DISEO DE LA ESCALA SALARIAL Y PROGRAMA DE INCENTIVOS DEL PERSONAL DEL REA ADMINISTRATIVA DEL HOSPITAL INFANTIL NAPOLEN FRANCO PAREJA

CRISTINA JIMENEZ DIAZ YAMIL MARRUGO TORRES

UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA CARTAGENA FACULTAD DE ADMINISTRACION DE NEGOCIOS CARTAGENA D.T y C 2004

DISEO DE LA ESCALA SALARIAL Y PROGRAMA DE INCENTIVOS DEL PERSONAL DEL REA ADMINISTRATIVA DEL HOSPITAL INFANTIL NAPOLEN FRANCO PAREJA

CRISTINA DEL CARMEN JIMENEZ DIAZ YAMIL EDUARDO MARRUGO TORRES

MONOGRAFIA

ANA PAULA LOZANO BURGOS TUTORA

UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA CARTAGENA FACULTAD DE ADMINISTRACION DE NEGOCIOS CARTAGENA D.T y C 2004

II

Firma del presidente del jurado

Firma del jurado

Firma del jurado

Cartagena, 25 de Octubre de 2004

III

AGRADECIMIENTOS

Sin duda este trabajo no fuera una realidad hoy, sin el apoyo de varias personas y entidades que de una forma u otra siempre mostraron el inters de

colaborarnos en todo los posible, como es el caso de los directivos y dems trabajadores del Hospital Infantil Napolen Franco Pareja, que aunque siempre estaban ocupados en sus asuntos laborales, atendernos. sacaban un poco de tiempo para

A nuestras familias que siempre estuvieron a nuestro lado dndonos apoyos en todo este largo proceso, a Alexander Cantillo, una persona que nos colabor mucho con la parte del desarrollo del trabajo, al igual que el profesor Hugo Lpez quien con sus conocimientos sobre el tema de estudios nos guo en las directrices exactas para llegar a un resultado definitivo y sin duda a la profesora Ana Paula Lozano, quien fue una persona importante en los aspectos

metodolgicos y el contacto para que realizramos esta investigacin en el Hospital. Pero sin duda a la persona ms importantes que le tenemos que

agradecer es a JESUS nuestro padre que siempre fue nuestro gua espiritual y el que nos proporcionada la fuerza interior para no desfallecer en todos los momentos mas difciles por lo que pasamos en el desarrollo esta de la investigacin, Muchas Gracias.

IV

TABLA DE CONTENIDO

Pag

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

19

1.1 ENUNCIADO

19

1.2 FORMULACION DEL PROBLEMA

20

1.2.1 Pregunta general

20

1.2.2 Preguntas especificas

20

V

2. JUSTIFICACION

22

3. OBJETIVOS

24

3.1 OBJETIVO GENERAL

24

3.2 OBJETIVO ESPECIFICO

24

4. MARCO REFERENCIAL

25

4.1 FUNDAMENTACION CONCEPTUAL

25

4.1.2 Escala salarial

25

4.1.3 Salario

25

VI

4.1.4 Conceptos que no constituyen salario

25

4.1.5 Movilidad del salario

26

4.1.6 Igualdad salarial

26

4.1.7 Proteccin del salario

26

4.1.8 Trminos usados por cdigo sustantivo

26

4.1.9 Administracin de salarios

29

4.2 Mtodo de escala salariales

30

VII

4.2.1 Mtodo de Jerarquizacin

30

4.2.2 Mtodo de clasificacin de cargos

34

4.2.3 Mtodo de comparacin de factores

35

4.2.4 Mtodo de evaluacin por puntos

35

4.3 PLANES DE INCENTIVOS SALARIALES

38

4.3.1 Incentivos para trabajadores por hora

38

4.3.2 Incentivos basados en el desafo

38

4.3.3 Bonos individuales

39

VIII

4.3.4 Incentivos a grupos

40

4.3.5 Incrementos por meritos

40

4.3.6 Incentivos por meritos profesionales

40

4.3.7 Incentivos para ejecutivos

40

4.3.8 Objetivos de participacin en utilidades

41

5. MARCO TEORICO

42

5.1 SALARIO

42

IX

5.1.2 Teora del salario justo

42

5.1.3 Teora de la oferta y la demanda

42

5.1.4 Teora de subsistencia

43

5.1.5 Teora del fondo de salario

44

5.1.6 Teora de Adam Smith

45

5.1.7 Teora de la productividad marginal

45

5.1.8 Teora de Henrry Ford

46

6. FUNDAMENTACION SITUACIONAL

52

X

7. FUNDAMENTACION HISTORICA Y CULTURAL

53

8. MARCO METODOLOGICO

55

8.1 TIPOS DE INVESTIGACION

55

9. HIPOTESIS

57

9.1 HIPOTESIS DE TRABAJO

57

9.2 HIPOTESIS NULA

57

9.3 VARIABLE

57

XI

9.3.1 Variables independientes

57

9.3.2 Variables dependientes

58

10. TIPO DE DISEO

61

10.1 UNIDAD DE ESTUDIO

61

10.2 UNIDAD DE OBSERVACION

61

10.3 POBLACION

62

10.3.1 Criterio de inclusin

62

10.3.2 Criterio de exclusin

62

XII

10.4 MUESTRA

63

10.5 FUENTES DE INFORMACION

63

10.5.1 Fuentes primarias

63

10.5.2 Fuentes secundarias

63

10.6 TECNICA DE RECOLECCION DE INFORMACION

63

11. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS

64

11.1 PRESUPUESTO

65

XIII

12. ANALISIS DEL MODELO DE LA ESCALA SALARIAL ACTUAL 12.1 VENTAJAS DE LA ESTRUCTURA SALARIAL 66 66

12.2 DESVENTAJAS DE LA ESTRUCTURA SALARIAL

66

13. APLICACIN DE LOS METODOS DE EVALUACION Y VALORACION DE CARGOS Y ESCALA SALARIALES 13.1 METODO DE JERARQUIZACION 69 69

13.2 METODO DE CLASIFICACION DE CARGOS

76

13.3 METODO DE COMPARACION DE FACTORES

80

13.4 METODO DE EVALUACION POR PUNTOS

86

XIV

13.4.1 Anlisis ocupacional

86

13.4.2 Seleccin, definicin y ponderacin de factores

86

13.4.3 Ponderacin de grados

88

13.4.4 Hoja maestra de valoracin

96

13.5 COMPARACION DE LOS RESULTADOS DE LOS DIFERENTES METODOS DE EVALUACION DE CARGOS 13.6 ELECCION DEL METODO OPTIMO A PROPONER 98 99

XV

14. VENTAJAS Y DESVENTAJAS QUE POSEE EL PROGRAMA DE INCENTIVOS ACTUAL 15. PLANTEAMIENTO DEL PROGRAMA DE INCENTIVOS 16. CONCLUSIONES 100 102 104

17. RECOMENDACIONES

107

BIBLIOGRAFIA

109

ANEXOS

110

XVI

LISTA DE CUADRO

Pg.

Cuadro 1. Comparaciones y ordenamientos de los mtodos bsicos De evaluacin de cargos. Cuadro 2. Servicios ofrecidos en consulta externa Cuadro 3. Tarifas de servicios ambulatorios Cuadro 4. Operalizacin de las variables Cuadro 5. Cronograma Cuadro 6. Tcnica de comparacin por pares Cuadro 7. Tcnica de comparacin por puntos Cuadro 8. Escala de salario por el mtodo de Jerarquizacin Cuadro 9. Escala del mtodo de clasificacin de cargos Cuadro 10. Jerarquizacin de los cargos claves de factores Cuadro 11. Salarios actuales de cargos claves Cuadro 12. Distribucin de valores Cuadro 13. Comparacin de factores Cuadro 14. Escala de valoracin Cuadro 15. Escala salarial por el mtodo de comparacin de factores Cuadro 16. Ponderacin de factores 37 52 53 59 64 70 72 74 77 80 81 82 82 83 84 87

XVII

Cuadro 17. Ponderacin de subfactores Cuadro 18. Hoja maestra de valoracin con la progresin aritmtica II Cuadro 19. Sumatoria de los puntos Cuadro 20. Resumen de la grafica de la escala salarial Cuadro 21. Ventajas y desventajas de los mtodos bsicos de Evaluacin de cargos Grafica1. Escala salarial

88 92 93 95

97 94

XVIII

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1 ENUNCIADO

El Hospital Infantil Napolen Franco Pareja es una institucin privada sin nimo de lucro que funciona en la ciudad de Cartagena D.T y C, tiene como objeto social prestar los servicios de la salud. En la actualidad se ve la necesidad de hacer un diseo de la escala salarial e incentivos porque los empleados del rea administrativa que tienen contratacin directa con el Hospital han venido bajando sus niveles de motivacin debido a la gran sobrecarga laboral y poca incentivacin que les brinda a estos. Adicional a ello los costos de mano de obra son bastante elevados y los ingresos percibidos por el hospital no alcanzan para cubrir toda la nomina que poseen.

El sindicato es otra de las fuerza que ejerce presin al momento de la toma de decisiones para el manejo de polticas salriales e incentivos del personal lo cual genera en algunos casos no hay unanimidad para optar la mejor medida para el buen funcionamiento de la organizacin.

La rotacin de la cartera es lenta puesto que algunos de sus principales clientes como el DADIS, DASALUD, MUTUAL, SALUCOOP, ENDIS, entre otros

demoran el pago a dicha institucin,

estos factores dan como resultado el

19

incumpliendo oportuno de la remuneracin de los empleados y en algunos casos no son directamente proporcionales a las jerarquas y funciones que ejercen algunos empleados, generando un mal clima laboral que disminuye los niveles de productividad.

1.2 FORMULACION DEL PROBLEMA

1.2.1

Pregunta General.

Cul es el diseo ptimo de escala salarial y

programa de incentivos de los empleados del rea administrativa del Hospital Infantil Napolen Franco Pareja?

1.2.2 Preguntas Especficas

1. Cules son las condiciones actuales en materia salarial del personal administrativo en el Hospital Infantil Napolen Franco Pareja?

2. Cul debe ser el diseo ptimo del Hospital Infantil Napolen Franco Pareja?

3. Cuales son las ventajas y desventajas del modelo de la escala salarial a proponer?

4. Cules son las condiciones actuales en materia de incentivos del

20

personal administrativo en el Hospital Infantil Napolen Franco Pareja?

5. Cul debe ser el programa ptimo de incentivos de esta institucin?

6. Cuales son las ventajas y desventajas del programa de incentivos a proponer?

21

2. JUSTIFICACION

Nuestra investigacin se identifica con la filosofa bonaventuriana y el P.E.B Proyecto Educativo Bonaventuriano puesto que el marco terico adquirido durante la carrera de administracin de negocios nos permite involucrarnos con la sociedad, dejando un aporte de conocimientos aplicado al rea de gestin de Recursos Humanos.

La Universidad de San Buenaventura por ser motor de la investigacin aplicada mejorar notablemente su prestigio, motivando a los futuros egresados a

desarrollar esa capacidad investigativo latente la cual servir como antecedente investigativo y muy buen material de consulta disponibles en el banco de datos con que la universidad cuenta hoy en da.

De otra parte muchas empresas e instituciones no se dedican a encuadrar un marco de polticas y normas justas, de respeto con el trabajador, desde el nivel directivo al nivel operativo o base. Las empresas e instituciones interesadas en funcionar, competir, desarrollarse y sobrevivir dentro de una armona laboral; deberan entender que el proceso de administrar salarios, tienen impacto y

constituyen la gestin humana. Adicionalmente los deseos de justicia equidad y transparencia ameritan el establecimiento de polticas claras para la asignacin y dedicacin de recursos. Por ello un estudio del anlisis a la escala salarial para el

22

mejoramiento del nivel de productividad del Hospital Infantil Napolen Franco Pareja reestructura aquellas estructuras salriales de manera justa. Adems lograr motivar a los empleados a mejorar su eficiencia mediante el diseo de salarios justos, equitativos y coherentes con las funciones desempeadas, as como el ofrecimiento de incentivos financieros y no financieros que lo lleven a ser ms productivos. Un diseo de una escala salarial bien estructurada se convierte en parte fundamental de la gestin humana.

En consecuencia, este estudio es importante para la institucin Hospital Infantil Napolen Franco Pareja, debido a que los costos de la mano de obra estn en balance con los resultados producidos. Si el empleador pretende atraer y mantener al personal altamente motivado y eficiente; los salarios y prestaciones tendrn que ser adecuados a las funciones y perfil del cargo, as como el nivel del desempeo del individuo. Cuando la estructura salarial de una empresa no es la adecuada fcilmente esta podr enfrentar problemas de baja moral, baja motivacin, baja productividad y por ende baja calidad con todas las

consecuencias asociadas que se traducen en el incremento de los costos.

23

3. OBJETIVOS

3.1 OBJETIVOS GENERAL

Disear y proponer una escala salarial y programa de incentivos de remuneracin y compensacin en el Hospital Infantil Napolen Franco Pareja a travs del estudio del mejor modelo y programa optimo.

3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

1. Determinar las ventajas y desventajas que posee la escala salarial actual para optimizar el modelo.

2. Plantear el modelo de la escala salarial optimo en el Hospital Infantil Napolen Franco Pareja para equilibrar los niveles de compensacin.

3. Determinar las ventajas y desventajas que posee el programa de incentivos actuales para optimizar ste.

4. Plantear un programa de incentivos optimo en el Hospital Infantil Napolen Franco Pareja para mejorara los niveles de satisfaccin laboral.

24

4. MARCO REFERENCIAL

4.1 FUNDAMENTACION CONCEPTUAL

4.1.2 Escala salarial. Son los modelos de sistemas que permiten determinar los salarios en funcin de sus jerarquas y funciones que desempean los individuos de una organizacin.

4.1.3 Salario. De acuerdo con el Cdigo Laboral Colombiano se entiende cmo salario la contraprestacin principal y directa que recibe el trabajador por sus servicios. (Articulo 127 y articulo 128 del Cdigo Sustantivo del Trabajo). El salario es un elemento esencial del contrato de trabajo, pues en este siempre debe haber un nimo de lucro por parte del trabajador.

4.1.4 Conceptos que no constituyen salarios.

Los medios de trabajo y todo las prestaciones

aquello que se recibe para prestar mejor el servicio, como

sociales y las indemnizaciones. Los pactos de exclusin salarial, que son acuerdos de las partes por escrito en los que se indica que ciertos beneficios no van a ser tenidos en cuenta para la liquidacin de acreencias laborales. Solo pueden versar sobre beneficios en especies o de pagos habituales.

25

4.1.5 Movilidad del salario.

Este concepto se refiere a mantener el poder

adquisitivo del salario. La idea consiste que se actualice constantemente, para lo cual se deberan reconocer ajustes automticos para mantenerlo actualizado. (IPC ndice de Precios del Consumidor)

4.1.6 Igualdad salarial. Esto se refiere a que una jornada igual, por el mismo servicio y con la misma eficiencia, se debe remunerar de igual manera, Articulo 13 de la Constitucin Poltica.

4.1.7 Proteccin al salario. Estn prohibidos los descuentos salvo que sean autorizados por la ley, por un juez o por el trabajador quien debe suscribir tal condicin. Los descuentos autorizados por la ley son las cotizaciones a la seguridad social, las multas que se le impongan al trabajador, siempre y cuando no excedan el 5% del salario de un da, por retardo en el horario de trabajo. (Articulo 149 y 150 del Cdigo Sustantivo del Trabajo)

4.1.8 Trminos usados por el cdigo sustantivo del trabajo

Jornal. Es el salario estipulado por das (Articulo 133 del cdigo sustantivo del trabajo)

Sueldo. Es el salario estipulado por periodos mayores a un da. (Articulo 133

26

del cdigo sustantivo laboral)

Salarios cados. Es la denominacin que le ha dado la doctrina y la jurisprudencia a la indemnizacin moratoria que surge por la falta de pago a la terminacin del contrato, de los salarios y prestaciones adeudadas al

trabajador, salvo las retenciones autorizadas por la ley y los convenios entre las partes. Esta indemnizacin equivale a un da de salario por da de retardo.

A destajo o por obra. Por la forma de retribuir el servicio en que la medida no es el tiempo sino la cantidad de obra realizada en la jornada.

Por tiempo. Teniendo en cuenta una jornada de trabajo se le retribuye por el periodo del tiempo que labora.

Clases de Salario. En dinero: pago en cualquier moneda nacional o extranjera, para esta ultima se tiene que tener en cuenta el tipo de cambio oficial al da que se debe hacer el pago (Art. 133 del cdigo sustantivo se trabajo).

En especie: es remuneracin en bienes o servicios, son beneficios. Existe un lmite pues si se devenga el salario mnimo, el salario en especie no podr exceder el 30% del mismo y en los dems casos no se puede superar el 50% de

27

la totalidad del salario (Art. 133 del cdigo sustantivo del trabajo).

Fijo o variable. Fijo: es la remuneracin que se pacta en consideracin a la unidad de tiempo. Variable: es el que se pacta en consideracin a la unidad de obra. Por ejemplo un porcentaje a las ventas.

Ordinario y extraordinario. Ordinario: es la remuneracin que recibe el trabajador como retribucin de su jornada ordinaria. Extraordinario: es aquel que retribuye la jornada extraordinaria como las horas extras y el trabajo en los domingos y festivos.

Integral. Nace como un acuerdo entre las partes. Es la remuneracin que incluye todas las prestaciones sociales. Es un pago mensual y debe constar por escrito. Se compone de una parte bsica equivalente a diez o ms salarios mnimos ms una parte de prestaciones sociales correspondientes a la empresa, que no podr ser inferior al 30% de la parte bsica, esto es el setenta por ciento del total que conforma el salario integral. (Articulo 143 del Cdigo Laboral Colombiano)

Real. Hace referencia al poder adquisitivo de los salarios de un trabajador,

28

cuantos bienes y servicios puede adquirir.

Nominal. Es el salario inscrito en el contrato laboral que no coincide con el real. En otras palabras, que su poder adquisitivo no es constante sino que se ve disminuido o aumentado segn la variacin del costo de vida.

Mnimo. Cantidad fija que se paga, debido a una negociacin colectiva o bien a una ley gubernamental, y que refleja el salario mas bajo que se pude pagar las distintas categoras profesionales. (Articulo 145 del Cdigo Laboral Colombiano)

Viticos. Es la retribucin que se recibe cuando se presta el servicio en un lugar diferente de la sede. La parte de estos que se destina al alojamiento, pago de hospedaje y manutencin se considera salario, siempre y cuando, sean habituales, en cambio los viticos que se reciben por transporte o

gastos de representacin nunca se considera como salarios.

4.1.9 Administracin de salarios.

Como parte fundamental de la Gestin

Humana en las organizaciones, ha cobrado gran importancia no solo para la empresa sino para los empleados, e indirectamente para el cliente. La

29

administracin de salarios es importante para la organizacin, debido a que los costos de mano de obra dentro del total de los costos son los mas altos en la elaboracin de un producto o servicio. Para ser competitiva, una empresa necesita mantener la mano de obra en balance con los resultados producidos. 4.2 MTODOS DE ESCALA SALARIALES

4.2.1 Mtodo de Jerarquizacin. Tambin llamado mtodo de ranking es el mas sencillo y se aplica para evaluar y clasificar los cargos en empresas pequeas o en arreas de las mismas cuando los puestos a evaluar no son mas de ocho o diez cargos. En este mtodo los cargos se ordenan por su importancia con el fin de determinar el valor econmico de ellos. Para el ordenamiento de cargos, el

mtodo se basa en las descripciones actualizadas y se compara cada cargo con todos los dems para determinar su importancia relativa. En la determinacin de la importancia del cargo, el evaluador tiene en mente factores tales como grado de dificultad o la responsabilidad implcita en el mismo. La Jerarquizacin es llevada a cabo por el gerente o por un comit bajo la supervisin de un ejecutivo, con la colaboracin de supervisores y jefes de departamento. El ordenamiento de acuerdo con la importancia de los cargos, ser hecho por cada uno de los

miembros del comit basndose como ya se ha mencionado en las descripciones de cada uno de los cargos y teniendo en mente algunos factores que faciliten una Jerarquizacin lgica y coherente de acuerdo con las labores y especificaciones implcitas en el cargo.

30

Tcnicas de comparacin de pares.

Con el fin de de facilitar la

comparacin de cada cargo con todos los dems y con el fin de establecer la importancia, se construye un cuadro de doble entrada el cual ser

diligenciado por cada uno de los evaluadores. Cuando el comit ha decidido emplear la tcnica de comparacin por pares se deber calcular el nmero de comparaciones de acuerdo al nmero de cargos ya que en la medida que estos se incrementan las comparaciones se incrementaran en forma rpida lo cual dificulta hacer un ordenamiento lgico. La formula para determinar el nmero de comparaciones es: Numero de comparaciones = n (n-1) 2 Una vez que en cada una de las reas se han jerarquizado los cargos, el comit integrar las diferentes jerarquizaciones para obtener un ranking global para la empresa y proceder entonces a asignar los salarios mediante el establecimiento de una razn de progresin utilizando la siguiente formula: r = Salario mayor - Salario menor n -1 Salario mayor: salario mximo (en unidades monetarias) de los cargos analizados. Salario menor: salario mnimo (en unidades monetarias) de los cargos analizados.

31

n :numero de cargos. Cabe destacar que el mtodo supone que tanto el salario mayor como el menor debern ser considerados como justos tanto por parte de la empresa como por parte del empleado. Ejemplo: Si el nmero de comparaciones es 8, el nmero de comparaciones ser: Numero de comparaciones = 8 (8-1) = 56 = 28 comparaciones. 2 2

Si el nmero de cargos es 15, el nmero de comparaciones ser: Numero de comparaciones = 15 (15-1) = 210 = 105 comparaciones. 2 2

Una vez que cada una de las reas se ha jerarquizado los cargos, el comit integrara las diferentes jerarquizaciones para obtener un ranking global para la empresa y proceder entonces a asignar los salarios mediante el establecimiento de una razn de progresin. (Anexo A)

Tcnica de comparacin por puntos. Al igual que la tcnica por pares esta tcnica se compara cada trabajo sistemticamente con todos los dems pero

32

en lugar de hacer solo una comparacin global (es decir si un trabajo es mas o menos importante que otro), se asignan puntos de diferencia entre cada uno de los trabajos de acuerdo al buen juicio del evaluador.

Ilustrando lo anterior con un ejemplo, tomamos como base el mismo cuadro diseado para la tcnica anterior. As al comparar los trabajos de Kardista y Digitador podemos asumir que el cargo de Digitador vale 2 puntos ms que el cargo de Kardista; que el cargo de Secretaria, vale 3 puntos ms que el cargo de Digitador. De igual manera se procede para hacer la comparacin de los dems trabajos. En la siguiente tabla se ilustra el procedimiento seguido y los resultados obtenidos una ve realizada todas las comparaciones. (Anexo B).

Elaboracin de la escala de salarios. Para estructurar la escala de salarios en el sistema de Jerarquizacin, se debe determinar en primer lugar si los salarios actuales mnimos y mximos, son apropiados al nivel que la compaa quiere pagar. Si son adecuados y se considera que la diferencia de importancia relativa entre un trabajo cualquiera y el siguiente son iguales, esta diferencia se determina restando del salario mayor el salario menor y dividendo el resultado por el nmero de trabajos menos uno.

Suponiendo que el mayor sueldo sea de $2000000 y el menor de $300000, el

33

nmero de cargos son seis (6); aplicando la formula tendremos: Factor = $2000000 - $300000 = $340000 (6 1) Luego se colocan en su orden en la escala de salarios. (Anexo C)

4.2.2 Mtodos de clasificacin de cargos. Tambin conocido como el mtodo de Jerarquizacin, fue desarrollado a comienzos de la dcada de 1.920 por el Boreal of personnel Research en el cornegie institute of techology. Ha sido utilizado principalmente por instituciones gubernamentales que han introducido la carrera administrativa (escalafn) y por algunas entidades del sector privado, como las educativas. Este mtodo parte de la suposicin de que un nmero de cargos puede ser clasificado en un determinado nmero de clases, grados o grupos, sobre la base de algunos denominados comunes presentes en todos ellos. Entre los denominadores comunes que con ms frecuencia son utilizados estn los niveles de responsabilidad, habilidades, conocimientos y deberes las clases o grados de cargos se clasifican en orden de importancia de acuerdo con estos denominadores o factores para poder entonces establecer el valor relativo de cada cargo en relacin a los dems dentro de cada grado o cargo. En Colombia se tiene en cuneta el salario mnimo legal vigente que en este ao este $ 358000 para determinar la base mensual en intervalos

34

Como ejemplo de estas clasificaciones algunas empresas han clasificado sus cargos as: Clase administrativa. Clase ejecutiva. Profesional. Semi ejecutiva. Calificados. No calificados.

4.2.3 Mtodo de comparacin de factores. La teora de este mtodo se basa en la suposicin de que todos los cargos se pueden analizar y comparar sobre las siguientes cinco factores: Requisitos de habilidad intelectual. Requisitos de habilidad (experiencia). Requisitos fsicos. Responsabilidad. Condiciones de trabajo.

Por lo tanto todos los cargos son comparados y ordenados de acuerdo con cada uno de los factores antes mencionados con el fin de asignar valores monetarios de acuerdo al orden de cada factor.

35

4.2.4

Mtodo de evaluacin por puntos.

Tambin llamado mtodo de

puntuacin o sistema de valoracin por puntos y consiste en desarrollar:

Anlisis ocupacional. Manual de funciones. Manual de valoracin de cargos. Hoja maestra de valoracin de cargos. Asignacin de puntos a los cargos. Diagrama de dispersin. Ajuste parablico de los salarios por el mtodo de mnimos cuadrados. Rangos porcentuales. Anlisis de desviaciones. Conclusiones y recomendaciones.

36

37

Cuadro 1. Comparaciones y ordenamientos de los mtodos bsicos de evaluacin de cargos

38

METODOS CUALITATIVOS Jerarquizacin Clasificacin de CargosEn estos mtodos cualitativos el anlisis que se hace en cada uno de los cargos, se expresa de una forma descriptiva de sus labores o funciones, responsabilidades, grado de dificultad y las exigencias requeridas para que un individuo pueda ocupar eficientemente su cargo en una organizacin.

METODOS CUANTITATIVOS Comparacin de Evaluacin por Puntos FactoresEn estos mtodos cuantitativos el anlisis que se hace en cada uno de los cargos, se expresa de una forma narrativa de las obligaciones y calificaciones. Basados en esto, los cargos se descomponen en factores, los cuales marcan las pautas para desempear eficientemente una labor como; la experiencia requerida y entrenamiento que debe tener un empleado, el esfuerzo fsico que se afronta, la responsabilidad del cargo y las condiciones ambientales del lugar de trabajo.

METODO PARA CARGOS RELACIONADOSLa Jerarquizacin de los cargos se puede basar con el grado de dificultad o valor para la empresa, tambin por el grado de responsabilidad por funciones, tareas y algunas exigencias que pida el cargo. Los niveles de grados algunas veces se definen despus que los cargos han sido ordenados. En cuanto a la localizacin de los cargos se encuentran en niveles o grados los cuales son definidos antes de la evaluacin.

METODO PARA CARGOS RELACIONADOSLos cargos son relacionados entre si por una serie de factores, estos factores escogidos bajo apreciaciones personales son utilizados fundamentalmente para todos los cargo del hospital y su aplicacin es universal. Los valores en puntos despus del anlisis hecho a cada cargo clave dentro de la nomina del hospital. La relacin de los cargos es analizada en base a factores. Con un restringido nmero de factores especficos se relacionan para ser aplicados a un nmero de tipos de cargos. El valor puntual es predeterminado antes del anlisis de cargos y se decide arbitrariamente.

4.3

PLANES DE INCENTIVOS SALARIALES

El propsito fundamental de los incentivos salriales a travs de la historia ha sido, recompensar a los empleados con una remuneracin adicional, por encima del ritmo bsico del esfuerzo y de la destreza normal para la produccin de bienes y servicios. Igualmente un plan de incentivos procura estimular a un mejor desempeo individual sin tener en cuenta la antigedad o las horas laboradas.

39

4.3.1 Incentivos para trabajadores por hora.

Para efectuar el clculo de

incentivos horarios, simplemente te mide la cantidad producida por hora para luego compararla con el estndar de desempeo para la misma unidad de tiempo y determinar entonces la productividad del trabajador. Conociendo esta, la empresa determinar el valor adicional a la remuneracin bsica de acuerdo o comparando siempre el resultado logrado en una unidad de tiempo contra el estndar esperado en la misma unidad.

4.3.2

Incentivos basados en el desafo. Este es un programa de incentivos bajo el cual los trabajadores reciben una compensacin por cada unidad producida. La cantidad producida durante un periodo de tiempo (hora- daturno- semana) es lo que determina el salario base del trabajador.

Cuando este en su produccin supera el estndar normal, recibe un incremento mayor o un mayor pago por su trabajo que lo reciben quienes no superan el estndar establecido. El sistema de pago a destajo es mucho ms fcil de implantar y medir en unidades empresariales en donde sea sencillo medir la unidad de produccin y es poco apropiado en aquellas operaciones que superan el estndar establecido.

4.3.3 Bonos individuales. El bono es un pago compensatorio y complementario del salario base. El bono se reconoce cuando el trabajador realiza un mayor

40

esfuerzo pero conservando la seguridad de su salario bsico y se concede no solo por mayor produccin sino que tambin se puede calcular con base en la reduccin de costos o a la mejora de la calidad o en criterios de desempeo establecidos por la empresa.

A manera de ejemplo para calcular el bono, se procede as: Numero de horas trabajadas = 8 Salario por hora Bono por unidad Produccin durante 8 horas Salario normal Salario mas bono = $1700 = $20 =100 = 8* $1700 = $13600 = (8 * 1700) + (100*$20)=$15600

4.3.4 Incentivos a grupos. En este sistema todos los miembros del equipo reciben un pago adicional se superan los estndares de produccin y se utiliza cuando la produccin se automatiza y el trabajo en equipo es mas importante que el trabajo individual.

4.3.5 Incrementos Por Meritos. aumentos por merito,

Los programas de incentivos salriales o

han sido muy utilizados para personal en cargos

administrativos, de ventas y profesionales. Est muy relacionado con el desempeo del empleado. Si este percibe que adicional a la paga normal esta

41

recibiendo un incremento extra por los meritos que la empresa reconoce en su desempeo, esto lo motivar a buscar siempre unos mejores resultados. Para que un programa de esta naturaleza tenga xito, deber basarse en criterios muy objetivos de parte de aquellos superiores que son los que fijan los parmetros de medicin y estimacin de los meritos.

4.3.6 Incentivos por meritos a profesionales.

Ingenieros, cientficos y

profesionales de otras disciplinas tambin pueden ser motivados con incentivos por los meritos en sus funciones asimilndolos a empleados con funciones administrativas. Las organizaciones tambin disean curvas de madurez para profesionales donde el nivel de salario se basa en la experiencia y el desempeo.

4.3.7

Incentivos para ejecutivos.

Es indudable que los niveles ejecutivos

tambin desean tener incentivos por los meritos en el manejo de la organizacin. Nadie ms que ellos llevan el peso y la responsabilidad por el logro de los resultados en el corto plazo y largo plazo. Por esto los bonos ejecutivos como parte de la compensacin salarial debe tener los siguientes componentes:

1. salario bsico. 2. incentivos a corto y largo plazo. 3. bono ejecutivo.

42

Entre los bonos e incentivos a largo plazo estn entre otros: la adquisicin de acciones, acciones restringidas, efectivo limitado, unidades de desempeo, accione de desempeo, dividendos, participacin del capital, derecho de valoracin de acciones.

4.3.8 Incentivos de participacin en utilidades.

Estos programas de

compensacin estn dirigidos para que tanto las empresas como sus empleados compartan las utilidades financieras de acuerdo con formula y parmetros fijados por las partes y que se traducen en una mejor productividad, eficiencia y calidad.

5. MARCO TEORICO

5.1 SALARIO

De acuerdo con el Cdigo Sustantivo del Trabajo se entiende cmo salario la contraprestacin principal y directa que recibe el trabajador por sus servicios. (Articulo 127 y articulo 128 del Cdigo Sustantivo del Trabajo). El salario es un

43

elemento esencial del contrato de trabajo, pues en este siempre debe haber un nimo de lucro por parte del trabajador.

5.1.2 Teora del salario justo. Su autor el filosofo italiano Santo Toms de Aquino, denota la importancia de las consideraciones de orden moral y la

influencia de la costumbre. Para Santo Tomas de Aquino, el salario justo era aquel que le permitira al trabajador una vida ms adecuada a su posicin social. Esta teora es una visin formativa, es decir, marca cual debe ser el nivel salarial, y no una visin positiva que se define por reflejar el valor real de lo salarios.

5.1.3

Teora de la oferta y la demanda.

La oferta y la demanda, son los

instrumentos fundamentales para la determinacin de los precios de los productos, llmese bienes o servicios. Cuando la oferta de productos es mayor que la demanda, los precios deben ser disminuidos para estimular las ventas de los mismos. Cuando la demanda de productos es superior a la oferta, la presin de los compradores determina que la tendencia en el precio de los bienes o servicios se incremente.

Teniendo en cuenta los anteriores fundamentos, considerando que el trabajador presta o vende un servicio a la organizacin que lo contrata, el precio de dichos servicios guarda una relacin tal que permite afirmar que a medida que la oferta de mano de obra se incrementa, los precios de los salarios pagados por la labor

44

tendern a ser ms bajos y cuando la oferta de puestos de trabajo es mayor que la demanda, los salarios tendern a ser mayores.

5.1.4 Teora de la subsistencia. Denominada teora del salario natural fue expuesta por el economista David Ricardo (1772 - 1823); estableci varias teoras basadas en sus estudios sobre la distribucin de la riqueza a largo plazo y sustent su teora acerca de los salarios en la teora de la Oferta y la Demanda antes expuesta y en el principio de Malthus segn el cual mientras el incremento de los recursos econmicos de las naciones aumenta en progresin aritmtica (ritmo muy lento), la poblacin crece en progresin geomtrica (ritmo muy rpido).

La teora de Ricardo sobre el Valor del Trabajo que influy en el pensamiento de Karl Mark, afirma que los salarios dependen del precio de los alimentos que a su vez dependen de los costos de produccin, los cuales dependen de la cantidad de trabajo necesario para producir loa alimentos.

En otras palabras, el trabajo es el principal determinante del valor de los bienes producidos. En esta teora tambin denominada teora de la subsistencia, el trabajador tan solo tendr derecho a ganar por su trabajo aquello que natural y estrictamente necesite subsistir, ya que si gana menos perecera de hambre y si gana ms vendra un crecimiento de las familias y de la poblacin trabajadora trayendo como consecuencia un incremento de la mano de obra, lo cual se

45

traduce en un decrecimiento de los salarios (valor del trabajo).

5.1.5 Teora del fondo de salarios. Esta teora fue expuesta por el economista ingls Stuart Mill. Tiene su fundamento en la cantidad de poblacin presente y disponible en un mercado laboral as como la cantidad de poblacin presente y disponible en un mercado laboral as como la cantidad o monto del capital disponible para compra de mano de obra.

Si hay incremento en el monto del capital, la tarifa de salarios aumentar y bajar con la disminucin del mismo si no se disminuye el nmero de trabajadores. En forma anloga si el monto del capital destinado para compra de mano de obra permanece constante y el nmero de trabajadores aumenta, la tarifa de los salarios ser o tender a la baja.

5.1.6 Teora de Adam Smith. Adam Smith (1723-1790) en su tratado de Una investigacin Sobre la Naturaleza y Causa de la Riqueza de las Naciones, constituye el primer intento de analizar los determinantes del capital y el desarrollo histrico de la industria y el comercio entre los pases europeos, lo que permiti crear la base de la moderna ciencia econmica o economa.

5.1.7 Teora de la productividad marginal. Suplant a la teora del Fondo de Salarios de Stuart Mill e intent en esencia determinar la influencia de la oferta y

46

demanda del trabajo. La teora fue desarrollada por el economista ingles John Bates Clark quien sostena que los salarios tienden a estabilizarse en torno a un punto de equilibrio donde el empresario obtiene beneficios al contratar al ltimo trabajador que busca empleo a ese nivel de sueldos. Este sera el trabajar marginal. La teora tambin sostiene que todo factor de produccin (tierra, capital, trabajo y tecnologa) es objeto de demanda, de acuerdo con su productividad fsica marginal y por lo tanto, el trabajador en condiciones de

competencia perfecta, la comunidad la paga una retribucin equivalente al valor que agrega por su contribucin al producto.

La productividad marginal fsica que interesa, debe entenderse como el incremento en las unidades de produccin creadas por el empleo de un trabajador adicional (marginal). En esta teora de la productividad marginal, el salario se obtiene multiplicando la produccin marginal fsica del factor trabajo por el precio del artculo producido. 5.1.8 Teora de Henry Ford. Desarroll la teora denominada Teora de los Salarios Altos expuesta en 1915. En 1913 introdujo la tcnica de la cadena de montaje y empez a utilizar piezas intercambiables para los carros. Esta tcnica aument de tal manera la productividad redund en una reduccin del trabajo mensual en su fabrica entre el 40% y el 60%, debido sobre todo a la monotona de la cadena de montaje y a los repetidos aumentos de las cuotas de produccin asignadas a los trabajadores. Ford super esta dificultad duplicando el salario promedio de la industria, pasando de pagar US$ 2.50 a US$ 5 al da. El resultado

47

neto fue una creciente estabilidad en su fbrica y una reduccin importante de los costos.

La teora Ford se basa en la creencia de que los salarios altos conllevan a una mayor capacidad de consumo, mayor capacidad de consumo y por lo tanto a una mayor demanda. En la medida que la productividad se hace mayor y esto va acompaado de mayores salarios, la capacidad de consumo se incrementa generando una mayor demanda y por lo tanto un mayor consumo, mayor produccin, menores precios y mayores ventas, con el consecuente crecimiento de las utilidades para nuevas inversiones en tecnologa que resultaran en una mayor productividad.

Esta teora tiene aun cierta validez ya que si los salarios

incrementan la

productividad, el salario se convierte en el factor para mantener el crecimiento de las empresas y de los pases.

6. FUNDAMENTACION SITUACIONAL

El Hospital Infantil Napolen Franco Pareja ha funcionado en la ciudad de Cartagena desde diciembre de 1947 como un programa de lactancia de nios de escasos recursos de la ciudad. Con el pasar del tiempo aument su capacidad instalada as como sus pacientes y personal cientfico para brindar un mejor servicio a la comunidad.

48

En la actualidad, el Hospital Infantil Napolen Franco Pareja no pasa por sus mejores momentos debido a la situacin econmica y social que afronta el pas y la crisis hospitalaria del departamento de bolvar.

Por otra parte, algunas empresas con las que contrata el hospital como el DADIS, DASALUD, MUTUAL, SALUCOOP, ENDIS entre otras no pagan oportunamente sus deudas por la prestacin de servicios de la salud y el hospital se ve obligado a dejar de atender a los pacientes ya que carecen de recursos para cubrir sus obligaciones primordiales, como es la nomina de los trabajadores de institucin que las mayora de las veces se retrasa y es inequitativo. Esta situacin ha creado a los trabajadores una insatisfaccin laboral bajando los niveles de motivacin y un clima y ambiente estresante que disminuye la productividad de los funcionarios.

7. FUNDAMENTACION HISTORICA Y CULTURAL

En el mes de Diciembre de 1947, el Hospital Infantil surge como un programa de lactancia para nios de escasos recursos, por iniciativa de los dotores Napolen Franco Pareja, Paul Johns Y Carlos Escalln; se transforma en hogar infantil, con la ayuda de doa Josefina Arajo de Sicard, quien consigue con don

Dionisio Vlez y las familias Segrera y Tous, el lote donde hoy funciona esta

49

institucin. Con el apoyo de las loteras y la Gobernacin de Bolvar, se elabor el proyecto inicial de la obra por el ingeniero Luis Montenegro, culminando con el apoyo de don Roberto Cavalier y el Gobierno Nacional. Al termino de las Hermanas Terciarias Capuchinas que hoy continan en la institucin.

El Club Rotario realiza la donacin de la dotacin inicial, y comienza el servicio con 12 nios y 3 profesionales. Hoy en da el hospital cuenta con un excelente cuerpo de personal asistencial conformado por los mejores especialistas de Cartagena, un equipo de enfermeras y auxiliares reconocido como de la mas alta calidad y un personal administrativo dispuesto a atender y mantener la filosofa del doctor Franco Pareja, con una visin futurista que permita su permanencia al servicio de la comunidad.

Hoy el Hospital Infantil es una IPS privada, acogindose a los parmetros de la ley 100 de 1993, financindose por la venta de servicios accesibles con la mejor calidad, es su aporte a la justicia social, base de la convivencia pacifica.

Visin. Ser lder en la prestacin de servicios de la salud a la poblacin infantil, con equipo humano eficiente, con la tecnologa apropiada, de

manera gil, oportuna y pensando siempre que cada nio es un milagro de

50

Dios.

Misin. Fomentar y preservar la salud de la poblacin infantil de Cartagena y del departamento de Bolvar, bajo principios humansticos de universalidad, integridad, eficiencia y equidad. Adems el Hospital Infantil Napolen Franco Pareja rige sus jerarquas basado en un organigrama. (Anexo D)

El Hospital Infantil Napolen Franco Pareja es una fundacin sin animo de lucro donde todos pagan o pagan por ellos, unos mas, unos menos, pero todos reciben por igual un servicio con calidad.

Servicios. Urgencias: atencin peditrica las 24 horas, y salas de observacin.

Hospitalizacin: la casa del Nio cuenta con 118 camas distribuidas en las salas Medicas, Quemados, Neonatos, Quirrgica, Neumologa. Se dar al servicio una nueva sala de insectologa, con rea especial para casos aislados.

Ciruga 24 horas: el Hospital Infantil Napolen Franco Pareja cuenta con dos quirfanos equipados y en funcionamiento las 24 horas.

Consulta externa: consultas diarias de Pediatra y programadas en todas las

51

subespecialidades.

Apoyo Diagnostico: servicio de laboratorio especializado y radiologa, montaje y lectura de exmenes de laboratorio, toma de placas en el departamento de radiologa.

Apoyo Teraputico: consultas de terapia fsica y respiratoria, nutricin, fonoaudiologa, educacin especial.

Servicios Anexos: biblioteca especializada, recreacin y educacin para nios hospitalizados, cafetera y farmacia.

Proyectos Inmediatos Unidad de Capacitacin: Realizacin de cursos tutrales dirigidos a mdicos generales que deseen actualizarse en campos especficos de la Pediatra.

Ampliacin de convenios docentes - asistenciales a las diferentes universidades de la Costa Atlntica para sus alumnos de pre y post grado en el rea de la salud, para que reciban formacin como internos y/o residentes en Pediatra, Ciruga Anestesia, entre otras.

Cursos de promocin y prevencin destinados a la comunidad en general,

52

madres comunitarias,

hogares infantiles,

en coordinacin con la ARS Y las

secretarias de salud distrital y/o departamental.

Cuadro 2. Servicios ofrecidos en consulta externa Especialidad Pediatra Mdicos Cristbal Pjaro Ariel Florez Leslie Cortez

53

Leda Fernandez Ciruga Gral. Pediatra Luis Montero Mario Jaimes Ortopedia Carlos Viana Fabio Ricaute Sergio Hoyos Cardiologa Julian Roca Feliciano Carmona Neurologa Peditrica Daniel Castao Ma. Fernanda Lengua Neurociruga Peditrica Leomaredo Domnguez Otorrinolaringologa Roberto Malo Neumologa Peditrica Fabio Anaya Jose Escamilla Hematologa Jaime Trucco Lemaitre Oftalmologa Peditrica Ma. Del Pilar Marquez Urologa Peditrica Jorge Gonzales Anestesiologa Walberto Sarmiento Ivan Curi Edilbert Simanca Gastroenterologa Peditrica Rodrigo de Viveros Dermatologa Erick Alvarez Ciruga Maxilofacial Oswaldo Cantillo Nefrologa Peditrica Emil Julio Fuente: Hospital Infantil Napolen Franco Pareja.

Cuadro3. Tarifas de servicios ambulatorios ao 2004 Servicio Consulta externa especializada Consulta urgencias Sala de observacin uregencias II Nivel Valor Unitario $19.100 $21.800 $31.400

54

Valoracin Inicial por especialista Atencin diaria intrahospitalaria por especialista Interconsulta especializada Nebulizaciones Curaciones Derecho sala de curacion Consulta prequirurgica Consulta preanestesica Terapia fisica Terapia respiratoria Test de alergia Punci Puncion lumbar Puncion pleural Quimioterapia Monoquimioterapia Poliquimioterapia Drenaje de acceso simple Terapia del lenguaje Terapia Ocupacional Estimulacion temprana Valoracin psicologo Consulta trabajo social Sesion de nutricion Inmovilizacin de miembros Derecho sala de yesos Cambio de yeso Sutura Lavado gastricos Lavado de oido Derecho a sala de sutura Estancia por da Estancia por da III nivel Sala especial eco cardiologa Electrocardiograma Intubacin oreotracial Oximetria de pulso Dilatacin uretral Extraccin de cuerpo extrao (nariz /odo) Curacin de nariz o senos paranasales Fuente: Hospital Infantil Napolen Franco Pareja.

$16.200 $20.744 $21.000 $5.500 $20.900 $7.850 $16.400 $16400 $8.500 $8.500 $143.300 $20.200 $33.800 $11.500 $125.100 $210.800 $22.500 $8.500 $8.500 $8.500 $9000 $6900 $9.640 $20.900 $25.700 $31.000 $6.250 $11.276 $9.300 $18.100 $64.500 $91.400 $112.300 $228.300 $18.100 $46.450 $13.240 $22.532 $22.532 $9.300 $63.750

55

8. MARCO METODOLOGICO

8.1 TIPOS DE INVESTIGACIN

56

El estudio del Diseo de Escala Salarial y Programa de Incentivos pasa por las siguientes fases investigativas:

Exploratoria: se va a indagar acerca de un tema en el cual no han realizado investigaciones anteriores pero la situacin actual nos permitir

familiarizarnos con el fin de definir

los eventos de estudio para encontrar

mejores herramientas e instrumentos que nos permitan tener un conocimiento del estudio.

Descriptiva: Porque vamos a exponer el diseo de una escala salarial e incentivos, detallando sus caractersticas y adems trabajando con varios eventos de estudio.

Comparativa: Pues se va a comparar el comportamiento de los grupos de trabajadores con las funciones que ellos desempean; los cuales permitirn comparar los factores intervinientes que priman para encontrar semejanzas y diferencias entre ellos.

Explicativa: porque se van a explicar las posibles relacin causa-efecto para

57

intentar descubrir leyes y principios en la definicin del diseo de la escala salarial y programa de incentivos.

Proyectiva: la investigacin del diseo de escala salarial y programa de incentivos clasifica como proyectiva porque intentamos proponer soluciones mediante la aplicacin de mtodos de anlisis y diseo de salarios e lo cual implica describir,

incentivos partir de un proceso investigativo, explicar y proponer alternativas de cambio.

58

9. HIPOTESIS

9.1 HIPOTESIS DE TRABAJO

Las caractersticas actuales de de la estructura salarial e incentivos permitirn definir el modelo optimo de escala salarial e incentivos a aplicar en el Hospital Infantil Napolen Franco Pareja.

9.2 HIPOTESIS NULA

Las caractersticas actuales de la estructura salarial e incentivos no permitirn definir el modelo ptimo de escala salarial e incentivos a aplicar en el Hospital Infantil Napolen Franco Pareja.

9.3. VARIABLES

9.3.1 Variables independientes. V1 Escala salarial. Son los modelos de sistemas que permiten determinar los salarios en funcin de sus jerarquas y funciones que desempean los individuos de una organizacin.

59

V2 Programa de incentivos. Son las actividades que van encaminadas a recompensar a los empleados como una remuneracin adicional por encima del ritmo bsico de esfuerzo de la destreza normal para la produccin de bienes y servicios adems los incentivos procuran estimular un mejor desempeo individual sin tener en cuenta la antigedad laboradas. o las horas

9.3.2 Variables Dependientes

v3 Modelo ptimo de escala salarial.

Es el mejor esquema terico

generalmente en forma matemtica, de un sistema o una realidad compleja, que se elabora para facilitar su comprensin y el estudio de su comportamiento.

V4 Modelo Optimo De Programa De Incentivos.

Son las mejores

actividades programadas a recompensar y remunerar a los empleados por encima del ritmo bsico de sus esfuerzos y destreza normal para la produccin de bienes y servicios.

60

Cuadro 4. Operalizacin de las variables

VARIABLES V1 ESCALA SALARIAL

DEFINICION CONCEPTUAL Son los modelos de sistemas que permiten determinar los salarios en funcin de sus jerarquas y funciones que desempean los individuos de una organizacin.

SUBVARIABLES Modelos o mtodos de Escala.

DEFINICION CONCEPTUAL Son los diferentes modelos que se utilizan para clasificar, valorar. Comparar, estructurar sistemticamente los cargos de una organizacin para equilibrar los salarios directamente proporcionales a sus funciones.

DIMENSIONES 1. Mtodo de Jerarquizacin.

INDICADORES 1.1 Tcnica de comparacin por pares. 1.2 Tcnica de comparacin por puntos. 1.3 elaboracin de la escala de salarios 2.1 Orden de Clases Funcionales. 2.2 Rangos Salariales. 3.1 Valores Monetarios de los Factores. 3.2 Escala de Valoracin. 4.1Valorizacin de Grados por Puntos. 4.2 Salarios por Puntos.

FUENTES Direccin del Hospital. Depto de RRHH del HINFP Literatura especializada de RRHH. Expertos, empleados Encuestas y cuestionarios

2. Mtodo de clasificacin de cargos. 3. Mtodo de comparacin por factores. 4. Mtodos de evaluacin por puntos.

V2 PROGRAMAS DE INCENTIVOS

Son las actividades que estn encaminadas a recompensar a los empleados

Clases de incentivos

Son los diferentes incentivos que hay para recompensar y motivar a los trabajadores

1. Incentivo por merito.

1.1 Estndar de desempeo. 1.2 Incremento del salario por merito 2.1 Bonos a Ejecutivos

2. Incentivos para ejecutivos.

2.2 Participaciones de los Ejecutivos en la Adquisicin de Acciones.

Direccin del Hospital. Depto de RRHH del HINFP Literatura especializada de RRHH. Expertos, empleados Encuestas y cuestionarios

61

V3 MODELO OPTIMO DE LA ESCALA SALARIAL.

Es el mejor esquema terico generalmente en forma matemtica, de un sistema o una realidad compleja, que se elabora para facilitar su comprensin y el estudio de su comportamiento

No aplica

No aplica

Eficiencia

1. Optimizacin de recursos. 2. Buen manejo del tiempo. 1.Cumplimiento de los objetivos

Eficacia 1. Igualdad y justicia natural Equidad 1. Cumplimiento de la ley. Justicia

V4MODELO OPTIMO DE PROGRAMA DE INCENTIVOS

Son las mejores actividades programadas a recompensar y remunerar a los empleados por encima del ritmo bsico de sus esfuerzos y destreza normal para la produccin de bienes y servicios.

No aplica

No aplica

Eficiencia

1. Optimizacin de recursos. 2. Buen manejo del tiempo. 1.Cumplimiento de los objetivos

Eficacia

1. Igualdad y justicia natural. 1. Cumplimiento de la ley.

Equidad

Justicia

62

10. TIPO DE DISEO

La investigacin tiene un diseo no experimental porque no se va a cambiar o modificar las condiciones actuales de trabajo a partir de la observacin directa e investigaciones documentales de las estadsticas de productividad individual y grupal. Partiendo de esta investigacin no experimental se desprende el diseo transversal porque solo recolectaremos los datos en un momento nico ya que nuestra investigacin no llega a la implantacin. En esta investigacin se

relacionarn dos o mas variables en un momento determinado como son la escala salarial, el modelo optimo de esta, programa de incentivos y el programa optimo de este.

10.1 UNIDAD DE ESTUDIO

Hospital Infantil Napolen Franco Pareja

10.2 UNIDAD DE OBSERVACIN

Los trabajadores del rea administrativa con contratacin directa con el Hospital Infantil Napolen Franco Pareja.

63

10.3 POBLACION

10.3.1 Criterio de inclusin: Tipos de contratacin directa. Niveles Jerrquicos. rea administrativa. Programas de incentivos.

10.3.2 Criterios de exclusin Ordenes de servicio: Son contratos temporales que solicita o brinda una organizacin para satisfacer o solucionar una necesidad.

rea cientfica: Es el personal que brinda directamente los servicios de salud a los pacientes, como la enfermeras, mdicos, especialistas, etc.

Tipos de contratacin indirecta: Son aquellos cargo que son ocupados por personal suministrados por bolsas de empleos.

64

10.4 MUESTRA

No aplicamos muestra porque solo vamos a investigar el personal administrativo con contratacin directa el cual es de solo 17 cargos por lo tanto no amerita aplicar esta.

10.5 FUENTES DE INFORMACION

10.5.1

Fuentes primarias.

La constituyen los empleados del rea

administrativa con contratacin directa con el Hospital Infantil Napolen Franco Pareja y el departamento de Recursos Humanos.

10.5.2

Fuentes secundarias.

La constituye el Manual de Funciones del

Hospital Infantil Napolen Franco Pareja, literatura especializada.

10.6 TCNICA DE RECOLECCIN DE INFORMACIN

10.6.1 Lista De Chequeo.

Con este instrumento se logra verificar el

cumplimiento de las funciones especficas, objetivos y responsabilidades cada cargo a estudiar. (Anexos E)

65

11. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS Cuadro 5. Cronograma de actividades

Marco Terico Diseo de la Investigacin Recopilacin de Datos Procesamiento y Anlisis de la Informacin Elaboracin del Informe Presentacin del Informe Final Sustentacin y Aprobacin del Informe Final

66

SEMANAS/ ACTIVIDADES Planteamiento del Problema

Noviembre Diciembr Enero Febrer Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembr Octubr 2003 e 2003 2003 o 2003 2003 2004 2004 2004 2004 2004 e 2004 e 2004 12 3 4 12 34 123 4123 41 2 341234123 4123412 341 23412 3 4 1234

11.1 PRESUPUESTO DEL PROYECTO

Detalle Servicio de transporte en taxi y buses Impresin de trabajos Fotocopias Textos y Revistas Servicios de Celular Refrigerios y otros TOTAL

Valor $60.000 $100.000 $20.000 $50.000 $10.000 $20.000 $260.000

Los gastos de esta investigacin estn proyectados entre los meses de marzo a octubre del 2004, fecha en que se realizar la monografa.

67

12. ANALISIS DEL MODELO DE LA ESCALA SALARIAL ACTUAL

En la actualidad el Hospital Infantil Napolen Franco Pareja no cuenta con un modelo salarial tcnicamente definido que les permita una asignacin adecuada de los salarios a los empleados que laboran en el rea administrativa. A raz de esta situacin vemos la necesidad de realizar y proponer un sistema que permita determinar los salarios en base a su nivel de autoridad y responsabilidad,

funciones y procesos asignados, a los trabajadores dentro de una organizacin, lo cual implica la definicin de un modelo de escala salarial.

Despus de analizar y estudiar la estructura salarial del hospital se encuentra la siguiente situacin.

12.1 VENTAJAS DE LA ESTRUCTURA SALARIAL

La estructura salarial actual que presenta el Hospital Infantil Napolen Franco Pareja es de fcil manejo al asignar los salarios a los empleados que laboran, ya que se ahorran tiempo y dinero al realizar un estudio exhaustivo de anlisis y descripcin de cargos los cuales son base para el estudio y planteamiento de una escala salarial.

68

Solamente se tiene en cuenta el salario mensual mnimo legal vigente impuesto por el gobierno anualmente para trabajadores del rea administrativa, administrativos y auxiliares. aumentar los salarios a los

esto incluye cargos directivos,

12.2 DESVENTAJAS DE LA ESTRUCTURA SALARIAL

La estructura del hospital carece de un modelo sistemtico que permite determinar los salarios en basndose en su nivel jerrquico, funciones y

procesos asignados. Es decir, compensar el grado de esfuerzo en el desempeo.

Los salarios de muchos de los empleados no se ajustan, ni son directamente proporcionales a las actividades que desarrollan en el cargo.

Al no existir un modelo ptimo de escala salarial propiamente definido no se tiene un control de los costos de un recurso tan importante como lo es la mano de obra.

69

La estructura salarial actual se presta para tener consideraciones salariales por personas que tengan nexos o amistades con los directivos del Hospital. Esta estructura permite que una persona devengue ms o menos de lo que debera ganar por la realizacin de sus funciones.

El no tener un salario justo o adecuado puede bajar los nivele de motivacin o incentivacin para realizar en forma eficiente sus actividades.

La actual estructura ejerce con mucha presin lo que conlleva a un mal manejo en cuanto a la toma de decisiones respecto a polticas salariales.

70

13. APLICACIN DE LOS METODOS DE EVALUACION Y VALORACION DE CARGOS Y ESCALAS SALARIALES

13.1 METODO DE JERARQUIZACION

Para la aplicacin y desarrollo de este mtodo se deben emplear estas tres (3) tcnicas que se presentan a continuacin.

Tcnica de Comparacin por Pares Tcnica de Comparacin por Puntos Elaboracin de la Escala de Salario

71

72

Cuadro 6. Tcnica de comparacin por pares

Director

Subdirector

Jefe RRH

Jefe Suministros

Jefe. Cartera

Coord. Facturacin

Jefe .Estadstica

Jefe. Sistema

Jefe. Mantenimiento

Auxiliar de Auditoria

Tesorero

Auxiliar Facturacin

Auxiliar Estadsticas

Secretaria

Mensajero

Total cruces (+)

Jerarquizacin

Trabajador Social

contador

CARGOS

Director Subdirector Jefe RRHH J. suministro J. cartera Coord. Facturacin J. Estadstica J. Sistema J. Mantenimiento Auditor Cuentas Contador Tesorero Trabajador Social Aux. Facturacin Aux. Estadsticas Secretaria Mensajero

+ 16 1 15 2

+ + 14 3

+ + + 13 4

+ + + + 12 5

+ + + + + + 10 6

+ + + + + + 10 6

+ + + + + + + + 8 7

+ + + + + + + + + + 6 8

+ + + + + + 10 6

+ + + + + + + + + + 6 8

+ + + + + + + + + + 6 8

+ + + + + + + + + + + + 4 9

+ + + + + + + + + + + + + 3 10

+ + + + + + + + + + + + + + 2 11

+ + + + + + + + + + + + + + + 1 12

+ + + + + + + + + + + + + + + + 0 13

16 15 14 13 12 10 10 8 6 10 6 6 4 3 2 1 0

10 20 30 40 50 60 60 70 80 60 80 80 90 100 110 120 130

Total Cruces (-) Jerarquizacin Nmero de Comparaciones

136

73

En la Tcnica de Comparacin por Pares se elabora un cuadro para comparar un cargo con otro, para de esta forma colocar si es mas (+) o menos (-)

importantes que l otro, ejemplo en el cuadro se puede observas que el cargo director de Hospital es ms importante que el cargo de subdirector, Jefe recursos humanos, Jefe de suministro y as en los dems cargo del hospital.

Luego de completar todo el cuadro se suma el total de cruces, quien obtenga el mayor numero de cruces quedar ubicado en el primer grado (1) del orden jerrquico, en otras palabras ser el cargo ms importante del hospital y el que tiene el sueldo ms alto, que en este caso es el director seguido del subdirector, jefe de recursos humanos hasta el ultimo cargo donde se ubica el mensajero en el grado dieciseisavo (16).

Esta tcnica ha ordenado los cargos de una manera jerrquicamente as;

el

director y subdirector ubicados en las ms altas posiciones como deberan ser puesto que estos manejan principales niveles de responsabilidades del hospital. Le siguen los jefes y coordinadores de los departamentos los cuales tambin recae un gran grado de responsabilidades y funciones para ejercer. Ms a bajo se sitan los cargos que registran, contabilizan y fiscalizan los dineros que se

manejan en la entidad, y por ltimo la trabajadora social y los auxiliares.

74

Cuadro 7. Tcnica de comparacin por puntosDirector

Subdirector

Jefe RRH

Jefe .Suministros

Jefe. Cartera

coord. Facturacin

Jefe .Estadstica

Jefe. Sistema

Jefe. Mantenimiento

Tesorero

Auxiliar Facturacin

Auxiliar Estadsticas

Secretaria

Mensajero

Total puntos

Jerarquizacin

Auxiliar de Auditoria

Trabajador Social

Contador

CARGOS

Director Subdirector Jefe RRHH J. suministro J. cartera Coord. Facturacin J. Estadstica J. Sistema J. Mantenimiento Auditor Cuentas Contador Tesorero Trabajador Social Aux. Facturacin Aux. Estadsticas Secretaria Mensajero

+5 -5 -7 -8 -9 -10 -11 -12 -20 -15 -17 -18 -20 -22 -22 -25 -30 -8 -7 -8 -9 -10 -11 -19 -14 -16 -17 -19 -21 -21 -24 -29

+7 +8 -6 -4 -5 -3 -5 -8 -9 -7 -8 -10 -12 -13 -15 -20

+8 +7 +16 -3 -4 -5 -7 -9 -10 -12 -14 -15 -17 -17 -20 -22

+9 +8 +4 +3 -2 -4 -6 -8 -10 -7 -10 -12 -13 -13 -15 -17

+10 +9 +5 +4 +2 -2 -3 -5 -7 -5 -8 -10 -10 -10 -15 -18

+11 +10 +3 +5 +4 +2 -3 -5 -4 -7 -9 -11 -13 -12 -15 -18

+12 +11 +5 +7 +6 +3 +3 -8 +3 -5 -8 -12 -12 -10 -16 -20

+20 +19 +8 +9 +8 +5 +5 +8 +5 -2 +2 -2 -5 -6 -15 -29

+15 +14 +9 +10 +10 +7 +4 -3 -5 -2 -5 -10 -15 -15 -17 -20

+17 +16 +7 +12 +7 +5 +7 +5 -2 +2 -5 -10 -14 -14 -18 -20

+18 +17 +8 +14 +10 +8 +9 +8 -2 +5 +5 -5 -7 -7 -12 -15

+20 +19 +10 +15 +12 +10 +11 +12 -2 +10 +10 +5 -8 -8 -13 -18

+22 +21 +12 +17 +13 +10 +13 +12 +5 +15 +14 +7 +8 -9 -10 -15

+22 +21 +13 +17 +13 +10 +12 +10 +6 +15 +14 +7 +8 +9 -7 -10

+25 +24 +15 +20 +15 +15 +15 +16 +15 +17 +18 +12 +13 +10 +7 -5

+30 +29 +20 +22 +17 +18 +18 +20 +20 +20 +20 +15 +18 +15 +10 +5

251 228 110 134 93 63 62 41 -39 22 1 -54 -89 -135 -160 -232 -297

10 2o 40 3o 5o 6o 7o 8o 11o 9o 10o 12o 13o 14o 15o 16o 17o

75

En la Tcnica de Comparacin por Puntos al igual que la anterior se comparan los cargos pero con una diferencia que radica en que en esta se colocan dijitos en vez de cruces, ejemplo, en cuadro se puede observar que el director es cinco (+5) veces ms importante que el cargo de subdirector, siete (+7) veces ms importante que el cargo de Jefe de Recursos Humano y as sucesivamente con los dems cargo de la nomina.

Al sumar algebraicamente toda la numeracin asignada a los cargo se puede observar que el cargo de director tiene el mayor numero de punto (251) y

continua siendo el cargo ms importante del hospital a nivel jerrquico y le siguen con l en menor jerarqua el subdirector con 228 puntos, el Jefe de suministro con 134 puntos, el Jefe de Recursos Humanos con 110 puntos y as sucesivamente hasta llegar al cargo de mensajero que tiene -297 puntos lo cual lo coloca en el ultimo lugar del orden jerrquico.

76

Cuadros 8. Escala de salario por el mtodo de Jerarquizacin

ORDENACION 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 130 140 150 160 170

CARGOS Director Subdirector J. Suministro J. RRHH J. Cartera Coord.Facturacin J. Estadsticas J. Sistemas Auditora de Cta. Contador J. Mantenimiento Tesorero Trabajadora Social Aux. Facturacin Aux. Estadsticas Secretaria Mensajero

SALARIOS ($) Salario Mayor 4086695 4086695-219125 3867570 3867570-219125 3648445 3648445-219125 3429320 3429320-219125 3210195 3210195-219125 2991070 2991070-219125 2771945 2771945-219125 2552820 2552820-219125 2333695 2333695-219125 2114570 2114570-219125 1895445 1895445-219125 1676320 1676320-219125 1457195 1457195-219125 1238070 1238070-219125 1018945 1018945-219125 799820 Salario Menor 580125

Despus que ya tenemos ubicados los cargos del Hospital en un orden jerrquico se reemplazan los valores en la forma antes mencionada y se procede a colocar los salarios a los cargos en la escala. Se puede apreciar que el Director se

encuentra ubicado en le primer puesto del orden jerrquico lo cual indica que l obtiene el salario mensual ms alto de la nomina con $ 4.086.695 y le siguen el Subdirector con $3.867.570 el Jefe de Suministro con $ 3.648.445 y as

sucesivamente los dems cargos hasta finalizar el ultimo puesto ocupado por el mensajero con un salario de $ 580.125.

77

Esta escala de salarios se puede notar que desde los cargos de jefe de suministro hasta la secretaria obtienen salarios que no son directamente proporcional a sus responsabilidades y funciones, en otras palabras, jerrquicamente hablando

devengan un sueldo demasiado alto para las exigencias de los cargos, lo mismo ocurre para los cargos de jefes y coordinadores de departamentos y secciones del hospital as como la trabajadora social y los auxiliares. En este mtodo de evaluacin de cargos con los nicos salarios que estamos de acuerdos porque se ajustan a la realidad de la situacin son el director, subdirector y el mensajero ya que su sueldo es directamente proporcional a sus responsabilidades y jerarquas, y por ser la minora de los cargos lo tanto este mtodo no es le ms apropiado para el hospital.

78

13.2 METODO DE CLASIFICACION DE CARGOS

El primer paso de este mtodo consiste en estudiar los cuadros de anlisis y descripcin de cargos expuestos en los anexos, que es la base para determinar el grado jerrquico de cada cargo en base a sus funciones, responsabilidades y requerimientos del cargo. Se puede observar que el Director y el Subdirector son los cargos con ms responsabilidades en el hospital y le siguen los jefes de departamentos hasta llegar a los auxiliares. Luego de hacer este anlisis se organizan todos los cargos en las diferentes clases funcionales. El salario ms alto (director) se le resta proporcionalmente el Salario Mnimo Mensual Legal Vigente en Colombia (Decreto 3770 de diciembre de 2003) y se va haciendo la operacin con cada uno de los cargos que ya se tiene jerarquizados, hasta llegar al menor. Por ejemplo, para hallar el Rango Salarial del cargo de director del Hospital tiene un salario bsico mensual de $ 4.086.695, a este salario le restamos el Salario Mensual Legal Vigente del 2004 que esta en $ 358000 M/CTE.

Rango Salarial = ($ 4.086.695 $ 358000) = $ 3728695 La base mensual para el cargo de Director esta entre $ 3.728.695 y $

3.370.695. As sucesivamente se hace la misma operacin para los dems cargos hasta llegar al ltimo cargo.

79

80

Cuadro 9. ESCALA DEL METODO DE CLASIFICACION DE CARGOContabilidad Tabla De Clasificacin Clases Funcionales Ingeniera Administracin I ADMINISTRACION Director Subdirector Rangos Salariales Base Mensual 3728695 3370695 3012695 2654695 2296695 1938695 1759695 1580695 1491195 1401695 1312195 1222695 1043695 954195 864695 775195 685695 640945 596195 3370695 3012695 2654695 2296695 1938695 1759695 1580695 1491195 1401695 1312195 1222695 1043695 954195 864695 775195 685695 640945 596195 551445

Orden Administracin General A B A B C D E F G H I

Jefe de Recursos Humanos Jefe de Suministro Jefe. Cartera Coord. Facturacin Jefe. Estadsticas Jefe Sistema Jefe de Mantenimiento Contador Tesorero II OPERATIVO Aux. Audito Trabajadora Social Aux. Facturacin Auxiliar Estadstica Secretaria

Administracin Departamental

Auxiliares

En este mtodo se puede observar que los cargos se clasifican, organizan y jerarquizan por reas funcionales como contabilidad, ingeniera y administracin, al igual que por una administracin general, operativa, por ejemplo, departamental, y de auxiliares u al rea de

el Director y el Subdirector pertenecen

administracin general y devengan un sueldo mensual entre

$ 3.728.695 - $

3.370.695 y $ 3.370.695 - $ 3.012.695 respectivamente, sueldo que es acorde a sus funciones, responsabilidades y principalmente a sus jerarquas.

En la administracin departamental estn ubicados los cargos de jefe de los departamentos del Hospital como el de Jefe de Recursos Humanos, Jefe Cartera, Jefe de Estadstica y Jefe de Suministro entre otros.

81

En el ltimo lugar de la escala no por ser menos importantes estn ubicados los cargos operativos en el rea de auxiliares como: Auxiliar de Auditoria, trabajadora social, Auxiliar de Facturacin, Auxiliar de Estadsticas, secretaria y mensajero los cuales devengan un sueldo que se acerca mas a sus niveles jerrquicos.

Este mtodo adems de ordenar los cargos por reas funcionales se acerca ms a la situacin que se busca en todos los cargos, que devenguen un sueldo ms acorde a su nivel jerrquico y de responsabilidades, lo cual no ocurre con algunos cargos como jefe de recursos humanos, jefe suministro, jefe de cartera, jefe de estadsticas, jefe de sistemas, jefe de mantenimiento, coordinador de facturacin y contador, lo cuales obtuvieron un sueldo un poco alto para el cargo que ejercen esto quiere decir que este mtodo no logra ajustar todos los sueldos a la realidad de la situacin del hospital.

82

13.3 METODO DE COMPARACION DE FACTORES

Los cargo de Director,

Coordinador de Facturacin,

Jefe de Estadsticas,

Contador, Auxiliar de Estadsticas y Mensajeros fueron escogidos teniendo en cuenta su representacin dentro de la estructura organizacional sin ser excluyente para poder as determinar salarios justos, adems todos los cargos que se precisa por lo

tuvieron en cuenta en esta seleccin tiene una definicin clara y

que no cambian sus funciones a travs del tiempo. En este mtodo los cargos escogidos son llamados cargos claves.

El conocimiento y la habilidad intelectual, la responsabilidad, el esfuerzo fsico y las condiciones ambientales, son los factores que se tuvieron en cuenta para la realizacin de este mtodo porque son los que ms tienen impacto en el buen desempeo de un trabajador en su puesto de trabajo.

Cuadro 10. Jerarquizacin de los cargos claves por factores

Orden 1 2 3 4 5 6

Conocimiento y Habilidad Intelectual Director Coord. Facturacin J. de Estadstica Contador Aux. Estadstica Mensajero

Responsabilidades Director Contador Coord. Facturacin J. de Estadstica Aux. Estadstica Mensajero

Esfuerzo Fsico Mensajero Aux. Estadstica Coord. Facturacin J. de Estadstica Contador Director

Condiciones Ambientales Mensajero Aux. Estadstica Coord. Facturacin J. de Estadstica Contador Director

83

Cuadro 11. Salarios Actuales de cargos clavesN 1 2 3 4 5 6 Cargo

Director Jefe de Estadsticas Auxiliar de Estadsticas Coordinador de Facturacin Contador Mensajero

Salarios Actuales $ 4.086.694 $ 916.919 $ 916.919 $ 916.555 $ 800.000 $ 580.125

Luego se distribuyen el valor de los salarios actuales dividiendo proporcionalmente de acuerdo con la importancia del factor respectivo como lo muestra el siguiente Cuadro de Distribucin por Valores.

El Cuadro Comparacin de Resultados se hace para organizar los cargos en rangos y salarios en cada uno de los factores escogidos, por ejemplo el director en el factor de conocimientos y habilidades se ubica en el rango uno (1), esto quiere decir que l tiene el mejor puntaje de este factor, los mismo sucede con el salario ya que el de l es el ms alto de los cargos claves. En el caso del mensajero para el mismo factor tiene 6 y 6 en el rango y el salario respectivamente, lo cual es lgico para su para su jerarqua.

84

Cuadro 12. Cuadro de distribucin de valoresDISTRIBUCION DE VALORES MONETARIOS CARGOS CLAVES Director Factores Conocimientos y Habilidades Responsabilidades Esfuerzo Fsico Condiciones Ambientales Totales $ % 2.043.347 0,5 2.002.480 0,49 20.433 0,005 20.433 0,005 4.086.694 100% J. Estadistica Aux. Estadisticas Coord. Facturacion Contador $ % $ % $ % $ % 430.952 0,47 385.106 0,42 458.278 0,5 400.000 0,5 320.922 0,35 302.583 0,33 366.622 0,4 368.000 0,46 73.354 0,08 137.538 0,15 82.490 0,09 24.000 0,03 91.692 0,1 91.692 0,1 9.166 0,01 8.000 0,01 916.919 100% 916.919 100% 916.555 100% 800.000 100% Mensajero $ % 116.025 0,2 116.025 0,2 174.038 0,3 174.038 0,3 580.125 100%

Cuadro 13. Cuadro de comparacin de factores Conocimientos y Habilidades Rango Salario A B 1 1 3 3 5 5 2 2 4 4 6 6 Responsabilidades Rango A 1 4 5 3 2 6 Salario B 1 4 5 3 2 6 Esfuerzo Fsico Rango A 6 4 2 3 5 1 Salario B 6 4 2 3 5 1 Condiciones Ambientales Rango Salario A B 6 4 4 3 2 2 3 5 5 6 1 1

Cargos Claves Director J. Estadsticas Aux. Estadsticas Coord. Facturacin Contador Mensajero

85

La elaboracin de la escala de valoracin sirve para asignar el valor monetario de los cargo del hospital que no fueron escogidos como cargos claves como se ve a continuacin.

Cuadro 14. Escala de valoracin

Salarios ($) 8000 9165 9169 20433 24000 73353 82489 91691 116025 137535 174037 302583 320921 366622 368000 385105 400000 430951 458277 2002480 2043347

Conocimientos y Habilidades

Responsabilidad

Esfuerzo Fsico

Condiciones Ambientales Contador Coord. Facturac. J. Estadsticas Director y Subdir. J. Recursos H. J. Suministro J. Cartera Aux. Estadsticas J. Sistemas Tesorero Mensajero Aux. Auditoria Aux. Facturacin Secretaria Trabajadora Scial J. Mantenimiento

Secretaria Aux. Facturacin Trabajadora Scial Aux. Auditoria Mensajero J. Mantenimiento Tesorero J. Sistemas J. Cartera J. Suministro J. Recursos H. Aux. Estadsticas Contador J. Estadsticas Coord. Facturac. Subdirector Director

Secretaria Aux. Facturacin Trabajadora Scial J. Mantenimiento Aux. Auditoria Mensajero Tesorero J. Sistemas Aux. Estadsticas J. Estadsticas Coord. Facturac. Contador J. Cartera J. Suministro J. Recursos H. Subdirector Director

Director y Subdir. Contador J. Estadsticas Coord. Facturac. J. Recursos H. J. Suministro Aux. Estadsticas Mensajero J. Cartera J. Sistemas Tesorero Aux. Auditoria Aux. Facturacin Secretaria Trabajadora Scial J. Mantenimiento

La interpretacin del cuadro de

la Escala de Valoracin nos arroja que por

ejemplo, el cargo de Secretaria en el factor de conocimientos y habilidades debe ganar $ 24.000, en responsabilidad $ 20.433, 47, en esfuerzo fsico $ 400.000 y en condiciones ambientales $ 366.622, lo que quiere decir que sumados todos estos valores el cargo de secretaria debe ganar en total un sueldo mensual de $ 86

811.055, 47. Esta operacin se realiza con los dems cargos de la nmina del Hospital. En resumen la escala salarial queda as:

Cuadro 15. Escala salarial por el mtodo de comparacin de factores

N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

Cargos Director Subdirector Jefe de Cartera Jefe de Mantenimiento Jefe de Suministro Trabajadora Social Auxiliar de Estadsticas Jefe de Estadsticas Coordinador de Facturacin Jefe de Recursos Humanos Jefe de Sistemas Auxiliar de Auditoria Tesorero Secretaria Auxiliar de Facturacin Contador Mensajero

Salario Mensual $ 4.086.694 $ 2.534.792 $ 1.091.438 $1.063.409 $ 956.000 $ 954.795 $ 916.919 $ 916.919 $ 916.555 $ 914.643 $ 913.566 $ 853.967 $ 815.201 $ 811.055 $ 803.380 $ 800.000 $ 580.125

En esta escala se puede observar que muchos cargos son sobrevalorados y subvalorados en sus niveles salariales como por ejemplo: en el caso del director, trabajadora social, auxiliar de estadsticas, auxiliar de auditoria, auxiliar de

facturacin, secretaria y mensajero son cargos que estn devengando un sueldo muy alto, el cual no se acerca a la realidad de la situacin actual ya que sus responsabilidades y funciones no ameritan esta cantidad de salario propuesto. 87

Por otra parte en el caso del jefe de suministro, jefe de estadsticas, jefe de recursos humanos, jefe de sistemas y coordinador de facturacin, los cuales son cargos importantes dentro de la organizacin puesto que tienen bajo su mando departamentos y reas funcionales de vital importancia para dicha organizacin por lo tanto el salario que obtuvieron en este mtodo no e ajusta a la gran

responsabilidad que ellos tienen. Por lo tanto este mtodo no es el mas optimo para proponer al Hospital porque no constituye una herramienta valida para tomar decisiones sobre polticas de reestructuracin salarial o de ajustes de salarios.

13.4 METODO DE EVALUACIN POR PUNTOS

13.4.1 Anlisis Ocupacional.

Es el procedimiento para determinar las

actividades y tareas que el cargo implica, as como los requisitos del mismo para que una persona lo pueda desempear eficientemente, a este se le llama Anlisis y Descripcin de Cargos. 88

Esta descripcin y anlisis de cargos fue promocionada por las directivas del Hospital Infantil Napolen Franco Pareja, a raz que ya recientemente se haba hecho un estudio de este ndole, pero se tenia que hacer una investigacin para verificar los datos proporcionados por el hospital, en base a una tcnica llamada Lista de Chequeo, la cual consista en escoger algunos cargos al azar y entre los cuales quedaron el Jefe de Estadstica, Coordinador de Facturacin, Jefe de Sistema, Jefe Suministro, Jefe de Cartera, Tesorero, Director y Auxiliar de

Auditoria, que en total fueron 8 de 17 cargos que se les practic la tcnica de lista de chequeo y se lleg a la conclusin que en general los trabajadores si estn realizando las funciones y tares que se planteaban en el estudio de Descripcin y Anlisis de Cargos suministrado por el hospital. (Anexo E)

13.4.2 Seleccin, definicin y ponderacin de factores.

Los factores

seleccionados para el estudio, teniendo en cuenta el rea administrativa son; Conocimientos y habilidades, Responsabilidades, Esfuerzo, Condiciones de

Trabajo. Estos a su vez se dividen en subfactores, en donde los Conocimientos y Habilidades de subdividen en Educacin, Habilidad Mental. Esfuerzo, Experiencia, Adiestramiento, y El

La Responsabilidad por Equipos y por Supervisin.

en Mental y Visual

y las Condiciones de Trabajo en Condiciones

Ambientales y de Riego.

Seleccionado y definido los factores se procede a su ponderacin, que es una apreciacin personal en base a la experiencias de los analistas. (Personas que realizan esta investigacin) 89

Cuadro 16. Ponderacin de factores

ANALISTAS FACTOR CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES RESPONSABILIDAD ESFUERZO CONDICIONES DE TRABAJO TOTAL 1 50% 20% 20% 10% 100% 2 40% 30% 20% 10% 100% PROMEDIO 45% 25% 20% 20% 100%

En el cuadro se puede apreciar la ponderacin personal de cada analista para luego obtener un promedio de las dos apreciaciones.

Luego se le da un porcentaje a cada subfactor como lo muestra el cuadro siguiente.

Cuadro 17. Ponderacin de los subfactores

FACTORES CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES 45% RESPONSABILIDAD 25%

SUBFACTORES EDUCACION EXPERIENCIA ADIESTRAMIENTO HABILIDAD MENTAL

PORCENTAJE 16% 14% 9% 6%

POR EQUIPOS POR SUPERVISION

10% 15%

90

ESFUERZO 20% CONDICIONES DE TRABAJO 10%

MENTAL VISUAL CONDICIONES AMBIENTALES

15% 5%

7%

RIESGO

3%

13.4.3 Ponderacin de grados. Una vez definidos los diferentes porcentajes a cada factor, se procede a determinar el valor que en puntos le corresponde a cada grado. Para esta ponderacin se utiliza la tcnica de Progresin Aritmtica II

Ejemplo, para el factor de la educacin tiene un porcentaje de 16y un grado de 4. Se aplica la siguiente formula: R = Pmax - Pmin N - 1 Donde: R = factor de progresin. Pmax = puntuacin del grado mximo del factor. Pmin = puntuacin del grado mnimo del factor. N = numero de grados del factor.

91

Para poder obtener el Pmax y Pmin se debe tomar un numero arbitrario de puntos para el plan (500, 600, 1000, etc.) Pmax = PP * % F Donde: PP = puntos para el plan. %F = porcentaje del factor. El Pmin se obtiene tomando un numero arbitrario (divisor elegido) para todos los factores, el cual lgicamente deber ser menor que el numero de puntos

asignados al plan. Pmin = Pmax DE Donde: DE = divisor elegido. Siguiendo con el ejemplo del factor de la educacin: Puntos asignados al plan (PP) = 1000 puntos. Peso del factor = 16% Numero de grados = 4 Divisor Elegido para todos los factores (DE ) = 10 Pmax = 1000*16% = 160 puntos. Pmin = 160 = 16 puntos. 10 r = 160 16 = 48 4-1 Para el grado 1 los puntos son:16 puntos ( Pmin )

92

Para el grado 2 los puntos son :16 + 48 = 64 puntos Para el grado 3 los puntos son : 64 + 48 = 112 puntos Para el grado 4 los puntos son : 112 + 48 = 160 puntos

GRADOS 1 2 3 4

PUNTOS 16 64 112 160

Una vez explicada la ponderacin de grados, se presenta el Manual de Valoracin en el cual para cada uno de los grados y puntos se asigna el resultado que se obtuvo de la progresin aritmtica. (Anexo F)

13.4.4 Hoja maestra de valoracin.

Tomando como herramienta las

especificaciones de cada uno de los cargos que se encuentran contenido en las descripciones de cargo, as como la descripcin de cada uno de lo grados para cada factor, se procede a la elaboracin de la hoja maestra mediante la cual asignamos para cada cargo el grado y el puntaje de acuerdo a los factores y encontramos entonces el puntaje total que le corresponde a cada cargo.

1. Para cada cargo se debe leer la especificacin de cada factor.

93

2. Se observa luego en el manual de valoracin el factor y se analiza cual descripcin corresponde a la especificacin antes descrita para determinar a que grado y cantos puntos le corresponde por dicho factor.

3. Se procede de la misma manera con cada uno de los cargos a fin de completar la hoja maestra con el puntaje y el salario nominal mensual que al momento de realizar el anlisis se encuentra asignado a cada uno de los cargos.

94

Cuadro 18. Hoja maestra de valoracin con la progresin aritmtica IIHoja maestra de valoracin con la progresin aritmetica IConocim ientos y Habilidades Educacin Experiencia Grado 4 Cargos G Aux. Facturacin Subdirector Mensajero Director Aux. Estadstica Jefe Cartera Trabajadora cial Coord. Facturacin Jefe Sistem a Aux. Auditoria Jefe de RRHH Tesorero Jefe Estadstica Contador Secretaria Jefe Sum inistro J. Mantenim iento 2 3 3 4 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 2 16% P 64 112 112 160 64 112 112 112 112 112 112 112 112 112 64 112 64 G 2 4 2 5 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 2 Grado 5 14% P 46 109 46 140 46 77 77 77 77 77 77 77 77 77 46 77 46 G 1 3 1 3 1 2 2 3 3 2 3 2 3 3 1 3 1 Adiestram iento Grado 4 9% P 9 63 9 63 9 36 36 63 63 36 63 36 63 63 9 63 9 G 1 4 1 4 1 3 3 3 3 2 3 3 3 3 1 3 3 Habilidad Mental Grado 4 6% P 6 60 6 60 6 42 42 42 42 24 42 42 42 42 6 42 42 G 2 2 2 3 2 3 2 2 3 2 3 3 3 3 3 2 2 Grado 3 10% P 55 55 55 100 55 100 55 55 100 55 100 100 100 100 100 55 55 G 1 4 1 4 1 2 1 3 1 1 3 1 2 1 1 2 2 Grado 4 15% P 15 150 15 150 15 60 15 105 15 15 105 15 60 15 15 60 60 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 Grado 3 15% G 83 83 15 83 83 83 83 83 83 83 83 83 83 83 83 83 83 G 3 2 1 1 2 2 2 2 3 2 2 2 2 2 2 1 2 Grado 3 5% P 50 28 5 5 28 28 28 28 50 28 28 28 28 28 28 5 28 G 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Responsabilidad Equipos Supervisin Esfuerzo Mental Visual Condiciones de trabajo Am biental Riesgos es Grado 3 7% P 7 7 39 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 G 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 Grado 3 3% P 3 3 17 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 17 338 670 319 771 316 548 458 575 552 440 620 503 575 530 361 507 411 961282 3234900 580125 4086695 916919 1055197 1463195 916555 980000 1251670 980000 700000 916919 800000 916000 1377000 1069000 100% Total Puntos

$

95

Cuadro 19. Sumatoria de los puntos

N

CARGOS

Puntos X338 670 319 771 316 548 458 575 552 440 620 503 575 530 361 507 411

Salario Actual Y961.282 3.234.900 580.125 4.086.695 916.919 1.055.197 1.463.195 916.555 980.000 1.251.670 980.000 700.000 916.919 800.000 916.000 1.377.000 1.069.000

2

X114.244 448.900 101.761 594.441 99.856 300.304 209.764 330.625 304.704 193.600 384.400 253.009 330.625 280.900 130.321 257.049 168.921

XY324.913.316 2.167.383.000 185.059.875 3.150.841.845 289.746.404 578.247.956 670.143.310 527.019.125 540.960.000 550.734.800 607.600.000 352.100.000 527.228.425 424.000.000 330.676.000 698.139.000 439.359.000

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

Aux. Facturacin Subdirector Mensajero Director Aux. Estadstica Jefe Cartera Trabajadora Scial Coord. Facturac. Jefe Sistema Aux. Auditoria Jefe de RRHH Tesorero Jefe Estadstica Contador Secretaria Jefe Suministro J. Mantenimiento

X8.4 94

Y 22.205.45 7

X2 4.503.42 4

XY 12.364.152.05 6

96

Grfico 1. Grafica de la escala salarialS. ACTUAL 4500000 4200000 3900000 3600000 3300000 3000000 SALARIOS 2700000 2400000 2100000 1800000 1500000 1200000 900000 600000 300000 0 300 330 360 390 420 450 480 510 540 570 600 630 660 690 720 750 780 S. Propu

PUNTOS

97

Cuadro 20. Resumen de la grafica de la escala salarialCARGOS PUNTOS 316 319 338 361 411 440 458 670 771 SALARIOS ACTUALES SALARIOS PROPUESTOS

Cargos por encima de la recta.

Aux. Estadsticas Mensajero Aux. Facturacin Secretaria J. Mantenimiento Aux. de auditoria Trabajadora social Subdirector Director Jefe Suministro Tesorero Contador Jefe de cartera Jefe de sistema Coord. Facturacin Jefe Estadsticas Jefe RRHH

507 503 530 548 552 575 575 620

$ 916.919 $ 580.125 $ 961.282 $ 916.000 $ 1.069.000 $ 1.251.670 $ 1.463.195 $ 3.234.900 $ 4.086.695 $ 1.377.000 $ 700.000 $ 800.000 $ 1.055.197 $ 980.000 $ 916.555 $ 916.919 $ 980.000

$ 407.682 $ 422.360 $ 515.320 $ 627.850 $ 872.484 $ 1.014.371 $ 1.102.439 $ 2.139.681 $ 2.633.838 $ 1.342.179 $ 1.322.608 $ 1.454.710 $ 1.542.777 $ 1.562.348 $ 1.674.874 $ 1.674.874 $ 1.895.048

Cargos por debajo de la recta.

En esta grafica podemos observar dos tendencias de salarios, una actual que se muestra en forma de curva y la otra una recta optima que es la ascendente la cual muestra los salarios propuestos que en realidad deben obtener los trabajadores en cuanto a sus jerarquas. Por medio de esta grafica podemos deducir que los cargos que estn por encima de la recta, como el auxiliar de estadsticas,

mensajero, auxiliar de facturacin, secretaria, jefe de mantenimiento, auxiliar de auditoria, trabajadora social, jefe de suministro, subdirector y el director no

corresponden a los salarios que realmente deben obtener puesto que no son

98

acorde, ni directamente proporcional a sus funciones,

responsabilidades y

principalmente a sus niveles jerrquicos. Caso contrario ocurre con los cargos de tesorero, contador, jefe de cartera, jefe de sistemas, coordinador de facturacin, jefe de estadsticas y jefe de recursos humanos, que son cargos que se sitan por debajo de la recta salarial optima, lo cual quiere decir que su salario debe ser mas alto o en otras palabra proporcional a sus jerarquas. Este mtodo es el ms ptimo a proponer, puesto que este muestra una recta que indica cual debe ser el salario exacto y real para cada cargo del Hospital.

99

Cuadro 21. Ventajas y desventajas de los mtodos bsicos de evaluacin de cargos

100

METODOS BASICOS DE EVALUACION DE CARGOS Jerarquizacin Ventajas Simple y fcil de entender y aplicar en tiempo. Usado en pequeos taller y oficinas. Relativamente poco costoso. Desventajas La jerarqua se hace a veces de acuerdo con el empleado. Difcil de ajustar ante los empleados. No se aplica en empresas con gran nmero de empleados. No establece diferencias entre los trabajadores jerarquizados Clasificacin de Cargos Ventajas Sencillo y fcil entender. Poco tiempo para aplicacin. Poco costoso. Resultados exitosos empresas pequeas. Desventajas La clasificacin global de cada proceso subjetivo sujeto a quejas. Dificultad en redaccin de las descripciones de categoras. Difcil de ajustar antes los empleados. La valoracin puede estas influenciada por salarios existentes en de la Comparacin de Factores Ventajas Mayor precisin que los dos mtodos anteriores. Una vez establecida la escala para los cargos claves la evaluacin de los dems cargos es mucho ms fcil. Todos los cargos son evaluados con los mismo factores Desventajas Implantacin lenta y costosa Seleccin de cargas claves llega a