Metas y Estrategias de Operaciones
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1
Estrategia de Operaciones
Estrategia de Operaciones para
obtener una ventaja competitiva.
2
Estrategia de Operaciones
Un esfuerzo efectivo de la Organización debe tener una
META ó MISIÓN para saber a dónde va y una ESTRATEGIA
para saber cómo llegar.
3
META o MISIÓN
Definimos META de la Organización, su finalidad, lo que aporta a la sociedad.
La META expresa la primera razón de ser de la Organización.
La META determina los límites y el enfoque de la Organización
Es el concepto alrededor del cual la Organización va a caminar.
4
La META de la Organización
5
Ejemplo de META
Empresa de servicios
Nuestra meta consiste en:
Satisfacer las necesidades y los deseos inmediatos de nuestros Clientes, ofreciendo una amplia gama de bienes y servicios en
diferentes localizaciones, con costos adecuados, que nos permitan ofrecer buenos precios a nuestros Clientes y oportunidades
de beneficios a nuestros accionistas.
6
Ejemplo de meta : Merck
El objetivo de Merck es proporcionar a la sociedad productos y servicios inmejorables (innovaciones y soluciones que mejoren la
calidad de vida de nuestros clientes y satisfagan sus necesidades), proporcionar a
nuestros empleados una tarea llena de sentido, con oportunidades de progreso, y dar a los inversores una tasa de beneficio
inmejorable.
7
Nuestro Credo - J & J Creemos que nuestro primer compromiso lo constituyen los
médicos, enfermeras y pacientes, las madres, padres y todos
cuantos hacen uso de nuestros productos y servicios.
Todo cuanto hagamos para satisfacer sus necesidades debe ser
de alta calidad.
Debemos siempre tratar de reducir nuestros costos a fin de
mantener unos precios razonables.
Los pedidos de nuestros clientes deben ser despachados con
rapidez y precisión.
Nuestros proveedores y distribuidores deben tener la
oportunidad de obtener una ganancia razonable.
8
Nuestro Credo - J & J Estamos comprometidos con nuestros empleados, los hombres
y mujeres que trabajan con nosotros en todo el mundo.Cada uno debe ser considerado individualmente.
Debemos respetar su dignidad y reconocer su mérito.Deben disfrutar del sentido de seguridad en sus empleos.
La compensación debe ser justa y adecuada, y las condiciones de trabajo limpias, ordenadas y seguras.
Debemos estar conscientes de las maneras en las cuales podamos ayudar a nuestros empleados a cumplir con sus
deberes familiares.Los empleados deben disponer de libertad para hacer
sugerencias y presentar quejas.Debe prevalecer la igualdad de oportunidad de empleo,
desarrollo y progreso para los que estén capacitados.Debemos proveer una gerencia competente, y su gestión debe
ser justa y ética.
9
Nuestro Credo - J & J
Estamos comprometidos con las comunidades en que vivimos
y trabajamos, al igual que con la comunidad internacional.
Debemos ser buenos ciudadanos, apoyar obras de bien comun
y de caridad y hacernos cargo de nuestra justa porción de
impuestos.
Debemos fomentar proyectos de mejoras cívicas, de salud y de
educación.
Debemos conservar en buen estado los bienes que tenemos el
privilegio de utilizar, protegiendo el medio ambiente y los
recursos naturales.
10
Nuestro Credo - J & J
Nuestro último compromiso lo constituyen nuestros accionistas.
Los negocios deben generar una ganancia sólida.
Debemos experimentar con nuevas ideas, dar curso a la
investigación, desarrollar programas innovadores y pagar por los
errores.
Debemos adquirir nuevos equipos, proporcionar nuevas
instalaciones y lanzar al mercado nuevos productos.
Deben crearse reservas para ser utilizadas en tiempos adversos.
Cuando obremos de acuerdo con estos principios, los accionistas
recibirán justos dividendos.
11
Factores que influyen en la META o MISIÓN
Meta
Filosofía yvalores
Rentabilidady crecimientoEntorno
Clientes Imagen pública
Beneficio para lasociedad
Beneficiospara la
Sociedad
12
Factores que influyen en la META o MISION
Filosofía y Valores
Los valores propios de una Organización
son las motivaciones y las necesidades de
sus directivos del mas alto nivel posible o
de otro tipo de directivos que participen
activamente en la definición de las
estrategias a elegir.
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Factores que influyen en la META o MISION
EntornoCada organización se mueve en su sector
industrial y en sectores industriales potencialmente competitivos (sustitutos)
Este entorno tiene OPORTUNIDADES y AMENAZAS para la Organización que
constituyen beneficios potenciales y riesgos inherentes al sector,
respectivamente.
14
Factores que influyen en la META o MISION
Rentabilidad y CrecimientoEl objetivo final de toda Organización es la rentabilidad y ésta no puede sostenerse
en el tiempo sin crecimiento.
La estrategia debe analizar las FORTALEZAS Y DEBILIDADES
internas de la Organización cuando se fija estos objetivos.
15
Factores que influyen en la META o MISION
Imagen Pública
Puede ser considerado como un elemento
primordial en cierto tipo de
Organizaciones, si bien esta Imagen
Pública debe ser considerada en toda
META o MISION.
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El Propósito de la Organización
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Algunas Preguntas Básicas
¿Quién es Nuestro Cliente?
¿Qué Compra?
¿Qué es Valioso para él?
18
Factores que influyen en la META o MISIÓN
Meta
Filosofía yvalores
Rentabilidady crecimientoEntorno
Clientes Imagen pública
Beneficio para lasociedad
Beneficiospara la
Sociedad
19
The Green Valley Inc. Nuestra misión es
“aumentar la productividad del campo” Debemos tener el mejor departamento de I & D y
contratar los mejores profesionales Para sostener esto debemos aumentar nuestras
utilidades Para aumentar nuestras utilidades, debemos bajar
nuestros costos. Para aumentar nuestras utilidades debemos
aumentar nuestras ventas Para aumentar nuestras ventas, debemos ganar mas
participación de mercado
20
META Y ESTRATEGIA
Meta: hacia dónde se va.
Estrategia: cómo llegar a la meta.
21
Proceso de la Estrategia
Fijada la Meta, se fija la Estrategia y su ejecución
Es un plan diseñado para alcanzar la Meta
Se asignan Metas a cada área funcional, de tal manera de cumplir
la Meta global.
22
ESTRATEGIA
Plan diseñado para alcanzar la meta.
Muestra cómo se alcanzará la meta.
Todas las empresas tienen una estrategia de mercado.
Cada área funcional tiene su estrategia.
© 1995 Corel Corp.
23
Estrategia Corporativa
Definir la Misión o Negocio Distinguir nuestras
Debilidades y Fortalezas Detectar, en el entorno,
Amenazas y Oportunidades Posicionar, en función de esas
conclusiones, a la Organización
24
Análisis FODA para desarrollar una estrategia
Estrategia
Meta
OportunidadesExternas
FortalezasInternas
DebilidadesInternas
AmenazasExternas
VentajaCompetitiva
VentajaCompetitiva
25
Análisis del Entorno:Fortalezas y Debilidades, Oportunidades y AmenazasEntender el Entorno, los Clientes y los Competidores
Proceso del análisis FODA
Determinar la META de la OrganizaciónEstablecer la razón de ser
y el Valor que se desea generar
Elaborar la Estrategia
26
Diseño y Análisis de la Cartera de Negocios
Matriz de Crecimiento - ParticipaciónCrecimiento de mercado
Participación en el mercado
VACAS LECHERAS
ESTRELLAS
PERROS
INCÓGNITAS
27
Diseño y Análisis de la Cartera de Negocios
Matriz de Mercado - Producto
Penetraciónde Mercado
Penetraciónde Mercado
Desarrollode Producto
Desarrollode Producto
Desarrollode Mercado
Desarrollode Mercado DiversificaciónDiversificación
ProductosExistentes
MercadosExistentes
MercadosNuevos
ProductosNuevos
28
Estrategia Operativa
Competir por Costo
Competir por Calidad
Competir por Flexibilidad
Competir por Velocidad
29
Estrategia Operativa
Competir por Costo:
Implica alcanzar la mayor ventaja
competitiva, en el mercado elegido,
minimizando costos. Esta decisión no
implica valor bajo o mala calidad.
30
Estrategia Operativa
Competir por Calidad:
Implica alcanzar la mayor ventaja
competitiva, en el mercado elegido,
maximizando la calidad. Esta decisión
implica, en muchos casos, costos
superiores y en consecuencia, precios
superiores.
31
Estrategia Operativa
Competir por Flexibilidad:
Implica alcanzar la mayor ventaja
competitiva, en el mercado elegido,
personalizando los productos
ofrecidos. A mayor variedad, mayor
ventaja. Se puede analizar como
Singularización.
32
Estrategia Operativa
Competir por Velocidad:
Implica alcanzar la mayor ventaja
competitiva, en el mercado elegido,
atendiendo en forma rápida y fiable
los pedidos de los clientes. Se puede
analizar como Capacidad de
Respuesta.
33
Ventajas Competitivas
La Singularización.
La primacía del costo.
Una respuesta rápida
34
Competir en la Singularización
Singularidad:
Es algo que va más allá de las
características físicas, abarcando
cualquier aspecto del producto o
servicio que influya en el valor que
los clientes le atribuyen.
Diferenciación
35
Competir en el Costo
La primacía del bajo costo: la mayor
ventaja desde el punto de vista del
cliente.
Una estrategia de bajo costo no implica
un valor bajo o una mala calidad.
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Competir en la Respuesta
Flexible. Fiable. Rápida.
Requiere la institucionalización en la Organización de la capacidad de
responder.
37
Definiendo la Estrategia
ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
COSTOSCALIDAD
VELOCIDADFLEXIBILIDAD
ESTRATEGIA DE OPERACIONES
38
Proceso de la estrategia
La Estrategia: Saca provecho de oportunidades y
recursos
Neutraliza peligros y evitan puntos
débiles
39
Proceso de la estrategia
Meta de la OrganizaciónEstrategia de Mercado
Estrategias de cada área funcionalDecisiones de Marketing
Decisiones de Operaciones
Decisiones de Finanzas
40
Fuerzas CompetitivasMichael E. Porter, Estrategia Competitiva
Rivalidad entre Competidores
Productos Sustitutivos
Nuevos Entrantes Potenciales
Poder de negociación de Proveedores
Poder de negociación de Compradores
41
Rivalidadentre
Competidores
ProductosSustitutivos
NuevosEntrantes
Potenciales
Poderde los
Compradores
Poderde los
Proveedores
42
Fuerzas CompetitivasMichael E. Porter, Estrategia Competitiva
Rivalidad entre Competidores
Tiende a intensificarse cuando: Aumenta el número de competidores
Los competidores alcanzan uniformidad de tamaño y capacidad
La demanda crece con lentitud Mercados saturados Los precios bajan
43
Fuerzas CompetitivasMichael E. Porter, Estrategia Competitiva
Rivalidad entre Competidores
Tiende a intensificarse cuando: Aparecen acciones agresivas para ganar
posiciones de mercado Aparecen movimientos estratégicos exitosos
de alguno de los competidores
44
Fuerzas CompetitivasMichael E. Porter, Estrategia Competitiva
Rivalidad entre Competidores
Tiende a intensificarse cuando: Las barreras de salida son altas
Los productos o servicios ofrecidos carecen de diferenciación
Los costos fijos son altos Los productos son perecederos
45
Fuerzas CompetitivasMichael E. Porter, Estrategia Competitiva
Rivalidad entre Competidores
Tiende a intensificarse cuando: Los competidores son diferentes en origen,
personalidad y empleo de estrategias
46
Fuerzas CompetitivasMichael E. Porter, Estrategia Competitiva
Productos Sustitutivos
Su amenaza es fuerte cuando: Los precios son atractivos
El costo por el cambio para el comprador es bajo
Los compradores creen que los sustitutos son iguales o mejores
47
Fuerzas CompetitivasMichael E. Porter, Estrategia Competitiva
Nuevos Entrantes Potenciales
Esta amenaza depende de:
Las barreras de entrada
La reacción de las organizaciones ya
existentes
48
Fuerzas CompetitivasMichael E. Porter, Estrategia Competitiva
Las barreras de entrada Economía de escala
Tecnología y know how
Curva de experiencia
Requerimientos de capital
Leyes y decretos nacionales
49
Fuerzas CompetitivasMichael E. Porter, Estrategia Competitiva
Las barreras de entrada Desventajas en costos
Acceso a canales de distribución
Preferencias y lealtades (marcas)
Aranceles y restricciones comerciales e
internacionales
50
Fuerzas CompetitivasMichael E. Porter, Estrategia Competitiva
Poder de negociación de Proveedores
Los Proveedores son fuertes cuando: El mercado está dominado por pocos
Sus productos son únicos o están bien
diferenciados
Han logrado generar costos altos para el
cambio de sus clientes
51
Fuerzas CompetitivasMichael E. Porter, Estrategia Competitiva
Poder de negociación de Proveedores
Los Proveedores son fuertes cuando: Existe la amenaza de integrarse hacia delante
La Empresa a la que abastecen no es lo
suficientemente importante
Existen diferencias significativas entre
Proveedor y Cliente
52
Fuerzas CompetitivasMichael E. Porter, Estrategia Competitiva
Poder de negociación de Compradores
Los Compradores son fuertes cuando: Están agrupados
Compran grandes volúmenes Compran productos estándar o poco
diferenciados Existe oferta de productos sustitutivos
53
Fuerzas CompetitivasMichael E. Porter, Estrategia Competitiva
Poder de negociación de Compradores
Los Compradores son fuertes cuando: Son sensibles a los precios
Sus costos de cambio son bajos Sus productos no se ven afectados por la
calidad Existe la amenaza de integrarse hacia atrás
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Rivalidadentre
Competidores
ProductosSustitutivos
NuevosEntrantes
Potenciales
Poderde los
Compradores
Poderde los
Proveedores
55
Administración de Operaciones
DecisionesToma permanente de decisiones en 5 áreas, como mínimo: Procesos Capacidad Inventarios Mano de Obra Calidad
56
Administración de Operaciones
Decisiones - ProcesosDeterminación del proceso físico o instalación a utilizar en la producción del bien o del servicio Equipo y Tecnología Flujo de Proceso Lay out de plantas y depósitos
57
Administración de Operaciones
Decisiones - CapacidadSuministro de la capacidad en cantidad, lugar y momento correcto
Largo plazo: Inversiones o Ventas de máquinas e instalaciones. Toma o despidos de personal.
Corto Plazo: Subcontrataciones, turnos extra, eliminación de turnos, acortamiento de la jornada laboral
58
Administración de Operaciones
Decisiones - InventarioQue, cuanto, cuando comprar o fabricar. Administración del flujo de materiales.
Materias primas Materiales de empaque Graneles Semi-elaborados Productos terminados Otras
59
Administración de Operaciones
Decisiones - Mano de ObraLas mas importantes de las decisiones a tomar. Coordinación con RRHH.
Selección Contratación Despidos Capacitación Supervisión Compensaciones Incentivos
60
Administración de Operaciones
Decisiones - CalidadLos ADO son los responsables finales de la calidad de bienes y servicios producidos.Es fundamental el respaldo de la Organización en todos sus niveles.
Estándares - Especificaciones Diseños Métodos - Procedimientos Capacitación Inspecciones
61
10 decisiones estratégicas
Planificación de bienes y servicios. Calidad.
Planificación del proceso y de la capacidad. Localización. Organización.
Recursos humanos y diseño del trabajo. Compras. Inventario.
Programación. Mantenimiento.
62
Contribución de OM a la estrategia
Producto
Calidad
Proceso
Localización
Organización
Recursos humanos
Compras
Inventario
Programación
Mantenimiento
Capacidad de Compaq Computer para seguir en el mercado de computadores personales
Singularización(mejor)
Respuesta(más rápida)Primacía del
coste (más barato)
Servicio sin elementos superfluos de Southwest Airlines
Innovación constante de los nuevos productos Sony
Pizza Hut garantiza el almuerzo en 5 minutos
El “efectiva y totalmente a tiempo” de Federal Express
Sistema de encendido de los productos automotores de Motorola
Localizadores de Motorola
Servicio postventa de IBM para computadores centrales
Amplia gama de fondos de inversión mobiliaria de Fidelity Security
FLEXIBILIDAD:
Diseño
Volumen
BAJO COSTE
ENTREGA:
Rapidez
Formalidad
CALIDAD:
Conformidad
Buen Resultado
SERVICIO POSTVENTA
AMPLIA GAMA DE PRODUCTO
Decisiones sobre
operaciones EjemplosEstrategia específica
empleadaVentaja competitiva
63
Decisionesde
operaciones
Bienes Servicios
Diseño debienes yservicios
Normalmente elproducto es tangible.
El producto no es tangible.
Gestión de lacalidad
Muchos estándaresde calidad objetivos.
Muchos estándares decalidad subjetivos.
Estrategia deproceso
El cliente no estáimplicado en la mayorparte del proceso.
El cliente puede estardirectamente implicado enel proceso. La capacidaddebe adecuarse a lademanda para evitarpérdida de ventas.
10 decisiones estratégicas
64
Decisiones deoperaciones
Bienes Servicios
Estrategias delocalización
Puede ser necesarioestar cerca de lasmaterias primas o de lamano de obra.
Puede ser necesario estarcerca del cliente.
Estrategias deorganización
La organización puedemejorar la eficiencia.
Puede mejorar elproducto y la producción.
Recursoshumanos
Mano de obra centradaen habilidades técnicas.Los estándares de trabajopueden ser constantes.Posible sistema salarialbasado en resultados.
La mano de obra directanecesita normalmentepoder relacionarse con elcliente. Los estándares detrabajo varían según lasexigencias del cliente.
10 decisiones estratégicas
65
Decisiones deoperaciones
Bienes Servicios
Gestión deabastecimiento
Las relaciones decompras son muyimportantes para elproducto final.
Las relaciones decompras son importantes,pero no vitales.
Gestión deinventario
Las materias primas,los productossemiacabados y losacabados puedeninventariarse.
La mayor parte de losservicios no se puedenalmacenar.
Programación La capacidad deinventariar puedepermitir nivelar la tasade producción.
Tiene que ver en primerlugar con satisfacer elplan inmediato del cliente.
10 decisiones de estratégicas
66
10 decisiones estratégicas
Decisiones deoperaciones
Bienes Servicios
MantenimientoEl mantenimiento eshabitualmentepreventivo, y se da enel lugar deproducción.
El mantenimiento esnormalmente “unareparación, que se realizaen el lugar donde está elcliente”.
67
Planificación del proceso
Atención al proceso
Lugares de trabajo(Taller de impresión, taller de máquinas, restaurante
alto nivel)Enfoque repetitivo
(modular)
Cadena de montaje(Coches, electrodomésticos,
televisores, restaurantes de comida rápida) Atención al producto
Continuo(Acero, cerveza,
papel, pan)
Poca Moderada GrandeCantidad
Alta
Moderada
Baja
Varie
dad
de p
rodu
ctos
Personalización a gran escala.
Personalización con mucha cantidad
(PC de Dell Computers )
68
Matriz Hayes- Wheelwright
Volumen
Varie
dad
Intermitente
Modular
Continuo
Enfocado al Proceso
Enfocadoa la Repetición
Enfocado al Producto
EstrategiaInadecuada
EstrategiaInadecuada
69
Estrategia de operaciones de dos empresas farmacéuticas
Brand Name Drugs,S.A.
Generic Drug Corp.
VENTAJACOMPETITIVA
SINGULARIZACIÓNDEL PRODUCTO
BAJO COSTE
Diseño yselección delproducto
Fuerte inversión en I+D;grandes laboratorios.
Poca inversión en I+D.
Calidad La calidad es la primeraprioridad; los estándaressuperan los requisitosreglamentarios.
Cumple los requisitosreglamentarios, si es necesario,los de cada país.
70
Estrategia de operaciones de dos empresas farmacéuticas
Brand Name Drugs, S.A. Generic Drug Corp.
Proceso Proceso modular de laproducción y del producto;procura tener grandesproducciones de un fármacoen instalacionesespecializadas; tiene unacapacidad superior a lademanda.
Atención al proceso; procesosgenerales de produccióntrabajo estilo taller;producción a corto plazo, se centraen lo que más se use.
Localización Se encuentra todavía en laciudad en que se fundó.
Se ha trasladadorecientemente a una zonacon poca presión fiscal ymano de obra barata.
Programación Planificación de la produccióncentralizada.
La gran cantidad deproductos a corto plazo dificultan laprogramación.
71
Estrategia de operaciones de dos empresas farmacéuticas
Brand Name Drugs,S.A.
Generic Drug Corp.
Recursoshumanos
Contrata al mejor,búsqueda por todo elpaís.
La dirección corre a cargo dealtos ejecutivos con experiencia;el resto del personal recibesalario inferior a la mediaindustrial.
Compras Relaciones a largoplazo con proveedores.
Suele comprarcompetitivamente paraencontrar gangas.
Inventario Mantieneprincipalmente un bueninventario de bienesacabados paraasegurar que satisfacetodas las demandas.
La concentración en el procesoeleva el inventario de bienessemiacabados; el de losacabados suele ser escaso.
72
Estrategia de operaciones de dos empresas farmacéuticas
Brand Name Drugs,S.A.
Generic Drug Corp.
Mantenimiento Personal bienentrenado; amplioinventario decomponentes.
Personal bien entrenado parasatisfacer la demandacambiante.
73
Cambios en la Estrategia
Cambios en la organización.
Fases del ciclo de vida del
producto.
Cambios en el entorno.
74
Ciclo de vida del producto
Introducción
Crecimiento
Madurez
Declive
Ritm
o de
cre
cim
ient
o
75
Estrategia durante el ciclo de vida del producto
Introducción Crecimiento Madurez Declive
Standardization
Less rapid product changes - more minor changes
Optimum capacity
Increasing stability of process
Long production runs
Product improvement and cost cutting
Little product differentiation
Cost minimization
Overcapacity in the industry
Prune line to eliminate items not returning good margin
Reduce capacity
Muy importante la previsión.
Fiabilidad del producto y proceso.
Posibilidades y mejoras del producto competitivas.
Aumento de la capacidad.
Cambio de tendencia para centrarse en el producto.
Atención a la distribución.
La planificación y desarrollo del producto son vitales.
Cambios frecuentes en planificación del producto y proceso.
Lotes de producción pequeños.
Altos costes de producción.
Número de modelos limitado.
Atención a la calidad.
Mejor periodo para aumentar la cuota de mercado.
Es vital planear la I+D
Buen momento para cambiar el precio o la imagen de calidad.
Fortalecer el segmento del mercado.
Es vital controlar el coste
Mal momento para cambiar la imagen, el precio o la calidad.
Los costes competitivos son ahora muy importantes.
Defender la posición en el mercado.
Estr
ateg
ia d
e O
M /
cues
tione
sEs
trat
egia
de
la c
ompa
ñía
/ cue
stio
nes
DVD
CD-ROM
Impresoras de color
Restaurantes para comer en el coche.
Faxes
FurgonetaVentas
Discos blandos 3 1/2”
Internet
Introducción Crecimiento Madurez Declive
Estandarización.
Cambios de producto menos rápidos; menos cambios anuales de modelo.
Capacidad óptima.
Estabilidad creciente del proceso de producción.
Grandes lotes de producción.
Mejora del producto y reducción de costes.
Poca singularización del producto.
Minimización de costes.
Sobrecapacidad en la industria.
Eliminación de productos que no proporcionan un margen aceptable.
Reducción de capacidad.
Muy importante la previsión.
Fiabilidad del producto y proceso.
Posibilidades y mejoras del producto competitivas.
Aumento de la capacidad.
Cambio de tendencia para centrarse en el producto.
Atención a la distribución.
La planificación y desarrollo del producto son vitales.
Cambios frecuentes en planificación del producto y proceso.
Lotes de producción pequeños.
Altos costes de producción.
Número de modelos limitado.
Atención a la calidad.
Mejor periodo para aumentar la cuota de mercado.
Es vital planear la I + D.
Buen momento para cambiar el precio o la imagen de calidad.
Fortalecer el segmento de mercado.
Es vital controlar el coste.
Mal momento para cambiar la imagen, el precio o la calidad.
Los costes competitivos son ahora muy importantes.
Defender la posición en el mercado.
Estr
ateg
ia d
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M /
cues
tione
s Es
trat
egia
de
la c
ompa
ñía
/ cue
stio
nes
DVD
CD-ROM
Impresoras a color
Restaurantes para comer en el coche
Faxes.
Cassette
Ventas
Discos blandos de 3 1/2”
Internet
76
Mejor periodo para aumentar la cuota de mercado.
La planificación y desarrollo del producto son vitales.Cambios frecuentes en planificación del producto y
proceso.Aumento de la capacidad. Lotes de producción pequeños.Trabajo de alta calidad. Altos costes de producción. Número de modelos limitado.Atención a la calidad.Eliminación rápida de los defectos de la planificación.
Introducción
Estrategia durante el ciclo de vida del producto
Estrategia y cuestiones de la empresa
Estrategia y cuestiones de OM
77
Estrategia durante el ciclo de vida del producto
Buen momento para cambiar el precio o la imagen de calidad.
Fortalecer el segmento de mercado.
Muy importante la previsión.Fiabilidad del producto y proceso.Posibilidades y mejoras del producto
competitivas.Cambio de tendencia para centrarse en el
producto.Atención a la distribución.
Estrategia y cuestiones de la empresa
Estrategia y cuestiones de OM
Crecimiento
78
Estrategia durante el ciclo de vida del producto
Mal momento para cambiar la imagen, el precio o la calidad.Los costes competitivos son ahora muy importantes. Defender la posición en el mercado con un nuevo enfoque de la
organización y de la distribución. Estandarización.Cambios de producto menos rápidos; menos cambios anuales de
modelo. Capacidad óptima.Estabilidad creciente del proceso de producción.Trabajo de baja calidad.Grandes lotes de producción.Mejora del producto y reducción de costes.Atención a la necesidad de compromisos de planificación.
Estrategia y cuestiones de
la empresa
Estrategia y cuestiones de
OM
Madurez
79
Estrategia durante el ciclo de vida del producto
Es vital controlar el coste.
Poca singularización del producto.Minimización de los costes.Sobrecapacidad de la industria.Eliminación de productos que no proporcionan un
margen aceptable.Reducción de capacidad.
Estrategia y cuestiones de la
empresa
Estrategia y cuestiones de OM
Declive
80
Determinar factores básicos
Decisiones Ejemplos de opcionesProducto Personalizado o estandarizado Calidad Definir expectativas de los clientes y cómo satisfacerlasProceso Tamaño de las instalaciones, tecnologíaLocalización Cerca del proveedor o cerca del clienteOrganización Células de trabajo o cadenas de montajeRecursos humanos Trabajos especializados o enriquecedoresAprovisionamiento Fuente de suministro única o múltipleInventario Cuándo volver a pedir, cuánto tener disponibleProgramación Ritmo de producción constante o variableMantenimiento Reparación según necesidad o mantenimiento preventivo
MarketingServicioDistribuciónPromociónPrecioCanales de distribuciónPosicionamiento del producto (imagen, funciones)
Finanzas/ContabilidadRelación deudas/capitalCoste de capitalCapital circulanteDeudoresAcreedoresControl financieroLíneas de crédito
Producción/Operaciones
81
Factores fundamentales para el éxito de Microsoft y Compaq
Se centra en un solo negocio. Piensa en términos globales.
Su alta dirección está comprometida activamente en la definición y mejora del
proceso de desarrollo del producto. Contrata y conserva a los mejores
profesionales de cada área. Comprende que adelantarse al mercado
refuerza la calidad del producto.
82
Southwest Airlines
Análisis de un caso
83
Southwest Airlines
Servicio de pasajeros educado,
pero limitado.Pocos
empleados, pero
productivos.
Viajes de corto recorrido, sin escalas,
normalmente a aeropuertos secundarios.
Aprovechamiento del avión al
máximo. Flota estandarizada de aviones Boeing
737.
Vuelos regulares frecuentes y fiables.
Ventaja competitiva:bajo coste
84
Southwest Airlines
Servicio de pasajeros educado,
pero limitado.
Asientos no asignados.Sin traslado de equipaje.
Máquinas expendedoras de billetes.No hay comidas.
85
Southwest Airlines
Viajes de corto recorrido, sin escalas,
normalmente a aeropuertos secundarios.
Menores gastos de embarque en aeropuertos secundarios.
El mayor número de vuelos reduce tiempos muertos del empleado
entre vuelos.
86
Southwest Airlines
Vuelos regulares frecuentes y fiables
El mayor número de vuelos reduce tiempos muertos del empleado
entre vuelos.Saturar de vuelos cada ciudad, reduciendo así en la misma los
costes administrativos.
87
Southwest Airlines
Flota estandarizada de aviones Boeing 737
Se exige que el piloto se entrene sólo en un tipo de avión.
Se requiere un menor inventario de mantenimiento, porque sólo
hay un tipo de avión.Las excelentes relaciones de suministro con Boeing han ayudado a la financiación.
88
Southwest Airlines
Aprovechamiento del avión al máximo
La flexibilidad de los empleados y los planes estándar ayudan a la programación.Contratos sindicales flexibles.Personal de mantenimiento especializado en un tipo de avión.20 minutos de carga y descarga.
89
Southwest Airlines
Pocos empleados, pero productivos.
Propiedad de gran cantidad de acciones.
Contrato según actitud; luego entrenamiento.
Alta indemnización a empleados.Empleados con poderes delegados.Máquinas expendedoras de billetes.
90
Southwest Airlines
Servicio de pasajeros educado,
pero limitado.Pocos
empleados, pero productivos.
Viajes de corto recorrido, sin escalas, normalmente
a aeropuertos secundarios.
Aprovechamiento del avión al
máximo. Flota estandarizada de aviones Boeing
737.
Vuelos regulares, frecuentes y
fiables.
Ventaja competitiva:bajo coste.