TAREA 2

CASO LAN ARGENTINA

PRESENTADO POR:

JOSE MANUEL RICAURTE 1090525

CARLOS ANDRES CORTES IBARGUEN 1090526

WILLINTON IJAJI CARMONA 1090527

ALEXANDER MORENO 1090478

PRESENTADO A:

M.M. ALEXANDER VARON SANDOVAL

PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL NOCTURNO

ASIGNATURA MERCADEO

UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA

SANTIAGO DE CALI

Agosto 28 de 2010

CONTENIDO

1. Breve resumen del caso (o de la historia de la compañía)

2. Situación planteada

3. Misión

4. Visión

5. Análisis Crítico (Situación Planteada: sustentar con gráficos, tablas, cifras, publicidad)

6. Factores Claves (de éxito o de fracaso)

7. Recomendaciones

8. Respuestas a preguntas formuladas

9. Conclusiones

DESARROLLO CASO LAN

1. Breve resumen del caso (o de la historia de la compañía):

Los orígenes de LAN se remontan a 1929, año en que fue constituida como empresa estatal con el objetivo de prestar servicios de transporte aéreo de pasajeros, carga y correspondencia. En 1946 la compañía comenzó sus operaciones internacionales con destino a Buenos Aires, Argentina; posteriormente, en los años 1958 y en 1970, realizó sus primeros vuelos a Estados Unidos y a Europa, respectivamente.

Tras operar durante 60 años como empresa estatal, en 1989 se dio inicio a su privatización, luego que el Estado de Chile vendiera el 51% de su capital accionario a inversionistas nacionales y a Scandinavian Airlines System (SAS). Este proceso culminó en 1994, año en que los actuales socios controladores de la compañía, conjuntamente con otros accionistas principales, adquirieron el 98,7% de las acciones de la empresa, incluyendo aquellas que permanecían en propiedad del Estado.

Desde entonces, LAN comenzó un decidido proceso de expansión e internacionalización, logrando un sostenido crecimiento de ingresos y una consistente rentabilidad a pesar de los desafíos de la industria. Además, LAN ha creado una extensa red regional estableciendo operaciones de pasajeros en Perú, Ecuador y Argentina, como también operaciones de carga en Brasil y México. El año 2004, se produce el cambio de imagen corporativa de la compañía pasando a denominarse "LAN Airlines S.A.". Este cambio busca reflejar los valores y atributos comunes a través de todas las empresas que forman la alianza LAN, y enfatiza definitivamente la estrategia de internacionalización de la compañía.

A principios de junio de 2005 comenzó a volar en Argentina, en un mercado dominado por Aerolíneas Argentina (AR) en casi un 90%. El objetivo de LAN

Argentina era lograr una participación en el mercado entre el 25% y el 35% en el mediano y largo plazo.

Actualmente LAN opera en América del Sur en países como Argentina, Brasil, Chile, Colombia, ecuador, Perú, Uruguay, en Norte América en países como Canadá, México, USA, en Europa en países como Alemania, España, Francia, Reino Unido, en Oceanía en Australia.

LAN fue nuevamente elegida la mejor aerolínea de Sudamérica de acuerdo a la encuesta realizada por la prestigiosa empresa inglesa de estudios de mercado SkyTrax. La compañía también fue distinguida con el premio a la excelencia en el servicio brindado por su personal en la región.

El estudio -denominado World Airline Survey- se realizó entre julio de 2009 y abril de 2010 y es considerado la principal herramienta de referencia acerca de los niveles de satisfacción de las líneas aéreas en el mundo, constituyendo un formato de análisis único que considera la opinión de los pasajeros.

2. Situación planteada:

Poco a poco, los planes de expansión que la línea de bandera Aerolíneas Argentinas tuvo congelados a raíz del gran conflicto gremial que enfrento con técnicos y pilotos, comenzó a salir del congelador a principios de junio de 2006. La compañía controlada por el grupo español Marsans relanzo el programa que incluye la creación de una nueva red de ventas de pasajes.

En junio de 2006, el horizonte despejado, la empresa que, junto con su subsidiaria Austral, controlaba casi el 90% del mercado de cabotaje, reencauzo el viejo plan de abrir sus locales de venta, que será de propiedad de franquiciados.

3. Misión

Recopilar, investigar, analizar, diagnosticar la información del caso de la aerolínea LAN Argentina, como ejercicio de aplicación del mercadeo y para ofrecer o recomendar las mejores prácticas enfocadas a la solución de la situación actual.

4. Visión

Consolidarnos como un excelente grupo de investigación y de desarrollo para presentar las mejores recomendaciones y buenas prácticas, a las empresas que lo requieran, aplicando las estrategias del marketing y los conceptos vistos durante la asignatura.

5. Análisis Crítico (Situación Planteada: sustentar con gráficos, tablas, cifras, publicidad)

LAN es el operador de carga más importante dentro, desde y hacia Sudamérica. Sus operaciones internacionales y domésticas de transporte de pasajeros y carga han aumentado considerablemente en los últimos cuatro años en términos de capacidad, tráfico e ingresos. Desde 2002 los ingresos por concepto de transporte de pasajeros, carga y tráfico total aumentaron en 125,6%, 105,9% y 114,8%, respectivamente.

De acuerdo a su diversificación género ingresos a diciembre de 2006, por concepto de transporte de pasajeros un 60% del total de ingresos y los ingresos por concepto de carga representaron el 35% del total de ingresos. Esto contribuye a compensar las fluctuaciones estacionales de ingresos y disminuye la volatilidad del negocio a lo largo del tiempo.

La ventaja de costos se deriva principalmente de la productividad y dedicación de los empleados, la intensa utilización de nuestras aeronaves, una flota moderna y eficiente y una cultura consciente de los costos. Los costos de salarios y mano de obra representaron aproximadamente el 16% de los costos en 2006, que comparado con muchos transportistas estadounidenses y europeos es un porcentaje menor.

La edad promedio de la flota de aeronaves al 31 de marzo de 2007 era de 9,9 años, lo que hace de una de las más flotas más modernas de América Latina.

En los últimos cinco años, mientras gran parte de la industria aeronáutica vivió crisis importantes de competitividad y liquidez, LAN gozo de una tasa de crecimiento compuesto del 20% en ingresos totales manteniendo de forma constante la rentabilidad.

PROPIEDADES DE LAN:

FLOTA CONSOLIDADA

AL 30 DE SEPTIEMBRE DE 2009

PROPIOS TOTAL

ARRENDADOSPASAJEROS AIRBUS A318-100 0 15 15AIRBUS A319-100 0 20 20AIRBUS A320-200 2 16 18BOEING 767-300 10 15 25AIRBUS A340-300 1 4 5TOTAL 13 70 83

CARGABOEING 777-200F 2 0 2BOEING 767-300F 1 8 9TOTAL 3 8 11TOTAL FLOTA 16 78 94

RATING CLASIFICADORAS DE RIESGOS:

AGENCIAS RATING TIPO ESCALA DE RATING

FITCH RATINGS

BBB/OUTLOOK ESTABLE

IDR (MONEDA EXTRANJERA)

INTERNACIONAL

FITCH RATINGS

BBB/OUTLOOK ESTABLE

SECURITIZACIÓN VENTAS CON TARJETA DE CRÉDITO

INTERNACIONAL

FITCH RATINGS

PRIMERA CLASE NIVEL 2

CLASIFICACIÓN DE ACCIONES

NACIONAL

AGENCIAS RATING TIPO ESCALA DE RATING

FELLER BBB+/OUTLOOK ICR NACIONAL

RATE ESTABLE

FELLER RATE

PRIMERA CLASE NIVEL 3

CLASIFICACIÓN DE ACCIONES

NACIONAL

PRICIPALES ACCIONISTAS:

31/12/ 2009

PRINCIPALES ACCIONISTAS ACCIONES % TOTAL

COSTA VERDE AERONAUTICA S.A. 78.575.407 23,19 %

AXXION S.A. 64.477.874 19,03 %

THE BANK OF NEW YORK SEGUN CIRCULAR N 1375 DE LA SVS

29.312.325 8,65 %

INVERSIONES SANTA CECILIA S.A. 24.726.530 7,30 %

INVERSIONES ANDES S.A. 22.288.695 6,58 %

INVERSIONES MINERAS DEL CANTABRICO S.A. 7.824.095 2,31 %

LARRAIN VIAL S.A. CORREDORA DE BOLSA 7.693.785 2,27 %

BANCHILE CORREDORES DE BOLSA S.A. 5.145.766 1,52 %

INVERSIONES ALCALA S.A. 4.744.677 1,40 %

INVERSIONES LOS GUINDOS S.A. 4.744.677 1,40 %

BANCO DE CHILE POR CUENTA DE TERCEROS CA 4.681.056 1,38 %

KASTEL S.A 4.483.407 1,32 %

CELFIN CAPITAL S.A. CORREDORES DE BOLSA 4.162.237 1,23 %

VALORES APROXIMADO DEL PORCENTAJE DE CADA DUEÑO:

INGRESOS POR PAÍS

Los ingresos de la compañía se registran en diversos países. En términos estadísticos, LAN contabiliza el ingreso en el país donde se realiza la venta, ya sea de transporte de pasajeros o carga. A juicio de Humphrey existe una adecuada diversificación de los ingresos de la compañía. A continuación se presenta la distribución a junio de 2009 y 2008, como ejemplo de la distribución por país de los ingresos.

INGRESOS POR TIPO

El mix de negocio de los últimos años se presenta en el siguiente gráfico:

6. Factores Claves (de éxito o de fracaso)

ANÁLISIS FODA:

FORTALEZAS

a) LAN ocupa en el mercado nacional una posición de liderazgo en transporte de pasajeros y carga.

(b) El modelo único de la compañía mezcla eficientemente los negocios de pasajeros y carga, dándole una ventaja sobre otras aerolíneas en la industria, al hacer los vuelos rentables aún en temporadas y horarios de poca demanda de pasajeros. Esta flexibilidad no se presenta en otras compañías del sector.

(c) LAN Cargo firmó con la alemana Lufthansa Cargo, la mayor operadora de carga europea, un convenio que le permite crear sinergias y potenciar su presencia en el mercado europeo.

(d) Existen altas barreras de entrada y salida del mercado nacional3.

(e) La compañía está desarrollando un agresivo plan de inversiones para renovar su flota, lo que permitirá importantes ahorros en el consumo de combustibles y mantenimiento.

(f) En la mayor crisis que ha sufrido la aviación comercial mundial, LAN ha logrado destacarse, siendo una de las pocas líneas aéreas de la región que pasaron el 2001 con utilidades.(g) Numerosas alianzas le han permitido abarcar mas destinos proporcionando conexiones y accesos a las principales ciudades del mundo.

o Oneworld, desde Junio 2002

o Alaska Airlines, desde 1999

o American Airlines, desde 1997

o British Airlines, desde Agosto 2000

o Iberia Airlines, desde Enero 2001

o Quantas Airways, desde Julio 2002

También tiene otros acuerdos regionales con TAM, Aeroméxico, mexicana y Varig.

(h) Otra ventaja sobre la industria son los bajos costos en mano de obra. También este último tiempo ha incrementado sus ventas a través del sitio web, reduciendo así las comisiones a las agencias de viaje.

Al ser un gran demandante de combustible está muy expuesto a los vaivenes del precio.Por esta razón LAN Chile compra a futuro el 50% de este insumo, fijando el precio 6 meses antes.

(i) LAN Chile es una de las pocas aerolíneas con status de Investment Grade, de parte de las calificadoras de riesgo internacionales7. Esto permite financiar futuras inversiones a un bajo costo y asegura un acceso sin restricciones al mercado de capitales internacional.

(j) LAN Chile es dueña de una gran cantidad de aviones, y puede suplir la demanda de forma impecable, pero en caso de sobredemanda, debe recurrir al leasing donde encontramos 2 tipos.

• Dry lease, es el acuerdo de alquilar un avión, que incluye el avión, mantención, seguros, pero no incluye tripulación.

• Wet lease, es el acuerdo de alquilar un avión, que incluye el avión, mantención, seguros, y tripulación.

(k) Durante el año 2002, el mercado reconoció su calidad a través de distintos estudios y ranking de prestigiosas revistas internacionales:

a. Global Finance. LAN Chile lideró a las 15 empresas latinoamericanas que figuraron en el ranking de las mejores empresas a nivel mundial.

b. Latin Trade. LAN Chile fue elegida entre las 20 empresas más admiradas de América Latina.

c. Sky Trax (estudios de mercado). Eligió a LAN Chile como la mejor aerolínea de Sudamérica.

d. América Economía. LAN Chile fue elegida como la compañía más segura entre las aerolíneas comerciales (en una encuesta entre 500 ejecutivos latinoamericanos).

OPORTUNIDADES

Los resultados de LAN Chile son muy dependientes de los ciclos económicos, el que según un estudio del Santander Investment Chile, dice que el negocio de pasajeros normalmente crece 1.5 a 2 veces el aumento del PIB, y el negocio de la carga aproximadamente 2.5 veces.

La compañía estaría preparada para abrazar las oportunidades de crecimiento consolidando su red en Latinoamérica con el plan “LAN América” (anexo 3), con filiales en Brasil, México, Argentina, Ecuador, Paraguay y Estados Unidos, además de importantes alianzas en todo el mundo.

Para ser más especifico, LAN Chile esta en plan de expandirse regionalmente, diversificando así su riesgo. La idea central es que LAN Chile desea reasignar eficientemente el excedente de su flota ociosa. Creando así “LAN Perú” desde 1999, “LAN Ecuador” desde 2001 y “LAN Dominicana” 2002.

DEBILIDADES

(a) Esta industria ha sido históricamente muy competitiva, particularmente en el tráfico internacional. Además de una fuerte dependencia a los vaivenes económicos internacionales lo que ha derivado, en el escenario económico actual, en márgenes estrechos y caídas en las utilidades.

(b) Un punto a observar es el aumento del endeudamiento de los últimos años (debido a la renovación de su flota) y las pérdidas derivadas de la filial Lanlogistics Corp. (empresa en desarrollo).

(c) La menor generación de fondos del 2001 ha afectado la capacidad de pago de las obligaciones financieras. Pese a esto, se debe considerar el importante volumen de activos de fácil liquidación (depósitos a plazo y valores negociables) que le permiten cubrir el descalce entre los flujos generados y sus compromisos.

(d) Aunque la administración esta en manos de destacados empresarios (Familias Cueto y Piñera), es opacada por la informalidad de los acuerdos de los tres grupos controladores: la familia Cueto (32.3%), Piñera Group (27.2%) e Hirmas-Eblen Group (23.7%).

AMENAZAS

Las operaciones de carga relacionada a Argentina casi han desaparecido, y el tráfico de pasajeros en ese país ha disminuido 40% en comparación al periodo 2000-2001. Se espera que para lo que queda del 2002 y el 2003 se mantendrá el bajo movimiento. Además ha aparecido un nuevo competidor, “Southern Wings” (aerolínea argentina) que inició sus operaciones con la ruta Santiago-Mendoza-Buenos Aires.

En Brasil también han aparecido nuevos competidores en el negocio de carga. Se trata de la aerolínea Atlas, que ha empezado a operar a fines del año pasado. Las intenciones de Atlas parecen ser penetrar el mercado latinoamericano de carga. Sin embargo, esta compañía tiene problemas financieros con su nueva flota, que podría limitar sus inversiones en la región.

Además de esto, con la incursión de la aerolínea SKY en el mercado doméstico, la participación de mercado de LAN Chile ha venido cayendo levemente.

Los resultados de LAN Chile son muy sensibles al precio del petróleo debido a que es un insumo primordial para su negocio, a pesar de su cobertura con 6 meses de anticipación.

SITUACION FINANCIERA DE LAN EN EL PERIODO DEL ATENTADO:

ANÁLISIS DE LAS PRINCIPALES RAZONES EN EL PERIODO DE LOS ATENTADOS:

Con el fin de cubrir un amplio conjunto de factores críticos para LAN Chile, se lleva a cabo un análisis de las principales razones financieras de la empresa comparando así el comportamiento de los años 2001-2002.

En este cuadro, se puede observar que la utilidad por acción del año 2002 es casi tres veces la del año 2001. La utilidad neta sobre ventas del 2002 es dos veces la del 2001. Por último, la razón precio/utilidad (1/(r-g)) del 2002 es casi tres veces menor a la del 2001, lo que podría significar que las oportunidades de crecimientos están disminuyendo.

Ahora bien, para dar una idea de cual es el comportamiento de la competencia (Varig, Avianca y mexicana), presento en el anexo 7 una comparación de ratios para el año 2001.

MEDIDAS DE RENTABILIDAD:

Estas razones permiten analizar y evaluar las ganancias de la empresa con respecto a un nivel dado de ventas, de activos o la inversión de los dueños.

Como se muestra en el siguiente cuadro, la gestión de la administración ha logrado que los retornos sobre los activos hayan aumentado mas de 100% del periodo 2001 al 2002, llegando así a un 1.94%. Y comparando la rentabilidad sobre patrimonio (ROE), ésta aumentó casi 3 veces, demostrando así que la gestión de LAN Chile fue exitosa.

El alto apalancamiento en general en esta industria ya ha sido tratado, presentando aquí los principales números (del 2001 y 2002 en millones de pesos con tipo de cambio de 674.43 y 718.61 respectivamente) para su análisis.

El tipo de cambio para los años 2001 y 2002 si se quiere analizar en dólares es de 674.43 y 718.61 respectivamente.

El capital de trabajo para el 2001 y 2002 de LAN Chile es negativo, es decir sus activos corrientes no cubren sus pasivos de corto plazo, alcanzando una liquidez corriente de 0,795 y 0,905 respectivamente. Sin embargo, esto es sustentable porque los pasajes son pagados por adelantado, es decir, los activos circulantes tienen mayor rotación que los pasivos circulantes.

ANÁLISIS DEL FLUJO DE CAJA OPERACIONAL

Ahora se proyectarán los Flujos de Caja Operacional para determinar si existen problemas de solvencia en los próximos años. Presentaré en primer lugar los criterios que he adoptado en base a la información histórica que se dispone y las proyecciones económicas del mercado

COSTOS: EN EL MARGEN

Analizando los costos más directos, es posible creer que un margen bruto de 33% es sustentable en los próximos años, ya que LAN Chile ha hecho esfuerzos en mantener su nivel de gastos y costos controlados8, como se observa en el cuadro siguiente con los principales ítems:

7. Recomendaciones

8. Respuestas a preguntas formuladas

Preguntas:

1. Evaluar la situación competitiva del mercado aero comercial Argentino actual.

Argentina tiene muchas perspectivas de crecimiento en materia aerocomercial. De hecho, este país necesitará más de 100 aviones en los próximos 20 años por la gran demanda en el tráfico que tendrá». La afirmación le pertenece a Rafael Alonso, vicepresidente del fabricante de aviones Airbus. Para el empresario español, luego de la crisis financiera internacional, las economías emergentes se convirtieron en las principales impulsoras del negocio aéreo a nivel mundial. En su breve paso por Buenos Aires, también dialogó con este diario sobre el impacto del enfriamiento del consumo en los balances de la compañía.

Para este año se espera mantener el mismo nivel de facturación logrado en 2009. Será un año de estabilidad para el mercado aerocomercial, no habrá crecimiento pero tampoco caídas.

2. ¿Cuál será el escenario competitivo en el mediano plazo?

El mercado aerocomercial ofrece un servicio de transporte, no se transa en un bien físico, si no se ofrece al consumidor una manera rápida y eficaz de trasladarse de un lado a otro.

Los oferentes de este servicio son las aerolíneas, estas empresas trabajan con rutas domesticas e internacionales y cuentan con costos marginales decrecientes por cada pasajero adicional.

Esto lleva a que las aerolíneas compitan en el mercado con precios bajos, atractivos para los usuarios.

Pero como se mencionaba anteriormente no se conoce el límite de tener tarifas bajas, ya que los precios de los combustibles, los CIF, los costos de mano de obra, aumentan día a día de manera significativa, afectando así el margen de utilidades de las aerolíneas.

Esto se refleja en la desaparición de diferentes aerolíneas en Argentina, ya que en el año 1998 existían 12 aerolíneas, comparadas en el año 2009 donde solo hay 3 aerolíneas.

3. Ante el nuevo escenario competitivo, ¿Qué dificultades encontrara LAN Argentina para alcanzar y mantener el 35% del mercado interno argentino?

LAN Argentina, encontrara diferentes dificultades como:

Alzas constantes de los precios de los combustibles.

Costos variables internos.

Competencia en precios de los tiquetes, con otras aerolíneas.

Inestabilidad económica en el país.

4. Ante la expansión de puntos de ventas de su principal competidor, ¿debe utilizar LAN Argentina los mismos canales de comercialización que aerolíneas argentinas?

LAN Argentina podría realizar una estrategia similar, como la usada por AR, pero es importante hacer estrategias de marketing, que cumplan el objetivo de las ventas y su posicionamiento en el mercado.

Pensando en la mezcla de las 4 P, Plaza, Precio, Promoción y Producto.

5. ¿Debería LAN Argentina continuar con la estrategia de precios que utilizo en su ingreso al mercado? De hacerlo, ¿afectaría su posicionamiento de calidad, servicio y eficiencia?

Consideramos no continuar con esa estrategia con la cual inicio, ya que de hacerlo se vería afectado otras variables muy importantes, como su posicionamiento, calidad y seguridad en su servicio.

LAN Argentina, debe buscar otras estrategias que recomendamos en la respuesta de la pregunta 6.

6. ¿Debería LAN Argentina desarrollar otra estrategia comercial para obtener su objetivo de dominar el 35% del mercado interno argentino?

Si definitivamente si, LAN Argentina debería aplicar otras estrategias como:

Modernización de aeronaves.

Ampliación de rutas domesticas.

Continuar con el enfoque de la internacionalización, vista en ecuador, Perú y Argentina.

Estrategias directas con el gobierno de Argentina.

Estrategias con agencias de viajes, cadenas hoteleras y centros de atracción.

9. Conclusiones

Históricamente LAN Chile ha sabido mantener los resultados finales en azul, incluso en años críticos internacionalmente como 1998 y 2001. Ahora bien, con la nueva administración (de 1994) la compañía progresivamente ha renovado y ampliado su flota y ha incursionado en nuevas áreas aprovechando algunas sinergias del negocio, como lo ha sido la carga, Internet y mantenimiento. Todo esto implica fuertes inversiones, tanto al adquirir nuevos aviones, como al adquirir y crear nuevas empresas.

Podría pensarse que con la reputación de LAN Chile, el sistema bancario respaldará sus operaciones en la medida que mantenga controlados sus gastos y existan razonables expectativas de crecimiento de la demanda. Independiente de esto, existen factores críticos externos latentes que inyectan una incertidumbre no menor al futuro de Lan Chile: como una guerra en el Medio Oriente que elevaría el precio del combustible10; la posibilidad de una más profunda recesión regional11; la llegada de nuevas aerolíneas al mercado nacional12 y regional; e incluso existe el peligro latente de nuevos atentados terroristas que afecten directamente a las aerolíneas comerciales.

A pesar del posicionamiento de LAN Chile, nos encontramos con flujos de cajas negativos para 2003 y 2004, que al igual que en años anteriores estos deberán ser cubiertos con nuevos préstamos bancarios. Este momento llama a preguntarse:

Hasta cuándo y cuánto LAN Chile puede, con un mayor endeudamiento, sostener estas inversiones y, por ende, sus flujos de caja?

BIBLIOGRAFIA

STANTON, W. Fundamentos De Marketing. 14ª Ed, Editorial McGraw-Hill.

Adcock D, Bradfield R, Halborg A& Ross C, Marketing Principles & Practice. Pitman, 1995.

Jobber D, Principals and Practices of Marketing, McGraw Hill, 1995.

Dibb S & Simkin L, The Marketing Casebook, Routledge, 1994

Ac Nielsen Global Site: Customized Research Services: Evaluating your Marketing Mix.

http://www.informeaeronautico.com/DETALLENOTICIAS/tabid/58/selectmoduleid/387/ItemID/6845/reftab/61/Default.aspx