Seminario Internacional “Buen Gobierno Corporativo en la Práctica”

MEMORIAQuito, 29 de marzo de 2007

CONTENIDOr e s u m e n d e l I s a l o n d e b u e n g o b i e r n o

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El seminario

Presentación

i n t r o d u c c i ó n

Enrique Berrizbieta

Miguel Castilla

Eugenio Marulanda

Jorge Albarracín

José Garrido

Augusto Acosta

Juan José Castelo

Alfredo Ibargüen

Samuel Podolsky

Edison Ortiz

Roque Benavidez

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e x p o s i t o r e s

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l i n k s d e i n t e r é s26Contacto con los

expositores

Muchos se preguntan las razones por las que 500 personas pugnaron por escuchara a un grupo destacadísimo de expositores, que querían contar

sus experiencias sobre gobernanza corporativa.La mayoría algo había oído, otros estaban

bien instruídos y había quienes han comenza-do a aplicar prácticas para mejorar el gobierno empresarial.

Pero el Seminario Internacional Gobierno Cor-porativo en la Práctica rompió paradigmas y ter-minó por convencere a los más reacios, a quie-nes lo consideran un asunto de moda.

Entre los hechos que más se distinguieron constan el haber elaborado una agenda que cubra todas las necesidades de conociminento de los asistentes: enormes, grandes y medianas empresas, corporaciones estatales, fondos gre-miales, el papel de los emisores y el de los regu-ladores, para citar unos ejemplos.

Quizás la mejor enseñanza que se llevaron los participantes fue que este es un asunto de ética, tanto empresarial como nacional, que la empre-sa debe seguir siendo el motor que mueve a las Naciones, pero que hacerlo significa subirse al tren de la modernización de la administración de las compañías.

Este no fue un evento para vender un produc-to imposible ni un concierto de cantos de sire-nas. La información entregada a los asistentes fue la base para demostrar que la gobernanza es un asunto de responsabilidad con el país.

La Corporación Andina de Fomento, la Bolsa de Valores de Quito y el Programa de Gobier-no Corporativo del Ecuador se esforzaron para seducir a los asistentes para que compren su pasaje cuyo destino es la manera futura como se hace empresa. Muchos ya se embarcaron y están viajando en este tren que va veloz a la gober-nanza, más allá de las modas.

LECCIONES y LuCES

Gobernanza másallá de las modas

introducción

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presentación

LA DOCTRINA DEL PRESENTEPatricio Peña, Presidente del Directorio de la BVQ

Fue particularrmente importante para la Bolsa de Valores de Quito organizar este Seminario Internacional “Buen Gobierno Corporativo en la Práctica”, gracias al apoyo de la Corporación

Andina de Fomento.Quienes nos han acompañado en esta suerte de

adoctrinamiento, de esta evangelización, conocen los efectos de la alinaza entre la BVQ y la CAF.

En 2003, la BVQ incluyó prácticas de gobierno cor-porativo en las acciones diarias. El principio estuvo matizado por temores, porque estábamos concientes de la complejidad de las normas.

El buen gobierno corporativo no es una meta ni un objetivo; es una actitud, un comportamiento cotidia-no. y, al mismo tiempo, un proceso cultural.

No es forzado llamar a romper los paradigmas de la forma como se gestinonan las empresas en el Ecuador.Con cautela y objetividad, hay que transitar por una vía expedita y la mejor manera es lograr una participa-ción mayoritaria en el proceso de asumir estos princi-pios y, al mismo tiempo, diseminar sus beneficios.

Hoy existen unos principios elaborados por la CAF, cuyas normas no generan compromisos sino la deci-sión interna de ser responsables con la gobernanza.

Cuando algo es asumido con convencimiento, hay la seguridad de que va a resultar y por eso se aterrizó, para saber qué pasa en la práctica en el buen gobierno corporativo, cómo los casos concretos aleccionan para seguir recorriendo el camino.

¡Bienvenidos!

DEMOCRACIA ECONÓMICA

Luis Palau, Representante de la CAF

LLa Bolsa de Valores de Quito es un aliado entusiasta para motivar este tema que, para la Corporación Andina de Fomento, tiene una importancia de alta relevacia para el desarro-

llo empresarial.El economista escocés Adam Smith, en su momen-

to, puso mucho relieve a su teoría de que los senti-mientos morales son fundamentales para impulsar una actuación ética en las compañías.

En sustancia, Smith proclamó la necesidad de hablar y actuar de la ética en la práctica de los nego-cios, en la práctica económica y en la práctica de la vida empresarial.

Parte de los problemas sociales nacen por la falta de unas auténticas democracias económicas y la escasez de reglas para el juego de los negocios. El buen gobier-no corporativo, en esencia, resuelve estos problemas.

Para la Corporación Andina de Fomento este even-to reviste una singular importancia. Anteriormen-te la CAF había auspiciado reuniones para discutir y aprender de gobierno corporativo.

Sin embargo, es la primera vez que la Corporación ha organizado directamente, y con el apoyo de la Bolsa de Valores de Quito, un seminario internacio-nal de estos quilates.

Es un honor presentarles este Seminario de Buen Gobierno Corporativo en la Prácita.

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ENRIQuEBERRISBEITIA

Marco general e importancia del tema

CAF

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Es importante mencionar, inicialmen-te, que el Seminario Buen Gobier-no Corporativo en la Práctica es el primer evento de esta naturaleza

organizado por la Corporación Andina de Fomento (CAF).

Siempre será importante tomar en cuenta los principios al rededor de los cuales giran las prácticas de gobierno corporativo.

Sin embargo, es fundamental tomar en cuenta otras dimensiones, como el desem-peño ambiental, social y la actitud laboral.

Este es un contexto más amplio del aspec-to ético de la actividad empresarial, es reba-zar los límites de unas normas de autorre-gulación y tiene que ver con las implicacio-nes en las calificación internacional de las empresas que demuestran poner en práctica estategias definidas para estos aspectos.

Es muy importante el impacto, que por demás es muy directo, en la competitividad de las empresas, que también se proyecta en la competitividad del país.

Pero, aparte de este ámbito mayor, las prácticas de gobierno corporativo son una serie de prácticas formales e informales que gobiernan las relaciones entre las adminsi-traciones y el entorno: competidores, pro-veedores, la sociedad que es influenciada por una actividad productiva específica.

Se puede mencionar que un objetivo gene-ral es generar confianza entre los actores para reducir los costos de las transacciones, mejorar el acceso a los mercados de capita-les, lograr mayor cooperación dentro de las empresas y altos niveles de eficiencia. Pero, todo esto dentro del desarrollo de las venta-jas competitivas de las empresas.

La CAF promueve la implementación del Código Andino para un Buen Gobierno Cor-

porativo desde hace un buen tiempo, como parte de un programa de mejora de la com-petitividad, para obtener resultado positivos en la inserción en los mercados globales.

Es necesario recordar que se contó con recursos de la cooperación del Reino de España, dinero con el cual se produjeron los Lineamientos del Código Andino de Gobier-no Corporativo.

Estas normas de autorregulación se apli-caron de manera piloto en empresas repre-sentantivas de los, en ese entonces, 5 paí-ses andinos. La idea es generalizar el uso y lograr que en algún momento su aplicación en empresas públicas no sea excepcional.

Pero el trabajo todavía tiene mucho cami-no por recorrer, ya que la tendencia a nivel de los organismos multilaterales es que los principios del buen gobierno corporativo se van a incluir cada vez con mayor califica-ción en la evaluación del riesgo crediticio de los clientes.

La tendencia mundial es que buen gobier-no corporativo tenga tanto valor en la cali-ficación de riesgo cuanto la evauación del riesgo ambiental. Está latente la esperanza de que haya un gran desarrollo en gobier-no corporativo, porque esa es una mane-ra hasta futurista de velar por la calidad del financiamiento.

De manera que sí, hay una tendencia que indica que en el futuro estas prácticas empu-jará a las empresas hacia mejorar la compe-titividad, con la cual obtendrán ventajas de competencia y una mayor inserción en los mercados internacionales.

Si bien la economía del Ecuador es relati-vamente pequeña, el país está conveniente-mente inmerso en las rutas de los flujos de capital internacionales.

PERFILESTuDIOSe mucho camino por recorrer, ya que la tendencia a nivel de los organismos mul-tilaterales es que los principios del buen goTRAyECTORIAporativo se van a incluir cada vez con mayor calificación en la evaluación del riesgo crediticio de los clientes.La tendencia mun-dial es quLABOR ACuTALcorporativo tenga tanto valor en la calificación de riesgo como se evalúa

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LuIS MIGuEL CASTILLA

CAF y buen gobierno corporativo

CAF

una de las ideas no expresadas táci-tamente de este Seminario es poder escuchar experiencias prácticas, pero también lograr identificar potencia-

les aliados. Además, ir más allá, no limitar los esfuerzos a un evento sino empezar un proceso que continúe en el tiempo.En cuanto a gobierno corporativo, hay una cantidad de acotres clave. El foco y la aten-ción han sido puestos en la relación entre los administradores y los que ofertan recur-sos para las empresas: inversionistas o acree-dores financieros.Sin embargo, el buen gobierno corporati-vo involucra a agentes que se pueden bene-ficiar de estas prácticas y que están más allá de los ya mencionados: proveedores, clien-tes, empleados, competidores, la comuni-dad, los medios de comunicación. El con-cepto es mucho más amplio, va más allá de unas reglas internas.Esta práctica quiere incluir incentivos que provoquen una disminución de los costos entre estos agentes. Pero lo que actúa como magia, aunque es una manera ser comple-tamente terrenal es una sola palabra: tran-saparencia.Los incentivos tienen un amplio espectro de aplicación, pues sirven tanto para pro-teger los intereses y derechos de accionis-tas mayoritarios y minoritarios cuanto para blindar la relación entre acedreedores y accionistas.Es un cambio de mentalidad, eso sin duda, incluso dentro de las entidades financieras, que establecen una relación de causa y efec-to, de ida y de vuelta con las empresas.uno de los beneficios que se puede lograr con la transparencia es tener acuerdos y contratos concretos que reduzcan los cos-

tos de transacciones y ese ahorro sirva para aportar recursos al grupo social que es influenciado por una actividad productiva.Los agentes externos deberían tener tal grado de emparentamiento con estas prác-ticas que debería ser común escuchar fra-ses como “yo como proveedor estaría muy contento de trabajar con una empresa que aplica el buen gobierno corporativo” y lo mismo podría decir un trabajador de esa empresa.y no hay que darle tantas vueltas al asun-to porque, al final del día, son medidas de sentido común; no son fórmulas contables inentendibles ni arbitrios legales rebusca-dos, es ese siemple pero poco utilizado sen-tido común: información que fluya, contro-les, todo dentro del sentido común.

Transparencia y compeTiTividad

La competitividad tiene una relación muy intensa con las prácticas de buen gobier-no corporativo; otra vez tanto a nivel de las empresas como a nivel de país.Hay evidencias que muestran que las empre-sas que apoyan estas prácticas accceden a financiamiento en condiciones más favora-bles. Los inversionistas internacionales eva-lúan el nivel de gobierno corporativo para decidir una inversión e incluso están dis-puestos a pagar primas. una de las razo-nes fundamentales es que la regulación es mucho más eficiente.y, por esta misma razón, el crédito termina por ser más barato porque bajan los niveles de riesgo, mejora la calificación del deudor. Esto también abre las puertas para acceder al mercado de valores.

PERFILLuis Miguel Castilla es Economista Jefe, Jefe de Políticas Públicas y Competitividad de la Corporación Andi-na de Fomento

Es que cuando se evidencia un mejor des-empaño profesional y se alcanza mejores resultados operativos la perspectiva exterior a una empresa es completamente diferen-te y es una ola que arrastra a los stakehol-ders también.Por otro lado, es fundamental establecer la diferencia entre lo obligatorio y vinculan-te versus lo voluntario. Esto en cuanto al alcance de la normativa sobre gobierno cor-porativo.Por ello, la CAF trabajó en un código abierto, que pretende ser una referencia para pode-re aplicar estas prácticas, sobre todo frente a la constatación de que hay muchas especifi-cidades de acuerdo al tamaño de la empre-sa y al tipo de empresa (una grande vs. una pyme, una de capital público vs. una fami-liar). Además, La realidad de Bolivia es dis-tinta a la de Colombia, inclusive en regio-nes dentro de los países hay muchas dife-rencias, por lo que se elaboró unos linea-

mientos flexibles.En trabajo de la Corporación Andina de Fomento se remonta a 1999, cuando se pensó a elaborar marco de la regulación con procesos de homologación. Pero, más bien se decidió por la autoregulación y se propuso el Código Andino. No fue inven-tar la rueda ni la pólvora, es un trabajo que lleva mucho tiempo. La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) es la pionera en estos procesos y se buscó adaptar sus principios a los de la rea-lidad andina.Lógicamente, hay un grado de desconoci-miento y una aversión al cambio, lo cual se refleja en el hecho de que se realizó una encuesta a 2 000 empresas de la región y solamente 189 expresaron su interés por el buen gobierno corporativo.Lo malo de esto es que muchas empresas entendieron los resultados que se puede obtener y aplicaron un sistema de gobierno

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corporativo cosmético.Queda por dar dos recomendaciones y un consejo. Las recomendaciones: hay que hacer un análisis exhaustivo del marco regulatorio, porque pueden enfrentarse con la normatividad nacional. Es el caso de Colombia, donde no se puede emitir el voto a distancia en las juntas de accionistas.La segunda recomendación tiene que ver con desarrollar mecanismos o incentivos de mercado para la adopción de las prácticas de buen gobierno corporativo.El consejo, el arbitraje es una mejor mane-ra de resolver controversias, porque los sis-temas judiciales en general no funcionan muy bien.Lo fundamental, para concluir, es que en este proceso de cambio cultural es impor-tante que los empresarios vean beneficios, porque sí existen beneficios reales y costos menores.

CAF: PARA DÓNDE VAMOS

• Mayor vinculación del tema de GC con el Progra-ma de Apoyo a la Competitividad (PAC)• Fortalecimiento y ampliación de alianzas estra-tégicas con actores clave en la región (fondos de capital de riesgo, gremios, bolsas de valores, etc.)Además, se trata de continuar con:• Aportes conceptuales: Determinantes institu-cionales de GC, Identificación de mecanismos de private y public enforcement, Restricciones del marco legal y regulador y GC en empresas de capital público; • Difusión e implementación: apoyo a iniciativas con efecto multiplicador y/o demostración impor-tante. Énfasis en PyME y empresas de capital público• Medición: Benchmarking, efectos micro y macro del GC.

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EuGENIO MARuLANDA

Es hora de una revolución empresarial

CONFECÁMARAS

América Latina suele desenvolverse, hoy con mayor razón, en medio de crisis de gobernabilidad que afectan a la vida nacional y terminan sacu-

diendo el status quo, para dar paso a nuevas tendencias, con la esperanza de que puedan mejorar las condiciones de vida de sus ciu-dadanos. El mapa político en el cono sur era prácti-camente impensable hace 10 años. El cla-mor por le social y la atención de necesi-dades fundamentales son el común deno-minador y terminan fundidas en un neo populismo demagógico que no puede, ni debe, desconocer la interconexión natural de la democracia política con la economía de mercado. La solución de la problemática ecuatoria-na requiere audacia política y participación activa por parte de los actores económicas y sociales del país, que deben de acometer transformaciones productivas por la equi-dad y la inclusión de la ciudadaní¬a Es momento de embarcarse en un proceso revolucionario de transformación empresa-rial y social. Para ello requerimos de un sec-tor empresarial comprometido con la cons-trucción de una nación equitativa, con pos-turas divergentes pero transparentes, con principios corporativos fundamentales de respeto a la dignidad humana y coheren-cia ética. Para CONFECAMARAS, incorporar princi-pios de gobierno corporativo en la médu-la del sector empresarial colombiano es la demostración más clara de compromiso con el desarrollo del país. El Programa de Gobierno Corporativo desa-rrollado por CONFECAMARAS, ejecutado durante los último seis años, ha generado

un impacto tan amplio, que el Centro Inter-nacional para la Empresa Privada, CIPE, lo cataloga como una de las cinco mejores experiencias en el mundo, por su capacidad de generar resultados.¿Por qué le apostamos al gobierno corpora-tivo? Porque vemos una herramienta para la competitividad, sin la cual nuestras empre-sas, países y nuestra región difícilmente se embarcarán en un desarrollo sostenible. El Gobierno Corporativo se refiere a las estructuras organizacionales y de control de las empresas que aseguran la protección de los derechos de los asociados y brindan garantías a los grupos de interés En término más simples, se explica como “juego limpio”. Gobierno Corporativo hace parte de la solución de la corrupción, es la cuota inicial de economí¬a confiables y altamente rentables.En el marco de la globalización, Gobier-no Corporativo constituye la llave a nue-

Eugenio Marulan-da Gómez, colombia-no, realizó estudios superiores en la uni-versidad Nacional y en la Fundación uni-versidad de Bogotá Jorge Tadeo Lozano, donde obtuvo el títu-lo de Administrador de Empresas.Es Presidente de la Confederación Colombiana de Cámaras de Comer-cio, Confecámaras, miembro del Grupo Asesor del Programa de las Naciones uni-das para el Desarro-llo, del Consejo Ase-sor de la Sociedad Civil del Banco Inte-ramericano de Desa-rrollo, del Conse-jo Nacional de Paz y del Consejo Gremial Nacional.Presidió la Federa-ción Colombiana de Transportadores de Carga por Carretera, la Asociación Andina de Transportistas por Carretera y fue dipu-tado del Congreso.

PERFIL

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vos clientes, la apertura de nuevos merca-dos y posibilidades reales de atraer nuevos inversionistas que apalanquen la actividad productiva.El fundamento teórico del Gobierno Cor-porativo son los principios dictados por la OCDE, estructurados mediante los Linea-mientos para un Código Andino de Gobier-no Corporativo desarrollados por la CAF. Estos documentos hacen énfasis en cuatro áreas crí¬ticas: 1. Derecho y trato equitativos de los accio-nistas. Consiste en empoderar la estructura del organismo máximo de la empresa, recono-ciendo los derechos individuales de sus par-ticipantes y garantizando mecanismos efica-ces para su protección 2. El Consejo Directivo. Directorio o Junta Directiva. El Consejo Directivo es el órgano de direc-ción, sensatez y experiencia que le aporta conocimiento al manejo de la compañía¬ e imprime línea. 3. Transparencia, fluidez e integridad de la inforrnación La inforrnación que circula al interior y exterior de la organización es el único medio que permite ejercer un control efecti-vo y poseer un conocimiento de lo que ocu-rre en la administración y en la sociedad. 4. Gruoos de Interés y Resoonsabilidad Social Empresarial Las organizaciones deben propender a crear un ambiente de respeto y atención frente a los diferentes sectores que lo rodean y con los cuales establece relaciones de diversa naturaleza, tanto legal como contractual. El desafío¬ propuesto requiere empresas y asociaciones gremiales preparadas para asu-

mir una actitud más creativa, propositiva y dinámica que las convierta progresivamente en actores de transformación de la sociedad, en agentes del desarrollo y el cambio social, económico e institucional. Les invito a asumir este reto, hagan de esta nación el centro de atención del mundo. Acojan como propio el concepto del Buen Gobierno Corporativo y dediquen el tiem-po necesario para entronizar esta cultura en el diario vivir del empresariado ecuatoria-no, esta es la esencia de la modernidad a tra-vés de la cual se abren espacios para el sur-gimiento de una nación más competitiva y ante todo mas justa e incluyente.

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JORGE ALBARRACÍN

Difíciles retos en empresas estatales

ECOPE TROL

Ser la compañía más grande de Colom-bia es motivo de orgullo, un fuente de responsabilidades pero, en buena medida, ser el blanco de una ciuda-

danía que es bastante crítica sobre el mane-jo empresarial.

En el año 2000, a dónde se remonta el análisis, la Empresa Colombiana de Petró-leops, Ecopetrol, era una compañía con bue-nas reservas de petróleo pero la administra-ción de semejante cantidad de recursos pro-vocó una actitud de cierta prepotencia, que le hizo daño a la imagen institucional.

Por ello, la ciudadanía comenzó a criti-car porque se mostraba al mundo como que allí había mucho dinero pero no había una constancia de que el dinero generado estu-viera ayudando al país.

En ese año, Ecopetrol estaba encarga-do de la exploración, producción, refina-ción, transporte y exportación de exceden-

tes. Tenía alta influencia política, la Junta Directiva era nombrada por el Presidente de la República e intervenían muchas varia-bles políticas, porque existía mucho inte-rés por tener el control de una empresa con tanto dinero.

Por otro lado, el sindicato prácticamen-te coadministraba la empresa y había la responsabilidad de administrar un recurso de tanta importancia. Ecopetrol era juez y parte: debía asignar operaciones y ser exito-sos en las operaciones propias.

En 2003 se inició el proceso de transfor-mación. Lo primero fue separar roles: una entidad para la adminstración y otra para la gestión del recurso petrolero, que tenía como meta ser competitiva.

En ese año se convirtió en sociedad anó-nima. Todas las acciones son, hasta ahora, propiedad del Estado, pero se avanzó en la creación de un directorio, como parte de

Jorge Albarracín Barreto, colombiano, es Ingeniero de Sis-temas y Computación de la universidad de Los Andes con espe-cializaciones en Ges-tión de Tecnología y de Alta Gerencia de la universidad de los Andes en Bogotá.Tiene 25 años de expereriencia en Con-sultoría en Informáti-ca, Desarrollo de Sis-temas de Informa-ción, soporte técni-co, docencia en varias universidades, geren-cia del proyecto de diseño y selección de la solución integrada para optimizar proce-sos finacieros, admi-nistrativos y toma de decisiones. Participo en el equipó en la revisión de las prácticas de Gobierno Corporativo y la coor-dinación de la implan-tación de Resposabili-dad Social Empresa-rial en la Empresa Colombiana de Petró-leos, Ecopetrol.

PERFIL

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las prácticas de gobierno corporativo, que entonces se incluyeron en los estatutos de la estatal.

Ese directorio, conformado por 7 miem-bros, ya incluyó a 3 miembros indepen-dientes, profesionales experimentados que comenzaron a darle una visión empresarial, porque esa era la manera de comenzar a se competitivos. Aunque “un poquito amarra-dos las manos” por los parámetros estatales, tenían que ser competitivos.

un hito fundamental en esta evolución fue pedir y obtener más autonomía para la junta directiva y mayores responsabilidades de autogobierno.

Intervino Confecámaras para apoyar a Ecopetrol en la elaboración de un código de gobierno corporativo y el Estado apoyó esa iniciativa porque otra grande de Colom-bia, ISA (empresa de distribución de electri-cidad) ya tenía un éxito medible, gracias, en buena parte, al gobierno corporativo.

El Estado aceptó que se implante un códi-go y sabía que eso significaba que el pro-pio Presidente de la República debía acep-

tar procesos de evaluación frente a la junta directiva y que toda la información debía transparentarse, debía salir de las gabetas donde se guardaba bajo cinco candados. Entonces, el directorio se fue haciendo más empresarial.

Si bien las inversiones no crecieron inme-diatamente, debido a las limitaciones lega-les de una empresa del Estado, Ecopetrol logró un incremento de la producción de petróleo.

Entonces se creó una guía de actuación para preservar, mantener y promulgar la integridad ética, en base a un código que impulsaba la transparencia, probidad y ren-dición de cuentas.

Obviamente se cambió la ‘meritocracia’ por una selección externa rigurosa, sobre todo de los directivos, en base a perfiles severos. El resultado fue que el gobierno cedió aún más poderes de decisión a la junta directiva.

En propio código puso algunas metas de satisfacción con los grupos de interés y se realizó un proceso para que la relación con el entorno fuera más de ganar - ganar. Dejó de ser ‘papá’ Ecopetrol y se transformó en un socio de los grupos locales para partici-par en proyectos específicos.

La transparencia ha llegado a este nivel: en los años 2005 y 2006 se realizaron audien-cias públicas para rendir cuentas a los ciuda-danos, los propietarios de Ecopetrol.

Ahora hay un proceso de capitalización, para cambiar la naturaleza de Ecopetrol a una empresa de capital abierto: 80% del Estado y 20% de aumento de capital. Se espera en este año hacer una emisión y se invitará a todos los colombianos a comprar acciones de una empresa rentable.

JOSÉ GARRIDO

“Pasamos de la brújula al GPS”

GRAMOBIER

Más que casos de éxito en cuanto a Bueng Gobierno Corporativo en la Práctica es necesario hablar de casos de lucha, porque se trata

de procesos de transición que, convertidos como están todos en convertirse en agen-tes de cambio.El caso que se relata a continuación es el de la peruana Gramobier (Corporación de Granjas, Molinos y Bienes Raíces), que resul-ta una muestra de la que se puede obtener lecciones importantes. En 1975 se fundó esta empresa. Como la mayoría, el patriarca fue el socio fundador, quien se concentró en la venta de alimen-tos balanceados.Durante los primeros cino años se trabajó mucho en buscar procesos más eficientes y se invirtió en maquinaria. Pero el esquema de decisiones estaba en las manos de una sola persona.Luego se comercializó productos generados por otros clientes y aquí aparecen dos de los hijos del patriarca, que ocuparon cargos más bien operativos.Era evidente un proceso de crecimiento de la empresa y se notó que había otras líneas de negocios. Mientras la curva iba para arriba y se intengraron otros dos hijos del patriarca, ahora los 4 estaban en cargos directivos.Se habrá oído decir algo como “Quién sabe mejor de este negocio que yo”, pala-bras repetidas en varias veces. La idea de la buena gobernanza corporativa es es multi-plicar ese conocimiento con la aplicación de otras prácticas, pero ese es un tema que viene después.La segunda generación se instaló, como queda dicho, en 1995 junto con una pro-

funda crisis económica peruana de 1995. (No debemos esperar llegar a crisis para hacer cambios, buena lección).El remezón provocó que los hijos del funda-dor se encarguen de la dirección y el patriar-ca se encargó de la Presidencia. Se creó un directorio familiar que función en base de acuerdos familiares y patrimoniales.A la familia le tomó 5 años madurar las ideas para incluir al primer miembro exter-no al directorio. De 2005 a 2007 se incorpo-ró, cada año, un miembro externo más.En este momento, la estructura de gobierno de la empresa está en segunda generación, sin embargo se adotó un código de gobier-no corporativo basado en los intereses y los valores de la familia.Se aprobó un protocolo familiar y para 2007 el directorio ya tiene el 40% de miembros externos. Los cargos directivos se pasaron a terceros o a miembros idóneos de la fami-lia y se destaca una muy activa participa-ción gremial.y aquí van más lecciones. una de las dife-rencias que encontró la familia en la admi-nistración de la empresa fue que no es lo mismo tener reglas escritas que cumplirlas. Los parámetros y los ámbitos que se esta-blezcan son los se puedan cumplir.El truco es correlacionar el gobierno corpo-rativo con las ventas y las utilidades y para ello la empresa se maneja matricialmente, consta de unidades de negocio, tiene sis-temas de información y sistemas de con-trol basado en indicaros estadísticos y audi-torías.Lo más importante es que la familia, los miembros de la administración y todas las personas relacionadas con la actividad com-partan valores, que son los que, al final del

José Garrido-Lecca Arimana, peruano, es ingeniero Indus-trial de la universi-dad de Lima. Máster en Administración de Empresas para Eje-cutivos por la Escue-la de Dirección de la universidad de Piura y especializaciones en la Kellogg School of Management y en el PADE de Marketing en ESAN.Es Gerente General de la Corporación Gran-jas, Molinos y Bienes Raíces, GRAMOBIER y además como Geren-te General de Arella-no Marketing, empre-sa de investigación de mercados.Es Vicepresidente del Comité de la Made-ra de ADEX y Vice-presidente del Con-sejo Peruano para la Certificación Fores-tal Voluntaria. Ha sido Gerente General de Expórtimo S.A.C. y ha ocupado cargos directivos en Armco en Venezuela y Perú.

PERFIL

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día, permiten mantener una buena tenden-cia en el tiempo.Es importante decir que el directorio, en tér-minos particulares, tiene una frecuencia de reuniones rígida y que la remuneración de los directores es importante porque gene-ra una responsabilidad por la contrapres-tación.La agenda de los directorios es fundamental porque crea disciplina. La entrega de infor-mación es parte de los aspectos de forma que es muy importante. A esto se suma un contacto directo con la administración, para que el directorio cumpla con su obliga-ción de ser un órgano de gobierno que ofre-ce apoyo, pero que no se inmiscuye en sus actividades.Algo que es cultural es la difuclutad de un director externo de enfrentarse al patriar-ca, siendo que se comparte el mismo espa-cio de poder.Entre los beneficios se cuenta con planes estructurados. No hay un presupuesto sino un plan de negocios del que se deriva el pre-supuesto. “Antes andábamos con brújula, ahora andamos con gps”.También se evita los sesgos familiares en el negocio (“yo nacíe en esta empresa, buuu)”, además de que se logra una estructura orga-nizacional más sólida.Internamente, se ha logrado crear la sensa-ción en lo colaboradores de que las decisio-nes benefician a la empresa y no solo a la familia. De hecho, todos tienen una línea de carrera.De manera que el gobierno corporativo fue

una decisión saludable para Gramobier y los resultados obtenidos dicen mucho. Claro que el mayor mérito hay que darle a la deci-sión de la familia de pensar con una visión moderena.

BENEFICIOS

a.DIRECCIÓN ESTRATÉGICA• Planes estructurados • Seguimiento de oportunidades de negocio, sin sesgos familiares• Estructura organizacional más sólida.

b.FINANCIAMIENTO• Menor percepción de riesgo y mejores condicio-nes en el sistema financiero y acreedores• Ampliación de líneas e instituciones financieras• Grupo más atractivo para potenciales inversio-nistas, tanto por el proceso como la calidad de directivos.

c.IMAGEN INSTITuCIONAL• Mayor acceso a diferentes redes gremiales y sectoriales, públicas y privadas.• Mayor capacidad de influencia y liderazgo entre empresas del sector, gobierno, prensa.

d.ORGANIZACIÓN y PERSONAS• Sensación en los colaboradores de que las decisiones benefician a la empresa, y no sólo a la familia• Posibilidad de hacer línea de carrera• Atracción de talentos de diversas disciplinas.

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AuGuSTO ACOSTA

Es mejor seducir a los controlados

CONTROL

Es motivante conocer casos de la prác-tica y de los hechos reales que se han logrado, la transforación que se ha conseguido en cuanto a gobernanza

corporativa. Son conceptos que alguna vez fueron los sueños de unos académicos.El requisito fundamental para que haya flujo de capitales entre países es el buen gobier-no corporativo y la confianza es indispen-sable para que los flujos financieros tran-siten entre bolsas, entre mercados y entre Naciones.Es necesario tener una visión distinta, en el sentido de que buen gobierno corporativo, como lo define Basilea, además de ser un motivante y un generador de confianza, se convirtió en un concepto que no es neutro. La problabilidad de que no exista gobierno

corporativo se convierte en un riesgo.Esa carencia es riesgosa para la estabilidad de los emisores, para los mercados, los ban-cos, los intermediarios, para el largo plazo de los fondos de pensiones.El objetivo central en el que debe actuar el supervisor en Colombia es presevar la con-fianza, a través de la estabilidad del sistema financiero, la integridad de los mercados y la protección del consumidor financiero.Para que estos tres lados conduzcan a la generación de confianza se debe estrucura la supervisión en entidades y riesgos.Quien supervisa a los emisores y adminis-tradores de potafolios debe interrelacionarse con quien supervisa los riesgos conglomera-dos y de gobierno corporativo.Ser parte de la hipótesis de que en el mundo

Augusto Acosta, eco-nomista de la univer-sidad Javeriana, es el Superintendente Financiero de Colom-bia desde enero de 2006. Entre abril y diciembre de 2005 realizó una consulto-ría con la Corporación Andina de Fomen-to (CAF) para apo-yar al Ministerio de Hacienda en la defini-ción conceptual e ini-cio de las actividades para la integración de las Superintendencias Bancaria y de Valores en Colombia.Fue Presidente de la Bolsa de Valores de Colombia, de la Fede-ración, Iberoamerica-na de Bolsas y de la Bolsa de Bogotá.Su participación en el Consejo Asesor del Superintendente Ban-cario le permitió apre-ciar mejor lo relacio-nado con la super-visión bancaria y de las demás entidades sometidas al control y vigilancia.

PERFIL

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se forman conglomerados financieros y, al mismo tiempo, es importante que en su estructura se incorporen mecanismos rele-vantes de gobernanza empresarial.En los conglomerados es donde más ries-go se puede tener y es ahí donde juega un papel más importante el buen gobierno. El riesgo amenaza los recursos del público y por eso es más sensible.En 1995 se expidió, en Colombia, el nuevo Código de Comercio, en el que se inclu-yeron algunos nuevos principios, a raiz de la agitación de conceptos promovido por la CAF, otras entidades multilaterales y los gobiernos. Se comenzó a pensar que, ante una nueva realidad financiera, había que incluir normas distintas para las nuevas formas de ahorro: los fondos de pensiones administrados por el sectror privado.El primer elemento de esos fondos es que tienen muchos suscriptores. En Colombia hay 13 millones de suscriptores cuya pen-sión de jubilación depende de que los fon-dos sean bien administrados. Es una prome-sa por cumplir a largo plazo.El largo plazo provoca que los administrado-res no se preocupen lo suficiente para garan-tizar el cumplimiento del pacto. La garantía implícita es que las inversiones sean bien administradas y que quienes las adminis-tran existan códigos de buen gobierno.Es claro que quien trabaja en temas de

buena gobernanza corporativa piensan que debe ser un proceso natural, no obligato-rio. Excepto cuando se trata de recursos que deben cumplir un pago en el largo plazo.En Colombia se elaboró el Código País, en el que participaron los 9 más poderosos gre-mios de Colombia. Estos principios no se imponen, nacen de consensos. Puede ser que se construyan ciertas barreras de obli-gatoriedad, pero incluso ello debe partir de consenso.No hay la intención de que la introduc-ción de las normas sea como una violación, cuando puede ser una seducción. Hay que promover los lineamientos para, en cier-tas circunstancias, llegar al nivel de decidir alguna obligatoriedad.Es necesario mantener ciertos estándares de cumplimiento obligatorio si un emisor quie-re tener acceso a los fondos de pensiones.En cuanto a las entidades financieras, los estándares de gobierno corporativo deben ser superiores y deben ser de obligatorios, para generar confianza y mantener la esta-bilidad del sistema fiananciero.Se trata que quienes administran los dineros del público tengan estándares de más exi-gentes y, por ello, el supervisor tiene la obli-gación de velar por el cumplimiento.Por último, hay que tener muy claro que el gobierno corporativo debe ser cierto en la teoría y en la práctica.

JuAN JOSÉ CASTELLÓ

Socializar la propiedad de los fondos

INVERSIONISTA

Es importante señalar, dejar expresa-da la frase que nos distingue: “Somos gente sencilla haciendo grandes cosas”.

El Fondo de Cesantía del Magisterio Nacio-nal es un fondo complementario provisio-nal, cerrado, de derecho privado, con apor-tes propios y voluntariois de los maestros, no tiene fines de lucro y está controlado por la Superintedencia de Bancos y Seguros. Es imprescindible aclarar que el fondo no depende del gremio de los maestros ecuato-rianos ni de un partido politico.En 1961, los maestros fiscales decidieron, por cuenta propia, crear el fondo, pero su óptica va más allá de una administradora.De hecho, la finalidad es velar por los intereses económico-financieros de sus afi-

liados, constituyendo una cesantía digna, mediante aportes en cuentas individuales, con componentes solidarios, rentabilidad preferencial, privilegiando la seguridad y diversificación de sus recursos; y, otorgando prestaciones y servicios a sus afiliados.Conviene mencionar que en America Latina los maestros tienen niveles salariales bajos y, consecuentemente, baja capacidad de aho-rro. El fondo capacita a los profesores fis-cales en cuanto al ahorro y de acuerdo a su capacidad.La decisión inicial fue pedir que los fon-dos sean administrados por una institución financiera. El banco en mención quebró y esa situación extrema los empujó a crear una infraestructura propia para administrar directamente el dinero de los aportantes y

El profesor Juan José Castelló León es un destacado represen-tante del magisterio ecuatoriano. Nacido en Guayaquil, Ecua-dor, fue Presidente Nacional de la unión Nacional de Educado-res, uNE, entre 1990 y 1992. También actuó como Presidente Fun-dador del Fondo de Cesantía del Magis-terio Ecuatoriano en 1991. Fue Diputado Congreso en el perío-do 1992 a 1996 y luego participó como candidato a la Presi-dencia de la Repúbli-ca en las elecciones de ese mismo año.Juan José Castello es Presidente Funda-dor de la Federación Nacional de Fondos de Cesantía y Jubi-lación desde 2005 hasta la actualidad. Se desempeña tam-bién como Presi-dente Ejecutivo del Fondo de Cesantía del Magisterio Ecua-toriano.

PERFIL

existen interesantes niveles de éxito.Según constan en las estadísticas, ahora se concede préstamos personales en mejores condiciones que cuando se cedió la admi-nistración a una institución del sistema financiero.La experiencia de asumir la administración y crear la infraestructura mereció un inmen-sos esfuerozos. Pero hoy existe una estructu-ra sólida, un estatuto que funciona y se pla-nifica con mucha ciencia el futuro.Se elaboró una planificación quinquenal 2006-2010 y vale decir que si esta planfica-ción la hubiera hecho una institución con-tratada no hubiera tenido el sabor de hacer-lo con esfuerzo propio.En este plan para cinco años se destaca, pri-mero, la gestión de calidad, mediante la cual se trata de dar sostenibilidad a los pro-cesos que generan crecimiento y valor a una propiedad colectiva. La idea es llegar a obte-ner una certificación ISO.En esa misma línea se enmarca el esfuerzo por tener niveles de excelencia en la aten-ción a los afiliados, servicios rápidos, opor-tunos y de fácil acceso.Otro logro es que los afiliados tienen dere-chos y servicios sin discrecionalidad. La creadora del fondo, la unión Nacional de Educadores, no decide a quién se le da un crédito. Es una resolución autónoma del Fondo de Cesantía del Magisterio Nacional. Es que las estrategias son autónomas. Por ejemplo, los costos operativos son meno-res a los promedios del sistema financiero nacional. Es que, la filosofía es que el Fondo maneja recursos pero no usufructúa de esos recursos.No hay una norma expresa de gobierno cor-porativo en la administración del fondo,

pero muchas de las reglas estatutarias tie-nen esa inspieración. Por ejemplo, hay cum-plimiento literal del propio estatuto y exis-te un sistema de rendición de cuentas dife-rente a casi todo.Funciona así: los 117 000 afiliados se distri-buyen en colegios electorales, de acuerdo a una división por provincias. De la votación directa se obtiene una lista de 1 024 delega-dos para participar en las 22 convenciones provinciales.Las convenciones nombran a 303 partici-pantes con voz y voto, compuestos así: 105 delegados son directivos nacionales y pro-vinciales y 198 son delegados elegidos. Ante ellos se rinde cuentas, es como una junta general de accionistas.y ellos han apoyado el trabajo de tener una institución que en poco tiempo se conver-tirá en el Banco del Magisterio, que preten-de socializar la propiedad, socializar la dis-tribución de las utilidades, establecer en el país un modelo de banca social y promover el acceso a servicios financieros de los secto-res organizados productivamente.El servicio más importante que presta es el de vivienda. Hasta 2006 se construido 15 ciudadelas, con 1 823 viviendas, 1499 villas y 324 departamentos. Hasta 2010 se preten-de duplicar la edificación de vivienda.Lo que se realizará lo más rápido posible es una titularización de cartera hipotecaria y de flujos futuros, porque comenzará, en el mediano plazo, el proceso de entrega de jubilaciones, lo que puede generar un pro-blema de caja.Buen gobierrno coprorativo es la sistema-tización de los procedimientos que se han realizado hasta ahora y es parte del sustento para poder proyectarse en el futuro.

ALFREDO IBARGÜEN

Empresas familiares: abrir las puertas

FAMILIAS

Para iniciar, existen dos aspectos que tienen que tomarse en cuanta cuan-do se inicia la implantación del gobierno corporativo, dentro de las

empresas familiares.La primera tiene que ver con la estructu-

ra de propiedad, si es cerrada o abierta. La segunda con la estructura de financiación: si se basa en los pasivos o en los activos.

Quizás hay que ponerle mayor énfasis al tema de la empresa familiar cerrada, en la cual se han podido establecer ciertas carac-terísticas que les son comunes:• Generan un mayor valor añadido (econó-mico y social).• Son más intensivas en trabajo.• Suelen ser de menor dimensión.• Suelen tener menor actividad inversora en activo fijo.• Recelan de la financiación ajena: capital,

autofinanciación y bancos son sus fuentes básicas.• Suelen pagar un coste mayor por la deuda.

Es importante decir que por el tamaño son más flexibles para adaptarse al cambio, aun-que pueden presentar problemas de compe-titividad frente a grandes empresas.

uno de los mayores riesgos es la atomiza-ción del accionariado que se produce con el tiempo y no es tan grave el número de accionistas cuanto la brecha cultural y de intereses.

Es lógico, la tercera generación no ve las cosas del mismo modo que el fundador y no es raro que se realicen ‘guerrillas’ paera mantener, consolidar u obtener el control de la empresa. Además, se concosila la dife-rencia entre los accionistas activos y los pasivos.

Alfredo Ibargüen, español, es funda-dor, socio y director de IAAG Consultoría & Corporate Finan-ce, S.A.Ha acumulado 25 años de experiencia en el sector financie-ro, con responsabil-dades en institucio-nes como The Chase Manhattan Bank. Ha dirigido y dirige proyectos de imple-mentación y fortale-cimiento de gobier-no corporativo en empresas públicas y privadas de la región andina, en 12 países del África del Norte y Oriente Medio y en México. Ha asesora-do sobre tesorería y ALM en 11 países de América y Europa del Este. También, ha dirigido proyectos de partici-pación público-priva-da en Albania, Ecua-dor, Montenegro, Paraguay, República Dominicana y Vene-zuela.

PERFIL

Normalmente, una política agresiva de entrega de dividendos suele convertirse en la principal herramienta a través de la cual la administración mantiene la paz familiar.

Entonces, sucede que cuando son exito-sas y tienen estructuras de gobierno débiles reciben permanentes ofertas de compra por el control del capital. y las ofertas de com-pra son mucho más abundantes cuando sur-gen los problemas familiares.

Otras características de las empresas fami-liares cerradas son que tienen muy bajos niveles de capital, altos niveles de reserva, los activos fijos generan los flujos a largo plazo, que son financiados con estructuras híbridas.

Hay unos fantasmas que persiguen a las empresas familiares de capital cerrado. La sucesión o relevo generacional es un pro-blema, como lo son la profesionalización de la gestión ordinaria y el control. Así mismo, hay una discrimación contra los profesiona-les ajenos a la familiar, es complicado resol-ver temas como el crecimiento y diversifi-cación y pesa mucho la supeditación de la empresa a las necesidades de la familia.

Existe una gran diferencia entre vivir de la empresa y vivir de los rendimientos de la empresa.

Es importante recordar esta frase: “La per-sona razonable sabe adaptarse a los cambios del mundo, mientras que la poco razonable persiste en intentar adaptar el mundo a sí misma”, (George Bernard Shaw).

Se aplica muy bien esta reflexión con relación a las empresas familiares de capi-tal abierto. En este sentido, existen ciertas medidas que pueden funcionar como un repelente de fantasmas. La una tiene rela-ción con los niveles de familia: la elabora-ción de un protocola familiar. La segunda, con la administración de la compañía y es el gobierno corporativo.

Son medidas sanas y que provocan resul-tados. Nada más léase los siguientes nom-bres: Ferrovial (España); Zara/Inditex (Espa-ña); Cadbury (Reino unido); Wall Mart (Estados unidos); Graña y Montero (Perú); Compañía de Minas Buenaventura (Perú), Suzano (Brasil); Argos (Colombia); BMW (Alemania); Louis Vuiton (Francia).

Todas estas son un ejemplo de cómo las familias dueñas de estas empresas fueron construyendo la arquitectura de gobierno de sus empresas, empezando por sus direc-torios y, en un momento determinado, die-ron el salto a los mercados de capital,

El banco Credit Suisse, tras muchos estu-dios, ha lanzado en enero de 2007 el Cre-dit Suisse Family Index, que consta de 40 empresas familiares. Tomó en cuenta cua-tro argumentos.

Con un buen gobierno de la empresa se mejora el comportamiento bursátil; en la empresas predomina el enfoque a largo plazo; las compañías saben alinear mejor los intereses de la administración y de los accio-nistas; y, son más prudentes en abordar los procesos de diversificación.

SAMuEL PODOLSKy

Los nuevos retos del negocio familiar

ADMINISTRACIÓN

Desde el siglo 19, cuando nació la pri-mera corporación en Inglaterra, ya se hablaba de gobierno corporativo. Nótese la opinión acertada y precisa

del banquero alemán, Carl Fursteberg: “Los accionistas son estúpidos e impertinentes; estúpidos porque entregan su dinero a otro sin tener el control efectivo sobre lo que esa persona hace con él, e impertinentes por-que piden un dividendo como premio por su estupidez”.Esto denota, básicamente, que en la mente de Fursteberg había dudas respecto de la transparencia, el control, la efectividad y hasta la legalidad.Por eso, se aventura a definir de la siguien-te manera a la gobernanza corporativa: es el sistema interno montado por los accio-nistas para establecer, dirigir y controlar las directrices de su empresa, con transparen-cia, objetividad, profesionalismo y equidad, con el fin de resguardar e incrementar exito-samente, a través del tiempo, el valor de su inversión y proteger los recursos de terceros o los que les son ajenos.Para que esta gobernabilidad sea efectiva debe incrementar valor de la empresa (no destruirlo), proteger los aportes de terceros y darles sostenibilidad en el tiempo.Todo el tema de gobernanza corporativa ha abierto un nicho tan grande de investiga-ción en administración de empresas, que ya se están logrando cambios estructurales en la manera de pensar y actuar de todos, sobre todo cuando se piensa desde el punto de vista del accionistas.una verdad absulta es aquella que dice que una familia exitosa se prepara para siempre para la sucesión.

PERFILSam Podolsky es el Secretario Ejecuti-vo del Consejo de Competitividad de la Ciudad de Méxi-co y Director Gene-ral de Regulación y Fomento Económico. Es el CEO de Lea-ders & Boards, que promueve foros con especialización en la gobernanza corpora-tiva y la instituciona-lización de empresas familiares. Graduado de la uNAM y en la uni-versidad de Pennsyl-vania, dirigió en Lati-no América Booz Allen and Hamilton (consultoría), Podol-sky y Asociados, A.T. Kearney y pre-sidió Spencer Stuart en México y Centro América. Integró el gabinete de Vicen-te Fox e impulsó la asesoría de Rudol-ph Giuliani en Méxi-co. Es integrador de dinámicas de Direc-torio en empresas familiares.

Protocolo familiar:

• Debe ser consensuado al máximo, y no impuesto por el líder (en lo posible).• No hay compromiso, sino adhesión.• No confundir el instrumento con el fin.• Debe ser incluyente.• Debe ser hecho con asesoría profesional.

Romper paradigmas:

• El pago de dividendos puede hacerse en periodos inferiores a un año.• El papel del CEO es cada día más ejecutivo.• El papel del Directorio es cada día más estratégico.• El accionista estará cada día más distante de la operación, tanto como el Directorio se haga más fuerte.• Entre mejor opere el gobierno corporativo, más distante estará el accionista institucional.

Roque Benavides

“un buen gobierno hace la diferencia”

SuCESIÓN

La Compañía de Minas Buenaventu-ra tiene 54 años dedicada a la explo-tación de oro y plata en Perú. Es la propietaria de seis minas operativas,

entre las que se cuenta su participación del 43,65% en yanaocha, la mina de oro más grande de Latinoamérica.Posee la mejor información geológica y se ha asociado con terceros del nivel de New-mont, Southern Perú Copper Corp., Phelp Dodge, Noranda, Barrick y RTZ..Lo más importante, está listada en la Bolsa de Valores de Lima (BuE.LM) desde 1971 y en la Bolsa de Nueva york (NySE: BVN) desde 1996.Se destaca, en el desarrollo empresarial, varios logros que los enorgullece. En cuanto a las comunidades, se respeta la cultura y las costumbres de los habitantes de las zonas de explotación, se contribuye con el desarrollo

local, se promueve el consumo de productos locales y se fomenta, entre los cliente y pro-veedores, prácticas consistentes con las polí-ticas de la compñañía.En cuanto a los retos ambientales, cumple con las leyes y regulaciones, tiene sólidas prácticas internas y el manejo ambiental es considerado una prioridad empresarial, lo que le ha valido para recibir dos premios en esta materia.La preocupación también se dirige a los tra-bajadores, quienes se han beneficiado de seguridad, higiene, educación, capacitación y el desarrollo de ellos y sus familias, lo que desembocó en un sentido de compromiso y realización de los trabajadores con respecto a la empresa.En cuanto a gobernanza corporativa, se ha logrado la consolidación de un solo tipo de acción, han sido constituídos comités espe-

Roque Benavides, peruano, es el Direc-tor Gerente Gene-ral de Compañía de Minas Buenaventu-ra, empresa que coti-za en Wall Street. Ha estado ligado a esta empresa desde 1980.Es Director y ha sido Presidente de la Sociedad Nacional de Minería, Petróleo y Energía desde 1988. En 1999 fue elegi-do Presidente de la Confederación Nacio-nal de Instituciones Empresariales Priva-das, cargo que ocupó hasta 2001. Actual-mente es el Presiden-te del Comité Nacio-nal de Gobierno Cor-porativo de esa orga-nización.Ingeniero civil, espe-cializado en adminis-tración gerencial por las universidades de Brunnel, Harvard y Oxford. En su biogra-fía se destacan tam-bién múltiples activi-dades relacionadas con la academia.

PERFIL

cializados, 7 de los 7 directores son indepen-dientes, mejoró la rendición de cuentas, el Presidente del Directorio no es el CEO.Esto ha provocado unos resultados de la siguiente magnitud:• Incremento del valor para el accionista.• Incremento de los beneficios para los gru-pos de interés.• Mejora de los resultados económicos.• Mejora y fortalecimiento de la imagen y reputación de la empresa.• Mayor inversión en capacitación.• Mejora las prácticas de responsabilidad social.• Mejora el índice de seguridad y medio ambiente.

Minas Buenaventura tiene una importante experiencia en cuanto a la sucesión, sobre todo tomando en cuenta que casi la mitad de las empresas estadounidensens con ingre-sos anuales mayores a uSD 500 millones no tienen un plan de sucesión.un plan de sucesión debe partir de con-tar con un acuerdo formal de los miem-bros de la familia, que contenga: la Asam-blea de Familia, órgano de carácter informa-tivo; el Consejo de Familia: órgano de deci-sión de la familia; y, el Protocolo Familiar: documento que regula las relaciones entre la familia, la propiedad y la empresa.De esta manera, se rompe el esquema en el que la empresa pasa de un fundador-geren-te, a una co-administración de hermanos, y de ahí a una confederación de primos.Los 5 principios básicos para que el proceso sea efectivo tienen que ver con encontrar a la persona correcta en el momento correcto, la sucesión es un proceso de colaboración liderado por el Directorio, la sucesión es un

proceso continuo, el Directorio debe asegu-rar que el sucesor construya una organiza-ción rica en talento y la estrategia corporati-va debe guiar el plan de sucesión.La conclusión es que “Para los negocios familiares, un buen gobierno hace toda la diferencia. Las firmas familiares con una efectivas prácticas de gobernanza son prefe-ridas para hacer planificación estratégica y planes de sucesión. En promedio, ellos cre-cen rápido y viven mucho”, según afirmó el profesor John L. Ward.

Patricio PeñaPresidenteBolsa de Valores de Quito (Ecuador)Av. Amazonas N21-252 y Carrión, Edf. Londres, piso 8. Quito.Tel: (593) 2 222 1333Fax: (593) 2 2500942.E-mail: www.bolsadequito.com

Luis Paláu-RivasRepresentanteCAF EcuadorAve. 12 de Octubre Nº 1942 y Cor-dero, Edf. World Trade Center, Torre A, piso 13. Quito.Tel.: (593) 2 222 4080 Fax: (593) 2 222 2107 E-mail: ecuador@caf.comwww.caf.com

Luis Enrique BerrizbeitiaVicePresidente EjecutivoCAF (Venezuela)Av. Luis Roche, Torre CAF, Altami-ra. Caracas.Telf.:(58212) 209-2111Fax: (58212) 209-2444E-mail: Infocaf@caf.comwww.caf.com

Miguel CastillaJefe Oficina de Políticas Públicas y CompetitividadCAF (Venezuela)Av. Luis Roche, Torre CAF, Altami-ra. Caracas.Telf.:(58212) 209-2111Fax: (58212) 209-2444E-mail: Infocaf@caf.comwww.caf.com

Eugenio MarulandaPresidenteConfederación Colombiana de Cámaras de Comercio, Confecama-ras (Colombia)Cra 13 No. 27-47 Of. 502. Bogotá.Tel.: (571) 3467055FAX: (571) 3467026E-mail: confecamaras@confecama-ras.org.cowww.confecamaras.org.co

Armando Álvarez ArnalGerente GeneralBolsa Boliviana de Valores (Bolivia)Calle Montevideo No. 142. La Paz.Casilla Postal: 12521 Tel.: (591-2) 2443232Fax: (591-2) 2442308www.bolsa-valores-bolivia.com

Jorge AlbarracínDirección de PlaneaciónEmpresa Colombiana de Petroleos, Ecopetrol (Colombia)Cr 13 No. 36 – 24. Bogotá D.C.Tel.: (571) 2344000Fax: (571) 2344099jalbarra@ecopetrol.com.cowww.ecopetrol.com.co

José Garrido LeccaDirectorCorporación de Granjas, Molinos y Bienes Raíces, Gramobier (Perú)Jr. San Lino 6232, urb. Santa Luisa. Lima 39.Tel.: (511) 528-7532E-mail: informes@gramobier.comwww.gramobier.com

Edison OrtizPresidente EjecutivoMERCHANBANSA (Ecuador)Av. Colón 1133 y Amazonas, Edf. Arista, piso 3, of. 303. Quito.Tel.: (593) 2 223 5431Fax: (593) 2 250 4113 E-mail: merchant@andinanet.net

Sonia De PaolaGerente GeneralAsociación Venezolana de Ejecuti-vos, AVE (Venezuela)Av. Venezuela, Edf. Venezuela, piso 3, ofc. 33, El Rosal. Caracas.Tel.: +58 (212) 952 4944Fax: +58 (212) 952 5722E-mail: www.ave.org.ve

Augusto AcostaSuperintendente Financiero (Colombia)Calle 7° No. 4 – 49. Bogotá D.C.Tel.: (594) 02 00 5940201Fax: (350) 79 99 3505707E-mail:www.superfinanciera.gov.co

Juan José CasteloFondo de Cesantías del Magisterio Nacional (Ecuador)Tel.: (503) 4 256 0188Email: sugerencias@fcme.com.ecwww.fcme.com.ec

Marco Antonio ZaldivarAsociación de Empresas Promotoras del Mercado de Capitales, Procapi-tales (Perú)Miguel Dasso 134, of. 702, San Isi-dro. Lima 27.Tel.: (511) 440 1080

Email: semanario@procapitales.orgwww.procapitales.org

Alfredo IbargüenSocio DirectorIAAG Consultoría & Corporate Finance (España)Paseo Castellana, 93 14º, 28046. Madrid.Tel. (34) 91 555 49 68Fax (34) 91 597 38 55E-mail: mail@iaag.comwww.iaag.com

Samuel PodolskyDirector General de Regulación y Fomento Económico / Secretario Ejecutivo del Consejo de Compe-titividad de la Ciudad de México (México)

Roque BenavidesGerente GeneralCompañía de Minas Buenaventu-ra (Perú)Carlos Villaran 790, Santa Catalina, La Victoria. Lima. Tel.: (511) 419 2500 E-mail: recursos@buenaventura.com.pe www.buenaventura.com.pe

Germán RíosDirector Adjunto, Oficina de Políti-cas Públicas y CompetitividadCAFAv. Luis Roche, Torre CAF, Altami-ra. Caracas.Telf.:(58212) 209-2111Fax: (58212) 209-2444E-mail: Infocaf@caf.comwww.caf.com

CO N TAC TO S