Mejores Practic As

Con

teni

doPrácticas Exitosas en Gestión

2 UN INDICADOR DE ÉXITO PARA EL CONSEJOCOLOMBIANO DE SEGURIDAD

Satisfacción de los Clientes

8

345

6

EN CERRO MATOSO S.A., EL DESARROLLO SOSTENIBLE:UNA POLÍTICA DE GESTIÓN AMBIENTAL

EN INTERCOR COMPLEJO CARBONÍFERO DEL EL CERREJÓNZONA NORTE: SISTEMAS Y TECNOLOGÍAS PARA CONSERVARLOS ECOSISTEMAS

Desarrollo Sostenible

7 28

32

EL DESPLIEGUE DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA,UNA PRÁCTICA EXITOSA DE COMOLSA S.A.

Direccionamiento Estratégico y Despliegue

1 5

2

EXCELENCIA EN GESTIÓN

COORDINACIÓN PERIODÍSTICA Y EDITORIAL: María Claudia Gallego - Emma Inés Bonilla T.DISEÑO, DIAGRAMACIÓN, FOTOMECÁNICA E IMPRESIÓN: JCB Diseño Gráfico.

EL LIDERAZGO MEDIANTE EL EJEMPLO ENLABORATORIOS BAXTER S.A.

Liderazgo

EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDADEN CERRO MATOSO S.A.

Aseguramiento de la Calidad

CEMENTOS DEL VALLE S.A.BUSCA EL DESARROLLO INTEGRAL DE LAS PERSONAS

EN COMOLSA S.A.: LA EFICACIA, COMUNICACIÓN, TRABAJO ENEQUIPO Y LIDERAZGO, CARACTERIZAN A LOS COLABORADORES

Desarrollo de las Personas

LA ADMINISTRACIÓN VISUAL DE LA INFORMACIÓNEN EL CONSEJO COLOMBIANO DE SEGURIDAD

LA ADMINISTRACIÓN DE LA INFORMACIÓN UNA PRÁCTICAEXITOSA EN CEMENTOS DEL VALLE S.A.

Administración de la Información

24

Glosario / Bibliografía 36

12

16

19

22

26

Como resultado del PrimerForo Internacional de Gestión deCalidad como Estrategia de De-sarrollo, realizado en junio de1990, se consideró indispensa-ble impulsar la creación de unente patrocinador, promotor,canalizador y catalizador de es-fuerzos de los distintos sectoreseconómicos del país.

Posteriormente, el GobiernoNacional apoyó decididamenteel proyecto de creación de dichoente y en febrero de 1991 nacióla Corporación Calidad, una en-tidad de carácter mixto, sin áni-mo de lucro, regida por el dere-cho privado.

Es así como la CorporaciónCalidad se constituyó en unarespuesta a las necesidades deimplementar enfoques moder-nos de Gestión Integral hacia laCalidad, la Productividad y laCompetitividad.

Teniendo como marco de re-ferencia la globalización de losmercados y la importancia de latransferencia del conocimientoen gestión, así como la capaci-tación, factores que juegan unpapel relevante en la producti-vidad y competitividad de las or-

ganizaciones, el Ministerio deDesarrollo Económico y la Cor-poración Calidad, han venidotrabajando desde los inicios delaño 2000 en el proyecto “levan-tamiento y transferencia de 10prácticas empresariales exitosasen gestión”, con el fin de trans-mitir y difundir ampliamentelos resultados y hallazgos de losestudios a las pequeñas y me-dianas empresas, (PYMES), enocho importantes ciudades delpaís: Barranquilla, Bogotá,Bucaramanga, Cali, Cartagena,Manizales, Medellín y Pereira.

El proceso de selección de lasdiez prácticas exitosas se llevóa cabo teniendo como punto departida las organizaciones quese han presentado al Premio Co-lombiano a la Calidad, que pue-den considerarse como exitosasen gestión y que además hansido objeto de visita de campo,siendo algunas de ellas ganado-ras del Premio Colombiano a laCalidad.

El Premio Colombianoa la Calidad - PCC

Tiene como misión “Promo-ver el mejoramiento de la ges-tión en las organizaciones del

PrácticasExitosas en Gestión

2 CORPORACIÓN CALIDAD - MINISTERIO DE DESARROLLO ECONÓMICO

3CORPORACIÓN CALIDAD - MINISTERIO DE DESARROLLO ECONÓMICO

PRÁCTICAS EXITOSAS EN GESTIÓN

país, con criterios de categoríamundial; mediante el reco-nocimiento de organizacionesdestacadas por contar con es-quemas de gestión integralavanzados, el intercambio yaprendizaje de experiencias exi-tosas y la utilización de los cri-terios como una guía funda-mental en el desarrollo de lagestión hacia la Calidad, la Pro-ductividad y la Competiti-vidad”.

El Premio Colombiano a laCalidad se fundamenta en ochocriterios o capítulos a saber:Direccionamiento estratégico ydespliegue, Satisfacción delCliente, Aseguramiento de lacalidad, Liderazgo, Desarrollode la personas, Administraciónde la información, Desarrollosostenible y Logros en el mejo-ramiento.

Las entidades que mostraroninterés por hacer parte de esteimportante proyecto y dieronrespuesta afirmativa a la con-vocatoria fueron:

- Cementos del Valle S.A.

- Cerro Matoso S.A.

- Comolsa S.A.

- Consejo Colombianode Seguridad.

- Intercor.

- Laboratorios Baxter S.A.

Una vez autorizada la Corpo-ración Calidad para leer y ana-lizar los informes de postulaciónal Premio Colombiano a la Ca-lidad de cada una de estas or-ganizaciones, se procedió con laselección de las 10 prácticas exi-tosas en gestión, las cuales fue-ron documentadas, a través de

la metodología del Benchmar-king .

La metodología propuesta yutilizada por el Sistema Nacio-nal de Referenciación Competi-tiva - SNRC, para adelantar losejercicios de referenciación, sebasa en la transferida a la Cor-poración Calidad por la Ameri-can Productivity and QualityCenter -APQC-, en Huston,Texas.

La metodología del Interna-tional Benchmarking ClearingHouse - IBC de la APQC, fue de-sarrollada en 1993 y es uno delos primeros métodos a nivelmundial utilizados para lareferenciación competitiva.

Este modelo de Benchmarkingfue reconocido en 1993 por elCentro Europeo para el Manejode Calidad Total -EuropeanCenter for Total Quality Mana-gement- como el número unoen una lista de diez organiza-ciones líderes en referenciacióncompetitiva. Es una herramien-ta poderosa para identificar lasmejores prácticas y facilitar suactual transferencia.

¿Qué es Benchmarking ?

Es el proceso de mejoramien-to continuo a través de la iden-tificación, adaptación de proce-sos y prácticas destacadas ha-lladas dentro y fuera de la or-ganización.

El Benchmarking está enfoca-do hacia mejorar cualquier pro-ceso de negocios adaptando“mejores prácticas”. Con el es-tudio de estas prácticas se lo-gran ventajas estratégicas, ope-racionales y financieras.

La influencia positiva delBenchmarking se extiende más

allá del mejoramiento de unproceso de negocios en particu-lar, se promueve además, el sur-gimiento y evolución de una“cultura de aprendizaje” al in-terior de la organización, es unpunto clave para el mejora-miento continuo, la calidad to-tal y la competitividad a largoplazo.

Este proceso sigue un planbásico en cuatro etapas. Dichasetapas siguen el método funda-mental de calidad descrito porel ciclo de Deming o Shewhart:planear, hacer, verificar y ac-tuar (PHVA), tal como se repre-senta en la gráfica 1.

En la primera etapa -planifi-cación del Benchmarking- , esnecesario seleccionar y definir elproceso que va a ser analizado;identificar las medidas de des-empeño; evaluar la propia ca-pacidad o aptitud en este pro-ceso; y determinar qué compa-ñías deberían ser estudiadas.

La primera etapa se puede li-mitar a responder a dos inte-rrogantes fundamentales:

1. ¿Qué es lo que deberíamoscomparar?

2. ¿Frente a quién deberíamoscompararnos?

El segundo paso del procesoes la investigación primaria ysecundaria. Esto incluye unanálisis de la revelaciones pú-blicas del proceso particular enlas compañías-objetivo. Es im-portante averiguar tanto comosea posible antes de hacer algúncontacto directo, ya que muchascompañías ignoran completa-mente lo que se ha escrito sobreellas en la prensa y las publica-ciones de la industria. La comu-nicación directa con las compa-

Organizacionesparticipantes enel estudio, segúnlos Criterios delPCC

DIRECCIONAMIENTOESTRATÉGICO YDESPLIEGUE

Comolsa S.A.

SATISFACCIÓNDE LOS CLIENTES

Consejo Colombianode Seguridad

ASEGURAMIENTODE LA CALIDAD

Cerro Matoso S.A.

LIDERAZGO

Laboratorios Baxter S.A.

DESARROLLO DELAS PERSONAS

Cementos del Valle S.A.

Comolsa S.A.

ADMINISTRACIÓNDE LA INFORMACIÓN

Consejo Colombianode Seguridad

Cementos del Valle S.A.

DESARROLLOSOSTENIBLE

Cerro Matoso S.A.

Intercor

1

2

3

4

5

6

7


PRÁCTICAS EXITOSAS EN GESTIÓN

ñías puede consistir en encues-tas telefónicas, cuestionarios porescrito o visitas al lugar parahacer observaciones detalladas.

Para un mejor entendimien-to de la presente publicación, ellector debe saber que la infor-mación aquí consignada es pro-ducto de una investigación se-cundaria realizada a las orga-nizaciones participantes del es-tudio. Esta información le per-mitirá a las PYMES no sólo co-nocer 10 prácticas gerencialesexitosas en gestión, sino hacerconciencia que lograr el mejo-ramiento del desempeño de losprocesos es muy sencillo y posi-ble.

La tercera etapa del procesoes el análisis de la informaciónreunida a fin de determinar los

hallazgos y las recomendacio-nes. El análisis consiste en dosaspectos: la determinación de laamplitud de las brechas de des-empeño entre las compañías,utilizando las medidas deBenchmarking identificadas du-rante la fase de planificación; yla identificación de los facilita-dores del proceso que permitie-ron mejoramientos del desem-peño en las compañías líderes.

La etapa final del proceso deBenchmarking incluye la adap-tación, el mejoramiento y laimplementación de los facilita-dores. El objetivo del Bench-marking es introducir cambiosen una organización de tal ma-nera que mejore su desempeño.

Adaptar, mejorar, eimplementar losdescubrimientos.

Anal izar lainformación.

Llevar a caboel estudio.

Plani ficar elestudio.

ACTUAR PLANIFICAR

CONTROLAR HACER

Gráfica 1.COMPARACIÓN DEL BENCHMARKING CONEL CICLO DE DEMING.

Colombiana de MoldeadosS.A., COMOLSA, es una empre-sa de CARVAJAL Empaques S.A.CARPAK S.A. que se creó en1983, con el objetivo de produ-cir soluciones a los procesos decontener, separar, transportar,proteger, exhibir y vender aque-llos productos que por su condi-ción de perecederos, frágiles,propensos a magulladuras, ras-guños y roces requieren de unaprotección donde la función cos-to-beneficio sea la óptima y/oque contribuyan o quieran ser“amigos del medio ambiente”.

Planeación Estratégica

Una de las fases de implemen-tación del proceso de CalidadTotal en la entidad, correspondea la planeación estratégica y sudespliegue, la cual se realizaanualmente con la participa-ción del equipo gerencial, con-formado por la Gerencia Gene-ral y los cargos que le reportande primera línea. Allí se anali-za la situación actual y futurade la empresa, el proceso se haperfeccionado continuamente,hasta lograr validar la Políticade Calidad con el Plan Estraté-gico del negocio, identificandoclaramente los Objetivos Estra-

1DireccionamientoEstratégico yDespliegue

tégicos y de Calidad. (Gráfica 2)

Análisis del Clientey Competencia

Para la satisfacción de las ne-cesidades de los clientes, encuanto a calidad, entrega, cos-to, funcionalidad, COMOLSA,utiliza la información suminis-trada por el cliente y la convier-te en indicadores como quejasy reclamos, entregas y desarro-llo de productos, que permitenactivar el proceso de mejora-miento para eliminar así los in-satisfactores manifestados.(Cuadros 1 y 2)

Para exceder las expectativasdel cliente, o anticipar sus ne-cesidades, se utiliza la informa-ción del cliente, a través de laencuesta de satisfacción declientes (QSA) y del mercado ogremios para cimentar su orien-tación a servicio, buscando en-tregar a sus clientes caracterís-ticas inesperadas por ellos, con-tundentes y sobre todo agrada-bles, que los satisfaga.

Definición de Objetivos,Estrategias y Acciones

Los objetivos, están enfocados

El desplieguede laplaneaciónestratégica, unapráctica exitosade COMOLSAS.A., ganadoradel PremioColombiano ala Calidad 1997en la categoría«EmpresaManufactureraMediana».

Hace referencia a la orientación de la organización hacia el futuro, a fijar el rumbo de la misma, establecerla misión, la visión, los planes, las políticas, el enfoque, los recursos y la capacidad de aprendizaje de laorganización en el corto y el mediano plazo. Así mismo la relación y coherencia entre los objetivos generalesy las decisiones diarias de la gerencia general y de cada una de sus áreas.


DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO Y DESPLIEGUE

Gráfica 2.PROCESO DEPLANEACIÓNESTRATÉGICA

al logro de la satisfacción de loscuatro pilares de la empresa:clientes, colaboradores, compa-ñía y comunidad.

Sobre estos pilares la organi-zación ha definido, la adminis-tración de corto y largo plazo,así como los indicadores de ges-tión tales como porcentaje depersonas que conocen los obje-tivos estratégicos y porcentaje decubrimiento del despliegue, tan-to a nivel estratégico como fun-cional, logrando involucrar atodos los colaboradores en sudespliegue, y alcanzando asíuna práctica exitosa del proce-

OBJETIVOS FUNCIONALES

- Objetivos largo plazo- Objetivos anuales

PLAN ANUAL

- Acciones pordepartamento

- Responsables- Fechas- Recursos

CONSOLIDACIÓN

- Plan Estratégico anual- Presupuesto Estratégico- Plan operativo anual- Presupuesto operativo

ANÁLISIS EXTERNO

- I ndustria- Medio ambiente- Atractividad industria- O & A industria- O & A medio ambiente- F & D frente industria

CONCLUSIONES

- Ambiente competitivo- Situación de empresa

DEFINICIÓN DE OBJETIVOS

- Objetivos largo plazo- Objetivos anuales

ANÁLISIS CLIENTEY COMPETENCIA

- Competitividad- Cliente - Procesos- F & D Frente competencia- Requerimientos cliente

y procesos a mejorar.

ANÁLISIS INTERNO

- Estrategia actual- Funciones- Recurso humano- F & D internas- Requerimientos del

recurso humano

REVISIÓN DEMISIÓN Y VISIÓN

ESTRATEGIA A SEGUIR

DIAGNÓSTICO DEFINICIÓN ESTRATÉGICA DESPLIEGUE

VISIÓN

MISIÓN.POLÍTICACALIDAD.CREDO.

INDICADOR 1994 1995 1996 (Octubre)

Quejas reclamos y sugerencias. 15 57 75

INDICADORES 1989 1990 1991 1992 1993

A.I.C. (Satisfacción)* 74% 0 84% 85% 100%C.A.R. (Reclamos)* 11 0 1 1 2

Cuadro 1.

Cuadro 2.


so de despliegue de la planea-ción.

Despliegue de la Planeación

Para garantizar que la Pla-neación Estratégica, sea conoci-da, asimilada y en especial quecada colaborador dedique susesfuerzos al logro de los objeti-vos, se utilizan las matrices deseguimiento a los objetivos, des-de la Gerencia General hasta loscolaboradores de la planta; és-tas incluyen objetivos de Empre-sa, de Calidad y Funcionales, yestán interrelacionados de talforma que el aporte de cada co-

laborador se refleja en el logrode los Objetivos Estratégicos delnegocio, visualizándose clara-mente en el árbol de matrices.

También, se divulga la Pla-neación a través de la publica-ción en las carteleras y sitios vi-sibles dentro de la empresa, ade-más del concurso anual de co-nocimiento de la empresa.

Para su seguimiento, men-sualmente se revisa el estado decada matriz, en el comité de laGerencia General o en las re-uniones de los equipos de tra-bajo de la planta, se analizanlas desviaciones y se toman ac-ciones para garantizar el cum-plimiento del objetivo.

Para evaluar y mejorar esteproceso se cuenta con el apoyode la Oficina de Calidad Corpo-rativa, la cual permanen-temente está retroalimentando

* A.I.C.: Análisis del cliente (%) - *C.A.R.: Calidad en la atención a reclamos (frecuencia).

DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO Y DESPLIEGUE


el sistema con nuevas herra-mientas y el conocimiento deotras empresas de CARVAJAL

Despliegue delDireccionamiento

Estratégico

Al finalizar el proceso de Pla-neación Estratégica, los docu-mentos resumen se publican enlugares visibles, para facilitar elacceso y recordación; ademásen los grupos primarios, cadajefe comunica y compromete atodos sus colaboradores en elalcance de los objetivos, para locual se utiliza un esquema deárbol de matrices.

COMOLSA cuenta con unconcurso interno, en el cual, conbase en preguntas de las dife-rentes áreas de la empresa, sepretende motivar a los colabo-radores de todo nivel a conoceren detalle la empresa. Se reali-zan reuniones con todos los tra-bajadores para reforzar la orien-tación hacia la satisfacción in-tegral de los clientes, manifes-tada claramente en la Políticade Calidad y su validación conlos objetivos estratégicos.

Para facilitar su despliegue sehan desarrollado e implemen-tado los siguientes mecanismos:

Programa de Matrices

Indicador que permite eva-luar el desempeño de cada car-go administrativo, con base enmatrices de seguimiento a ob-jetivos estratégicos del área ad-ministrativa. (Gráfica 3)

Programa de Productividad

Indicadores que permitenevaluar y premiar a las perso-nas que se distinguen por su tra-bajo, por hacer que sus equipos

y labores alcancen una alta efi-ciencia, bajo desperdicio y ex-celente calidad.

En el año 1996, lograron in-volucrar directamente a los co-laboradores en la definición desus propias metas de desempe-ño, para lo cual disponían detoda la información estadísticarequerida para su análisis yplanteamientos de mejora, en-contrando que estas metas fue-ron superiores a las inicialmen-te desarrolladas por el equipoadministrativo.

La gerencia desarrolla activi-dades de orientación a todos losintegrantes de la compañía ylidera el proceso para cumplirlos objetivos estratégicos, conbase en el seguimiento continuo

a las acciones programadas:planeación estratégica, comitéde gerencia, comité de desarro-llo de nuevos productos, con-vención de ventas, grupos demejoramiento, comité de asegu-ramiento de calidad y reunióncon jefes de área.

En 1996. La Gerencia imple-mentó las reuniones con todoslos colaboradores de la planta,en la cual, al menos dos vecesal año, informa el estado de laempresa, el cumplimiento de losobjetivos y atiende además losinquietudes de los colaborado-res, dando respuesta y/o solucio-nes durante la reunión o en unperíodo de tiempo relativamen-te corto, dependiendo de la com-plejidad de las inquietudes pre-sentadas.

Gráfica 3.MODELO PARA LA DEFINICIÓN DE LAS MATRICES

VISIÓN

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

FACTORES CLAVES DEL ÁREA(Descripción de Cargos)

OBJETIVOS ÁREA FUNCIONAL

DEFINICIÓN Y CUANTIFICACIÓNDE INDICADORES DE GESTIÓN

DISEÑO DE MATRIZ DESEGUIMIENTO

EVALUACIÓN MENSUALCOMITÉ DE GERENCIA

REUNIONES DEEQUIPOS DE TRABAJO

PLAN DE ACCIÓN PARALOGRO DE OBJETIVOS

PLANEACIÓN ESTRATÉGICADE LA EMPRESA

Divulgación encarteleras ysi tios visiblesde la planta

DISEÑO DE ÁRBOLDE MATRICES

PLANEACIÓNÁREA FUNCIONAL

○

○

○

○ ○ ○

2El Consejo Colombiano de Se-

guridad es una asociación par-ticular de carácter técnico ycientífico, sin fines de lucro, in-tegrada por personas naturalesy jurídicas del sector privado yentidades del gobierno.

En desarrollo de su objeto so-cial, el Consejo Colombiano deSeguridad ha contribuido en sus45 años de operación a generarconciencia en el país acerca dela importancia de la prevenciónde los riesgos que afectan a lapoblación en sus diferentes ac-tividades, lo cual se observa através de su participación en losdiversos estamentos en donde sedefinen y desarrollan políticasde prevención, siendo ademásel principal promotor de la Sa-lud Ocupacional en el país.

Conociendo al Cliente

Para el Consejo Colombianode Seguridad existen dos tiposde clientes, los afiliados (perso-nas naturales y jurídicas) y losno afiliados. Para cada uno deellos se mantiene actualizadauna base de datos segmentadapor regiones, actividad econó-mica y tamaño de empresa, conbase en la cual se planean to-

�El ConsejoColombiano deSeguridad esunaorganizaciónorientada ydirigida a lasatisfacción delas necesidadesy expectativasreales de susclientes. Estavisión estárespaldada enuno de losprincipiosfundamentalesde calidad�.

Satisfacciónde los Clientes

Un Indicadorde Éxito para

el ConsejoColombiano

de Seguridad

das las actividades de mercadeoy ventas.

En el Consejo Colombiano deSeguridad, la medida de cali-dad es “el cliente más exigen-te” , por ello las relaciones conéstos se manejan en formapersonalizada en un 80% de loscasos, mediante visitas comer-ciales y contactos telefónicos,para conocer e interpretar susnecesidades de manera clara yprecisa, y traducirlas en ofertasy productos finales que satisfa-gan sus expectativas. Para ellose utilizan tres métodos:

1. Por contacto directo con losclientes que visitan los pro-motores de la dirección co-mercial. Esta informacióngarantiza mantener actuali-zados los datos generales delas empresas.

2. En visitas anuales de mejo-ramiento continuo efectua-das por los profesionales dela dirección de servicios téc-nicos y de educación. Se re-copilan las necesidades de losclientes, basados en las opor-tunidades de mejoramientoque se encuentren en sus pro-gramas de Salud Ocupacio-

Se refiere a los mecanismos con que cuenta la organización para conocer e identificar las necesidades y expectativaspresentes y futuras de los clientes, convertirlas en atributos de calidad de los productos y servicios ofrecidos, así comode la manera de consolidar las herramientas y mecanismos orientados a dar respuesta a los requerimientos del clientey a generar indicadores que den cuenta de su nivel de satisfacción.


nal, la información se reúney se reporta a la dirección co-mercial. La confiabilidad dedichos datos es del 100% porcuanto se derivan de una vi-sita de carácter técnico ycuenta con metodologíaestandarizada.

3. Mediante la elaboración deinvestigaciones y sondeos demercados. Habiendo desarro-llado las siguientes:

· Servicios de asociación: Serealiza cada dos años ycomo resultado se modifi-can los beneficios ofrecidosa las empresas asociadas,siendo cada vez más flexi-bles y coherentes con lasexpectativas de los clientes.

· Capacitación: En los di-versos cursos se efectúansondeos con los participan-tes sobre los seminarios enque desearían capacitarse,los resultados se traducenen la programación anualde cursos abiertos.

· Material educativo: En elaño 1994 se efectuó unainvestigación de mercadosque se tradujo en el desa-rrollo de películas y audio-visuales, así como en laoferta de libros; la cual seha venido incrementandoen los últimos tres años arazón de 30 títulos nuevospor año, lo que los ha con-vertido en el proveedor detextos en seguridad, saludy ambiente más grande delpaís. (Gráfica 4)

· Señalización: Como resul-tado de la misma investi-gación, se ampliaron las lí-neas y motivos de señales.Adicionalmente, se efec-túan sondeos con pro-

totipos entre los clientes dela organización, quienessugieren y participan en eldiseño de los nuevos pro-ductos de esta línea. (Grá-fica 5)

· Congreso: Anualmente enel Congreso de SeguridadIntegral, Higiene y Medici-na del Trabajo se efectúaun sondeo con los clientesque asisten, sobre temasque se considera deben in-cluirse en la estructuracióndel Congreso siguiente.Esta permanente y siste-mática actividad muestra

un crecimiento sostenidoen los últimos congresos anivel de participantes,siendo el evento más gran-de y representativo en elpaís en las áreas de segu-ridad, salud y ambiente.

· Protección ambiental: En1997 se efectuó una inves-tigación con el objeto de di-señar los productos de estanueva gerencia en el Con-sejo. Su análisis condujo aplantear asesorías perso-nalizadas de acuerdo conlas necesidades de cadaempresa que las requiera.

SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES


Gráfica 4. Índices de Satisfacción del Cliente.Material Educativo

Gráfica 5. Índices de Satisfacción del Cliente. Señalización.

9

8,9

8,8

8,7

8,6

8,5

8,4

8,31994 1995 1996 1997 1998 1999

AÑO

8,99

8,798,84

8,53

8,66

8,89

ÍNDIC

ES

9,2

9,1

9

8,9

8,8

8,7

8,6

1994 1995 1996 1997 1998 1999

AÑO

8,88,83

8,948,91

9,14

8,8

ÍNDIC

ES

· Reconocimiento empre-sarial: Con el fin de cono-cer la percepción en cuan-to a imagen del sector em-presarial sobre la organi-zación, se adelantó una in-vestigación para aumen-tar el posicionamiento dela entidad tanto en la altagerencia de las empresas,como a su interior dentrode los cargos en que estéasignada la Salud Ocupa-cional y la protección am-biental.

· Encuentros intersectoria-les: Para cada uno de losencuentros, en forma siste-mática se realiza al finali-zar el evento un sondeoque constituye una exce-lente oportunidad para co-nocer necesidades de mer-cado por sectores económi-cos, las cuales posterior-mente se convierten enproductos y servicios.

Los sistemas sobre el conoci-miento de las necesidades de losclientes actuales y potencialeshan sido eficaces y eficientes, yaque a nivel de ingresos se obser-va un crecimiento sostenido du-rante los últimos 10 años, elcual ha sido muy superior al cre-cimiento industrial del país.

Adicionalmente y como siste-ma esencial en el mejoramien-to de los productos y por endedel conocimiento de las necesi-dades del cliente, se han desa-rrollado dos estudios compara-tivos con la competencia con re-lación a los productos que ofre-ce, forma de entregarlos y tari-fas de prestación de los servicios.Los resultados de dichos estudiosles permiten traducir en benefi-cio para los clientes las oportu-nidades de mejoramiento detec-tadas.

Un Sistema de Interpretaciónde Necesidades y Relaciones

con los Clientes

Una vez conocidas y analiza-das las necesidades del clientepor parte de la Dirección Comer-cial, la Gerencia de Mercadeo ola Gerencia de Producto segúncorresponda, se procede a incor-porar las nuevas especificacio-nes a los productos existentes oa diseñar los nuevos.

El Consejo Colombiano de Se-guridad ha diseñado un porta-folio de productos en donde sebrinda información completaacerca de cada uno de ellos, suscaracterísticas, referencias y pre-cios, entre otros. Esta informa-ción se refuerza en el clienteperiódica y sistemáticamentemediante el envío de folletos,que incluyen cursos abiertos,congresos, material promocio-nal de libros, películas, afiches,señalización y asistencia técni-ca en ofertas especiales.

Para medir y establecer in-dicadores de satisfacción, elConsejo Colombiano diseñó en1992 el sistema de Indices deSatisfacción al Cliente (ISC)para productos y servicios talescomo: señalización, materialeducativo, cursos abiertos, cur-sos a empresas, asesorías, publi-cidad, stands de exhibición, pro-ductos antideslizantes y servi-cios de afiliación.

El sistema mide en formacuantitativa el grado de satisfac-ción de cada cliente frente alproducto que ha adquirido, te-niendo en cuenta las diferentesvariables que lo componen. Laevaluación es realizada perso-nalmente por cada uno de lospromotores en los formatos es-tablecidos para este fin. Poste-riormente cada índice de satis-

facción es remitido a la Direc-ción del Consejo correspondien-te para tomar medidas correc-tivas y de mejoramiento conti-nuo, cuando en el índice de sa-tisfacción al cliente se encuen-tre alguna variable calificadapor debajo de 8 en la escala de1 a 10. Los índices se encuen-tran sistematizados para facili-tar su análisis y definición detendencias e indicadores de sa-tisfacción.

Para establecer y mantenerexcelentes relaciones con losclientes, los colaboradores de-ben ser personas con grandescalidades humanas que se ajus-ten al perfil del cargo que estádefinido para cada cual. Quie-nes tengan contacto permanen-te con los clientes deben poseerexcelentes relaciones interperso-nales, honestidad y un alto gra-do de voluntad de servicio a lacomunidad.

Se ha establecido el sistema desugerencias y reclamos, me-diante el cual los clientes pue-den manifestar sus inquietudessobre los productos y serviciospara que les sean resueltas enun lapso no mayor a tres díaspor el área pertinente. El forma-to utilizado permite un adecua-do registro de la información yla adopción de medidas preven-tivas y de mejoramiento.

En este orden de ideas, las per-sonas pueden hacer llegar susugerencia o reclamo a través deuna llamada telefónica a la lí-nea 9800, una comunicaciónescrita o una visita personal.

En el Consejo Colombiano deSeguridad todos los colaborado-res conocen este mecanismo yestán capacitados para diligen-ciar el formato de “sugerenciasy reclamos”, siendo una activi-



dad prioritaria a la que hay quedar atención inmediata.

Después de dar solución a lasolicitud del cliente, en el áreacorrespondiente, se devuelve elformato debidamente diligen-ciado al área de garantía de ser-vicio al cliente, donde se realizaun seguimiento telefónico conel fin de conocer si el clientequedó satisfecho con la respues-ta recibida. Posteriormente, seelabora un informe que contie-ne: el indicador del tiempo derespuesta, principales sugeren-cias y reclamos y acciones toma-

das, el cual es analizado en elComité de Calidad donde se de-finen las medidas preventivasque se deben tomar, para evi-tar que se presenten estas situa-ciones.

Dada la importancia de estetema, periódicamente en las re-uniones de la Junta Directiva sepresenta un resumen del infor-me y se da a conocer a todo elpersonal del Consejo a través delas reuniones de calidad.

El gerenciamiento del proce-so de conocimiento y servicio al


cliente, que en el Consejo Co-lombiano de Seguridad cumple10 años, es un elemento funda-mental que le ha permitido nosolo permanecer en el mercadoa pesar de múltiples y muy po-derosas amenazas, sino tam-bién y tal vez lo más importan-te, proyectar con grandes posi-bilidades de éxito, una visiónmoderna de la entidad para elaño 2010 en la cual nuevos pro-ductos y servicios que respondana las necesidades actuales y fu-turas de los clientes aparecencomo compromiso de la orga-nización con el país.


El yacimiento de níquel de Ce-rro Matoso S.A., ubicado a 22kilómetros del municipio deMontelíbano en Córdoba, fuedescubierto en 1956 por laRichmond Petroleum, subsidia-ria de la Standard Oil Compa-ny.

Cerro Matoso S.A. ha experi-mentado tres formas de explo-tación de los recursos naturales:nació como una concesión a uninversionista extranjero, pasóluego a una operación conjun-ta entre el inversionista extran-jero y el Estado y hoy, continúacomo Sociedad Anónima deeconomía mixta.

El control de los procesos, esentendido en Cerro Matoso S.A.como uno de los pilares funda-mentales para garantizar la sa-tisfacción y las necesidades delos clientes tanto internos comoexternos, teniendo como premi-sa que la satisfacción de losclientes internos tiene una altaincidencia en el logro de la sa-tisfacción de los clientes exter-nos.

Los conceptos de seguridadindustrial y salud ocupacionalestán enmarcados dentro del

3Aseguramientode la Calidad

Elaseguramientode la calidaden CerroMatoso S.A.

«Cerro MatosoS.A. busca laexcelencia através de unproceso decalidad total,dirigido aldesarrollo delpersonal y almejoramientocontinuo de susoperaciones, sutecnología yadministración.»

programa Control Total de Pér-didas que se adelanta en todala Organización mediante eldesarrollo de 20 elementos: li-derazgo y administración, en-trenamiento de la administra-ción, inspecciones planeadas,análisis y procedimientos detareas, Investigación de acci-dentes /incidentes, observaciónde tareas, preparación paraemergencias, reglas de la orga-nización, análisis de accidentes/incidentes, entrenamiento delos empleados, equipo de pro-tección personal, control de sa-lud, sistemas de evaluación delprograma, ingeniería y admi-nistración del cambio, comuni-caciones personales, reunionesde grupo, promoción general,contratación y colocación, con-troles de compra, seguridad fue-ra del trabajo.

Se cuenta con la política decontrol de pérdidas, la cualrefuerza los aspectos de seguri-dad industrial, salud ocupacio-nal y protección del medio am-biente y en la que se define “unapérdida es cualquier eventoindeseado que afecte la integri-dad y salud de los trabajadoresy contratistas, la preservaciónde equipos, instalaciones y me-

Se considera como aquel conjunto de acciones y procedimientos que garantizan que los productos y serviciosofrecidos cumplan con los requisitos establecidos en el sistema de calidad de la organización, contemplandopara ello no solamente los procesos productivos sino los administrativos. Igualmente atiende todo aquellorelacionado con la definición de mecanismos para el mantenimiento de las intalaciones y el establecimientode relaciones con los proveedores, clientes y subcontratistas, así como con los procesos de evaluación ymejoramiento del sistema de aseguramiento.



ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

dio ambiente, la calidad del pro-ducto, el control de costos, lamotivación de su personal y laatención al cliente”.

Esta política define estrategiastales como:

· Promover mediante el ejem-plo, una actitud positiva ha-cia el control de pérdidas.

· Facilitar educación y entrena-miento al personal y contra-tistas, en control de pérdidas.

· Promover la identificación delos riesgos y la eliminación delas causas fundamentales queocasionen pérdidas.

· Evaluar los riesgos antes deejecutar cualquier trabajo.

Todas estas estrategias estánorientadas al cumplimiento delplan estratégico de la Compa-ñía.

Para asegurar el debido en-tendimiento y desarrollo delprograma de Control Total dePérdidas, se cuenta con un pro-grama de entrenamiento en“administración moderna de laseguridad y control de pérdi-das”, el cual abarca los concep-tos de seguridad industrial, sa-lud ocupacional y protección alambiente, entre otros. Este semi-nario se constituye en la basefundamental para el aprendiza-je de los conceptos en control depérdidas y su cubrimiento al-canza a todo el personal. Igual-mente, cada vez que es necesa-rio, el seminario se propagapara el personal nuevo que in-gresa a la organización. (Cua-dros 3 y 4)

Anualmente se adelantanprogramas de refuerzo en con-trol de pérdidas para los traba-

jadores y el nivel de supervisión,como parte fundamental paraasegurar el cumplimiento yaplicación de la política de con-trol de pérdidas. (Cuadro 5)

Todo personal o contratistaantes de laborar en cualquierárea, debe ante todo participar

en reuniones de grupo encami-nadas al entendimiento claro delas actividades a adelantar y ala identificación y control de losriesgos de dichas actividades.

En lo que respecta a los pro-gramas de Salud Ocupacional,éstos normalmente se planean

1997 1998

No. de cursos 340 205

No. de personas involucradas 2.456 2.137

Total horas hombre 37.158 37.098

Entrenamiento funcional 37% 30.0%

Entrenamiento HSEQ 11.4% 8.0%

Entrenamiento no funcional 51.9% 62.0%

Total para el año 40.000 40.000

% realizado 92% 93%

Total horas -hombre trabajadas 2.235.717 2.176.765

% horas de entrenamiento 1.66% 1.70%

Total empleados directos 640 640

Horas entrenamiento por persona 58.0 57.8

Cuadro 3.Resumen Comparativo / Entrenamiento 1997 - 1998

Total certificaciones

Unidad de Negocio 1996 1997 1998

Mina 42 38 21

Preparación Mineral 34 30 37

Calcinación / Fundición 42 47 28

Refinería 51 64 54

Materiales 8 14 11

Otros (Ingeniería, Laboratorio, Admon.) 13 22 11

Gran Total 190 215 162

Cuadro 4.Resultados Programa de Desarrollo 1996 - 1997 - 1998

1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998

L.T.I. (CMSA) 19 15 8 10 5 6 12

L.T.I.F. (CMSA) 8.8 6.4 3.6 5 2.4 2.7 6.2

L.T.I. (Contratista) 24 23 12 8 10 8 4

L.T.I.F. (Contratista) 9.7 13.8 7 4 4 4 .2 1.7

L.T.I. Accidentes Incapacitables.L.T.I.F. Índice de Frecuencia de Accidentes Incapacitables.

Cuadro 5.



para cada unidad de negocioconsiderando los riesgos inhe-rentes a cada unidad. En térmi-nos generales, anualmente seefectúa en la IPS de la compa-ñía la Fundación Panzenú loque se llama el “examen perió-dico” Este examen se realiza atodo el personal de la empresay cubre exámenes paraclínicosocupacionales tales como espi-rometría, audiometría y viso-metría, exámenes de laborato-rio tales como cuadro hemático,glicemia, serología, colesterol,trigliceridos y mediciones de ní-quel en la orina y, electrocar-diograma. Además de este exa-men periódico, se adelantantambién exámenes de ingreso,egreso, evaluación de acciden-tes de trabajo, reubicación depersonal y de evaluación medi-ca post-incapacidad.

Se cuenta con una Brigada deEmergencias integrada por per-sonal que labora en la empresasin considerar su nivel jerárqui-co o área de trabajo y la cualestá capacitada para minimizarlos riesgos y controlar emergen-cias de cualquier tipo, principal-mente incendios, explosiones ycontaminaciones ambientales,entre otros.

Los integrantes de la Brigada,quienes realizan prácticas y si-mulacros periódicos, han reci-bido entrenamiento por ins-titutos especializados en eva-cuación y salvamento, primerosauxilios, control y extinción deincendios, control de derrames,etc. La brigada cuenta con elrespaldo total de la organiza-ción y está preparada para en-trar en acción en forma inme-diata.

Cerro Matoso S.A., disponeigualmente de planes de eva-cuación definidos, ampliamen-

te difundidos y conocidos portodo el personal, rutas de eva-cuación demarcadas y diferen-tes planes de preparación paraemergencias.

La empresa cuenta con dife-rentes equipos, ubicados estra-tégicamente, para minimizarlos riesgos así:

· Incendio: Se dispone de múl-tiples detectores de humo,alarmas sonoras y luminosas,dos máquinas de bomberos,un sistema de red contra in-cendios con una capacidadde almacenamiento de aguahasta 2.500 m 3, bombas deagua de emergencia, rociado-res automáticos, extintores detodo tipo, red de comunica-ciones y vehículos de apoyo,entre otros.

· Explosiones: Se dispone deexplosímetros portátiles, vál-vulas de cierre automático enlas tuberías de gas natural,sistemas de control automá-tico conectados a una centralque permite detectar diferen-tes parámetros que puedenincidir en altos niveles de ries-gos de explosiones.

· Contaminación: Se disponede lavadores de gases, filtrosde manga y filtros electrostá-ticos para el control de con-taminaciones ambientales delos procesos y de flotadoresaislantes para el caso de de-rrames de líquidos contami-nantes.

· Protección de trabajadoresy empleados : Se dispone deuna norma que define las es-pecificaciones y característi-cas de los elementos de pro-tección personal que debenser utilizados dentro de lasinstalaciones de la empresa,

dependiendo del tipo de tra-bajo, el riesgo que conlleva suejecución y/o el área donde seejecuta dicho trabajo.

Se cuenta igualmente con pla-nos visibles ubicados estratégi-camente, los cuales definen eltipo de elemento de protecciónpersonal básico (casco, botas,gafas) que debe usarse obliga-toriamente de acuerdo con elárea de trabajo. En todo caso,el uso de los elementos de pro-tección personal es obligatoriotanto para el personal de la em-presa como contratistas, provee-dores y visitantes.

La salud y seguridad de lostrabajadores así como la protec-ción del medio ambiente tienenprioridad sobre el nivel de pro-ducción. Es por ello que todo tra-bajador de la empresa o contra-tista, antes de iniciar los traba-jos, es instruído mediante re-uniones de grupo sobre los ries-gos del trabajo a desempeñar yla forma de controlar dichosriesgos. Aunque los supervisoresestán pendientes del uso de loselementos de protección perso-nal, la empresa ha logrado quecada empleado, trabajador ycontratista utilice sus elementosde protección dentro del desa-rrollo de una conciencia deautoprotección.

Adicionalmente se dispone dereglas de la organización encontrol de pérdidas como basedel cumplimiento de estándaresen seguridad. Igualmente se uti-lizan vídeos de entrenamientoy de concientización, manualesde entrenamiento específicos,señalizaciones, sistemas de blo-queo automáticos, uso de tarje-tas y candados, sistemas de pro-tección de equipos.

Con el objeto de medir y eva-

luar permanentemente el des-empeño de la organización enseguridad industrial e identifi-car e implementar las accionesde mejoramiento correspon-dientes, la empresa cuenta conun indicador de uso universal,el cual se lleva tanto para el per-sonal de la compañía comopara los contratistas de mane-ra comparativa.

Se utilizan varios mecanismospara evaluar y mejorar perma-nentemente los aspectos rela-

cionados con la planta física, laseguridad industrial y el controlambiental. Entre ellos se desta-ca:

· Cada unidad de negocio ade-lanta inspecciones planeadas,las cuales son útiles paraidentificar condiciones subes-tándares de las instalacionesfísicas y definir las accionescorrectivas necesarias.

· Los proyectos de mejoramien-to en sí, los cuales no sola-


mente están orientados haciael mejoramiento de los proce-sos sino también de las insta-laciones.

· El concepto de orden y aseoes reforzado a través de la me-todología de 5S, utilizada portodos los miembros de la or-ganización, logrando de estamanera un ambiente laboralagradable y cómodo y por lotanto propicio para la produc-tividad.


Laboratorios Baxter S.A., queen Colombia inició sus activida-des en 1956, es una compañíaaltamente calificada a nivelmundial en la producción deequipos médicos indispensablesen hospitales, clínicas, bancosde sangre, centros de diálisis yde diagnóstico, que tengan quever o tratar vidas humanas.

En Baxter, el Gerente Generaly el staff o Gerencias Funciona-les están a cargo de definir laVisión, Misión, factores clavespara el éxito, así como depriorizar los valores y política decalidad. De igual forma definenlos recursos que se van a asig-nar para cada programa y ha-cen un seguimiento mensual delas metas con el fin de ofrecerapoyo y proporcionar las estra-tegias y ajustes requeridos deacuerdo con los resultados.

El staff hace una revisión delos resultados de la encuesta deimagen, el plan de calidad, losresultados de los indicadores decalidad del año anterior y elplan estratégico a cinco años ydecide la política y los objetivosde calidad de la subsidiaria du-rante el año. Sobre esta base, elGerente General define su ma-

4

�BaxterInternationalinició su procesode calidad totalen 1987,con la filosofíade �Calidadcero defectos�de Phill Crosby yen 1994 obtieneel PremioColombiano ala Calidad�.

Liderazgo El liderazgomediante elejemplo en

LaboratoriosBaxter S.A.

triz de calidad y la entrega acada Gerente Funcional quienesdesarrollan su propia matrizcon los indicadores necesariospara apoyar la del Gerente Ge-neral y los indicadores de cali-dad asignados específicamentepara cada área.

Los gerentes de función y elGerente General se reúnen pararevisar y discutir la matriz decalidad de cada uno a fin de ga-rantizar que haya consistenciacon las metas de la compañía yque se tenga el apoyo requeri-do entre todas las áreas, asegu-rando así la adecuada gerenciade la rutina. Solamente despuésde lograr un consenso comple-to, el gerente del área funcionalprocede de la misma maneracon quienes le reportan y se con-tinúa de ese modo hasta quetodos los niveles de la organi-zación tengan sus objetivos ymatrices completamente defini-dos.

Durante el primer trimestredel año se realiza una reunióncon los empleados de primer ysegundo nivel administrativodonde cada uno explica al gru-po las metas de su matriz y lasestrategias que se van a imple-


Se entiende como el papel preponderante que debe cumplir la gerencia en la formulación, divulgación y mantenimientodel Direccionamiento Estratégico, la promoción de la cultura de la calidad al interior de la organización y en su entorno,así como la generación de espacios que faciliten el desarrollo de habilidades de liderazgo y empoderamiento en todoslos niveles de la firma.

mentar durante el año, esto ga-rantiza el conocimiento y la co-operación entre las diferentesáreas y departamentos.

El staff gerencial al discutir yaprobar las matrices iniciales,garantiza una consistencia to-tal entre las metas individualesy de los departamentos y las me-tas globales de la organización.

Por otra parte, para los facto-res claves, varios departamen-tos comparten el mismo indica-dor de calidad y poseen respon-sabilidades claramente asigna-das, así como la misma metapara garantizar el trabajo enequipo requerido y lograr el ob-jetivo de la compañía.

Baxter realiza anualmente laencuesta de imagen que propor-ciona indicadores para evaluarla efectividad de los canales decomunicación. El cuadro 6muestra el ISB (Indice de satis-facción Baxter) obtenido enatención recibida del personalde Baxter.

El staff gerencial tiene la ta-rea de moldear, participar y li-derar la acción en los grupos demejoramiento, animando a to-dos los empleados para que par-ticipen en grupos de mejora-miento y para que tomen lasiniciativas requeridas con el finde alcanzar sus metas. Los equi-pos de mejoramiento son herra-mientas estimuladas y lideradaspor la alta gerencia.

En términos de reconocimien-to, en Baxter se utiliza un am-plio rango de métodos para pre-miar el comportamiento del em-pleado cuando es consistentecon los valores de calidad:

· Reconocimiento personal yverbal a la persona.

· Reconocimiento semanal enel acta de staff y en el “cc aldía” que se publica en carte-leras.

· Comunicación formal escrita,normalmente con copia a lahoja de vida de la persona, las

carteleras, y al jefe del em-pleado.

· Comunicación informal escri-ta directamente sobre el do-cumento de trabajo.

· Desayuno o almuerzo con eljefe y los compañeros de tra-bajo en la cafetería de la com-pañía.

· Almuerzo o comida por fuerade la compañía con el jefe.

· Bonos de fin de año en efecti-vo.

Actividades queson Ejemplo

Semanalmente, iniciando ellunes, el Gerente de Planta, losSuperintendentes de Produccióne Ingeniería y el Gerente de Ase-guramiento de Calidad visitanlas áreas de producción pararevisar qué recursos y mejorasde calidad se requieren, buscan-do también contacto directo conlos operarios. Estos gerentes de-


LIDERAZGO

CLIENTES USUARIOS

VENTAS 95.0 96.1

SERVICIO AL CLIENTE 96.7 95.9

CARTERA 91.8 N/A

CONMUTADOR 98.0 96.0

ASISTENTES TÉCNICOS/ ESPECIALISTAS 100 95.9

DESPACHOS 95.9 N/A

SERVICIO TÉCNICO 95.9 95.8

MERCADEO N/A 95.7

ISB 96.5 96.0

*Aspectos Evaluados: Cordialidad, efectividad y oportunidad de la atención.

Cuadro 6.ISB para la Atención Recibida del Personal de Baxter*.

dican 10% de su tiempo a estaactividad. Se elabora un repor-te con las no conformidades en-contradas y la persona respon-sable de su corrección. En la si-guiente visita, se revisa su cum-plimiento.

Este mismo día se realiza elstaff operativo entre los Geren-tes de Planta, Aseguramiento deCalidad y Logística, Superinten-dentes y Jefes de Aseguramien-to de Calidad y Planeación yCompras para revisar todos losresultados de la planta durantela semana anterior y tomarmedidas correctivas oportuna-mente.

De igual forma los martes, elstaff se reúne para revisar lasmetas y los resultados y paragarantizar una coordinaciónperfecta entre todos los depar-tamentos. Cada gerente de pri-mer nivel realiza una reuniónsemanal de staff con sus cola-boradores inmediatos con elmismo fin.

El contacto permanente y lageneración de una fuerte rela-ción con el cliente son una par-te integral de la filosofía de laalta gerencia. El Gerente Gene-ral tiene la política de dedicarun día a la semana para reunir-se y visitar clientes y dedica porlo menos el 20% de su tiempoen esta actividad. Prueba de estafilosofía es el hecho de que laactual gerencia conoce y ha vi-sitado al 100% de los clientesque efectúan el 80% de las com-pras. El Gerente de Ventas co-noce y se ha relacionado con el100% de sus clientes y el Geren-te de Mercadeo conoce y ha vi-sitado al 60% de los clientes.

La compañía comunica losvalores de calidad, interna y

externamente mediante dife-rentes métodos:

· Fijándolos en todas las áreas.

· Explicándolos en la revista yen el boletín de calidad quese distribuyen también entreclientes y proveedores.

· En las convenciones anualesde proveedores y distribuido-res.

· Incluyéndolos en las exposi-ciones del Gerente Generalpara todos los empleados.

· En la revista “News-Letter”para los clientes.

· Incluyendo una revisión delos factores caves para el éxi-to en el plan estratégico.

· En el material promocionalenviado a los clientes.

· En las preguntas de la encues-ta de clima organizacional,como por ejemplo:

- ¿Usted cree que el lideraz-go del Gerente General espositivo?

Si o Parcial: 96%No: 4%

- ¿Usted cree que las deci-siones del staff son correc-tas?


· Explicándolos a los clientes ylos gerentes de la industria re-gional a través del GerenteGeneral.

· Tres veces al año en la pre-sentación de matrices que


LIDERAZGO

hace todo el personal de pri-mero y segundo nivel.

· El Gerente General los expli-ca, repite y los enseña todoslos días, todo el tiempo, comocuestión de filosofía.

· La Misión se ha colocado enel directorio telefónico inter-no.

· Y el más importante es lamatriz de calidad donde ca-da empleado observa perma-nentemente sus valores e in-dicadores de calidad y los eva-lúa mensualmente.

La compañía emplea otrosmétodos para evaluar la inte-gración de los valores de calidaddentro de la administración y laefectividad del enfoque admi-nistrativo, incluyendo pregun-tas específicas en la Encuesta deClima Organizacional, (ECO).En la realizada en junio de1993, se incluyó una preguntaespecífica para evaluar el modocomo la organización percibe sila gerencia vive con los valoresde calidad y la respuesta fueuna de las más altas.

- ¿Usted cree que su jefe estárealmente comprometido conla calidad?


Finalmente se puede afirmarque como casi todos los emplea-dos de Laboratorios Baxter S.A.poseen su propia matriz y cono-cen los indicadores de calidadde otros empleados también,pueden garantizar que viven losvalores permanentemente y queéstos son conocidos por todos loscolaboradores.

Para el desarrollo del presen-te capítulo se contó con la par-ticipación de dos importantesorganizaciones colombianas:Cementos del Valle S.A. yComolsa S.A.

Cementos del Valle S.A.,Ceval, empresa pionera en laproducción y comercializaciónde Cemento Portland, fue fun-dada en 1938 gracias a la ini-ciativa de un grupo de impor-tantes empresarios vallecauca-nos y antioqueños.

La planta, ubicada enYumbo, a pocos minutos deCali, inició la producción enmarzo de 1941, con equipos cu-ya capacidad era de 50 mil to-neladas anuales. Ahora, lue-go de un proceso de reconver-sión integral que comprendeavances en la modernización dela planta, se ha ampliado la ca-pacidad instalada a 1.500.000toneladas año de cemento, loque equivale a 30 veces su ca-pacidad inicial.

Dentro de las grandes estra-tegias de Cementos del ValleS.A. para cumplir con su Misióny lograr la Visión, está la de con-tribuir con el desarrollo integral

de las personas que trabajan enla organización, obteniendocomo resultado clave que todosse sientan satisfechos de perte-necer a ella.

El desarrollo integral, en Ce-mentos del Valle S.A., se entien-de como la satisfacción simul-tánea, complementaria y com-pensada de las necesidades delas personas teniendo en cuen-ta aspectos tales como:

· La relación con la naturalezao la dimensión intelectual,que se da con los procesos deaprendizaje, de transforma-ción, de creatividad en el tra-bajo y en las relaciones con-sigo mismo.

· La dimensión afectiva, que seda a través de la autoestima,la autonomía, la protección,la solidaridad, la individuali-dad, y en las relaciones conlos demás.

· La dimensión social que se daa través de la comunicación,la asociación y la participa-ción.

En este orden de ideas, se pue-de concluir que el “desarrollo

5«Todos, sindistingo deniveles, hemoscompartidoconocimientos,saberes yexperiencias através deescenarios departicipacióncomo elprograma 5S ylos comitésinterfuncionales,poniendo enpráctica eltrabajo enequipo, dondehemosaprendido avalorar lo quenos une».

Desarrollo delas Personas

Cementos delValle, S.A.busca el

desarrollointegral de las

personas


Centra su análisis en la forma como la organización define y pone en marcha una serie de procesos dirigidos a generarun ambiente de trabajo sano, que facilite y promueva el trabajo en equipo y la participación de todos los colaboradoresen el mejoramiento organizacional.

área de la empresa, se lleva acabo una etapa de preparaciónen la cual se levanta el panora-ma de riesgo, se intervienen losriesgos y cuando el índice decorrección de este ítem llega aniveles del 70%, el área puedeiniciar la siguiente etapa queconsiste en la educación de to-das las personas de la secciónen el seminario 5S calidad devida. Quince días después determinar los cursos de capacita-ción, se inicia oficialmente el 5Sen un día en que todas las per-sonas de la sección se movilizana practicar las 5S de acuerdo conun plan establecido por el jefede sección, con base en el diag-nóstico de su personal a cargo.A este día se le llamó el Día S,donde se hace un acto simbóli-co de reconocimiento por partedel Presidente de la compañíaa las personas que muy esme-radamente y con un gran com-promiso realizaron la prácticainicial de las 5S, adicionalmentese entregan las placas de iden-tificación, los tableros de autoevaluación de los puestos de tra-bajo y el tablero general delárea.

El escenario de participaciónes un catalizador de los resulta-dos de disminución de acciden-talidad en las áreas operativasdonde se ha implantado; a con-

integral del ser humano” es unproceso permanente a través delcual cada persona busca iden-tificar sus necesidades a partirde la manera como piensa, sien-te y actúa.

Para Ceval, el desarrollo dela empresa tiene como condi-ción que en el proceso se cuentecon elementos y medios que po-sibiliten y garanticen el propiodesarrollo de las personas y lle-ven al individuo a comprender,aceptar y compartir con la or-ganización sus grandes propó-sitos, la forma de realizarlos,cómo participar y encontrar enel proyecto de la empresa satis-facciones a sus propias necesi-dades.

En este marco, para el logrode su estrategia corporativa“Desarrollo Integral de las Per-sonas”, Cementos del Valle, S.A.ha definido su política de satis-facción con base en cuatro es-trategias: proporcionar condi-ciones adecuadas de trabajo, de-sarrollar un sistema educativo,el puesto de trabajo como prin-cipal escenario de participacióny un plan de Salud Ocupacio-nal.

CÓMO LO HA LOGRADO

Selección, Inducción,Capacitación yEntrenamiento

Como punto de partida parael desarrollo de las personas, Ce-mentos del Valle, S.A. cuentacon procesos definidos, claros yestandarizados de selección, in-ducción, capacitación y entre-namiento de personal, lo cualha permitido escoger los mejo-res individuos con un proyectode vida definido y con potencialde desarrollo.

Participación y Compromiso

Una de las estrategias de lapolítica corporativa de satisfac-ción de las personas consiste endesarrollar escenarios de parti-cipación, por lo cual se ha im-plantado en la organización elprograma 5S, que consiste encrear una serie de actividadesque brindan condiciones agra-dables y placenteras en la em-presa, la casa y la comunidad através del fomento de los bue-nos hábitos en el comporta-miento y la convivencia social.

Los objetivos que persigue elprograma 5S son: mejorar lacalidad de vida, las condicionesambientales y las relacionesinterpersonales, disminuir acci-dentes y minimizar riesgos paralas personas y equipos, mejorarla calidad de los productos, ser-vicios y la atención a los clien-tes y mejorar la productividaddisminuyendo los costos.

Utilizando la metodología delBenchmarking , Ceval llevó acabo dos viajes al Brasil, con elfin de referenciarse en el temade las 5S, con empresas de dife-rentes sectores para posterior-mente realizar la transferenciade ésta tecnología blanda adap-tándola a la cultura organiza-cional de la entidad.

El programa de 5S se ha im-plementado paulatinamente endiferentes áreas de la compañíade acuerdo con la directriz ge-rencial, empezando en 1995 pordos áreas piloto: ensacadoras ymolienda de cemento, áreas enlas que existían altos niveles deaccidentalidad y condiciones deambiente de trabajo desfavora-bles.

En general, antes de implan-tar el programa en cualquier


DESARROLLO DE LAS PERSONAS

No. de personasAño capacitadas

1996 95

1997 210

1998 276

Total 581

Cuadro 7.Personas Capacitadas

en el Seminario 5SCalidad de Vida

tinuación se presentan los resul-tados obtenidos en las dos áreaspiloto, que hablan por sí solassobre el éxito del programa:

En Cementos del Valle, S.A.,se cuenta con varios grupos demultiplicadores en el áreaoperativa, como son los repre-sentantes de los trabajadores enel Comité Paritario de SaludOcupacional y los integrantesde la Brigada de Seguridad; ellosparticipan en procesos de me-joramiento de la empresa, fun-damentalmente en el desarrolloy crecimiento de las personas, através de procesos de capacita-ción y entrenamiento en áreasde la salud y seguridad. Igual-mente trabajan conjuntamentecon el Departamento de SaludOcupacional en proyectos y pro-cesos de cambio en este campo,generando instrumentos de ca-pacitación y redefinición de con-ductas en busca de una seguri-dad basada en valores

Calidad de Vida en el Trabajo

Enmarcados en la estrategiacorporativa de contribuir con el

desarrollo integral de las perso-nas y mejorar la calidad de vidaen el trabajo, en Cementos delValle se realizan actividades ta-les como: prevención de riesgos,festival de la tarjeta navideña,transporte y actividades de es-parcimiento, incentivos a la ex-celencia estudiantil, incentivospara salud y medicamentos yvacaciones creativas.

Para el logro del buen uso deltiempo libre, Ceval cuenta conun polideportivo en el que seofrecen permanentemente acti-vidades para la recreación y de-porte de los trabajadores. Asímismo, y encaminados a gene-rar un ambiente propicio parael desarrollo integral del perso-nal, se tiene una orquesta y ungrupo vallenato conformadopor trabajadores.

En Cementos del Valle S.A.,los trabajadores cuentan ade-más con servicios como: el pro-grama de prejubilados, dondeanualmente los trabajadorespróximos al retiro, acompaña-dos por un familiar, participanen un seminario de preparación

para el retiro laboral; el fondode vivienda y asesoría técnica;y el servicio de transporte al per-sonal.

En el marco de la estrategiapara mejorar las condiciones deltrabajo, se ha invertido en obrastales como: construcción del ca-sino Fábrica, construcción deledificio administrativo,remodelación del casino Fábri-ca - Calera, remodelación de laoficina de mantenimiento Fá-brica, construcción del vestier enCalera, construcción de dos sa-las de capacitación y mejora-miento de los servicios sanita-rios.

Seguridad Industrialy Salud Ocupacional

En Ceval todos los objetivos yplanes de mejoramiento tienenincluidos los factores de salud yseguridad. Estos factores corres-ponden a una gran política, lade contribuir con el desarrollointegral de las personas, y estánconcebidas dentro del plan deSalud Ocupacional, desarrolla-do en forma tal que sea cohe-rente con la Visión y Misión dela organización.

Es así como en Cementos delValle S.A., se comprendió quepara lograr el desarrollo integralde las personas es necesario te-ner disciplina y perseveranciapara el aprendizaje de las he-rramientas metodológicas y queno se puede transformar lamentalidad, las actitudes y elcompromiso de los diferentes ni-veles de la gerencia y los traba-jadores, de la noche a la maña-na, ya que éstos son procesosque requieren de gran esfuerzoy tiempo.



Cuadro 8.

1995 1996 1997 1998

Ensacadoras

No. accidentes incapacitantes 19 9 3 1

Días perdidos por accidentes 170 51 18 2Días perdidos porenfermedad general 630 292 188 129

Molienda de Cemento

No. accidentes incapacitantes 33 18 5 2

Días perdidos por accidentes 81 328 27 28Días perdidos porenfermedad general 307 163 90 94

�La capacitaciónuna piezafundamental parael desarrollo delmodelo demejoramiento enla compañía�.

En COMOLSA S.A.:la eficacia, comunicación,trabajo en equipo y liderazgo,caracterizan a los colaboradores

COMOLSA S.A., inició opera-ciones con una estructura tra-dicional, contando con cinconiveles en su estructura admi-nistrativa, desde la alta geren-cia, hasta el nivel operativo;bajo esta estructura funcionódurante los primeros años y pos-teriormente se acogió a concep-tos modernos de administraciónbasados en Planeación Estraté-gica, Mejoramiento Continuo,Aseguramiento de la Calidad,Trabajo en Equipo y Liderazgo,entre otros.

Capacitacióny Entrenamiento

El objetivo primordial de laorganización era mejorar lacompetitividad del negocio,para lograr su supervivencia ycrecimiento en el mercado don-de se actuaba. Pero alcanzar lacompetitividad exigía un cam-bio de mentalidad en todos susintegrantes y lograrlo implica-ba desarrollar un proceso de ca-pacitación adecuado a las ne-cesidades internas.

El proceso de capacitación deCOMOLSA, se convirtió en unapieza fundamental para el de-sarrollo del modelo de mejora-

miento de la compañía. Se par-tió del análisis de las necesida-des reales de la empresa y de suscolaboradores, con el fin de di-señar un proceso de capacita-ción flexible que involucrarátemas de índole personal, paramotivar a los empleados haciael desarrollo personal y profesio-nal, nivelando los conocimien-tos básicos en cada uno de ellos,y finalmente iniciar el procesode ampliación de los conoci-mientos técnicos en las respec-tivas áreas. Esta estrategia se haalcanzado en el 100% de loscolaboradores.

El resultado ha sido un altonivel de autoestima en los tra-bajadores que reconocen queposeen habilidades propias quelos hacen ser importantes en sutrabajo y en el ambiente socialy familiar.

También se aumentó el nivelde interacción en busca del biencomún y de ser los mejores ensu área; se ha enriquecido elconocimiento empírico de lafunción desarrollada con losconceptos técnicos y se han em-pezado a delegar mayores res-ponsabilidades y autonomía enla toma de decisiones, alcanzan-



do altos niveles de empodera-miento tanto en la planta comoen lo administrativo.

Con estas nuevas habilidades,el paso siguiente fue muy sen-cillo; se pudo reubicar a los su-pervisores en actividades queagregan mayor valor al proce-so, apoyando la función de losoperarios, ya no como jefe di-recto, sino como un recurso dealta experiencia y conocimien-to para apoyar sus operaciones.

Desde hace nueve años enCOMOLSA, los operarios traba-jan solos en su línea de produc-ción, en equipos de trabajo fun-cional e interfuncional, con todala responsabilidad y autoridadpara gerenciar su proceso ope-rativo, es decir, estos operariospueden decidir autónomamentesi paran o no un equipo a sucargo, lo cual ha permitido des-cubrir nuevas habilidades en losempleados de la compañía.

En producción, los colabora-dores en lugar de reportarle alsupervisor de producción, co-mienzan a desarrollar un pro-ceso de interacción directa consu jefe de área, lo cual ha redu-cido la estructura de la empre-sa de 5 a 4 niveles en la estruc-tura jerárquica.

Bajo este enfoque se han al-canzado niveles de productivi-dad de categoría mundial, al-tos niveles de calidad lo cual serefleja en la satisfacción de losclientes que utilizan los produc-tos de COMOLSA e importantesniveles de desarrollo personal yprofesional, al trascender estosconocimientos a su ambientefamiliar y social.

Sin embargo, este proceso nosólo se evidencia en el áreaoperativa; simultáneamente en

23

el área administrativa se hanpresentado cambios, basadosigualmente en los conceptos detrabajo en equipo y autonomía,liderazgo y principalmente con-fianza, para cometer errores,corregirlos y aprender de ellos.

El EquipoPenta

Para los integrantes significala oportunidad de seguir en unproceso de mejoramiento con-tinuo a nivel personal y profe-sional, en el cual se tiene comoobjetivo común, no solamenteser buenos en la administraciónde la manufactura, mantenerestándarres de productividad ycalidad a nivel mundial, sino serlos mejores, entregando cadauno sus habilidades y fortalezasindividuales, conjugándolascon la interacción del equipo,basados en una comunicacióneficaz para poder soñar así con

la empresa del futuro forjadapor ellos mismos.

De manera figurada, el Equi-po Penta equivale a una estre-lla de cinco puntas, la cual bri-lla con luz propia. Cada puntacorresponde a un colaboradordel área administrativa, que tie-ne funciones operacionales es-pecíficas: calidad, proyectos,planeación, mantenimiento yadministración, las cuales de-ben ser desarrolladas eficaz-mente. El proceso de manufac-tura es administrado en conjun-to por ellos bajo el liderazgo dela alta gerencia.

En COMOLSA S.A., este estilogerencial los ha conducido adisminuir a 3 niveles la estruc-tura administrativa, fortalecien-do principalmente los conceptosde eficacia, autonomía, comu-nicación, trabajo en equipo yliderazgo.

CORPORACIÓN CALIDAD - MINISTERIO DE DESARROLLO ECONÓMICO


Para que la información estéal alcance y a la vista de las per-sonas que la requieren el Con-sejo utiliza diversos mecanis-mos, como ejemplo de ello enel primer piso de la organiza-ción se encuentran los siguien-tes elementos:

·Cartelera en recepción que esmanejada por la dirección co-mercial, donde se divulga in-formación de cursos y promo-ciones.

·Cartelera de la cafetería paradivulgación de temas deCOBISCO.

·Entre el primero y segundopiso hay tres carteleras: una decalidad, una de informacióngeneral empleada para men-sajes de motivación, el em-pleado del mes con su respec-tiva fotografía, temas de las re-uniones de calidad, invitacióna reuniones de integración yde inducción en calidad; unade información general em-pleada para mensaje de moti-vación del área de desarrollohumano, publicación de pro-cedimientos y formatos, am-pliación de información de te-mas desarrollados en la re-

6Administraciónde la Información

Laadministraciónvisual de lainformaciónen el ConsejoColombiano deSeguridad

unión de calidad y temas deinterés general, y otra del Co-mité Paritario de Salud Ocu-pacional, con temas de pre-vención de riesgos profesiona-les y sobre salud en general,en la cual es ampliado el temade capacitación desarrolladoen la reunión de calidad.

·En la dirección comercial se tie-nen exhibidores de afiches defácil acceso a los clientes, loscuales se encuentran agrupa-dos por temas, señales fotolu-miniscentes y tarjetas de pre-vención de accidentes. Tam-bién cuenta con un stand deexhibición de información so-bre los productos y serviciosque ofrece el Consejo.

·Buzón de sugerencias y recla-mos para los clientes externosy proveedores del Consejo ubi-cado en la recepción, contro-lado por la Coordinadora deOrganización y Métodos.

·Exhibidores de afiches de fácilconsulta.

·Cuadro con la política de Sa-lud Ocupacional.

En el segundo piso:


Considerada como la base del mejoramiento, razón por la cual profundiza acerca de la forma como la organizaciónfundamenta la toma de decisiones y el control de sus procesos en hechos y datos concretos. Y el cómo se establecenlos procedimientos que garanticen que la información apoye la consecusión de los resultados y permita hacer segui-miento a los procesos.

Un excelentemanejo de laAdministración dela Información sepuede verclaramenterepresentado enorganizacionescomo el ConsejoColombiano deSeguridad yCementos delValle S.A.,empresasparticipantes eneste estudio.

·Cartelera sobre temas técnicosen seguridad integral, SaludOcupacional y protección am-biental.

·Cartelera donde se encuentranlos formatos de participacióne ideas, para el uso del perso-nal del Consejo.

En el tercer piso:

·Cartelera de información ge-neral utilizada por el área dedesarrollo humano para te-mas de motivación e informa-ción de interés general.

·En la dirección de educaciónse tiene una cartelera de laprogramación bimestral declases de la especialización,cursos abiertos y cursos a em-presas.

·En la oficina de la secretaríade la Dirección Ejecutiva, seencuentra una cartelera con laprogramación de la sala dejuntas por mes.

Finalmente en el cuarto pisodel Consejo Colombiano de Se-guridad, en CISPROQUIM exis-ten carteleras de las estacionesde bomberos de Bogotá, de lasclínicas toxicológicas naciona-les y de la programación de tur-nos y actividades semanales.

Aspectos Generales

·En diferentes áreas del Conse-jo se encuentran cuadros quecontienen los principios de ca-lidad de manera individual,los cuales se rotan periódica-mente.

·A nivel de cada dirección setienen los manuales de proce-dimientos, manual de geren-cia de desarrollo humano, per-fil de cargo, funciones, induc-

ción, conceptos de calidad,equipos de mejoramiento con-tinuo, y el personal tiene ac-ceso directo a esta informa-ción. Cada dirección cuentacon cuadros y carteleras queson de uso exclusivo del árearespectiva en los cuales se pre-sentan los principios y valoresdel Consejo.

·En reuniones semanales decalidad se dan a conocer losresultados globales, los índicesde satisfacción al cliente, elprograma de Salud Ocupacio-nal, temas de calidad y en ge-neral se informa sobre temasde interés para todo el perso-nal

·Se cuenta con un boletín in-terno “Consejos”, de circula-ción mensual, se entrega atodo el personal y a los miem-bros de la Junta Directiva. Enél se divulgan:

·Artículos sobre calidad y acti-vidades realizadas sobre dichotema.

·Artículos del Comité Paritariode Salud Ocupacional.

·Artículos sobre servicio alcliente.

·Los empleados del mes.

·Resumen de ideas presentadaspor los colaboradores del Con-sejo.

·Sección del Comité de Bienes-tar social, Cobiso.

·Fechas especiales.

·Información de tipo social.

Análisis de la información·Anualmente se realiza la en-

trevista de satisfacción de co-

laboradores (estudio de climaorganizacional) cuyos resulta-dos se analizan en el Comitéde Calidad así como las deentrevistas de retiro; y se defi-nen acciones a seguir encami-nadas al beneficio de todo elpersonal del Consejo.

·En el Comité de Calidad se pre-sentan y analizan los índicesde satisfacción al cliente, conel fin de tomar medidas quepermitan el mejoramientocontinuo de los productos yservicios. Estos muestran clara-mente en qué aspectos se pre-sentan debilidades, de acuer-do con la calificación recibidaen cada uno de los factoresevaluados por el cliente. Deigual forma, se identifica enqué factor se ha mejorado, sise ha mantenido o desmejora-do, comparando los resultadoscon los de los meses anterio-res.

·Trimestralmente, se analizanen el Comité de Calidad lasevaluaciones de los cursos yseminarios que ha desarrolla-do el Consejo durante ese pe-ríodo. Estas sirven para eva-luar al instructor y al semina-rio en general, con base enparámetros que deben cumplirlas calificaciones otorgadas. Setoman las medidas de controlpara mejorar el desempeño.

·Los aportes del procedimiento“Participación de ideas”, hansido sugerencias valiosas delpersonal del Consejo presen-tando beneficios en: reducciónde costos, optimización del tra-bajo y mejoras en el ambientelaboral. En el boletín Consejosse divulgan los nombres de loscolaboradores que han presen-tado sugerencias y han sidoaprobadas.


ADMINISTRACIÓN DE LA INFORMACIÓN

Como ejemplo de éste capítu-lo se encuentran las prácticasgerenciales exitosas de las com-pañías: Cementos del Valle S.A.y del Consejo Colombiano deSeguridad.

En Cementos del Valle, S.A.,el flujo de la información estádiseñado de tal forma, que éstase convierte en una herramien-ta para realizar la gestión encada uno de los niveles de acuer-do con la definición de funcio-nes y responsabilidades, bus-cando que en la medida en queasciende en los niveles jerárqui-cos, la información tenga el su-ficiente nivel de depuración yexactitud que permita agilidaden la toma de decisiones.

Manejo de Bases de Datos

En las áreas operativas, los su-pervisores se encargan de repor-tar los datos relacionados conla operación de los equipos, losparos, las entradas y salidas dealmacén, entre otras, informa-ción que tiene que ver con losprocesos del día a día. Estos da-tos son recibidos por los jefes deárea o departamento, quieneslos utilizan para realizar laplaneación, ejecución y verifica-

ción de las distintas actividades.

En las áreas administrativaso de soporte, la información seconvierte en una herramientaque complementa la labor delas áreas operativas. Por otraparte, el diseño de las bases dedatos, apunta hacia la integra-ción de un sistema de informa-ción que facilite la gestión ad-ministrativa, a través del sumi-nistro de la información en for-ma oportuna y confiable a cadauna de las áreas.

Por ejemplo, en el área deventas se maneja una base dedatos con toda la informaciónde clientes, pedidos, precios, des-cuentos, despachos y factura-ción. En cualquier momento setiene información del estado delos pedidos, las órdenes pen-dientes por despachar, los clien-tes, los vendedores. Se generanestadísticas de ventas, de despa-cho, de facturación que puedencompararse con otros años si esel caso; estadísticas de venta porvendedor, por zona o por tipode producto.

Adicionalmente existen otrasbases de datos en donde se ma-neja información sobre niveles


de inventario, programas deproducción y mantenimiento,información sobre gestión fi-nanciera y de recursos huma-nos.

En las diferentes áreas de lacompañía, se han desarrolladoreportes estándar de acuerdocon los requerimientos de losusuarios, a fin de que sirvancomo herramientas para laplaneación, administración yevaluación de los procesos.

Para soportar todo el sistemade información, la compañíaposee una plataforma tecnoló-gica que opera sobre una basede datos Oracle, contando conaplicaciones especializadaspara las diferentes áreas.

Administración Visualde la Información

Dentro de la forma de gestiónadministrativa se ha venido de-sarrollando una cultura organi-zacional basada en hechos ydatos, para facilitar la toma dedecisiones y el manejo de losproblemas. En este sentido, lasdiferentes unidades gerencialesbásicas (UGB) del negocio handefinido una serie de indicado-

La administraciónde la información unapráctica exitosa enCementos del Valle S.A.




res de gestión los cuales se handenominado “ítems de control”.Como mecanismo para que di-chos indicadores estén al alcan-ce de las personas que lo requie-ran, se maneja el concepto dela “administración visual de lacalidad”, es decir, que en cadapuesto de trabajo se encuentrancarteleras mostrando los distin-tos indicadores y los aspectosmás relevantes de la gestión, locual facilita la focalización yclaridad en el proceso. (Gráfica6)

Periódicamente se hace unarevisión de los ítems de controlo indicadores, con el fin de eva-luar si están acordes con las po-líticas y estrategias de la orga-nización. Las metas que se es-tablecen son monitoreadas per-manentemente, para ajustarlasy de esa forma optimizar los re-sultados.

Adicionalmente existen carte-leras ubicadas estratégicamen-te en diferentes sitios de la em-presa, con el fin de informar al

personal sobre diversos aspec-tos: eventos sociales y cultura-les, actividades deportivas y re-creativas, programas de seguri-dad e higiene industrial, progra-mas de medicina preventiva yaspectos de interés general.

Existen otros medios de infor-mación, publicados por el de-partamento de comunicacionescon el fin de llegar en formapersonalizada a cada uno de losfuncionarios de la empresa:“Noticementos” que es un órga-no de difusión mensual, orien-tado a informar sobre todo lorelacionado con las actividadesde la compañía; “Nuestra Gen-te”, publicación trimestral diri-gida a las familias de los tra-bajadores y “Prudencio Seguro”,publicación mensual, cuyo ob-jetivo es fomentar la cultura dela Salud Ocupacional en la or-ganización.

Existen adicionalmente relo-jes electrónicos ubicados en losdos casinos de la compañía, con

los que se busca recordar a lostrabajadores todo lo relaciona-do con las actividades y even-tos a realizar diariamente.

En las instalaciones de Fábri-ca y Calera, existe un progra-ma de señalización preventiva,educativa y de localización, elcual va de la mano con el pro-grama 5S y el plan de SaludOcupacional, que busca mejo-rar la calidad de vida en el tra-bajo. Para el gerenciamiento dedicho programa, se utiliza el se-guimiento a través de fotogra-fías, tableros de autocontrol,tarjetas de pendientes a la vistay tableros generales de las áreas.

Estos sistemas y métodos quese ejecutan, son revisados per-manentemente con el fin de ve-rificar su consistencia con lasmetas y objetivos de la organi-zación. Cuando se determinaque un indicador no está apun-tando hacia alguna de las polí-ticas corporativas o hacia la ge-rencia de procesos del área, seconvierte en un elemento queno agrega valor y por tanto seelimina, implementando otroindicador que se ajuste a la rea-lidad y sea sensible al proceso oproducto que se está monito-reando.

La excelente administraciónde la información en Ceval, hapermitido que exista una cultu-ra dentro de la organizaciónorientada al trabajo en equiposfuncionales e interfuncionales,a fin de establecer el análisis dedatos y de la información en for-ma rutinaria. Los grupos de tra-bajo se conforman en todos losniveles de la organización, paraque la toma de decisiones sevaya realizando en cascada deacuerdo con los niveles de au-toridad y responsabilidad.

Gráfica 6. Gastos Totales de Mantenimiento.

1997 Ene Feb Mar Abr May Jun J ul Ago Sep Oct Nov Dic

4000

3500

3000

2500

2000

1500

1000

500

0

Real Ppto.

7DesarrolloSostenible

En CerroMatoso S.A., el

desarrollosostenible:

una políticade gestiónambiental

En el caso del Desarrollo Sos-tenible, organizaciones comoCerro Matoso S.A.. e Intercor sonejemplos plausibles.

Cerro Matoso S.A., consideracomo elementos fundamentalesde su operación minero meta-lúrgica, la protección del medioambiente, la preservación de losrecursos naturales renovables yla eficiente utilización de los norenovables en procura del desa-rrollo sostenible.

Cerro Matoso se comprometea:

·Adelantar el desarrollo mine-ro en armonía con el entorno.

·Prevenir, mitigar y compensarel impacto que pueden causarlas actividades de exploración,explotación, procesamiento demineral de níquel y venta deferroníquel sobre algún ele-mento del medio ambiente.

·Buscar el mejoramiento con-tinuo de la gestión ambiental.

·Contribuir al desarrollo soste-nible en la región.

Los elementos principales

para el desarrollo de esta políti-ca son:

·Planeación estratégica.

·Cumplimiento de la legisla-ción ambiental colombiana,de los requisitos exigidos porlos accionistas y de otras nor-mas acogidas por la compa-ñía.

·Educación y entrenamiento.

·Implementación y evaluaciónde programas ambientales.

·Desarrollo social dentro de unsistema administrativo estruc-turado.

·Compromiso de la gerencia enlínea en la divulgación,implementación y sosteni-miento de la política a todoslos niveles de la organización.

Para Cerro Matoso S.A., inte-grar esfuerzos que contribuyanal desarrollo social de la regiónen la que está inmersa (AltoSinú y Alto San Jorge en el de-partamento de Córdoba) asícomo de las familias de sus tra-bajadores y empleados, consti-tuye una de sus prioridades en

el cumplimiento de su Misión.Este hecho puede demostrarse através de las acciones que enmateria de desarrollo comuni-tario, prevención y atención ensalud y promoción educacional,desarrollan respectivamente sustres fundaciones: Fundación SanIsidro, IPS Fundación Panzenúy Fundación Educativa de Mon-telíbano.

La preservación de los ecosis-temas siempre ha sido unaconstante fundamental duran-te la concepción, desarrollo yoperación de Cerro Matoso S.A.En el estudio de factibilidad fuecontemplado el manejo de losefectos ambientales y en el di-seño de la planta fueron inclui-dos todos los sistemas de con-trol requeridos para el adecua-do manejo y procesamiento delos materiales durante el proce-so de producción de ferroníquel,así como de las aguas, aire ydesperdicios sólidos.

La directriz permanente delComité de Gerencia de “ operaren armonía con el ambiente ” seencuentra reflejada en la Visión,la Misión, las Políticas de laempresa y en los Principios Ge-nerales de los Negocios. Enfati-

Comprende lo relativo a la responsabilidad de la organización con el entorno, la cual se manifiesta en la ejecución deacciones dirigidas al desarrollo de los trabajadores, sus familias y la comunidad local, la generación de capital social yel fortalecimiento de la conciencia ambiental.


DESARROLLO SOSTENIBLE

zando los enunciados de cadauno de ellos se concluye el com-promiso de Cerro Matoso S.A.con el ambiente, compromisoque hace parte de la cultura yes practicado a diario por todoslos integrantes de la organiza-ción.

Para que sea eficaz, la gestiónambiental en Cerro Matoso S.A.se realiza dentro de un sistemaestructurado de manejo, inte-grado con las actividades de laGerencia del Día a Día. La or-ganización implantó y certificóun sistema de gerenciamientoambiental que cumple con losrequerimientos de la norma ISO14001.

Hacia la comunidad, estosconceptos se proyectan a travésde la Fundación San Isidro, estaentidad se dedica a la acciónsocial comunitaria que realizasu gestión por medio de unametodología participativa con-cebida por su equipo de trabajocomo un proceso de gestión co-munitaria. La Fundación en1998 atendió 147 comunidadesentre urbanas y rurales, cu-briendo el 49% de la poblaciónde los municipios de Montelí-bano, Puerto Libertador y LaApartada. Durante 1999 aten-dió 149 comunidades, 65% deltotal.

A través de la Fundación serealizan charlas educativas re-lacionadas con reciclaje, aseo yprotección al medio ambiente.Se tienen diferentes programastales como:

El programa empleo y gene-ración de ingresos, cuyo objeti-vo consiste en dinamizar la eco-nomía local y regional por me-dio de procesos de asesoría, concapacitación técnica, adminis-trativa y créditos a los microem-

presarios, orientándoles haciala organización socioempre-sarial, para desarrollar procesosde comercialización efectivos.Ésta ha contribuido con la ge-neración de empleo en la regiónmanteniendo 43 empleos per-manentes y en promedio 30empleos temporales, a la vezque ha ayudado al fortaleci-miento de la economía familiar,por el trabajo que encomiendaa los talleres satélites.

En 1999 la Fundación San Isi-dro encaminó sus programas ala generación de ingresos, to-mando modelos de experienciasexitosas aplicadas localmente,enmarcando los procesos departicipación en capacitación alos microempresarios y la trans-ferencia metodológica a grupossolidarios, núcleos solidarios eimpulso empresarial.

Más que la vinculación, elmayor valor del programa deempleo y generación de ingre-sos es el acompañamiento quese hace a cada usuario. Ade-más, se le da mayor valor agre-gado a sus productos tradicio-nales con vinculaciones publi-citarias en medios locales y re-gionales, asesoría en estrategiasde mercadeo y comercializa-ción. Un ejemplo de ello es Con-fecciones Maranata, empresalocal apoyada y que actualmen-te genera ceca de 50 empleos.

Otro programa desarrolladopor la Fundación San Isidro fueel fortalecimiento a institucio-nes locales, en el cual la metaera orientar a la opinión públi-ca en aspectos como gober-nabilidad, cultura ciudadana yel fortalecimiento a la sociedadcivil y líderes políticos en temascomo planeación municipal,nuevo municipio y bancos deproyectos.

La Fundación también acom-pañó durante el año las labo-res del proyecto de expansión.

A las familias de los emplea-dos se llega en estos temas a tra-vés de conferencias, campañasde reciclaje y educación pormedio de película presentadasa través en el sistema de televi-sión por cable, las cuales con-tienen temas relacionados conla naturaleza y protección delmedio ambiente.

A los hijos de los empleadosse les imparten estos conceptosa través del pensum educativode la Fundación Educativa deMontelíbano, así como a travésde talleres, concursos de pintu-ra, folletos y actividades varias.

Estos conceptos son amplia-dos y permanentemente refor-zados al personal a través deinducciones de trabajo, semina-rios, talleres, reuniones de gru-po y contactos personales. Lascarteleras y tableros electrónicosmantienen mensajes diarios re-lacionados con el ambiente y laseguridad.

Las unidades de negocio esta-blecen sus propias metas am-bientales las cuales son presu-puestadas en su plan anual deoperaciones, permitiendo así laparticipación del personal enactividades ambientales y demejoramiento.

Cerro Matoso S.A. emplea va-rios sistemas y tecnologías paramejorar los ecosistemas inme-diatos a las instalaciones y paraevitar que sus procesos, produc-tos y servicios deterioren el me-dio ambiente. Ellos son:

·Para el caso del control de lasemisiones atmosféricas, laempresa cuenta con precipita-



dores electrostáticos, lavadoresde gases, filtro de manga y ci-clones.

·Para el caso del control de des-cargas de los vertimientos lí-quidos, se dispone de plantasde tratamiento de aguasresiduales y alcantarillados enla Mina y en la ciudadela.

·Para el caso del control de lasedimentación de los efluentespor erosión en la Mina, se ejer-ce control sobre el agua deescorrentías mediante el usode un sistema de recolecciónde aguas.

·Para el caso del control de lospolvos finos del proceso, éstosson recolectados mediante losfiltros de manga o precipita-dor electrostático y son recir-culados posteriormente al pro-ceso mediante tornillos sinfíno, en un futuro cercano, a tra-vés de sistemas de transporteneumático. Algunos polvos delproceso son convertidos enlodo a través de los lavadoresde gases. Estos lodos son tra-tados en un sistema espesadorde lodos y posteriormente sonrecirculados para enviarlosnuevamente al proceso.

·La operación minera se ade-lanta mediante el desarrollode planes de minería tendien-tes a una explotación racionalde los recursos naturales. Elmaterial estéril que resulta dela explotación de la mina, esdispuesto adecuadamente endiferentes lugares llamadosbotaderos, los cuales son so-metidos a un programa dereforestación.

·Para el caso del control de gra-sas y aceites residuales, se dis-pone de un sistema de recolec-ción mediante trampas de gra-

sa y aceites ubicadas estraté-gicamente.

·Todas las baterías son recolec-tadas en depósitos sellados.Las de los vehículos son acu-muladas y devueltas posterior-mente al proveedor de las mis-mas.

·Los residuos químicos del La-boratorio de Control de Cali-dad se recuperan y se tratan ose almacenan para disposiciónde ellos a través de asesoría delos proveedores. Los residuosque pueden ser incinerados tie-nen una disposición para elefecto en el horno calcinador.

·El principal residuo industrialdel proceso es una escoria iner-te la cual es depositada en dosbotadores previamente dise-ñados y sobre los cuales se de-sarrollan programas dereforestación alcanzando ex-celentes resultados. El botade-ro No. 1 ya fue copado en sucapacidad y ha sido arbori-zado en un 95%. En el botade-ro No. 2 que actualmente estáen servicio, se ha iniciado elproceso de reforestación.

·Actualmente se adelantancampañas para la recolecciónde otros residuos tales comopapel, vidrio, plástico y chata-rra, mediante la empresa co-munitaria REASER, conforma-da por personal de recicladoresde la comunidad, apoyada porla Fundación San Isidro.

En lo que respecta a la flora yfauna, Cerro Matoso S.A. man-tiene convenios con la Univer-sidad de Córdoba para el moni-toreo microbiólogo mediante lautilización de ocho estacionesbiosensoras, sobre las cuales serealizan seguimientos trimestra-les. Igualmente, a través de di-

cha universidad se adelantó elinventario de la fauna existen-te en el entorno.

Con el fin de preservar la flo-ra y fauna, se está establecien-do lagos y un corredor de bos-ques en los predios. Dicho corre-dor de bosques está programa-do para adelantarlo en un áreade 70 hectáreas y se aumentaanualmente en 7 hectáreas. Asímismo, al interior de las insta-laciones se busca la armonía yel contacto con la naturalezamediante labores de paisajismocon jardines y zonas verdes.(Gráfica 7)

Fundación EducativaMontelíbano (FEM)

La Fundación Educativa esuna entidad sin ánimo de lucroque contribuye con el desarro-llo humano de las personas vin-culadas con Cerro Matoso, delas fundaciones que apoya y dela comunidad de Montelíbano.

La Institución considera comofundamental desarrollar losprocesos de pensamiento, conlos cuales los estudiantes ten-drán la capacidad para planeary construir su vida y asumir conresponsabilidad los retos futurosque le impongan su realizaciónpersonal, profesional y social.

La Fundación cuenta con1.328 alumnos. Desde su crea-ción ha brindado la oportuni-dad de estudiar a alumnos nodependientes de Cerro Matoso,representando un 15% de la po-blación estudiantil. (Cuadros 9y 10)

La Fundación Educativa deMontelíbano se encuentra ubi-cada en una de las categoríasmás altas del ICFES desde 1993.



El número de estudiantes haaumentado y se ha mantenidola calidad en la educación.

La Fundación Educativa deMontelíbano asesora y transfie-re tecnología a otros colegios deMontelíbano mediante la par-ticipación de los docentes, enseminarios y cursos de actuali-zación que realiza periódica-mente.

La FEM, con el programa deEducación Formal para adultos,dirigido a trabajadores de CerroMatoso, de la Fundación Sanisidro, de la Fundación Panzenúy de la Fundación Educativa deMontelíbano o a sus dependien-tes mayores de 18 años que nohan podido acceder al sistemaeducativo en edad regular,tuvo 150 estudiantes distribui-dos en 6 grupos, desde los nive-les de Alfabetización hastaMedia Académica.

Adicional a los programascurriculares se llevan a cabo al-gunos proyectos que, paralelosal currículo, permiten la forma-ción integral de la comunidadeducativa. Entre otros se tienen:

·Proyecto de Educación Sexual.

·Escuela de padres

·Programa de Mejoramientocontinuo.

La FEM se convierte cada vezmás en un modelo educativo aescala nacional en cuanto a ca-lidad académica, dotación deequipos y formación de futurosprofesionales.

Montelíbano 1973 26.9%

1993 79.4%

Resto de Área de Influencia 1973 27.3%

1993 67.5%

Resto Departamento de Córdoba 1973 35.5%

1993 75.8%

El porcentaje de personas en edad escolar de Montelíbano que en el censo de 1973asistía a la escuela aumentoó significativamente en el censo de 1993. De otra parte eldesempeño de este indicador en 1993, fue mejor en dicho municipio que en resto deldepartamento, contrario a lo que se observaba en 1973

Cuadro 9.Tasa de Asistencia Escolar (% de personas en edadescolar que asisten a la escuela).

Montelíbano 1973 26.9%

1993 79.4%

Resto de Área de Influencia 1973 27.3%

1993 67.5%

Resto Departamento de Córdoba 1973 35.5%

1993 75.8%

Cuadro 10.Reducción en la tasa de Analfabetismo de Montelíbanoy el Departamento de Córdoba.

Reducción52.42%

41.96%

36.75%

Gráfica 7. Mejora en la Calidad de Vida enMontelíbano y el Área de Influencia, Medida por elÍndice de Necesidades Básicas Insatisfechas en elPeríodo 1973-1993

20.8%

31.7%

22.8%

11%

2%

Mejora Atribuiblea CMSA

Montelíbano

Resto del áreade influencia directa

Resto del Departamento (*)

* Sin Montería, ni área de influencia de Cerro Matoso.


Como parte de los valoresCorporativos - Seguridad, Pro-tección, Salud y Medio Ambien-te-, el de Medio Ambiente se haestablecido como uno de losfundamentales sobre la base dela coexistencia armónica entreel hombre y su entorno físiconatural. Intercor está compro-metida en desarrollar esfuerzospermanentes para mejorar eldesempeño ambiental, en vir-tud del cual “Manejaremos lasoperaciones y utilizaremos losrecursos, de tal manera que laseguridad y la salud de nuestragente, así como la conservacióndel medio ambiente, sean nues-tra alta prioridad. Creemos quenuestro comportamiento indivi-dual en materia de seguridad,salud y preservación del medioambiente, debe ir más allá delo estrictamente relacionadocon la empresa, para beneficiode nuestras familias y de la co-munidad”.

Todo proyecto, cuya ejecuciónimplique riesgos para los ecosis-temas, es objeto de una adecua-da planificación ambiental queincluye un programa sistemati-zado de control, seguimiento yevaluación. Así, los procesos deproducción, transporte y embar-

que de carbón se desarrollan deacuerdo con las leyes y normasambientales vigentes y causanel mínimo deterioro sobre los re-cursos naturales y las comuni-dades ubicadas en el área deinfluencia de las operaciones.

Para involucrar la protecciónambiental en la práctica diaria,como parte integral de las ope-raciones del complejo minero,en Intercor se lleva a cabo unamplio programa de educaciónambiental, dirigido principal-mente a todos los empleados ysus familias, y a los contratistasy comunidades vecinas. Igual-mente, se realizan actividadesde divulgación tendientes a en-fatizar la responsabilidad indi-vidual de cada empleado en lapreservación del medio ambien-te y a crear y mantener una con-ciencia ecológica colectiva enlas comunidades, instituciones,agremiaciones regionales y vi-sitantes.

Para ejecutar las actividadesde minería y construir las ins-talaciones asociadas, es necesa-rio remover el suelo o capa ve-getal del área intervenida, acti-vidad que implica la remociónde la vegetación, la intervención

�Manejaremos lasoperaciones yutilizaremos losrecursos, de talmanera que laseguridad y lasalud de nuestragente, así comola conservacióndel medioambiente, seannuestra altaprioridad�.

En IntercorComplejo Carbonífero de ElCerrejón Zona Norte:Sistemas y tecnologías paraconservar los ecosistemas

CORPORACIÓN CALIDAD - MINISTERIO DE DESARROLLO ECONÓMICO32


de algunos hábitats de la biotanativa y la consecuente modifi-cación del paisaje en el sectorintervenido. Las operaciones deminería, transporte y embarquede carbón generan emisiones dematerial particulado y polvorespirable, las cuales puedenmodificar la calidad del aire ensus zonas de influencia. De otraparte, la alteración de la cali-dad las aguas con sedimentosy residuos industriales y domés-ticos, la desviación de corrien-tes superficiales y el abatimien-to del nivel freático de las aguassubterráneas, constituyen facto-res adicionales que deben reci-bir especial cuidado.

Calidad del Aire

Para el control ambiental dela calidad del aire se haimplementado un sistema deriego de las vías de la mina, conuna flota de camiones tanque-ros que aplican cerca de 13.000metros cúbicos de agua por día.Con el mismo propósito, desdela construcción de las instalacio-nes en 1986, se instaló y opera,de manera eficiente, un sistemade recolección y supresión depolvo en las instalaciones demanejo de carbón, en la Minay en Puerto Bolívar, técnica-mente denominado filtros demangas o de talegas, que ade-más incluye bandas transporta-doras completamente cubiertasy un eficiente sistema de controlde emisiones de partículas decarbón en el transporte del mi-neral por tren, basado en la re-ducción de la altura de carguede los vagones y en la compac-tación y humectación de la car-ga. Adicionalmente, en PuertoBolívar se ha establecido un sis-tema de riego para reducir o mi-nimizar las emisiones de polvoen las actividades de almacena-miento y recuperación del mi-

neral en las de pilas de carbón.

Para verificar la eficiencia delas medidas de control, se haimplementado una modernared de monitoría de calidad deaire en el área de influencia delcomplejo, la cual consta de 10estaciones de monitoría, locali-zadas tanto vientos arriba comovientos abajo de las operacionesde Mina y Puerto de acuerdocon los estándares nacionales einternacionales. Los resultadosdemuestran que Intercor cum-ple ampliamente con las nor-mas establecidas en el país paramaterial particulado total ( pol-vo) y con la norma internacio-nal de polvo respirable, deno-minado pm-10.

Calidad del Agua

Para el control de calidad delagua se ha construido un siste-ma de drenajes, sumideros y la-gunas de retención de sólidos,con una capacidad de 4.5 mi-llones de metros cúbicos, el cualpermite la conducción, recolec-ción y almacenamiento de lasaguas que se generan por lasoperaciones de minería, de laescorrentía superficial prove-niente de áreas intervenidas dela minería y de las aguas resi-duales industriales, para em-plearlas posteriormente en elcontrol de polvo en la mina.

Las aguas residuales domés-ticas de la Mina y del Puerto sontratadas en lagunas de estabili-zación, cuyo porcentaje de re-moción de carga biológica su-pera los valores exigidos por elMinisterio de Salud. El efluentede dichas lagunas en la minasobrepasa en calidad micro-biológica a la calidad del ríoRanchería. A partir de enero de1999, Intercor diseñó e imple-mentó un sistema con el propó-

sito de reusar el 100% de lasaguas domésticas e industrialesque se generan por las distintasactividades, las cuales, una veztratadas, son conducidas denuevo a las lagunas de reten-ción para su posterior uso enactividades de control de polvo.En este proceso, se han reutili-zado la totalidad de las aguasprovenientes de los tajos mine-ros y un volumen aproximadode 435.000 metros cúbicos deaguas domésticas tratadas, entanto que en el puerto el excesode caudal es evaporado comple-tamente, por lo cual no existendescargas de aguas residuales almar.

Se destaca, además, el progra-ma de tratamiento y reuso deaguas provenientes de la mine-ría con características ácidas,las que se constituyen en un ries-go ambiental importante y paralo cual se invierten altas sumasen su control en otras minas delmundo. En nuestra operación,y a través de un sistema de neu-tralización implementado con-sistente en hacer pasar el aguaa través de un filtro anaerobiocompuesto por material calcá-reo, se neutraliza las aguas conpH de 2.5 hasta valores de 5.5 y6.0 lo que las hace aptas paraser utilizadas en proceso de con-trol de polvo de la mina. Duran-te 1999 y lo que va corrido delpresente año, se pudo neutrali-zar y reusar un volumen supe-rior al millón de metros cúbicosde aguas ácidas provenientesdel fondo del tajo de la mina.De esta manera, se elimina elpotencial peligro del manejo deeste tipo de aguas, reincorpo-rando a su vez este valioso re-curso a otro proceso de controlambiental como es el control depolvo. Por lo anterior, la opera-ción se convierte en una activi-dad de ciclo cerrado, en la cual



no hay vertimiento de ningúntipo de agua industrial o domés-tica.

Un riesgo importante que esnecesario controlar, es el de losaceites usados que se generanen actividades como la minería,donde se manejan altos volú-menes de combustibles, grasasy lubricantes. Desde 1986, seinstaló un completo sistemapara la recuperación de aceiteusado de los equipos mineros,que incluye el drenaje de aguasaceitosas, sistemas separadoresde aceite, trampas de grasas ytrampas de lodo, en todos lostalleres de mantenimiento, en laplanta de explosivos y en lasáreas de lavado de equipos. Es-tos sistemas han permitido re-cuperar y reciclar más de 670mil galones de aceite usado poraño, los cuales son retirados porel suministrador de los mismospara su tratamiento y disposi-ción final.

A fin de prevenir el deteriorode la calidad de las aguas su-perficiales, subterráneas y cos-teras, influenciadas por las ac-tividades del complejo, se llevaa cabo un programa de mues-treo y mediciones mensuales,que incluyen 26 parámetros co-rrespondientes a los análisisquímicos, físicos y bacterioló-gicos y se realizan sobre 800muestras de agua por año.

En las gráficas 8 y 9 se mues-tra el índice de calidad de aguaestablecido en el complejo paramedir y controlar los efectos po-tenciales que, sobre el río Ran-chería, principal fuente de aguade la región, pueda sufrir debi-do a su paso por la operación,que indica que la calidad de susaguas no sufre ningún deterio-ro en cuanto a sus principalesparámetros fisicoquímicos co-

mo son oxígeno disuelto, coli-formes fecales, pH, nitratos,fosfatos, sólidos totales y tempe-ratura.

Rehabilitación de Tierras

Este proceso es la actividadque abre y cierra el ciclo de laminería. Comprende 4 grandessubprocesos a saber: preserva-ción de suelos, adecuación de

tierras, estabilización de suelosy revegetación.

Es desarrollado bajo grandeslimitaciones climáticas, edáficasy culturales, representadas enbaja disponibilidad de agua enel suelo, periodos largos de se-quía, alto riesgo de erosiónhídrica, suelos disturbados, ca-rencia de servicios técnicos yprofesionales acreditados, au-


Aguas Arriba Aguas Abajo

120

100

80

60

40

20

0

May-99 Jun J ul Ago Sep Oct Nov Dic Ene-00 Feb Mar Abr May

COMPLEJO CARBONÍFERO DE EL CERREJÓN ZONA NORTEMonitoría de calidad de aire - Promedios geométricos anuales de las

estaciones - Vientos abajo de la operación

EM

ISIO

NES (µ

g/M

3 )

LÍMITE MÁXIMO PERMISIBLE

ESTACIÓN DE MUESTREO EL CARMEN

ESTACIÓN DE MUESTREO TABACO

100

75

50

25

0E F M A M J J A S O N D E F M A M J J A S O N D E F M A M

EXCELENTE

BUENA

REGULAR

MALA

PÉSIMA

98 99 00

ICA

Gráfica 8.

Gráfica 9.

CORPORACIÓN CALIDAD - MINISTERIO DE DESARROLLO ECONÓMICO34

sencia de indicadores apropia-dos para evaluar el proceso, des-conocimiento general sobre laimportancia del suelo, agua, ve-getación y fauna como agentesacondicionadores del hábitat te-rrestre y sostenedores de condi-ciones ambientales favorables.

En las áreas que ya no son re-queridas para la actividad mi-nera, se adelanta un programade rehabilitación cuyo objetivoprincipal es devolver las tierras,al final de la operación mine-ra, en condiciones de uso simi-lares a las que precedieron lasoperaciones. Se adelantaron to-dos los estudios de flora nati-va, y se identificaron más de 60especies nativas o naturaliza-das que están siendo empleadasen la selección y reproduccióndel germoplasma requerido, yen experimentos sobre su adap-tabilidad y productividad.

En 1983, se inició la remocióndel suelo útil para el crecimien-to de plantas en las áreas a in-tervenir por la construcción, laminería y la disposición de es-tériles (material excavado dife-rente al carbón). Como resulta-do se tiene a la fecha un volu-men aproximado de 14 millo-nes de m 3 preservados, de loscuales ya se han utilizado 4millones m 3 en las actividadesde rehabilitación adelantadas.

Las primeras áreas adecuadasse trabajaron en 1990. A partirde ese momento, año tras añose ha incrementado esta activi-dad, alcanzando a diciembre 31de 1999 una extensión acumu-lada de 1.150 hectáreas, cifrasin precedentes en Latinoamé-rica, con una inversión de

24.000 millones de pesos. Estesubproceso incluye operacionesejecutadas con equipo de mine-ría tales como, acondiciona-miento de botaderos, escarifica-ción del estéril, acarreo, distri-bución de suelo y conformaciónde una capa superficial de 30cms para el desarrollo de la vidavegetal y animal.

De esta extensión, 1.150 hec-táreas ya han sido preparadasy sembradas con pasto Buffel(Cenchrus ciliaris), material uti-lizado como pionero en la suce-sión vegetal y como agente es-tabilizador. Adicionalmente,700 hectáreas de estas han reci-bido al primer grupo de plan-tas arbóreas, representadas pormás de 600.000 árboles perte-necientes a 32 especies nativas,multiplicadas a partir de semi-llas cosechadas en la región.

Se considera que para alcan-zar indicadores de estructura yde función ecológica aceptablesal proceso le puede demandaralrededor de 25 años. Esto exi-ge una gestión de planeación ymejoramiento continuo en to-das las actividades y tareasinvolucradas.

Los resultados a la fecha sonmuy satisfactorios. Datos de in-vestigaciones preliminaresmuestran un reacondiciona-miento favorable de las tierrastrabajadas, incrementos noto-rios de CO2 fijado por fotosínte-sis, retención efectiva de aguaslluvias, reducción marcada dela erosión hídrica, aumento decobertura vegetal y diversifica-ción de fauna autóctona.


Todo esto se está lograndomediante una combinaciónacertada de las inversiones (ca-pital y gastos) con recursos re-gionales tales como mano deobra (25 trabajadores perma-nentes), tracción animal, trac-tores agrícolas de potencia mo-derada, implementos apropia-dos, suelos, clima y especies na-tivas, dentro de un marco con-ceptual en donde únicamente seejecuta lo realmente necesario.

Lo anterior está complemen-tado con un programa de sa-neamiento ambiental básico,para cuyo desarrollo se hanconstruido rellenos sanitariospara la disposición final de de-sechos sólidos y residuos espe-ciales en la Mina y en el Puerto,redes de alcantarillado sanita-rio y pluvial, redes de tanquessépticos y campos de infiltraciónen áreas donde la conexión alsistema de alcantarillado no esfactible, así como plantas depotabilización de agua por pro-cesos de ósmosis inversa, en lamina y desalinización en elpuerto.

Los resultados obtenidos enla rehabilitación de tierras sonaltamente satisfactorios y hanmerecido reconocimiento, tan-to de las autoridades naciona-les, como de expertos interna-cionales en la materia. Los pro-gramas de monitoreo y medi-ción han permitido verificar per-manentemente la efectividadde los sistemas de control am-biental, establecer el cumpli-miento de normas y regulacio-nes y en algunos casos, hacer enforma dinámica ajustes a estossistemas.


Glo

sario

Alta Dirección

Comprende los

ejecutivos, directores

o líderes,que constituyen

el nivel

más alto

de una empre-

sa, los

cuales com

parten la

responsabilidad prin-

cipal por

el desem

peño o por los

resultados de

la organización.

Análisis Com

petitivoAnaliza

la m

agnitud y el

motivo

principal para

que exista una brecha

entre las

medidas

de des-em

peño organizacional propias

y las m

edidas de

desempeño de las

organizaciones com

petitivas.

Benchm

arkEs la

medición

del logro

«del m

ejor de su cla-

se»; es una referencia

o medida

estándar para

compararse;

este nivel

de desempeño es reco-

nocido com

o la norm

a de excelencia para

unproceso

de negocios específico.

Benchmarking

Es un proceso de evaluación

sistemático

y con-tinuo;

es un proceso de com

parar continuam

en-te

y evaluar los

procesos de una organización

con los líderes

en cualquier parte

del m

undo paralograr

información

que ayudará a la

organiza-ción

a tomar

acciones para

mejorar

su desem-

peño.

Calidad Total

Filosofía adm

inistrativa enfocada

al cliente

y alm

anejo de estrategias

que buscan un m

ejora-m

iento continuo

en los procesos

utilizando he-

rramientas

analíticas y trabajo

en equipo que in-

cluye la

participación de todos

los em

pleados.

Competitivo

Medida

de desempeño organizacional

compara-

da con las organizaciones

competidoras

deacuerdo

al Benchm

arking.

Desem

peñoM

edición del

comportam

iento de un producto

de una compañía

que hace Benchmarking

con-tra

productos de otras

compañías.

EficaciaIndicadores

y resultados que m

iden el

grado en

que los requisitos

de los clientes

están siendo

atendidos por

los procesos.

EficienciaIndicadores

y resultados que m

iden el

nivel de

recursos em

pleados en un proceso

para aten-

der los

requisitos de los

clientes.

El M

ejor de Su C

laseDesem

peño sobresaliente de un proceso

dentrode una industria;

las palabras

utilizadas com

osinónim

os son la

mejor

práctica y el

mejor

de suespecie.

EnfoqueSe refiere

a la concepción

y las directrices

queorientan

a la organización

y los m

étodos utiliza-

dos para lograr

el propósito

establecido en cada

tema o factor

que se va a evaluar. Se evalúa

que

sea adecuado para

atender el

propósito del

ítemen función

de la realidad

de la organización,

quesea productivo,

innovador y conocido.

EstrategiaAcción

de largo y m

ediano plazo

necesaria para

alcanzar la

visión. Cam

ino a seguir por

la organi-

zación para

garantizar su supervivencia

en el lar-

go plazo. M

edios o cam

inos escogidos

(nece-sarios)

para alcanzar

posiciones futuras

favora-bles

(metas)

con relación a otros

competidores

en determinado

mercado.

Fundamentos

Es una descripción de un acontecim

iento im

-portante

en desarrollo.

IndicadoresSe refiere

a la inform

ación num

érica que cuanti-

fica (m

ide) las

dimensiones

de entrada, salida

ydesem

peño de procesos, productos

y serviciosde la

organización com

o un todo. Estas

varia-bles

permiten

medir,

evaluar y com

pararcuantitativam

ente en el

tiempo,

su propio com

-portam

iento y su posición

relativa respecto

desus sim

ilares de otras

realidades.

InnovaciónM

ejoramiento,

creación organizada

de cambios

positivos, introducir

una novedad en algo

Metas

El valor

objetivo num

érico o el

desempeño ob-

servado que indica

la dirección

estratégica de

una organización.

Misión

Com

promiso

y deber de la

empresa

para con la

sociedad. Razón de existencia

de la em

presa.Línea

común que une los

programas

y las activi-

dades de una entidad.

Modelo

Es una descripción, representación

o analogíautilizada

para ayudar

a visualizar algo

que no sepuede entender

directamente.

Objetivo

Es el grupo

de resultados a lograrse

que desple-garán

una visión para

convertirla en realidad.

Esuna m

eta que se debe lograr.

Planeación Estratégica

Un cam

ino para

lograr una ventaja

competitiva

logrando m

etas que definen

los objetivos

delnegocio

para los

factores críticos

de éxito.

PrincipiosNorm

a, precepto

o regla de conducta.

Verdad o

idea que sirve

de fundamento

a otras o a un ra-

zonamiento.

ProcesoUna serie

de actividades relacionadas

las cuales

convierten los

aportes en resultados;

los proce-

sos consum

en recursos y requieren

de normas

para poder

tener un desem

peño que pueda re-

petirse; los

procesos responden

a sistemas

decontrol

los cuales

tienen un efecto

directo sobre

la calidad,

tasa y costo

del desem

peño.

ResultadosSe refiere

a los logros

y efectos obtenidos

de laaplicación

de los enfoques.

Se evalúan los

nive-les

de desempeño en los

procesos, en función

de la realidad

de la organización,

su compara-

ción con las

mejores

prácticas, las

tendencias a

través de los

años y la relación

de causalidadcon respecto

al enfoque

y a la im

plementación.

ValorCaracterística

agregada al

producto o servicio.

Valores de la

Organización

Principios básicos

establecidos por

los actuales

líderes de la

organización y que deben validar

las acciones

de la em

presa en busca

de la reali-

zación de su visión.

Las normas,

principios o

estándares sociales

aceptados o m

antenidos por

el individuo,

clase, sociedad,

etc.

VisiónSituación

prevista para

el futuro

de la organiza-

ción, el

sueño (meta)

de la alta

dirección, cóm

ove las

situaciones de supervivencia

de su em-

presa después

de la definición

de los escenarios

futuros del

mercado

y de la com

petencia.

CAM

POS, Vicente

Falconi.G

erenciamento pelas

diretrizes: Hoshin Kanri. BeloHorizonte:

FCO, 196.

331 p.

JURÁN, J.M.

Jurán y el

lide-razgo

para la

calidad. M

a-drid

: Díaz

de Santos, 1990.

345 p.

JURÁN, J.M.

Jurán y la

plani-ficación

para la

calidad.

Madros:

Días

de Santos,1990.

2 T.

SPENDOLINI, M

ichael J.,

TheB

enchmarking B

ook,

AM

AC

OM

, a division ofA

merican M

anagement

Association New York,

NY,1992.

WATSO

N, Gregory

H. Bench-

marking

estratégico. Buenos

Aires: Vegara,

1995, 274 p.

WATSO

N, Gregory H. Strategic

Benchmarking:

How

to Rate

Your Com

pany’s Perfom

an-ce Against

the W

orld’s Best.

New

York:

John W

iley &

Sons, Inc.,

1993, 269 p.

Bibliografía

CO

RPORAC

IÓN

CA

LIDA

D - M

INISTERIO

DE D

ESARRO

LLO EC

ON

ÓM

ICO

36

Mejores Practic As

Documents

Transcript of Mejores Practic As