Mejora de tiempos de parada en máquinas de tejido circular ...
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FACULTAD DE INGENIERÍA Carrera de Ingeniería Industrial MEJORA DE TIEMPOS DE PARADA EN MÁQUINAS DE TEJIDO CIRCULAR PARA AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD EN UNA TEXTILERA Tesis para optar el Título Profesional de Ingeniero Industrial PARODI MATALLANA, ROXANA VELASQUEZ ZAVALETA, PERCY FREDDY Asesor: Dr. Renzon Cosme Pecho Lima – Perú 2017
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FACULTAD DE INGENIERÍA
Carrera de Ingeniería Industrial
MEJORA DE TIEMPOS DE PARADA EN MÁQUINAS DE TEJIDO CIRCULAR PARA AUMENTAR LA
PRODUCTIVIDAD EN UNA TEXTILERA
Tesis para optar el Título Profesional de Ingeniero Industrial
PARODI MATALLANA, ROXANA
VELASQUEZ ZAVALETA, PERCY FREDDY
Asesor:
Dr. Renzon Cosme Pecho
Lima – Perú
2017
MEJORA DE TIEMPOS DE PARADA EN MÁQUINAS DE TEJIDO CIRCULAR PARA AUMENTAR LA
PRODUCTIVIDAD EN UNA TEXTILERA
JURADO DE LA SUSTENTACIÓN ORAL
……………………………………………………
Presidente
……………………………………………………
Jurado 1
……………………………………………………
Jurado 2
_______________________________________________________________
Entregado el: Aprobado por:
……………………………….. ……………………………………..
Bachiller: Roxana Parodi Asesor: Dr. Renzon Cosme
Matallana Pecho
Entregado el:
………………………………..
Bachiller: Percy Freddy
Velasquez Zavaleta
DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD
Yo, Roxana Parodi Matallana, identificada con DNI Nº 44088124 Bachiller de la
carrera de Ingeniería industrial del programa para adultos, denominado CPEL de
la Facultad de Ingeniería de la Universidad San Ignacio de Loyola, presento la
tesis titulada:
Mejora de tiempos de parada en máquinas de tejido circular para aumenta
la productividad en una textilera.
Declaro en honor a la verdad, que el trabajo de tesis es de mi autoría; que
los datos, los resultados y su análisis e interpretación, constituyen mi aporte.
Todas las referencias han sido debidamente consultadas y reconocidas en la
investigación.
En tal sentido, asumo la responsabilidad que corresponda ante cualquier
falsedad u ocultamiento de la información aportada. Por todas las afirmaciones,
ratifico lo expresado, a través de mi firma correspondiente.
Lima, diciembre del 2017
.……………………..……….
Roxana Parodi Matallana
DNI N° 44088124
DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD
Yo, Percy Freddy Velasquez Zavaleta, identificado con DNI Nº 40904275
Bachiller de la carrera de Ingeniería industrial del programa para adultos,
denominado CPEL de la Facultad de Ingeniería de la Universidad San Ignacio
de Loyola, presento la tesis titulada:
Mejora de tiempos de parada en máquinas de tejido circular para aumenta
la productividad en una textilera.
Declaro en honor a la verdad, que el trabajo de tesis es de mi autoría; que
los datos, los resultados y su análisis e interpretación, constituyen mi aporte.
Todas las referencias han sido debidamente consultadas y reconocidas en la
investigación.
En tal sentido, asumo la responsabilidad que corresponda ante cualquier
falsedad u ocultamiento de la información aportada. Por todas las afirmaciones,
ratifico lo expresado, a través de mi firma correspondiente.
Lima, diciembre del 2017
.…………………………………………….
Percy Freddy Velasquez Zavaleta
DNI N° 40904275
Dedicatoria
Dedico mi trabajo de tesis
a mi familia que es una
fuente de inspiración a
seguir logrando mis
objetivos; y a las personas
que desinteresadamente
me apoyaron.
Agradecimiento
Agradecemos a la
empresa Nettalco, en
especial al área de
desarrollo y tejeduría que
nos brindaron su tiempo y
expertis para la
elaboración de la tesis.
Resumen
La presente investigación tiene como propósito mejorar la productividad
en el área de tejido circular de la empresa textil, minimización las paradas que
tienen las máquinas de tejido circular a través de un sistema de alertas basado
en conexión remota.
Se ha detectado el problema existente en el área de tejido, el cual refiere a la no
identificación inmediata y rápida cuando una de las máquinas circulares para su
producción. Este problema fue identificado en base a la observación diaria de
trabajo y sobre los resultados de cantidad de kilos de tela producidos. En base a
esta observación se dan posibles soluciones para minimizar las paras existentes.
Para ello se simuló la mejora del proceso mediante una gestión en la utilización
de un sistema de tablets incorporando un aplicativo al software de la máquina de
tejido circular que le permite al operario recibir una alerta en tiempo real cuando
una máquina deje de operar y pueda asistir la máquina para que continúe su
ciclo de producción; dando ello como resultado la minimización de paradas de
las máquinas circulares, el incremento de la productividad de la empresa,
entregar a tiempo los pedidos y reducir costos por tercerización de los servicios.
La implementación de esta mejora de producción es adaptable a la empresa
Nettalco siendo de gran beneficio para los gerentes y personal operario.
Se concluye que la utilización del aplicativo optimiza los tiempos de producción
y reduce los minutos de parada de la máquina de tejido circular en 66.685 min/día
y 2000.55 min/mes, equivalente en tela tejida a 15 kilos/día y a 450 kilos/mes.
Palabras clave: Máquina de tejido circular, hilo, paradas, productividad,
operario, aplicativo y software.
Abstract
This study research aims to improve productivity in the circular knitting area of
one Textile Company, minimizing the stops that circular weaving machines have
through an alert system based on remote connection.
The existing problem in the area of knit has been detected, which refers to the
immediate and rapid identification when one of the circular machines stops its
production. This problem was identified based on the daily observation of work
and on the results of quantity of kilos of fabric produced. Based on this
observation possible solutions are provided to minimize the existing stops.
For this, the improvement of the process was simulated using a system of tablets
that allows the operator to receive in real-time alerts when a machine stops and
requires assist to continue its production cycle; Resulting in the minimization of
stops of the circular machines, the increase of the productivity of the company,
to deliver the orders in time and to reduce costs by outsourcing of the services.
The implementation of this production improvement is adaptable to the company
Nettalco being of great benefit for the managers and personnel.
It is concluded that the use of the application optimizes the production times and
reduces the stop minutes of the circular knitting machine at 66,685 min / day and
2000.55 min / month, equivalent in knitted cloth at 15 kilos / day and at 450 kilos
/ month
Key word: Circular kniting machine, thread, stops productivity, operator,
application and software
ÍNDICE DE CONTENIDOS
INTRODUCCIÓN 15
PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 17
Identificación del Problema 17
Formulación del Problema 17
MARCO REFERNCIAL 18
Antecedentes 18
Estado del Arte 21
Marco teórico 22
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN 38
Objetivo general 38
Objetivos específicos 38
JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN 38
HIPÓTESIS 39
Hipótesis general 39
Hipótesis específica 39
MARCO METODOLÓGICO 42
Metodología 42
Paradigma 43
Enfoque 43
VARIABLES 43
Variable independiente 43
Variable dependiente 43
POBLACIÓN 43
MUESTRA 44
UNIDAD DE ANALIS 44
INSTRUMENTO Y TÉCNICAS 44
Instrumentos 44
Técnicas 44
PROCEDIMIENTO Y MÉTODOS DE ANÁLISIS 45
Procedimiento 45
Análisis estadístico 45
RESULTADOS 49
Diagrama de Pareto 49
Diagrama Ishikawa 52
Validación de supuestos 54
Análisis de Varianza 56
Comparación Múltiple 58
Análisis económico 60
Conclusiones 65
Recomendaciones 66
REFERENCIAS 67
ANEXOS 69
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1: Tiempos muertos sin uso de Tablet 50
Tabla 2: Tiempos muertos con ayuda de Tablet 51
Tabla 3: Causas principales y subcausas 53
Tabla 4: Causas secundarios y subcausas 53
Tabla 5: Medias de tiempo 57
Tabla 6: Resultados de Análisis de Varianza 57
Tabla 7: Estudio de tiempos incrementales 62
Tabla 8: Flujo incremental soles 62
Tabla 9: Flujo incremental anual aproximado 63
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1: Diagrama Causa-Efecto 23
Figura 2: Tasa interna de retorno 37
Figura 3: Icono ingreso aplicativo 42
Figura 4: Área de tejeduría de una empresa textil 46
Figura 5: Máquina de tejido circular 47
Figura 6: Diagrama de Pareto Caso 1 51
Figura 7: Diagrama de Pareto Caso 2 52
Figura 8: Diagrama de causa y efecto 53
Figura 9: Gráfica de probabilidad de Residuos 55
Figura 10: Gráfico de Test de Bartlett 55
Figura 11: Gráfico de Intervalo de confianza de Tukey 60
Figura 12: Croquis total de tejeduría 70
Figura 13: Pantalla inicial de ingreso al aplicativo 70
Figura 14: Pantalla de alerta de máquinas inoperativas 71
Figura 15: Cargador eléctrico de Tablet 72
Figura 16: Operario usando Tablet 72
ÍNDICE DE ANEXOS
Anexo 1: Procedimiento de Uso de Tablet 69
Anexo 1: Toma de tiempos sin equipo auxiliar – tablet 73
Anexo 2: Toma de tiempos con chicharra 78
Anexo 3: Toma de tiempos con Tablet 83
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INTRODUCCIÓN
La empresa en la que está basada el presente trabajo, es una textil dedicada a
la confección, producción y exportación de prendas de tejido de punto de algodón
siendo el 100% de la producción por encargo de clientes del exterior líderes en
los segmentos de mercado en el que participan.
Nettalco verticalmente integrada es una de las empresas más grandes en el
rubro textil en el Perú, iniciando sus operaciones en el año 1965.
Produce diferentes tipos de tejido tales como: Jersey, Pique, Gamusa, Rib, y en
diferentes títulos (diámetro) de hilo y lycra.
El problema identificado en la actualidad se encuentra en el área de tejeduría,
específicamente en el área de máquinas de tejido circulares. Nettalco cuenta con
40 máquinas de este tipo, cada máquina trabaja a una velocidad de entre 30 y
35 RPM, según sea el tipo de tejido que se encuentre trabajando y cada máquina
trabaja con diferentes cantidad de hilos (desde 54 hasta 108 conos de hilos cada
máquina).
Asimismo, se cuenta con 10 operarios que trabajan 8 horas al día en turnos
rotativos, un personal encargado por turno, un electricista y 8 mecánicos
distribuidos en diferente número en cada turno.
Los 10 operarios están distribuidos en toda el área de tejeduría y se encuentran
asignado de acuerdo a la necesidad o prioridad de las máquinas y/o el tejido.
Por norma y estudio cada operario trabaja con 3 máquinas.
A la velocidad con la que trabaja cada máquina y el número de conos (hilos)
asignados para cada tejido, los hilos tienen una pequeña fricción con algunas
partes de la máquina ocasionando la aparición de pelusas en el ambiente y
originándose la rotura de los hilos y a su vez originando tiempos muertos, que
significa la paralización de las máquinas constantemente necesitando la
intervención del recurso humano (operarios) para la solución y reinicio del
funcionamiento de la máquina. La problemática radica en la distribución de las
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máquinas y en la falta de métodos que avise y alerte al operario que la máquina
se encuentra inoperativa mientras él esté realizando otras labores en las otras
máquinas a las cuales fue asignado, por tal motivo consideramos que la
aplicación de un sistema de alertas a través del uso de una Tablet sería de
mucha utilidad para que de aviso cuando una máquina esté sin operar y sea
intervenida en el momento apropiado, optimizando el tiempo de trabajo de cada
máquina, ganando producción que sería de mucho beneficio para la empresa,
ya que los tiempos de entrega de prenda sería en menor tiempo y los servicios
de tejido también se reducirían.
Por tal motivo, el interés de minimizar las paradas en las máquinas de tejido
circular ayudará a mejorar la productividad en el proceso de tejeduría, el cual
está representado en el incremento de kilos de tela tejida diaria.
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PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
Identificación del Problema
Mediante los años de trabajo en la empresa Nettalco S.A. hemos observado una
baja en la productividad debido a la falta de control en los tiempos de parada en
el parque de máquinas con el que cuenta la planta de tejeduría. Esto conllevó a
obtener porcentajes de eficiencia muy por debajo de lo esperado por falta de una
atención oportuna debido a una falla o incidencia ocurrida en el ciclo de
producción de la máquina.
La problemática se acrecienta en los horarios de refrigerio ya que un solo
operario deberá de ser quién manipule 6 máquinas en un lapso de 1.5 hr. Cada
8 horas ya que los horarios son rotativos de 8 hr las 24 horas, es en este lapso
de horario es cuando se obtiene el mayor tiempo de para de máquina que influye
en el resultado final diario.
Entre los temas de investigación con mayor repercusión en el área textil
se encuentran las que están basadas en el área de costura o confección que son
las áreas donde se encuentra el mayor número de personal obrero.
De la misma manera consideramos que se debe plantear mejoras en la
productividad con nuevas estrategias, métodos, sistemas de trabajo que ayuden
a minimizar los tiempos de para en las máquinas circulares, pero que sea
acompañado de capacitaciones.
Formulación del Problema
Problema principal:
¿Cómo mejora la productividad (H-H/Kg. tela) del proceso de tejeduría a
través de un sistema de alertas, basado en conexión remota que permita
reducir los tiempos muertos en la Empresa Textil Industrias Nettalco S.A.?
18
Problemas específicos:
¿Cuál es el tiempo ahorrado en el proceso de tejeduría al implementar
nuestro sistema de alertas de conexión remota diariamente y global?
¿Cómo mejora la productividad (H-H/Kg tela.) en términos cuantitativos
para el proceso de tejeduría diariamente y global?
¿Cuál es el impacto económico que significa implementar el sistema de
conexión remota para mejorar la productividad del proceso de tejeduría?
MARCO REFERENCIAL
Antecedentes
En la revisión de antecedentes relacionados a la investigación se presentan
estudios nacionales e internacionales:
Autores Nacionales
Un primer trabajo de tesis corresponde a Mejía S. (2013) analiza una
mejora del proceso productivo en la confección de una ropa interior, teniendo en
cuenta el análisis financiero y los beneficios de esta mejora, obteniendo como
resultado la factibilidad implementando la herramienta SMED lo que contribuye
a la eliminación de actividades innecesarias dentro del proceso productivo,
cambio de actitud de los trabajadores y proporciona a la empresa ventajas
competitivas en calidad, flexibilidad y cumplimiento de los pedidos.
Linares C. (2013) en su trabajo de tesis propone implementar un sistema
de planeamiento de manufactura lo cual permitirá mejorar el proceso productivo
de las prendas disminuyendo fletes, penalidades, saldos y reposiciones, así
como una posibilidad de mayor facturación al optimizar el uso de capacidades.
Asimismo, resalta que el sistema alertará sobre los avances de los pedidos
informando a las áreas implicadas para que se ajusten a sus capacidades y/o se
ofrezcan servicios de terceros.
19
En el trabajo de Almeida J. & Olivares N. (2013), plantea un diseño e
implementación de un proceso de mejora continua en el área de producción de
prendas de vestir aplicando la distribución de planta y sistemas de producción
modular para aumentar la productividad, mejorando las condiciones de trabajo y
reduciendo los tiempos de entrega.
Delgado F. (2015) plantea en su tesis la mejora de los subprocesos de
alisado/secado y desfieltrado de tops teñidos garantizando un abastecimiento
continuo y oportuno de material (materia prima) a la sección de mezclado,
disminuyendo los tiempos muertos, incrementando la productividad y reduciendo
el costo de esta sección.
Por último, Enrique J. & Fernández E. (2015) desarrolla e implementa un
sistema web que permite el registro de paros de cada maquinaria, identificando
sus causas y la respectiva solución. Con se logra la alerta mediante señales de
los sensores de las máquinas y disminuir el tiempo de cada para.
Autores Internacionales
Un primer trabajo de tesis corresponde a Grimaldo G. (2014) ed. al.,
quienes realizaron un análisis de métodos y tiempos en el proceso de producción
de una prenda de vestir de mayor demanda, los cuales utilizando un instrumento
de recolección de datos se calcularon los tiempos estándar de cada operación y
proceso y con ello identificaron los cuellos de botella generados en el ciclo de
operación. Gracias a ese estudio se evidenció que los espacios destinados para
los puestos no eran inapropiados y que se perdían tiempos en los transportes,
para ello proponen un rediseño de la distribución de la planta.
De la misma manera Cajamarca D. (2015) en su tesis con título “Estudio
de tiempos y movimientos de producción en planta, para mejora el proceso de
fabricación de Escudos en Kaia Bordados” de la Universidad Militar Nueva
Granada en Bogotá D.C., plantea una propuesta de mejoramiento en algunos
factores tales como economizar el esfuerzo humano para reducir fatiga, crear
20
mejores condiciones de trabajo, ahorrar el uso de materiales, máquinas o mano
de obra con la finalidad de desarrollas métodos de mejoramiento de la
producción. Para ello adquirieron una máquina de bordar la cual generaría más
ganancia y podría reducir el número de productos defectuosos a causa de fallas
en la máquina por mal posicionamiento y mal flujo de hilo. Asimismo, el estudio
permitió observas las acciones que se realizan dentro de un proceso, planteando
como mejora una mesa de trabajo que busca el mejoramiento ergonómico que
previenen enfermedades profesionales y posibles demandas por indemnización.
La generación de menos fatiga compensada con un trabajo más productivo y
generando un buen ambiente organizacional, reduciendo el número de
productos defectuosos.
En la tesis de Diez J. y Abreu J. (2009) titulada “Impacto de la capacitación
interna en la productividad y estandarización de procesos productivos-Empresa
Mexicana FRISA”, de la Universidad Spenta University México, plantean los
beneficios de desarrollar un proyecto de capacitación interna con la finalidad de
realizar una propuesta para fortalecer al personal que labora en la empresa para
que tenga las herramientas necesarias para capacitar a los miembros de la
organización, obteniendo como resultados la formación de instructores internos,
la planificación de todas y cada una de las actividades de la empresa, mejorando
los procesos de estandarización, debido a que todos los empleados podrán
conocer y respetar las instrucciones estandarizadas que existen para la
realización de los procesos, el cual evita pérdidas y errores.
Ríofrío M. (2012) en su tesis titulada “Disminución de tiempos
improductivos en la confección e instalación de serpentines de refrigeración en
la empresa Confrina”, de la universidad de Guayaquil – Ecuador, plantea
implementar una mejora que optimice los métodos de trabajo y de la
organización para el incremento de la producción anual. Aplicando la
herramienta de Pareto, identifica que la principal causa de los tiempos muertos
es la máquina utilizada. Para ello, plantea como alternativas de solución
proporcionar de una nueva máquina de mejores características, elaborar formato
21
del proceso de uso de la maquinaria y redistribuir la planta para organizar el
proceso, disminuir distancias y optimizar actividades.
Por último, en el trabajo de Tesis por Gonzáles E. (2004) con el título
“Propuesta para el Mejoramiento de los procesos productivos de la empresa
servióptica Ltda.” de la universidad Pontificia Universidad Javeriana, Bogotá
D.C., propone un mejoramiento de los procesos productivos para tener mayor
satisfacción de sus clientes y continuar consolidándose como una de las mejores
ópticas del país. Para ello, propone la planeación de Requerimientos de
Materiales (MRP) que busca determinar en qué momento deben solicitarse las
materias primas y en qué cantidad.
Estado del Arte
La situación actual de las tecnologías destinadas a la reducción de tiempos
muertos en las empresas contiene varios tipos de propuestas:
Propuestas de mejoramiento tecnológico: Estas propuestas permiten,
mediante el uso de tecnologías de punta, reducir las causas que podían crear
los tiempos muertos en el trabajo. Estas tecnologías tienen muy en cuenta la
detección mediante procesos automáticos y en tiempo real de los momentos en
que se está llevando a cabo un tiempo muerto y alerta instantáneamente al
responsable directo e indirecto.
Propuestas de mejora en la calidad de trabajo de los operarios
(coaching): Estas propuestas se basan en el supuesto de que una mayor
motivación de los trabajadores, al sentirse parte del crecimiento de la empresa y
asociarlo con su crecimiento personal, reducirá los tiempos muertos o de no
operación. Es importante analizar en cuales casos se puede asumir que el
defecto es humano y en cuales se trata de una falta tecnológica, ya que esta
falta de conocimiento puede hacer tomar decisiones muy equivocadas a los
encargados de recursos humanos, y, en consecuencia, a los empresarios.
22
Marco Teórico
Herramientas de Diagnóstico Utilizadas
Diagrama de Pareto:
El Diagrama de Pareto es una herramienta de gestión de la calidad
extremadamente simple y de uso muy conveniente.
El Diagrama de Pareto se basa en el llamado “Principio de Pareto”,
el cual sostiene que al analizar las causas que generan un problema hay
“muchas triviales y pocas vitales”. Esto se traduce numéricamente al
famoso dicho: “un 20% de las causas producen un 80% del problema”.
En el Diagrama de Pareto se colocan, de izquierda a derecha las
causas en orden decreciente (de causa que más se repite a causa de que
menos se repite), teniendo en el eje horizontal las causas y en el eje
vertical las frecuencias. Se establecen barras para marcar las frecuencias
de cada causa y se realiza un gráfico poligonal quebrado de frecuencias
acumuladas para observar que porcentaje en total del problema va siendo
justificado por las causas correspondientes.
Gracias al uso del Diagrama de Pareto una empresa puede
organizar la toma de decisiones, ya que deberá priorizar la administración
en atender las causas más importantes y sólo cuando éstas estén
controladas u optimizadas se puede atender las otras causas con menor
efecto en el problema a solucionar.
Para hacer la lista de las causas del problema que se considerarán
dentro del Diagrama de Pareto se suele hacer dentro del núcleo
administrativo que va a atender el problema una “tormenta de ideas” o
“brainstorming”.
23
Diagrama de Ishikawa
El Diagrama de Ishikawa, creado por el químico japonés Kaoru Ishikawa
en el año 1943 y es también conocido como “Diagrama de Causa y Efecto”
o “Diagrama de espina de pescado”, es una herramienta de calidad que
nos permite visualizar gráficamente las múltiples causas que ocasionan
un problema dentro de una organización, así como las subcausas que
subtienden a las causas mencionadas.
Para hacer el diagrama de Ishikawa, se debe primero enumerar:
1) Causas principales
2) Subcausas de las causas principales
3) Causas secundarias (escogidas de las subcausas de las causas
principales)
4) Subcausas de las causas secundarias
figura 1: Diagrama causa-efecto
Se establece una línea horizontal y se coloca al extremo derecho
de la línea el problema a tratar. Luego se colocan líneas oblicuas (a modo
de “espinas de pescado”) nacientes de la línea horizontal. En el extremo
24
no adyacente a la línea horizontal de cada una de las líneas oblicuas se
colocan los nombres de las causas principales y a lo largo de la línea sus
subcausas correspondientes. Las subcausas que sean causas
secundarias llevan líneas horizontales hacia atrás en donde se colocan las
subcausas secundarias correspondientes.
Así, gracias al Diagrama de Ishikawa podemos mediante una sóla
gráfica, ver todas las causas que pueden generar un determinado
problema. Para ver luego la importancia de cada una de estas causas se
puede utilizar un Diagrama de Pareto u otra herramienta de calidad
complementaria.
Descripción del aplicativo (conexión remota)
El aplicativo a usar será de muy fácil uso, ya que hoy en día varias
empresas de diferentes segmentos de consumo masivo (Cines,
Supermercados, Restaurantes, Transporte privado, transporte público,
etc), utilizan este tipo de aplicativo, así como también la mayoría de las
personas naturales utilizan celulares inteligentes. Por tal motivo el uso de
un App en una Tablet será de mucha utilidad en una empresa de
manufactura textil, pudiendo aplicarse también en diferentes tipos de
manufactura ya que no será desconocido a los usuarios.
Para nuestro caso, el App que ha sido pensada y desarrollada bajo
nuestro aporte de ideas sobre cómo tiene que funcionar la app y qué
estructura gráfica debe tener para una fácil adaptabilidad del operario
desde nuestro expertis en los años trabajados, con el aporte de la parte
operativa y diseñada e implementada por personal TI de la empresa.
El App se conectará a través del software que tiene instalada la
máquina de tejido circular, con el fin de hacer seguimiento de las
actividades que se suscitan durante el día, permitiendo recibir las alertas
esté la máquina inoperativa.
25
Cuando se requiera abrir el App, este solicitará un código (código
operario) que será el mismo que la empresa le he proporcionado a cada
personal para fines de registro (ingreso – salida)
El App muestra cómo están distribuidas todas las máquinas del
área de tejeduría, pero solo se activarán en cada Tablet del operario las
máquinas que le han sido asignadas para que al momento de recibir una
alerta acuda en el menor tiempo y ponga en marcha la máquina.
Todas las máquinas se encuentran representadas en el dibujo del
área de tejeduría en color verde. Cada vez que la máquina quede sin
trabajar la Tablet emitirá una vibración y el área en que está marcada la
máquina en la Tablet cambiará a color rojo. Cuando la máquina sea
puesta en marcha volverá a su color verde. En casos cuando se visualice
el color amarillo, indicará que a máquina están sin trabajar por motivos
netamente de mantenimientos preventivos, correctivos y reparaciones por
fallas mecánicas. Estas eventualidades son también registradas por el
software.
Herramientas Estadísticas Utilizadas
Diseño de Bloques Completamente al Azar (DBCA)
El DBCA es un tipo de diseño experimental que se utiliza cuando existe
una fuente de variabilidad adicional a los tratamientos que afecta la
variable respuesta y que no puede ser controlada directamente por el
investigador.
En un DBCA se debe establecer con claridad:
1) Tratamientos: Son los niveles del factor que se quieren investigar
26
2) Bloques: Son los niveles de la fuente adicional de variabilidad que se
quiere eliminar para observar realmente el efecto del tratamiento sobre
la variable respuesta
En el caso correspondiente a esta tesis, queremos observar el
efecto que tienen el uso de herramientas tecnológicas (uso de chicharra,
uso de tablet) sobre el tiempo perdido de operación de máquinas (variable
respuesta), por lo cual los tratamientos son: uso de chicharra, uso de
tablet y testigo (sin ninguna herramienta).
Como consideramos posible que el operario (por cuestiones de
experiencia, habilidad, motivación, etc) influya también sobre la variable
respuesta y al ser un distinto operario por cada uno de los 3 turnos de 8
horas en los cuales se observó, pero un mismo operario en cada turno
observar durante las 4 semanas de toma de datos, decidimos considerar
como bloques a los operarios 1, 2 y 3.
Como el DBCA es un diseño experimental, es susceptible de
hacerse con él un Análisis de Varianza paramétrico, siempre y cuando se
cumplan los supuestos correspondientes:
A) Normalidad de errores o residuales: Para comprobar este supuesto se
debe primero calcular los residuales (diferencias entre cada dato y la
media de dichos datos). Luego los residuales deben seguir una
distribución normal. El test de normalidad empleado es el Test de
Anderson-Darling, que es el más usado para estos casos. Se calcula
en estos casos el p-valor, y si dicho valor es superior a 0.05, se acepta
que los errores están distribuidos normalmente, es decir, el supuesto
está verificado.
B) Homogeneidad de varianzas (homosedacticidad): Para comprobar
este supuesto se deben también calcular los residuales y junto con los
27
datos de la variable respuesta con los tratamientos correspondientes
al factor se debe comprobar que las varianzas de cada grupo son
homogéneas. Para esta comprobación se usa la Prueba de Bartlett, de
amplio uso en validación de supuestos para diseños experimentales
paramétricos. La Prueba de Bartlett. Al igual que el Test de Anderson
Darling, nos da como resultado un p-valor, y se procede igual que en
el caso anterior para la validación.
El análisis de varianza (ANOVA) correspondiente al DBCA se
efectúa luego de comprobarse la validez de los supuestos y nos brinda
como conclusión si alguno o algunos de los tratamientos tiene diferencias
significativas con los demás sobre sus efectos en la variable respuesta.
Es decir, en nuestro caso de estudio un ANOVA significativo nos quiere
decir que una o ambas tecnologías utilizadas (chicharra, tablet) está
generando resultados significativos sobre el tiempo perdido en el uso de
las máquinas en la planta textil.
El ANOVA también arroja un p-valor, cuando dicho p-valor es MENOR a
0.05, se dice que ha sido significativo, entendiendo que existe una diferencia
marcada entre los dos tratamientos (chicharra, Tablet)
Prueba de Tukey de Comparación de Medias
Una vez hecho el ANOVA, que es una prueba global, es importante
determinar CUAL o CUÁLES de los tratamientos está marcando las
diferencias, para esto se debe comparar cada par de tratamientos entre sí
(en nuestro caso hay 3 tratamientos: T1, T2 Y T3, por lo cual se deben hacer
las comparaciones T1 vs T2, T1 vs T3 y T2 vs T3). Para comparar
tratamientos una de las mejores y más utilizadas herramientas estadísticas
en la experimentación científica es la Prueba de Tukey.
La Prueba de Tukey nos brinda no sólo la información de que
tratamientos son significativos, sino que nos agrupa los tratamientos que
28
no tienen diferencias entre sí y nos coloca en una escala creciente, de
acuerdo a las medias, con lo cual podemos saber cuál de los tratamientos
es el mejor (pueden ser varios), luego el segundo o segundos mejores, y
así sucesivamente.
Aplicación del Método de las “5S” a la zona de tejido circular para la
reducción de las dos causas principales de la problemática
Se desarrolla a continuación una forma de aplicación del método de “las
5S”, contemplando cada una de las fases “S” como si de una etapa
separada se tratara, pero con la idea de que sólo puede pasarse a la etapa
siguiente, una vez cumplidos y estabilizados los requisitos de la etapa
anterior.
El proceso comienza con la constitución del equipo de trabajo,
formado por el personal del área de implantación, el supervisor, y algún
miembro del área de producción de la fábrica.
El personal del área será el encargado de llevar las tareas
asignadas por el grupo de trabajo; su participación para el desarrollo de la
implantación es fundamental debido al conocimiento que tienen del lugar
de trabajo, así como de la realidad diaria del mismo, pudiendo aportar
soluciones reales a los problemas que vayan surgiendo en el transcurso.
Dentro del equipo de trabajo es necesario contar con la participación de
alguna persona con poder de decisión dentro de la empresa. Esta persona
será el responsable del área objeto de implantación, siendo conveniente
que ostente el cargo de supervisor.
29
La figura del miembro del sistema de producción aporta la
metodología y la sistemática de trabajo, siendo el elemento externo que
cataliza la implantación. Concluida la implantación en el área piloto y
extendiendo la misma a otras áreas de la empresa, la figura del asesor
externo puede ser adoptada por cualquier miembro del equipo de trabajo
que participó en la implantación piloto.
Para la aplicación del método de “las 5S” se utiliza la guía que nos
proporciona el sistema de producción de la empresa. Esta guía está
dividida en bloques, uno para cada “S”, dentro de los cuales se utiliza el
método PDCA (Planificar, Desarrollar, Controlar, Asegurar). En la guía se
reflejan cada una de las fases a seguir, los documentos que debemos
utilizar, qué miembro del equipo debe realizar cada paso, el tiempo
estimado que se debe emplear en cada uno y el plazo recomendado para
la duración de cada fase.
La evolución de las fases del método de “las 5S” es la siguiente:
30
Existen una serie de condiciones previas que se considera que hay
que establecer para el éxito de la implantación del método. El objetivo
perseguido es sensibilizar, inicialmente al personal del área piloto de
implantación, y finalmente al resto del personal, del alto nivel de
compromiso y participación activa necesarios por parte de todos. Estas
medidas afectan principalmente a la dirección de la empresa, al equipo de
trabajo encargado de la implantación, así como a los trabajadores del área
de implantación.
Las acciones de sensibilización se pueden resumir en las siguientes:
✓ Asumir el liderazgo por parte de la dirección. Este hecho refleja la
implicación de la dirección de la empresa en el proceso de implantación
de la metodología, así como la participación en la toma de decisiones
necesarias en cada una de las fases a desarrollar, aprobando las
diferentes acciones a realizar por el equipo de trabajo.
✓ Conseguir implicar tanto al director de área como a todo el personal,
e incluir el “proyecto 5S” como parte de las tareas de cada operario.
✓ Informar adecuadamente de la importancia de la implantación para
conseguir que todos entiendan y se sientan partícipes del proyecto.
✓ Recorrer todos y cada uno de los pasos según el orden establecido por
el equipo de trabajo.
✓ Inspección periódica y crítica al más alto nivel de cada uno de los
avances llevados a cabo a lo largo de cada una de las fases.
✓ Perseverancia y constancia.
31
Dentro de estas medidas, se utiliza como medio para promover la
sensibilización continua hacia las 5S, la posibilidad de seguimiento de la
implantación de forma que todos (tanto personal del área de implantación,
como ajeno a la misma) puedan conocer el desarrollo, y evolución del
proyecto.
Para ello se coloca en un lugar visible en panel, denominado “Panel
5S”, donde se reflejan, entre otras cosas, la fase en la que se encuentra el
taller, los componentes del equipo de trabajo, un gráfico de evolución
temporal y un plan de acción con las propuestas de mejora. Acompañando al
panel, tendremos la carpeta 5S, en la cual se guardan todos los documentos
relacionados, así como la hoja de apertura del mismo, la guía para su
realización y las diferentes etapas a superar hasta llegar a las auditorías de
cambio de fase.
Actuación por etapas:
1) SEIRI = ELIMINAR
Seleccionar en el puesto de trabajo lo que es estrictamente necesario y
que debe ser conservado, eliminando el resto.
Ejemplo: definir un perímetro de trabajo 5S, en nuestro caso tendremos
tantos perímetros de trabajo como máquinas de tejeduría; marcarse un
objetivo (volumen, cantidad eliminada, etc.) y un periodo test (de 2 a 4
semanas).
Seleccionar cada objeto y preguntarse si es útil.
• Si es inútil devolverlo y como último recurso tirarlo.
• Si es útil guardarlo.
• Si hay indecisión, etiquetarlo (retirar la etiqueta cuando el objeto
sea utilizado, indicando nombre y fecha de quien lo ha utilizado).
Al final del periodo test, tomar la decisión colectivamente de guardar o tirar
el objeto etiquetado. Resulta importante comprobar el avance respecto al
32
objetivo fijado. Para ello puede ser de gran ayuda hacer auditorías en el
área por personal cualificado pero independiente de ésta. Por ejemplo el
personal de calidad de la planta. Una vez conseguido el éxito con la
primera “S”, esto nos permite pasar a la siguiente.
2) SEITON = ORDENAR
Disponer y actuar reduciendo gestos inútiles, esfuerzos y pérdidas de
tiempo: “Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.” Será necesario
analizar la forma de coger el objeto y de colocarlo, preguntarse por qué
es necesario tanto tiempo para encontrarlo. Esto desembocará en
determinar criterios de elección de colocación de objetos. Todo ello puede
agruparse en cuatro subfases:
1ª. Elegir un nombre y un lugar para cada cosa, reagrupando por
naturaleza del objeto 2ª. Ordenar.
3ª. Delimitar los emplazamientos de colocación.
4ª. Comunicar la colocación resultante de los objetos.
Un claro ejemplo de estas cuatro subfases sería la ubicación de los
distintos tipos de hilo a utilizar, con la ayuda de clasificadores, de forma
que podamos agruparlos de acuerdo al uso planificado diario y de forma
que la ubicación esté delimitada y señalizada.
Adicionalmente, en los armarios donde se encuentran las herramientas
y/o accesorios, hacer un cartel con todo lo que se encuentra en su interior,
facilitando la labor de búsqueda. Por ejemplo, en el primer cajón se
ubicarán un tipo de herramientas, teniendo cada una de ellas dos
ubicaciones diferenciadas por colores. El objetivo de estas dos
ubicaciones es tener en un sitio en rojo las nuevas o que se encuentran
en buen estado y en otro de color amarillo aquellas que se encuentren en
peor situación. Con ello conseguimos dar visibilidad a la reposición de las
mismas. En los sucesivos cajones del armario el criterio vendrá definido
33
por las familias de accesorios. Otro punto importante en la aplicación de
esta fase del método de “las 5S”, es tapar aquellos huecos en los que no
se ubiquen ninguna herramienta o accesorio.
Se tapan estos huecos, por ser un foco de suciedad y elementos inútiles
y por facilitar que se guardasen elementos fuera de su ubicación.
Al respecto, es importante comprobar el respeto diario a las reglas. Que
se realizará mediante auditorías en cada puesto de trabajo. Una vez
conseguido el nivel adecuado, pasamos a la siguiente fase.
3) SEISO = LIMPIAR E INSPECCIONAR
Consiste en asegurar la limpieza del puesto de trabajo, luchando contra
la suciedad, y así permitir inspeccionar las máquinas y herramientas con
el fin de detectar anomalías y desgastes prematuros.
Seguir los siguientes puntos podía ser un ejemplo de actuación:
• Dividir el perímetro en zonas, definiendo un responsable para cada
zona.
• Elegir lo que debe ser limpiado y en qué orden.
• Definir criterios de “estado de limpieza”.
• Estudiar método e instrumentos de limpieza.
• Buscar la eficacia de las acciones de eliminación de zonas de
suciedades.
Para todo ello, es fundamental:
1. Procurar los medios de limpieza.
2. Formar a los colaboradores en la limpieza, inspección y riesgos.
3. Limpiar sistemáticamente e inspeccionar minuciosamente.
4. Buscar las causas y fuentes de la suciedad y poner en marcha un plan
de acción, así como verificar el estado de los objetos para prevenir su
deterioro.
34
Resultará importante comprobar que todo lo que está incluido en el
perímetro ha sido limpiado e inspeccionado. Es recomendable tomar fotos
como evidencia para la cuarta “S”, a la que puede pasarse una vez
superada con éxito la tercera fase “S”.
4) SEIKETSU = ESTANDARIZAR
Definir las reglas por las cuales el área de trabajo quedará despejada de
objetos inútiles, ordenado, limpio e inspeccionado precisando de los
medios para eliminar las causas de la suciedad y el desorden.
Se tratará de un trabajo en equipo que tenderá a la formalización por
escrito de las reglas de aplicación.
Conviene que sean simples y claramente visibles, colocándolas en zonas
claves, como los pasillos entre máquinas, zonas de colocación de
herramientas, etc. Será fundamental el formar a todos los colaboradores.
La eficacia de estas reglas se verificará a través de unos check-list de
evaluación y seguimiento de nuestros estándares. Una vez logrado este
objetivo, ya sólo queda pasar a la última fase: la quinta “S”.
5) SHITSUKE = RESPETAR ESTÁNDARES Y HACERLOS PROGRESAR
De importancia vital, la mentalidad de la Dirección ha de ser respetar los
estándares logrados y hacerlos respetar por todos, manteniendo los
buenos hábitos y mejorando en lo posible.
La disciplina es importante porque sin ella, la implantación de las cuatro
primeras fases se deteriora rápidamente. No es visible y no puede
medirse a diferencia de las fases eliminar, ordenar, limpiar y estandarizar.
35
Debe existir en la mente y en la voluntad de las personas, además se
pueden crear condiciones que estimulen la práctica de la disciplina.
Aquí el tiempo es un parámetro fundamental: se trata del último objetivo
a lograr, pero no impuesto de forma traumática. Un punto clave es hacer
comprender a toda la organización la vital necesidad de este
planteamiento, aunque sea sólo por la mejora desde el punto de vista
interno. De aquí que sea aún más importante desde el enfoque al cliente,
pues es además un requerimiento de Calidad.
El respeto significa trabajar permanentemente de acuerdo con las normas
establecidas, asumiendo el compromiso de todos para mantener y
mejorar el nivel de organización, orden y limpieza. El conocimiento y
seguimiento de las normas genera el hábito.
Esta fase implica:
• Respeto por las normas y estándares establecidos para conservar
el sitio de trabajo impecable
• Realizar un control personal y el respeto por las normas que
regulan el funcionamiento de una organización.
• Promover el hábito de auto-controlar o reflexionar sobre el nivel de
cumplimiento de las normas establecidas.
• Comprender la importancia del respeto por los demás o por las
normas en las que el trabajador seguramente ha participado directa
o indirectamente en su elaboración.
• Mejorar el respeto de su propio ser y de los demás.
En caso de que no se respeten los estándares, es necesario ir a la raíz
del problema: el porqué de esa falta de respeto y/o interés.
36
Herramientas de Análisis Económico
Análisis de Rentabilidad Económico
El análisis de rentabilidad económica de un proyecto evalúa
fundamentalmente si la inversión hecha en el proyecto es recuperada
durante el tiempo de vida del proyecto, considerando los cambios de valor
del dinero en el tiempo.
Para observar la rentabilidad económica del proyecto lo que
corresponde es realizar los correspondientes flujos de caja (mensual o
anual según convenga), los cuáles pueden ser totales o incrementales, y
luego someterlos, junto con la inversión del año cero a una evaluación
mediante el cálculo de uno o unos de los siguientes indicadores:
- Valor Actual Neto (VAN)
Si los flujos son F1, F2, F3, …, Fn, la inversión “I” y el costo de capital (costo
de oportunidad) “r”, se calcula con la fórmula:
( ) ( ) ( )
31 2
2 3......
1 1 1 1
n
n
F FF FVAN I
r r r r= − + + + + +
+ + + +
El criterio de decisión es:
VAN > 0: Se debe ejecutar el proyecto
VAN < 0: No se debe ejecutar el proyecto
- Tasa Interna de Retorno (TIR)
Si los flujos son F1, F2, F3, …, Fn, la inversión “I” y el costo de capital (costo
de oportunidad) “r”, se calcula resolviendo la ecuación:
( ) ( ) ( )31 2
2 3...... 0
1 1 1 1
n
n
F FF FI
TIR TIR TIR TIR− + + + + + =
+ + + +
37
El criterio de decisión es:
TIR > r: Se debe ejecutar el proyecto
TIR < r: No se debe ejecutar el proyecto
figura 2: Tasa interna de retorno
- Periodo de Recupero
Es un indicador adicional que nos dice, considerando el valor del dinero en
el tiempo, en cuánto tiempo hemos recuperado la inversión, sólo es
calculable dentro del periodo de vida del proyecto cuando el VAN es mayor
que cero y se calcula calculando los diversos VAN empezando con el flujo
F1, si no cubre la inversión se incluye a F2 y así hasta que se recupere la
inversión. Como los flujos van asociados al tiempo, se obtiene un estimado
del tiempo en que la inversión se recupera en unidades de tiempo enteras
las cuales dependen del periodo que se consideró para cada flujo (mensual,
anual). Para hallar los decimales se hace una interpolación simple.
En la presente tesis se ha considerado un análisis incremental (kilos
de tela adicionales ganados con el uso de tecnología para reducir los tiempos
perdidos), se ha ponderado la incidencia de este incremento en las
ganancias de la empresa (usando el valor de venta de la tela y el margen de
ganancia promedio de la empresa como inputs) y sobre este análisis se han
medido los indicadores de rentabilidad, con un COK (costo de oportunidad)
de 12.6%, correspondiente a la industria textil algodonera exportadora
(fuente: http://cendoc.esan.edu.pe/fulltext/tesis/ma2003/ma220036.pdf).
38
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
Objetivo General
Mejorar la productividad (H-H/Kg.tela) del proceso de tejeduría a través de un
sistema de alertas basado en conexión remota que permita reducir los tiempos
muertos en la empresa textil Nettalco S.A.
Objetivos Específicos
Determinar el tiempo ahorrado en el proceso de tejeduría al implementar nuestro
sistema de conexión remota diariamente y global.
Determinar la mejora productiva (H-H/Kg.tela) en términos cuantitativos para el
proceso de tejeduría diaria y global.
Medir el impacto económico que significa implementar el sistema de conexión
remota para mejorar la productividad en el proceso de tejeduría.
Desarrollar, diseñar e implementar un aplicativo que permite el monitoreo de
manera remota de las máquinas de tejido circular.
JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
Justificación Teórica
Consideramos que la presente investigación es de importancia ya que permite la
identificación de una problemática recurrente en las empresas del sector textil,
brindándoles una herramienta que los ayudará a mejorar el plan de producción
y mejorando la estructura de trabajo a través de un cambio, optimizando el uso
de los recursos y de los tiempos en la entrega de los productos finales.
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Justificación Práctica
En la práctica solucionaremos la atención a las paradas que tienen las máquinas
de tejido circular ocasionadas por diferentes motivos, lo cual permitirá un mejor
recorrido de los operarios en la planta, reducción de tiempos muertos, reducción
de sobre costos, incrementos en la producción, mejoras en la entrega de los
productos finales generando mayores ganancias.
Asimismo, el uso de una herramienta digital permitirá al usuario un mayor
control del estado de operatividad de su máquina a cargo, familiarizarse con la
tecnología y tener un mayor control y manejo de su área de trabajo.
Justificación Social
El presente trabajo puede ser aplicado en empresas del sector textil teniendo en
cuenta que implica una inversión mínima y ayudará a la identificación de las
problemáticas diarias que se presentan en el proceso de producción ayudando
a la utilización de horas hombre de manera efectiva.
HIPÓTESIS
Hipótesis General
Implementando un sistema de alertas basado en conexión remota permite
reducir los tiempos muertos en un 10% a 15% en la empresa textil Nettalco SAC
y mejora la productividad del proceso de tejeduría
Hipótesis Específicas
Implementar nuestro sistema de conexión remota ayudará en el ahorro de tiempo
en el proceso de tejeduría diariamente y global.
Implementar nuestro sistema de conexión remota mejorará la productividad (H-
H/Kg.) en términos cuantitativos en el proceso de tejeduría diaria y global.
40
Implementar el sistema de conexión remota para mejorar la productividad (H-
H/Kg.) en el proceso de tejeduría implica un impacto económico positivo.
41
MATRIZ DE CONSISTENCIA
PROBLEMA OBJETIVOS HIPÓTESIS VARIABLES METODOLOGÍA
Problema General
¿Cómo mejora la productividad (H-
H/Kg. tela) del proceso de tejeduría a
través de un sistema de alertas,
basado en conexión remota que
permita reducir los tiempos muertos en
la Empresa Textil Industrias Nettalco
S.A.?
Problemas Específicos
¿Cuál es el tiempo ahorrado en el
proceso de tejeduría al implementar
nuestro sistema de alertas de conexión
remota diariamente y global?
¿Cómo mejora la productividad (H-
H/Kg. tela) en términos cuantitativos
para el proceso de tejeduría
diariamente y global?
¿Cuál es el impacto económico que
significa implementar el sistema de
conexión remota para mejorar la
productividad del proceso de tejeduría
Objetivo General
Mejorar la productividad (H-H/Kg.
tela) del proceso de tejeduría a
través de un sistema de alertas
basado en conexión remota que
permita reducir los tiempos muertos
en la empresa textil Nettalco S.A.
Objetivos específicos
Determinar el tiempo ahorrado en el
proceso de tejeduría al implementar
nuestro sistema de conexión
remota diariamente y global.
Determinar la mejora productiva (H-
H/Kg. tela) en términos cuantitativos
para el proceso de tejeduría diaria y
global.
Medir el impacto económico que
significa implementar el sistema de
conexión remota para mejorar la
productividad en el proceso de
tejeduría.
Hipótesis General
Implementando un sistema de
alertas basado en conexión
remota permite reducir los
tiempos muertos en un 10% en la
empresa textil Nettalco SAC y
mejora la productividad (H-H/Kg.
tela)robl del proceso de tejeduría
Hipótesis específicas
Implementar nuestro sistema de
conexión remota ayudará en el
ahorro de tiempo en el proceso de
tejeduría diariamente y global.
Implementar nuestro sistema de
conexión remota mejorará la
productividad (H-H/Kg. tela) en
términos cuantitativos en el
proceso de tejeduría diaria y
global.
Implementar el sistema de
conexión remota para mejorar la
productividad (H-H/Kg. tela) en el
proceso de tejeduría implica un
impacto económico positivo.
Variable Independiente
Tiempo de paradas en máquinas de
tejido circular.
Variable Dependiente
Productividad (H-H/Kg. tela) la cual
está relacionada a la correcta
implementación de nuestro sistema de
conexión remota.
Metodología
La metodología del presente trabajo es
Cuasi-Experimental.
Paradigma
El paradigma en esta investigación es
positivista o empírico, es decir: empírico-
analítico.
Enfoque
El enfoque es mixto, ya que se usan
técnicas de análisis cualitativas (ejemplo:
diagrama de Ishikawa) y cuantitativas
(Pareto, Análisis Económico)
42
MARCO METODOLÓGICO
Metodología
La metodología del presente trabajo es Cuasi-experimental ya que se
observará el efecto de los tratamientos sobre nuestra variable dependiente
que es la productividad; permitiendo así un diagnóstico adecuado de las
causas importantes que generan las pérdidas de tiempo en las máquinas de
tejido circular de la empresa, y plantear una solución que permita reducir este
tiempo perdido, y así, garantizar una mejora de la productividad.
La mejora de estudio a usar en esta investigación será la de proporcionar a
cada operario un aparato de tecnología (Tablet), ya que en este aparato se
instalará un aplicativo con el croquis (Layout) de cómo está distribuida cada
máquina de tejido en la planta de producción, y sólo se activará las máquinas
que han sido asignadas a cada operario, el encargado de realizar las
asignaciones, operario-máquina en este caso será el supervisor de cada
turno.
figura 3: Ícono de ingreso al aplicativo
Cada operario tendrá una Tablet, haciéndose responsable durante sus 08
horas de trabajo. La Tablet emitirá una señal cada vez que la máquina no
esté operando, estas alertas tendrán la función de hacer que el operario se
dirija inmediatamente a la máquina y asista a la máquina, poniéndola en
marcha en el mínimo de tiempo, esto debido a que actualmente se tiene
muchos minutos de máquina sin trabajar por falta de atención oportuna.
43
Cada máquina se encuentra en un área aproximada de 20 m², cada operario
tiene 3 máquinas a su cargo, las cuales están separadas por mamparas
dificultando la visión ya que cada operario tiene que hacer trabajos manuales
en cada una de las máquinas que toma un aproximado de 1,5 horas por
máquina, adicionalmente considerando el ruido que realizan, vemos de gran
utilidad entregarles una herramienta de trabajo a cada operario para que
logren que las máquinas trabajen continuamente y de manera más eficiente.
Se harán estudios de campo que permitirán conocer los valores de los
tiempos muertos, y se analizarán las posibles causas.
Paradigma
El paradigma en esta investigación es positivista o empírico, es decir:
empírico-analítico.
Enfoque
El enfoque es mixto, ya que se usan técnicas de análisis cualitativas
(ejemplo: diagrama de Ishikawa) y cuantitativas (Pareto, Análisis Económico)
VARIABLES
Variable Independiente
Tiempo de paradas en máquinas de tejido circular.
Variable Dependiente
Refiere a la productividad (H-H/Kg. Tela) la cual está relacionada a la
correcta implementación de nuestro sistema de conexión remota.
POBLACIÓN
De acuerdo a nuestra problemática de, ¿Cómo mejora la productividad (H-H/Kg.
Tela) del proceso de tejeduría a través de un sistema de alertas, basado en
44
conexión remota que permita reducir los tiempos muertos en la Empresa Textil
Industrias Nettalco S.A.? Se tomó en cuenta toda la población del área de tejeduría
ubicada en la planta del distrito de Ate, Lima Perú para así recolectar todos los
datos vinculados a la realidad del problema.
La unidad de muestreo y/o análisis serán principalmente los operarios
involucrados en planta durante toda la jornada laboral en el área de tejeduría, la
recolección de datos se realizará durante los tres turnos de 8 horas cada uno. Todo
esto concluye a que la población tiene relación directa con el problema a investigar
ya que son los encargados de ejecutar/controlar las máquinas para la producción
de las telas.
Muestra
La muestra estará dada por tres operarios elegidos aleatoriamente durante una
jornada de trabajo. Se estudiará la variable respuesta (productividad) en base al
tiempo muerto acumulado durante toda la jornada de trabajo por cada operario.
Unidad de Análisis
Nuestra unidad de análisis está dada por un operario durante una jornada de
trabajo. La observación a tener en cuenta es la variable respuesta mencionada
anteriormente.
INSTRUMENTOS Y TÉCNICAS
Dado que nuestra única variable respuesta es el tiempo muerto de las máquinas
acumulado por cada operario, y esos datos se miden automáticamente por los
sistemas de control y uso de cada máquina, no se necesita un instrumento
particular para realizar las mediciones.
Técnica
Cada fin de jornada se observará el tiempo de uso de cada máquina (que se
encuentra medido en el software interno de la máquina) y se restará del tiempo total
del jornal. El resultado es el tiempo muerto a medir.
45
PROCEDIMIENTO Y MÉTODOS DE ANÁLISIS
En primer lugar, usaremos los datos recolectados de tiempos muertos del proceso
estándar (sin chicharra ni tablet) y con dichos tiempos se llevará a cabo el siguiente
procedimiento:
PASO 1: Se identificarán las posibles causas del problema mediante una tormenta
de ideas: Este es un paso previo muy importante ya que para poder realizar los
diagramas para detectar motivos o causas de los problemas estudiados, primero
debemos hacer una lista de todas las posibles causas, para ello el mejor método
es el “brainstorming” el cual se lleva a cabo en grupo, en este caso, entre los
tesistas y dos operarios que colaboraron de la empresa.
PASO 2: Se realizará un diagrama de Ishikawa para tener el panorama claro de
causas y efectos: como se sabe, el diagrama de Ishikawa nos va a permitir ver en
un gráfico toda la estructura de causas y efectos de las distintas acciones que se
llevan a cabo en la operación estudiada. El tener clara esta red de condicionales y
consecuencias nos va a posibilitar detectar posibles causas de las demoras.
PASO 3: Se realizará un gráfico de Pareto para identificar las causas importantes
y las triviales: Es claro que gracias al paso anterior tenemos con claridad las causas,
pero gracias al diagrama de Pareto vamos a poder visualizar cuantitativamente
cuales de las causas detectadas son las que tienen un mayor peso en sus efectos
sobre las demoras en el proceso estudiado.
PASO 4: Se plantearán los dos procesos mejorados (chicharra y tablet) junto al
proceso estándar (sin mejoras) y como se hará el trabajo con ellos para la toma de
datos.
PASO 5: Se tomarán los datos en días y horas equivalentes semanales para
garantizar los mismos operarios en cada una de las pruebas. Como las pruebas se
hacen en tres turnos, habrá tres operarios para cada prueba (o sea, tres para
estándar, tres para chicharra y tres para tablet)
46
PASO 6: Se llevará a cabo el trabajo estadístico correspondiente para obtener cuál
es el tiempo de pérdida estimado, y por ende la pérdida económica estimada en el
tiempo estándar, al igual que en los otros tratamientos (chicharra y tablet). La
diferencia de tiempos involucrará una diferencia económica, y permitirá el escenario
comparativo.
PASO 7: Se llevará a cabo la evaluación económica de la solución propuesta con
varios supuestos que nos permitan una comparación significativa.
Lugar de Ejecución
Planta Nettalco – Ate Vitarte
figura 4: Área de Tejeduría de una empresa textil
El área de Tejeduría compuesta por las máquinas de tejido circular tiene un área
total de 20 m2 aprox. En la mayoría de los casos el área está cercada con
mamparas para evitar la contaminación de pelusas hacia otras máquinas. Esto
debido a que las pelusillas abundan en el ambiente. La altura es de
47
aproximadamente 4 m. El área de trabajo siempre debe estar bien iluminado para
que el operario asignado pueda desempeñarse de la mejor manera.
figura 5: Máquina de Tejido Circular
La máquina de tejido circular con la que se cuenta en su mayoría son máquinas de
origen Alemán, y trabajan con las siguientes características.
✓ Su velocidad va de 30 a 35 RPM (revoluciones por minuto)
✓ Trabajan con diferentes cantidades de conos de hilo (48, 54, 72, 96,108 y
144) Dependiendo del tejido que se realice.
✓ Cuentan con sensores de luces (Alimentadores) que indican donde se ha
roto un hilo originando que la máquina dejé de trabajar, y ayuda a que el
operario identifique rápidamente el lugar del problema evitando fallas en la
tela.
✓ La cantidad de agujas con la que trabaja también varía dependiendo del
cilindro (galga) con la cual esté trabajando. (3024,4512, 6000).
✓ Cuenta con una pantalla electrónica donde se programa los números de
vuelta donde se tejerán los rollos de tela
✓ Al lado de cada máquina se tiene un extractor (cilindro absorbente de pelusa)
que ayuda a captar la pelusa que se genera en el ambiente evitando que
estos se adhieran en el tejido ocasionando fallas en la tela.
48
DIAGRAMA DE ANÁLISIS DEL PROCESO (DAP)
49
RESULTADOS
Diagrama de Pareto
Para realizar el Diagrama de Pareto se ha realizado primero un listado de
todas las causas posibles de tiempos muertos durante el uso de las
máquinas en la fábrica textil. En la tabla siguiente se muestran dichas causas
posibles:
Ruptura de aguja
De la cantidad total de agujas con la que trabaja la máquina, durante el ciclo
de tejido se pueden romper una o dos agujas, las cuales deben ser cambiada
para reiniciar el trabajo ya que esta rotura de aguja genera una falla en el
tejido
Ruptura de hilo a la entrada
Sensor que alerta la rotura de un hilo en los alimentadores superiores,
ocasionando ello la paralización de la máquina (deja de trabajar) El hilo debe
ser colocado por el operario para reiniciar el trabajo nuevamente
Ruptura de hilo a la salida
Sensor que alerta la rotura de un hilo en los alimentadores inferiores,
ocasionando ello la paralización de la máquina (deja de trabajar) El hilo debe
ser colocado por el operario para reiniciar el trabajo nuevamente
Limpieza y cambio de pieza
La máquina se detiene automáticamente cuando un rollo de tela termina de
trabajar todas sus vueltas programadas y se debe hacer la limpieza para
comenzar a trabajar el siguiente rollo
Puerta Abierta
Las máquinas tienes 6 puertas y por la velocidad de giros que realiza la
máquina las puertas tienden a abrirse.
50
Ruptura de licra
Sensor alerta que se ha roto la lycra en los alimentadores y debe ser
colocado para que la máquina vuelva a trabajar
Tela caída
Es cuando se genera un hueco en la tela (entre 1" a 2") durante el ciclo del
tejido, esto debido a la falta de hilo en las agujas
El método para la obtención del diagrama paretiano ha sido observar que
participación en el tiempo muerto tiene cada una de las causas durante
CINCO DÍAS trabajo en dos casos:
CASO 1: Sin uso de ninguna ayuda tecnológica
CASO 2: Con el uso de Tablet como ayuda tecnológica
Los resultados se muestran a continuación:
Tabla 1: Tiempos Muertos CASO 1
CAUSA ABREVIATURA TIEMPO MUERTO TOTAL
Ruptura de hilo a la entrada
Hil_entra 377.7
Limpieza y cambio de pieza
Limp CmbPza 304.3
Ruptura aguja Falla aguja o
TRAguja 156.1
Ruptura de licra Sin Atenc 148.6
Puerta Abierta Puerta Ab 122.9
Ruptura de hilo a la salida
Hil_salid 105.2
Tela caída Tela caída 3.5
51
figura 6: Diagrama de Pareto – Caso 1
Tabla 2: Tiempos Muertos – CASO 2
CAUSA ABREVIATURA TIEMPO MUERTO TOTAL
Ruptura de hilo a la entrada Hil_entra 298.1
Limpieza y cambio de pieza Limp CmbPza 283.5
Ruptura de licra Sin Atenc 159.6
Puerta Abierta Puerta Ab 70.3
Ruptura aguja Falla aguja o
TRAguja 42.7
Ruptura de hilo a la salida Hil_salid 16.6
Tela caída Tela caída 0
52
figura 7: Diagrama de Pareto – Caso 2
Cualitativamente observamos que en los dos casos analizados las causas
principales se mantienen: ruptura de hilo a la entrada y limpieza con cambio
de pieza. Pero también podemos observar que las fallas de aguja dejan de
ser una causa importante de los retrasos (tiempos muertos), por lo cual
podría deducirse que este factor ha sido reducido gracias al uso de la tablet.
Podríamos aventurarnos a sostener que la reducción de este factor es la
diferencia sustancial entre las técnicas pero se necesita más evidencia
experimental que la analizada en este estudio.
Diagrama de Ishikawa (CAUSA – EFECTO)
Enumeramos inicialmente las causas principales y las secundarias de los
tiempos de parada del proceso productivo, así como sus correspondientes
subcausas:
53
productivo
proceso
parada del
Tiempos de
Medio
Maquinaria
Mano de Obra
Materia Prima
Tiempo de entrega
Mala Calidad
Edad
Capacitación
Experiencia
Estado de ánimo
Uso incorrecto
Obsolescencia
Mantenimiento
Temperatura
Humedad
Tamaño
ir regular
Hilo
defectu
oso
Enferm
edad
Problem
as person
ales
Descu
ido
Ur g
encia
Diagrama de causa y efecto
Tabla 3: Causas Principales y Subcausas
Tabla 4: Causas Secundarias y Subcausas
Con las causas y subcausas mostradas presentamos el Diagrama de
Ishikawa (Causa – efecto) correspondiente
figura 8: Diagrama de causa y efecto
MATERIA
PRIMA
MANO DE
OBRA MAQUINARIA
MEDIO
AMBIENTE
Mala Calidad Estado de
ánimo Mantenimiento Humedad
Tiempo de
entrega Experiencia Obsolescencia Temperatura
Capacitación Uso incorrecto
Edad
MALA CALIDAD ESTADO DE
ÁNIMO
USO
INCORRECTO
Hilo defectuoso Problemas
personales Urgencia
Tamaño irregular Enfermedad Descuido
54
Validación de Supuestos
Es conocido que antes de hacer las pruebas para ver si realmente hay una
diferencia entre los tratamientos experimentales (tablet, chicharra y testigo)
se debe definir si estamos ante un modelo paramétrico o no paramétrico para
saber que hipótesis y técnica estadística usar en consecuencia.
Para poder establecer el tipo de modelo, se debe verificar la validez de los
supuestos:
A) Normalidad de errores (prueba Anderson Darling)
B) Homogeneidad de varianzas (prueba Bartlett).
Si los supuestos son válidos estamos ante un modelo paramétrico y se podrá
hacer un DBCA convencional, en caso de no cumplirse los supuestos deberá
hacerse una prueba de Friedmann para verificar si existen diferencias
significativas entre los tratamientos.
A) VERIFICACIÓN DE NORMALIDAD DE LOS RESIDUOS: La gráfica
muestra el test de Anderson Darling el cual nos da un valor p = 0.853.
Se sabe que cuando el “valor p” es mayor que el nivel de significación,
(se usará el típico 0,05) se acepta la normalidad de los errores, por lo que
concluimos que los residuos siguen una distribución normal y por lo tanto
EL SUPUESTO ES VÁLIDO
55
T3
T2
T1
16001400120010008006004002000
Valor p 0.304
Prueba de Bartlett
TR
AT
Intervalos de confianza de Bonferroni de 95% para Desv.Est.
figura 9: Gráfico de probabilidad de Residuos
B) HOMOGENEIDAD DE VARIANZAS: La gráfica muestra el test de Bartlett
el cual nos da un valor p de 0.304.
Al igual que en la prueba anterior, un “valor p” mayor que el nivel de
significación (0,05) nos hace aceptar el supuesto, en este caso la
homogeneidad de varianzas, por lo cual se concluye que EL SUPUESTO
ES VÁLIDO en la homogeneidad de varianza.
figura 10: Gráfico del test Bartlett
56
Deducimos entonces, dado que se han cumplido los supuestos de
normalidad de errores y homogeneidad de varianzas, que podemos hacer
un DBCA paramétrico, y a continuación pruebas paramétricas para
comparar tratamientos en parejas, como las pruebas de Tukey y Dunnet.
Se ha escogido el DBCA porque, como ya se mencionó antes, los
operadores no tienen la misma eficiencia y cada operario distinto puede
influenciar también en los tiempos muertos.
Análisis de Varianza
El análisis de varianza nos sirve para establecer si se puede concluir que
existe alguna diferencia significativa entre los tiempos muertos obtenidos en
cada tratamiento.
En caso de no haber diferencias significativas podríamos sostener que el
uso de chicharra o tablet no contribuye a mejorar la eficiencia de la operación
estudiada.
Consideramos los siguientes tratamientos:
T1: Sin ninguna ayuda para reducir tiempos muertos (control)
T2: Con ayuda de una chicharra para avisar cuando una máquina esté
parada
T3: Con ayuda de una Tablet para avisar mediante un software que la
máquina está parada
Como en el día hay tres turnos y en cada turno un operario diferente
está a cargo de las máquinas usamos cada operario como bloque, por lo
cual trabajamos según un DBCA paramétrico.
Para cada tratamiento y cada bloque se hacen mediciones durante 5
días y se muestran los promedios de tiempo muerto de máquinas por
operario y por tratamiento en la siguiente tabla:
57
Análisis de Varianza
Fuente GL SC Ajust. MC Ajust. Valor F Valor p
OPERARIO 2 55095 27547 1.68 0.295
TRAT 2 329715 164857 10.05 0.028
Error 4 65612 16403
Total 8 450421
Resumen del modelo
R-cuad. R-cuad.
S R-cuad. (ajustado) (pred)
128.074 85.43% 70.87% 26.26%
T1
(min)
T2
(min)
T3
(min)
OPERARIO 1 und 548.3 451.792 214.875
OPERARIO 2 und 646.31 894.976 183
OPERARIO 3 und 510.83 538.424 189.35
Tabla 5: Medias de tiempo
Usando estos valores hacemos el análisis de varianza, obteniendo el reporte
que se muestra a continuación:
Tabla 6: Resultados de Análisis de Varianza
Observamos lo siguiente:
o Se ha obtenido un “p valor” de 0,028 para los tratamientos, el cual es
menor que 0,05, esto quiere decir que SI EXISTEN DIFERENCIAS
SIGNIFICATIVAS ENTRE LOS TRATAMIENTOS. De manera
práctica, concluimos que nuestra innovación, ya sea en el caso de
chicharra o tablet (como se puede observar en la Tabla 5 de medias
de tiempo, hay diferencia significativa entre los tratamientos)
o Se ha obtenido un “p valor” de 0,295 para los bloques, el cual es
mayor que 0,05, esto quiere decir que NO EXISTEN DIFERENCIAS
SIGNIFICATIVAS ENTRE LOS OPERARIOS. De manera práctica,
concluimos que no hacía falta dividir en los bloques de operarios el
experimento, pues no había un efecto significativo de ellos sobre los
58
tiempos muertos. De otra manera podríamos afirmar que con
cualquier operario se obtendrían tiempos muertos similares.
o Se obtiene un r2 = 70,87%, esto quiere decir que existe un ajuste
significativo entre las variables, o sea, que el 70,87% de la variabilidad
de los tiempos muertos se debe al efecto de los tratamientos , es decir
que esta variabilidad se debe al tratamiento de control.
Comparación Múltiple
Una vez que se ha hecho el análisis de varianza, sabemos que los
tratamientos no dan el mismo efecto. Ahora surge la pregunta: ¿cuál o cuáles
son los diferentes? ¿Cuál es el que da los mejores (menores) tiempos
muertos?
Para satisfacer esta respuesta lo que se hace es comparar por parejas los
tratamientos, de manera que se hace las comparaciones:
• Tablet vs control
• Tablet vs chicharra
• Chicharra vs control
La prueba para hacer las tres comparaciones que necesitamos es la
llamada “prueba de Tukey” la cual es muy potente, eficiente y consistente,
siendo usada en la mayoría de los trabajos de investigación para comparar
or pares de tratamientos.
Nótese que en este caso nuestra variable es el tiempo muerto y por lo
tanto un valor menor de esta variable indica una mayor eficiencia del proceso
de maquinado.
59
A continuación, se muestran los resultados de la prueba de Tukey:
Conviene interpretar este cuadro: los tiempos T2 y T1 (chicharra y control
respectivamente) tienen promedios muy superiores a T3 (tablet) y por ello se
agrupan dentro del grupo A (mayores valores), mientras que como hay
diferencias significativas con la Tablet, estos tiempos se agrupan en otro
grupo B (menores valores).
Es decir, que las comparaciones de Tukey se pueden resumir en:
• Comparación control vs chicharra: NO HAY DIFERENCIAS.
• Comparación control vs Tablet: DIFERENCIAS SIGNIFICATIVAS,
TENIENDO EL CONTROL LOS MAYORES VALORES.
• Comparación chicharra vs Tablet: DIFERENCIAS SIGNIFICATIVAS,
TENIENDO LA CHICHARRA LOS MAYORES VALORES
Adicionalmente mostramos los intervalos de confianza (IC) obtenidos:
Comparaciones por parejas de Tukey: Respuesta =
TIEMP PERD, Término = TRAT
Agrupar información utilizando el método de Tukey y una
confianza de 95%
TRAT N Media Agrupación
T2 3 628.397 A
T1 3 568.480 A
T3 3 195.742 B
Las medias que no comparten una letra son
significativamente diferentes.
60
figura 11: Intervalos de confianza
Si alguno de los intervalos que se ven en el gráfico no contiene al 0,
se sostiene que SI HAY DIFERENCIAS entre los tratamientos comparados.
Nótese que el gráfico no permite, por su resolución, observar con
claridad si el IC para T3 – T1 contiene o no al cero, pero por los resultados
iniciales vemos que no lo contiene. En el IC para T3 – T2 si se observa
claramente que no se contiene al 0. El IC T2 – T1 si contiene al cero y por lo
tanto no hay diferencias entre chicharra y tablet.
Por lo tanto, notamos que el uso de Tablet reduce de manera
significativa los tiempos muertos en el uso de las máquinas para cada
operario.
También notamos que el uso de chicharra no tiene diferencias
significativas con el control, por lo cual es indiferente esa tecnología respecto
a los tiempos muertos en el uso de máquinas en la empresa textil.
Análisis Económico
Para el análisis económico se han hecho los siguientes supuestos:
61
o Los tiempos perdidos son constantes en el tiempo: Este supuesto se hace
ya que las observaciones se han hecho a lo largo de 5 días, mediante
proporcionalidad se calcula el flujo mensual y se suponen iguales los flujos
mensuales futuros.
o Los tiempos perdidos son constantes en el espacio: Se supone que
multiplicando los flujos de un operario por el número de operarios se
obtiene el flujo total de tiempos perdidos en la empresa en el uso de
máquinas. Se hace el supuesto pues en la tesis no se toman datos de
todos los operarios por la dificultad técnico-económica subyacente.
o El valor de la tela dentro de la prenda está sometida al mismo margen
total de la empresa: Dado que se desconoce la participación en el margen
total de cada uno de los componentes de valor de la empresa, suponemos
que la tela también contribuye con un margen igual al de las prendas que
se venden en la empresa.
o El valor de venta del kilogramo de tela es el mismo para todas las telas
producidas e igual al valor promedio simple de los valores de venta de
todas las telas producidas: Este supuesto se hace porque no es posible
hallar un promedio ponderado dado que las participaciones en cantidad
dentro de cada unidad de tiempo considerada son variables.
Los valores extraídos de la empresa son los siguientes:
o Precio promedio por Kg de tela: US$ 0.293
o Kg promedio producidos por minuto de uso contínuo: 21.28 kg/hora
o Margen de ganancia de la empresa final (incluye impuestos y otros): 30%
Los valores extraídos de fuente externa son:
o Costo de Oportunidad de Capital (COK): 12.6% (Fuente mencionada)
62
o Tipo de cambio: / .
3.25$
S
US
o Inversión en tablets: S/. 2,700.00 (S/. 900 por tablet, 3 tablets)
Los valores extraídos de criterio personal son:
o Horizonte de tiempo del proyecto: 12 meses
Procedemos inicialmente calculando los tiempos incrementales ganados
con el uso de Tablet:
Tabla 7: Estudio de tiempos incrementales ganados
Luego, calculamos el valor del flujo incremental mensual de la empresa con
la siguiente fórmula:
arg/ $ / .
( / .) (min) 60 $
Flujo Incremental Tiempo Ganado M en deKg hora US S
Mensual S Mensual Gananciakg US
=
Aplicando la fórmula obtenemos el monto mostrado en el cuadro:
Tabla 8: Flujo incremental soles
63
CÁLCULO DE FLUJO ECONÓMICO CON MEJORA PROPUESTA
1) INVERSIÓN:
und precio Total parcial
Tablets 9 S/. 900,00 S/. 8.100,00
Desarrollo app
1 S/. 450,00 S/. 450,00
TOTAL S/. 8.550,00
2) COSTOS VARIABLES
und
Consumo por carga
(KW-h)
Costo del KW-h
industrial
Cargas al mes
Total parcial
Energía 9 0,04 S/. 0,24 60 S/. 5,11 TOTAL S/. 5,11
3) FLUJO DE CAJA
MES 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Inversión -8550,00
Ganancia incremental 6118,02 6118,02 6118,02 6118,02 6118,02 6118,02 6118,02 6118,02 6118,02 6118,02 6118,02 6118,02
Costo incremental 5,11 5,11 5,11 5,11 5,11 5,11 5,11 5,11 5,11 5,11 5,11 5,11
Flujo incremental -8550,00 6112,91 6112,91 6112,91 6112,91 6112,91 6112,91 6112,91 6112,91 6112,91 6112,91 6112,91 6112,91
Tabla 9: Flujo incremental anula aproximado
4) CÁLCULO COK MENSUAL
COK anual = 12,60%
COK mensual = 0,99%
5) INDICADORES DE RENTABILIDAD
VAN S/. 59.684,86
TIR 71%
RECUPERO 1.4 meses
64
INCREMENTO DE PRODUCTIVIDAD ESTIMADO CON LA MEJORA PROPUESTA
1) CÁLCULO DE PRODUCTIVIDAD SIN LA MEJORA PROPUESTA:
𝑷𝑹𝑶𝑫𝑼𝑪𝑻𝑰𝑽𝑰𝑫𝑨𝑫 =𝑲𝒈 𝑫𝑬 𝑻𝑬𝑳𝑨 𝑷𝑹𝑶𝑫𝑼𝑪𝑰𝑫𝑶𝑺
𝑯𝑶𝑹𝑨𝑺 𝑴𝑨𝑸𝑼𝑰𝑵𝑨 𝑬𝑴𝑷𝑳𝑬𝑨𝑫𝑨𝑺
Con nuestros datos de T1:
𝑷𝑹𝑶𝑫𝑼𝑪𝑻𝑰𝑽𝑰𝑫𝑨𝑫 =𝟑𝟎𝟗, 𝟎𝟗 𝒌𝒈
𝟐𝟒 𝒉= 𝟏𝟐, 𝟖𝟖
2) CÁLCULO DE PRODUCTIVIDAD CON LA MEJORA PROPUESTA:
Con nuestros datos de T3:
𝑷𝑹𝑶𝑫𝑼𝑪𝑻𝑰𝑽𝑰𝑫𝑨𝑫 =𝟒𝟒𝟏, 𝟑𝟎 𝒌𝒈
𝟐𝟒 𝒉= 𝟏𝟖, 𝟑𝟖
3) CÁLCULO DEL INCREMENTO DE PRODUCTIVIDAD
De los cálculos anteriores:
𝑰𝑵𝑪𝑹𝑬𝑴𝑬𝑵𝑻𝑶 𝑫𝑬 𝑷𝑹𝑶𝑫𝑼𝑪𝑻𝑰𝑽𝑰𝑫𝑨𝑫 = (𝟏𝟖, 𝟑𝟖 − 𝟏𝟐, 𝟖𝟖
𝟏𝟐, 𝟖𝟖) × 𝟏𝟎𝟎
= 𝟒𝟐, 𝟕𝟎%
65
Conclusiones
1) Los tiempos perdidos en el uso de máquina con el uso de tecnología de
tablets son significativamente menores a los tiempos perdidos sin el uso
de dicha tecnología. De tal manera que se obtiene un promedio de tiempos
muertos de 195,74 minutos/turno para tablet y de 568,48 minutos/turno.
Donde en cada turno se está trabajando con 3 máquinas.
2) El uso de una chicharra para avisar al operario si una maquina está parada
no reduce significativamente los tiempos perdidos durante el uso de las
máquinas que cuando no se utiliza ninguna tecnología, de tal manera que
se han encontrado tiempos promedios de 568,48 minutos/turno para el
control y de 628,397 minutos/turno para el uso de chicharra.
3) El uso de tablet genera una rentabilidad positiva, con un horizonte de 1
año, genera un VAN por 3 operarios de S/. 1396.29. Como en totalidad la
empresa tiene 27 operarios diarios, el VAN correspondiente es de S/.
12,566.61, y considerando el periodo de 1 año el VAN correspondería a
S/. 59.684,86
4) La inversión a un flujo anual nos asegura un corto periodo de recupero,
menor a 2 meses, (exactamente 1.4 meses) lo cual hace atractiva su
implementación, por ser además sencilla y no onerosa.
66
Recomendaciones
1) Se recomienda con cierta prudencia a la empresa el uso de tablets para
mejorar la productividad, ya que en el análisis económico se ha obtenido
índices de rentabilidad positivos, a pesar de usar una gran cantidad de
supuestos.
2) Se recomienda capacitar a los operarios en el uso de las tablets, tal como
se explica en el Anexo 1, para incrementar aún más los índices de
rentabilidad.
3) Se recomienda en un trabajo futuro profundizar el análisis económico con
muestras mensuales a lo largo de un periodo de un año para un análisis
económico más confiable.
4) Se recomienda que al implementar aplicativo, se lleve un control de los
tiempos utilizados por los mecánicos en la realización de sus funciones
como cambio de tejido, fallas mecánicas y fallas eléctricas.
5) Se sugiere evaluar posterior a la implementación de la herramienta, si los
operarios se adaptan fácilmente al uso de la Tablet, con el fin de mantener
el ambiente óptimo trabajo.
6) De validar que la implementación de la Tablet es óptima, sugerimos
ampliar el uso del aplicativo, permitiendo al operario solicitar la materia
prima a través de la Tablet, eliminando su desplazamiento hasta el área
de almacén.
7) Se recomienda implementar un programa de salud y seguridad en el
trabajo, con la finalidad de evitar accidentes y posibles enfermedades por
el uso de la Tablet (peso, postura, radiación que emana el dispositivo
electrónico)
67
REFERENCIAS
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investigación. (6a ed.). México: Editorial McGraw-Hill.
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Universidad Católica del Perú (Tesis de Grado) Recuperado de
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68
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http://revistasdigitales.uniboyaca.edu.co/index.php/reiv3/article/view/77/79
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Servioptica Ltda. Bogotá. Recuperado de
https://repository.javeriana.edu.co/handle/10554/7118?show=full
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ANEXO 1
INDUSTRIAS NETTALCO S.A.
ASEGURAMIENTO DE LA
CALIDAD
PLANTA TEJEDURIA
USO DE TABLET EN MÁQUINA
DE TEJIDO CIRCULAR
CÓDIGO: 001-18
VERSIÓN: 01
PAGINAS: 4
Elaborado y Revisado por:
Revisado por: Aprobado por:
Aseguramiento de la Calidad Jefe de Planta de Tejeduría Gerente General
Fecha:
Firma: Fecha: Fecha: Fecha: Firma:
OBJETIVO
Establecer el Procedimiento del uso de las Tablet en Máquinas Circulares.
1. RESPONSABILIDADES
➢ El Operario es responsable del uso y cuidado de las Tablet durante 8
horas de turno laboral.
➢ El Supervisor de planta debe de verificar que se está cumpliendo con el
uso de las Tablet
➢ El jefe de Planta es responsable de la ejecución del procedimiento.
2. HERRAMIENTAS
3.1 Tablet
3.2 Porta tablet (estuche)
3. PROCEDIMIENTO
Es muy importante tener siempre activada la conexión WiFi
70
4.1 Capacitación uso de tablet
4.1.1 Explicar el encendido, apagado y carga de la Tablet.
4.1.2 La Tablet contará con un enlace directo del croquis del área total de
tejeduría.
figura 12: croquis del área total de tejeduría
4.1.3 El operario digitará su código y contraseña para ingresar y visualizar
sus cuadros de las máquinas asignadas en color verde y enmarcadas
de color naranja.
figura 13: pantalla inicial para ingreso del aplicativo
71
4.1.4 La Tablet emitirá una vibración cada vez que la máquina deje de
operar durante su ciclo de trabajo y cambiará el color de verde a rojo,
procediendo el operario con la atención respectiva.
figura 14: Pantalla de aalerta de máquinas inoperativas
4.1.5 Para registrar la atención el operario deberá dar un click en la imagen
de la máquina, y con ello el supervisor de planta verificará la ubicación
de cada operario.
4.1.6 Una vez que la máquina sea atendida y nuevamente esté en marcha,
la imagen de la máquina volverá al color verde.
4.1.7 Cada operario contará con un cargador portátil, para no interrumpir su
labor en caso la Tablet esté descargada. Asimismo, habrá tablets de
back up en caso surja algún accidente con la misma.
72
figura 15: Cargador de tablet
4.1.8 Cada Tablet cuenta con su estuche (porta Tablet) para colgarla
alrededor del cuello del operario y no le impida o limite el uso de
ambas manos.
figura 16: operario usando tablet
73
TOMA DE TIEMPOS SIN EQUIPO AUXILIAR - TABLET
74
75
76
77
78
TOMA DE TIEMPOS CON CHICHARRA
79
80
81
82
83
TOMA DE TIEMPOS CON TABLET
84
85
86
87
