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MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
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CALIDAD Y MEJORA CONTINUA: LA GESTIÓN INNOVADORA COMO CAMINO A LA EXCELENCIA EMPRESARIAL
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN (60
HORAS)
Unidad Didáctica 1: GESTIÓN DE PROYECTOS: LA
DEFINICIÓN COMO BASE DEL ÉXITO
1.- LIDERAZGO DE EQUIPOS COMO BASE PARA LA CALIDAD
A.- Comportamientos del/la lider y estilos de Dirección
La palabra líder proviene del inglés “leader”, vocablo que en
inglés tiene múltiples acepciones: conducir, guiar, cabeza, dirigente,
conductor/A, jefe/a.
Cuando se habla de liderazgo, igual que cuando se habla de
comunicación, no se refiere a un individuo, sino a una relación de
individuos.
El liderazgo es una tarea, una función, no un conjunto de
características, en ciertos casos, el liderazgo es, simplemente, la
función de una posición en la red, cuando las posiciones son iguales,
los/as líderes del grupo son personas que realizan determinados
trabajos en un sistemas de tareas vinculados, principalmente el de
estructurar y vigilar un sistema de procesamiento de la información,
es una persona que resuelve problemas.
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Las características generales de los/as “buenos / as” líderes son la
sensibilidad, la seguridad personal y la inteligencia emocional.
En cualquier organización las personas que la integran aportan
esfuerzo, conocimiento, habilidades y experiencias para alcanzar los
objetivos asignados. Esto lo llevan a cabo desempeñando diferentes
roles que varían en función de la estructura organizativa y de los
procesos que fluyen a través de ella.
En este contexto surge como un rol clave la figura del/la líder.
Las funciones que suelen corresponder al/la líder son:
Dirección del equipo
Motivación del equipo
Supervisión de los/as subordinados/as
Es frecuente también que surjan líderes informales. Que basándose
en su carisma son capaces de influir en el equipo.
El/la líder es la persona de un grupo con mayor autoridad, entendida
esta como la capacidad de una persona para influir a un gran número
de miembros del grupo de forma regular.
Hoy en día, se considera el liderazgo como la resultante de variables
personales, situacionales y de mutua interacción.
Se pueden distinguir dos tipos de liderazgo:
- Liderazgo formal: Vinculado al ejercicio de poder
clásicamente considerado.
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- Liderazgo informal: Relacionado con los principios de
autoridad moral y vinculación afectiva entre los miembros
del grupo.
El/la líder ideal es aquel que organiza las actividades del grupo
y a la vez es sensible a los puntos de vista y sentimientos de los
miembros de su grupo.
Según esto podemos diferenciar dos tipos de liderazgo:
- Liderazgo transaccional: Se establece una transacción
entre el/la líder y los miembros del grupo, los/as cuales
reconocen al líder como tal y aceptan su autoridad, pero
este/a debe aportar recursos valiosos para el grupo
(conocimientos, experiencias y recompensas como aumento
de sueldo o reconocimiento de una labor bien hecha).
- Liderazgo carismático: Se caracteriza por provocar
cambios en la escala de valores de los individuos del grupo,
que hacen trascender sus propios intereses en beneficio del
grupo que hace rendir a los sujetos más de lo esperado.
Este tipo de liderazgo trasciende cualquier intercambio y
provoca importantes efectos en el grupo.
La atribución de carisma al/la líder por parte de los/as
subordinados/as se basa en estos factores:
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Discrepancia con lo establecido (status quo) y deseos de
cambiarlo.
Propuesta de una alternativa (visión) que ilusione y convenza a
los/as seguidores/as.
El uso de medios no convencionales e innovadores para alcanzar
este cambio.
Ser capaz de asumir altos riesgos personales y/o dañar sus
propios intereses con tal de conseguir sus objetivos.
Características de los/as líderes
Hay una serie de cualidades que confluyen en los/as líderes:
Confianza en sí mismo/a
Sentido de la misión
Capacidad de aprendizaje continuo
Vocación por servir
Irradian energía positiva
Conocimiento de los/as demás
Equilibrados / as en sus vidas: Física, emocional e
intelectualmente.
Ven su vida como un aventura
Son sinérgicos / as
Se ejercitan para la autorenovación
Viendo esto, es importante diferenciar al/la líder del gestor/a, a pesar
de que son conceptos usados como similares en el ámbito
profesional, la diferencia entre ambos conceptos es significativa
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porque sus actitudes son distintas en relación con sus objetivos, sus
carreras, sus relaciones con los/as demás, incluso psicológicamente
son diferentes.
b.- Tipos de liderazgo
El/la líder es nombrado o elegido como tal por los miembros del
grupo, con lo cual, la aparición del/la líder es una consecuencia de la
dinámica de los grupos.
Siempre que se reúnen dos o más personas hay un/a líder, cuando se
forma un grupo, algunos miembros actúan de manera más activa que
otros y por eso son los preferidos, se les escucha con más frecuencia
y tienen poder de influencia sobre los/as demás.
A medida que el grupo crece, el papel del/la líder adquiere una gran
trascendencia para el funcionamiento del grupo.
Generalmente en la elección del/la líder hay implicaciones afectivas
de admiración y confluencia de valores, se debe a que los/as líderes
contagian energía positiva, confianza y esperanza.
Dentro de un colectivo, un/a líder es la persona que localiza la
atención, es el punto de referencia sobre los valores y conductas
integrantes en le grupo, ello le hace disponer de una mayor
posibilidad de comunicación y de una mayor influencia en la toma de
decisiones.
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El/la líder influye también sobre el rendimiento del grupo, lo cual
implica, no sólo dirigirlo, sino también provocar los cambios
necesarios para modificar el nivel de rendimiento de los miembros del
grupo.
Una teoría sobre liderazgo elabora una clasificación de los/as
dirigentes en función de sus estilos de liderazgo, recogiendo dos
posturas contrapuestas, destacan dos tipos de ambientes laborales,
basados en dos comportamientos del/la líder:
- Estilo “X”: Basado en un estilo autoritario, se asienta en
una concepción de la persona como perezosa, a quien hay
que coaccionar y estimular económicamente para que rinda
en el trabajo.
- Estilo “Y”: Se basa en la concepción de que el individuo
ejerce el control y la dirección de sí mismo en sus esfuerzos
por lograr los objetivos de la organización.
El decantarse por uno u otro estilo comporta una actitud radicalmente
diferente:
- El estilo “X” implica unas técnicas directivas limitadas
basadas en la implicación rígida y estricta de la autoridad y
nuevas formas de supervisión y control para modificar
comportamientos del grupo.
Ello no supone más que una paradoja, en cuanto las
personas tratadas con esa desconfianza y presión,
procurarán contrarrestarla trabajando lo mínimo posible, con
lo cual el/la líder se ve ratificando en su percepción del
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grupo, potenciando y reforzando sus métodos autoritarios y
de control.
- El estilo “Y” implica traspasar la responsabilidad y el
control a los/as colaboradores sobre sus propios trabajos, lo
cual aumenta sus niveles de motivación e integración,
facilitando una comunicación más fluida, a la vez que se
obtiene rendimientos superiores.
La aceptación de esta teoría no niega la eficacia de la autoridad,
pero incluye una flexibilidad en su aplicación, el tratar a los
trabajadores / as como seres humanos posibilita que aumenten
su rendimiento.
En definitiva, el estilo “X” presupone una constricción al desarrollo de
la madurez del grupo, provocado por un liderazgo asfixiantemente
autoritario, por el contrario el estilo “Y” supone que un/a líder
democrático favorece esa madurez progresivamente, permitiendo a
los individuos enfrentarse a responsabilidades crecientes y
fomentando sus aportaciones personales.
Los estilos de liderazgo son actitudes que un/a líder debe considerar
al afrontar la dirección de un equipo, de tal modo que aún
decantándose por los supuestos del estilo “Y”, se requiere de la
actuación autoritaria en determinadas ocasiones y circunstancias.
Partiendo de estas premisas se distinguen hasta cuatro estilos de
liderazgo:
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1.- Autocrático:
Es poder de decisión en el liderazgo autoritario está centralizado,
ayudado de un aparato de dirección escalonado jerárquicamente,
con total poder de decisión.
La estructura jerárquica exige una estricta
delimitación de competencias, con una clara y estricta separación
entre la toma de decisiones y realización e las tareas.
Rasgos del/la líder autoritario:
Su principal exigencia consigo mismo es la
energía y la firmeza.
Los requisitos para lograr resultados máximos
son la disciplina y una dirección firme.
La característica que atribuye a sus
colaboradores/as es la pereza.
Se dirige a su gente expresándose así:” Uds.
harán esto o aquello”.
2.- Burocrático:
La burocracia nace de la autocracia, en este caso no existe una
personalidad del/la dominante y superior, sino que las decisiones
las toman autoridades cualificadas.
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Características:
Las reglas y reglamentos son los pilares en que
asienta su autoridad.
Pide a sus empleados/as que sigan las
instrucciones.
Se exige a sí mismo/a objetividad
Los medios para alcanzar objetivos son
instrucciones precisas
Cree que sus trabajadores/as son individualistas
y que no planifican
Su modo habitual de expresión es: “Uds. Deben
hacer...”
Los estilos de dirección autoritario y burocrático se corresponden con
el estilo “X”, conllevan un comportamiento autoritario, que centra su
interés en la realización de las tareas a llevar a cabo.
Este estilo recoge muchos elementos donde los/as trabajadores/as
son controlados estrechamente por los/as supervisores/as en el uso
de los sistemas y procedimientos fijados.
El poder y la iniciativa están concentrados en la acción, la disciplina y
la eficacia.
3.- Persuasivo:
Con ciertos matices paternalistas, que se
entremezclan con otra faceta de su carácter, este
estilo asume obligaciones para con sus dirigidos,
emplea su autoridad en convencer de sus ideas a
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los/as demás, usando su influencia personal con el
grupo, su flexibilidad para resolver las situaciones de
conflicto y para negociar.
Los rasgos del/la líder persuasivo/a son:
Fundamenta su autoridad en sus habilidades o
sutiles influencias.
Espera de sus subordinados/as confianza y
gratitud
Se autoexige flexibilidad ante todo y ser capaz
de escuchar a los/as demás.
Para alcanzar un máximo rendimiento busca el
apoyo individual y la motivación
Cuando se dirige a su gente les dice: “Uds.
pueden hacer...”
4.- Carismático:
El/la líder carismático/a asalta a la
reivindicación de poder absoluto, no conoce ni predecesor/a ni
sustituto/a, no le ata ninguna obligación para sus dirigidos/as ni le
obligan objetivos ajenos.
Este estilo de liderazgo conlleva un peligro para la organización, al
no fijar objetivos unívocos hacia los que orientarse, ni crear
reglamentos que le perpetúen.
Sus rasgos más característicos son:
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Basa su liderazgo en la aceptación completa del
grupo.
Pide a sus seguidores/as, iniciativa y cooperación
desinteresada.
Se exige respeto hacia la opinión de otros/as.
Consigue resultados usando las iniciativas y
motivaciones ajenas.
Cree que su grupo encuentra la actividad
interesante y que son ellos/as los/as que
influyen o contribuyen al resultado.
Se dirige al grupo diciendo: “Nosotros/as
podemos”
Los estilos persuasivo y carismático estarían en correspondencia con
el estilo “Y”, consideran como prioritario las relaciones humanas o la
orientación hacia las personas, lo cual conlleva un comportamiento
democrático del/la líder.
El poder se confiere al grupo que han de guiar y que básicamente, la
gente puede dirigirse sola, ser creativa en el trabajo y aportar
sugerencias de mejora, si su motivación es la apropiada.
El/la líder se preocupa de las relaciones interpersonales con y entre
sus subordinados/as.
Además de estos estilos de mando también se postula otro descrito
como PERMISIVO también llamado“laissez faire” o anárquico:
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5.- Permisivo:
Se caracteriza porque el/la dirigente facilita la información que
es necesaria para tomar decisiones sin hacer valer en absoluto
su autoridad e influencia en el proceso de decisión, dejando
libertad de acción.
Las decisiones sobre cuestiones de planificación, organización y
ejecución se dejan al grupo, el/la líder no toma parte en la ejecución
de actividades, no realiza controles o evaluaciones y deja también al
grupo la decisión sobre medidas correctivas en el caso de que
aparezca una desviación considerable entre el “Es” y el “Debe ser”.
No puede considerarse este un estilo de liderazgo eficaz ya que
raramente llega a modificar el comportamiento del grupo y
carece de conducta de mando.
Según estos enfoques los/as líderes influyen sobre sus seguidores/as
en cualquiera de estas formas:
Pueden decir al grupo lo que deben hacer y cómo, aplicando su
autoridad.
Pueden compartir sus responsabilidades de liderazgo con los
seguidores/as, involucrándoles en la planificación y ejecución
de las actividades, gracias a una actuación persuasiva.
En líneas generales, podemos decir que:
Los/as trabajadores/as emocionalmente satisfechos y con moral mas
alta tienen mayores niveles de rendimiento laboral, asi mismo, el
grupo humano es mas voluntarioso, responsable y con grandes
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cualidades dispuestas a ser ofrecidas al/la líder que sepa
aprovecharlos.
¿Cómo se comportan los miembros del grupo en función de la
aplicación de uno u otro estilo de liderazgo?
Las conductas grupales se ven condicionadas por la personalidad de
quien ostenta el liderazgo, la utilización de poder o de cómo ejerce
sus influencias.
Ante un estilo autoritario:
Se dan comportamientos que pueden catalogarse como
síntomas de frustración, se aprecian reacciones de odio y
agresión fuertes, que nunca se dirigen al/la líder, sino
contra otros miembros del grupo, que pueden llegar a ser
los “chivos expiatorios”, así mismo, se dan conductas
restrictivas como el desinterés, la apatía y la tendencia a
huir.
La relación de los miembros del grupo entre sí es
claramente difícil, se ríe y se bromea poco, los individuos
se comportan con egocentrismo, así no llega a
desarrollarse una auténtica conciencia grupal y se
manifiesta una notoria sumisión al/la líder.
El rendimiento colectivo es relativamente alto al principio,
pero disminuye a la larga, como consecuencia de la
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frustración creciente y de las posteriores reacciones
defensivas que genera.
Ante un estilo democrático:
Las relaciones recíprocas de los miembros del grupo se
muestran como buenas, hay contactos espontáneos y
trato mutuo amistoso. La relación con el/la líder, al que se
mira como un/a igual es satisfactoria.
La conciencia de grupo es relativamente fuerte y se
refleja en expresiones que hacen mención siempre al
colectivo, no al individuo.
Los resultados alcanzados bajo este funcionamiento
democrático son algo inferiores al rendimiento inicial de
los grupos dirigidos por un/a líder autoritario, pero el
trabajo desarrollado muestra una mayor originalidad,
atribuible a la posibilidad de expresar libremente las ideas
y estimular la creatividad.
Ante un estilo permisivo:
Tiende a ser el que menos productividad desarrolla, suele
aparecer camarillas y rivalidad, este efecto se debe a la
desorganización, por lo que ha llegado a excluirse del
concepto formal de liderazgo.
El comportamiento de los/as líderes debe adaptarse a las
particularidades de las tareas y de sus colaboradores/as.
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Cada persona tiene unas necesidades distintas que satisfacer y que
no siempre son coincidentes con motivaciones materialistas, resultan
más importantes para los niveles de satisfacción laboral y de
productividad las relaciones humanas y el contenido del trabajo.
Esto se demuestra en el hecho de que los/as líderes con mejores
niveles de productividad en sus grupos prestan mayor atención y
preocupación a los aspectos humanos, es decir, están más orientados
a las personas que a las tareas.
Existen dos tipos básicos de comportamiento de los/as líderes en
relación a sus funciones respecto a la cantidad de dirección y control
(comportamiento directivo) y la cantidad de apoyo o estímulo
(comportamiento de apoyo) que da a sus empleados / as.
Estos dos tipos de comportamientos los puede manejar en mayor o
menor medida un líder dando lugar a cuatro estilos diferentes de
liderar a sus empleados/as:
Estilo control
Estilo supervisión
Estilo asesoramiento
Estilo delegación
La eficacia del/la líder depende de la capacidad para usar cada uno de
los estilos de acuerdo con la situación de los trabajadores/as, así
pues, el/la líder más eficaz será aquel que demuestre una mayor
flexibilidad de estilo y que utilice el estilo adecuado en cada situación
con la persona adecuada.
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c.-Decálogo de un buen líder
1. Integridad personal
“Se está comenzando a entender que son los seres humanos y no la
tecnología los auténticos creadores de valor”(J.L. Trechera)
Un/a líder tiene que ser creíble. El personal tiene que ver en
él/ella sus valores personales: honestidad, coherencia, compromiso,
competencia. Difícilmente podrá servir de modelo o ejemplo si no
inspira esa confianza.
2. Visión
“Se ha de liderar con los pies en la tierra pero con la cabeza en el
cielo”
(W. Bennís)
El/La líder tiene debe ser capaz de estar pensando “diez años por
delante”. Debe adelantarse a los cambios. Conviene que sea
“proactivo/a” y no “reactivo/a”.
3. Mantener la moral elevada, entusiasmar, implicar a todos
en el proyecto
"Si quieres construir un barco, no empieces por cortar las maderas y
distribuir el trabajo, sino que primero has de saber evocar en los
hombres el anhelo del mar libre y abierto" (A. de Saint Exupéry)
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Las personas lo que necesitan es esperanza e ilusión. No se puede
construir sobre el miedo o la amenaza. No olvidemos que el liderazgo
no tiene lugar en una burbuja o en un despacho aislado, sino
conviviendo con personas. Un liderazgo no puede mantenerse si no
crea entre los seguidores identificación e implicación con el proceso
de cambio que se intenta llevar hacia delante.
4. Trabajar en equipo
“El gran hombre, el mito del líder estilo John Wayne ha desaparecido.
Hoy se camina hacia la cooperación y participación. Ninguno/a de
nosotros/as es tan inteligente como todos/as nosotros/as” (W.
Bennís)
Trabajar en equipo no es sólo un estar juntos y que cada uno haga lo
suyo. Es fundamental implicar al personal y llevar a la práctica los
principios teóricos que potencian los modelos participativos. De ahí
que trabajar en equipo sea un “talento”, un saber hacer las cosas, y
sobre todo un “talante”, un estilo o conjunto de habilidades sociales.
5. Gestor/a
“Dirigir es mucho más que ejercer un rango y un privilegio; es mucho
más que ‘cerrar tratos'. La gestión afecta a la gente y a su vida tanto
en los negocios como en muchos otros aspectos. La práctica de la
gestión merece nuestra máxima atención; merece que la
estudiemos”. (P. Drucke)
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Hay que evitar caer en falsas dicotomías entre liderazgo y gestión.
Se ha de intentar no caer en la trampa de ver el liderazgo con una
visión positiva y la gestión como algo negativo asociada a control y
burocracia. El liderazgo sin la dirección es imposible y la dirección sin
liderazgo sería irresponsable.
6. Desarrollar habilidades sociales
“Lo más difícil no es convivir sino comprender a los otros/as” (J.
Saramago)
Nos lo jugamos todo en la relación con los otros/as. El/La líder
tiene que desarrollar un “talante”, un estilo o modo de proceder que
facilite la interacción. Tendría mucha relación con lo que hoy se
entiende por actuar con “inteligencia emocional”
7. Capacidad de aprendizaje
“El liderazgo no es un lugar sino un proceso. No es un gen sino un
conjunto de actuaciones observable y cultivables” (W. Bennís)
El/La líder tiene que tener una actitud de permanente aprendizaje.
Es fundamental ser humilde y admitir que no se conocen todas las
respuestas y que, por tanto, se necesitan el capital de experiencias y
conocimientos de todos los implicados en cualquier proyecto.
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8. Sentido del humor y posibilitar la creación de un clima o
ambiente agradable
“Un ataque de risa es mejor que diez comprimidos de valeriana”
(A.Frank)
El/La líder tiene que desarrollar un “talante” relajado que cree una
atmósfera cálida y agradable. El clima laboral refleja el “tono
emocional interno” de los/as empleados/as de la organización con
respecto a distintos factores: cultura, integración organizacional,
satisfacción laboral, motivación, nivel de productividad, etc.
9. Reconocer y valorar
“Año tras año preguntamos a los/as empleados/as qué les motiva, y
año tras año nos dan la misma respuesta: un sentido de realización
en las tareas que hacemos, el reconocimiento de nuestros/as colegas
y de la alta dirección, el desarrollo de la carrera, el apoyo de la
dirección y entonces, y sólo entonces, el salario” (L.Lebby)
Todos necesitamos sentir que lo que estamos haciendo tiene un
cierto sentido y de ahí la importancia del reconocimiento. No hay que
darlo por supuesto. Es necesario, expresar y valorar el esfuerzo de
los/as colaboradores/as. Desgraciadamente, la mayoría de las veces
sólo se presta atención a los fallos y difícilmente apreciamos los
logros de las personas.
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10. Creatividad. Apertura. Flexibilidad. Abierto al cambio
“Los líderes del mañana tendrán que aprender cómo crear un entorno
que acoja el cambio, no como una amenaza sino como una
oportunidad. Creo que ésta será la única manera de dirigir una
organización en un mundo lleno de turbulencias” (W. Bennís)
Es fundamental fomentar la capacidad de adaptación o flexibilidad
ante las diversas circunstancias o contextos. Una persona insegura
está “bloqueada” o “formateada” y cualquier nueva experiencia le
perturba y provoca malestar. La persona madura se abre a nuevas
experiencias y aquello que aparentemente es una amenaza lo
convierte en una oportunidad.
d.- El poder y la autoridad. Tipos
Se entiende poder como una relación entre dos o más personas o
colectivos en la que la acción de uno/a es determinada por la de
otro/a u otros/as, es decir, A tiene poder sobre B en cuanto pueda
lograr que B haga algo que éste no haría de otra manera.
Las bases en toda relación de poder entre varias personas o grupos
son:
Los recursos: Todos aquellos objetos o eventos que
resultan útiles o valiosos para un determinado sujeto o
grupo, en la medida en que esos recursos puedan estar
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controlados por otro sujeto o grupo, se constituye en una
de las bases del poder.
Dependencia: El valor del poder de esos recursos sólo
está garantizado si el sujeto o grupo que aspira a
conseguirlo tiene también una elevada dependencia de
ellos y no tiene alternativas posibles.
Alternativas: La existencia de soluciones alternativas
disminuye la dependencia de los recursos controlados.
Hay 5 tipos de poder en función de su origen que dan unos efectos
diferentes sobre el rendimiento y la satisfacción:
Poder de recompensa
Poder coercitivo
Poder del experto
Poder referente
Poder legítimo
El poder legítimo no viene determinado por la persona que ostenta el
poder, sino que son las personas sometidas al poder las que le
otorgan autoridad, es un tipo de poder reconocido, legítimo, aceptado
por todos/as.
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2.- LA COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA: FACTOR
IMPRESCINDIBLE PARA LA CALIDAD
2.1.-La comunicación y la generación de comportamientos
Una de las funciones de la comunicación es conseguir que los/as
otros/as lleven a cabo determinadas acciones. Para facilitar que esto
sea así, el/la emisor/a puede ayudarse de diferentes estrategias de
persuasión. Muchas de estas estrategias se derivan de las propias
barreras en los procesos comunicativos, es decir, se pueden utilizar
los fenómenos que a veces intervienen en la incorrecta interpretación
de los mensajes para conseguir que actúen en nuestro favor. Algunas
de estas estrategias son:
- Credibilidad del receptor/a:
Para conseguir persuadir al/la receptor/a es importante que el
emisor/a parezca una persona creíble, es decir, que sea percibido
como alguien experto/a en el tema del que está hablando, fiable y/o
como alguien con cierto prestigio social o estatus. Estas
características tienen como consecuencia un análisis menos
exhaustivo del mensaje ya que se deposita toda la confianza en el
emisor/a.
Ejemplo: si se quiere conseguir que los/as empleados/as utilicen
los equipos de protección individual puede ser más persuasivo
impartir un curso cuyo emisor/a sea un experto/a en el tema que si lo
es el propio supervisor/a.
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- Atractivo del emisor/a:
En la medida en que el emisor/a sea una fuente atractiva es más
fácil que consiga convencer al receptor/a, debido a que el peso de las
características positivas de la persona que está hablando resta
importancia al contenido del mensaje. Entre los factores que afectan
al atractivo de la fuente se encuentran el parecido con el emisor/a, la
familiaridad, la simpatía, el atractivo físico, etc. Los efectos de halo y
de semejanza hacen referencia a esta misma idea.
- Racionalidad del mensaje
Si el mensaje es elaborado de manera racional, es decir,
presentando las ideas de forma coherente y con argumentos fuertes
que apoyen la información que se transmite, es más fácil que el
emisor/a comprenda y acepte el mensaje.
- Mensajes emocionales
Otra forma de persuadir se basa en introducir en el mensaje
elementos que activen determinados sentimientos en el receptor/a,
tales como el humor, si se desea que lleve a cabo determinadas
conductas (por ejemplo, si se quiere conseguir la participación de los
miembros de una organización en determinada actividad), o el miedo,
si lo que se quiere es que deje de comportarse de determinada forma
(por ejemplo, los/as empleados/as de una empresa de construcción
que realizan comportamientos de riesgo).
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- Mensajes comparativos
Consiste en presentar la idea que se quiere transmitir frente a la idea
opuesta, presentado las ventajas de la primera frente a los
inconvenientes de la segunda, facilitando la persuasión mediante este
contraste.
- Utilización de medios de apoyo
La utilización de medios de apoyo, fundamentalmente audiovisuales,
facilita una mejor comprensión y aceptación de los mensajes que se
desean transmitir.
2.2.- La empresa como un tipo de organización
Dado que la empresa es un tipo de organización, es necesario
abordar inicialmente este concepto en términos globales. Podríamos
definir el concepto de organización así:
“UNA ORGANIZACIÓN ES UN CONJUNTO DE PERSONAS QUE
REALIZAN ACTIVIDADES PLANIFICADAS Y COORDINADAS
PARA ALCANZAR UNA META COMÚN. PARA ELLO SE PROCEDE
A UNA DIVISIÓN DEL TRABAJO Y AL ESTABLECIMIENTO DE
UNA ESTRUCTURA BASADA EN UNA JERARQUÍA DE
AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD”
Analizamos algunos de los conceptos que aparecen en la definición de
organización:
Existencia de una meta común. Aunque cada uno/a de los
individuos que integra una organización tiene unos objetivos
específicos que cumplir, el fin último es común a todos/as ellos/as,
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ya que la organización, como entidad global, debe conseguir
determinados resultados.
División de trabajo. Las organizaciones surgen en el momento
en que determinadas actividades no se pueden llevar a cabo de
forma individual. Por este motivo las personas comienzan a
agruparse repartiéndose el trabajo, y especializándose, dando
lugar a la departamentalización en la organización. Esta división
en departamentos puede realizarse en función de varios criterios:
por objetivos específicos, por productos, por distribución
territorial, etc.
Coordinación de actividades. La división de trabajo implica que
para lograr la meta común sea necesaria una buena coordinación
entre los individuos y los departamentos. Es decir, existe una
interdependencia entre los miembros, ya que se influyen
mutuamente, y la consecución de los objetivos individuales y
generales depende de las actuaciones de los demás miembros.
Sólo mediante una adecuada coordinación los diferentes
departamentos realizarán su trabajo de forma adecuada, sin
repeticiones, ni omisiones, y logrando el ajuste temporal y espacial
de las actividades. La comunicación desempeña aquí un papel
fundamental, siendo necesario minimizar barreras, controlar los
procesos comunicativos y establecer redes de comunicación bien
definidas.
Estructura. La estructura de una organización se refiere a la
manera en que se agrupan las personas y las actividades. La
división del trabajo requiere el establecimiento de determinadas
relaciones entre los miembros de la organización y de normas que
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regulen dichas relaciones, asegurando la coordinación de las
actividades llevadas a cabo en la organización.
2.3.- Estructura organizacional
Estructura formal
Es la estructura explícita de las organizaciones, cuya función es
asegurar que todos los miembros dirigen sus esfuerzos hacia
objetivos comunes. Las características fundamentales de la estructura
formal son la existencia de una jerarquía de autoridad y
responsabilidad y un conjunto de unidades de trabajo y
departamentos diseñados por la disposición de la organización. La
estructura formal de las organizaciones se representa a través del
organigrama. Para asegurar el buen funcionamiento de las
organizaciones, la estructura debe estar cuidadosamente definida.
Estructura informal
Es una estructura implícita, constituida por un conjunto de relaciones
espontáneas no establecidas para conseguir objetivos
organizacionales. Son grupos de personas que se relacionan bajo sus
propias normas e independientemente de su posición en la estructura
formal. Cualquier persona que empieza a trabajar en una
organización debe aprender no sólo las normas que rigen su trabajo,
sino las normas implícitas que rigen las relaciones informales de la
gente, que dan personalidad a la organización, y que forman parte de
la misma.
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Entre los principales factores que desencadenan relaciones informales
se encuentran:
- Proximidad en el desarrollo de las tareas, que facilita el encuentro
y contacto directo entre los individuos.
- Realización de funciones iguales o relacionadas
- Intereses comunes.
- Razones especiales (ser vecinos/as, familiares, amigos/as, historia
personal)
La estructura informal de las organizaciones ejerce gran influencia en
la obtención de resultados, ya que influye de forma decisiva en las
actitudes de sus miembros y su motivación.
Los/as trabajadores/as que manifiestan una mayor satisfacción
laboral, muestran mejores índices de producción que los/as que están
más insatisfechos/as con su trabajo.
Para que la organización se aproveche de la estructura informal, ésta
debe ser tenida en cuenta y, en la medida de lo posible, dirigida, para
que complemente a la estructura formal. Es conveniente hacer
coincidir ambos tipos de estructuras y considerarlas siempre de forma
independiente.
2.4.- Tipos de comunicación en la empresa
Según la red utilizada: comunicación formal/comunicación
informal
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
28
Según el flujo de la información; comunicación ascendente/
comunicación descendente/comunicación horizontal/comunicación
transversal
Según el medio utilizado: comunicación oral/comunicación
escrita
Según la frecuencia: comunicación permanente/comunicación
periódica fija/comunicación periódica variable/comunicación
ocasional
Según el número de participantes: díada/pequeño grupo/grupo
grande/grupo masivo
2.4. 1.-Tipos de comunicación en función de la red utilizada
- Comunicación formal
La comunicación de tipo formal es aquella derivada de la estructura
formal de la organización. Está sujeta a determinadas redes y, por
tanto, a normas, procedimientos y canales, y los/as participantes en
este tipo de comunicaciones (emisor/a y receptor/a) están
desempeñando roles concretos en el momento de comunicarse.
Las principales funciones de la comunicación formal son:
• Coordinación de objetivos y asignación de recursos, materiales y
humanos.
• Coordinación de actividades dentro de los departamentos y
relacionar los departamentos entre sí y con la organización en
general.
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
29
• Crear un clima en el cual la organización pueda lograr sus
objetivos.
Los canales utilizados en las comunicaciones formales son
prácticamente todos los que se pueden encontrar en una
organización: los tablones de anuncios, buzones de sugerencias,
entrevistas, reuniones, cartas, e-mail, altavoces, etc. Cada uno de
ellos es utilizado para cubrir diferentes funciones u objetivos.
- Redes de comunicación formal
Las redes de comunicación más habituales por las que se desarrollan
las comunicaciones formales son:
• Cadena Representa una jerarquía de varios niveles donde las
comunicaciones no pueden fluir en sentido lateral, sino sólo en
sentido vertical hacia arriba y hacia abajo
• Estrella Representa a un/a supervisor/a con varios/as
subordinados/as entre los que no existe ninguna relación Todas las
comunicaciones pasan a través del supervisor/a.
• Horquilla Representa a dos subordinados/as que informan a un
supervisor/a el/la cual a su vez tiene dos niveles jerárquicos por
encima. Es una jerarquía de cuatro niveles Puede ser considerada
como una combinación entre la red en cadena y de estrella.
• Circulo Permite que los miembros interactúen únicamente con los
que están a su lado. Representa una jerarquía de tres niveles
donde existe comunicación entre supervisores/as y
subordinados/as, así como comunicación lateral entre los niveles
más bajos. También puede representar comunicación entre
miembros de un mismo nivel jerárquico.
• Completamente conectado, Permite que cada uno/a de los
miembros se comunique con el resto. Todos los miembros son
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
30
iguales, ninguno/a de los/as integrantes asume la posición de
autoridad.
- Comunicación informal
Este tipo de comunicación produce mayor satisfacción en los/as
trabajadores/as, es más rápida, permite el Feedback inmediato e
incorpora más información que la recibida por los canales formales.
Las principales funciones de la comunicación informal son:
• Proporcionar una mayor seguridad a los miembros al poder
compartir sus dudas, inquietudes, sentimientos, etc...
• Proporcionar una mayor satisfacción laboral al no limitar las
relaciones a lo estrictamente laboral
• Mantener cierto estatus dentro de la organización como
consecuencia de mantener determinadas relaciones con otros
niveles jerárquicos
• Favorecer la obtención de las metas organizacionales ya que
muchas de las instrucciones, órdenes, tareas y/o procedimientos,
no quedan claros en las comunicaciones formales, las informales
las completan También permite la colaboración entre los/as
trabajadores/as lo que provoca que mejore resultados en la
consecución de objetivos
Este tipo de comunicaciones se produce tanto dentro como fuera de
la organización. Así, en el taller, la fábrica o el despacho, los
compañeros interaccionan y se transmiten informaciones de todo
tipo. Igualmente, una vez fuera del entorno laboral, pueden coincidir
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31
en el bar, en el equipo de la empresa o tener algún tipo de relación
(ser familiares, vecinos. amigos. ..).
Los canales más habituales para este tipo de comunicación son la
comunicación cara a cara, e-mail, o incluso el tablón de anuncios si
existe un apartado para ello.
Al tratarse de una comunicación espontánea, no podemos hablar de
relaciones fijas entre nodos, como en el caso de las redes de
comunicación formal.
Todo aquello de lo que no se informa de manera formal será suplido
por comunicaciones de tipo informal, lo que en muchas ocasiones da
lugar a la generación de rumores.
- Rumores
Los rumores son un tipo de comunicación informal de gran
importancia en las organizaciones. Un rumor es una información de
origen impreciso que despierta gran interés y que se transmite de
manera informal en interacciones cara a cara. Son una importante
fuente de información para los/as superiores y los/as empleados/as
de cualquier nivel. Los rumores contienen información que circula en
todas las direcciones y que, por lo general no está disponible a través
de los canales formales. El rumor es extremadamente rápido y
preciso. La información puede circular por toda la organización en
uno o dos días y esta información puede llegar a ser precisa en el 75
al 95% de su contenido.
El principal problema asociado a los rumores es la transmisión y
propagación de mensajes falsos. Esto puede dar lugar a
comportamientos en respuesta a un rumor determinado que pueden
tener consecuencias negativas. En estos casos se debe reducir la
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
32
incertidumbre propagando información real y completa por los
canales formales.
2.4.2.- Tipos de comunicación en función del flujo de la
información
Comunicación descendente
Es el tipo de comunicación en que el/la emisor/a es un mando o
superior en la jerarquía de la organización y el/la receptor/a o
receptores/as son los trabajadores/as de los puestos de niveles
inferiores. Es decir, la información fluye "de arriba abajo".
Las comunicaciones descendentes tienen como objetivos principales
los de informar, coordinar y motivar. Concretamente hacen referencia
a:
- Transmisión de órdenes e instrucciones sobre cómo realizar el
trabajo.
- Transmisión de información que permita entender la tarea y su
relación con otras labores organizacionales, proporcionando así
una lógica al trabajo realizado.
- Transmisión información sobre los procedimientos, prácticas y
políticas organizacionales.
- Proporcionar retroalimentación del rendimiento y la actuación a
los/as subordinados/as.
Comunicación ascendente
Es el tipo de comunicación en que el/la emisor/a es un/a trabajador/a
o conjunto de ellos/as, de los puestos inferiores, y el/la receptor/a es
un mando o superior en la jerarquía de la organización. Es decir, la
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
33
información fluye "de abajo arriba". Contribuye al conocimiento de las
necesidades y expectativas de los/as empleados/as, facilitando así su
satisfacción laboral, proporcionando, por ejemplo, sugerencias para
una mejora de los procedimientos.
Las comunicaciones ascendentes hacen referencia a:
- Información sobre la satisfacción con el trabajo.
- Información sobre la relación con los/as compañeros/as.
- Información sobre cómo se lleva a cabo el trabajo y cómo
consideran los/as propios/as implicados/as que debería realizarse.
- Tratamiento de problemas, dudas y peticiones.
- Proporciona retroalimentación de las comunicaciones
descendentes.
- Ayuda en la toma de decisiones de los/as directivos/as a través de
sugerencias.
- Evaluación de la actuación de los/as directivos/as.
Comunicación horizontal
Es la comunicación entre compañeros/as del mismo nivel en la
jerarquía, es decir, entre iguales. Esta comunicación es tanto de tipo
formal como informal.
Las comunicaciones horizontales hacen referencia a:
- Resolución intradepartamental de problemas: coordinación y
realización de las funciones dentro de un departamento.
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
34
- Actividades interdepartamentales: realización de proyectos o
funciones que requieren actividades conjuntas entre distintos
departamentos.
- Intercambio de opiniones, consejos, rumores y comentarios de
cuestiones extralaborales.
Comunicación transversal
Se refiere a las comunicaciones entre miembros de distintos
departamentos y distintos niveles en la empresa. Este tipo de
relaciones no son habituales. Se utiliza en momentos puntuales, en
los que regirán los mismos principios que en el caso de las
comunicaciones ascendentes y descendentes, según sea el caso. Lo
más habitual es que las relaciones entre miembros de diferentes
departamentos y niveles sean de tipo informal.
2.4.3 .- Tipos de comunicación en función del medio
Comunicación oral
Cualquier tipo de comunicación transmitida a través de la voz, ya sea
en presencia directa (entrevistas reuniones, conferencias, etc.) o a
través de algún medio como el teléfono, altavoces, u otros. La
diferencia fundamental entre la presencia o ausencia física del/la
receptor/a se refiere a que en el primer caso la comunicación puede ir
acompañada de comunicación no verbal, lo que refuerza y facilita la
comprensión del mensaje. En el segundo caso existe la necesidad de
ser más preciso/a en las comunicaciones, sobre todo cuando el
Feedback inmediato no es posible, como ocurre en el caso de los
altavoces.
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
35
La comunicación oral es la más frecuente en la empresa. No se puede
invertir tiempo en escribir absolutamente todo lo que se quiere decir
en el trabajo, como ponerse de acuerdo con un/a compañero/a para
realizar una tarea conjunta, transmitir una orden o hacer una
petición. En el caso de la comunicación informal es todavía más
habitual. A no ser que la persona con la queremos hablar no esté
presente, en cuyo caso le escribiríamos una carta o un e-mail para
cuestiones puntuales, siempre se produce mediante la comunicación
oral directa.
En la empresa, se comunica de forma oral instrucciones, órdenes,
intercambio de ideas, coordinación de trabajo, rumores, sentimientos
etc...
Comunicación escrita
Es una comunicación transmitida a través de signos gráficos. Esto
requiere la capacidad lectora del receptor/a. Los sistemas
establecidos en las empresas para transmitir mensajes escritos son
muy abundantes: tablón de anuncios, cartas, circulares o notas, e-
mail, periódicos, memorias de empresa, expedientes, proyectos, etc.
La comunicación escrita se utiliza para cuestiones muy diversas en la
empresa. A veces para transmitir informaciones que también pueden
comunicarse verbalmente, como el contenido de cartas, notas,
avisos, e-mail..., pero en otras para cuestiones que no se suelen
contar verbalmente sino que sirven para guardar información de la
empresa: memorias, proyectos, actas, etc.
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
36
2.4.4.- Tipos de comunicación en función de la frecuencia
• Comunicaciones permanentes. Son los medios que se utilizan
de forma constante para transmitir información necesaria día a día
para que la empresa funcione. Ejemplo: la comunicación cara a
cara o los tablones de anuncios.
• Comunicaciones de periodicidad fija. Son medios que no se
utilizan diariamente pero sí con una frecuencia determinada.
Ejemplos: las reuniones semanales o quincenales, o la recogida
mensual del buzón de sugerencias.
• Comunicaciones de periodicidad variable. Son comunicaciones
que se realizan frecuentemente pero sin estar determinado el
momento concreto, varían en función de la situación y las
necesidades concretas. Ejemplo: cartas o e-mail.
• Comunicaciones ocasionales. Son comunicaciones que se llevan
a cabo de forma excepcional en momentos puntuales. Ejemplo:
unas jornadas para formar en prevención de riesgos laborales, una
conferencia para la presentación de un/a nuevo/a director/a, y
otros sucesos extraordinarios
2.4.5.- Tipos de comunicación en función del número de
participantes
• Díadas: Comunicaciones entre dos personas, por ejemplo, las
entrevistas.
• Pequeños grupos: Conversaciones entre 3 o 5 personas, como
las reuniones.
• Grupo grande: Comunicaciones entre conjuntos grandes de
personas ante un/a emisor/a, como las conferencias o seminarios.
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
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• Grupos masivos: Se refiere a las comunicaciones de los mass
media, no a las comunicaciones relacionadas con el entorno de
trabajo.
2.5. .-Como realizar una comunicación
2.5.1.- Preparación de una comunicación
Hay ocasiones en las que, dada la importancia de una comunicación
concreta, sí requieren una preparación cuidadosa y sistemática de lo
que se quiere transmitir, en la medida en que el cumplimiento de los
objetivos va a depender de la adecuada recepción y comprensión del
mensaje.
Habitualmente, se ha prestado poca atención a esta primera fase en
la realización de mensajes. Todo esto, que formaría parte de la fase
de transmisión, no basta para obtener éxito en una comunicación. Por
ejemplo ¿cómo saber el tipo de vocabulario más adecuado en una
comunicación determinada? ¿es fácil transmitir las ideas ordenadas
de forma espontánea sin una preparación previa? La preparación
consta de una serie de pasos, aunque su secuencia no tiene porque
ser rígida;
- Etapas en la preparación de una comunicación:
♦ Análisis de los objetivos de la comunicación
♦ Análisis de la situación
♦ Determinación del tiempo
♦ Análisis del receptor/a
♦ Análisis de las características del mensaje
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
38
♦ Elección del medio
♦ Elaboración y transmisión del mensaje
Comunicación escrita
Prácticamente se finalizan en la fase de análisis del mensaje, en la
fase de elaboración sólo hay que redactar esas ideas siguiendo ciertas
pautas para que el mensaje sea claro y que el/la receptor/a lo
comprenda fácilmente, ya que el feedback no es inmediato y una
mala recepción puede tener consecuencias negativas.
Aunque existen importantes diferencias entre los distintos tipos de
documentos y la longitud de los mismos, hay una serie de
condiciones que debe reunir un proyecto escrito:
- Presentación: Los documentos deben llamar la atención a
primera vista, invitando a su lectura, para ello deben ser limpios,
sin dar sensación de amontonamiento, sin faltas de ortografía, con
letra legible, y si es necesario, acompañados de dibujos o gráficas.
- Exposición ordenada: Para facilitar la comprensión, las ideas
deben estar ordenadas, esto es, organizadas en párrafos de ideas
comunes y pasando de una idea a otra de forma secuencial y
lógica, sin dar grandes saltos que dificulten su comprensión.
- Claridad: El vocabulario debe estar adaptado al receptor/a, se
debe poner de relieve la información principal, las frases deben ser
cortas, incluyendo ejemplos para las ideas complejas.
- Información imprescindible: Para que los documentos escritos
no se conviertan en una tarea aburrida y se abandone su lectura
debe exponerse la información necesaria y suficiente para que se
comprenda el mensaje.
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- Atención al feedback: El hecho de que el feedback no sea
inmediato no quiere decir que nos olvidemos de él. Es importante
asegurarse de que el mensaje ha sido recibido e interpretado
correctamente y atender a las respuestas que de el se deriven.
Comunicación oral
Para comunicar oralmente las ideas que queremos transmitir es de
gran ayuda apoyarse en un esquema para no olvidar nada importante
y que la exposición siga un orden lógico, captando el interés del
receptor/a. Este esquema será el elaborado en la fase de análisis del
mensaje. Algunas recomendaciones en cuanto al discurso son:
- Comenzar con una introducción clara de lo que se va a contar.
- Realizar un discurso fluido, exponiendo las ideas en orden y
procurando que las frases sean cortas para que la exposición se
siga con facilidad.
- Transmitir información precisa, con explicaciones claras de las
ideas más complejas, acompañarlas de ejemplos.
- Utilizar un lenguaje adaptado al receptor/a.
- Hacer pausas que faciliten la asimilación e intervenciones del
receptor/a.
- Prestar atención al feedback para repetir cuando sea necesario o
para avanzar cuando algo haya sido bien entendido, de manera
que con la repetición innecesaria no se aburra a el receptor/a.
- Acabar con un resumen si la exposición ha sido larga.
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En cuanto a la emisión del mensaje, es importante prestar atención a
los aspectos no verbales que acompañan cualquier exposición. En
concreto, hay que cuidar los siguientes aspectos:
- Pronunciación
- Timbre
- Volumen
- Entonación
- Ritmo
- Velocidad
- Mantener el contacto visual con el receptor/a
- Expresión facial
- Gestos con las manos
- Gestos con la cabeza
- Expresión postural
- Proximidad física
- Orientación espacial
2.6 .- Medios de comunicación utilizados en la empresa
♦ Carta ;
Es un medio utilizado fundamentalmente en comunicaciones de
tipo descendente y transversal, para difundir información importante:
cambios en la plantilla, cambios en los procedimientos y normas de
trabajo, acontecimientos graves, desmentido de rumores, etc. Las
cartas se envían por correo interno, y, a veces, al domicilio particular.
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
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♦ Notas informativas;
Son documentos menos oficiales que las cartas y más
frecuentes, destinados a difundir rápidamente una información breve.
Se usa principalmente en comunicaciones de tipo descendente. La
difusión de estas notas se realiza por correo interno, aunque también
se insertan en el tablón de anuncios o se envían por e-mail
♦ Tablón de anuncios;
El tablón de anuncios es un panel mediante el que se transmiten
distinto tipo de informaciones de forma temporal o permanente (por
ejemplo, en el caso de los calendarios festivos u horarios), Es un
medio adecuado como complemento a otro tipo de medios y permite
sobre todo exponer informaciones puntuales, Es un canal de
información para comunicaciones formales e informales y de flujo
descendente u horizontal. Las más frecuentes son.
- Informaciones legales obligatorias (horarios, servicios médicos
laborales, asuntos de cualquier tipo recibidos por los
representantes del personal...).
- Informaciones comunicadas al personal por la dirección.
resultados, acontecimientos, convocatorias de reuniones, etc.
- Informaciones que intercambia el personal. anuncios, mensajes. .
♦ Correo electrónico o e-mail;
Este sistema permite la mensajería interactiva (convocatoria de
reuniones, agenda, reclamaciones. ..). Es un medio empleado para
comunicaciones tanto formales como informales y en cualquier
dirección en la jerarquía.
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
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♦ Buzón de sugerencias;
Es un medio que permite a los/as empleados/as trasmitir sus
opiniones y sugerencias, para mejorar la calidad, productividad,
equipamientos, métodos, plazos y condiciones de trabajo, etc. Es,
pues, un medio de comunicación ascendente. Una variante de este
medio es el buzón por teléfono.
♦ Periódico interno;
Es un medio especial utilizado generalmente en algunas
empresas grandes, ya que requiere una mayor inversión material y
humana. El periódico consiste en un número reducido de páginas y su
periodicidad varía en función de volumen de información que se
pretende difundir y, por tanto, del tamaño de la empresa y del
presupuesto (generalmente son de difusión bimestral o trimestral). Si
se aumenta la frecuencia, se puede disminuir la tasa de lectura. Se
entrega en la entrada de la empresa o por correo interno u ordinario.
Funciones:
- Informar sobre la organización y su entorno (lo que ayuda al
cumplimiento del objetivo común).
- Motivar, resaltando experiencias positivas de la organización,
valorando las acciones de los departamentos y proponiendo otras
nuevas.
- Integrar, intentando crear el sentimiento de pertenencia, crear
lazos entre los/as trabajadores/as, promoviendo la colaboración
entre departamentos.
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- Dar informaciones personales (nacimientos, matrimonios,
jubilaciones) y mensajes internos (comunicación horizontal y
descendente).
Informaciones que transmite:
- Proyectos y actividades.
- Maquinas, productos, etc.
- Resultados, posicionamiento frente a la competencia.
- Campañas.
- Informaciones de los departamentos.
- Normas, política salarial, condiciones laborales.
- Información del personal: matrimonios, promociones, bajas...
- Actividades extraprofesionales de ocio y entretenimiento.
- Opiniones y mensajes de los/as lectores/as.
♦ Entrevistas;
Son un tipo especial de interacciones cara a cara ya que
requieren una preparación concreta. Uno de los miembros de la
díada, el/la interesado/a en realizar la entrevista, prepara los
distintos temas que se van a tratar y establece las cuestiones que
quiere aclarar. Su duración es variable, aunque conviene que oscile
entre una y dos horas. Suele ser de tipo formal, descendente cuando
un/a superior quiere informar de algo a un/a subordinado/a, o
ascendente cuando el objetivo es conseguir información de dicho
subordinado/a. Un tipo especial de entrevista son las negociaciones.
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♦ Reuniones;
Las reuniones son medios de comunicación grupal. Pueden ser
formales o informales y de cualquier tipo teniendo en cuenta la
jerarquía.
♦ Otros
Señalizaciones, altavoces, reclamaciones y solicitudes, informes,
actas, memorias, proyectos, folletos, etc.
La información como función de la dirección
El estudio de los procesos y canales de comunicación en una
empresa, así como la labor de maximizar su eficacia, es la función
llevada a cabo por el/la responsable de comunicación interna.
En ocasiones existen departamentos encargados de esta función.
Sin embargo, esto sólo es así en empresas relativamente grandes. En
la mayoría de los casos son los/as propios/as implicados/as en los
procesos comunicativos los que deben procurar evitar barreras y
tener en cuenta todas las variables importantes para que aquello que
quieren comunicar sea entendido lo mejor posible y consiga los
resultados que se desean.
Generalmente esto interesa más a los/as directivos/as y mandos
medios, pero los/as trabajadores/as de la base de la jerarquía
también deben procurar ser bien entendidos/as, tanto por sus
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compañeros/as, para trabajar mejor, como por sus jefes/as, cuando
quieren transmitirles quejas, dudas, peticiones, etc.
3.-LA MOTIVACIÓN COMO INFLUENCIA EN EL AMBITO
LABORAL
La vida es fundamentalmente ebullición, actividad y desarrollo.
Todos/as estamos en continua actividad y hasta las personas más
perezosas hacen una serie constante de actividades. ¿Por qué nos
movemos, actuamos, nos interesamos por las cosas y nos
inquietamos sin cesar?. El estudio de la motivación y su influencia en
el ámbito laboral, pues, no es otra cosa que el intento de averiguar,
desde el punto de vista de la psicología, a qué obedecen todas esas
necesidades, deseos y actividades dentro del trabajo, es decir,
investiga la explicación de las propias acciones humanas y su entorno
laboral: ¿Qué es lo que motiva a alguien a hacer algo? ¿Cuales son
los determinantes que incitan?. Cuando se produce un
comportamiento extraordinario de algún individuo siempre nos parece
sospechoso. Frecuentemente intentamos explicar el patrón diferente
haciendo referencia a los motivos, por ejemplo, si alguien triunfa en
la bolsa escucharíamos el típico comentario que cita el dinero como
motivación para dicho individuo. Se trata de estudiar los impulsos,
tendencias y estímulos que acosan constantemente nuestra vida y
nuestro organismo y que nos llevan, queramos o no, a la acción.
Basándonos en esta afirmación se puede decir que cualquiera que
intente responder a estos interrogantes está intentando explicar la
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
46
motivación. Los/as psicólogos/as que estudian la motivación procuran
comprobar las explicaciones de estos hechos mediante el estudio
experimental. Algunos/as psicólogos/as tratan de explicar la
motivación desde los mecanismos fisiológicos. Por eso son
importantes los descubrimientos relativos al control de la acción por
partes del cerebro como el hipotálamo, el sistema activador reticular
y el sistema limbito. Otros en cambio buscan los determinantes de la
acción en términos de conducta y comportamientos.
Otro punto a destacar es que cuando hablamos de conducta motivada
la estamos diferenciando claramente de conducta instintiva.
Mientras una conducta instintiva no requiere "voluntad" por
parte del sujeto, la conducta motivada sí que la requiere. Así pues no
conviene confundir la motivación con los estímulos ni con los
instintos; los tres impulsan a actuar, pero su origen y sus funciones
son muy diferentes Como su propio nombre indica la conducta
motivada en el ambiente laboral requiere un motivo por el cual
ponerse en marcha a desempeñar. Una conducta está motivada
cuando se dirige claramente hacia una meta ya sea de trabajo o
personal. El motivo es algo que nos impulsa a actuar, la necesidad de
trabajar por el pago. El motivo se presenta siempre como un impulso,
una tendencia, un deseo, una necesidad.
No todos los motivos tienen un mismo origen, ni son de la
misma intensidad, ni tienden hacia las mismas cosas. Pero, sin
embargo, se puede decir que el campo de la motivación en el ámbito
laboral abarca la totalidad del psiquismo humano comprendiendo una
gama amplísima de móviles que incitan al ser humano
constantemente a actuar y superarse en el trabajo. Así podemos
señalar móviles que van desde los impulsos más elementales, como
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
47
el hambre, el sueño, la necesidad de trabajo, hasta los más
complicados y complejos como puede ser el impulso o deseo de cierta
persona a ser ingeniero de telecomunicaciones, periodista, maestro.
Así pues vemos que toda actividad está motivada por algo, y ese algo
es lo que hemos llamado motivo. Motivo es, pues, lo que nos impulsa
a la acción, a la actividad. Esta actividad motivada es como un
circuito cerrado en el que se pueden distinguir tres momentos
principales: motivo, conducta motivada por el ambiente laboral y
disminución o satisfacción de la necesidad.
3.1.- Que es y no es motivación
Todos/as tenemos una serie de necesidades que tenemos que
satisfacer, necesidades de muy diferente naturaleza e intensidad.
Nuestro organismo nos exige diariamente que comamos, respiremos,
evacuemos, bebamos etc..., estas necesidades suelen aparecer
lentamente, primero en forma de incomodidad para luego pasar al
desasosiego y a la imperante urgencia de satisfacerlas.
Esas necesidades nos motivan a satisfacerlas, una vez satisfechas nos
relajamos y sentimos bienestar, ese es el motivo de nuestra
conducta, sentirnos mejor, tras este ciclo todo vuelve a empezar.
1.- Aparece una necesidad (hambre)
2.- Nos movemos hacia aquello que nos puede satisfacer esa
necesidad (comida)
3.- Comemos, satisfacemos la necesidad y alcanzamos un
estado de bienestar, de equilibrio, que es pasajero, hasta que
vuelve a aparecer la misma necesidad u otra distinta.
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
48
MOTIVACIÓN: Es esa búsqueda de equilibrio, lograr lo que nos
hace falta para vivir.
En la relación laboral lo importante para motivar positivamente a los
empleados/as es IDENTIFICAR SUS NECESIDADES, las cuales
pueden ser muy distintas en cada persona.
Muchos jefes/as piensan que el subordinado/a nunca estará
satisfecho con las condiciones de su empleo, que siempre surgirán
nuevas necesidades, lo importante es conocer que necesidades son
las prioritarias para estas personas y también la propia capacidad
para satisfacerlas según la sensibilidad de cada uno/a.
Es importante describir algunas de las principales teorías relacionadas
con al motivación para entender como se da en la conducta humana.
3.2.- Modelos de motivación
A) Teoria de Maslow:
Los seres humanos no lo deseamos todo a la vez, nuestro interés por
las cosas, nuestras motivaciones, ocurren de forma secuencial y con
un cierto orden, esto permite establecer una estructura de los
motivos humanos ordenada en niveles.
Maslow estableció seis niveles de necesidades:
1.- Necesidades Fisiológicas
2.- Necesidades de Protección
3.- Necesidades Sociales
4.- Necesidades del Yo
5.- Necesidades de Autorrealización
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
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1.- Necesidades fisiológicas:
Son aquellas que motivan cuando no se tienen pero no lo hacen
cuando han sido satisfechas, (comer, descanso, refugio etc...)
Son necesidades que todo trabajador/a, esté en la empresa que esté
o tenga la categoría que tenga, debe tener cubiertas siempre en su
puesto de trabajo, ya que garantizan unas condiciones mínimas
exigibles en un puesto de trabajo.
2.- Necesidades de Protección:
Cuando las necesidades fisiológicas están satisfechas, son las
necesidades de nivel superior las que comienzan a dominar.
Necesidades del tipo (protección ante el peligro, amenazas, carencias
etc...)
Todo trabajador/ busca asegurar unas condiciones de contrato
aceptables, una continuidad en la empresa, el mantenimiento de su
categoría profesional y salario, cobrar el paro e indemnización si es
despedido etc...
Precisamente, los mayores conflictos sociales se producen porque la
satisfacción de estas necesidades se ven en peligro: regulaciones de
plantilla, suspensión de pagos, expedientes de crisis etc...
3.- Necesidades Sociales:
Cuando el trabajador/a tiene cubiertas sus necesidades fisiológicas y
cuando no tiene temores respecto a su continuidad y posición dentro
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
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de la empresa, lo que le motiva son sus necesidades sociales: la
necesidades de pertenecer a un grupo, de ser aceptado/a.
Cuando estas necesidades no se atienden desde la dirección de la
empresa, el individuo se vuelve negativo, antagónico, no coopera.
4.- Necesidades del Yo:
Por encima de las necesidades sociales están las del Yo, es decir, las
que se refieren a la confianza en uno mismo/a, la independencia, el
reconocimiento de los/as demás, la posición dentro de la empresa, el
respeto de los/as de más etc...
Estas necesidades raramente se satisfacen, ya que de estas cosas
nunca tenemos bastante. Siempre estamos buscando sentirnos
mejor, más fuertes, más independientes, más apreciados, más
queridos.
5.- Necesidades de Autorrealización
Se trata de desarrollar el propio potencial a pleno rendimiento, todas
nuestras capacidades al máximo nivel. Si tenemos determinada
formación y experiencia en una tarea determinada y sabemos que la
realizamos bien, lo que nos interesa es que se aprovechen nuestros
conocimientos dejándonos realizar esa tarea con autonomía y medios
suficientes.
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
51
B) Teoria de la motivacion de Herzberg
La motivación solamente es hacer algo porque nos resulta muy
importante hacerlo, es decir, cuando somos nosotros mismos los que
queremos hacer algo y no dependemos de ningún estímulo externo.
Se refiere sobre todo a factores relacionados con el trabajo y que son
más o menos necesarios para alcanzar un buen nivel de rendimiento
y satisfacción personal.
- Factores Higiénicos:
Se refieren al contexto de trabajo, a las condiciones del
mismo. Son factores que si no se cumplen correctamente, provocarán
una gran insatisfacción y si se cumplen, no motivarán a trabajar
mejor, es decir, provocarán una actitud neutra.
Ejemplo: La temperatura en el entorno de trabajo es un factor
higiénico, no motiva pero es una condición necesaria.
- Factores Motivadores:
Se refieren directamente al contenido del puesto, es el
reconocimiento, lo interesante que nos resulte el trabajo, la
responsabilidad que tengamos sobre tareas o personas, la posibilidad
de subir de categoría, lo que aprendamos en ese trabajo.
C) Teoria de Mcgregor:
Se basa principalmente en las actitudes y creencias de los/as
directivos con respecto al comportamiento en el trabajo.
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52
- Teoría X: Supone que los/as empleados/as son holgazanes,
experimentan una aversión innata al trabajo y lo evitarán
siempre que puedan, debiendo ser controlados, supervisados
muy de cerca y amenazados con sanciones para que rindan
en cada jornada de trabajo.
- Teoría Y: Parte de la base de que para la mayoría de los/as
empleados/as el trabajo es algo natural como otra actividad
agradable y deseada, y que si se les motiva adecuadamente
ejercerán un alto grado de autocontrol, buscando
activamente su responsabilidad tendrán un espíritu creador y
en líneas generales se comportarán de un modo que les
permita contribuir positivamente a la organización.
La Orientación a la eficacia y la satisfacción laboral
La empresa por si misma posee pocos elementos motivantes, factores
como el salario, la protección de un contrato y la pertenencia a un
grupo son, en muchos casos, elementos suficientes para que las
personas entren a trabajar en ella.
Aquí se muestran algunas situaciones que se están dando
actualmente en la empresa respecto al trabajo que realizan los
empleados/as, así como sus inevitables consecuencias:
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
53
SITUACIONES CONSECUENCIAS
Las tareas están muy
simplificadas y divididas,
cada uno/a hace una
pequeña parte de una tarea
mayor.
La dirección es quien decide
en qué consistirá el trabajo,
como se tendrá que hacer...
El/La jefe/a decide si la
tarea está bien o mal hecha,
sin consultar al propio
trabajador/a que es quien
está más cerca de ella.
El permanecer o no en el
puesto de trabajo se decide
también por la dirección.
Se emplean muy pocas
capacidades del individuo,
menos de las que este
podría aportar por su
trabajo.
El/La trabajador/a se siente
muy dependiente de sus
jefes / as y de las
decisiones de la dirección.
El/La trabajador/a se
desentiende poco a poco de
la responsabilidad sobre su
propio trabajo (“hago lo que
me dicen”)
La respuesta de la dirección
es aumentar el control
sobre trabajadores / as y
tareas y el clima empeora.
A toda la empresa le interesa que se alcancen los objetivos que hay
marcados, pero pocos objetivos se vana alcanzar si todos / as están a
disgusto. Si se supera este malestar, el trabajador/a se sentirá
motivado/a y la empresa alcanzará los niveles de rendimiento
deseados.
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
54
Es vista de lo tratado, vemos que es necesario motivar a las personas
en la empresa, solo hay que saber darles lo que necesitan y cada
uno/a necesita cosas diferentes.
A todo el mundo le motiva y es garantía de más satisfacción y mayor
rendimiento es lo que se llama EL ENRIQUECIMIENTO DE
TAREAS, esto es, el diseño de trabajos con mayor variedad de
contenidos, tanto en cuanto a su amplitud como en sus exigencias.
Al enriquecer las tareas hay que distinguir entre:
- Carga horizontal del trabajo: Es la que se refiere al
número de tareas y funciones que un/a trabajador/a ha de
realizar en su trabajo. Para enriquecer una tarea en este
sentido se trata de combinar dos o más tareas que no exijan
a la persona más esfuerzo o mayor pericia, pero sí todas las
habilidades y conocimientos que son desaprovechados de
otro modo.
Esta ampliación no le da mayor significado al trabajo, pero
puede hacerlo menos monótono y rutinario.
Ejemplo: El obrero que sólo levanta muros en la
construcción, puede enriquecer “horizontalmente” su trabajo
si combina esta actividad con la de hacer escaleras, cerrar
techos o hacer arcos.
- Carga vertical del trabajo: Consiste en dar mayor
profundidad a la tarea, haciéndola más compleja para que el
sujeto tenga que poner en juego todo el potencial del que
dispone, así como mayor responsabilidad sobre los
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
55
resultados, mayor autonomía y capacidad de decisión sobre
los procesos y resultados.
Evidentemente el enriquecimiento horizontal es un punto de partida,
pero es el enriquecimiento vertical el que garantiza en mayor medida
elementos motivadores para el trabajador/a.
Este enriquecimiento funciona sobre una serie de principios:
El trabajador/a no se resiste a cambiar, se resiste a ser
manipulado.
Todo trabajo puede ser mejorado o enriquecido.
Todo trabajador/a tiene capacidad para enriquecer su trabajo,
le gusta hacerlo y es el más preparado para ello.
El jefe/a inmediato debe ser sólo el coordinador/a, consejero/a
y promotor/a.
El papel del trabajador/a es el del responsable de su área de
trabajo.
¿Qué cambiar en los trabajos para enriquecerlos, para
hacerlos más motivadores para el trabajador/a?
Existe una serie de puntos clave en los trabajos que pueden
modificarse para enriquecerlos más:
Variedad: Nuevas y distintas tareas o funciones y diferentes
condiciones de trabajo.
Autonomía: Permitir que el trabajador/a elija su propio modo
de trabajo y la organización del mismo.
Interacción: Evitar el trabajo aislado, fomentar las relaciones
entre compañeros/as para la realización de las tareas.
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
56
Conocimientos y Habilidades: Apoyar la aplicación de la
experiencia y conocimientos de cada trabajador/a en la
realización de su trabajo, así como formar al personal para que
pueda realizar tareas más complejas, que supongan un reto. La
formación en si misma es motivadora.
Responsabilidad: Que el/la propio/a trabajador/a responda de
los resultados de su trabajo y que sea premiado o sancionado
por ello.
Retroalimentación: Que el/la trabajador/a sepa si su trabajo
está bien hecho, si su trabajo es satisfactorio, si falla en algo
etc... Se trata de recibir información suficiente y de calidad
sobre el rendimiento en su trabajo.
Retribución económica: Los incentivos económicos traducen
el trabajo bien hecho en incentivo material.
Condiciones de trabajo: Cuidar el entorno físico del puesto de
trabajo y de su entorno inmediato.
Un rediseño de la tarea en función de estos elementos señalados
supone un enriquecimiento indudable y la llave del trabajo
motivador/a.
3.3.- Refuerzo y corrección de la conducta laboral
3.3.1.- Elementos reforzantes de la conducta laboral
La organización por si misma posee elementos motivantes, la
finalidad, propia de la organización y el sentimiento de pertenencia,
que inevitablemente se produce al estar incluido dentro de un grupo,
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
57
son de por si elementos suficientes para que las personas decidan
incluirse en una organización.
Una organización responde a sus objetivos con unas tareas concretas,
que comportan elementos motivadores, que inciden sobre los/as
trabajadores/as:
♦ Salarios
♦ Consumo de energía
♦ Satisfacción en la ejecución
♦ Bienes y servicios
♦ Interacción social
♦ Importancia social
♦ Salarios:
El papel del salario como resultado del trabajo es obvio. Sin embargo,
no se conoce muy bien cual es el peso del salario en el conjunto de
los resultados que se le asignan al trabajo dentro de una
organización, ejerce, más bien un papel instrumental para la
obtención de otros resultados.
♦ Consumo de energía física y mental:
Los puestos de trabajo requieren actividad física o mental, la
sensación de esfuerzo es positivo, es la sensación de agotamiento, la
obligación de seguir activo, en una situación de ausencia de energía,
lo que es vivenciado como desagradable.
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
58
♦ Satisfacción en la ejecución
Existe un placer individual ligado a la buena ejecución de una tarea,
esta podría llamarse “motivación intrínseca”, ligada a la tarea, en
contraposición con la extrínseca, que seria la que procede del medio
(relaciones humanas, salario, ascensos etc...)
Una persona con una fuerte motivación intrínseca se dedica a su
trabajo y a realizarse a través del mismo, es más fácil que se de este
tipo de motivación entre trabajadores/as con tareas independientes
de las los otros, o bien entre gente que trabaja tratando a otras
personas o en tareas de servicio.
Los resultados intrínsecos son los que realmente elevan el nivel de
desempeño ya que se convierte en un medio de desarrollo personal.
La falta de motivación intrínseca debe conducir al rediseño del puesto
de trabajo, aunque hay que intentar que los resultados dependan del
desempeño, es decir, de la satisfacción de las necesidades de las
personas (resultados), aparte de estar ligadas a la tarea (motivación
intrínseca), se darán sólo si la calidad del trabajo (desempeño) es
buena.
♦ Producción de bienes y servicios
Estas funciones pueden ser una razón importante para trabajar,
cuando coincide en personas que tienen un sentido solidario de la
tarea o que encuentran satisfacción en la misma con un sentido
social.
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
59
La producción de mercancía o servicio valorado (maestro/a, médico/a
etc...) puede ser un medio de satisfacción de las necesidades de
crecimiento.
♦ Interacciones sociales:
La mayoría de los puestos de trabajo se llevan a acabo en relación
con otras personas, aunque no todo el mundo posee las mismas
necesidades de relación personal.
o Estatus Social:
Es la posición que una persona ocupa en el sistema social, el estatus
da satisfacción a las necesidades de estima social, pero no sólo actúa
en este nivel, pues del estatus dependen muchas veces los ingresos,
el nivel de información y de interacción social.
Después de analizar cuales son los principales motivos que impulsan
a los miembros de la organización a actuar de una forma
determinada, el líder debe conocer y aplicar algunas técnicas para
motivar a cada persona, favoreciendo su desarrollo profesional.
Estas técnicas son los refuerzos que van a servir para fortalecer los
desempeños o las acciones destinadas a modificarlos.
Estas modificaciones vendrán por la extinción de las conductas
inadecuadas debido a la recompensa de las adecuadas.
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
60
3.3.2.- Los refuerzos informales
Cada refuerzo tiene su forma y su momento para obtener el máximo
beneficio de vuelta, pero lo ideal es, desde posiciones directivas,
incorporarlo al repertorio habitual de conducta siempre que se sepa
discriminar el objeto del elogio (comportamiento, resultado,
producto...) y aquel que lo recibe, en esa discriminación va a residir
su verdadero valor.
Para aplicar una recompensa hay que tener en cuenta:
o Porqué la aplicamos: Será el cumplimiento de objetivos (de
unidad, sección, departamento etc...los que en principio
marquen la recompensa, por eso todos/as deben conocer
dichos objetivos y las prioridades que definen.
o Cuándo aplicamos la recompensa: Ha de ser empleada sin
demora, que la persona sepa siempre porque se le recompensa
y en el momento en que más receptivo está, así obtendremos
el máximo beneficio de la misma.
o Cómo reforzamos y con qué lo hacemos: Conocer a las
personas, sus gustos e intereses, permite discriminar y
personalizar esos refuerzos para poder acertar con las
recompensas más adecuadas a cada caso y obtener de ellas el
mejor resultado.
o Cual será la medida de la recompensa: Para alcanzar la
máxima eficacia con la recompensa hay que equilibrar lo que la
persona logra y lo que recibe como premio. Si percibe que la
recompensa es insuficiente, la desmotivación está garantizada
y con ella un probable descenso en la calidad y cantidad del
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
61
trabajo, si la recibe como desmesurada, la justificará y
adaptará su futuro rendimiento a dichas recompensas.
¿Dónde está el valor de la recompensa?
Se valoran más los estímulos personales o sociales que los materiales
en cuanto que, si los primeros se dan regularmente y en mayor
número que los segundos, estos se consideran a la larga el
recordatorio de ese reconocimiento personalizado y recibido
habitualmente, pero perderá valor en sí mismo.
De todos modos, son refuerzos complementarios, no sustitutivos de
otros más relacionados con remuneraciones indirectas, aunque más
efectivos en el día a día.
En todo caso, los criterios de calidad que hay que tener en cuenta a
la hora de reforzar a alguien se resumen en estos 5:
Felicitar en persona: No delegar nunca esa tarea.
Hacerlo en público: o facilitar que esa felicitación sea
conocida por otros/as (aprovechando una reunión, usando
tablones, publicaciones de empresa etc...)
Que el refuerzo provenga del/la jefe/a inmediato: Sin
desplazar vertical u horizontalmente la responsabilidad.
Que se realice lo más inmediatamente posible al objeto
de la felicitación: un logro, un esfuerzo especial etc...
No mezclar nunca la felicitación con otros asuntos: Esta
requiere un espacio, un marco en el que pueda ser más
disfrutada y mejor digerida, su efecto se verá potenciado.
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
62
Estos refuerzos informales pueden darse verbalmente o por
escrito:
a) Refuerzo verbal: Son las más espontáneas de todas,
o al menos asó lo percibe quien la recibe, también se
interpretan como más sinceras y sentidas por su
carácter de improvisación. Para sacar el mejor partido
de ellas hay que tener en cuenta estos criterios de
calidad:
Porque motivo se le felicita: que conducta o
logro ha provocado la felicitación.
Que beneficios se van a obtener de su
esfuerzo
Quienes serán los beneficiarios
Además, si el reconocimiento se basa en que los demás conozcan el
propio esfuerzo y que este sea apreciado, es importante para
cualquiera el que todos sepan que ha sido felicitado. Por eso,
preparar actos, jornadas, sesiones etc... de reconocimiento público de
alguien siempre será bien acogido, e incluso aprovechar reuniones de
trabajo para esto.
b) Refuerzo escrito: Las felicitaciones por escrito tienen la
ventaja de la permanencia, de que han existido y que se
pueden mostrar y demostrar, esto hace que puedan ser
conocidas con más facilidad por todos/as y conservada por el
propio interesado/a, lo que garantiza mejor su carácter de
recordatorio. Estas felicitaciones pueden ser:
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
63
Directas: Dirigidas al propio interesado/a, una
comunicación entre el/la jefe/a con su empleado/a sin
intermediación de nadie. Podrán hacerse llegar:
Por vía informal: Fuera de los cauces
institucionales y de los programas reconocidos
dentro de la empresa. (Nota de agradecimiento
etc...)
Por vía formal: Usando los medios habituales de
comunicación dentro de la empresa y que llegan
directamente al/la interesado/a (incluir comentario
de elogio en informe entregado para revisión y
devueltos al/la interesado/a)
En documentos institucionales: Se intentará apoyar el
refuerzo con el refrendo de la empresa, subrayando la
oficialidad de la felicitación y facilitando que sea conocido
por más gente y más rápidamente (inclusión de una
mención en informes, expedientes personales, revista,
boletín o periódico de empresa).
El uso de tablones o cuadros honoríficos donde se
exponen los nombres de los/as felicitados/as (nivel
jerárquico, departamento de origen, equipo de trabajo,
motivo de la felicitación. Es una práctica sencilla, bastante
utilizada y muy efectiva, lo importante es dedicar un
espacio bien visible, de paso frecuente, bien iluminado
para público todo esto, incluso la descripción del proceso
y resultados que han merecido la mención.
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
64
Además, se puede habilitar otro espacio para que todos/as puedan
expresar agradecimientos, elogios, felicitaciones a otros/as miembros
de la empresa, dejando inclusive una opción a los/as clientes para
que también lo hagan.
Existen otras recompensas que se concretan en premios
de bajo coste y que pueden acompañar (sin tener que
sustituir) a las felicitaciones verbales o escritas (tiempo
libre, suscripciones a cursos o revistas profesionales,
mejoras de equipamiento o en su ubicación etc...
3.3.3.- Los programas de refuerzo
Ante todo se ha de pretender que el programa discrimine:
- Diferentes logros o resultados
- Diferentes desempeños
- Diferentes sujetos
En esta diferenciación es donde estriba su auténtico valor, el
distinguir a los/as elegidos/as sobre el resto y es ahí donde el
refuerzo de la recompensa alcanza su máximo efecto.
Fases:
1) Propuesta: Proponer a los/as candidatos/as para incorporarse
al proceso de selección de recompensados.
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
65
- ¿Quién propone?: Cualquiera, compañeros, jefes/as,
subordinados/as etc...
- ¿Cómo se propone? A través de hojas de referencia
estandarizadas en las que se reseñen el candidato/a
propuesto, la causa, quien lo propone etc...
- ¿Cuándo se propone? A lo largo de un periodo de tiempo
variable, entre 1 y 3 meses.
2) Definición de niveles: Se establecen criterios diferenciales
que definan cada uno de los niveles de rendimiento, calidad,
desempeño, es decir, ¿cómo, cuanto y con que resultados tiene
que trabajar el/la empleado/a para ser incluido en uno de los
niveles de excelencia? Los niveles no serán más de tres, cada
uno de ellos con un mayor nivel de exigencia sobre el anterior,
sobre estos niveles se basará la selección de los/as elegidos/as.
3) Selecciones: Las propuestas son valoradas por un comité de
voluntarios/as que forman un grupo estable en el tiempo y
reconocido por todos/as, aunque sus componentes habrán de
variar cada año. Sobre criterios objetivos previamente definidos
tendrán que valorar las candidaturas de la cual se
preseleccionan “n” candidatos/as, a partir de lo cual se la
votación que llevará a una primera selección.
Se considera que los/as elegidos/as superan los criterios mínimos
exigidos para ser reconocidos como idóneos en ese nivel y todos/as
ellos/as recibirán su recompensa.
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
66
A partir de esta primera selección de sujetos se eligen de entre
ellos/as a los que consiguen alcanzar los criterios de Nivel B, cuya
gratificación será mayor, lo mismo ocurrirá con los/as
seleccionados/as para el Nivel A, que serán extraídos del Nivel B.
4) Premios: Los premios en cada nivel han de ser proporcionales
al nivel del logro alcanzado, equitativos dentro del mismo nivel
y diferenciadores entre niveles distintos, cualquier premio ha de
aspirar a cumplir ciertas condiciones para reforzar su
significado:
- Que sea proporcional al esfuerzo y responsabilidad de
quienes lo reciben, sobre todo con referencia a
comparaciones internas, y ante todo, que esa
proporcionalidad se respete con los mismos criterios para
todos/as.
- Que puedan ser mostrados, expuestos, que fomenten el
orgullo de haberlos conseguido frente a los/as demás
(insignia, estatuilla, placa etc...)
- Que represente bien a la empresa.
- Que sean útiles, aunque más que prioritario este rasgo
será el de poseer un “valor añadido”.
Premios de diferente valor y significación a repartir
convenientemente en cada uno de los niveles serian: objetos
ornamentales, actos honoríficos, viajes, bonos de compra, beneficios
sociales, acciones formativas etc...
No es este el único sistema de recompensa que podemos desarrollar,
cada organización debe decidir que programa va a ser aceptado y con
cual se van a obtener los máximos beneficios.
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
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4. IMPLICACIÓN ACTIVA DE LOS TRABAJADORES PARA EL
ÉXITO DE LAS ESTRATEGIAS PREVENTIVAS DE LA CALIDAD
Sin la participación e implicación activa de los trabajadores en
la mejora de sus condiciones de trabajo el éxito de las estrategias
preventivas resulta bastante mermado, si no imposible. También
preciso impulsar la integración de la prevención desde la infancia
en todas las etapas de formación. Se han producido avances en la
materia dentro de las empresas, si bien apuesta por seguir
avanzando y consolidar una cultura de la prevención del riesgo
que permita a todos los implicados (trabajadores, empresarios y
profesionales) integrar en su trabajo cotidiano rutinas preventivas
adquiridas como hábitos. Hay que considerar igualmente
importante el intercambio de experiencias para la detección y
aplicación de buenas prácticas.
Junto con la labor activa de la empresa y la Administración, ¿es
necesaria una corresponsabilización del trabajador?
Todas las experiencias de buenas prácticas recogidas
demuestran una y otra vez que son los trabajadores los verdaderos
protagonistas de las acciones preventivas. Muchas iniciativas exitosas
han partido, de hecho, de los propios representantes de los
trabajadores y aquellas que han tenido su origen en la dirección o los
técnicos de prevención sólo han llegado a buen fin cuando han
contado con el apoyo pleno de los trabajadores.
Para lograr este objetivo hay que hacer lo que las propias directivas
europeas y legislaciones nacionales establecen al respecto: implicar a
los trabajadores en la evaluación inicial de riesgos, los
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
68
reconocimientos médicos, la planificación preventiva y el diseño de
planes de emergencia, la elección de medidas colectivas de
protección o equipos de protección individuales, cualquier
modificación de las condiciones, metodologías, procedimientos,
herramientas o máquinas de trabajo, en la adquisición de los equipos
de trabajo, etc.
¿Qué herramientas pueden resultar, eficaces para prevenir los
accidentes laborales?
Buenas prácticas (casos reales) de cómo reducir los accidentes
en los distintos Estados miembros ha resultado ser una herramienta
eficaz. Campañas de sensibilización son muy importantes para
estimular a la acción y para convencer al público de que la prevención
es posible y que existen estrategias concretas que ya han dado
frutos.
Cuando la estrategia comunitaria menciona los riesgos sociales hace
referencia al estrés, el acoso en el trabajo, la depresión, la ansiedad y
los riesgos asociados a la dependencia del alcohol, las drogas o los
medicamentos. Y estos mismos riesgos suelen englobarse en lo que
venimos llamando los riesgos nuevos o emergentes. En realidad, no
son riesgos laborales nuevos, porque han existido siempre, pero las
cada vez más cambiantes condiciones laborales asociadas a la
organización del trabajo, las modalidades de ordenación del tiempo
de trabajo, las relaciones jerárquicas o la fatiga están favoreciendo su
aparición y provocando un aumento de los trabajadores afectados por
estos problemas. De ahí la importancia que se les está concediendo.
También la estrategia comunitaria hace hincapié en la necesidad de
dedicar importantes esfuerzos de investigación y seguimiento de la
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
69
incidencia de todos estos factores, liderando lo que la estrategia
llama un Observatorio de Riesgos.,
¿Qué puede hacerse para prevenir estas nuevas
enfermedades?
La prevención de los factores psicosociales y el estrés en el
trabajo provocado la publicación de estrategias preventivas eficaces y
ejemplos concretos que se han puesto en práctica con éxito y que
demuestran que la prevención de estos riesgos es posible. En líneas
generales, todas las medidas preventivas eficaces pasan por actuar y
cambiar los factores de la organización del trabajo que están en el
origen del problema. Recurrir a estrategias individuales de
afrontamiento (como terapias antiestrés o cursos de aprendizaje)
puede ser una medida complementaria para minimizar las
consecuencias negativas sobre la salud de los afectados, pero no la
solución del problema.
Apostamos, en este sentido, porque se aseguren canales de
comunicación adecuados en la empresa, se doten suficientes recursos
materiales y humanos, se proporcione al personal formación para
facilitar el desempeño competente de las tareas, aumente el control o
autonomía que los trabajadores para planificar su trabajo y para
tomar decisiones, se aseguren procedimientos (disciplinarios si fuera
necesario) para dar respuesta a comportamientos inaceptables, se
aumente la participación de los trabajadores en los cambios que se
producen en la empresa y afectan a su trabajo, se definan con
claridad y sin ambigüedad las funciones de cada trabajador, etc.
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
70
5. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y GESTIÓN DE RECURSOS
HUMANOS.
La tarea de evaluar el desempeño constituye un aspecto básico
de la gestión de recursos humanos en las organizaciones. La
evaluación del desempeño constituye una función esencial que de una
u otra manera suele efectuarse en toda organización moderna. Al
evaluar el desempeño la organización obtiene información para la
toma de decisiones: Si el desempeño es inferior a lo estipulado,
deben emprenderse acciones correctivas; si el desempeño es
satisfactorio, debe ser alentado.
Contar con un sistema formal de evaluación de desempeño
permite a la gestión de recursos humanos evaluar sus
procedimientos. Los procesos de reclutamiento y selección, de
inducción, las decisiones sobre promociones, compensaciones y
adiestramiento y desarrollo del recurso humano requieren
información sistemática y documentada proveniente del sistema de
evaluación de desempeño.
En este orden de ideas, al puntualizar el impacto de la
evaluación del desempeño sobre la gestión de recursos humanos, sus
principales contribuciones son las que se indican a continuación:
a.- Captación de Recursos Humanos
• revisar y valorar los criterios de selección
• Poner en evidencias debilidades existentes entre personas
procedentes de una determinada selección
• Revisar programas de reclutamiento y selección a realizar en el
futuro
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
71
b. Compensaciones
• Completar en forma eficaz la política de compensaciones
basada en la responsabilidad de cada puesto y en la
contribución que cada persona realiza en función de los
objetivos del puesto.
c. Motivación.
• Contribuir como medio eficaz para servir de instrumento de
motivación, y no sólo de valoración cuantitativa
d. Desarrollo y Promoción.
• Es una magnifica ocasión para analizar la acción, definir
objetivos y planes de actuación
• Confrontar los diferentes puntos de vista de los diferentes
niveles jerárquicos y abordar los problemas de relaciones
interpersonales, así como el clima de la empresa.
• Obtener datos para el desarrollo de cada persona en su carrera
profesional, sirviendo de base a la programas de planes de
carrera
e. Comunicación.
• Permite el dialogo constante entre los responsables y los
subordinados, tanto en la comunicación de resultados como en
la planificación y proyección de acciones a seguir en el futuro y
de objetivos a conseguir.
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
72
f. Adaptación al Puesto de Trabajo.
• Facilitar la operación de cambios
• Obtener del trabajador información acerca de sus aspiraciones
a largo plazo
• Integrar al trabajador al puesto a través de un proceso de
seguimiento
g. Descripción de Puestos.
• Analizar las características del puesto desempeñado, así como
su entorno.
• Revisar los objetivos previstos en cada puesto de trabajo
• Capacitación.
• Detectar necesidades de Capacitación, tanto personal como
colectiva.
A estos efectos, deberá tenerse presente que evaluar el
desempeño del/la trabajador/a no debe ser considerado un ejercicio
de examen anual, ni un procedimiento para juzgar y sancionar, sino
fundamentalmente ayudar, colaborar y mejorar las relaciones
humanas en la empresa. Es, en definitiva, un análisis del pasado, en
el momento presente, para proyectar el futuro.
5.1. Principios de la evaluación del desempeño
La evaluación del desempeño debe estar fundamentada en una
serie de principios básicos que orienten su desarrollo. Estos son:
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
73
• La evaluación del desempeño debe estar unida al desarrollo de
las personas en la empresa.
• Los estándares de la evaluación del desempeño deben estar
fundamentados en información relevante del puesto de trabajo.
• Deben definirse claramente los objetivos del sistema de
evaluación del desempeño
• El sistema de evaluación del desempeño requiere el
compromiso y participación activa de todos los trabajadores
• El papel de juez del supervisor-evaluador debe considerarse la
base para aconsejar mejoras.
Sin embargo, de este proceso, con frecuencia, no se alcanzan
resultados satisfactorios en razón de que en su desarrollo suelen
aparecer distanciamientos, ya sea por sentimientos de explotación,
indiferencia o infrautilización; conflictos, por resultados
malentendidos, choque de intereses o pocas muestras de aprecio;
errores en la utilización de las técnicas y herramientas; problemas de
aplicación por deficiencias en normas y procedimientos y otros.
La búsqueda de una metodología de evaluación del desempeño que
sea capaz de mejorar la interacción entre el empleado y la empresa
para el logro de un beneficio mutuo, posibilitando la creación de las
condiciones para un adecuado desempeño, medido en términos de
esfuerzo, capacidad y percepción de su rol en la empresa, de parte
del trabajador, y de factores del entorno, es uno de los retos más
importantes del profesional de recursos humanos.
En la búsqueda de respuestas, el responsable de la gestión de
recursos humanos, al tratar de definir la metodología de evaluación
del desempeño apropiada, debe tener presente los siguientes
elementos:
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
74
• La gente optimiza su productividad cuando el trabajo que hace
es – a sus ojos -, algo que vale la pena hacer.
• La gente puede diseñar trabajo que agregue valor si se le
permite y ayuda.
• Las metas de la organización y las metas personales son más
fáciles de conjugar cuando los puestos de trabajo están
definidos en términos de tareas específicas, criterios para medir
esas tareas y competencias requeridas.
• La tarea de definir el trabajo, revisar el desempeño y,
consecuentemente, programar el futuro es doble, pues requiere
profunda involucración del supervisor y del trabajador.
De acuerdo con lo anterior, evaluar el desempeño supone el
desarrollo de un proceso que se inicia con la programación de las
tareas de parte de la organización y del trabajador, bajo un esquema
que permita al mismo expresar su concepto respecto a sí mismo en
su actividad laboral y los mecanismos que estiman convenientes para
mejorar sus niveles de productividad y satisfacción, sus necesidades
y aspiraciones. De esta manera, evaluar el desempeño requiere que,
tanto el supervisor – evaluador como el trabajador – evaluado,
analicen en profundidad y determinen las causas del desempeño; ya
sea insatisfactorio, para eliminarlas, o exitoso, para que se repitan.
5.2. Métodos de evaluación del desempeño
En cuanto a señalar los objetivos de cualquier programa de
evaluación del desempeño, pueden mencionarse los siguientes:
Adecuar el trabajador al cargo; distribuir incentivos salariales;
permitir el mejoramiento de las relaciones empresa-empleado;
establecer controles sobre la conducta de las personas o provocar
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
75
cambios en su conducta; detectar necesidades de adiestramiento;
tomar decisiones de despido; manejar la política de sueldos y
salarios. Sin embargo, las organizaciones tradicionalmente han
utilizado estos procesos, casi exclusivamente, para tomar decisiones
relativas a premios y sanciones para el recurso humano.
Existen diversas metodologías de evaluación, entre estas pueden
mencionarse las siguientes: de escalas gráficas, de comparación, de
comprobación, Hay de evaluación del desempeño, el método ECBC,
por incidentes críticos. No obstante, con frecuencia los resultados de
la aplicación de este tipo de métodos no son los esperados, haciendo
necesario la utilización de una metodología que se fundamente en los
siguientes factores:
• Aceptación del trabajador por participar en la fijación de
objetivos y programas de actividades
• Generación de un adecuado grado de confianza entre el
supervisor y el subordinado
• Basado en datos e información suficiente, pertinente y objetiva
• Que utilice metas cuantitativas
• Que permita revisiones periódicas del desempeño para ajustes
• Que permita acordar con el trabajador estrategias para superar
sus deficiencias.
• Que se permita la participación en el desarrollo inicial, diseño
de herramientas
• Que permita a los trabajadores tener un conocimiento completo
y actualizado sobre lo que piensa la empresa acerca de sus
esfuerzos.
• Apoyado en procesos de Capacitación para todo el personal
• Que el evaluador-supervisor conozca en detalle el puesto de
trabajo
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
76
5.2.1.El Método de Evaluación del Desempeño por Resultados.
El método de evaluación por resultados se fundamenta en la
fijación de metas como técnica unida a la evaluación del desempeño.
Éste es un mecanismo para informar a los empleados sobre el
progreso alcanzado frente a las metas fijadas; tal retroalimentación
personal o impersonal, absoluta o comparativa puede incrementar la
productividad. Revisar el desempeño es tan importante como fijar
metas.
La fijación de metas es un proceso participativo que consta de dos
pasos fundamentales: planificar el desempeño y determinar y
comunicar a los empleados la forma en que están desempeñando su
trabajo y cumpliendo con los objetivos. Comparar resultados
esperados con resultados efectivos para identificar puntos fuertes,
débiles y medidas correctivas, contribuyendo con ello al logro de los
objetivos empresariales.
Las actividades específicas del método son:
1. Establecer las metas de la organización
2. Determinar la capacidad actual de la unidad y establecer metas
para ésta.
3. Elaborar la descripción del puesto conjuntamente entre
subordinado-evaluado y supervisor-evaluador. Llegar a
acuerdos sobre el contenido e importancia de las principales
funciones o tareas, y establecer criterios de desempeño para
cada una de ellas.
4. Obtener el compromiso de los individuos con las metas de la
unidad y precisarlo con su superior.
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
77
5. Fijar los objetivos individuales o de grupo para el siguiente
período y ponerse de acuerdo en los métodos para lograrlos.
6. Definir puntos de comprobación para la evaluación del progreso
7. Evaluar el desempeño real al final del período determinado.
5.2.2. Los Criterios de desempeño
Son indicadores, tasas o datos del resultado deseado en la
ejecución de alguna tarea. Los criterios de desempeño están
relacionados con las funciones principales del puesto y constituyen no
sólo una lista de tareas sino que describen lo que el empleado debe
lograr en el desempeño de su puesto. Fijar criterios de desempeño
permite minimizar la aparición de elementos de subjetividad en el
proceso de evaluación.
En el método de evaluación por resultados, la fijación de criterios de
desempeño supone la fijación de una norma o nivel esperado de
“producción”, y la comparación de los resultados de cada empleado o
equipo con esa norma. De la misma manera como se mide el
desempeño de una organización mediante datos, el desempeño de las
personas hay que administrarlo con datos.
5.2.3. Evaluando el Desempeño
Fijados los criterios de desempeño, al momento de la
evaluación, el evaluador hace una descripción de los resultados del
empleado. Es importante que se hayan realizado revisiones
periódicas, tanto de los criterios de desempeño inherentes a cada
tarea, como de los objetivos en forma separada. La evaluación
adecuada busca mejorar el desempeño, desarrollar posibilidades,
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
78
permitir la distribución de recompensas y el conocimiento del
potencial del trabajador.
Las acciones a cumplir son:
1. Evaluación del cumplimiento general de los criterios de
desempeño
2. Evaluación del logro específico de los objetivos
3. Revisión de los logros especiales alcanzados
4. Establecer el plan de mejoras para el desarrollo del trabajador.
5.3. Problemas del proceso de evaluación
Entre los factores más frecuentes que pueden originar problemas
en el proceso de evaluación del desempeño se encuentran:
• Que se definan criterios de desempeño no equitativos
• Que se presenten incoherencias en las calificaciones por que los
supervisores-evaluadores no sigan pautas basadas
estrictamente en los méritos.
• Que los supervisores-evaluadores no consideren la evaluación
del desempeño como una oportunidad sino como una obligación
• Que se desarrollen prejuicios personales
• Que se presente el efecto “halo”
• Que se sobrestime o subestime al evaluador
• Que se presente el efecto de tendencia central
• Que se produzca un efecto de indulgencia
• Que se evalúe por inmediatez
• Que se evalúe por apariencia externa, posición social, raza, etc.
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
79
• Cuando el supervisor-evaluador no entiende la responsabilidad
que se le asigna.
5.4. La entrevista de evaluación
La entrevista es la clave del sistema de evaluación y, de no ser
maneja adecuadamente, puede dar al traste con él. Su objetivo
fundamental es darle a conocer al empleado informaciones
significativas sobre su desempeño.
La entrevista se debe considerar como la revisión usual de la gestión
de recursos humanos; es la actividad principal que ha de consolidar y
dar valor al contacto diario de directivos con su personal para revisar
lo que pasa y lo que debería pasar entre el empleado y la empresa.
La entrevista de evaluación cumple los siguientes propósitos:
1. Llegar a acuerdos con el empleado, de manera que se le
permita tener una idea clara de cómo se desempeña
comparado con los patrones, normas o conductas esperadas.
2. Definir medidas de mejoramiento
3. Estimular relaciones motivadoras más fuertes
4. Eliminar o reducir disonancias, ansiedades, tensiones o dudas.
5.5. La evaluación del desempeño y el profesional de RRHH
La evaluación del desempeño sirve como indicador de la calidad
de la labor del profesional de recursos humanos. Tanto el diseño del
sistema como sus procedimientos suelen ser responsabilidad del
profesional de recursos humanos. El profesional de recursos humanos
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
80
seleccionará la metodología ha utilizar considerando los objetivos del
mismo. Si el objetivo consiste en evaluar el desempeño durante el
pasado y en la concesión de sanciones y reconocimientos, es
probable que se prefieran enfoques de carácter comparativo. Si lo
que se busca es optimizar la gestión del recurso humano, quizás
deban emplearse métodos basados en resultados, como el descrito
antes.
Sin embargo, independientemente de la técnica seleccionada,
es necesario que el enfoque adoptado sea utilizado por los gerentes
de la organización. El profesional de recursos humanos deberá
identificar estrategias para lograr que los gerentes y supervisores-
evaluadores asuman con entusiasmo y capacidad esta
responsabilidad.
Por otro lado, si el proceso de evaluación indica que es
frecuente el desempeño de bajo nivel, serán muchos los trabajadores
excluidos de los planes de promociones y transferencias, será alto el
porcentaje de problemas de personal y bajo en general el nivel de
dinamismo de toda la empresa. Niveles altos de empleados que no se
desempeñan bien pueden indicar la presencia de errores en varias
facetas de la gestión de recursos humanos. Es posible, por ejemplo,
que el desarrollo de los recursos humanos no se corresponda con los
planes de promoción profesional, porque los candidatos no se
seleccionan adecuadamente. Puede ocurrir también que el plan de
recursos humanos sea erróneo, porque la información obtenida del
análisis de puestos sea incompleta o se hayan postulado objetivos
equivocados. Las fuentes de error son múltiples y requieren una
cuidadosa inspección de toda la función que cumple el profesional de
recursos humanos en la empresa. Los resultados de las evaluaciones
del desempeño constituyen el termómetro de las condiciones
humanas de la organización.
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
81
Unidad Didáctica 2: GESTIÓN DE COMPRAS Y
PROVEEDORES
Una gestión de compras efectiva no sólo encuentra proveedores /
as excepcionales donde quiera que estén, sino que también debe
encontrar proveedores / as que deseen correr el riesgo asociado con
nuevos productos.
Ninguna organización encuentra que sea económico fabricar todo
el material que utiliza. Las ventajas de la especialización son
demasiado importantes. La función de compras a menudo gasta más
dinero que cualquier otra función de la empresa, así que compras
proporciona una buena oportunidad para reducir los costos y
aumentar los márgenes de beneficio.
La actividad de compras:
• Ayuda a identificar los productos y servicios que mejor se
pueden obtener de forma externa.
• Desarrolla, evalúa y determina el mejor proveedor /a, precio y
entrega de estos productos y servicios.
1.- ENTORNOS DE OPERACIONES.
En los entornos de operaciones, la función de compras es
generalmente manejada por un / a agente de compras quien posee la
autoridad legal para ejecutar contratos en nombre de la empresa. En
una empresa grande, el / la agente de compras puede también tener
personal que incluye compradores /as y despachadores / as.
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
82
En las empresas manufactureras, la función de compras está
respaldada por planos de ingeniería y especificaciones, documentos
de control de calidad y actividades de pruebas, que evalúan los
artículos comprados.
2.- ENTORNOS DE SERVICIOS.
En muchos entornos de servicios, el papel de las compras es
menos importante porque el producto final es intelectual. Sin
embargo, en otros servicios como el transporte y restaurantes, la
función de compras es crítica.
En el segmento servicios mayoristas o detallistas, las compras
se realizan a través de un comprador / a que es responsable de la
venta y de los márgenes de beneficio de la mercadería comprada. Los
compradores / as, normalmente, deben confiar en el comportamiento
histórico del proveedor / a o en las clasificaciones estándares.
3.- FABRICAR O COMPRAR.
Normalmente, el personal de compras, ingeniería y fabricación
participan en estas decisiones. Sin embargo, la evaluación de
proveedores / as alternativos / as y la preparación de datos
relevantes para la alternativa de compra sigue siendo responsabilidad
del departamento compras. Es necesaria una revisión periódica de la
decisión de fabricar o comprar, ya que tanto la competencia de los
proveedores / as y sus costos, como los costos y capacidad de la
empresa, cambian.
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
83
Consideraciones para la decisión de fabricar o comprar.
Razones para fabricar Razones para comprar
1. Menor costo de producción. 1. Menor costo de adquisición
2. Proveedores no adecuados. 2. Mantener el compromiso con el
proveedor / a
3. Asegurar el suministro
adecuado (en cantidad o
instante de entrega).
3. Obtener habilidad técnica o de
gestión
4. Utilizar los excedentes de
mano de obra e
instalaciones y hacer una
contribución marginal.
4. Capacidad inadecuada.
5. Obtener la calidad deseada. 5. Reducir costos de inventario.
6. Evitar la connivencia entre
proveedores.
6. Asegurar fuentes alternativas.
7. Obtener un producto único
que acarreará un
compromiso prohibitivo
para el proveedor / a.
7. Recursos de gestión o técnicos
inadecuados
8. Mantener las capacidades
de la organización y
8. Reciprocidad.
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
84
proteger al personal de un
despido.
9. Proteger el diseño
patentado o la calidad
9. El artículo está protegido por
una patente o secreto industrial.
10. Incrementar o
mantener el tamaño de la
compañía (preferencia de la
dirección).
10. Libera a la dirección para
ocuparse de su negocio principal.
La oportunidad de las compras.
Con la creciente especialización, la sociedad industrializada gasta una
creciente proporción de sus ingresos en las compras. Esto sucede
porque una parte del producto de la empresa es muy probable que
sea fabricado de manera más eficiente por algún otro. En
consecuencia, las mejoras en las compras proporcionan una
oportunidad para reducir el costo.
Integración vertical
Las compras se pueden ampliar para tomar la forma de
integración vertical. Que es el desarrollo de la capacidad para
producir bienes o servicios comprados previamente, o en la
actualidad, a un proveedor / a o distribuidor / a. La integración
vertical puede ser hacia delante o hacia atrás. La integración hacia
atrás indica que una empresa compra las empresas proveedoras; la
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
85
integración hacia delante, sugiere que una empresa realiza el
producto final.
La integración vertical puede ofrecer una oportunidad estratégica a
los directivos / as de operaciones. Para las empresas que poseen el
capital necesario, el talento directivo y la demanda requerida, puede
proporcionar oportunidades sustanciales de reducción de costos, en
reducción de inventarios y en programación.
Como los artículos comprados representan una gran parte de los
costos de ventas, la integración vertical puede reducir el costo,
asegurar la calidad y entregas puntuales. Además, parece funcionar
mejor cuando la organización tiene gran cuota de mercado o el
talento de gestión necesario para manejar con éxito a un proveedor /
a adquirido / a. Sin embargo, puede resultar particularmente
peligrosa para las empresas en industrias que experimentan cambios
tecnológicos si no se cuenta con los recursos financieros o la
información necesaria.
Compañías virtuales
Las compañías virtuales confían en una variedad de relaciones
con los proveedores. Tienen límites de organización fluidos y móviles,
que les permiten crean una singular empresa capaz de hacer frente a
las demandas del mercado.
Estas relaciones pueden proporcionar una variedad de servicios
que incluyen: hacer la nómina, contratar personal, diseñar los
productos, proporcionar servicios de consultoría, fabricar
componentes, realizar pruebas o distribuir los productos. La relación
puede ser a corto o largo plazo, verdaderos socios / as o sólo
colaboradores / as, o simplemente proveedores / as y sub-
contratistas competentes. Las ventajas de las compañías virtuales
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
86
comprenden: habilidad de gestión especializada, baja inversión de
capital, flexibilidad y rapidez. El resultado es eficiencia.
4.- GESTIÓN DE LAS COMPRAS.
Una empresa que decide comprar material en lugar de hacerlo,
debe gestionar una función de compras. La gestión de compras tiene
en cuenta numerosos factores, tales como los costos de inventario y
de transporte, la disponibilidad de suministro, la eficacia en las
entregas y la calidad de los proveedores / as.
El enfoque de las compras.
Un enfoque de las compras es la gestión de la fuente. La
gestión de la fuente se ocupa de desarrollar nuevos proveedores
fiables. El producto puede ser un artículo de alta tecnología, hecho a
medida o especializado para el cual existen, si los hay, pocos
proveedores. La gestión debe ser capaz de buscar proveedores / as
adecuados / as, desarrollar su capacidad para producir y negociar
relaciones aceptables.
Un enfoque de gestión del suministro sugiere una preocupación
sobre la disponibilidad a largo plazo de las compras críticas o de alto
precio; suministros futuros fiables son críticos para el éxito de la
empresa. Este enfoque es necesario si el valor monetario de las
compras o las fluctuaciones del costo son importantes. El extremo de
este enfoque es para que la empresa persiga la integración hacia
atrás, para asegurar los suministros futuros.
Las compras pueden combinarse con diferentes actividades de
almacenamiento e inventario para formar un sistema de gestión de
materiales. El propósito de la gestión de los materiales es obtener la
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
87
eficiencia de las operaciones a través de la integración de todas las
actividades de adquisición, movimiento y almacenaje de materiales
en la empresa. Cuando los costos de transporte e inventario son
sustanciales en ambos lados (inputs y outputs) del proceso de
producción, un énfasis de gestión de los materiales puede ser
apropiado. El potencial para la ventaja competitiva se encuentra
mediante la reducción de los costos y la mejora del servicio al / la
cliente.
Relaciones con el proveedor / a.
Ver al proveedor / a como a un / una adversario / a es
contraproductivo. Las relaciones cercanas y a largo plazo con unos
pocos proveedores / as son una mejor forma. Una buena relación
con el proveedor / as es aquella en la que éste está comprometido a
ayudar al comprador a mejorar su producto y ganar pedidos. Los
proveedores / as pueden ser una fuente de ideas sobre nueva
tecnología, materiales y procesos. Las compras son un modo de
transmitir esta información a la gente apropiada en la organización.
Además, las buenas relaciones incluyen aquellas en las que el / la
comprador / a está comprometido a mantener informado al
proveedor / a de posibles cambios en el producto y en el programa
de producción.
La función de compras y los proveedores / as deben desarrollar
relaciones mutuamente ventajosas.
Las compras siguen un proceso de tres etapas:
1. Evaluación del proveedor: implica encontrar proveedores / as
potenciales y determinar la probabilidad de que se conviertan
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
88
en buenos proveedores / as. Esta fase requiere el desarrollo de
criterios de evaluación. Tanto los criterios como los pesos
dependen de las necesidades de la organización. La selección
de proveedores / as competentes es crítica, ya que de lo
contrario todos los demás esfuerzos de compra se desperdician.
2. Desarrollo del proveedor / a: Compras se asegura de que el
proveedor / a tenga una apreciación de los requerimientos de
calidad, los cambios de ingeniería, los programas y las
entregas, el sistema de pagos y las políticas de adquisición. El
desarrollo del proveedor / a puede incluir distintos aspectos,
desde el entrenamiento hasta la ayuda en ingeniería y
producción, y los formatos para la transferencia electrónica de
información. Las políticas de compras pueden incluir aspectos
como el porcentaje de negocios hecho con cualquier proveedor
/ a o con negocios minoritarios.
3. Negociaciones: Las estrategias de negociación se clasifican en
los siguientes tipos:
a. Modelo del precio basado en el costo: requiere que el
proveedor / a abra sus libros al comprador. El precio
contratado se basa en el tiempo de mano de obra y los
materiales o en un costo fijo, con una cláusula de aumento
para acomodar los cambios en los precios.
b. Modelo de precio basado en el mercado: El precio está
basado en un precio o índice publicado.
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
89
c. Licitación competitiva: Es apropiada en los casos en que los
proveedores no están dispuestos a discutir los costos o
donde no existan mercados perfectos. Requiere que la gente
de compras tenga varios proveedores / a potenciales del
producto y presupuestos de cada uno. La principal
desventaja es que dificulta el desarrollo de relaciones de
largo plazo entre comprador / a y proveedor / a. La licitación
competitiva puede determinar el costo de forma efectiva.
Pero también puede hacer difícil la comunicación y eficacia.
d. Combinar dos o más técnicas: proveedor / a y comprador / a
deben estar de acuerdo en revisar ciertos datos de costos,
aceptar alguna forma de datos del mercado para los precios
de materias primas, o acordar que el proveedor / a deberá
permanecer competitivo / a.
Técnicas de compras:
Pedidos abiertos: Es un contrato de compra de ciertos artículos
del proveedor. No es una autorización para enviar algo. El
suministro sólo se hace a partir de la recepción de un documento
acordado, que puede ser una petición de suministro o un
lanzamiento de suministro.
Compra sin factura: En un entorno de compras sin facturas hay,
generalmente, un único proveedor / a de todas las unidades de
un producto concreto.
Pedidos electrónicos y transferencia de fondos: Las órdenes
electrónicas y las transferencias de fondos reducen las
transacciones en papel. Los pedidos electrónicos no sólo pueden
reducir el papeleo, sino que también acelera el plazo de
adquisición. El intercambio electrónico de datos (EDI) es un
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
90
formato estándar de transferencia de datos para la comunicación
informatizada entre las organizaciones. Por ejemplo, con EDI los
datos para un pedido de compras (del pedido, fecha de entrega,
cantidad, número de partes, número del pedido de compra,
dirección) están dispuestos en el formato estándar EDI.
Compra sin inventario: el proveedor / a mantiene el inventario
en lugar del comprador / a. Los inventarios en consignación son
una opción relacionada.
Estandarización: el departamento de compras debe hacer
importantes esfuerzos para incrementar los niveles de
estandarización.
Compras justo a tiempo: En el flujo tradicional del material a
través del proceso de transformación, existen muchas esperas
potenciales. Las compras justo a tiempo (JIT) reducen el
despilfarro que se presenta en la recepción y en la inspección de
entrada, también reduce el exceso de inventario, la baja calidad
y los retrasos.
Objetivo de las compras justo a tiempo (Just in time):
• Eliminación de las actividades innecesarias. Por ejemplo, la
actividad de recepción y la actividad de inspección de entrada
no son necesarias con el justo a tiempo. Si el personal de
compras ha sido eficaz en la selección y desarrollo de los
proveedores, los artículos comprados se pueden recibir sin un
conteo formal, inspección y procedimientos de pruebas.
• Eliminación del inventario de planta. Casi no se necesita
inventario de materias primas si los materiales que cumplen los
estándares de calidad se entregan donde y cuando son
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
91
necesarios. El inventario de materias primas sólo es necesario
si hay motivo para creer que los suministros no son fiables. La
reducción o eliminación del inventario permite que los
problemas con otros aspectos del proceso productivo aparezcan
y se corrijan. El inventario tiende a esconder los problemas.
• Eliminación del inventario en tránsito. Los departamentos de
compras modernos consiguen una reducción del inventario en
tránsito estimulando a los proveedores a situarse cerca de la
planta y proporcionar un transporte rápido de las compras.
Cuanto más corto sea el flujo de material y dinero en la
"tubería" de los recursos, menos inventario se necesitará. Otra
forma de reducir el inventario en tránsito es tener inventario en
consignación. Bajo un acuerdo de consignación, el / la
proveedor / a mantiene la propiedad del inventario. Otros
acuerdos implican encontrar un / a proveedor / a que esté
dispuesto a situar su almacén donde lo tiene normalmente el
usuario / a. El proveedor / a factura en base a un recibo de
recogida firmado por el / la usuario / a, o al número de
unidades enviadas.
• Mejora de la calidad y la fiabilidad. Reducir el número de
proveedores / as y aumentar los compromisos a largo plazo en
los proveedores / as tiende a mejorar la calidad del proveedor
y la fiabilidad. Los proveedores / as y los compradores / as
deben tener un entendimiento y una confianza mutua. Para
lograr entregas sólo cuando sean necesarias, y en las
cantidades exactas, se requiere también una calidad perfecta, o
cero defectos.
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
92
Preocupaciones del proveedor.
1. Deseo de diversificación. Muchos proveedores no desean atarse
a contratos de largo plazo con un / a solo / a cliente. La
percepción de los proveedores / as es que se reduce su riesgo
si tienen varios clientes / as.
2. Programación pobre del / la cliente. Muchos proveedores / as
tienen poca fe en la habilidad del comprador para reducir los
pedidos según un programa nivelado y coordinado.
3. Cambios de ingeniería. El personal de compras debe encontrar
formas de aislar a sus futuros proveedores JIT de estos
cambios.
4. Aseguramiento de la calidad. La producción "cero defectos" no
se considera realista por muchos proveedores.
5. Tamaños de lote pequeños. Los proveedores a menudo tienen
procesos que están diseñados para tamaños de lote grandes, y
ven en la entrega frecuente de pequeños lotes una forma de
transmitir los costos de mantenimiento de inventarios al
proveedor.
6. Proximidad. Dependiendo de la localización del cliente, las
entregas frecuentes del proveedor en lotes pequeños se
consideran demasiado caras.
Análisis del punto de equilibrio aplicado a las compras.
Cuando un comprador entiende la estructura de costos de los
proveedores, se pueden realizar negociaciones y compras más
inteligentes. El objetivo es determinar tanto las partes fijas como las
variables del costo del proveedor. Si sabemos su estructura de costos
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
93
aproximada y su punto de equilibrio relacionado, entonces sabemos
el impacto de nuestras compras en el proveedor.
Alcanzando estándares mundiales.
Las empresas de clase mundial saben que una gran parte de
sus ingresos se gasta en las compras y que un dólar ahorrado en las
compras va directamente a los beneficios. Estas empresas
encuentran la mezcla correcta de integración vertical, compras
tradicionales y técnicas de organización virtual. La evaluación,
selección y desarrollo de los proveedores garantizan ser socios con
relaciones a largo plazo, tratando de satisfacer a los mismos clientes.
JIT es la norma en las empresas de clase mundial y se espera
también que los proveedores / as utilicen las técnicas JIT(Just in
time).
5.- RELACIÓN CON PROVEEDORES: CALIDAD CONCERTADA.
Las RAL sobre la “Calidad Concertada en los Suministros”
establecen los principios básicos que deben cumplir las empresas
Cliente y Proveedor / a para asegurar, entre otros, el procedimiento
rápido y productivo de la entrega y recepción de mercancías. Esto
supone que debe descartarse la verificación rutinaria que se realiza
en los muelles de recepción, la duplicación de documentos de
entrega, la apertura de embalajes para comprobar los códigos de
barras, o que por su parte el / la cliente no especifique el nivel
garantía que requiere del proveedor / a para evitar estas operaciones
que no aportan valor.
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
94
Hay que resaltar que la clave de la “Calidad Concertada” es parte de
la confianza que deben tener entre sí Cliente y Proveedor / a para
mantener unos flujos de información y físicos rápidos, seguros y de
calidad. A su vez la confianza conlleva sólidos vínculos comerciales,
que deben corresponderse con procesos internos eficientes por
ambas partes con los que se consigue la máxima productividad de
procesos como por ejemplo en el de la “Entrega y Recepción”.
La Entrega y Recepción:
Es el proceso donde se manifiestan resultados eficientes o no,
que guardan relación con procesos llevados a cabo anteriormente en
la cadena de calidad incluidos los que proceden de los orígenes como
son el proceso de pedido o los acuerdos de la ficha logística. Esto lo
tienen en cuenta las presentes RAL planteando ejemplos de
autoevalución de cada una de las partes como paso previo a los
compromisos y a la aplicación de mejores prácticas en sus
respectivos procesos.
6.- CALIDAD LOGÍSTICA EN LOS SUMINISTROS.
El fin de la gestión de la calidad logística de los productos y
servicios en la empresa proveedora es proporcionar confianza tanto a
la organización interna como a sus clientes de su capacidad para
proporcionar productos y servicios que satisfagan los requisitos
logísticos pactados con el / la cliente. Para este fin se requiere la
coordinación y compatibilidad de todos los procesos (internos y
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
95
externos de las empresas de proveedor / a y de distribuidor) y la
definición de sus interfaces.
Los requisitos del servicio deben ser pactados y quedar
especificados de forma contractual (Plantillas de Condiciones
Logísticas, Ficha Logística, etc.).
En las Plantillas de las Condiciones Logística y Ficha Logística se
incluyen además de los requisitos particulares del / la cliente, todas
las especificaciones RAL consensuadas por Proveedores / as,
Operadores / as de Transporte / transportistas y Distribuidores / as.
Requisitos generales de la calidad logística en los suministros.
Los requisitos generales de la calidad logística en los suministros se
fundamentan en el compromiso, adquirido por el proveedor / a, de
poner a disposición del / la cliente:
• el producto solicitado a través del pedido,
• en la cantidad,
• lugar,
• fecha y hora,
• y en las condiciones acordadas.
Los aspectos críticos de los requisitos generales son:
• Lograr la calidad logística acordada de los productos y
servicios.
• Asegurar la racionalización y repetibilidad de los procesos
con los que se consiguen los objetivos de la calidad
logística de los productos y servicios.
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
96
• Proporcionar el entrenamiento adecuado al personal
involucrado en los procesos logísticos.
• Evaluar la eficacia del sistema de la calidad de proveedor
y cliente que se precisa para el cumplimiento de los
requisitos generales de la calidad logística en los
suministros (Homologación).
Atributos de calidad logística en los suministros
Independientemente de los atributos de calidad logística y el
momento de control de los mismos que puedan acordar las partes, se
fijan dos grupos generales de atributos que tienen relación con el:
• Flujo de información.
• Flujo físico.
Los atributos de Calidad Logística pueden contemplarse en el:
• Control de Recepción de los Suministros.
• Control de la Post-Recepción de los Suministros.
Atributo de Calidad Logística es aquella característica o parámetro de
unidad de producto o de servicio definido y ofrecido por el proveedor
y acordado con el distribuidor. Existen atributos que a priori están
determinados por las RAL.
La inspección por atributos es aquella en virtud de la cual la unidad
de producto o servicio se clasifica como defectuosa o no defectuosa.
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
97
7.- EL / LA SUMINISTRADOR / A ÚNICO / A.
La calidad de los materiales y componentes suministrados influyen
sobre al calidad del producto obtenido por lo que hay que cuidar con
celo la elección de los suministradores / as. Además de la calidad
influyen otros parámetros como plazos de entrega, cumplir con
especificaciones, etc.
Normalmente en las compras importantes se suelen usar diversas
fuentes de suministro para evitar perder competitividad, calidad e
incurrir en costes y servicios. Pero hay empresas que solo usan uno.
Los mejores ejemplos son empresas que cuentan con numerosas
divisiones que se suministran entre sí como empresas siderúrgicas,
químicas, refinerías, electrónica, etc. Estas empresas utilizan con
provecho unas fuentes exclusivas de suministro, ya que resuelven sus
problemas de calidad mediante una combinación de esquemas de
gestión:
o Planificación conjunta de la calidad.
o Notificación rápida de desviaciones.
o Insistencia de la alta dirección en la acción
correctiva.
o Amenaza de romper la situación de monopolio si
la división proveedora no actúa.
Por otro lado hemos de destacar que las fuentes únicas de suministro
pueden obtener mejores precios si el volumen de los pedidos no se
divide en cantidades más pequeñas entres diversos / as
suministradores / as.
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
98
8.- EVALUACIÓN, SEGUIMIENTO Y HOMOLOGACIÓN DE LOS
PROVEEDORES.
El / la proveedor / a moderno se califica en función de dos
parámetros:
♦ Por su adecuación para la gestión general de la empresa:
integridad, capacidad financiera, pronto pago, etc.
♦ Por su idoneidad en materia de calidad del producto.
♦ Para alcanzar esta idoneidad es preciso que el / la
proveedor / a se someta al control de distintos
departamentos, antes de abonar cantidad alguna:
♦ Departamento de Ingeniería: Para ver si las
especificaciones se ajustan a lo que requiere la empresa.
♦ Departamento de Compras: Para firma el contrato de
compra.
♦ Departamento de Control de Calidad: Para aprobar los
envíos regulares del producto.
Métodos de predicción
♦ Los compradores han elaborado una serie de métodos
para predecir la capacidad que un / una proveedor / a
tiene para cumplir las exigencias de calidad de la
empresa:
♦ Demostración mediante ensayo de un producto real. Se
denomina ensayo de calificación: Consiste en que el / la
proveedor / a toma muestras del producto y las presenta
a los / las ingenieros / as del / la comprador / a para su
ensayo. En éstos no solo se establece la conformidad
instantánea con las especificaciones; su ámbito se
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
99
extiende también a la vida del producto, al índice de
fallos, a su mantenibilidad y otros aspectos del uso.
♦ Datos que demuestren el comportamiento del / la
proveedor / a baja exigencias de calidad similares de
otros / as clientes. Estos datos se sacan de un Banco de
Datos: Es similar a los usados en las transacciones
comerciales para predecir la probabilidad de que una
empresa satisfaga sus deudas.
♦ Estimación de la capacidad del / la proveedor / a.
Lista de proveedores / as calificados / as:
Los que pasen el proceso selectivo entra en la lista de
proveedores / as calificados. Esta lista permite a los / las agentes de
compras obtener grandes facultades para tratar con ellos, tanto para
pedir ofertas como para realizar pedidos. Al ser declarados como
calificados / as los procedimientos de control de la calidad permiten
un menor grado de inspección, vigilancia, etc.
Existe el problema de que muchos proveedores / as no tienen la
tecnología necesaria para realizar ensayos de calificación así que
recurren a:
♦ Conocimiento por parte del / la comprador / a de las
líneas de productos para exhibiciones, ventas, etc.
♦ Inspección realizada al desembalar los productos para
exhibiciones, venta, etc.
♦ Informes de los / las clientes que lo hayan usado.
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
100
Homologación
Se hace mediante certificados y certificaciones:
♦ Certificados:
Certificado de ensayo: se acredita que el
producto ha sido probado en relación con ciertas
cualidades, se indican los resultados del ensayo
junto a la conclusión de si es o no conforme a las
especificaciones.
Certificado de aprobación: se trata de una
declaración de que el producto cumple con las
especificaciones.
Certificado implícito: el hecho de enviar el
producto en cumplimiento de un contrato es una
forma de acreditar el producto.
Certificación del proveedor: Supone la inclusión
del proveedor / a en una lista de éstos aprobada y
designa el proceso utilizado para la formalización de
un contrato.
Certificación de personal: práctica habitual de
exigir que el personal del / la proveedor / a realice
operaciones esenciales.
Certificación de lotes: proceso de extender
certificados de ensayo para lotes homogéneos.
Seguimiento de los / las proveedores / as.
Para lograr la “supervisión” de que el proveedor / a sigue
fabricando los productos bajo las especificaciones de calidad exigidas
se realizan auditorias. En algunos casos mediante visitas periódicas y
en contratos importantes el / la comprador / a tiene un / una
auditor / a a tiempo completo en las instalaciones del / la proveedor /
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
101
a. Así se evitan problemas antes de que surjan, aunque no se darán
defectos graves a pesar de estas auditorias pueden surgir:
♦ Defectos menores que no afecten al buen uso del
producto o lo afectan en grado mínimo.
♦ Una imprecisa delegación de responsabilidades al/ la
auditor / a permanente del / la comprador / a.
♦ Exigencia de documentación que no afecte a la
adecuación de uso pero si en el grado de prueba del / la
comprador / a.
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
102
Unidad Didáctica 3: GESTIÓN POR PROCESOS
1. CONCEPTO DE PROCESO: ELEMENTOS DE LOS PROCESOS.
Cualquier actividad, o conjunto de actividades secuenciales, que
transforma elementos de entrada (inputs) en resultados (outputs)
puede considerarse como un proceso. Los procesos utilizan recursos
para llevar a cabo dicha transformación. Los procesos tienen un inicio
y un final bien definidos.
En general en todo proceso se identifican los siguientes
elementos:
Elemento procesador: Son las personas o máquinas que realizan
el conjunto de actividades que constituye el proceso.
Secuencia de actividades: Es la secuencia ordenada de
actividades que realiza el elemento procesador.
Entradas (Inputs): Son los flujos que requiere el elemento
procesador para poder desarrollar su proceso. Ejemplos de inputs
son materiales, información, condiciones medioambientales, etc.
Salida (Output): Es el flujo que genera el elemento procesador
como consecuencia de efectuar la secuencia de actividades que
constituyen el proceso. La salida es el flujo resultado del proceso.
Ya sea interno o externo.
Recursos: Son los elementos fijos que emplea el elemento
procesador para desarrollar las actividades del proceso. Ejemplos
de recursos son las máquinas.
Cliente del proceso: Es el destinatario del flujo de salida del
proceso. Si el destinatario es una persona de la organización se
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
103
dice que es un cliente interno. Si el destinatario es el usuario final,
entonces se trata de un cliente externo.
Expectativas del cliente del proceso con relación al flujo de
salida: Son conceptos que el cliente del proceso espera ver
incorporados al flujo de salida del proceso y que si no aparecen
será capaz de detectar. Condicionan su satisfacción.
Indicador: Es la medición de una característica de un proceso.
Responsable del proceso. Es el propietario del proceso.
Es necesario que los Procesos:
Estén identificados: especialmente los llamados Procesos
Clave (aquellos que tienen mayor impacto en la Organización)
Tengan asignado un propietario.
Estén diseñados.
Estén documentados: descritos y dibujados (mapas de
proceso).
Se gestionen de forma sistemática.
Se revisen y se establezcan objetivos para su mejora, a
partir de información válida.
Se estimule la innovación y la creatividad sobre ellos para
su mejora.
Se realicen los cambios (con prudencia) y evaluando los
beneficios.
Se supriman todos los pasos que no le añadan valor .
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
104
2.- TIPOS DE PROCESOS: MAPA DE PROCESOS.
Toda organización puede representarse como una compleja red
de elementos que realizan actividades que les permiten
interrelacionarse unas con otras para alcanzar los fines (misión) del
conjunto. Cada una de estas interrelaciones puede representarse y
gestionarse como un proceso.
En función de la finalidad, los procesos se pueden clasificar en tres
categorías: Procesos estratégicos, procesos operativos y procesos de
soporte.
Tipos de procesos:
-Procesos estratégicos: Son procesos destinados a definir y
controlar las metas de la organización, sus políticas y estrategias.
Permiten llevar adelante la organización. Están en relación muy
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
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directa con la misión/visión de la organización. Involucran personal
de primer nivel de la organización. Afectan a la organización en su
totalidad. Ejemplos: Comunicación interna/externa, Planificación,
Formulación estratégica, Seguimiento de resultados,
Reconocimiento y recompensa, Proceso de calidad total, etc.
-Procesos operativos: Son procesos que permiten generar el
producto/servicio que se entrega al cliente, por lo que inciden
directamente en la satisfacción del cliente final. Generalmente
atraviesan muchas funciones. Son procesos que valoran los
clientes y los accionistas. Ejemplos: Desarrollo del producto,
Fidelización de clientes, Producción, Logística integral, Atención al
cliente, etc. Los procesos operativos también reciben el nombre de
procesos clave.
-Procesos de soporte: Apoyan los procesos operativos. Sus clientes
son internos. Ejemplos: Control de calidad, Selección de personal,
Formación del personal, Compras, Sistemas de información, etc.
Los procesos de soporte también reciben el nombre de procesos
de apoyo.
Cuando ya se han identificado todos los grandes procesos de la
organización, éstos se representan en un mapa de procesos. Téngase
en cuenta que la clasificación de los procesos de una organización en
estratégicos, operativos y de soporte, vendrá determinada por la
misión de la organización, su visión, su política, etc. Así por ejemplo
un proceso en una organización puede ser operativo, mientras que el
mismo proceso en otra organización puede ser de soporte.
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
106
En la siguiente figura se muestra un ejemplo de mapa de procesos
de una organización genérica.
Mapa de procesos
El método de construir el mapa a describir, es algo así como
reunir las piezas de un puzzle.
En primer lugar, habremos de formarnos una idea básica
del aspecto que ha de tener el puzzle, tal como lo haríamos mirando
en la tapa de la caja. Después los bordes (líneas que enlazan con los
clientes) y posteriormente ensamblaremos las piezas interiores, para
dar claridad a la imagen básica. Lógicamente, todo ello va a precisar
de ensayos, caer en errores y realizar investigaciones.
Los procesos identificados en el mapa de procesos son procesos
principales, son procesos muy grandes, macroprocesos, que a su vez
están formados por subprocesos o microprocesos. El grado de detalle
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
107
al que debe llegarse, es decir, el número de niveles de subprocesos
que debe considerarse depende del tamaño y complejidad de la
empresa. Habrá empresas que sólo precisen de la identificación y
detalle de los macroprocesos y habrá otros que precisarán un elevado
grado de detalle dentro de los subprocesos.
3.- REPRESENTACIÓN DEL PROCESO
Una vez obtenido el mapa de procesos, la organización deberá
representar éstos, o sus sub-procesos.
La representación de los procesos, que consiste en desglosar los
procesos en sus actividades, posibilita la estandarización de los
procesos y la identificación de oportunidades de mejora. Esta
representación se puede realizar mediante un diagrama de flujo
empleando la simbología mostrada en la siguiente figura.
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
108
4. INDICADORES
Un indicador es la medición de una característica de un proceso.
Asociar indicadores a un proceso sirve para:
-Analizar la situación actual del proceso en base a hechos y
datos.
-Establecer objetivos y planes de futuro consistentes.
-Evaluar y reconocer, con objetividad, el trabajo de las
personas y equipos de mejora implicados en el proceso.
-Gestionar con mayor eficacia los recursos que necesita el
proceso.
Los indicadores en una organización deben ser fiables, es
decir, en idénticas situaciones deben proporcionar el mismo
resultado, y válidos, es decir, medir aquello que se quiere medir.
Además deben ser pocos para facilitar su seguimiento.
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
109
Existen dos tipos de indicadores:
1. Indicadores de eficacia. Miden la manera en la que un
proceso cumple sus objetivos. Ejemplos: Nivel de satisfacción del
cliente, % de aumento de ventas, conocimiento de la marca.
2. Indicadores de eficiencia. Miden la cantidad de
recursos que necesita el proceso para conseguir un determinado nivel
de eficacia. Ejemplos: Minutos dedicados a cada paciente, Número de
enfermeras en una unidad.
Para definir un indicador, es necesario tener en consideración
los siguientes campos:
• Nombre del indicador: descripción del indicador.
• Fórmula: modo en que se realizará la medición concreta
del mismo.
• Responsable de recogida: quién se encargará de recoger
los datos para el cálculo del indicador.
• Periodicidad de recogida: cada cuánto tiempo se llevará a
cabo la medición del indicador.
• Responsable de actuación. Es la persona que se encarga
de tomar medidas en función de los valores que presente el
indicador.
• Valor objetivo. Es el valor que se pretende que tome el
indicador. Si no se consigue este valor, el responsable de actuación
debe llevar a cabo acciones de mejora.
Ejemplo:
• Nombre del indicador: Quejas mensuales.
• Fórmula: Número total de quejas que se reciben durante
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
110
un mes.
• Responsable de recogida: Atención al cliente.
• Periodicidad de recogida: Mensual.
• Responsable de actuación: Director de calidad.
• Valor objetivo: Menos de 260.
Los indicadores se suelen representar en gráficos para
observar su evolución: (POR EJEMPLO)
5.- DE LA ORGANIZACIÓN VERTICAL A LA HORIZONTAL:
GESTIÓN POR PROCESOS.
La gestión de las organizaciones ha ido evolucionando a lo
largo de toda la época de desarrollo industrial.
La mayor parte de los directores de empresas las consideran
todavía desde el punto de vista funcional (departamentos), por tanto
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
111
tenderán a dirigirlas también funcionalmente, considerando cada
departamento como independiente de los demás. Los objetivos se
establecerán para cada función por separado. Las reuniones entre los
distintos departamentos se limitarán a informar de cómo van las
cosas.
En esta atmósfera, los responsables de cada área funcional
tienden a considerar a las otras áreas funcionales como enemigos, en
lugar de verlas como miembros de un mismo equipo. Alrededor de los
departamentos se levantan unos búnkers. Estos búnkers
normalmente impiden que las cuestiones interdepartamentales se
puedan resolver entre empleados de igual rango de los niveles
inferiores. Todo asunto que afecta a varias áreas funcionales, como el
establecimiento de calendarios o normas de producción y entregas,
asciende hasta la cima del búnker, para que el responsable de un
área trate de esos asuntos con el responsable de las otras, y busquen
una solución. Después, ambos responsables comunicarán la
resolución en sentido descendente hasta el nivel en el que se debe
realizar el trabajo.
La realidad actual obliga a la mayoría de las empresas a competir en
un mercado de compradores. Ahora se necesita una forma diferente
de enfocar, de analizar, y de dirigir las empresas. Se debe dirigir una
organización considerándola como un sistema integrado de procesos.
La gestión por procesos es esta nueva forma diferente de
dirigir las organizaciones. Se pasa de una visión vertical de la
organización a una visión horizontal que permite gestionar la
organización no como un grupo de funciones heterogéneas
(departamentos), sino como un sistema formado por flujos,
procesos, que satisfacen y superan las necesidades y expectativas
“razonables” de los destinatarios de los mismos, los clientes.
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
112
La Gestión por procesos es una herramienta encaminada a
conseguir los objetivos de la Calidad Total en un entorno
determinado. Es decir, procura asegurar de forma rápida, ágil y
sencilla el abordaje de los problemas de toda organización desde una
visión centrada en el cliente, en las personas que prestan los
servicios, y en proceso productivo en sí mismo.
En este sentido, supone el cambio de la organización basado en la
implicación de las personas para mejorar los resultados de la misma;
un cambio que trata de construir una nueva realidad, no de destruir
la anterior.
La Gestión por Procesos que se plantea incluye además un
elemento de sustancial importancia, la gestión continuada, dirigida a
procurar una entrega de servicios única y coordinada (Gestión
Integral de Procesos).
a) La Evolución de una organización vertical a una organización
horizontal
El paso de una visión vertical de la organización a una visión
horizontal no se realiza de forma brusca, si no que pasa por
diferentes estadios:
1º) Dominan las funciones, la organización por
departamentos.
2º) Se comienza a reconocer que los procesos dentro de la
organización son importantes, pero todavía dominan las
funciones.
3º) Se reconoce la supremacía de los procesos sobre las
funciones y se trabaja con una visión horizontal de la
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
113
organización.
La gestión por procesos consiste en entender la organización
como un conjunto de procesos que traspasan horizontalmente las
funciones verticales de la organización. Permite asociar objetivos a
estos procesos, de tal manera que se cumplan los objetivos de los
departamentos para conseguir finalmente los objetivos de la
organización. Los objetivos de los procesos deben corresponderse con
las necesidades y expectativas de los clientes.
b) Propietario del proceso
Cada uno de los procesos que se hayan identificado en la
organización debe tener un responsable del mismo. Este responsable
recibe el nombre de propietario del proceso. Normalmente, el
propietario de un proceso suele ser el director de alguno de los
departamentos de la organización.
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
114
Las funciones principales que desempeña el propietario de un
proceso son:
♦ Comprender y diseñar el proceso para alcanzar los objetivos de
la organización.
♦ Establecer un conjunto de medidas que permitan controlar el
proceso e identificar oportunidades de mejora.
♦ Dotar a las personas que operan el proceso de la información,
herramientas y sistemas que necesitan para dar servicio a los
clientes.
♦ Revisar el rendimiento del proceso y acometer proyectos de
mejora.
♦ Mantener la documentación del proceso
♦ Comunicar y coordinar con otros procesos y con los directores
funcionales
Está claro acerca de la propiedad del proceso que el énfasis en la
medición, en la mejora y en la coordinación de los flujos de trabajo
demandan un conjunto de habilidades diferente, si no más amplio,
que el de la gestión funcional. Un perfil que identifique a un potencial
propietario de procesos podría incluir las siguientes características:
♦ Orientado a resultado, con el énfasis en los beneficios “yo
gano-tú ganas” y enfoque al cliente
♦ Respetado por la dirección general, directores y mandos
intermedios
♦ Gran conocimiento de la empresa, con habilidad para pensar
y trabajar de forma generalista
♦ Excelentes habilidades personales
♦ Con conocimientos de herramientas de Calidad y sistemas
♦ Habilidad para compartir éxitos y asumir la responsabilidad
de los fracasos
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
115
Los directivos autoritarios al viejo estilo no son adecuados para
este rol, a menos que puedan cambiar de método. De hecho,
porque como hemos visto, la gestión por procesos ha hecho
evolucionar a la empresa hacia el carácter horizontal.
c) Los pasos necesarios para desarrollar un sistema de Gestión
Integral por Procesos.
1) Elaborar el mapa de procesos, identificando y priorizando los
procesos considerados clave y los propietarios de los mismos
2) Definir las necesidades de los clientes
3) Medir el rendimiento actual
4) Implantar los procesos
5) Mejorarlos continuamente
A continuación desarrollaremos los tres primeros para dejar los
restantes para la Unidad Didáctica dedicada a la Mejora continua.
1º) Como decíamos, lo primero que debemos hacer es identificar
los procesos clave. Es una tarea donde se suelen implicar varios
departamentos o funciones, que aportan valor a los clientes externos.
Mostrar cómo el trabajo pasa por varios departamentos es un
muy buen paso, pero ello debe mostrar un claro beneficio
estratégico. La cadena de valor, es un método claro de representar
una organización como un conjunto de actividades que funcionan
para diseñar, vender, entregar y dar soporte a los productos, de
modo que su mensaje relevante para empresas que intentan definir y
dar prioridad a sus procesos empresariales es claro: los procesos que
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
116
generan productos y servicios a los clientes son principales y los
demás son secundarios. Ello a su vez lo podemos desarrollar en tres
fases que a continuación representamos:
Desarrollar un modelo de procesos clave, puede llevar algún
tiempo y bastante reflexión. Además cuántos se identifiquen,
dependerá del tipo de negocio y de factores como la estrategia o la
historia. Sin embargo, por regla general, la mayoría de las unidades
operativas deberían tener entre cuatro y ocho procesos de alto nivel
realmente principales. Para determinarlos podremos preguntarnos:
a) ¿Cuáles son las principales actividades que nos permiten
aportar valor, es decir, productos y servicios al cliente?
b) ¿Cuál es la mejor manera de describir o denominar estos
procesos?
c) ¿Cuáles son los resultados más importantes dentro de cada
proceso, que podamos emplear para evaluar su
rendimiento/capacidad? En ello, lógicamente la calidad del
producto final entregado al cliente es el criterio de éxito más
importante para un proceso.
IDENTIFICAR LOS PROCESOS
CLAVE Y CLIENTES
PRINCIPALES
DEFINIR LOS RESULTADOS DEL
PROCESO
CREAR MAPAS DE ALTO NIVEL DEL PROCESO
CLAVE
IDENTIFICAR PROCESOS
CLAVE
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
117
2º) Definir las necesidades de los clientes:
Es fácil suponer que la mayoría de las empresas tienen un
manejo bastante adecuado de las necesidades de sus clientes, o bien
tienen un personal y mecanismos situados de manera que puedan
satisfacerlas. Hay compañías que invierten mucho dinero en
investigaciones de mercado y en encuestas sobre clientes, sin
embargo, hemos de decir que muchas de las prácticas utilizadas para
ello, crean una sensación falsa de seguridad. Cuando son examinadas
de cerca, muchas empresas lleguen a la conclusión de haber
empezado a darse cuenta de que no entienden a sus clientes como
creían.
El primer principio para seguir un sistema de estrategia en
función de la voz del cliente es que debe convertirse en una prioridad
y un centro de atención constante, de modo que la versión “de vez en
cuando” ya no es suficiente, dada la velocidad del cambio actual.
Algunas de las técnicas tradicionales y de última generación para
atender a la voz del cliente las resumimos en el siguiente cuadro:
DEFINIR LAS NECESIDADES DE
LOS CLIENTES
Reunir los datos del cliente; y desarrollar una estrategia de Voz
del cliente
Desarrollar estándares de rendimiento y
definición de requisitos
Analizar y dar prioridad a las necesidades del
cliente
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
TRADICIONAL NUEVA GENERACIÓN
♦ Entrevistas ♦ Sondeos ♦ Grupos focales ♦ Reclamaciones formales ♦ Investigaciones de mercado ♦ Programas de compradores
♦ Entrevistas específicas ♦ Fichas para sondeos de
opinión ♦ Almacenamiento de datos ♦ Auditorias a clientes y
proveedores ♦ Despliegue de la función de
calidad
3º) Medir el rendimiento actual:
El sistema de medición lo desarrollaremos en el siguiente
módulo, así como en la Unidad Didáctica dedicada a la Metrología. No
obstante, tan solo adelantar que habremos de disponer tanto de
datos para evaluar el rendimiento actual de los procesos frente a los
requisitos de cliente de resultados y/o servicios como de las medidas
válidas derivadas de los datos que identifican las fortalezas y
debilidades relativas en y entre procesos.
PLANIFICAR Y MEDIR EL RENDIMIENTO FRENTE A
LOS REQUISITOS DEL CLIENTE
MEDIR EL RENDIMIENTO ACTUAL
118
DESARROLLAR MEDIDAS BÁSICAS DE DEFECTOS
E IDENTIFICAR LAS OPORTUNIDADES DE
MEJORA
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
119
6.- HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN POR PROCESOS
Además de todas las herramientas de la calidad que hemos
visto hasta el momento, y las que nos quedan por ver en otras
Unidades Didácticas, hay un par de métodos que pueden ser válidos
para el propietario del proceso, cuando trata de lograr que el proceso
funcione con facilidad y mejorarlo continuamente.
a) Cuadros de mando del proceso
El cuadro de mando, proporciona una actualización resumida
de los indicadores clave del rendimiento del proceso.
Aunque este cuadro suele proporcionar datos de toda la
organización, hay que diseñar un cuadro de mando para cada
proceso específico.
Puede incluir alarmas que indiquen si un indicador clave está
próximo a un nivel problemático.
A continuación proponemos un ejemplo de cuadro de mando,
relativo a la posición de un producto determinado, ya lanzado al
mercado. En él, se observan las columnas que recogen la
medida, el objetivo previsto, el rendimiento por meses y las
observaciones que el propietario del proceso, según lo medido,
puede desarrollar.
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
120
Medida Objetivo Rendimiento
Jul Ago Sep
Observaciones
Nuevos productos
añadidos
6 al mes X X - Excede el objetivo
trimestral
Defectos por
artículo
0,01 - - I Defecto total 0,031
Crecimiento de
volumen
6% al mes I - I Cumple con el
objetivo trimestral
% de C adquirido 75% I - - Promedio 68%
para el trimestre
% de clientes que
califica el producto
C de excelente
95% I X X Comentarios muy
positivos
Aumento de las
ventas debido al
producto C
20% X X X 25% de
incremento (aprox.
8 millones de
euros)
X = Por encima del objetivo I = En el objetivo - = Por debajo del objetivo
b) Fichas de información de cliente:
Una información temprana procedente de los clientes es
un ingrediente clave para el rendimiento óptimo de un
proceso. Una de las herramientas que pueden dar soporte a
esta necesidad, un elemento del sistema global de captación
de la Voz del Cliente, es una ficha de información del cliente.
Las mejores fichas de información del cliente, son algo más
que encuestas o datos de reclamaciones; proporcionan
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
121
información significativa, tanto para el cliente como para la
empresa, sobre rendimiento, problemas, etc.
En las relaciones entre empresas, estas fichas se pueden
personalizar específicamente para cada cliente, de forma que
el nivel de detalle así como la información contenida se
seleccionen en base a las necesidades y prioridades
exclusivas de cada cliente.
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
122
Unidad Didáctica 4: BENCHMARKING
1. CONCEPTO
En los últimos años han salido a la luz diferentes técnicas o
sistemas que han sido diseñados para generar VALOR en las
funciones de la organización y optimizar sus resultados, obteniendo
ventaja competitiva.
El valor puede expresarse en términos de calidad, costo,
cantidad, reducción de tiempo o factores humanos.
El valor no es únicamente subjetivo, es transitorio, ya que
depende del juicio humano, y éste a su vez recibe del medio
ambiente influencias que están en permanente cambio. Es por esto
que el valor debe ser objeto de constantes revisiones.
El BENCHMARKING puede ser definido como la técnica
gerencial basada en la comparación, es decir, el proceso sistemático
de buscar, e introducir las mejores prácticas de negocio en una
organización. Fue utilizado tradicionalmente para comparar los
resultados de una empresa contra los líderes en ese campo, y
promover mejoras, sin tener que pasar por los ejercicios de prueba
y error por los que ya pasó el líder.
Otras definición más técnica de benchmarking sería aquella
que lo describe como el “Proceso de identificación, aprendizaje y
adaptación de prácticas y procesos sobresalientes de cualquier
organización, en cualquier parte del mundo, para ayudar a otra
organización a mejorar sus procesos y mediante esto su
desempeño. Es la comparación y medición contra otra organización
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
123
para conocer filosofías, políticas, prácticas e indicadores que la
hacen destacada.
El Benchmarking es una herramienta de mejoramiento continuo,
la retroalimentación debe ser parte fundamental de este proceso
dado el carácter dinámico del entorno en el que se desarrolla una
organización. Esta técnica conforma un conjunto de herramientas
que permiten usar la comparación como un “driver” que convierte
a la empresa u organización, privada o pública, en una
organización con capacidad permanente de aprendizaje. Sirve para
anticipar problemas y sortear obstáculos.
El benchmarking debe estar dirigido a generar valor para que
llegue a ser una herramienta gerencial eficaz. Es un proceso
continuo de medición de productos, servicios y procesos que
permite compararse con los principales competidores o con
aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria.
2.DISTINCIÓN DEL BENCHMARKING DE OTRAS TÉCNICAS.
No debemos confundir benchmarking con análisis de la
competencia, encuestas o mediciones.
El análisis de la competencia no se lleva a cabo a la vista de todos
y muchas veces la información se obtiene de manera clandestina.
Éste es un proceso de mutua colaboración.
Como sustantivo, benchmarking significa un punto de referencia y
puede ser también la medida de un resultado o la descripción de
un proceso.
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
124
Cuando se usa como verbo, el término se refiere al proceso de
obtener y compartir información con otras organizaciones acerca
del método que utilizan para ciertos proyectos.
Los benchmarkers identifican las organizaciones que están
haciendo algo excepcionalmente bien.
En un estudio realizado por MJS (Michael J Spendolini)
Associates se buscaba describir la situación de “mejores prácticas
y benchmarking” incluyendo definiciones, aplicación y lo que
representaría el benchmarking en los próximos años. Se
identificaron así tres niveles diferentes de interpretación del
benchmarking:
NIVEL I: está ligado al análisis competitivo- comparativo entre
organizaciones. La información primordial es cuantitativa reflejada
en indicadores.
NIVEL II: es la búsqueda de información más cualitativa que
cuantitativa. Se enfoca a lo que hace mejorar el desempeño (cómo
se disminuye costos; ciclos de tiempo; cómo se aumenta la calidad
etc).
NIVEL III: en este nivel los socios son más prescriptivos que
descriptivos; es decir de acuerdo a sus experiencias; otorgan
recomendaciones de mejoramiento y no descripciones exactas de
sus procesos.
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
125
3. DISTINCIÓN ENTRE BENCHMARKING Y BENCHMARK
Antes de entrar a analizar el concepto de benchmarking es
importante distinguirlo del concepto de benchmark.
Mientras en benchmark se refiere a quien ha logrado ser el
mejor, el benchmarking es un proceso de medición a través del
cual se comparan las diferencias que existen en una organización
respecto a un líder (benchmark). En fín, se trata de determinar
prácticas, que una vez asimiladas en la realidad de la empresa que
realiza el benchmarking, ofrecen a los clientes mayor valor
agregado a través de productos o servicios.
La decisión de benchmarking es una decisión de muy alto nivel, y
debe ser tomada con el fin de alinear el desempeño con el
criterio de tener como beneficiario final al cliente.
El benchmarking a nivel nacional ha sido considerado dentro de las
herramientas administrativas como una solución de corto plazo
que implica la comparación cuantitativa y no el aprendizaje. Para
que su aplicación sea correcta diferentes consideraciones en su
ejecución deben incorporarse a lo que generalmente se conoce
como Benchmarking.
Los niveles de impacto para una medición y evaluación efectivas, a
todos los niveles, son: la industria, la empresa, el departamento o
gerencia y los individuos, teniendo en cuenta cada caso en
particular: quién, qué y porqué.
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
126
Puede trabajarse tanto por tipo de proceso, como por tipo de
negocio. Un banco perfectamente podría comparar su servicio de
taquilla con un negocio de comida rápida, y su telephone banking
con el servicio de informaciones de la compañía local de teléfonos.
Hay que nutrirse de experiencias de otros. Ya sea del mismo tipo
de negocio de uno o no; ya sea del mismo país o del exterior.
Los mejores resultados de una exploración se logran cuando se
reconoce la situación propia y cuando se trata de buscar fuera del
país y con cambio de paradigma.
La empresa u organización que lo aplica debe estar abierta a
internarse en una cultura en la cual se sienta cómoda y
confortable con la noción de ser comparado. Se debe tener una
cultura capaz de recibir en forma continua información fresca de
cómo hacen las cosas en otras partes, y ser capaz de hacer algo
con esa información. Sin duda las organizaciones capaces de
hacerlo son más maduras y terminan siendo más resistentes a los
embates de los malos tiempos; además de competir mejor.
Desde un punto de vista práctico, cuando una organización,
adopta la comparación como una técnica gerencial permanente, es
recomendable que se apoye en tecnología de información, de
forma tal que pueda integrarla inteligentemente a su proceso de
negocios.
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
127
4. BENCHMARKING vs BENCHMARKING
Hacerle benchmarking al benchmarking es una opción que
permitirá aprender de cómo mejorar la técnica y aplicar los
resultados.
Un auténtico proyecto de benchmarking se inicia cuando se
plantean las siguientes preguntas:
¿cuál es el valor que obtendré al conocer este proceso?
¿Cuáles son las áreas de oportunidad dentro de mi
organización que permiten generar valor para mis
clientes?
¿Qué es lo que pretendo lograr?
¿En dónde se genera el problema o la oportunidad en
costo, tiempo, cantidad, calidad o factores humanos?
5. FASES PARA DESARROLLAR BENCHMARKING
Los pasos a seguir para realizar adecuadamente benchmarking
son los siguientes:
1. Obtener datos descriptivos y numéricos de las variables que
se quieren evaluar.
2. Analizar los datos en profundidad.
3. Identificar el benchmark que puede ser seleccionada. Lo más
recomendable es elegir aquel que tenga que mejor desempeño
global.
4. Determinar la brecha existente. Esta brecha puede ofrecer
una oportunidad de mejora (el benchmark tiene un desempeño
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
128
mejor), nula o de paridad (no se registran diferencias importantes)
o positiva ( lo cual indicaría que el desempeño de la empresa es
mejor que el del benchmark).
La brecha debe ser analizada en términos cualitativos indicando
por qué existe y que factores conducen a ella. Posteriormente, se
debe plasmar esa brecha en términos cuantitativos, lo que permite
determinar la magnitud de la brecha y medir la mejora y el grado de
esfuerzo que se necesitaría para alcanzar una nueva meta.
La determinación de la brecha debe partir de varios grupos de
variables:
• Prácticas del proceso: áreas que describen el proceso del negocio
y las prácticas involucradas en su desarrollo.
• Prácticas del negocio: métodos para el manejo de recursos.
• Estructura operativa u organizacional.
Las variables dependen de la intención del benchmarking y de lo
general o específico que se requiere que éste sea, puede abarcar
variables de las siguientes áreas:
• Relaciones con los proveedores
• Métodos de relación/retroalimentación con el cliente
• Estrategia
• Estructura organizativa
• Sistemas gerenciales
• Cultura y valores
• Orientación a la innovación
• Manejo de los flujos de información
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
129
• Organización del proceso productivo
• Control de calidad
• Etc…
Algunos ejemplos de uso a seguir para aplicar el
benchmarking son los siguientes:
· Observar mercados que ya han pasado por etapas que
el nuestro no pasó.
· Evaluar resultados de decisiones que se acaban de
tomar, considerando empresas que ya las tomaron antes.
· Revisar modelos de organización para evaluar
reestructuraciones.
· Medir impacto de nuevas reglas de juego e indicadores.
· Establecer referencias de cantidad de gente en
empresas e instituciones públicas y privadas.
· Comparar marcos regulatorios y anticipar impactos.
· Revisar en forma cualitativa el resultado de tomar
ciertas decisiones.
· Desarrollo de nuevos productos.
· Planificación estratégica.
· Integración/desintegración de negocios por
compra/venta de nuevas empresas o actividades.
· Integración vertical/horizontal.
· Cambios estatutarios y rol de juntas directivas en el
proceso de toma de decisiones.
· Clima organizacional ante estímulos de conflicto.
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
130
En general la asimilación del concepto esencial de
benchmarking es buena; aunque los beneficios y el alcance que
pude lograr no son muy conocidos; ya sea por la escasa difusión
de casos exitosos y/o la dificultad inicial de emprender estudios
de este tipo.
Beneficios del Benchmarking
En el gráfico se aprecia como se evalúa como variable más
importante la competitividad, seguida por la productividad, valor
agregado de producto, calidad de producto y liderazgo
empresarial. La categoría otros incluye aspectos como: tecnología;
eficiencia talento humano y crecimiento empresarial.
5. El siguiente paso es proyectar los niveles de desempeño
futuro, es decir, no solo se tiene que analizar la brecha tal como
existe al momento de la medición, sino proyectar donde es posible
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
131
que se encuentre en el futuro el benchmarking y la brecha. Esto es
importante para establecer metas concretas de desempeño a
futuro e incluso determinar el esfuerzo requerido para determinar
la brecha y/o superar el desempeño del benchmark.
6. Comunicación de los hallazgos del benchmarking. De la
comunicación depende el grado de reacción y compromiso de las
partes involucradas en el proceso de mejora que se desea
implementar.
7. Convertir los resultados en planes de acción aceptados.
Los planes de acción deben especificar las tareas a seguir,
identificar los recursos requeridos, determinar las
responsabilidades, establecer la meta a cumplir e indicar los
mecanismos a emplear para supervisar el cumplimiento de las
mismas.
8. Recalibrar los benchmark. En la medida en que la empresa y
las personas que la conforman se comprometan a seguir un
proceso como el anterior, la técnica del benchmarking podrá ser
considerada como una estrategia para obtener y mejorar la
ventaja competitiva.
6. OBJETIVOS
Con la utilización del benchmarking se pretenden lograr los
siguientes objetivos:
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
132
• Estimular de una manera objetiva la revisión de procesos,
prácticas y sistemas.
• Descubrir y plegar las interconexiones entre las partes de la
organización.
• Despertar el sentido competitivo de las unidades mediocres.
• Proporcionar información específica externa sobre métodos de
operación.
• Originar preguntas e identificar de manera potencial los
mejores caminos para operar.
• Superar la barrera del síndrome “no fue inventado aquí”, para
lograr el cambio.
• Dar soporte a los propósitos para hacer el cambio.
• Presentar una tarea común para mejorar los procesos.
El benchmarking no provee respuestas, sugiere prioridades, o
prescribe una acción.
Un exitoso proyecto de benchmarking produce información, más
que opiniones.
El benchmarking puede aplicarse a cualquier proceso del que se
disponga información, socios voluntarios y valor significativo
potencial.
Una vez que el proyecto ha sido completado, el cambio generado
tiene que ser institucionalizado, antes de que otro proyecto se
inicie.
Lo único que no puede medirse dentro de los negocios son los
conceptos. Los conceptos son invisibles, pero cada persona, cada
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
133
parte del trabajo o cada reacción humana son susceptibles de ser
medibles.
La clave para medir el desempeño es hacer las tareas visibles.
Las mediciones se aplican a todo lo largo de un proyecto de
benchmarking, desde analizar la práctica o el proceso hasta
calcular el valor agregado del cambio o impacto.
Los benchmarkers necesitan de la medición por cuatro razones:
• Para saber dónde se encuentra el inicio.
• Para decidir si mejorar un proceso de trabajo permitirá
generar valor y cuánto será el valor agregado.
• Para calificar socios potenciales de benchmarking.
• Para monitorear y evaluar los resultados del esfuerzo
realizado en el benchmarking.
Uno de los rasgos distintivos del benchmarking es que genera
información externa que llega a convertirse en un indicador
comparativo de desempeño. Esto elimina la habilidad del personal
interno que desarrolla mediciones para protegerse a sí mismo y
engañar a la compañía.
Debemos partir de la base de que nuestros principales clientes y
los más importantes, son todo el personal de la compañía, al que
debemos ofrecerle un servicio de calidad y máxima respuesta.
7. ¿POR QUÉ EMPLEAR EL BENCHMARKING?
Las organizaciones emplean el Benchmarking con diferentes
fines. Algunas posicionan el Benchmarking como parte total de un
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
134
proceso global de solución de problemas con el claro propósito de
mejorar la organización, otras posicionan el Benchmarking como
un mecanismo activo para mantenerse actualizadas en las
prácticas más modernas del negocio.
• Planificación estratégica Desarrollo de planes a corto y a largo
plazo
• Pronósticos Tendencia de las predicciones en áreas comerciales
pertinentes.
• Nuevas ideas Aprendizaje funcional; pensando fuera de la caja
• Comparaciones con competidores u organizaciones
• Producto/proceso con los mejores resultados
• Fijación de objetivos Fijación de objetivos de desempeño en
relación con las prácticas más modernas.
8. FACTORES DE ÉXITO
Todas las organizaciones dependen de su habilidad para
obtener el mejor rendimiento de su inversión. Este éxito depende
de tres habilidades:
• Debemos tener la disposición de hacer nuestro trabajo.
Alcanzar los estándares no es suficiente, debemos sobresalir.
• Sobresalir en las áreas correctas. Esto es, enfocar nuestra
atención y energía en los asuntos que hagan la diferencia.
• El éxito depende de nuestra habilidad para cuantificar
nuestro desempeño y utilizarlo para obtener el máximo beneficio
de éste.
Debemos enfocarnos en resultados, no en actividades.
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
135
La efectividad implica algo más que productividad. No es hacer
algo bien, sino hacer bien lo importante.
9. ¿QUÉ NO ES BENCHMARKING?
No es análisis competitivo: porque no conduce
necesariamente a mejorar el proceso o las prácticas de
la empresa.
No es un procedimiento de copia: porque ninguna
práctica, por muy buena que sea, puede
implementarse exactamente igual en una empresa con
otra realidad.
No se trata exactamente de mediciones y
cuantificaciones de las diferencias existentes entre dos
empresas: porque aunque eso sea relevante lo más
importante es entender como se llega a esos
resultados en cada caso.
No se trata de un esfuerzo aislado y único es un
esfuerzo continuo.
9. TIPOS DE BENCHMARKING
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
136
• Interno: Parte de la base de que dentro de una organización
existen diferencias entre sus distintos procesos de trabajo.
Algunos de ellos pueden ser más eficientes y eficaces que los de
otras áreas de la misma empresa.
• Competitivo: Identifica productos, servicios y procesos de los
competidores directos de la empresa y los compara con los
propios.
• Funcional: Identificar productos, servicios y procesos de
empresa no necesariamente de competencia directa.
Generalmente apunta a las funciones de Marketing, Producción,
Recursos Humanos o Finanzas.
• Genérico: Algunas funciones o procesos en los negocios son
las mismas con independencia en las disimilitudes de las
industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de
esta forma de benchmarking, la más pura, es que se pueden
descubrir prácticas y métodos que no se implementan en la
industria propia del investigador.
10. APLICACIÓN
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
137
Obstáculos:
• Objetivos de Benchmarking demasiado amplios.
• Calendarios poco prácticos.
• Mala composición del equipo.
Éxito del Benchmarking:
• Búsqueda del cambio.
• Orientación a la acción.
• Apertura frente a nuevas ideas.
• Concentración en la mejora de las prácticas.
• Disciplina.
• Adecuada coordinación de recursos y esfuerzos.
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
138
Unidad Didáctica 5: EL PAPEL DE LA MEJORA
CONTINUA
1.- CONCEPTO
Una de las características de un proceso de Calidad Total es que
no tiene fin, ya que busca la mejora de la calidad de los
productos, servicios, procesos y personas.
La excelencia, ha de alcanzarse mediante un proceso de mejora
continua. Mejora, en todos los campos, de las capacidades del
personal, eficiencia de la maquinaria, de las relaciones con el público,
entre los miembros de la organización, con la sociedad. Y todo
aquello que se le ocurra a la Organización, que pueda mejorarse en
ella, y redunde en una mejora de la calidad del producto. Que
equivale a la satisfacción que el consumidor obtiene de su producto o
servicio.
Técnicamente, puede haber dos clases de mejora de la calidad.
Mediante un avance tecnológico, o mediante la mejora de todo el
proceso productivo. A la hora de mejorar, es mejor centrarse en
algunos aspectos, sin dispersar esfuerzos.
Si tecnológicamente no se puede mejorar, o no tiene un coste
razonable, la única forma de mejorar el producto, es mediante un
sistema de mejora continua. Siempre hay que intentar mejorar los
resultados. Lo que lleva aparejada una dinámica continua de estudio,
análisis, experiencias y soluciones, cuyo propio dinamismo tiene
como consecuencia un proceso de mejora continua de la satisfacción
del cliente.
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
139
La mejora continua, la entendemos como "mejora mañana lo que
puedas mejorar hoy, pero mejora todos los días".
Alcanzar los mejores resultados, no es labor de un día. Es un
proceso progresivo en el que no puede haber retrocesos. Han de
cumplirse los objetivos de la organización, y preparase para los
próximos requerimientos superiores. Por lo que necesitaremos
obtener un rendimiento superior en nuestra tarea y resultados del
conjunto de la organización.
Es mejor mejorar un poco día a día, y tomarlo como hábito, que
dejar las cosas tal como están, tener altibajos. Lo peor es un
rendimiento irregular. Con estas últimas situaciones, no se pueden
predecir los resultados de la organización, porque los datos e
información, no es fiable ni homogénea. Como conclusión, sin mejora
continua no se puede garantizar un nivel de calidad, ni tomar
decisiones acertadas ni cumplir las metas y objetivos.
CONCEPTO BÁSICO
“Acciones que se toman en una Organización para aumentar la
eficacia y rendimiento de las actividades y procesos con el fin de
aportar ventajas añadidas tanto a la organización como a los
clientes”.
Así, podemos decir que la actividad recurrente para aumentar la
capacidad para cumplir requisitos por parte de la empresa, debe
ser un objetivo permanente de ésta. Solo una mejora continua
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
140
correctamente articulada puede hacer que una organización se
adapte a los continuos cambios del mercado.
Su principio filosófico podría plantearse como aquel que
enunciaba Lewis Carroll: “para quedarte en el mismo sitio en el
que estás debes correr todo lo rápido que puedas, pero si quieres
moverte tendrás que correr el doble de rápido”.
La Mejora Continua se desarrolla a través de un proceso
repetitivo y cíclico consistente en:
1. Definir objetivos.
2. Implantar las acciones a emprender.
3. Medir, analizar y comparar los resultados con los objetivos.
4. Tomar acciones correctoras para ajustar a los objetivos
iniciales.
5. Se cierra el proceso cíclico al volver a nuevos objetivos.
Así continuamente al definirse objetivos mas elevados, la
empresa va progresando y mejorando sus resultados.
Las mejoras que se vayan a introducir en los procesos,
obviamente han de:
a) Ser Efectivas
b) Cumplir con los Objetivos previstos
c) Plantear una ejecución sistemática de las mismas
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
141
2.- BENEFICIOS CLAVES DEL PRINCIPIO DE LA MEJORA
CONTINUA
• La mejora del rendimiento mediante la mejora de las
capacidades de la organización.
Al disponer de una buena técnica difícilmente mejorable a un
coste aceptable. Es más barato intentar mejorar el producto
final por otros métodos más económicas, e igualmente eficaces.
La organización, tiene un carácter social, puesta está formada
por miembros con un mismo objetivo común. Mejorando la
marcha de las relaciones de la organización, se mejora la
capacidad de conseguir los objetivos y metas.
• Concordancia con la mejora de actividades a todos los niveles
con los planes estratégicos de la organización.
Han de mejorarse las actividades que realmente tengan
influencia en la calidad final del producto. No han de
desperdiciarse esfuerzos y recursos hacia mejorar los aspectos
que no tengan relación con la consecución de los objetivos.
• Flexibilidad para reaccionar rápidamente ante las oportunidades
Una buena forma de mejorar, es identificar y aprovecharse de
las oportunidades. Si se requiere menos esfuerzo para
conseguir la tarea, ¿Por qué vamos gastar más para obtener los
mismos recursos y resultados?. La mejora que supone
aprovechar la oportunidad, hace más fácil la consecución de los
objetivos de la organización.
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
142
3.- RESULTADOS DE APLICAR EL PRINCIPIO DE LA MEJORA
CONTINUA
Aplicar el principio de la Mejora Continua, nos va a conducir
habitualmente a:
• El empleo de toda una organización consistente, utilizando la
mejora continua mejora el rendimiento de la organización
Con una sólida organización, que se adapte a las necesidades y
expectativas del proceso productivo. Es mas sencillo mejorar el
rendimiento de la organización
• Proporcionar gente con entrenamiento en los métodos y
herramientas del proceso de mejora continua
Mediante la implicación y la mejora continua, los miembros de
la organización pueden afrontar los cambios en la organización,
y mejorar la técnica en el desarrollo de sus tareas.
• Hace de la mejora continua de productos, procesos y sistemas
un objetivo para cada individuo de la organización.
La mejora continua, ha de aplicarse a todos los miembros,
resultados, componentes y procesos de la organización. Es algo
en el que cada individuo debe de ser su propio líder, y obtener
resultados.
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
143
• Establecer metas de guía, y medidas para continuar con la
mejora continua.Para proceder efectivamente a la mejora
continua, hay que fijar nuevos objetivos que mejoren los
resultados anteriores de la organización. Basándose en
anteriores resultados, los datos y la experiencia. Este es el
método para establecer la mejora continua.
• Reconociendo y aprendiendo de las mejoras.
Hay que reconocer a los componentes de la organización sus
mejoras, difundirlas y aprender de ellas. Con buena disposición
en intención. El objetivo, es no retroceder en las conquistas de
calidad.
4.- APUNTES ESENCIALES SOBRE LA MEJORA CONTINUA
A continuación mostramos una serie de epígrafes prácticos,
sencillos y que darán una idea generalizada de la aplicación de la
Mejora Continua en los sistemas de Calidad de las organizaciones.
Todos ellos, han sido o serán tratados a lo largo de otras
Unidades Didácticas y por ello, tan solo los mencionamos.
A) Principios básicos de la MC:
a) Liderazgo del equipo directivo
b) Eliminar despilfarros
c) Adquirir conciencia de la calidad
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
144
d) Trabajar en equipo
e) Dominar las situaciones de enfrentamiento
f) Herramientas de mejora
g) Comportamiento de las personas
B) Objetivos de los procesos de MC:
-Control de procesos midiendo resultados
-Realizar análisis sistemáticos de los procesos
-Optimización de costes (eliminación del despilfarro)
-Analizar e identificar fallos
-Establecimiento planes para establecer AC, AP
-Involucrar al personal
-Hacer el trabajo más seguro y más fácil
-Mantener equipos y recursos en buenas condiciones
c) Clasificación de las mejoras:
1) Pasiva: obtener máximo aprovechamiento de la capacidad en
los procesos actuales
2) Activa: establecer mejoras y aumentos de capacidad en la
mayoría de los procesos o actividades
3) Objetivas: disminuir costes, reducción piezas con defectos,
plazos de entrega, capacidad de los procesos, etc
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
145
4) Métodos: coherencia de la estructura y la normativa
5) Entorno próximo: dependientes de las aportaciones del personal
6) Preferencias: establecimiento de prioridades para la eliminación
de problemas graves
D) Desarrollo histórico.
Prácticamente todos los gurús de la calidad han tratado en su
momento, la Mejora Continua, aportando cada uno de ellos,
alguna novedad o modificación al punto de partida. Someramente
nos acercamos a ellos:
-Deming: Mejoró el ciclo de Shewhart (PDCA). Ha sido el punto de
partida y lo trataremos más ampliamente a continuación.
-Ishikawa: Espina de Ishikawa, creó los círculos de la calidad (se
pueden resolver el 95% de los problemas)
-Masaaki Imai: Kaizen, la llave del éxito japonés
-Seuchi Nakajima: Mantenimiento productivo total
-Shigeo Shingo: Maximización del uso de equipos por medio del
cambio rápido del utillaje
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
146
-Genichi Taguchi: Método Taguchi (ingeniería de la calidad)
-Hiriyuki Hirano: Poka Yoke, pretendiendo garantizar la fiabilidad
contra el fallo del diseño.
-Toyota a través de Taichii Ohno: Just in Time
-Kiyoshi Suzaki: Gestión Visual, propone recoger la información
precisa para la gestión en el lugar donde se genera, partiendo de
la capacidad de los recursos humanos.
5.- TEORÍA BÁSICA. EL CICLO DEMING-SHEWART
Una organización está compuesta de gente no solo máquinas,
políticas, actividades u organigramas. El mejoramiento de la calidad
incluye a los clientes (externos) y proveedores como parte de la
organización de gente.
Un punto de partida para la mejora es adoptar una nueva visión de
la organización. Deming ve la organización como un sistema que
incluye la meta de mejoramiento de la calidad en cada etapa
desde la recepción de materiales hasta el consumidor, así como el
rediseño de productos y servicios para el futuro. Todas las
funciones y actividades se dirigen a un propósito común. Deming
ilustró la producción como un sistema por medio de un diagrama
de flujo. Este diagrama, usado por vez primera por el Dr. Deming
en 1950, se reproduce en la figura que ilustramos a continuación.
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
147
El consumidor es la parte más importante de la línea de
producción.
El mejoramiento de la calidad empieza con la identificación de
las futuras necesidades de los clientes a través de una
investigación de consumo. En la fase de diseño y rediseño, se
diseñan los productos y servicios que mejor satisfagan aquellas
necesidades. Se diseñan asimismo los procesos para producir el
producto o el servicio. Estos diseños y estos procesos son
mejorados constantemente. Las actividades para adecuar
productos y servicios a una necesidad siguen su marcha.
El ciclo nunca termina.
Deming, observó que una dificultad al mejorar la calidad radica en
traducir las necesidades de un cliente en características medibles.
Estudiando a Garvin (quien propuso ocho dimensiones de calidad),
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
148
se desarrolló la siguiente lista, que es una ampliación de las ocho
dimensiones de Garvin:
• Desempeño: Características principales de operación
• Particularidades: Características secundarias de operación,
toques añadidos
• Tiempo: Tiempo esperando en cola, tiempo desde la concepción
hasta la producción de un producto nuevo, tiempo para
terminar un servicio
• Confiabilidad: Tiempo transcurrido sin falla
• Durabilidad: Cantidad de uso hasta que el reemplazo resulta
preferible a la reparación
• Uniformidad: Baja variación entre repetidas salidas de un
proceso
• Consistencia: Concordancia con documentación, propaganda,
fechas de entrega, o estándares de la industria.
• Capacidad de servicio: Resolución de problemas y quejas
• Estética: Características que se relacionan con los sentidos
• Interfase personal: Características tales como puntualidad,
cortesía y profesionalismo
• Inocuidad: Características relativas a la seguridad, salud o el
medio ambiente
• Calidad percibida: Medidas indirectas o inferencias acerca de
una o más de las dimensiones; reputación.
Un producto o servicio pueden ubicarse alto en una dimensión y
bajo en otra. La comprensión de las relaciones de las
características seleccionadas resulta esencial para cualquier
esfuerzo de mejora.
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
149
Según Deming, existe una serie de actividades básicas para el
Mejoramiento de la Calidad que son:
-Diseño de un nuevo producto
-Rediseño de un producto existente
-Diseño de un nuevo proceso (incluyendo servicio)
-Rediseño de un proceso existente
Estas cuatro actividades pueden llevarse a cabo dentro de
diversas funciones de la organización. Se deben coordinar los
esfuerzos y enfocarse en un propósito común.
Se deben romper las barreras entre los departamentos de
forma que el personal de investigación, diseño, ventas y
producción puedan trabajar como equipo al desempeñar
cualquiera de las cuatro actividades básicas para adecuar mejor
productos y servicios a una necesidad.
La mayor mejora en la calidad de un producto vendrá durante
el diseño del mismo y en el diseño de los procesos de
manufactura; esto es calidad por diseño. El potencial de mejora
durante estas fases es muchas veces mayor que para etapas
posteriores en la manufactura del proceso. La incertidumbre de
mejoramiento de calidad en estas etapas se incrementa puesto
que los resultados de pruebas deben extrapolarse para predecir
como se desempeñará el producto en el futuro.
La dirección debe aportar el tiempo y los recursos que permitan
a los ingenieros y al personal de investigación conducir
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
150
experimentos durante la generación de tecnología, desarrollo
del producto, y desarrollo del proceso detrás del producto. Las
necesidades del cliente debe guiar el trabajo en todas estas
funciones.
Las siguientes son ejemplos de preguntas que deben plantearse
por ingenieros, personal de I&D o gerentes:
¿Cómo transformamos en productos los conceptos que
tienen el potencial de satisfacer las necesidades del
cliente?
¿Cómo seleccionamos el mejor concepto para satisfacer
las necesidades del cliente?
¿Cómo seleccionamos los pocos y cruciales parámetros
para el diseño entre los cientos de alternativas?
¿Cómo diseñamos un producto que funcione bajo el
amplio rango de condiciones que serán encontradas
durante la producción real y durante el uso por el cliente?
¿Cómo seleccionamos las mejores condiciones de
operación para un proceso de manufactura entre los
cientos de posibilidades?
Igualmente, destacó Deming, que hay otro factor clave para el
éxito en el mejoramiento de calidad, que es el aprendizaje. Es
mediante el aprendizaje que se hacen las mejoras en los productos y
servicios. Los métodos de experimentación planeada que se
aprenderán posteriormente aumentarán el conocimiento, y éste,
ayudará a contestar preguntas como las planteadas anteriormente.
Esto producirá un mejor diseño para el producto y un mejor diseño
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
151
para los procesos de manufactura.
El aprendizaje también mejora promoviendo el trabajo en equipo. Las
actividades de grupo deben centrarse alrededor de la satisfacción de
los clientes internos y externos. La dirección debe aportar el
entrenamiento de los equipos en los métodos de experimentación
planificada (Diseño de Experimentos Industriales) para incrementar el
conocimiento en cada una de las cuatro actividades básicas para el
mejoramiento de la calidad. Solo mediante la aportación del medio
directriz adecuado, con cada persona trabajando en el mejoramiento
de la calidad para mejorar la satisfacción del cliente, podrá la
organización ser capaz de competir en el mercado internacional.
La comunicación continua y el trabajo en equipo entre clientes y
proveedores y entre gerentes y trabajadores será necesario para
identificar oportunidades de mejora. Esta comunicación puede
iniciarse señalando las siguientes preguntas:
Proveedor a cliente: ¿Cuáles son algunas formas en las
que podríamos mejorar nuestro producto o servicio?
Gerente a trabajadores: ¿Cuáles son algunas formas en
las que podríamos cambiar el sistema de forma que
ustedes pudieran hacer mejor su trabajo?
Cliente a proveedor: ¿Qué cambios podríamos hacer en
nuestro sistema para ayudarles a satisfacer mejor
nuestras necesidades?
Un estilo de dirección debe continuamente promover estas preguntas
y permitir a la gente trabajar en equipos para incrementar su
conocimiento y hacer mejoras o para resolver problemas que salgan
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
152
a la luz. La dirección debe visualizar la organización como un sistema
de procesos y controlar la conexión de estos procesos. La dirección
debe eliminar los obstáculos hacia la mejora.
Deming aporta una filosofía y un marco de trabajo para hacer
de la mejora continua en la calidad un pivote en la estrategia de
negocios de una empresa. Esta filosofía representa una
transformación del estilo de administración presente actualmente en
muchas empresas.
La reacción en cadena de Deming
Históricamente, el control de calidad en las industrias de
manufactura y de servicios ha consistido de inspección del producto o
servicio respecto a un conjunto de requerimientos (especificaciones).
En manufactura, esta función la desarrolla el departamento de control
de calidad (CC). En las industrias de servicio, la contraparte del
departamento de CC se conoce frecuentemente como el
departamento de auditoría.
Una vez que el producto se inspecciona, se clasifica en lotes de
buenos o malos, y el producto malo es retrabajado o desechado. El
reenvío de una corrida de un procesador, debido a errores de
entrada, correcciones de errores en facturas y cuentas por cobrar, o
la entrega de una maleta al hotel de un pasajero que
equivocadamente fue dirigida por una aerolínea, son ejemplos de
retrabajo en la industrias de servicio.
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
153
Hay varias deficiencias bien identificadas en este enfoque para el
mejoramiento de la calidad, entre ellos:
Aspectos relacionados con la calidad no señalados hasta
que es muy tarde; el producto o servicio ya están
terminados.
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
154
La calidad se obtiene a un costo muy alto y con pérdida
de productividad.
Se adopta el enfoque de "apaga-fuegos" para resolver
problemas, lo que resulta en soluciones a corto plazo a
problemas inmediatos a costa de mejoramiento a largo
plazo.
Es necesario un cambio en el enfoque para mejorar la calidad. La
teoría necesaria para este cambio la aporta Deming y se conoce
como la "reacción en cadena de la calidad y productividad". La
figura anterior resume esta teoría, que establece que si una
organización se concentra en el mejoramiento de la calidad, se
observarán costos menores y productividad más alta. Se
mantendrán competitivos y ofrecerán mejores empleos.
Esta reacción en cadena para el mejoramiento de la calidad no
puede iniciarse a través de la inspección de productos de procesos.
En lugar de eso, la atención debe dirigirse hacia el proceso que
conduce al producto o servicio. Este cambio de enfoque de
inspección del producto hacia mejoramiento del proceso es
necesario si se pretende lograr un producto de mayor calidad a un
menor costo. El menor costo se logra reduciendo la cantidad de
retrabajo y el número de errores, demoras, y obstáculos, y
haciendo mejor uso del tiempo de máquina y de los materiales.
Existen algunas diferencias importantes entre inspección de un
producto y mejora de un proceso. El análisis del proceso se
desarrolla por todos los miembros de la organización y de esta
manera es una pequeña parte del trabajo de todo mundo en lugar
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
155
de la completa responsabilidad de unos cuantos. El proceso se
estudia, y por lo tanto tiene lugar el aprendizaje, aun cuando se
estén produciendo productos o servicios no defectuosos. La calidad
se incrementa por el uso de conocimiento nuevo como una base
para el cambio del proceso o el producto. La experimentación
planificada es un método importante para obtener este nuevo
conocimiento. Puesto que estos cambios permiten que las tareas
se hagan mejor, más rápido y más fácil, existen disminuciones de
costes que acompañan las mejoras en calidad.
Por ello, la siguiente pregunta es, "¿Qué se entiende por mejora
de un proceso?" Mejora de un proceso se define como sigue:
El esfuerzo continuo para saber acerca del sistema de
causas en un proceso y para usar este conocimiento para
cambiar el proceso para reducir la variación y complejidad y
para mejorar la satisfacción del cliente.
La mejora vendrá mediante la toma de acción basada en una
mejor comprensión del sistema de causas que afecta el
desempeño de un proceso. Este mejoramiento incluye
innovación de procesos y productos así como cambios
graduales.
Para cualquier proceso, se pueden identificar y medir
indicadores del desempeño del proceso. Estos indicadores se
conocerán como características de calidad. Para procesos de
manufactura, medidas como longitud, ancho, viscosidad, color,
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
156
temperatura, velocidad, número de accidentes, y porcentaje de
material rechazado son ejemplos de tales características.
Número de errores en facturación, número de transacciones
equivocadas en un banco, tiempo de cobro en un
supermercado, frecuencia de reinicios de programas en
procesamiento de datos, y gastos reales son ejemplos de
características de calidad en los procesos de servicio. Las
características de calidad para la organización como sistema
incluyen absentismo, rotación, costos de garantía, utilidades y
participación en el mercado.
Todas estas medidas variarán en el tiempo. El análisis de esta
variación se usa como base para actuar en la mejora del
proceso. Frecuentemente, sin embargo, esta acción es
inapropiada o contraproducente porque el personal no tiene la
comprensión del concepto de causas comunes de variación
contra causas especiales de variación.
La aportación de Shewart
Un concepto fundamental necesario para el estudio y
mejoramiento de procesos, fue introducido por Shewhart.
Según Shewart, la variación en la salida de un proceso se debe
a dos tipos de causas:
a) Causas comunes: Causas que son inherentes en el
proceso a lo largo del tiempo, afectan a todo en que trabaja en
el proceso, y afecta a todas las salidas del proceso.
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
157
b)Causas especiales: Causas que no están presentes en el
proceso todo el tiempo o que no afectan a todos, pero que
surgen debido a circunstancias específicas.
Por ejemplo, el nivel de atención puesto por 50 personas a una
conferencia se afecta por causas comunes a todos ellos, como
la temperatura de la habitación y la iluminación, el estilo del
conferenciante, y el tema de la conferencia. Hay otras causas
que afectan el nivel de atención de ciertos individuos, tales
como falta de sueño, problemas familiares, y la salud. Estas
causas surgen por circunstancias específicas.
Por otra parte, un proceso estable se define como aquél en que
la variación de las salidas proviene únicamente de causas
comunes.
Un proceso estable está en un estado de control estadístico; el
sistema de causas permanece esencialmente constante a lo
largo del tiempo. Esto no quiere decir que no haya variación en
la salida, que la variación sea pequeña, o que los resultados
satisfagan los requerimientos del cliente. Un proceso estable
implica solamente que la variación es predecible dentro de
límites estadísticamente establecidos.
Un proceso inestable se define como aquél en el que la
variación es resultado de ambas causas, comunes y especiales.
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
158
Un proceso inestable no es necesariamente uno con variación grande.
Significa que la magnitud de la variación en los resultados de un
periodo de tiempo al siguiente es impredecible.
Cuando las causas especiales se detectan y son eliminadas, un
proceso se hace estable.
Deming lista varios beneficios de un proceso estable. Algunos
de ellos son:
El proceso tiene una identidad, su desempeño es
predecible y los costos son predecibles.
La regularidad de la salida es un importante by-product
de un proceso estable. (Entonces el sistema justo-a-
tiempo de entrega de piezas sigue de manera natural.)
La productividad está en un máximo y los costos en un
mínimo bajo el sistema presente.
El efecto de cambios en el proceso puede medirse con
mayor velocidad y confiabilidad. En un proceso inestable
es difícil separar los cambios en el proceso de las causas
especiales.
Es vital saber cuando un ajuste del proceso mejorará el desempeño.
El ajuste de un proceso estable, esto es, uno cuya salida se domina
por causas comunes, aumentará la variación. Este sobreajuste o
interferencia con un sistema estable es común en procesos de
manufactura así como en sistemas administrativos. El mejoramiento
de un proceso estable se logra solo mediante un cambio fundamental
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
159
en el proceso y que resulta en la eliminación de algunas de las causas
comunes.
Uno de los primeros pasos en la mejora de cualquier proceso es saber
si el proceso está dominado por causas comunes o causas especiales.
El método para lograr esto es la gráfica de control de Shewhart.
El personal adecuado para reconocer causas especiales es
generalmente diferente de aquel necesario para identificar causas
comunes. Lo mismo es verdadero de aquellos más calificados para
eliminar los dos tipos de causas. La eliminación de causas comunes
es responsabilidad de la dirección con la ayuda de expertos en la
materia, tales como ingenieros y químicos. La identificación de causas
especiales puede manejarse frecuentemente a un nivel local por
aquellos que trabajan en el proceso usando gráficas de control. La
eliminación de causas especiales es generalmente responsabilidad de
los supervisores inmediatos.
Una vez que el proceso ha sido llevado a un estado estable, su
capacidad o desempeño en el futuro es predecible. Este rango de
variación se compara con los requerimientos del cliente para
determinar si el proceso es capaz de satisfacer aquellos requisitos.
La mejora continua a través de la reducción de causas comunes
requerirá un nivel más alto de comprensión del proceso. Los métodos
de experimentación planificada son necesarios para mejorar procesos
estables mediante la identificación de las fuentes principales de
causas comunes y probando cambios fundamentales al proceso.
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
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Relación Proveedor-Cliente para la Mejora
Una organización como sistema puede verse como una conexión
de procesos operado por productores internos de output y clientes
internos de este mismo output. El output final de esta red es el
producto o servicio ofrecido a un cliente externo. Esta relación
proveedor-cliente se ilustra en la figura siguiente.
Cada proveedor debe considerar las necesidades del cliente. Cada
cliente se convierte en el proveedor para necesidades subsecuentes.
Este proceso se repite hasta que el producto o servicio llega al cliente
final.
Tradicionalmente, dos ciclos de retroalimentación han aportado la
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base para actuar. El ciclo retroalimentación del cliente aparece
demasiado tarde en el proceso; el producto o servicio ya ha sido
terminado. El segundo ciclo de retroalimentación es inspección, que
determina si el producto satisface las especificaciones. Las
desventajas de la inspección del producto ya se han discutido. La
acción basada en cualquiera de estos dos ciclos de retroalimentación
se describe por Deming como administración "retroactiva".
La razón principal para acción por el proveedor es la
retroalimentación del proceso sobre medidas definidas de
desempeño o características de calidad. Los otros dos ciclos
anteriormente mencionados, sirven como mediciones para dar
dirección y para evaluar avance.
El ciclo para la Mejora de la Calidad
El ciclo de mejora se emplea para aumentar el conocimiento del
equipo sobre el producto o proceso y para aportar una forma
sistemática de lograr el cambio. Se debe actuar para hacer un
cambio. ¿Resultará la acción en un mejor desempeño del producto o
proceso en el futuro?
¿Qué conocimiento adicional es necesario para actuar?
Este ciclo es un modelo para aprender. Se hace una deducción
(predicción) basada en alguna teoría, se recogen observaciones
(colección de datos), se hace una comparación de los datos con las
consecuencias predichas, y se hace una modificación de la teoría
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(aprendizaje) cuando las consecuencias y los datos no concuerdan.
Deming dice también, "La experiencia (por sí sola) no te enseña
nada. Aprendes sujetando la experiencia a cuestionamiento. Los
cuestionamientos provienen de la teoría."
El conocimiento se hace en útil cuando se convierte en acción.
Muchas veces una persona tiene una noción preconcebida del curso
de acción y busca datos para apoyar la acción. No tiene lugar ningún
aprendizaje; por lo tanto, pueden no resultar mejoras en la calidad.
El ciclo de mejoramiento tiene cuatro fases. A continuación se
presenta una descripción de cada una de ellas y su forma de
aplicación.
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FASE 1: PLANIFICAR. La fase de planeación del ciclo de mejora
empieza estableciendo el objetivo específico para el ciclo. Será
necesario como entrada al plan un conjunto de preguntas a ser
contestadas por los datos.
Algunos ejemplos de objetivos de esta parte del ciclo son:
Conducir una investigación para entender las necesidades de
los clientes
Hacer un análisis Pareto para establecer prioridades
Elaborar gráficas de control para estudiar la estabilidad del
proceso
Elaborar estándares o procedimientos estandarizados para el
proceso
Conducir un experimento para estudiar las relaciones causa-y-
efecto en el proceso
Conducir una prueba para evaluar cambios a un producto o
proceso
Correr un experimento para elegir entre conceptos
contendientes a un nuevo producto o proceso
Elaborar un plan que conteste las preguntas surgidas por el
objetivo específico del ciclo.
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Las cuestiones a contestar durante la fase incluyen:
¿Puede hacerse el plan a pequeña escala?
¿Se han asignado responsabilidades para la colección y
análisis de los datos?
¿Se ha elaborado un programa de actividades?
¿Se requiere entrenamiento?
¿Se ha tomado en cuenta a la gente fuera del equipo que
será afectada por este plan?
FASE 2: HACER. La segunda fase empieza desarrollando el plan
elaborado en la fase anterior. El plan podría ser un cambio o prueba
que apunte a la mejora. Las observaciones hechas al desarrollar el
plan deben documentarse. Identificar las cosas observadas que no
eran parte del plan. Evaluar los datos sobre posibles cambios en el
tiempo. Documentar lo que no funcionó durante la colección de datos.
Esta fase incluye control de calidad de los datos que están siendo
obtenidos.
FASE 3: VERIFICAR. Una vez obtenidos los datos, éstos se analizan
usando métodos considerados durante la fase de planificación.
Estudiar los resultados para compararlos con las predicciones hechas
a partir del conocimiento actual. ¿Qué se ha aprendido?
El conocimiento actual se modifica si los datos contradicen ciertas
creencias acerca del proceso. Si los datos confirman el conocimiento
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actual acerca del producto o proceso, entonces el equipo tendrá un
mayor grado de confianza en que el conocimiento actual aporta la
base suficiente para actuar.
Habrá que comparar el análisis de los datos con el conocimiento
actual. ¿Concuerdan los resultados de este ciclo con las predicciones
hechas en la fase de planeamiento? ¿Bajo que conclusiones podrían
diferir las conclusiones de este ciclo? ¿Cuales son las implicaciones de
las observaciones no planeadas y los problemas durante la colección
de datos?
Por último, resumir el nuevo conocimiento adquirido en este ciclo.
Revisar el conocimiento actual para reflejar esta nueva información
(actualizar los diagramas de flujo y de causa-y-efecto).
FASE 4: ACTUAR. Basado en los resultados de la fase 3, el equipo
decidirá si hacer un cambio o no en el producto o proceso. La decisión
puede ser pasar por el ciclo sin hacer un cambio y planear un nuevo
ciclo.
Las preguntas a tener en cuenta incluyen:
¿Está suficientemente entendido el sistema de causas?
¿Se ha elaborado o seleccionado la acción o cambio
adecuado?
¿Se han probado los cambios a pequeña escala?
¿Mejorarán las acciones o cambios el desempeño en el
futuro?
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En este tramo, habrá que asignar responsabilidades para
implantar y evaluar los cambios al proceso. Enumerar las fuerzas
disponibles en la organización que ayudarán u obstruirán los cambios.
Identificar las organizaciones y personas que resultarán afectadas por
los cambios. Comunicar e implantar los cambios.
¿Cual deberá ser el objetivo del nuevo ciclo?
Mediante el uso repetido del ciclo de mejora, se incrementa
secuencialmente el conocimiento del producto o proceso. Mientras
más completo sea el conocimiento actual, mejores serán las
predicciones.
El siguiente cuadro ilustra y reume las fases y subfases
que hemos ido describiendo:
FASES SUBFASES
PLANIFICAR
(PLAN)
• Qué: Decidir el objeto, fase o proceso a mejorar
y obtener la máxima información de los mismos
• Porqué: Delimitar las causas efectivas
• Cómo: Elegir y elaborar el plan con las
propuestas de mejora
HACER
(DO)
• Organizar lo planificado
• Implantar de modo regular
EVALUAR
(CHECK)
• Comprobar resultados de la aplicación
• Compararlos con los objetivos previstos
ACTUAR
(ACT)
• Consolidar mejoras
• Informar al personal de los resultados
• Plantear nuevas propuestas
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Entre los atributos importantes del ciclo de mejora están:
La planeación está basada en la teoría.
La misma gente que planea un cambio lleva a cabo el
cambio.
Aporta enfoque y disciplina al equipo.
Aporta un marco de trabajo para la aplicación de métodos
estadísticos.
Fomenta el uso repetido del ciclo y mejora el proceso
iterativo de aprendizaje.
Requiere la documentación de lo que fue aprendido.
La experimentación planificada nos ayuda a aprender sobre el
sistema de causas en un producto o proceso y usar este
conocimiento para realizar mejoras. ¿Necesitamos modificar
nuestra teoría de causa-y-efecto? ¿Hemos aumentado nuestro
conocimiento de tal forma que podamos predecir los resultados de
futuros experimentos? ¿Cual será el impacto hacia abajo, en una
etapa posterior en el proceso? ¿Debemos empezar un nuevo ciclo
probando una nueva condición? Al incrementar nuestro
conocimiento, el punto central se mueve de experimentos
exploratorios a experimentos confirmatorios.
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6.- FACTORES CONTRARIOS A LA MEJORA CONTINUA
Consideramos que los factores a los cuales se hace referencia
son validos para la implementación de cualquier otro sistema, sea de
Calidad Total, de Productividad, o de Satisfacción al Cliente, debiendo
hacer notar que estos sistemas son necesarios a los efectos de hacer
factible la Mejora Continua.
Se describirán a continuación los factores más comunes e
importantes, como así también se hará conocer las técnicas,
métodos, políticas y estrategias más eficaces para superarlos.
a) Factores Externos e Internos
Antes de enumerar los diversos factores debemos distinguir
claramente entre factores externos e internos, siendo los primeros
aquéllos que hacen al entorno de la corporación y sobre los cuales
ésta no tiene mayor poder para modificar. En tanto que los internos
son aquellos sobre los cuales los directivos y funcionarios de la
empresa pueden direccionar o ejercer una política concreta.
Factores Internos
Entre los factores internos que impiden ya sea la implantación o
el logro de los resultados buscados por medio de la Mejora Continua
tenemos:
1. Falta de toma de conciencia por parte de los Directivos.
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2. Falta de decisión firme y apoyo de parte de los
Directivos o Alta Gerencia. Ausencia de liderazgo.
3. Falta de conciencia y apoyo de la Gerencia Media.
4. Falta de conciencia y apoyo del resto del personal.
5. Ausencia o deficiencia en los Planes de implementación
y puesta en marcha.
6. Ausencia de capacitación y entrenamiento.
7. Carencia de partidas presupuestarias para su
aplicación.
8. Falta de una Auditoría Cultural y de Diagnóstico de la
Situación.
9. Falta de adaptación de los sistemas y métodos a las
características del entorno y de la empresa. Falta de aplicación de
Desarrollo Organizacional.
10. Carencia de buenos sistemas de información,
seguimiento y control de resultados.
11. Falta de conocimientos técnicos y experiencia por parte
de los Consultores Externos.
12. Desconocimientos técnicos, o conocimientos
parcializados.
13. Falta de trabajo en equipo y de una política de
participación.
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14. Ausencia de un sistema de premios y castigos, o
políticas de motivación.
Factores Externos
De los factores externos más importantes pueden mencionarse estos:
1. Ausencia de políticas económicas de largo plazo por
parte del Estado.
2. Falta de una ética de trabajo con objetivos en la
calidad, productividad y mejora continua por parte de la población.
Carencia de una cultura y disciplina laboral.
3. Sistema económico que no premia la mejora y la
productividad. Ausencia de premios y castigos.
4. Instituciones jurídicas que no protegen
convenientemente los derechos de propiedad, y en especial los de
propiedad intelectual.
5. Falta de fomento a la Investigación y Desarrollo por
parte del Estado.
6. Ausencia de una política educativa destinada a formar
individuos con conocimientos técnico, científicos y disciplina de
trabajo.
7. Alta participación del Estado en la economía.
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8. Elevados niveles de proteccionismo externo.
9. Altos grados de regulación o reglamentación de las
actividades.
10. Sistema con fuerte presión sobre el capital y carencias
de fomento a la iniciativa privada.
11. Falta de inversión en obras públicas
12. Falta de buenos sistemas de seguridad
13. Ausencia de inversión en materia de salud
¿Qué hacer para eliminar los factores peligrosos?
Sobre estos factores externos si bien una empresa puede no
tener capacidad de modificación, si puede tenerla los grupos
empresarios a través de asociaciones y fundaciones destinadas a la
difusión de ideas, grupos de presión y las acciones de difusión.
Falta de toma de conciencia por parte de los Directivos
Los Directivos deben tomar claramente conciencia de que
seguir compitiendo en los actuales mercados globalizados implica la
necesidad de mejorar día a día su orientación en materia de calidad,
costos, plazos de entrega, servicios al cliente y satisfacción al
consumidor. De lo contrario no sólo perderá sus posibilidades de
exportación, sino incluso irá perdiendo su cuota de mercado
doméstico.
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La forma de superar este problema de concienciación es
aprendiendo a gestionar el cambio en una época en que el mismo a
pasado a ser de gran velocidad producto del avance de la informática
y las comunicaciones, lo cual se ha dado en llamar la Tercer Ola. Una
época en la cual la falta de conocimiento será letal para las empresas
que no tomen debida conciencia de los cambios y de la necesidad por
tal razón de mejorar incesantemente día tras día.
Falta de decisión firme y apoyo de parte de los Directivos
o Alta Gerencia. Ausencia de liderazgo.
Tomar conciencia de los cambios y por tanto de la necesidad sí
o sí de apostar por la calidad y satisfacción de los consumidores no lo
es todo. Es necesario además adoptar una decisión firme, y prestar
un apoyo sin restricciones a la implementación y consecución de la
Mejora Continua. Las palabras deben ir acompañada de hechos, y
para ello es menester un fuerte y firme liderazgo. El personal de la
empresa debe ver claramente que no se trata de simples invenciones,
sino de que hay una decisión firme de instaurar un sistema que
permita disminuir día a día los fallos, los costes, los plazos de
entrega, y aumenten el valor agregado para el cliente.
Es menester que la mejora continua esté presente en todas las
reuniones de directorio, que todos los temas giren en torno a él, y
además debe existir una comunicación que permita mantener al tanto
a todo el personal acerca de las decisiones y acciones emprendidas
para tal fin. Es fundamental que los directivos den el ejemplo, y para
ello ellos mismos deben ser generadores de calidad, productividad y
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evitar todo tipo de derroches y despilfarros que lleven a menores
rentabilidad y beneficios para la compañía.
Falta de conciencia y apoyo de los Mandos Intermedios
La Gerencia Media tiene una importancia fundamental en la
puesta de cualquier nuevo sistema. En tanto los miembros de dicho
nivel gerencial se vean amenazados por los cambios pueden
constituirse en una poderosa resistencia al cambio, algo que hay que
evitar a toda costa. Para ello es fundamental en primer lugar una
buena comunicación y en segundo lugar mostrarles cual ha de ser los
patrones de conducta que deberán asimilar y respetar como resultado
de los cambios que requiere la estructura organizacional de la
empresa, de lo cual se derivan nuevas funciones y responsabilidades.
No adoptar o tener debidamente en cuanta la importancia de este
nivel decisorio puede implicar sencillamente el fracaso del nuevo
sistema, algo muy común sobre todo en las organizaciones estatales.
Falta de conciencia y apoyo del resto del personal
No hay compromiso sin participación, y para lograr esa
participación por parte del personal es menester mantener una
comunicación fluida, dar a conocer con claridad las razones y motivos
de los cambios, los premios y castigos, pero por sobre todas las cosas
hacerlos participe como mínimo a nivel operativo, y en la medida de
lo posible en lo táctico de las decisiones fundamentales. Ello generará
ciertas demoras, pero facilitará una puesta en práctica más rápida y
efectiva.
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
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Ausencia o deficiencia en los Planes de implementación y
puesta en marcha
“Quien no planifica, planifica para el desastre”, esta frase lo
dice todo, y más aún cuando se trata de implantar un nuevo sistema.
Es necesario definir claramente un plan estratégico que defina los
valores, la misión, la visión y estrategias fundamentales de la
empresa. De tal forma el sistema a implementar y los pasos para su
implementación deberán evitar contraponerse a los valores y
misiones de la empresa, y deberán cuadrar dentro del marco
estratégico previsto. Luego los planes a largo y corto plazo permitirán
definir metas a más corto alcance, dentro de los cuales deberán
definirse claramente las metas en números y plazos a lograr tanto en
cuanto a la implementación del plan, como al logro de sus objetivos.
Planificar implica determinar donde se está en este momento, donde
se quiere llegar, que hacer para llegar desde la situación actual a la
deseada y que recursos se requerirán para ello. Además se deberán
fijar alternativas de acción para el caso de producirse desvíos o
situaciones especiales (planes alternativos).
Ausencia de capacitación y entrenamiento.
No capacitar debidamente a los distintos niveles de la organización
en las técnicas tanto de gestión, como de medición, control,
resolución de problemas y toma de decisiones, impedirá lograr la
implementación del Sistema de Mejora Continua. Además para que
éste produzca de manera regular y sistemática resultados positivos
es menester un plan de capacitación continua, lo cual debe estar
contemplado dentro de una metodología de Organización de Rápido
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
175
Aprendizaje. No sólo es necesario capacitar, sino que además debe
entrenarse al personal para manejar nuevos instrumentos, sean estos
administrativos, informáticos, tecnológicos o de métodos. Querer
poner en funcionamiento algo que no es bien comprendido, o mal
entendido no dará resultados positivos para la empresa.
Carencia de partidas presupuestarias para su aplicación
Implantar un sistema requiere de ciertos costes mínimos en
materia de capacitación, entrenamiento, software y consultoría. Para
ello deben asignarse partidas en el Presupuesto que permitan de una
manera fluida hacer frente a tales erogaciones, las cuales no deberán
ser consideradas bajo ningún punto de vista como gastos, sino como
inversiones necesarias para el desenvolvimiento futuro de la
corporación.
Querer implantar un sistema nuevo y no destinarle partidas para
hacer ponerlas en práctica implicará no sólo no poder concretarla,
sino que además dará un pésimo mensaje al resto de la organización
en cuanto a las reales intenciones por parte del Directorio de la
empresa.
Falta de una Auditoría Cultural y de Diagnóstico de la
Situación
Previa a cualquier decisión en materia de sistema a implantar
deberá auditarse la cultura de la empresa para reconocer sus
patrones de forma tal que los cambios a efectuar y métodos a
implementar no entren en contradicción. También debe reconocerse
los cambios que deberán efectuarse en la cultura de la empresa para
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176
hacer posible la puesta en práctica de nuevos instrumentos y
métodos. Lo que nunca puede dejarse de lado es que o se adapta los
instrumentos, o bien se hacen los cambios necesarios en la cultura.
En principio es más fácil adaptar las herramientas pues la cultura
requiere de más tiempo, pero ella también debe ser modificada sí o sí
para hacerla compatible con las nuevas realidades del mercado, de lo
contrario la organización corre el riesgo de desaparecer como los
dinosaurios.
El segundo aspecto a considerar es la necesidad de un diagnóstico
profundo que permita saber a ciencia cierta donde se está y que
indicadores deben ser mejorados, y de que forma.
Es menester saber donde se encuentran las principales falencias
operativas, en que actividades y procesos se registran los mayores
obstáculos, y de tal forma poder planificar con precisión que cambios
realizar y de que forma.
Falta de adaptación de los sistemas y métodos a las
características del entorno y de la empresa. Falta de aplicación
de Desarrollo Organizacional.
Relacionado directamente con el punto anterior se encuentra el no
adaptar los sistemas y métodos tanto a las características del entorno
de la empresa, como de la empresa misma.
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
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Como herramienta fundamental para lograr un cambio en los niveles
de productividad y calidad de la empresa a largo plazo se debe hacer
uso del Desarrollo Organizacional.
El Desarrollo Organizacional es la aplicación sistemática de los
conocimientos de las ciencias de la conducta en varios niveles para la
efectiva realización de un cambio planeado. Sus objetivos son una
mayor calidad de la vida laboral, productividad, adaptabilidad y
eficacia. Persigue el uso de los conocimientos conductuales para la
modificación de opiniones, actitudes, valores, estrategias, estructuras
y prácticas a fin de que la organización pueda adaptarse mejor a
acciones competitivas, adelantos tecnológicos y el acelerado ritmo de
otros cambios en el entorno.
Carencia de buenos sistemas de información,
seguimiento y control de resultados
Implementar un nuevo sistema, implica la necesidad de
planificar que resultados se esperan dentro de determinados plazos.
Para ello es fundamental contar con un sistema de información que
en tiempo, con precisión y a un bajo costo permita monitorear dos
aspectos:
• Los resultados de la implementación y sus desvíos
• Los resultados del funcionamiento del sistema en sí.
El sistema deberá ser como un radar que no sólo alerten de los
desvíos internos, sino además de los cambios externos, se trate éstos
de una amenaza u oportunidad para la empresa.
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
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Falta de conocimientos técnicos y experiencia por parte
de los Consultores Externos
Implantar un nuevo sistema requiere de la colaboración y
asesoramiento de consultores externos. Las capacidades de
investigación que estos poseen, sus niveles de creatividad, sus
conocimientos técnicos – científicos y la experiencia acumulada son
fundamentales a la hora de la selección de aquellas personas que
asesorarán a la compañía en la implementación y puesta en práctica
de nuevas herramientas, instrumentos, métodos, procesos y
sistemas.
Desconocimientos técnicos, o conocimientos
parcializados
Vinculado a la capacitación y entrenamiento dentro de la misma
empresa o fuera de ella se tiene la necesidad de poseer firmes
conocimientos relativos a cada una de las técnicas, herramientas y
métodos a aplicar. Un conocimiento poco profundo o tergiversado
dará lugar a perdidas de tiempo, desperdicios de recursos, malos
entendidos y falta de resultados.
Falta de trabajo en equipo y de una política de
participación
En la nueva forma de gestionar las empresas el trabajo en equipo es
fundamental, al igual que la política de participación por la cual es
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
179
personal ya no sólo pone a disposición de la empresa sus manos, sino
también su cerebro. Un Sistema de Mejora Continua requiere de la
participación y el trabajo en equipo de todo su personal. Trabajar en
equipo ya no es una opción sino una obligación por parte del personal
de la empresa. Cuando se habla de trabajo en equipo se hace
referencia tanto a los grupos especiales de tareas, como al trabajo de
la organización en su conjunto.
Ausencia de un sistema de premios y castigos, o políticas
de motivación.
Debe quedar claro desde el principio que aquellos que no hagan
las cosas como corresponde, que no pongan lo mejor de sí en cada
momento no recibirán los mismos premios que aquellos que ponen
todo para que la empresa sea competitiva y triunfe. Si ello no se hace
el personal que actúa positivamente se desmotiva y terminan todos
en una actitud negativa hacia el sistema y la empresa.
A la hora de motivar es fundamental hacer partícipe al personal de
los logros económicos obtenidos en el proceso de mejora. Si la
empresa genera beneficios como resultado de las mejoras continuas
en sus niveles de productividad y el personal que contribuyó a ello no
es partícipe de tales beneficios en su debida proporción tarde o
temprano dejarán de apoyar los planes y acciones de mejora.
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
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Ausencia de políticas económicas de largo plazo por
parte del Estado
Por un lado lo exige la planificación, por otro lado el poder medir los
resultados, y por último es fundamental para motivar a los Directivos
y también al personal. Una política económica errática, donde no se
sabe que podrá acontecer mañana o dentro de un año, no fomentará
ni la inversión, ni la puesta en práctica de acciones tendientes a
mejorar los índices de manera sistemática como la actual economía
mundial lo requiere. Es sin lugar a dudas un factor fundamental ello a
la hora de determinar el nivel de competitividad de cada país, y por lo
tanto de atraer inversiones tanto interiores como del exterior.
Falta de una ética de trabajo con objetivos en la calidad,
productividad y mejora continua por parte de la población.
Carencia de una cultura y disciplina laboral.
El querer dar lo mejor de sí para mejorar uno y la organización
para la cual se trabaja. El querer dar lo mejor de sí para ofrecer
productos de primera calidad al mercado y satisfacer siempre y en
todo lugar a los consumidores es lo que diferencia a las sociedades
que continúan creciendo, progresando y siendo competitivas, de
aquellas que sólo quieren progresar a costa de los consumidores y
contribuyentes. En el mundo entero a nivel comercial existe una sola
realidad y ella consiste en generar el mayor valor agregado para el
cliente, las sociedades que no lo entienden están y estarán en graves
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
181
problemas. El Estado debe fomentar la Calidad por medio de premios
tal como en Japón se hace con los Premios Deming, debe fomentarse
a través de la educación pública, y por muestras claras de interés en
proteger a los consumidores.
Sistema económico que no premia la mejora y la
productividad. Ausencia de premios y castigos.
Cuando un sistema impositivo con impuestos progresivos sobre las
ganancias desmotiva la mejora continua que lleva a mayores niveles
de productividad y por tanto de utilidades se está corrompiendo el
sistema de manera tal de dar el mensaje “sea incompetente y de tal
forma pagará menos impuesto”.
Un sistema tributario creado sólo para la recaudación impositiva y
no para fomentar la producción y la productividad, y un sistema
financiero modelado para la especulación resultan hiper-negativos
para la mejora continua. El sistema tributario y financiero debe no
sólo evitar desincentivar, sino que además deben fomentar y
proteger todo lo que conduzca a mayores niveles de productividad.
Los niveles de ingresos de la población en su conjunto dependen del
nivel de productividad, si ello se distorsiona por la política de Estado
generará un montón de empleados públicos improductivos en
aumento viviendo a costa de los sectores productivos en descenso.
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
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Instituciones jurídicas que no protegen
convenientemente los derechos de propiedad, y en especial
los de propiedad intelectual.
Con ello estamos haciendo referencia tanto al marco legal, como a
la acción de la justicia. Un Estado inoperante a la hora de defender la
propiedad privada, los derechos laborales, las de protección del
medio ambiente entre otras, dará vía libre para que en lugar de
preocuparse por generar beneficios por medio de la mejora continua,
se persiga la mejora de la rentabilidad contaminando el ambiente, no
respetando los derechos de los trabajadores, ni los de los
consumidores e inversores entre otros.
Falta de fomento a la Investigación y Desarrollo por
parte del Estado
Los costos de investigar y desarrollar nuevos productos son a
largo plazo y costosos, por lo cual el Estado debe participar en ello
tanto fomentándolo a través de las universidades, centros de
investigación, fundaciones, sistema impositivo y apoyo financiero a
bajas tasas y largos períodos de recupero.
Ausencia de una política educativa destinada a formar
individuos con conocimientos técnico, científicos y disciplina
de trabajo.
Sí el Estado no invierte en educación, son las empresas las que
deberán hacer frente a tal inversión, y si ello resulta demasiado
costoso buscarán mejores lugares donde realizar sus
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
183
emprendimientos. Pero no sólo cuenta los conocimientos técnicos en
sí, sino que el Estado a través de la educación fomente el amor al
estudio, al progreso, al consumidor, a la calidad, al respeto de la
propiedad, a tener disciplina, a trabajar en equipo, a investigar y
respeto en el ámbito laboral. Un persona sin disciplina no puede
formar parte de los actuales planteles en los que se manejan
instrumentos y máquinas de altísimo valor.
Alta participación del Estado en la economía.
Diversos estudios realizados en diversos países han demostrado que
cuanto mayor es la participación del Estado en la economía, más se
distorsionan las señales del mercado y peor son asignados los
escasos recursos.
Elevados niveles de proteccionismo externo
La ausencia de competencia lleva a las empresas a prescindir
de la mejora continua como una forma de incrementar su
competitividad de manera tal de hacer frente a los mejores
productores mundiales.
Países que durante largos períodos de tiempo estuvieron sujetos a
políticas proteccionistas vieron bajar el nivel de vida de sus
ciudadanos, pues deben pagar más por productos de menor calidad
que los internacionalmente ofrecidos. Por otra parte una industria no
competitiva carece de capacidad de colocar los productos en el
exterior, con lo cual se carece de divisas para adquirir los mejores
productos ofrecidos por las empresas del exterior. Es un círculo
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
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vicioso que engendra altos niveles de inflación, fuertes
enfrentamientos por el ingreso y una caída continua en la calidad
tanto de los bienes como de los servicios.
Altos grados de regulación o reglamentación de las
actividades
Directamente vinculado al punto anterior se encuentra la
situación en la cual todo es hiper-reglamentado. Ello arroja enormes
costos en materia burocrática para las empresas, y también una falta
de interés por la mejora continua. Para que mejorar si se tiene el
monopolio otorgado por el Estado.
Sistema con fuerte presión sobre el capital y carencias de
fomento a la iniciativa privada.
Cuando todas las actividades políticas hacen del clientelismo un
sistema de supervivencia para políticos y empleados públicos, o
receptores de subsidios, cuando a las empresas se las reglamenta y
luego se le conceden subsidios para cubrir las pérdidas, no se hace
otra cosa mas que fomentar la improductividad a largo plazo con
todas las consecuencias que ello tiene aparejado.
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
185
Falta de inversión en obras públicas
Es necesario contar con sistemas de comunicación que permitan
tanto un transporte rápido y económico de las mercancías, como
también con medios de comunicación telefónica, satelital, producción
y distribución de energía segura y a costos internacionales. De nada a
de servir los mejores sistemas de mejora continua ante continuos
cortes en el suministro de energía eléctrica o ante la falta de buenas
rutas de transporte.
Falta de buenos sistemas de seguridad
Perder por la falta de seguridad los logros obtenidos mediante
continuos y sucesivos planes de mejoras producen un fuerte efecto
desmotivador tanto en empresarios como en operarios. Sólo en un
ambiente con un nivel de seguridad mínimo el personal podrá
concentrarse día a día con total tranquilidad en mejorar sus
reformulaciones.
Ausencia de inversión en materia de salud
Para que el personal pueda dejar todos los días lo mejor de sí
en la empresa en pos de los objetivos trazados en los planes de
mejora, es fundamental que cuente con un óptimo estado de salud, el
cual debe ser garantizado por el Estado. Si bien la empresa debe
resguardar a su personal internamente, el Estado debe velar por el
fiel cumplimiento de las normas que en materia de seguridad y
salubridad e higiene deben cumplir las empresas.
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
186
Conclusiones
Muchos son los deberes que deben realizar los directivos de las
empresas para que los planes de mejora continua lleguen a buen
puerto, pero también mucho es lo que el Estado debe hacer para
fomentar la mejora continua a los efectos de incrementar la
productividad y la calidad de los productos y servicios de todas los
sectores de la economía. Los empresarios latinoamericanos, al igual
que los gobiernos están en deuda desde hace mucho tiempo en esta
materia tanto con sus pueblos como con la historia. De no haber un
cambio de conducta ésta región del globo continuará alejándose de
los demás bloques económicos.
7.- GRUPOS DE TRABAJO PARA LA RESOLUCIÓN DE
PROBLEMAS
Para el desarrollo de la Mejora Continua y la resolución de
problemas el sistema de trabajo que se utiliza es la aplicación del
Trabajo en Equipo a través de grupos de trabajo.
A lo largo del tiempo ha habido diferentes sistemas de grupo de
trabajo, que han ido evolucionando, paralelamente al concepto y
visión temporal de la Calidad y que recogemos en el siguiente
cuadro:
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
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DENOMINACIÓN TIPO DE GRUPO
DESCRIPCIÓN OBJETIVOS ACTORES
1. Comités - Grupos formales. - Intereses diversos - Votación por mayoría. - Tamaño depende de
objetivos. - Asistencia Obligatoria. - No estables en el tiempo.
- Resolución de problemas.
- Información. - Acción rápida o tema
confidencial.
- Presidente. - Secretario. - Miembros.
2. Grupos de Trabajo Autónomo (GTA)
- Pequeños grupos. - Estables en el tiempo. - Integración formal en
estructura. - Departamento de
producción.
- Autodirección. - Liderazgo Externo. - Liderazgo interno. - Miembros.
3. Equipos Iniciativa y Mejora (EIM)
- Problemas interdepartamentales.
- Pocos problemas grandes. - Diferentes áreas. - Obligatorio. - Estables en el tiempo
- Mejora la Calidad. - Mejora Participación.
- Director. - Secretario. - Facilitador.
4. Grupos Iniciativa y Mejora (GIM)
- Problemas Intradepartamentales.
- Muchos problemas pequeños.
- Mismo área. - Voluntarios. - No estables en el tiempo
- Mejora relaciones humanas.
- Mejora la Calidad.
- Coordinador.
5. Círculos de Calidad
- Importancia de la creatividad.
- Similar trabajo/Similar jerarquía.
- Voluntario. - Incentivo económico. - Todos los Departamentos.
- Identificar problemas.
- Analizar. - Encontrar soluciones. - Mejorar Calidad Vida. - Mejorar satisfacción. - Calidad Total
- Comité de Círculos de Calidad.
- Coordinador-facilitador.
- Líder/Moderador. - Participantes
6. Grupos de Mejora(Talleres de Trabajo)
- Importancia Creatividad. - Distinto trabajo/Distinta
jerarquía. - Voluntario. - No incentivo económico. - Todos los Departamentos.
- Identificar problemas.
- Analizar. - Encontrar soluciones. - Mejorar la Calidad de
Vida. - Mejora satisfacción. - Calidad Total
- Promotor. - Moderador/Líder. - Participantes.
A continuación vamos a realizar la diferenciación entre los más
importantes sistemas de trabajo en grupo que hemos citado y que
podemos utilizar para llevar adelante y con éxito, la Mejora
Continua: Los círculos de Calidad y los Grupos de Mejora.
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188
a) Los círculos de calidad
Factores básicos que incidieron en la aparición de Círculos de
Calidad
a) La introducción en Japón, por parte del gobierno
norteamericano, de los conceptos y técnicas de control
estadístico de la calidad para ayudar a su reconstrucción tras
la segunda guerra mundial.
b) La asimilación y adaptación cultural de los mismos por parte
de las empresas japonesas.
c) La consideración de que es necesaria la implicación de todos
los niveles y estamentos de la organización, en especial la de
los trabajadores, para obtener calidad.
Inicios de los Círculos de Calidad
1962 – Primer CC formal propiamente dicho en Japón. El
enorme crecimiento en el número de CC implantados en todo
Japón, así como los resultados positivos obtenidos, facilitaron su
exportación a los países occidentales algunos años más tarde.
Desde entonces se han ido extendiendo, y lo han hecho con los
suficientes resultados beneficiosos como para que se les pueda
considerar tan eficaces como los japoneses (si bien es necesario
adaptarlos culturalmente).
1974 – Norteamérica (Lockheed)
1978 – Gran Bretaña (Rolls Royce).
1979 – España (Ford).
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Características de los círculos de calidad
a) Los CC son pequeños grupos de personas (entre cinco y
diez).
b) Las personas tienen similar trabajo y nivel jerárquico.
c) Se reúnen periódicamente (una hora, 3 ó 4 veces al mes),
de forma voluntaria y en horario laboral o fuera de él.
d) El fin es identificar y analizar problemas comunes a su
propio trabajo y encontrar soluciones consensuadas a los
mismos.
e) Todos los implicados reciben la formación y entrenamiento
necesarios para su adecuada participación, así como
determinados incentivos (económicos o de otro tipo).
f) Estos grupos cuentan con un líder democráticamente
elegido y aceptado, pueden establecerse en distintos niveles
de la organización, y en distintos sectores.
Funcionamiento de un círculo de calidad
Los pasos básicos a seguir por parte de un CC serán los
siguientes:
1. Presentación a los participantes, de forma clara y
concreta, del problema que se va a analizar y del objetivo
que se persigue.
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2. Recogida de datos y análisis de los mismos:
normalmente, es preciso recabar información que ayude a
buscar la solución a los problemas.
3. Propuesta de soluciones y análisis de las mismas
(consecuencias, pros y contras, ...).
4. Toma de decisiones: se elige la mejor solución, siempre de
forma consensuada.
5. Aprobación y puesta en marcha: el líder entrega al
coordinador/facilitador la propuesta; éste intentará conseguir
la aprobación por parte de los estamentos que correspondan.
6. Seguimiento y control de la implantación de la mejora para
comprobar sus resultados e informar de los mismos a los
implicados.
Es importante que haya impresos que recojan la información
relativa a la constitución del grupo, a las causas del problema y
su valoración, a las soluciones propuestas y su valoración,...
B) los grupos de Mejora (talleres de trabajo)
Factores que influyen en la aparición de los talleres de trabajo:
Su impulsor, entre otros, y en España, López de Arriortúa,
se basó en la estrategia KAIZEN para adaptar esta herramienta
a la cultura occidental.
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191
Estamos viviendo una nueva era, caracterizada por cambios
exponenciales en cada variable de la economía y de la vida
misma. Esto significa para las empresas enormes desafíos, pero
también, fantásticas oportunidades. La aparición de estos
Cambios Exponenciales necesita de nuevos modelos de gestión
y de herramientas para afrontarlos con éxito.
Para alcanzar la fuerza de aceleración que genera una
mejora de tipo exponencial, se necesita un impulso, una
energía de valor infinito. La creatividad de las personas que
fluye en los Talleres de Trabajo.
¿Qué son los talleres de trabajo?
Una metodología de Mejora Continua para la optimización de todo
tipo de Procesos y procedimientos a través de:
- El Paradigma de Valor para el Cliente.
- La persona como centro y dueño de todas las
actividades.
Y enfocado a:
La creación de valor, optimizando Calidad, Servicio y Precio.
La prosperidad para todos, mediante el éxito de las
empresas.
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
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Filosofía del proceso de los talleres de trabajo:
A. Este método permite identificar rápidamente las
actividades que realmente añaden valor al producto o
servicio y detectar las deficiencias del proceso actual que
sólo suman costes. Al mismo tiempo, y mediante la sinergia
generada por la implantación de una nueva dinámica
interna, esta metodología o herramienta proporciona de
inmediato innumerables mejoras que se aplican a todas las
áreas de la empresa, sin necesidad de inversiones.
B. El cambio profundo que instrumenta la metodología, se
experimenta durante cinco días en cada área de la empresa.
A continuación, se establecen tres semanas para el
seguimiento, ajuste y control de la implantación. Después
de las cuatro semanas, las mejoras en las áreas activadas
son ya susceptibles de medición en porcentajes
sorprendentes.
C. La metodología centra el protagonismo en el cliente o
usuario (al que siempre hay que satisfacer y entusiasmar) y
en los trabajadores que desarrollan el producto o servicio,
siendo responsables y partícipes de los procesos de creación
de valor para el cliente.
D. Existe una larga lista de empresas de todo el mundo
dedicadas a distintas actividades (manufactura y
transformación, mantenimiento y auxiliares, transporte y
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193
logística, “hospitales”, redes comerciales, colegios,
hostelería, moda, construcción, etc) que aplicaron estos
métodos y consiguieron alcanzar niveles de eficacia que
jamás hubieran imaginado.
Realización práctica del taller de trabajo
Preparación del Taller de Trabajo:
- Análisis previo del área.
- Establecimiento de objetivos a conseguir mediante la
realización del Taller de Trabajo.
- Introducción a la filosofía.
- Explicación de los Talleres de Trabajo como
herramienta de trabajo.
- Determinación de Parámetros y factores a medir.
Realización del Taller de Trabajo:
- Análisis del Valor Añadido.
- Descripción del proceso antiguo.
- Distribución en planta y flujograma del proceso.
- Detección de problemas, despilfarros, excesos,
retrasos, ...
- Búsquedas de mejoras o soluciones con inversión
cero para la empresa.
- Redefinición del proceso nuevo.
- Medición de Parámetros antes y después del Taller
de Trabajo.
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IDEAS CLAVES
Los/as trabajadores/as emocionalmente satisfechos y con
moral más alta tienen mayores niveles de rendimiento
laboral
El grupo humano es mas voluntarioso, responsable y con
grandes cualidades dispuestas a ser ofrecidas al/la líder
que sepa aprovecharlos.
Una gestión de compra efectiva necesita de proveedores /
as cualificados / as ya que es una de las funciones más
costosas en las empresas así que es una oportunidad para
reducir costes.
La evaluación de proveedores / as alternativos / as y la
preparación de datos relevantes para la alternativa de
compra sigue siendo responsabilidad del departamento de
compras
Integración vertical es el desarrollo de la capacidad para
producir bienes o servicios comprados previamente, o en
la actualidad, a un proveedor / a o distribuidor / a
Las Técnicas de compra más habituales son:
Pedidos abiertos
Compras sin factura
Pedidos electrónicos
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Compra sin inventario
Compras JIT (justo a tiempo)
Cualquier actividad, o conjunto de actividades secuenciales, que
transforma elementos de entrada (inputs) en resultados
(outputs) puede considerarse como un proceso.
Los procesos pueden ser estratégicos, de soporte y operativos.
Un indicador es la medición de una característica de un
proceso.
La gestión por procesos consiste en entender la organización
como un conjunto de procesos que traspasan horizontalmente
las funciones verticales de la organización
Disponemos de dos herramientas específicas para el propietario
del proceso: el cuadro de mando y la ficha de cliente.
El BENCHMARKING puede ser definido como la técnica gerencial
basada en la comparación, es decir, el proceso sistemático de
buscar, e introducir las mejores prácticas de negocio en una
organización.
El benchmarking a nivel nacional ha sido considerado dentro de
las herramientas administrativas como una solución de corto
plazo que implica la comparación cuantitativa y no el
aprendizaje
Conocemos 4 tipos de benchmarking: interno, competitivo,
funcional y genérico.
MÓDULO 4: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
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Una de las características de un proceso de Calidad Total es que
no tiene fin, ya que busca la mejora de la calidad de los
productos, servicios, procesos y personas.
La teoría básica de Mejora Continua fue desarrollada por
Shewart y Doming a través del ciclo de mejora.
El mejoramiento de la calidad resulta del cambio gradual o
cambio abrupto mediante innovación.
El mejoramiento de la calidad de un producto o servicio se logra
mediante el diseño o rediseño de productos, y el diseño o
rediseño de los procesos que producen ese producto o servicio.
Se espera hacer coincidir los productos o servicios del sistema
con las necesidades del cliente. Las necesidades de los clientes
se traducen en características de calidad.
El modelo de Mejora de la Calidad, requiere un punto de partida
para un equipo con un objetivo común, selección de la actividad
básica (diseño o rediseño de producto, diseño o rediseño de
proceso), definición del conocimiento actual, y reconstruir
secuencialmente sobre ese conocimiento para hacer un cambio
en el producto o proceso.
Inherentes al ciclo están los métodos que mejorarán el proceso
de aprendizaje, siendo los más comunes de ellos la gráfica de
control y el experimento planificado.
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Los sistemas más actuales de grupos de trabajo son: Círculos
de Calidad y Grupos de Mejora.
AUTOEVALUACIÓN
1. Los factores que pueden originar problemas en el
proceso de evaluación del desempeño son:
a) Que se evalué en función de sus habilidades
técnicas
b) Que se desarrollen prejuicios personales
c) Que se definan criterios de desempeño
equitativos
2. Establecer una estructura de los motivos humanos
ordenada en niveles de necesidades fue realizada
por:
a) Herzberg
b) McGregor
c) Maslow
3. En la gestión de compras hay 3 etapas señala la opción
correcta:
a) Búsqueda del / la proveedor / a, desarrollo del / la proveedor
/ a y negociación.
b) Evaluación del / la proveedor / a, desarrollo del / la
proveedor / a y negociación.
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c) Evaluación del / la proveedor / a, contratación y
negociación.
4.- La calidad logística de los suministros tiene, entre
otros, los siguientes aspectos críticos, señala el falso:
a) Asegurar que el producto se entregue en el plazo de entrega
adecuado.
b) Lograr la calidad logística acordada de los productos y
servicios.
c) Proporcionar el entrenamiento adecuado al personal
involucrado en los procesos logísticos.
5.- En la homologación de proveedores hay varios tipos
de certificados, señala el falso:
a) De proveedor.
b) De ensayo.
c) De aprobación.
6.- Preocupaciones del proveedor, señala la falsa:
a) Deseo de diversificación.
b) Lotes grandes.
c) Cambios de ingeniería.
7.- Son elementos del proceso:
a) Herramientas de evaluación de proveedores
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b) Inputs, actividades y recursos
c) Cliente, output, manual
8.- Los procesos que permiten generar el
producto/servicio son:
a) Operativos
b) Estratégicos
c) Clave
9.- El benchmarking puede ser:
a) Interno y operativo
b) Muy costoso
c) Ninguna es totalmente cierta
10.- El grupo de mejora:
a) Se basa en niveles jerárquicos iguales
b) Dura un mínimo de 8 días de trabajo
c) Ayuda a definir el proceso que estudia
SUPUESTOS PRÁCTICOS
1) La empresa Multimaderas S.A. tiene una plantilla de 65
empleados/as. Se viene observando que un trabajador que
tiene un puesto en el cual existe contacto directo con clientes
está teniendo un comportamiento generador de conflictos y
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disputas tanto con compañeros como con clientes debido a
problemas personales. Ello está provocando perdidas
económicas a la empresa, una disminución de la calidad en la
atención y los servicios a clientes, malestar y disminución del
rendimiento en compañeros/as cercanos,... En dicha empresa
lidera un estilo persuasivo, el cual en ocasiones no es
adecuado para resolver determinadas situaciones de conflicto.
Por lo tanto, ¿Qué tipo de comunicación utilizarías para
solucionar el comportamiento conflictivo de dicho empleado?
2) Desarrolle con sus palabras, las técnicas que escogería
más frecuentes para efectuar sus compras a proveedores
3) Describa cómo cree que se desarrollarían los cinco días
de trabajo de un grupo de mejora (taller de trabajo) en la
empresa que en su momento seleccionó.
