1M en C. Javier Araiza Arvilla

*Objetivos.Identificar la cadena de valor actual, incluyendo las acciones que agregan y que no agregan valor, que son requeridas para mover un producto a travs del flujo de produccin y su informacin.Optimizar y desarrollar las partes de un estado futuro de la cadena de valor, minimizando el tiempo de ciclo y costos de operacin.

*Contenidos.Introduccin.Mapeo de la cadena de valor.El mapa de la cadena de valor actual.Cmo se adelgaza una cadena de valor Lean?El mapa del estado futuro de la cadena de valor.Implementacin del estado futuro.

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*PROCESOConjunto de actividades interrelacionadas o que interactan

*Es difcil optimizar un proceso cuando el producto atraviesa por muchas fronteras funcionales como se muestra en la figura. Si las relaciones no son claras, el proceso es lento y caro.

Con la gestin de procesos se utiliza un esquema matricial y de proyectos.

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*Realizar las actividades de forma aislada. Falta de conciencia sobre el impacto de una actividad en las etapas posteriores.No siempre las organizaciones fundamentan su sistema en un enfoque de procesos, lo que ocasiona:

*Esfuerzos dirigidos hacia diferentes objetivos

*No se tiene el conocimiento completo ni el control de todos los elementos que interactan en el proceso

*Anlisis parcial y sesgado de los datos.

* Desconocimiento del impacto de cada elemento sobre la totalidad del sistema.

*Se enfatiza la importancia de:

La comprensin y el cumplimiento de los requisitos. La necesidad de considerar los procesos en trminos del valor que aportan. La obtencin de resultados del desempeo y eficacia de los procesos. La mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas.

*La aplicacin del enfoque de procesos trae como beneficios:

Un claro entendimiento de las interacciones entre los diferentes procesos

*Favorece la comunicacin eficaz

* Enlaza los requisitos de las normas a los procesos de la organizacin.

*Se tiene la visin global de todos los elementos del sistema.

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*Con quien?Personal involucradoCon qu?Recursos, cap.Cmo?Procedimientosy mtodosCunto, CulesIndicadores, eficiencia, eficacia

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*Actividades sin valor agregadoActividades con valor agregado

* Visita al consultorio mdico

EsperaEsperaRegistrarseSentarseLlamada de la enfermeraCaminarPresin SanguneaPesoCaminarSentarseExamen y PrescripcinCaminarPagarSalir del consultorio

*Esperar al dependiente 15 min.NAVPedir artculo 2 min.AVDependiente pregunta por art. 5 min.NAVBsqueda de artculo 20 min.NAVTransporte de artculo 5 min.NAVEntregar artculo al cliente 2 min.AVInspeccin por el cliente 5 min.NAVElaboracin de factura 10 min.NAVEmpaque del artculo 5 min.AVVerificacin de vigilancia 5 min.NAV

Slo el 12% de actividades agregan valor al servicio

*Ventana de valor

*Macroprocesos o procesos principalesProcesos derivados de los principalesDiagramas de flujo de actividades

*En l se identifican la secuencia, procedimientos, insumos y especificaciones para asegurar el cumplimiento de los requerimientos que alimentan al siguiente subproceso, y cuando as lo requieren los criterios de aceptacin o rechazo de los mismos.

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*Alcance de las cadenas de valor

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*La cadena de valorSon todas las actividades que la empresa debe realizar para disear, ordenar, producir, y entregar los productos o servicios a los clientes.

La cadena de valor tiene tres partes principales:El flujo de materiales, desde la recepcin de proveedores hasta la entrega a los clientes.

La transformacin de materia prima a producto terminado.

El flujo de informacin que soporta y dirige tanto al flujo de materiales como a la transformacin de la materia prima en producto terminado.

*La cadena de valor.Beneficios del Mapeo de la cadena de valorAyuda a visualizar el flujo de produccin; las fuentes del desperdicio o Muda.Suministra un lenguaje comn sobre los procesos de manufactura y Vincula los conceptos y tcnicas Lean.Forma la base del plan de ejecucin, permitiendo optimizar el diseo del flujo de uno a uno.Muestra el enlace entre el flujo de informacin y el flujo de material.Permite enfocarse en el flujo con una visin de un estado ideal o al menos mejorado.

*Flujo de informacin.Adems del flujo de materiales en el proceso de produccin, se tiene otro flujo que es el de informacin que indica a cada proceso lo que debe producir o hacer en el paso siguiente. Son dos caras de la misma moneda y se deben trazar ambos.

*Seleccin de una familia de productos.

*Coordinador de la cadena de valorEs una persona que comprenda y coordine las actividades de la cadena de valor completa para una familia de productos, as como de coordinar su mejora, para no dejar partes del flujo del proceso al azar, evitando que slo se optimicen las partes individuales desde su propia perspectiva pero no desde la de la cadena de valor.

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*Visualizacin de procesos.Diagrama de flujo del proceso:Rutas de manufactura.

Identificacin de las operaciones que agregan valor.

Identificacin de las actividades entre operaciones que no agregan valor.

*Actividades no Lean en Manufactura.Filas de espera.Movimientos de materiales.Preparacin de equipos y ajustes.Inspecciones.Almacenamientos.Proceso de firmas.Exceso de transacciones en proceso. Exceso de manejo de materiales ...

*Pasos del Kaizen.Definicin del problema, alcance y metas.Formar y capacitar al equipo Kaizen.Colectar datos: tiempos, takt time, trabajo estandarizado.Tormenta de ideas: colectar ideas en todos los turnos.

Identificar prioridades.Probar las ideas.Verificar resultadosModificar el Lay Out.

Revisar y actualizar los estndares de trabajo. Revisar planes de accin y revisar prioridades.Reportar a la administracin.Implementar.

Reconocer al equipo.Seguimiento: Plan de accin, aceptacin del cambio, lay out.Hacer que el Kaizen sea una forma de vida.Medir el desempeo del Kaizen.

*Aplicacin del mapeo de la cadena de valorEl primer paso es dibujar el estado actual, que se hace recopilando informacin de la planta.

Las ideas del estado futuro saldrn mientras se hace el mapa el estado actual. Del mismo modo, al dibujar el estado futuro remarcar informacin del estatus actual que ha visto.

El paso final es preparar e iniciar activamente un plan de implementacin que describa, en una pgina, cmo el plan alcanzar el estado futuro.

*Aplicacin del mapeo de la cadena de valor

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*3.1 Simbologa utilizada

*3.1 Simbologa utilizada

*Tips para la cadena de valorRecolecte siempre informacin del estado actual mientras se realizan las operaciones normales tanto en flujos de informacin como de materiales.

Inicie con una caminata rpida a travs de la cadena de valor completa puerta a puerta, para obtener un sentido del flujo y secuencia de procesos. Despus regrese y colecte informacin en cada proceso.

Inicie desde el final de embarque y de ah para atrs. As se iniciar el mapeo con los procesos que estn ms ligados directamente al cliente, el cual debe establecer los pasos para otros procesos.

*Tips para la cadena de valor.Utilice el cronmetro y no dependa de tiempos estndar o informacin que no obtenga personalmente.

Trazar uno mismo la cadena de valor completa. Entendiendo que el flujo completo lo encierra el mapeo de la cadena de valor.

Siempre trace a mano y a lpiz. Ir al piso de produccin al realizar el anlisis de estado actual, y afinarlo ms tarde. Se debe resistir la tentacin de usar la computadora.

*Informacin para la cadena de valorTiempo del ciclo(C/T tiempo que transcurre entre la salida de dos partes consecutivas).Tiempo de cambio o de preparacin (C/O para cambiar de un producto a otro).

Tiempo disponible de mquina (De acuerdo a la demanda).Tamao de lote de produccin (EPE every part every..).

Nmero de operadores.

*Informacin para la cadena de valor.Nmero de productos diferentes.Contenido de la unidad de empaque o contenedor.

Tiempo de trabajo (sin los descansos obligatorios).Tasa de desperdicio.

Capacidad del proceso (tiempo disponible/ tiempo de ciclo * porcentaje de disponibilidad del equipo), sin tiempos de cambio de tipo.

Takt time (tiempo disponible para cubrir la demanda de productos).

*3.3 Ejemplo de aplicacin: Empresa Guden

*Ejemplo de aplicacin: Empresa Guden.

*3.3 Mapa del estado actualProceso de manufactura

*3.3 Mapa incluyendo informacin

*3.3 Mapa incluyendo tiempos de ciclo y tiempo de entrega

*3.3 Mapa futuro reduciendo tiempos de entrega

*3.3 Mapa futuro reduciendo tiempos de entrega

*3.3 Beneficios

*3.3 Beneficios

*Fig. 3.5 Ejemplo de aplicacin: Empresa ABCProcesosEstampado

Soldadura 1Soldadura 2

Ensamble 1Ensamble 2

Embarque

*Fig. 3.6 Mapa de proceso de laEmpresa ABC (2a. Vista)

*Fig. 3.7 Mapa de proceso de laEmpresa ABC (3a. Vista)

*Fig. 3.8 Mapa de proceso de laEmpresa ABC (4a. Vista)

*Fig. 3.10 Mapa de proceso de laEmpresa ABC - final

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*Con relacin al enfoque de procesos, hemos encontrado que no siempre las organizaciones fundamentan su sistema en el enfoque de procesos; esto trae como consecuencia:Que las actividades se realicen de manera aislada, sin considerar que son parte de la cadena de procesos, y por lo tantoQue no se tenga conciencia de los efectos que una actividad pueda provocar en las etapas posteriores del proceso*c) De esta forma, cada persona o rea persigue diferentes objetivos, con la consecuente prdida de esfuerzos (como comunmente decimos, cada quien rema en su propia direccin)*Con relacin al enfoque de sistemas, es comn que:a) la ogranizacin no tenga el pleno conocimiento de todos los elementos que interactan dentro del sistema y que por lo tanto no haya un control adecuado de los mismos*b) Esto da como resultado que se realice un anlisis parcial y sesgado de los datos, aumentando los riesgos en la toma de decisiones.*c) De igual manera, existe un desconocimiento del impacto que cada uno de los elementos pueda tener sobre la totalidad del sistema*Es importante sealar que la adecuada aplicacin del enfoque de procesos permite a las organizaciones:Tener un claro entendimiento de las interacciones entre los diferentes procesos, sumando esfuerzos y reduciendo las posibilidades de falla

*b) Favorece la comunicacin eficaz entre todos los involucrados, facilitando el buen desempeo de los procesos y de la organizacin*c) Y permite adems enlazar los requisitos del sistema sealados en la norma con los procesos de la organizacin; podramos imaginar el sistema como un rompecabezas, donde cada una de las piezas corresponde a los procesos existentes; slo es necesario determinar cales actividades o procesos se realizan para cumplir con el requisitos especificado; si nos falta una pieza, significa que la organizacin deber dasarrollar un mecanismos para llevar a cabo actividades que no realiza actualmente y que requiere para poder manejar un sistema de conformidad con la norma (por ejemplo: mecanismos para determinar el grado de satisfaccin del cliente).*b) Esto permite tener una visin global de todos los elementos del sistema y comprender las fuerzas que apoyan y las que limitan su crecimiento***