Manufactura esbelta

7172019 Manufactura esbelta

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iquestQueacute es la Manufactura Esbelta Pensamiento Esbelto 5s Los 7 pilares de Justo a TiempoKanban Mantenimiento Productivo Total (TPM) Produccioacuten Nivelada (Heijunka)

Dispositivos para prevenir errores (Poka Yoke) Cambio raacutepido de modelo (SMED) Mejora continua (Kaizen) Bibliografiacutea

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iquestQueacute es la Manufactura Esbelta

Manufactura Esbelta son varias herramientas que le ayudaraacute a eliminar todas las operaciones que no leagregan valor al producto servicio y a los procesos aumentando el valor de cada actividad realizada yeliminando lo que no se requiere Reducir desperdicios y mejorar las operaciones basaacutendose siempre enel respeto al trabajador La Manufactura Esbelta nacioacute en Japoacuten y fue concebida por los grandes gurus

del Sistema de Produccioacuten Toyota William Edward Deming Taiichi Ohno Shigeo Shingo Eijy Toyodaentre algunos

El sistema de Manufactura Flexible o Manufactura Esbelta ha sido definida como una filosofiacutea deexcelencia de manufactura basada en

La eliminacioacuten planeada de todo tipo de desperdicioEl respeto por el trabajador KaizenLa mejora consistente de Productividad y Calidad

Objetivos de Manufactura Esbelta

Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofiacutea de Mejora Continua que lepermita a las compantildeiacuteas reducir sus costos mejorar los procesos y eliminar los desperdicios paraaumentar la satisfaccioacuten de los clientes y mantener el margen de utilidad

Manufactura Esbelta proporciona a las compantildeiacuteas herramientas para sobrevivir en un mercado global queexige calidad maacutes alta entrega maacutes raacutepida a maacutes bajo precio y en la cantidad requeridaEspeciacuteficamente Manufactura EsbeltaReduce la cadena de desperdicios dramaacuteticamenteReduce el inventario y el espacio en el piso de produccioacutenCrea sistemas de produccioacuten maacutes robustosCrea sistemas de entrega de materiales apropiadosMejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidadBeneficios

La implantacioacuten de Manufactura Esbelta es importante en diferentes aacutereas ya que se emplean diferentesherramientas por lo que beneficia a la empresa y sus empleados Algunos de los beneficios que generason

Reduccioacuten de 50 en costos de produccioacutenReduccioacuten de inventariosReduccioacuten del tiempo de entrega (lead time)Mejor CalidadMenos mano de obraMayor eficiencia de equipoDisminucioacuten de los desperdiciosSobreproduccioacutenTiempo de espera (los retrasos)TransporteEl procesoInventariosMovimientosMala calidad

Pensamiento Esbelto



La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es la que respecta al personalya que muchas veces implica cambios radicales en la manera de trabajar algo que por naturaleza causadesconfianza y temor Lo que descubrieron los japoneses es que maacutes que una teacutecnica se trata de unbuen reacutegimen de relaciones humanas En el pasado se ha desperdiciado la inteligencia y creatividad deltrabajador a quien se le contrata como si fuera una maacutequina Es muy comuacuten que cuando un empleadode los niveles bajos del organigrama se presenta con una idea o propuesta se le critique e incluso se le

calle A veces los directores no comprenden que cada vez que le lsquoapagan el foquitorsquo a un trabajadorestaacuten desperdiciando dinero El concepto de Manufactura Esbelta implica la anulacioacuten de los mandos y sureemplazo por el liderazgo La palabra liacuteder es la clave

Los 5 Principios del Pensamiento Esbelto

1 Define el Valor desde el punto de vista del clienteLa mayoriacutea de los clientes quieren comprar una solucioacuten no un producto o servicio2 Identifica tu corriente de ValorEliminar desperdicios encontrando pasos que no agregan valor algunos son inevitables yotros son eliminados inmediatamente3 Crea FlujoHaz que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue valor a otro desde lamateria prima hasta el consumidor

4 Produzca el ldquoJalerdquo del Cliente

Una vez hecho el flujo seraacuten capaces de producir por ordenes de los clientes en vez de producir basadoen pronoacutesticos de ventas a largo plazo5 Persiga la perfeccioacutenUna vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos se vuelve claro para aquellos que estaacuteninvolucrados que antildeadir eficiencia siempre es posible

Las Herramientas de Manufactura Esbelta5rsquoS

Este concepto se refiere a la creacioacuten y mantenimiento de aacutereas de trabajo maacutes limpias maacutes organizadasy maacutes seguras es decir se trata de imprimirle mayor calidad de vida al trabajo

Las 5S provienen de

teacuterminos japoneses que diariamente ponemos en praacutectica en nuestra vida cotidiana y no son parteexclusiva de una cultura japonesa ajena a nosotros es maacutes todos los seres humanos o casi todostenemos tendencia a practicar o hemos practicado las 5S aunque no nos demos cuenta Las 5S son

Clasificar organizar o arreglar apropiadamente SeiriOrdenar SeitonLimpieza SeisoEstandarizar SeiketsuDisciplina Shitsuke

Cuando nuestro entorno de trabajo estaacute desorganizado y sin limpieza perderemos la eficiencia y lamoral en el t rabajo se reduce Objetivos de las 5S

El objetivo central de las 5S es lograr el funcionamiento maacutes eficiente y uniforme de las personas en loscentros de trabajoBeneficios de las 5S

La implantacioacuten de una estrategia de 5S es importante en diferentes aacutereas por ejemplo permite eliminardespilfarros y por otro lado permite mejorar las condiciones de seguridad industrial beneficiando asiacute a laempresa y sus empleados Algunos de los beneficios que genera la estrategias de las 5S son

Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivacioacuten de los empleadosMayor calidadTiempos de respuesta maacutes cortos Aumenta la vida uacutetil de los equiposGenera cultura organizacional

Reduccioacuten en las peacuterdidas y mermas por producciones con defectos

Definicioacuten de las 5rsquoS



Clasificar (seiri)

Clasificar consiste en retirar del aacuterea o estacioacuten de trabajo todos aquellos elementos que no sonnecesarios para realizar la labor ya sea en aacutereas de produccioacuten o en aacutereas administrativas Una formaefectiva de identificar estos elementos que habraacuten de ser eliminados es llamado etiquetado en rojo Enefecto una tarjeta roja (de expulsioacuten) es colocada a cada artiacuteculo que se considera no necesario para la

operacioacuten Enseguida estos artiacuteculos son llevados a un aacuterea de almacenamiento transitorio Maacutes tarde sise confirmoacute que eran innecesarios estos se dividiraacuten en dos clases los que son utilizables para otraoperacioacuten y los inuacutetiles que seraacuten descartados Este paso de ordenamiento es una manera excelente deliberar espacios de piso desechando cosas tales como herramientas rotas aditamentos o herramientasobsoletas recortes y excesos de materia prima Este paso tambieacuten ayuda a eliminar la mentalidad de PorSi Acaso

Clasificar consiste en

Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no sirvenClasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinarioMantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivoSepara los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza uso seguridad y frecuencia de utilizacioacuten

con el objeto de facilitar la agilidad en el trabajoOrganizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar en el menor tiempo posibleEliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que pueden producir averiacuteasEliminar informacioacuten innecesaria y que nos pueden conducir a errores de interpretacioacuten o de actuacioacuten

Beneficios de clasificar

Al clasificar se preparan los lugares de trabajo para que estos sean maacutes seguros y productivos El primery maacutes directo impacto estaacute relacionado con la seguridad Ante la presencia de elementos innecesarios elambiente de trabajo es tenso impide la visioacuten completa de las aacutereas de trabajo dificulta observar elfuncionamiento de los equipos y maacutequinas las salidas de emergencia quedan obstaculizadas haciendotodo esto que el aacuterea de trabajo sea maacutes insegura Clasificar permite

Liberar espacio uacutetil en planta y oficinas Reducir los tiempos de acceso al material documentos herramientas y otros elementosMejorar el control visual de stocks (inventarios) de repuesto y elementos de produccioacuten carpetas coninformacioacuten planos etcEliminar las peacuterdidas de productos o elementos que se deterioran por permanecer un largo tiempoexpuestos en un ambiente no adecuado para ellos por ejemplo material de empaque etiquetas envasesplaacutesticos cajas de cartoacuten y otrosFacilitar control visual de las materias primas que se van agotando y que requieren para un proceso en unturno etcPreparar las aacutereas de trabajo para el desarrollo de acciones de mantenimiento autoacutenomo ya que sepuede apreciar confacilidad los escapes fugas y contaminaciones existentes en los equipos y que frecuentemente quedanocultas por los elementos innecesarios que se encuentran cerca de los equipos

Ordenar (seiton)

Consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como necesarios de modo que se puedanencontrar con facilidad Ordenar en mantenimiento tiene que ver con la mejora de la visualizacioacuten de loselementos de las maacutequinas e instalaciones industriales Algunas estrategias para este proceso de todoen su lugar son pintura de pisos delimitando claramente aacutereas de trabajo y ubicaciones tablas consiluetas asiacute como estanteriacutea modular yo gabinetes para tener en su lugar cosas como un bote de basurauna escoba trapeador cubeta etc es decir Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar Elordenar permite

Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo de rutina para facili tar su accesoy retorno al lugarDisponer de sitios identificados para ubicar elementos que se emplean con poca frecuenciaDisponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se usaraacuten en el futuro

En el caso de maquinaria facilitar la identificacioacuten visual de los elementos de los equipos sistemas deseguridad alarmas controles sentidos de giro etc



Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su inspeccioacuten autoacutenoma y control delimpiezaIdentificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso como tuberiacuteas aire comprimidocombustiblesIncrementar el conocimiento de los equipos por parte de los operadores de produccioacuten

Beneficios de ordenar

Beneficios para el trabajador

Facilita el acceso raacutepido a elementos que se requieren para el trabajoSe mejora la informacioacuten en el sitio de trabajo para evitar errores y acciones de riesgo potencialEl aseo y limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y seguridadLa presentacioacuten y esteacutetica de la planta se mejora comunica orden responsabilidad y compromiso con eltrabajoSe libera espacioEl ambiente de trabajo es maacutes agradableLa seguridad se incrementa debido a la demarcacioacuten de todos los sitios de la planta y a la utilizacioacuten deproteccionestransparentes especialmente los de alto riesgoBeneficios organizativos

La empresa puede contar con sistemas simples de control visual de materiales y materias primas en stockde procesoEliminacioacuten de peacuterdidas por erroresMayor cumplimiento de las oacuterdenes de trabajoEl estado de los equipos se mejora y se evitan averiacuteasSe conserva y utiliza el conocimiento que posee la empresaMejora de la productividad global de la planta

Limpieza (seiso)

Limpieza significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una faacutebrica Desde el punto de

vista del TPM implica inspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza Se identifican problemas deescapes averiacuteas fallos o cualquier tipo de FUGUAI (defecto) Limpieza incluye ademaacutes de la actividadde limpiar las aacutereas de trabajo y los equipos el disentildeo de aplicaciones que permitan evitar o al menos

disminuir la suciedad y hacer maacutes seguros los ambientes de trabajo

Para aplicar la limp ieza se debeIntegrar la limpieza como parte del trabajo diario Asumir la limpieza como una actividad de mantenimiento autoacutenomo la limpieza es inspeccioacutenSe debe abolir la distincioacuten entre operario de proceso operario de limpieza y teacutecnico de mantenimientoEl trabajo de limpieza como inspeccioacuten genera conocimiento sobre el equipo No se trata de una actividadsimple que se pueda delegar en personas de menor calificacioacutenNo se trata uacutenicamente de eliminar la suciedad Se debe elevar la accioacuten de limpieza a la buacutesqueda de lasfuentes de contaminacioacuten con el objeto de eliminar sus causas primarias

Beneficios de la limpieza Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes

Mejora el bienestar fiacutesico y mental del trabajadorSe incrementa la vida uacutetil del equipo al evitar su deterioro por contaminacioacuten y suciedadLas averiacuteas se pueden identificar maacutes faacutecilmente cuando el equipo se encuentra en estado oacuteptimo delimpiezaLa limpieza conduce a un aumento significativo de la Efectividad Global del Equipo (OEE)Se reducen los despilfarros de materiales y energiacutea debido a la eliminacioacuten de fugas y escapesLa calidad del producto se mejora y se evitan las peacuterdidas por suciedad y contaminacioacuten del producto yempaque

Estandarizar (seiketsu)

El estandarizar pretende mantener el estado de limpieza y organizacioacuten alcanzado con la aplicacioacuten delas primeras 3rsquos

El estandarizar soacutelo se obtiene cuando se trabajan continuamente los tres principios

anteriores En esta etapa o fase de aplicacioacuten (que debe ser permanente) son los trabajadores quienes

adelantan programas y disentildean mecanismos que les permitan beneficiarse a siacute mismos Para generaresta cultura se pueden utilizar diferentes herramientas una de ellas es la localizacioacuten de fotografiacuteas delsitio de trabajo en condiciones oacuteptimas para que pueda ser visto por todos los empleados y asiacute



recordarles que ese es el estado en el que deberiacutea permanecer otra es el desarrollo de unas normas enlas cuales se especifique lo que debe hacer cada empleado con respecto a su aacuterea de trabajo Laestandarizacioacuten pretende

Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras SEnsentildear al operario a realizar normas con el apoyo de la direccioacuten y un adecuado entrenamientoLas normas deben contener los elementos necesarios para realizar el trabajo de limpieza tiempo

empleado medidas de seguridad a tener en cuenta y procedimiento a seguir en caso de identificar algoanormalEn lo posible se deben emplear fotografiacuteas de como se debe mantener el equipo y las zonas de cuidadoEl empleo de los estaacutendares se debe auditar para verificar su cumplimientoLas normas de limpieza lubricacioacuten y aprietes son la base del mantenimiento autoacutenomo (Jishu Hozen)

Beneficios de estandarizar Se guarda el conocimiento producido durante antildeos de trabajoSe mejora el bienestar del personal al crear un haacutebito de conservar impecable el sitio de trabajo en

forma permanenteLos operarios aprenden a conocer con detenimiento el equipoSe evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos laborales innecesariosLa direccioacuten se compromete maacutes en el mantenimiento de las aacutereas de trabajo al intervenir en la

aprobacioacuten y promocioacuten de los estaacutendares

Se prepara el personal para asumir mayores responsabilidades en la gestioacuten del puesto de trabajoLos tiempos de intervencioacuten se mejoran y se incrementa la productividad de la planta

Disciplina (shitsuke)

Significa evitar que se rompan los procedimientos ya establecidos Solo si se implanta la disciplina y elcumplimiento de las normas y procedimientos ya adoptados se podraacute disfrutar de los beneficios que ellosbrindan La disciplina es el canal entre las 5S y el mejoramiento continuo Implica control perioacutedico visitassorpresa autocontrol de los empleados respeto por siacute mismo y por los demaacutes y mejor calidad de vidalaboral ademaacutes

El respeto de las normas y estaacutendares establecidos para conservar el sitio de trabajo impecableRealizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el funcionamiento de una

organizacioacutenPromover el haacutebito de autocontrolar o reflexionar sobre el nivel de cumplimiento de las normas

establecidasComprender la importancia del respeto por los demaacutes y por las normas en las que el trabajador

seguramente ha participado directa o indirectamente en su elaboracioacutenMejorar el respeto de su propio ser y de los demaacutes

Beneficios de estandarizarSe crea una cultura de sensibilidad respeto y cuidado de los recursos de la empresaLa disciplina es una forma de cambiar haacutebitosSe siguen los estaacutendares establecidos y existe una mayor sensibilizacioacuten y respeto entre personasLa moral en el trabajo se incrementaEl cliente se sentiraacute maacutes satisfecho ya que los niveles de calidad seraacuten superiores debido a que se

han respetado iacutentegramente los procedimientos y normas establecidasEl sitio de trabajo seraacute un lugar donde realmente sea atractivo llegara cada diacutea

Justo a Tiempo

Justo a Tiempo es una filosofiacutea industrial que consiste en la reduccioacuten de desperdicio (actividades que noagregan valor) es decir todo lo que implique sub-utilizacioacuten en un sistema desde compras hastaproduccioacuten Existen muchas formas de reducir el desperdicio pero el Justo a Tiempo se apoya en elcontrol fiacutesico del material para ubicar el desperdicio y finalmente forzar su eliminacioacutenLa idea baacutesica del Justo a Tiempo es producir un artiacuteculo en el momento que es requerido para que estesea vendido o utilizado por la siguiente estacioacuten de trabajo en un proceso de manufactura Dentro de laliacutenea de produccioacuten se controlan en forma estricta no soacutelo los niveles totales de inventario sino tambieacuten elnivel de inventario entre las ceacutelulas de trabajo La produccioacuten dentro de la ceacutelula asiacute como la entrega dematerial a la misma se ven impulsadas soacutelo cuando un stock (inventario) se encuentra debajo de ciertoliacutemite como resultado de su consumo en la operacioacuten subsecuente Ademaacutes el material no se puedeentregar a la liacutenea de produccioacuten o la ceacutelula de trabajo a menos que se deje en la liacutenea una cantidad

igual Esta sentildeal que impulsa la accioacuten puede ser un contenedor vaciacuteo o una tarjeta Kanban o cualquierotra sentildeal visible de reabastecimiento todas las cuales indican que se han consumido un artiacuteculo y senecesita reabastecerlo La figura 9 nos indica coacutemo funciona el Sistema Justo a Tiempo



Los 7 pil ares de Justo a Tiempo

1 Igualar la oferta y la demanda

No importa de queacute color o sabor lo pida el cliente aprenderemos a producirlo como se requiera con untiempo de entrega cercano a cero es decirTEC = TETdondeTEC Tiempo de Entrega ClienteTET Tiempo de Entrega Total = TEM + TEATEM Tiempo de Entrega ManufacturaTEA Tiempo de Entrega AgregadoSi el TET es mayor al TEC seraacute necesario empujar las materias primas o componentes reduciendo elTEM y el TEA

2 El peor enemigo el desperdicio Eliminar los desperdicios desde la causa raiacutez realizando un anaacutelisis de la ceacutelula de trabajo Algunas de lascausas de desperdicios sonmiddot Desbalanceo entre trabajadores-procesomiddot Problemas de calidadmiddot Mantenimiento preventivo Insuficientemiddot Retrabajos reprocesosmiddot Sobreproduccioacuten sobrecomprasmiddot Gente de maacutes gente de menosmiddot Etc

Desperdicio Forma de eliminarlos

Sobreproduccioacuten- Reducir los tiempos de preparacioacuten sincronizandocantidades y tiempos entre procesos haciendo soacutelo lonecesario

Espera

- Sincronizar flujos

- Balancear cargas de trabajo- Trabajador flexible

Transporte- Distribuir las localizaciones para hacer innecesario elmanejo transporte- Racionalizar aquellos que no se pueden eliminar

Proceso- Analizar si todas las operaciones deben de realizarse opueden eliminarse algunas sin afectar la calidad el producto servicio

Inventarios- Acortar los tiempos de preparacioacuten de respuesta ysincronizarlos

Movimiento- Estudiar los movimientos para buscar economiacutea yconciencia Primero mejorar y luego automatizar

Productos

defectuosos

- Desarrollar el proyecto para prevenir defectos en cadaproceso ni hace ni aceptar defectos

- Hacer los procesos a prueba de tontos



Figura 2 Tipos de desperdicios

3 El proceso debe ser continuo no por lotes

Esto significa que se debe producir solo las unidades necesarias en las cantidades necesarias en eltiempo necesario Para lograrlo se tiene dos taacutecticas

a) Tener los tiempos de entrega muy cortosEs decir que la velocidad de produccioacuten sea igual a la velocidad de consumo y que se tenga flexibilidaden la liacutenea de produccioacuten para cambiar de un modelo a otro raacutepidamenteb) Eliminar los inventarios innecesariosPara eliminar los inventarios se requiere reducirlos poco a poco

Tipo de inventario Forma de reduccioacuten

Trabajo en procesoReducir el tamantildeo del loteEliminar las colas

Materias primas Recibos directos pequentildeos y frecuentes al lugar de trabajo

Producto terminadoProducir lo que vendeEmbarcar frecuentemente y en cantidades menores

A la funcioacuten

De ciclo

Disminuir el tiempo de preparacioacuten

De seguridadReducir la incertidumbre sobre la calidad yCantidad de material

BufferEliminar colas dar fluidez

En traacutensitoProgramar coordinar anticipar

AnticipacioacutenProgramacioacuten nivelada

Figura 3 Tipos de inventarios

4 Mejora Continua La buacutesqueda de la mejora debe ser constante tenaz y perseverante paso a paso para asiacute lograr lasmetas propuestas

5 Es primero el ser humano

La gente es el activo maacutes importante Justo a Tiempo considera que el hombre es la persona que estaacutecon los equipos por lo que son claves sus decisiones y logran llevar a cabo los objetivos de la empresa Algunas de las actividades a realizar para cumplir con este punto son

Reducir el miedo a la productividad practicando la apertura y confianzaTener gente multifuncionalTener empleos establesTener mayor soporte del personal al piso

6 La sobreproduccioacuten = ineficiencia

Eliminar el ldquopor si acasordquo utilizando otros principios como son la Calidad Total involucramiento de lagente organizacioacuten del lugar de trabajo Mantenimiento Productivo Total (TPM) Cambio raacutepido demodelo (SMED) simplificar comunicaciones etc

7 No vender el futuro

Las metas actuales tienden a ser a corto plazo hay que reevaluar los sistemas de medicioacuten dedesempentildeo etc Para realizar estas evaluaciones se tiene que tomar en cuenta el Sistema de Planeacioacuten



Justo a Tiempo el cual consiste en un modelo pentagonal en el cual cada una de las aristas representaun elemento del sistema

Distribucioacuten Fiacutesica

Formado por celdas y tecnologiacutea de grupos nos dice coacutemo manejar y distribuir los recursos fiacutesicos conque contamos En vez de contar con departamentos especializados en una operacioacuten se busca trabajar

con todas las operaciones en un solo lugar formando mini-fabriquitas completas y controlables

Ventaja de la Gente

El trabajo en equipo para solucionar problemas asiacute como la cercaniacutea de las diversas maacutequinas en unacelda propiciando la multifuncionalidad de la gente

Flujo Continuo

Se requiere de alta calidad para evitar los paros por defectos y mantenimiento preventivo para evitarparos no programados de equipo

Operacioacuten Lineal

La forma de desplazar el producto seraacute de uno en uno ya que de otra manera los tiempos de entrega sonaltos (hay que esperar en cada paso a que se termine con todo un lote para pasarlo adelante) y losdesperdicios se ocultariacutean en el inventario del bulto

Demanda y Suminis tro de Confiables Una de las causas de los problemas con los suministros es la inestabilidad nadie sabe cuaacutendo le van acomprar ni cuaacutento porque todo el mundo cambia a cada rato de proveedor buscando mejores preciosJusto a Tiempo visualiza la cooperacioacuten y confianza mutua



Sistema de jalar

Es un sistema de produccioacuten donde cada operacioacuten estira el material que necesita de la operacioacutenanterior Consiste en producir soacutelo lo necesario tomando el material requerido de la operacioacuten anteriorSu meta oacuteptima es mover el material entre operaciones de uno por uno

En la orientacioacuten pull o de jalar las referencias de produccioacuten provienen del precedente centro detrabajo Entonces la precedente estacioacuten de trabajo dispone de la exacta cantidad para sacar las partesdisponibles a ensamblar o agregar al producto Esta orientacioacuten significa comenzar desde el final de lacadena de ensamble e ir hacia atraacutes hacia todos los componentes de la cadena productiva incluyendoproveedores y vendedores De acuerdo a esta orientacioacuten una orden es disparada por la necesidad de lasiguiente estacioacuten de trabajo y no es un artiacuteculo innecesariamente producidoLa orientacioacuten pull es acompantildeada por un sistema simple de informacioacuten llamado Kanban Asiacute lanecesidad de un inventario para el trabajo en proceso se ve reducida por el empalme ajustado de la etapade fabricacioacuten Esta reduccioacuten ayuda a sacar a la luz cualquier peacuterdida de tiempo o de material el uso derefacciones defectuosas y la operacioacuten indebida del equipo El sistema de jalar permite

Reducir inventario y por lo tanto poner al descubierto los problemasHacer soacutelo lo necesario facilitando el controlMinimiza el inventario en proceso

Maximiza la velocidad de retroalimentacioacutenMinimiza el tiempo de entrega

Reduce el espacio

Ceacutelulas de manufactura

Es la agrupacioacuten de una serie de maacutequinas distintas con el objeto de simular un flujo de produccioacuten

Prerrequistos Caracteriacutesticas

Tiempos de montaje o preparacioacuten bajos Maacutes dependiente de la gente que de las maacutequinas

Volumen suficienteOperaciones se balancean con base en tiempo deciclo

Habilidad de solucioacuten raacutepida de problemasen liacutenea

Equipo flexible en vez de supermaacutequinas

Agrupacioacuten por familias de producto Mover pequentildeas cantidades Distancias cortas

Entrenamiento multifuncional a operadores Distribucioacuten compacta

Todo en su lugar

Figura 4 Ceacutelulas de ManufacturaiquestPor doacutende empezar

Por orden y limpieza organizacioacuten del lugar de trabajo Acortar bandas transportadorasFijar rutas del productoEliminar almacenes de inventario en proceso

Acortar distanciasEstablecer un flujo racional de material con sus puntos de flujo y abastecimiento



Control visual

Los controles visuales estaacuten iacutentimamente relacionados con los procesos de estandarizacioacuten Un controlvisual es un estaacutendar representado mediante un elemento graacutefico o fiacutesico de color o numeacuterico y muy faacutecilde ver

5 La estandarizacioacuten se transforma en graacuteficos y estos se convierten en controles visuales Cuando

sucede esto soacutelo hay un sitio para cada cosa y podemos decir de modo inmediato si una operacioacuten

particular estaacute procediendo normal o anormalmenteUn control visual se utiliza para informar de una manera faacutecil entre otros los siguientes temas

Sitio donde se encuentran los elementosFrecuencia de lubricacioacuten de un equipo tipo de lubricante y sitio donde aplicarloEstaacutendares sugeridos para cada una de las actividades que se deben realizar en un equipo o

proceso de trabajoDoacutende ubicar el material en proceso producto final y si existe productos defectuososSitio donde deben ubicarse los elementos de aseo limpieza y residuos clasificadosSentido de giro de motoresConexiones eleacutectricasSentido de giro de botones de actuacioacuten vaacutelvulas y actuadoresFlujo del liacutequido en una tuberiacutea marcacioacuten de esta etcFranjas de operacioacuten de manoacutemetros (estaacutendares)Doacutende ubicar la calculadora carpetas boliacutegrafos laacutepices en el sitio de trabajo

Kanban

Kanban es una herramienta basada en la manera de funcionar de los supermercados Kanban significa en japoneacutes etiqueta de instruccioacuten La etiqueta Kanban contiene informacioacuten que sirve como orden detrabajo esta es su funcioacuten principal en otras palabras es un dispositivo de direccioacuten automaacutetico que nosda informacioacuten acerca de que se va a producir en que cantidad mediante que medios y comotransportarlo

Antes de implantar Kanban es necesario desarrollar una produccioacuten labeledmixed produccioacuten schedulepara suavizar el flujo actual de material esta deberaacute ser practicada en la liacutenea de ensamble final si existeuna fluctuacioacuten muy grande en la integracioacuten de los procesos Kanban no funcionaraacute y de los contrario secreara un desorden tambieacuten tendraacuten que ser implantados sistemas de reduccioacuten de cambios de modelode produccioacuten de lotes pequentildeos Jidoka control visual Poka Yoke mantenimiento preventivo etc todo

esto es prerrequisito para la introduccioacuten Kanban Tambieacuten se deberaacuten tomar en cuenta las siguientesconsideraciones antes de implantar Kanban1 Determinar un sistema de calendarizacioacuten de produccioacuten para ensambles finales para desarrollarun sistema de produccioacuten mixto y etiquetado2 Se debe establecer una ruta de Kanban que refleje el flujo de materiales esto implica designarlugares para que no haya confusioacuten en el manejo de materiales se debe hacer obvio cuando el materialesta fuera de su lugar3 El uso de Kanban esta ligado a sistemas de produccioacuten de lotes pequentildeos4 Se debe tomar en cuenta que aquellos artiacuteculos de valor especial deberaacuten ser tratados diferentes5 Se debe tener buena comunicacioacuten desde el departamento de ventas a produccioacuten para aquellosartiacuteculos ciacuteclicos a temporada que requieren mucha produccioacuten de manera que se avise con bastanteanticipo6 El sistema Kanban deberaacute ser actualizado constantemente y mejorado continuamente

Funciones de Kanban

Son dos las funciones principales de KanbanControl de la produccioacutenMejora de los procesos

Control de la produccioacuten es la integracioacuten de los diferentes procesos y el desarrollo de un sistema Justo aTiempo en la cual los materiales llegaran en el tiempo y cantidad requerida en las diferentes etapas de lafabrica y si es posible incluyendo a los proveedores

Mejora de los procesos Facilita la mejora en las diferentes actividades de la empresa mediante el uso deKanban esto se hace mediante teacutecnicas ingenieriles (eliminacioacuten de desperdicio organizacioacuten del aacutereade trabajo reduccioacuten de cambios de modelo utilizacioacuten de maquinaria vs utilizacioacuten en base a demanda

manejo de multiprocesos dispositivos para la prevencioacuten de errores (Poka Yoke) mecanismos a pruebade error mantenimiento preventivo Mantenimiento Productivo Total (TPM) reduccioacuten de los niveles deinventario) Baacutesicamente Kanban sirve para lo siguiente



Poder empezar cualquier operacioacuten estaacutendar en cualquier momentoDar instrucciones basados en las condiciones actuales del aacuterea de trabajo

Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas ordenes ya empezadas y prevenir elexceso de papeleo innecesarioOtra funcioacuten de Kanban es la de movimiento de material la etiqueta Kanban se debe mover junto con elmaterial si esto se lleva a cabo correctamente se lograraacuten los siguientes puntos

Eliminacioacuten de la sobreproduccioacuten

Prioridad en la produccioacuten el Kanban con maacutes importancia se pone primero que los demaacutesSe facilita el control del material

Tipos de KanbanKanban de produccioacuten Contiene la orden de produccioacutenKanban de transporte Utilizado cuando se traslada un productoKanban urgente Emitido en caso de escasez de un componenteKanban de emergencia Cuando a causa de componentes defectuoso averiacuteas en las maacutequinas

trabajos especiales o trabajo extraordinario en fin de semana se producen circunstancias insoacutelitasKanban de proveedor Se utiliza cuando la distancia de la planta al proveedor es considerable por lo

que el plazo de transporte es un teacutermino importante a tener en cuenta

Informacioacuten de la etiqueta Kanban

La informacioacuten en la etiqueta Kanban debe ser tal que debe satisfacer tanto las necesidades demanufactura como las de proveedor de material La informacioacuten necesaria en Kanban seriacutea la siguienteNuacutemero de parte del componente y su descripcioacutenNombre Nuacutemero del productoCantidad requeridaTipo de manejo de material requeridoDoacutende debe ser almacenado cuando sea terminadoPunto de reordenSecuencia de ensamble produccioacuten del producto

Implantacioacuten de Kanban en 4 fases

Fase 1 Entrenar a todo el personal en los principios de Kanban y los beneficios de usar Kanban

Fase 2 Implantar Kanban en aquellos componentes con maacutes problemas para facilitar su manufactura y

para resaltar los problemas escondidos El entrenamiento con el personal continuacutea en la liacutenea deproduccioacuten

Fase 3 Implantar Kanban en el resto de los componentes esto no debe ser problema ya que para estolos operadores ya han visto las ventajas de Kanban se deben tomar en cuenta todas las opiniones de losoperadores ya que ellos son los que mejor conocen el sistema Es importante informarles cuando se vaestar trabajando en su aacuterea

Fase 4 Esta fase consiste de la revisioacuten del sistema Kanban los puntos de reorden y los niveles dereorden es importante tomar en cuenta las siguientes recomendaciones para el funcionamiento correctode Kanban

1 Ninguacuten trabajo debe ser hecho fuera de secuencia2 Si se encuentra alguacuten problema notificar al supervisor inmediatamente

Reglas de Kanban

Regla 1 No se debe mandar producto defectuoso a los procesos subsecuentes

La produccioacuten de productos defectuosos implica costos tales como la inversioacuten en materiales equipo ymano de obra que no va a poder ser vendida Este es el mayor desperdicio de todos Si se encuentra undefecto se deben tomar medidas antes que todo para prevenir que este no vuelva a ocurrir

ObservacionesEl proceso que ha generado un producto defectuoso lo puede descubrir inmediatamenteEl problema descubierto se debe divulgar a todo el personal implicado no se debe permitir la

recurrencia

Regla 2 Los p rocesos subsecuentes requeriraacuten soacutelo l o necesario



Esto significa que el proceso subsecuente pediraacute el material que necesita al proceso anterior en lacantidad necesaria y en el momento adecuado Se crea una peacuterdida si el proceso anterior sustituye departes y materiales al proceso subsecuente en el momento que este no los necesita o en una cantidadmayor a la que este necesita Este mecanismo deberaacute ser utilizado desde el uacuteltimo proceso hasta elinicial

Existen una serie de pasos que aseguran que los procesos subsecuentes no jalaran o requeriraacuten

arbitrariamente del proceso anterior que son los siguientesNo se debe requerir material sin una tarjeta KanbanLos artiacuteculos que sean requeridos no deben exceder el nuacutemero de Kanban admitidosUna etiqueta de Kanban debe acompantildear siempre a cada artiacuteculo

Regla 3 Producir solamente la cantidad exacta requerida por el proceso subsecuente

Esta regla fue hecha con la condicioacuten de que el mismo proceso debe restringir su inventario al miacutenimopara esto se deben tomar en cuenta las siguientes observaciones

No producir maacutes que el nuacutemero de KanbanProducir en la secuencia en la que los Kanban son recibidos

Regla 4 Balancear la produccioacuten

De manera en que podamos producir solamente la cantidad necesaria requerida por los procesossubsecuentes se hace necesario para todos los procesos mantener al equipo y a los trabajadores de talmanera que puedan producir materiales en el momento necesario y en la cantidad necesaria En estecaso si el proceso siguiente pide material de una manera no continua con respecto al tiempo y a lacantidad el proceso anterior requeriraacute personal y maacutequinas en exceso para satisfacer esa necesidad Eneste punto es en el que hace eacutenfasis la cuarta regla la produccioacuten debe estar balanceada o suavizada(Smooth equalized)

Regla 5 Kanban es un medio para evitar especulaciones

Para los trabajadores Kanban se convierte en su fuente de informacioacuten para produccioacuten y transportacioacuteny ya que los trabajadores dependeraacuten de Kanban para llevar a cabo su trabajo el balance del sistema deproduccioacuten se convierte en gran importancia

No se vale especular sobre si el proceso siguiente va a necesitar maacutes material la siguiente vez tampoco

el proceso siguiente puede preguntarle al proceso anterior si podriacutea empezar el siguiente lote un pocomaacutes temprano ninguno de los dos puede mandar informacioacuten al otro solamente la que esta contenida enlas tarjetas Kanban Es muy importante que esteacute bien balanceada la produccioacuten

Regla 6 Estabilizar y racionalizar el proceso

El trabajo defectuoso existe si el trabajo no esta estandarizado y racionalizado si esto no es tomado encuenta seguiraacuten existiendo partes defectuosas

Flujo Kanban

1 El operario dos necesita material le lleva una tarjeta de movimiento al operador uno eacuteste la cuelgaa un contenedor descolgaacutendole la tarjeta de produccioacuten y ponieacutendola en el tarjetero Esta tarjeta loautorizaraacute a producir otro contenedor de material

2 El operador dos se lleva el contenedor con la tarjeta de movimiento colgada (es el material quenecesitaba)3 El operario uno produce el material lo pone en un contenedor anudaacutendole la tarjeta de produccioacuten(que lo autorizoacute a producirlo)4 Se repiten los pasos 1 2 y 3 mientras no haya tarjeta no se produce o se mueve5 La cantidad de tarjetas y contenedores en el sistema sirve como regulador del inventario enproceso

Mantenimiento Productivo Total (TPM)

El TPM se orienta a crear un sistema corporativo que maximiza la eficiencia de todo el sistema productivoestableciendo un sistema que previene las peacuterdidas en todas las operaciones de la empresa Esto incluyeldquocero accidentes cero defectos y cero fallosrdquo en todo el ciclo de vida del sistema productivo Se aplica en

todos los sectores incluyendo produccioacuten desarrollo y departamentos administrativos Se apoya en laparticipacioacuten de todos los integrantes de la empresa desde la alta direccioacuten hasta los niveles operativosLa obtencioacuten de cero peacuterdidas se logra a traveacutes del trabajo de pequentildeos equipos



El TPM permite diferenciar una organizacioacuten en relacioacuten a su competencia debido al impacto en lareduccioacuten de los costos mejora de los tiempos de respuesta fiabilidad de suministros el conocimientoque poseen las personas y la calidad de los productos y servicios finales TPM buscamiddot Maximizar la eficacia del equipomiddot Desarrollar un sistema de mantenimiento productivo por toda la vida del equipomiddot Involucrar a todos los departamentos que planean disentildean usan o mantienen equipo en laimplementacioacuten de TPM

middot Activamente involucrar a todos los empleados desde la alta direccioacuten hasta los trabajadores depisomiddot Promover el TPM a traveacutes de motivacioacuten con actividades autoacutenomas de pequentildeos gruposmiddot Cero accidentesmiddot Cero defectosmiddot Cero averiacuteasObjetivos del TPM

Objetivos estrateacutegicos

El proceso TPM ayuda a construir capacidades competitivas desde las operaciones de la empresagracias a su contribucioacuten a la mejora de la efectividad de los sistemas productivos flexibilidad y capacidadde respuesta reduccioacuten de costos operativos y conservacioacuten del conocimiento industrial

Objetivos operativosEl TPM tiene como propoacutesito en las acciones cotidianas que los equipos operen sin averiacuteas y falloseliminar toda clase de peacuterdidas mejorar la fiabilidad de los equipos y emplear verdaderamente lacapacidad industrial instalada

Objetivos organizativos

El TPM busca fortalecer el trabajo en equipo incremento en la moral en el trabajador crear un espaciodonde cada persona pueda aportar lo mejor de siacute todo esto con el propoacutesito de hacer del sitio de trabajoun entorno creativo seguro productivo y donde trabajar sea realmente grato

Caracteriacutesticas del TPM Acciones de mantenimiento en todas las etapas del ciclo de vida del equipo Amplia participacioacuten de todas las personas de la organizacioacuten

Es observado como una estrategia global de empresa en lugar de un sistema para mantenerequipos

Orientado a mejorar la Efectividad Global de las operaciones en lugar de prestar atencioacuten amantener los equipos funcionando

Intervencioacuten significativa del personal involucrado en la operacioacuten y produccioacuten en el cuidado yconservacioacuten de los equipos y recursos fiacutesicos

Procesos de mantenimiento fundamentados en la utilizacioacuten profunda del conocimiento que elpersonal posee sobre los procesos

Beneficios del TPM

OrganizativosMejora de calidad del ambiente de trabajoMejor control de las operaciones

Incremento de la moral del empleadoCreacioacuten de una cultura de responsabilidad disciplina y respeto por las normas Aprendizaje permanenteCreacioacuten de un ambiente donde la participacioacuten colaboracioacuten y creatividad sea una realidadDimensionamiento adecuado de las plantillas de personalRedes de comunicacioacuten eficaces

SeguridadMejorar las condiciones ambientalesCultura de prevencioacuten de eventos negativos para la saludIncremento de la capacidad de identificacioacuten de problemas potenciales y de buacutesqueda de acciones

correctivasEntender el por queacute de ciertas normas en lugar de coacutemo hacerloPrevencioacuten y eliminacioacuten de causas potenciales de accidentes

Eliminar radicalmente las fuentes de contaminacioacuten y polucioacuten

Productividad



Eliminar peacuterdidas que afectan la productividad de las plantasMejora de la fiabilidad y disponibilidad de los equiposReduccioacuten de los costos de mantenimientoMejora de la calidad del producto finalMenor costo financiero por cambiosMejora de la tecnologiacutea de la empresa Aumento de la capacidad de respuesta a los movimientos del mercado

Crear capacidades competitivas desde la faacutebrica

Pilares del TPM

Los pilares o procesos fundamentales del TPM sirven de apoyo para la construccioacuten de un sistema deproduccioacuten ordenado Se implantan siguiendo una metodologiacutea disciplinada potente y efectiva Lospilares considerados como necesarios para el desarrollo del TPM en una organizacioacuten son los que seindican a continuacioacuten

Pilar 1 Mejoras Enfocadas (Kaizen)

Las mejoras enfocadas son actividades que se desarrollan con la intervencioacuten de las diferentes aacutereascomprometidas en el proceso productivo con el objeto maximizar la Efectividad Global del Equipoproceso y planta todo esto a traveacutes de un trabajo organizado en equipos multidisciplinarios empleando

metodologiacutea especiacutefica y concentrando su atencioacuten en la eliminacioacuten de los despilfarros que se presentanen las plantas industriales

Se trata de desarrollar el proceso de mejora continua similar al existente en los procesos de Control Totalde Calidad aplicando procedimientos y teacutecnicas de mantenimiento Si una organizacioacuten cuenta conactividades de mejora similares simplemente podraacute incorporar dentro de su proceso Kaizen o mejoranuevas herramientas desarrolladas en el entorno TPM No deberaacute modificar su actual proceso de mejoraque aplica actualmente

Pilar 2 Mantenimiento Autoacutenomo (Jishu Hozen)

El mantenimiento autoacutenomo estaacute compuesto por un conjunto de actividades que se realizan diariamentepor todos los trabajadores en los equipos que operan incluyendo inspeccioacuten lubricacioacuten limpiezaintervenciones menores cambio de herramientas y piezas estudiando posibles mejoras analizando ysolucionando problemas del equipo y acciones que conduzcan a mantener el equipo en las mejores

condiciones de funcionamiento Estas actividades se deben realizar siguiendo estaacutendares previamentepreparados con la colaboracioacuten de los propios operarios Los operarios deben ser entrenados y debencontar con los conocimientos necesarios para dominar el equipo que opera

Los objetivos fundamentales del mantenimiento autoacutenomo sonEmplear el equipo como instrumento para el aprendizaje y adquisicioacuten de conocimientoDesarrollar nuevas habilidades para el anaacutelisis de problemas y creacioacuten de un nuevo pensamiento

sobre el trabajoMediante una operacioacuten correcta y verificacioacuten permanente de acuerdo a los estaacutendares se evite el

deterioro del equipoMejorar el funcionamiento del equipo con el aporte creativo del operadorConstruir y mantener las condiciones necesarias para que el equipo funcione sin averiacuteas y

rendimiento plenoMejorar la seguridad en el trabajo

Lograr un total sentido de pertenencia y responsabilidad del trabajadorMejora de la moral en el trabajo

Pilar 3 Mantenimiento Progresivo o Planificado (K eik aku Hoze n)

El mantenimiento progresivo es uno de los pilares maacutes importantes en la buacutesqueda de beneficios en unaorganizacioacuten industrial El propoacutesito de este pilar consiste en la necesidad de avanzar gradualmente haciala buacutesqueda de la meta cero averiacuteas para una planta industrial

El mantenimiento planificado que se practica en numerosas empresas presenta entre otras las siguienteslimitaciones

No se dispone de informacioacuten histoacuterica necesaria para establecer el tiempo maacutes adecuado pararealizar las acciones de mantenimiento preventivo Los tiempos son establecidos de acuerdo a laexperiencia recomendaciones de fabricante y otros criterios con poco fundamento teacutecnico y sin el apoyo

en datos e informacioacuten histoacuterica sobre el comportamiento pasado



Se aprovecha la parada de un equipo para hacer todo lo necesario en la maacutequina ya que latenemos disponible iquestSeraacute necesario un tiempo similar de intervencioacuten para todos los elementos ysistemas de un equipo iquestSeraacute esto econoacutemico

Se aplican planes de mantenimiento preventivo a equipos que poseen un alto deterioro acumuladoEste deterioro afecta la dispersioacuten de la distribucioacuten (estadiacutestica) de fallos imposibilitando la identificacioacutende un comportamiento regular del fallo y con el que se deberiacutea establecer el plan de mantenimientopreventivo

A los equipos y sistemas se les da un tratamiento similar desde el punto de vista de la definicioacuten delas rutinas de preventivo sin importan su criticidad riesgo efecto en la calidad grado de dificultad paraconseguir el recambio o repuesto etc

Es poco frecuente que los departamentos de mantenimiento cuenten con estaacutendares especializadospara la realizar su trabajo teacutecnico La praacutectica habitual consiste en imprimir la orden de trabajo conalgunas asignaciones que no indican el detalle del tipo de accioacuten a realizar

El trabajo de mantenimiento planificado no incluye acciones Kaizen para la mejora de los meacutetodosde trabajo No se incluyen acciones que permitan mejorar la capacidad teacutecnica y mejora de la fiabilidaddel trabajo de mantenimiento como tampoco es frecuente observar el desarrollo de planes para eliminarla necesidad de acciones de mantenimiento Esta tambieacuten debe ser considerada como una actividad demantenimiento preventivo

Pilar 4 Educacioacuten y Formacioacuten

Este pilar considera todas las acciones que se deben realizar para el desarrollo de habilidades para lograraltos niveles de desempentildeo de las personas en su trabajo Se puede desarrollar en pasos como todos lospilares TPM y emplea teacutecnicas utilizadas en mantenimiento autoacutenomo mejoras enfocadas y herramientasde calidad

Pilar 5 Mantenimiento Temprano

Este pilar busca mejorar la tecnologiacutea de los equipos de produccioacuten Es fundamental para empresas quecompiten en sectores de innovacioacuten acelerada Mass Customization o manufactura versaacutetil ya que enestos sistemas de produccioacuten la actualizacioacuten continua de los equipos la capacidad de flexibilidad yfuncionamiento libre de fallos son factores extremadamente criacuteticos Este pilar actuacutea durante laplanificacioacuten y construccioacuten de los equipos de produccioacuten Para su desarrollo se emplean meacutetodos degestioacuten de informacioacuten sobre el funcionamiento de los equipos actuales acciones de direccioacuten econoacutemicade proyectos teacutecnicas de ingenieriacutea de calidad y mantenimiento Este pilar es desarrollado a traveacutes deequipos para proyectos especiacuteficos Participan los departamentos de investigacioacuten desarrollo y disentildeo

tecnologiacutea de procesos produccioacuten mantenimiento planificacioacuten gestioacuten de calidad y aacutereas comerciales

Pilar 6 Mantenimiento de Calidad (Hinshi tsu Hozen)

Tiene como propoacutesito establecer las condiciones del equipo en un punto donde el cero defectos esfactible Las acciones del mantenimiento de calidad buscan verificar y medir las condiciones cerodefectos regularmente con el objeto de facilitar la operacioacuten de los equipos en la situacioacuten donde no segeneren defectos de calidadMantenimiento de Calidad no es

Aplicar teacutecnicas de control de calidad a las tareas de mantenimiento Aplicar un sistema ISO a la funcioacuten de mantenimientoUtilizar teacutecnicas de control estadiacutestico de calidad al mantenimiento Aplicar acciones de mejora continua a la funcioacuten de mantenimiento

Mantenimiento de Calidad es

Realizar acciones de mantenimiento orientadas al cuidado del equipo para que este no generedefectos de calidad

Prevenir defectos de calidad certificando que la maquinaria cumple las condiciones para cerodefectos y que estas se encuentra dentro de los estaacutendares teacutecnicos

Observar las variaciones de las caracteriacutesticas de los equipos para prevenir defectos y tomaracciones adelantaacutendose a la situacioacuten de anormalidad potencial

Realizar estudios de ingenieriacutea del equipo para identificar los elementos del equipo que tienen unaalta incidencia en las caracteriacutesticas de calidad del producto final realizar el control de estos elementosde la maacutequina e intervenir estos elementos

Principios del Mantenimiento de Calidad

Los principios en que se fundamenta el Mantenimiento de Calidad son 1 Clasificacioacuten de los defectos e identificacioacuten de las circunstancias en que se presentan frecuencia y

efectos2 Realizar un anaacutelisis fiacutesico para identificar los factores del equipo que generan los defectos decalidad



3 Establecer valores estaacutendar para las caracteriacutesticas de los factores del equipo y valorar losresultados a traveacutes de un proceso de medicioacuten4 Establecer un sistema de inspeccioacuten perioacutedico de las caracteriacutesticas criacuteticas5 Preparar matrices de mantenimiento y valorar perioacutedicamente los estaacutendares

Pilar 7 Mantenimiento en Aacutereas Adminis trativas

Este pilar tiene como propoacutesito reducir las peacuterdidas que se pueden producir en el trabajo manual de lasoficinas Si cerca del 80 del costo de un producto es determinado en las etapas de disentildeo del productoy de desarrollo del sistema de produccioacuten El mantenimiento productivo en aacutereas administrativas ayuda aevitar peacuterdidas de informacioacuten coordinacioacuten precisioacuten de la informacioacuten etc Emplea teacutecnicas de mejoraenfocada estrategia de 5rsquos acciones de mantenimiento autoacutenomo educacioacuten y formacioacuten yestandarizacioacuten de trabajos Es desarrollado en las aacutereas administrativas con acciones individuales o enequipo

Pilar 8 Gestioacuten de Seguridad Salud y Medio Ambiente

Tiene como propoacutesito crear un sistema de gestioacuten integral de seguridad Emplea metodologiacuteasdesarrolladas para los pilares mejoras enfocadas y mantenimiento autoacutenomo Contribuyesignificativamente a prevenir riesgos que podriacutean afectar la integridad de las personas y efectos negativosal medio ambiente

Pilar 9 Especiales (Monotsukuri)

Este pilar tiene como propoacutesito mejorar la flexibilidad de la planta implantar tecnologiacutea de aplazamientonivelar flujo aplicar Justo a Tiempo y otras tecnologiacuteas de mejora de los procesos de manufactura

Pasos para la implantacioacuten de TPM

Paso 1 Comunicar el compromiso de la alta gerencia para introducir el TPMSe debe hacer una declaracioacuten del ejecutivo de maacutes alto rango en la cual exprese que se tomo laresolucioacuten de implantar TPM en la empresa

Paso 2 Campantildea educacional introductoria para el TPMPara esto se requiere de la imparticioacuten de varios cursos de TPM en los diversos niveles de la empresa

Paso 3 Establecimiento de una organizacioacuten promocional y un modelo de mantenimiento de maacutequinasmediante una organizacioacuten formal

Esta organizacioacuten debe estar formada porGerentes de la plantaGerentes de departamento y seccioacutenSupervisoresPersonal

Paso 4 Fijar poliacuteticas baacutesicas y objetivosLas metas deben ser por escrito en documentos que mencionen que el TPM seraacute implantado como unmedio para alcanzar las metas

Primero se debe decidir sobre el antildeo en el que la empresa se someteraacute a auditoria interna o externa

Fijar una meta numeacuterica que debe ser alcanzada para cada categoriacutea en ese antildeoNo se deben fijar metas ldquotibiasrdquo las metas deben ser draacutesticas reducciones de 1100 bajo los objetivosplanteados

Paso 5 Disentildear el plan maestro de TPMLa mejor forma es de una manera lenta y permanenteSe tiene que planear desde la implantacioacuten hasta alcanzar la certificacioacuten (Premio a la excelencia deTPM)

Paso 6 Lanzamiento introductorio

Involucra personalmente a las personas de nivel alto y medio quienes trabajan en establecer los ajustespara el lanzamiento ya que este diacutea es cuando seraacute lanzado TPM con la participacioacuten de todo elpersonal

Un programa tentativo seriacutea1 Declaracioacuten de la empresa en la que ha resuelto implantar el TPM2 Anunciar a las organizaciones promocioacutenales del TPM las metas fundamentales y el plan maestro



3 El liacuteder sindical realiza una fuerte declaracioacuten de iniciar las actividades del TPM4 Los invitados ofrecen un discurso de felicitacioacuten5 Se reconoce mediante elogios el trabajo desarrollado para la creacioacuten de logotipos frases ycualquier otra actividad relacionada con este tema

Paso 7 Mejoramiento de la efectividad del equipoEn este paso se eliminaran las 6 grandes peacuterdidas consideradas por el TPM como son

1 Peacuterdidas por fallas

Son causadas por defectos en los equipos que requieren de alguna clase de reparacioacuten Estas peacuterdidasconsisten de tiempos muertos y los costos de las partes y mano de obra requerida para la reparacioacuten Lamagnitud de la falla se mide por el tiempo muerto causado

2 Peacuterdidas de cambio de modelo y de ajusteSon causadas por cambios en las condiciones de operacioacuten como el empezar una corrida de produccioacutenel empezar un nuevo turno de trabajadores Estas peacuterdidas consisten de tiempo muerto cambio demoldes o herramientas calentamiento y ajustes de las maacutequinas Su magnitud tambieacuten se mide por eltiempo muerto

3 Peacuterdidas debido a paros menores

Son causadas por interrupciones a las maacutequinas atoramientos o tiempo de espera En general no sepueden registrar estas peacuterdidas directamente por lo que se uti liza el porcentaje de utilizacioacuten (100menos el porcentaje de utilizacioacuten) en este tipo de peacuterdida no se dantildea el equipo

4 Peacuterdidas de velocidadSon causadas por reduccioacuten de la velocidad de operacioacuten debido que a velocidades maacutes altas ocurrendefectos de calidad y paros menores frecuentemente

5 Peacuterdidas de defectos de calidad y retrabajos Son productos que estaacuten fuera de las especificaciones o defectuosos producidos durante operacionesnormales estos productos tienen que ser retrabajados o eliminados Las peacuterdidas consisten en el trabajorequerido para componer el defecto o el costo del material desperdiciado

6 Peacuterdidas de rendimiento Son causadas por materiales desperdiciados o sin uti lizar y son ejemplificadas por la cantidad de

materiales regresados tirados o de desecho

Concepto de produc tividad total efectiva de los equipos (PTEE)

La PTEE es una medida de la productividad real de los equipos Esta medida se obtiene multiplicando lossiguientes indicadores

PTEE = AE X OEE

AE-Aprovechamiento del equipo

Se trata de una medida que indica la cantidad del tiempo calendario utilizado por los equipos El AE estaacutemaacutes relacionado con decisiones directivas sobre uso del tiempo calendario disponible que con el

funcionamiento en siacute del equipo Esta medida es sensible al tiempo que habriacutea podido funcionar el equipopero por diversos motivos los equipos no se programaron para producir el 100 del tiempo Otro factorque afecta el aprovechamiento del equipo es el tiempo utilizado para realizar acciones planeadas demantenimiento preventivo El AE se puede interpretar como un porcentaje del tiempo calendario que hautilizado un equipo para producir

Para calcular el AE se pueden aplicar los pasos que se detallan a continuacioacuten

1 Establecer el tiempo base de caacutelculo o tiempo calendario (TC)Es frecuente en empresas de manufactura tomar la base de caacutelculo 1440 minutos o 24 horas Paraempresas de procesos continuos que realizan inspeccioacuten de planta anual consideran el tiempo calendariocomo (365 diacuteas 24 horas)2 Obtener el tiempo total no programadoSi una empresa trabaja uacutenicamente dos turnos (16 horas) el tiempo de funcionamiento no programado en

un mes seraacute de 240 horas3 Obtener el tiempo de paros planeados



Se suma el tiempo utilizado para realizar acciones preventivas de mantenimiento descansos reunionesprogramadas con operarios reuniones de mejora continua etc4 Calcular el tiempo de funcionamiento (TF)

Es el total de tiempo que se espera que el equipo o planta opere Se obtiene restando del TC el tiempodestinado a mantenimiento planificado y tiempo total no programadoTF= Tiempo calendario ndash (Tiempo total no programado + Tiempo de paros planeados)

AE = (TFTC) X 100

Y representa el porcentaje del tiempo calendario que realmente se utiliza para producir y se expresa enporcentajeOEE-Efectividad Global del Equipo (Overall Equipment Effectiveness)

Esta medida evaluacutea el rendimiento del equipo mientras estaacute en funcionamiento La OEE estaacute fuertementerelacionada con el estado de conservacioacuten y productividad del equipo mientras estaacute funcionandoEste indicador muestra las peacuterdidas reales de los equipos medidas en tiempo Este indicadorposiblemente es el maacutes importante para conocer el grado de competitividad de una planta industrial Caberecalcar que estos indicadores se manejan de forma diaria por lo que los datos de paros planeados y losparos no programados variacutean con los utilizados en el AE y estaacute compuesto por los siguientes tresfactores

Disponibilidad Mide las peacuterdidas de disponibilidad de los equipos debido a paros no programados

Disponibilidad =

En dondeTiempo neto disponible = Tiempo extra + Tiempo total programado +Tiempo de paro permitidoTiempo operativo = Tiempo neto disponible ndash Tiempo de paros de liacutenea

Eficiencia Mide las peacuterdidas por rendimiento causadas por el mal funcionamiento del equipo nofuncionamiento a la velocidad y rendimiento origina determinada por el fabricante del equipo o disentildeo

Eficiencia =

En donde

Tiempo tacto =

Calidad a la primera (FTT) Estas peacuterdidas por calidad representan el tiempo utilizado para producirproductos que son defectuosos o tienen problemas de calidad Este tiempo se pierde ya que el productose debe destruir o re-procesar Si todos los productos son perfectos no se producen estas peacuterdidas detiempo del funcionamiento del equipo

FTT =

En dondeTotal de partes defectivas Piezas defectuosas + retrabajos o recuperacionesEl caacutelculo de la OEE se obtiene multiplicando los anteriores tres teacuterminos expresados en porcentajeOEE = Disponibili dad X Eficiencia X FTT



Figura 5 Indicadores de TPM

iquestPor queacute es importante la OEE

Este indicador responde elaacutesticamente a las acciones realizadas tanto de mantenimiento autoacutenomo comode otros pilares TPM Una buena medida inicial de OEE ayuda a identificar las aacutereas criacuteticas donde sepodriacutea iniciar una experiencia piloto TPM Sirve para justificar a la alta direccioacuten sobre la necesidad deofrecer el apoyo de recursos necesarios para el proyecto y para controlar el grado de contribucioacuten de lasmejoras logradas en la planta

Las cifras que componen la OEE nos ayudan a orientar el tipo de acciones TPM y la clase deinstrumentos que debemos utilizar para el estudio de los problemas y fenoacutemenos La OEE sirve paraconstruir iacutendices comparativos entre plantas (benchmarking) para equipos similares o diferentes Enaquellas liacuteneas de produccioacuten complejas puede se debe calcular la OEE para los equipos componentesEsta informacioacuten seraacute uacutetil para definir en el tipo de equipo en el que hay que incidir con mayor prioridadcon acciones TPM Algunos directivos de plantas consideran que obtener un valor global OEE para unaproceso complejo o una planta no es uacutetil del todo ya que puede combinar muacuteltiples causas que cambiandiariamente y el efecto de las acciones TPM no se logran apreciar adecuadamente en la OEE global Poreste motivo es mejor obtener un valor de OEE por equipo con especial atencioacuten en aquellos que hansido seleccionados como piloto o modelo

Es frecuente que la informacioacuten se encuentre fragmentada en los diferentes departamentos de la empresay no se calcule el AE y OEE Esto conduce a que cada departamento cuide sus iacutendices Sin embargo elefecto multiplicativo de la disponibilidad rendimiento y niveles de calidad producen un deterioro del AE yOEE no siendo observado por los directivos de la empresa

Es frecuente que el personal de mantenimiento se encargue de controlar la disponibilidad de los equipos

ya que este mide la eficiencia general del departamento La disponibilidad es una medida defuncionamiento del equipo Sin embargo en el aacuterea de mantenimiento es frecuente desconocer losvalores del nivel de rendimiento de estos equipos Si se llega a deteriorar este nivel se cuestiona la causay frecuentemente se asume como causa aquellos problemas que operativos y que nada tienen que vercon la funcioacuten de mantenimiento Esta falta de trabajo en equipo y con intereses comunes hace que seamaacutes difiacutecil obtener las verdaderas fuentes de peacuterdida Por este motivo si en una empresa existecomportamientos frecuentes como yo reparo el equipo y tuacute lo operas va a ser imposible mejorar la OEEde una planta

Paso 8 Establecimiento de un programa de mantenimiento de mantenimiento autoacutenomo para losoperadoresEl mantenimiento autoacutenomo requiere que los operadores entiendan o conozcan su equipo por lo que serequiere de 3 habilidades

1 Un claro entendimiento del criterio para juzgar condiciones normales y anormales2 Un estricto esfuerzo para mantener las condiciones del equipo



3 Una raacutepida respuesta a las anormalidades ( habilidad para reparar y restaurar las condiciones delequipo)

Paso 9 Preparacioacuten de un calendario para el programa de mantenimiento

El propoacutesito del programa es mejorar las funciones de conservacioacuten prevencioacuten prediccioacuten correccioacuten ymejoramiento tecnoloacutegico

Paso 10 Dirigir el entrenamiento para mejorar la operacioacuten y las habilidades del mantenimiento Elentrenamiento consisten en los siguientes temas

Teacutecnicas de diagnoacutestico en generalTeacutecnicas de diagnoacutestico para equipo baacutesicoTeoriacutea de vibracioacutenReglas de inspeccioacuten generalLubricacioacuten

Paso 11 Desarrollo de un programa inicial para la administracioacuten del equipoEl cual tendraacute como objetivos

Garantizar al 100 la calidad del productoGarantizar el costo previsto inicial y de operacioacutenGarantizar operatividad y eficiencia planeada del equipo

Paso 12 Implantar completamente y apoyar los objetivosEmpleando las siguientes fases de implantacioacuten1 Planeacioacuten y reparacioacuten de la implantacioacuten de TPM2 Instalacioacuten piloto3 Instalacioacuten a toda la planta

Produccioacuten Nivelada (Heijunka)Heijunka o Produccioacuten Nivelada es una teacutecnica que adapta la produccioacuten a la demanda fluctuante delcliente La palabra japonesa Heijunka (pronunciado eh el kah del junio) significa literalmente haga llano ynivelado La demanda del cliente debe cumplirse con la entrega requerida del cliente pero la demandadel cliente es fluctuante mientras las faacutebricas prefieren que eacutesta esteacute ldquonivelada o estable Un fabricantenecesita nivelar estas demandas de la produccioacutenLa herramienta principal para la produccioacuten suavizadora es el cambio frecuente de la mezcla ejemplar

para ser corrido en una liacutenea dada En lugar de ejecutar lotes grandes de un modelo despueacutes de otro sedebe producir lotes pequentildeos de muchos modelos en periodo cortos de tiempo Esto requiere tiempos decambio maacutes raacutepidos con pequentildeos lotes de piezas buenas entregadas con mayor frecuencia

Verificacioacuten de proceso (Jidoka)

La palabra Jidoka significa verificacioacuten en el proceso cuando en el proceso de produccioacuten se instalansistemas Jidoka se refiere a la verificacioacuten de calidad integrada al proceso

La filosofiacutea Jidoka establece los paraacutemetros oacuteptimos de calidad en el proceso de produccioacuten el sistemaJidoka compara los paraacutemetros del proceso de produccioacuten contra los estaacutendares establecidos y hace lacomparacioacuten si los paraacutemetros del proceso no corresponden a los estaacutendares preestablecidos el procesose detiene alertando que existe una situacioacuten inestable en el proceso de produccioacuten la cual debe ser

corregida esto con el fin de evitar la produccioacuten masiva de partes o productos defectuosos los procesosJidoka son sistemas comparativos de lo ideal o estaacutendar contra los resultados actuales en produccioacutenExisten diferentes tipos de sistemas Jidoka visioacuten fuerza longitud peso volumen etc depende delproducto es el tipo o disentildeo del sistema Jidoka que se debe implantar como todo sistema la informacioacutenque se alimenta como ideal o estaacutendar debe ser el punto oacuteptimo de calidad del producto

Jidoka puede referirse a equipo que se detiene automaacuteticamente bajo las condiciones anormales Jidokatambieacuten se usa cuando un miembro del equipo encuentra un problema en su estacioacuten de trabajo Losmiembros del equipo son responsables para corregir el problema - si ellos no pueden ellos puedendetener la liacutenea - El objetivo de Jidoka puede resumirse como

Calidad asegurando 100 del tiempo Averiacuteas de equipo previniendoMano de obra usando eficazmente

Dispositivos para prevenir errores (Poka Yoke)



El teacutermino Poka Yoke viene de las palabras japonesas poka ( error inadvertido) y yoke (prevenir)Un dispositivo Poka Yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los errores antes de quesucedan o los hace que sean muy obvios para que el trabajador se deacute cuenta y lo corrija a tiempo Lafinalidad del Poka Yoke es eliminar los defectos en un producto ya sea previniendo o corrigiendo loserrores que se presenten lo antes posible

Los sistemas Poka Yoke implican el llevar a cabo el 100 de inspeccioacuten asiacute como retroalimentacioacuten y

accioacuten inmediata cuando los defectos o errores ocurren Este enfoque resuelve los problemas de la viejacreencia que el 100 de la inspeccioacuten toma mucho tiempo y trabajo por lo que tiene un costo muy alto

Un sistema Poka Yoke posee dos funciones una es la de hacer la inspeccioacuten del 100 de las partesproducidas y la segunda es si ocurren anormalidades puede dar retoalimentacioacuten y accioacuten correctiva Losefectos del meacutetodo Poka Yoke en reducir defectos va a depender en el tipo de inspeccioacuten que se estellevando a cabo ya sea en el inicio de la liacutenea auto-chequeo o chequeo continuo

Funciones reguladoras Poka Yoke

Meacutetodos de Control

Existen meacutetodos que cuando ocurren anormalidades apagan las maacutequinas o bloquean los sistemas deoperacioacuten previniendo que siga ocurriendo el mismo defecto Estos tipos de meacutetodos tienen una funcioacuten

reguladora mucho maacutes fuerte que los de tipo preventivo y por lo tanto este tipo de sistemas de controlayudan a maximizar la eficiencia para alcanzar cero defectos

No en todos los casos que se utilizan meacutetodos de control es necesario apagar la maacutequina completamentepor ejemplo cuando son defectos aislados (no en serie) que se pueden corregir despueacutes no es necesarioapagar la maquinaria completamente se puede disentildear un mecanismo que permita marcar la piezadefectuosa para su faacutecil localizacioacuten y despueacutes corregirla evitando asiacute tener que detener por completo lamaacutequina y continuar con el proceso

Meacutetodos de Advertencia

Este tipo de meacutetodo advierte al trabajador de las anormalidades ocurridas llamando su atencioacutenmediante la activacioacuten de una luz o sonido Si el trabajador no se da cuenta de la sentildeal de advertencialos defectos seguiraacuten ocurriendo por lo que este tipo de meacutetodo tiene una funcioacuten reguladora menospoderosa que la de meacutetodos de control

En cualquier situacioacuten los meacutetodos de control son por mucho maacutes efectivos que los meacutetodos deadvertencia por lo que los de tipo control deben usarse tanto como sean posibles El uso de meacutetodos deadvertencia se debe considerar cuando el impacto de las anormalidades sea miacutenimo o cuando factoresteacutecnicos yo econoacutemicos hagan la implantacioacuten de un meacutetodo de control una tarea extremadamente difiacutecil

Clasificacioacuten de los meacutetodos Poka Yoke

1 Meacutetodos de contacto Son meacutetodos donde un dispositivo sensitivo detecta las anormalidades en elacabado o las dimensiones de la pieza donde puede o no haber contacto entre el dispositivo y elproducto2 Meacutetodo de valor fijo Con este meacutetodo las anormalidades son detectadas por medio de la inspeccioacutende un nuacutemero especiacutefico de movimientos en casos donde las operaciones deben de repetirse un nuacutemeropredeterminado de veces

3 Meacutetodo del paso-movimiento Estos son meacutetodos en el cual las anormalidades son detectadasinspeccionando los errores en movimientos estaacutendares donde las operaciones son realizadas conmovimientos predeterminados Este extremadamente efectivo meacutetodo tiene un amplio rango deaplicacioacuten y la posibilidad de su uso debe de considerarse siempre que se este planeando laimplantacioacuten de un dispositivo Poka Yoke

Medidores utilizados en sistemas Poka YokeLos tipos de medidores pueden dividirse en tres gruposMedidores de contacto

Interruptor en liacutemites microinterruptores Estos verifican la presencia y posicioacuten de objetos y detectanherramientas rotas etc Algunos de los interruptores de liacutemites estaacuten equipados con luces para su faacuteciluso

Interruptores de tacto Se activan al detectar una luz en su antena receptora este tipo de interruptorespueden detectar la presencia de objetos posicioacuten dimensiones etc con una alta sensibilidad



Transformador diferencial Cuando se pone en contacto con un objeto un transformador diferencialcapta los cambios en los aacutengulos de contacto asiacute como las diferentes liacuteneas en fuerzas magneacuteticas estoes de gran ayuda para objetos con un alto grado de precisioacuten

Trimetron Un calibrador digital es lo que forma el cuerpo de un trimetron los valores de los liacutemites deuna pieza pueden ser faacutecilmente detectados asiacute como su posicioacuten real Este es un dispositivo muyconveniente ya que los liacutemites son seleccionados electroacutenicamente permitiendo al dispositivo detectar las

medidas que son aceptadas y las piezas que no cumplen son rechazadas

Relevador de niveles liacutequidos Este dispositivo puede detectar niveles de liacutequidos usando flotadoresMedidores sin-contacto

Sensores de proximidad Estos sistemas responden al cambio en distancias desde objetos y loscambios en las liacuteneas de fuerza magneacutetica Por esta razoacuten deben de usarse en objetos que seansusceptibles al magnetismo

Interruptores fotoeleacutectricos (transmisores y reflectores) Interruptores fotoeleacutectricos incluyen el tipotransmisor en el que un rayo transmitido entre dos interruptores fotoeleacutectricos es interrumpido y el tiporeflector que usa el reflejo de las luces de los rayos Los interruptores fotoeleacutectricos son comuacutenmenteusados para piezas no ferrosas y los de tipo reflector son muy convenientes para distinguir diferenciasentre colores Pueden tambieacuten detectar algunas aacutereas por la diferencia entre su color

Sensores de luces (transmisores y reflectores) Este tipo de sistemas detectores hacen uso de un rayode electrones Los sensores de luces pueden ser reflectores o de tipo transmisor

Sensores de fibras Estos son sensores que utilizan fibras oacutepticas

Sensores de aacutereas La mayoriacutea de los sensores detectan solo interrupciones en liacuteneas pero lossensores de aacutereas pueden detectar aleatoriamente interrupciones en alguna aacuterea

Sensores de posicioacuten Son un tipo de sensores que detectan la posicioacuten de la pieza

Sensores de dimensioacuten Son sensores que detectan si las dimensiones de la pieza o producto son lascorrectas

Sensores de desplazamiento Estos son sensores que detectan deformaciones grosor y niveles de

altura

Sensores de metales Estos sensores pueden detectar cuando los productos pasan o no pasan por unlugar tambieacuten pueden detectar la presencia de metal mezclado con material sobrante

Sensor de colores Estos sensores pueden detectar marcas de colores o diferencias entre colores Adiferencia de los interruptores fotoeleacutectricos estos no necesariamente tienen que ser utilizados en piezasno ferrosas

Sensores de vibracioacuten Pueden detectar cuando un articulo esta pasando la posicioacuten de aacutereas y cablesdantildeados

Sensor de piezas dobles Estos son sensores que pueden detectar dos productos que son pasados almismo tiempo

Sensores de roscas Son sensores que pueden detectar maquinados de roscas incompletas

Fluido de elementos Estos dispositivos detectan cambios en corrientes de aire ocasionados por lacolocacioacuten o desplazamiento de objetos tambieacuten pueden detectar brocas rotas o dantildeadas

Medidores de presioacuten temperatura corriente eleacutectrica vibracioacuten nuacutemero de ciclos conteo ytransmisioacuten de informacioacuten

Detector de cambios de presioacuten El uso de calibradores de presioacuten o interruptores sensitivos de presioacutenpermite detectar la fuga de aceite de alguna manguera

Detector de cambios de temperatura Los cambios de temperatura pueden ser detectados por medio determoacutemetros termostatos coples teacutermicos etc Estos sistemas pueden ser utilizados para detectar latemperatura de una superficie partes electroacutenicas y motores para lograr un mantenimiento adecuado de

la maquinaria y para todo tipo de medicioacuten y control de temperatura en el ambiente industrial



Detectores de fluc tuaciones en la corri ente eleacutectrica Relevadores meacutetricos son muy convenientes porser capaces de controlar las causas de los defectos por medio de la deteccioacuten de corrientes eleacutectricas

Detectores de vibraciones anormales Miden las vibraciones anormales de una maquinaria que puedenocasionar defectos es muy conveniente el uso de este tipo de detectores de vibracioacuten

Detectores de conteos anormal Para este propoacutesito se deben de usar contadores ya sean con

relevadores o con fibras como sensores

Detectores de t iempo y cronometrajes Cronoacutemetros relevadores de tiempo unidades cronometradase interruptores de tiempo pueden usarse para este propoacutesito

Medidores de anormalidades en la transmisioacuten de informacioacuten Puede usarse luz o sonido enalgunas aacutereas es mejor un sonido ya que capta maacutes raacutepidamente la atencioacuten del trabajador ya que si esteno ve la luz de advertencia los errores van a seguir ocurriendo El uso de colores mejora de algunamanera la capacidad de llamar la atencioacuten que la luz simple pero una luz parpadeante es mucho mejor

Comparacioacuten en la aplicacioacuten de distintos tipos de dispositi vos cont ra errores

La siguiente figura nos indica los tipos de dispositivos contra errores que existen actualmente quien los

emplea el costo clasificado en bajo medio alto o muy alto cuaacutento mantenimiento requiere y laconfiabilidad del dispositivo

Tipo Fuente Costo Mantenimiento Confiabilidad

Fiacutesico mecaacutenico Empleados Bajo Muy bajo Muy alta

Electro mecaacutenico Especialistas Maacutes alto Bajo Alta

Electroacutenicos Poco especialistas Maacutes altoBajo peroespecializado

Alta

Figura 6 Tipos de Poka Yoke

Se puede observar que conforme la aplicacioacuten se torna maacutes tecnoloacutegica el costo tambieacuten se incrementa

Lo que se necesita hacer es encontrar la solucioacuten al problema no justificar la compra de un dispositivomuy costoso

Caracteriacutesticas principales de un buen sistema Poka Yoke

Son simples y baratos Si son demasiado complicados o caros su uso no seraacute rentableSon parte del proceso Son parte del proceso llevan a cabo ldquo100rdquo de la inspeccioacutenSon puestos cerca o en el lugar donde ocurre el error Proporcionan feedback raacutepidamente par que

los errores puedan corregirse

Indicador Visual (Andon)

Teacutermino japoneacutes para alarma indicador visual o sentildeal utilizado para mostrar el estado de produccioacutenutiliza sentildeales de audio y visuales Es un despliegue de luces o sentildeales luminosas en un tablero que

indican las condiciones de trabajo en el piso de produccioacuten dentro del aacuterea de trabajo el color indica eltipo de problema o condiciones de trabajo Andon significa iexclAYUDA

El Andon puede consistir en una serie de laacutemparas en cada proceso o un tablero de las laacutemparas quecubren un aacuterea entera de la produccioacuten El Andon en un aacuterea de asamblea seraacute activado viacutea una cuerdadel tiroacuten o un botoacuten de empuje por el operador Un Andon para una liacutenea automatizada se puedeinterconectar con las maacutequinas para llamar la atencioacuten a la necesidad actual de las materias primas Andon es una herramienta usada para construir calidad en nuestros procesosSi un problema ocurre la tabla de Andon se iluminaraacute para sentildealar al supervisor que la estacioacuten detrabajo estaacute en problema Una melodiacutea se usa junto con la tabla de Andon para proporcionar un signoaudible para ayudar al supervisor a comprender hay un problema en su aacuterea Una vez el supervisorevaluacutea la situacioacuten eacutel o ella puede tomar pasos apropiados para corregir el problema Los colores usadosson

Rojo Maacutequina descompuesta

Azul Pieza defectuosaBlanco Fin de lote de produccioacuten Amari llo Esperando por cambio de modelo



Verde Falta de MaterialNo luz Sistema operando normalmente

Cambio raacutepido de modelo (SMED)

SMED significa ldquoCambio de modelo en minutos de un soacutelo diacutegitordquo Son teoriacuteas y teacutecnicas para realizar las

operaciones de cambio de modelo en menos de 10 minutos Desde la uacuteltima pieza buena hasta la primerapieza buena en menos de 10 minutos El sistema SMED nacioacute por necesidad para lograr la produccioacutenJusto a Tiempo Este sistema fue desarrollado para acortar los tiempos de la preparacioacuten de maacutequinasposibilitando hacer lotes maacutes pequentildeos de tamantildeo Los procedimientos de cambio de modelo sesimplificaron usando los elementos maacutes comunes o similares usados habitualmente

Objetivos de SMED Facilitar los pequentildeos lotes de produccioacutenRechazar la foacutermula de lote econoacutemicoCorrer cada parte cada diacutea (fabricar) Alcanzar el tamantildeo de lote a 1Hacer la primera pieza bien cada vezCambio de modelo en menos de 10 minutos Aproximacioacuten en 3 pasos

1 Eliminar el tiempo externo (50)Gran parte del tiempo se pierde pensando en lo que hay que hacer despueacutes o esperando a que lamaacutequina se detenga Planificar las tareas reduce el tiempo (el orden de las partes cuando los cambiostienen lugar que herramientas y equipamiento es necesario queacute personas intervendraacuten y los materialesde inspeccioacuten necesarios) El objetivo es transformar en un evento sistemaacutetico el proceso no dejandonada al azar La idea es mover el tiempo externo a funciones externas

2 Estudiar los meacutetodos y practicar (25)El estudio de tiempos y meacutetodos permitiraacute encontrar el camino maacutes raacutepido y mejor para encontrar eltiempo interno remanente Las tuercas y tornillos son unos de los mayores causantes de demoras Launificacioacuten de medidas y de herramientas permite reducir el tiempo Duplicar piezas comunes para elmontaje permitiraacute hacer operaciones de forma externa ganando este tiempo de operaciones internasPara mejores y efectivos cambios de modelo se requiere de equipos de genteDos o maacutes personas colaboran en el posicionado alcance de materiales y uso de las herramientas La

eficacia esta condicionada a la praacutectica de la operacioacuten El tiempo empleado en la praacutectica bien vale yaque mejoraran los resultados

3 Eliminar los ajustes (15)Implica que los mejores ajustes son los que no se necesitan por eso se recurre a fijar las posicionesSe busca recrear las mismas circunstancias que la de la uacuteltima vezComo muchos ajustes pueden ser hechos como trabajo externo se requiere fijar las herramientasLos ajustes precisan espacio para acomodar los diferentes tipos de matrices troqueles punzones outillajes por lo que requiere espacios estaacutendar

Beneficios de SMED Producir en lotes pequentildeosReducir inventariosProcesar productos de alta calidad

Reducir los costosTiempos de entrega maacutes cortosSer maacutes competitivosTiempos de cambio maacutes confiablesCarga maacutes equilibrada en la produccioacuten diaria

Fases para la reduccioacuten del cambio de modelo

Fase 1 Separar la preparacioacuten interna de la externa

Preparacioacuten interna son todas las operaciones que precisan que se pare la maacutequina y externas las quepueden hacerse con la maacutequina funcionando Una vez parada la maacutequina el operario no debe apartarsede ella para hacer operaciones externas El objetivo es estandarizar las operaciones de modo que con lamenor cantidad de movimientos se puedan hacer raacutepidamente los cambios esto permite disminuir el

tamantildeo de los lotes

Fase 2 Convertir cuanto sea posible de la preparacioacuten interna en preparacioacuten externa



La idea es hacer todo lo necesario en preparar ndash troqueles matrices punzones- fuera de la maacutequina enfuncionamiento para que cuando eacutesta se pare raacutepidamente se haga el cambio necesario de modo deque se pueda comenzar a funcionar raacutepidamente

Fase 3 Eliminar el proceso de ajuste

Las operaciones de ajuste suelen representar del 50 al 70 del tiempo de preparacioacuten interna Es muyimportante reducir este tiempo de ajuste para acortar el tiempo total de preparacioacuten Esto significa que setarda un tiempo en poner a andar el proceso de acuerdo a la nueva especificacioacuten requerida En otraspalabras los ajustes normalmente se asocian con la posicioacuten relativa de piezas y troqueles pero una vezhecho el cambio se demora un tiempo en lograr que el primer producto bueno salga bien ndash se llama ajusteen realidad a las no conformidades que a base de prueba y error va l legando hasta hacer el producto deacuerdo a las especificaciones ndash Ademaacutes se emplea una cantidad extra de material

Fase 4 Optimizacioacuten de la preparacioacuten Hay dos enfoques posibles

a) Utilizar un disentildeo uniforme de los productos o emplear la misma pieza para distinto producto(disentildeo de conjunto)b) Producir las distintas piezas al mismo tiempo (disentildeo en paralelo)

Figura 7 Fases para la reducc ioacuten del cambio de modelo

Teacutecnicas para la reduccioacuten del cambio de modelo

1 Estandarizar las actividades de preparacioacuten externa2 Estandarizar solamente las partes necesarias de la maacutequina3 Utilizar un elemento de fijacioacuten raacutepida4 Utilizar una herramienta complementaria5 Usar operaciones en paralelo6 Utilizar un sistema de preparacioacuten mecaacutenica

Mejora continua (Kaizen)

Proviene de dos ideogramas japoneses ldquoKairdquo que significa cambio y ldquoZenrdquo que quiere decir para mejorar

Asiacute podemos decir que ldquoKaizenrdquo es ldquocambio para mejorarrdquo o ldquomejoramiento continuordquo Los dos pilares quesustentan Kaizen son los equipos de trabajo y la Ingenieriacutea Industrial que se emplean para mejorar losprocesos productivos De hecho Kaizen se enfoca a la gente y a la estandarizacioacuten de los procesos Su



praacutectica requiere de un equipo integrado por personal de produccioacuten mantenimiento calidad ingenieriacuteacompras y demaacutes empleados que el equipo considere necesario Su objetivo es incrementar laproductividad controlando los procesos de manufactura mediante la reduccioacuten de tiempos de ciclo laestandarizacioacuten de criterios de calidad y de los meacutetodos de trabajo por operacioacuten Ademaacutes Kaizentambieacuten se enfoca a la eliminacioacuten de desperdicio identificado como ldquomudardquo en cualquiera de sus seisformasLa estrategia de Kaizen empieza y acaba con personas Con Kaizen una direccioacuten envuelta guiacutea a las

personas para mejorar su habilidad de encontrar expectativas de calidad alta costo bajo y entrega en eltiempo continuamente Kaizen transforma compantildeiacuteas en Competidores Globales Superioresrsquo

Figura 8 Mejora continua

Figura 9 Comparacioacuten Innovacioacuten vs Kaizen

Los diez mandamientos de Kaizen

1 El desperdicio (muda en japoneacutes) es el enemigo puacuteblico nuacutemero 1 para eliminarlo es precisoensuciarse las manos2 Las mejoras graduales hechas continuadamente no son una ruptura puntual3 Todo el mundo tiene que estar involucrado sean parte de la alta gerencia o de los cuadrosintermedios sea personal de base no es elitista4 Se apoya en una estrategia barata cree en un aumento de productividad sin inversionessignificativas no destina sumas astronoacutemicas en tecnologiacutea y consultores5 Se aplica en cualquier lado no sirve soacutelo para los japoneses



6 Se apoya en una gestioacuten visual en una total transparencia de los procedimientos procesosvalores hace que los problemas y los desperdicios sean visibles a los ojos de todos7 Centra la atencioacuten en el lugar donde realmente se crea valor (gemba en japoneacutes)8 Se orienta hacia los procesos9 Da prioridad a las personas al humanware cree que el esfuerzo principal de mejora debe venirde una nueva mentalidad y estilo de trabajo de las personas (orientacioacuten personal para la calidad trabajoen equipo cultivo de la sabiduriacutea elevacioacuten de lo moral auto-disciplina ciacuterculos de calidad y praacutectica de

sugestiones individuales o de grupo)10 El lema esencial del aprendizaje organizacional es aprender haciendo

Pasos para implantar Kaizen

Paso 1 Seleccioacuten del tema de estudio

El tema de estudio puede seleccionarse empleando diferentes criterios

Objetivos superiores de la direccioacuten industrialProblemas de calidad y entregas al clienteCriterios organizativosPosibilidades de replicacioacuten en otras aacutereas de la plantaRelacioacuten con otros procesos de mejora continua

Mejoras significativas para construir capacidades competitivas desde la plantaFactores innovadores y otros

Paso 2 Crear la estruc tura para el proyecto

La estructura frecuentemente utilizada es la del equipo multidisciplinario En esta clase de equiposintervienen trabajadores de las diferentes aacutereas involucradas en el proceso productivo como supervisoresoperadores personal teacutecnico de mantenimiento compras o almacenes proyectos ingenieriacutea de procesoy control de calidad

Paso 3 Identificar la si tuacioacuten actual y formular objetivos

En este paso es necesario un anaacutelisis del problema en forma general y se identifican las peacuterdidasprincipales asociadas con el problema seleccionado En esta fase se debe recoger o procesar lainformacioacuten sobre averiacuteas fallos reparaciones y otras estadiacutesticas sobre las peacuterdidas por problemas de

calidad energiacutea anaacutelisis de capacidad de proceso y de los tiempos de operacioacuten para identificar loscuellos de botella paradas etc Esta informacioacuten se debe presentar en forma graacutefica y estratificada parafacilitar su interpretacioacuten y el diagnoacutestico del problema Una vez establecidos los temas de estudio esnecesario formular objetivos que orienten el esfuerzo de mejora

Paso 4 Diagnoacutestico del problema

Antes de utilizar teacutecnicas analiacuteticas para estudiar y solucionar el problema se deben establecer ymantener las condiciones baacutesicas que aseguren el funcionamiento apropiado del equipo Estascondiciones baacutesicas incluyen limpieza lubricacioacuten chequeos de rutina apriete de tuercas etc Tambieacutenes importante la eliminacioacuten completa de todas aquellas deficiencias y las causas del deterioro aceleradodebido a fugas escapes contaminacioacuten polvo etc Esto implica realizar actividades de mantenimientoautoacutenomo en las aacutereas seleccionadas como piloto para la realizacioacuten de las mejoras enfocadasLas teacutecnicas analiacuteticas utilizadas con mayor frecuencia en el estudio de los problemas del equipamiento

provienen del campo de la calidad Debido a su facilidad y simplicidad tienen la posibilidad de serutilizadas por la mayoriacutea de los trabajadores de una planta Las teacutecnicas maacutes empleadas por los equiposde estudio son

Meacutetodo Why amp Why conocida como teacutecnica de conocer porqueacute Anaacutelisis Modal de Fallos y Efectos (AMFES) Anaacutelisis de causa primariaMeacutetodo de funcioacuten de los principios fiacutesicos de la averiacuteaTeacutecnicas de Ingenieriacutea del Valor Anaacutelisis de dadosTeacutecnicas tradicionales de Mejora de la Calidad siete herramientas Anaacutelisis de flujo y otras teacutecnicas utilizadas en los sistemas de produccioacuten Justo a Tiempo SMED

etc

Paso 5 Formular plan de accioacuten

Una vez se han investigado y analizado las diferentes causas del problema se establece un plan deaccioacuten para la eliminacioacuten de las causas criacuteticas Este plan debe incluir alternativas para las posibles



acciones A partir de estas propuestas se establecen las actividades y tareas especiacuteficas necesarias paralograr los objetivos formulados Este plan debe incorporar acciones tanto para el personal especialista omiembros de soporte como ingenieriacutea proyectos mantenimiento etc como tambieacuten acciones que debenser realizadas por los operadores del equipo y personal de apoyo rutinario de produccioacuten comomaquinistas empacadores auxiliares etc

Paso 6 Implantar mejoras

Una vez planificadas las acciones con detalle se procede a implantarlas Es importante durante laimplantacioacuten de las acciones contar con la participacioacuten de todas las personas involucradas en el proyectoincluyendo el personal operador Las mejoras no deben ser impuestas ya que si se imponen por ordensuperior no contaraacuten con un respaldo total del personal operativo involucrado Cuando se pretendamejorar los meacutetodos de trabajo se debe consultar y tener en cuenta las opiniones del personal quedirecta o indirectamente intervienen en el proceso

Paso 7 Evaluar los resultados

Es muy importante que los resultados obtenidos en una mejora sean publicados en una cartelera opaneles en toda la empresa lo cual ayudaraacute a asegurar que cada aacuterea se beneficie de la experiencia delos grupos de mejora

Principios baacutesicos para iniciar l a implantacioacuten de Kaizen1 Descartar la idea de hacer arreglos improvisados2 Pensar en como hacerlo no en porque no puedo hacerlo3 No dar excusas comenzar a preguntarse porque ocurre tan frecuente4 No busques perfeccioacuten apresuradamente busca primero el 50 del objetivo5 Si cometes un error corriacutegelo inmediatamente6 No gastes dinero en Kaizen usa tu sabiduriacutea7 La sabiduriacutea surge del rostro de la adversidad8 Para encontrar las causas de todos tus problemas preguacutentate cinco veces iquestPor queacute9 La sabiduriacutea de 10 personas es mejor que el conocimiento de uno10 Las ideas de Kaizen son infinitasLos Eventos Kaizen

iquestQueacute es el evento Kaizen

Es un Programa de Mejoramiento Continuo basado en el trabajo en equipo y la utilizacioacuten de lashabilidades y conocimientos del personal involucrado Utiliza diferentes herramientas de ManufacturaEsbelta para optimizar el funcionamiento de alguacuten proceso productivo seleccionado

Objetivo del Evento Kaizen

Mejorar la productividad de cualquier aacuterea o seccioacuten escogida en cualquier empresa mediante laimplantacioacuten de diversas teacutecnicas y filosofiacuteas de trabajo de Manufactura Esbelta y teacutecnicas de solucioacuten deproblemas y deteccioacuten de desperdicios basados en el estimulo y capacitacioacuten del personalBeneficios de Evento Kaizen

Los beneficios pueden variar de una empresa a otra pero los tiacutepicamente encontrados son lossiguientes

Aumento de la productividad

Reduccioacuten del espacio utilizadoMejoras en la calidad de los productosReduccioacuten del inventario en procesoReduccioacuten del tiempo de fabricacioacutenReduccioacuten del uso del montacargasMejora el manejo y control de la produccioacutenReduccioacuten de costos de produccioacuten Aumento de la rentabilidadMejora el servicioMejora la flexibilidadMejora el clima organizacionalSe desarrolla el concepto de responsabilidad Aclara roles

Programa de implantacioacuten

1 Desarrollo de un compromiso con las metas de la empresaDefinicioacuten clara de metas y objetivos



Involucramiento y compromiso de las personasPremios a los esfuerzos

2 Establecer incentivos con el personalNo necesariamente en dineroDebe ser al equipo de trabajo completoReconocimiento al esfuerzo y mejoras

3 Trabajo en equipo

Kaizen promueve la participacioacuten del trabajo en equipoEstablece metas claras a los equiposTodos participan en el equipo y todas las ideas son bienvenidas

4 LiderazgoEl liacuteder debe poner atencioacuten y considerar los problemas Debe saber escuchar transmitir actitudese ideas positivas5 Medicioacuten

Se realiza a traveacutes de graacuteficos planes de accioacuten pizarrones de mejoras etcComo se realiza un evento Kaizen

Un evento Kaizen se realiza generalmente en una semana Se define los objetivos especiacuteficos del evento que generalmente son eliminar desperdicios en el

aacuterea de trabajoSe integra un equipo multidisciplinario de operadores supervisores ingenieros y teacutecnicosSeguacuten el objetivo se da un entrenamiento sobre el tema y explicaciones muy sencillas ya sea para

mejorar el cambio de modelo con SMED eliminar transportes y demoras mantener el orden y limpiezacon 5rsquoS mantenimiento autoacutenomo con TPMSe hace participar a la gente del Evento Kaizen con sus ideas de mejora sobre el objetivo se

analizan las ideas de los participantesSe analiza el aacuterea de mejora se toman fotos y videos se discuten y analizan las ideas de todos se

genera un plan de trabajo y se trabaja en las mejorasMapa de proceso

Son todas las acciones actuales requeridas para elaborar un producto a traveacutes de los principales flujosesenciales para cada producto

1 El flujo de produccioacuten de la materia prima desde que estaacute en manos del cliente2 El disentildeo del flujo desde el concepto hasta el lanzamientoEs un gran dibujo no de un proceso individual y el instructivo en su totalidad no se optimiza la pieza Esun dibujo o representacioacuten visual de cada proceso incluyendo el flujo del material y el flujo de la

informacioacuten

iquestPorqueacute el mapa de proceso es una herramienta esencial

Ayuda a visualizar maacutes que el proceso individual por ejemplo ensamble soldadura etc enproduccioacuten Tuacute puedes ver el flujo

Ayuda a ver maacutes los desperdiciosProvee un lenguaje comuacuten para hablar acerca de procesos de manufacturaToma decisiones acerca del flujo aparente para poder discutirlo De otra forma muchos detalles y

decisiones en tu almaceacuten ocurren por no tomar las decisionesMuestra la conexioacuten entre el flujo de informacioacuten y el flujo de material No es una herramienta maacutesEs maacutes uacutetil que una herramienta cuantitativa y los lay-outs producen una concordancia para no

adicionar pasos tiempo de entrega distancia viajada la cantidad de inventarioEl mapa de proceso es una herramienta cualitativa la cual describe a detalle el orden del flujo

Bibliografiacutea

wwwlean-6sigmacom wwwgestiopoliscom wwwceroaveriascom wwwmonografiascom wwwfredharrimancomserviceglossarytpshtml Bonilla Bravo Carlos Alexiswwwpuntologcomforobuzonmessages6023htm wwwictnetesespcomunidadestqmdocumentosdefaulthtm Imai Masaaki wwwshtcomararchivoManagementKaizenhtm wwwgurusonline wwwkaizen-institutecom

Gutieacuterrez Garza Gustavo Justo a Tiempo y Calidad Total Principios y Aplicaciones Quinta edicioacutenEdiciones Castillo S A de C V Monterrey Nuevo Leoacuten Meacutexico 2000



K Hodson William Maynard Manual del Ingeniero Industrial Tomo II Cuarta edicioacuten Mac Graw HillMeacutexico Septiembre de 2001



La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es la que respecta al personalya que muchas veces implica cambios radicales en la manera de trabajar algo que por naturaleza causadesconfianza y temor Lo que descubrieron los japoneses es que maacutes que una teacutecnica se trata de unbuen reacutegimen de relaciones humanas En el pasado se ha desperdiciado la inteligencia y creatividad deltrabajador a quien se le contrata como si fuera una maacutequina Es muy comuacuten que cuando un empleadode los niveles bajos del organigrama se presenta con una idea o propuesta se le critique e incluso se le

calle A veces los directores no comprenden que cada vez que le lsquoapagan el foquitorsquo a un trabajadorestaacuten desperdiciando dinero El concepto de Manufactura Esbelta implica la anulacioacuten de los mandos y sureemplazo por el liderazgo La palabra liacuteder es la clave

Los 5 Principios del Pensamiento Esbelto

1 Define el Valor desde el punto de vista del clienteLa mayoriacutea de los clientes quieren comprar una solucioacuten no un producto o servicio2 Identifica tu corriente de ValorEliminar desperdicios encontrando pasos que no agregan valor algunos son inevitables yotros son eliminados inmediatamente3 Crea FlujoHaz que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue valor a otro desde lamateria prima hasta el consumidor

4 Produzca el ldquoJalerdquo del Cliente

Una vez hecho el flujo seraacuten capaces de producir por ordenes de los clientes en vez de producir basadoen pronoacutesticos de ventas a largo plazo5 Persiga la perfeccioacutenUna vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos se vuelve claro para aquellos que estaacuteninvolucrados que antildeadir eficiencia siempre es posible

Las Herramientas de Manufactura Esbelta5rsquoS

Este concepto se refiere a la creacioacuten y mantenimiento de aacutereas de trabajo maacutes limpias maacutes organizadasy maacutes seguras es decir se trata de imprimirle mayor calidad de vida al trabajo

Las 5S provienen de

teacuterminos japoneses que diariamente ponemos en praacutectica en nuestra vida cotidiana y no son parteexclusiva de una cultura japonesa ajena a nosotros es maacutes todos los seres humanos o casi todostenemos tendencia a practicar o hemos practicado las 5S aunque no nos demos cuenta Las 5S son

Clasificar organizar o arreglar apropiadamente SeiriOrdenar SeitonLimpieza SeisoEstandarizar SeiketsuDisciplina Shitsuke

Cuando nuestro entorno de trabajo estaacute desorganizado y sin limpieza perderemos la eficiencia y lamoral en el t rabajo se reduce Objetivos de las 5S

El objetivo central de las 5S es lograr el funcionamiento maacutes eficiente y uniforme de las personas en loscentros de trabajoBeneficios de las 5S

La implantacioacuten de una estrategia de 5S es importante en diferentes aacutereas por ejemplo permite eliminardespilfarros y por otro lado permite mejorar las condiciones de seguridad industrial beneficiando asiacute a laempresa y sus empleados Algunos de los beneficios que genera la estrategias de las 5S son

Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivacioacuten de los empleadosMayor calidadTiempos de respuesta maacutes cortos Aumenta la vida uacutetil de los equiposGenera cultura organizacional

Reduccioacuten en las peacuterdidas y mermas por producciones con defectos

Definicioacuten de las 5rsquoS



Clasificar (seiri)









Ordenar (seiton)











Limpieza (seiso)





























Justo a Tiempo











Espera







Productos

defectuosos













A la funcioacuten

De ciclo





















Ventaja de la Gente


Flujo Continuo







Sistema de jalar





Reduce el espacio










Todo en su lugar






Control visual







Kanban




Funciones de Kanban























Reglas de Kanban




recurrencia


















Flujo Kanban




















Beneficios del TPM






Productividad





Pilares del TPM














































































PTEE = AE X OEE











AE = (TFTC) X 100




Disponibilidad =



Eficiencia =

En donde

Tiempo tacto =


FTT =


































































altura


























Alta






































































etc
























3 Trabajo en equipo











informacioacuten






Bibliografiacutea








Clasificar (seiri)









Ordenar (seiton)











Limpieza (seiso)





























Justo a Tiempo











Espera







Productos

defectuosos













A la funcioacuten

De ciclo





















Ventaja de la Gente


Flujo Continuo







Sistema de jalar





Reduce el espacio










Todo en su lugar






Control visual







Kanban




Funciones de Kanban























Reglas de Kanban




recurrencia


















Flujo Kanban




















Beneficios del TPM






Productividad





Pilares del TPM














































































PTEE = AE X OEE











AE = (TFTC) X 100




Disponibilidad =



Eficiencia =

En donde

Tiempo tacto =


FTT =


































































altura


























Alta






































































etc
























3 Trabajo en equipo











informacioacuten






Bibliografiacutea













Limpieza (seiso)





























Justo a Tiempo











Espera







Productos

defectuosos













A la funcioacuten

De ciclo





















Ventaja de la Gente


Flujo Continuo







Sistema de jalar





Reduce el espacio










Todo en su lugar






Control visual







Kanban




Funciones de Kanban























Reglas de Kanban




recurrencia


















Flujo Kanban




















Beneficios del TPM






Productividad





Pilares del TPM














































































PTEE = AE X OEE











AE = (TFTC) X 100




Disponibilidad =



Eficiencia =

En donde

Tiempo tacto =


FTT =


































































altura


























Alta






































































etc
























3 Trabajo en equipo











informacioacuten






Bibliografiacutea























Justo a Tiempo











Espera







Productos

defectuosos













A la funcioacuten

De ciclo





















Ventaja de la Gente


Flujo Continuo







Sistema de jalar





Reduce el espacio










Todo en su lugar






Control visual







Kanban




Funciones de Kanban























Reglas de Kanban




recurrencia


















Flujo Kanban




















Beneficios del TPM






Productividad





Pilares del TPM














































































PTEE = AE X OEE











AE = (TFTC) X 100




Disponibilidad =



Eficiencia =

En donde

Tiempo tacto =


FTT =


































































altura


























Alta






































































etc
























3 Trabajo en equipo











informacioacuten






Bibliografiacutea














Espera







Productos

defectuosos













A la funcioacuten

De ciclo





















Ventaja de la Gente


Flujo Continuo







Sistema de jalar





Reduce el espacio










Todo en su lugar






Control visual







Kanban




Funciones de Kanban























Reglas de Kanban




recurrencia


















Flujo Kanban




















Beneficios del TPM






Productividad





Pilares del TPM














































































PTEE = AE X OEE











AE = (TFTC) X 100




Disponibilidad =



Eficiencia =

En donde

Tiempo tacto =


FTT =


































































altura


























Alta






































































etc
























3 Trabajo en equipo











informacioacuten






Bibliografiacutea
















A la funcioacuten

De ciclo





















Ventaja de la Gente


Flujo Continuo







Sistema de jalar





Reduce el espacio










Todo en su lugar






Control visual







Kanban




Funciones de Kanban























Reglas de Kanban




recurrencia


















Flujo Kanban




















Beneficios del TPM






Productividad





Pilares del TPM














































































PTEE = AE X OEE











AE = (TFTC) X 100




Disponibilidad =



Eficiencia =

En donde

Tiempo tacto =


FTT =


































































altura


























Alta






































































etc
























3 Trabajo en equipo











informacioacuten






Bibliografiacutea












Ventaja de la Gente


Flujo Continuo







Sistema de jalar





Reduce el espacio










Todo en su lugar






Control visual







Kanban




Funciones de Kanban























Reglas de Kanban




recurrencia


















Flujo Kanban




















Beneficios del TPM






Productividad





Pilares del TPM














































































PTEE = AE X OEE











AE = (TFTC) X 100




Disponibilidad =



Eficiencia =

En donde

Tiempo tacto =


FTT =


































































altura


























Alta






































































etc
























3 Trabajo en equipo











informacioacuten






Bibliografiacutea








Sistema de jalar





Reduce el espacio










Todo en su lugar






Control visual







Kanban




Funciones de Kanban























Reglas de Kanban




recurrencia


















Flujo Kanban




















Beneficios del TPM






Productividad





Pilares del TPM














































































PTEE = AE X OEE











AE = (TFTC) X 100




Disponibilidad =



Eficiencia =

En donde

Tiempo tacto =


FTT =


































































altura


























Alta






































































etc
























3 Trabajo en equipo











informacioacuten






Bibliografiacutea








Control visual







Kanban




Funciones de Kanban























Reglas de Kanban




recurrencia


















Flujo Kanban




















Beneficios del TPM






Productividad





Pilares del TPM














































































PTEE = AE X OEE











AE = (TFTC) X 100




Disponibilidad =



Eficiencia =

En donde

Tiempo tacto =


FTT =


































































altura


























Alta






































































etc
























3 Trabajo en equipo











informacioacuten






Bibliografiacutea
























Reglas de Kanban




recurrencia


















Flujo Kanban




















Beneficios del TPM






Productividad





Pilares del TPM














































































PTEE = AE X OEE











AE = (TFTC) X 100




Disponibilidad =



Eficiencia =

En donde

Tiempo tacto =


FTT =


































































altura


























Alta






































































etc
























3 Trabajo en equipo











informacioacuten






Bibliografiacutea






















Flujo Kanban




















Beneficios del TPM






Productividad





Pilares del TPM














































































PTEE = AE X OEE











AE = (TFTC) X 100




Disponibilidad =



Eficiencia =

En donde

Tiempo tacto =


FTT =


































































altura


























Alta






































































etc
























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Bibliografiacutea




















Beneficios del TPM






Productividad





Pilares del TPM














































































PTEE = AE X OEE











AE = (TFTC) X 100




Disponibilidad =



Eficiencia =

En donde

Tiempo tacto =


FTT =


































































altura


























Alta






































































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Pilares del TPM














































































PTEE = AE X OEE











AE = (TFTC) X 100




Disponibilidad =



Eficiencia =

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Tiempo tacto =


FTT =


































































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Alta






































































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PTEE = AE X OEE











AE = (TFTC) X 100




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Disponibilidad =



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Tiempo tacto =


FTT =


































































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Alta






































































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Manufactura esbelta

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