Manual Recursos Humanos
-
Upload
mafer-ruano -
Category
Documents
-
view
237 -
download
1
description
Transcript of Manual Recursos Humanos
1
Universidad Galileo de Guatemala
Facultad de Comunicación y Diseño
Administración de Recursos Humanos
Olga Waleska Ortiz
Luis Fernando Díaz Milian
María Fernanda Ruano Cordón
Marlon Alberto Paredes Palencia
Damaris Jeannette Martínez Maldonado
Guatemala, 01 de junio del 2012
2
Introducción El Manual de Recursos Humanos, de Coca Cola Company se crea en base a
los procesos que se desprenden de las políticas de dicha empresa. De la
misma forma, este manual busca propiciar una transparente y eficiente
gestión de los procesos de selección empresarial y desarrollo del mismo,
dónde el mérito, la idoneidad y la no discriminación sean los elementos
centrales en su ejecución.
Para apoyar y estandarizar técnicamente el trabajo de los encargados de
los procesos de selección o de las áreas de recursos humanos asociadas a
esta función, se presentan además anexos con ejemplos de formatos
atingentes a los procedimientos descritos. Por lo tanto, lo anterior se alinea a
la necesidad de desarrollar procesos de selección estandarizados, de
acuerdo a las realidades y posibilidades locales.
El presente Manual deberá ser revisado y de ser necesario actualizado al
menos cada un año.
3
Antecedentes Históricos de la
empresa.
Coca-Cola es un refresco efervescente vendido en tiendas, restaurantes y
máquinas expendedoras en más de 200 países. Es producido por The Coca-
Cola Company. En un principio, cuando la inventó el farmacéutico John
Pemberton, fue una medicina patentada, aunque fue adquirida
posteriormente por el empresario Asa Griggs Candler, cuyas tácticas de
márketing hicieron a la bebida una de las más consumidas del siglo XX.
La compañía produce realmente un concentrado de Coca-Cola, que luego
vende a varias empresas embotelladoras licenciadas, las cuales mezclan el
concentrado con agua filtrada y edulcorantes para, posteriormente, vender
y distribuir la bebida en latas y botellas en los comercios minoristas o
mayoristas.
También existen variantes de la Coca-Cola, fabricados por la misma
empresa, como la Coca-Cola Light y la Coca-Cola Diet; otras son la Coca-
Cola sin cafeína, Coca-Cola Cereza, Coca-Cola Vainilla, Coca-Cola Zero,
entre otras lanzadas especialmente como la de sabor a limón.
Su mayor competidora es la también estadounidense Pepsi.
Historia:
La Coca-Cola fue creada en 1886 por John Pemberton en la farmacia
Jacobs de la ciudad de Atlanta, Georgia. Con una mezcla de hojas de
coca y semillas de cola quiso crear un remedio, que comenzó siendo
comercializado como una medicina que aliviaba el dolor de cabeza y
disimulaba las náuseas; luego fue vendida en su farmacia como un remedio
que calmaba la sed, a 5 centavos el vaso. Frank Robinson le puso el nombre
de Coca-Cola, y con su caligrafía diseñó el logotipo actual de la marca. Al
hacerse famosa la bebida en 1886 se le ofreció a su creador venderla en
todo Estados Unidos. Pemberton aceptó la oferta (vendió la fórmula y su
empresa en 23.300 dólares) y se abrieron varias envasadoras en Estados
Unidos. Más tarde un grupo de abogados compró la empresa e hizo que
Coca-Cola llegara a todo el mundo. Desde ahí la empresa se convirtió en
The Coca-Cola Company.
4
Producción:
La fórmula es un secreto comercial, guardado en un banco en Atlanta. Una
leyenda urbana asegura que sólo tienen acceso a ella dos directivos.
El 15 de febrero de 2011, el periódico Time reveló que un grupo de
"detectives accidentales", encontró la lista de ingredientes de la Coca-Cola.
Aunque la empresa refresquera negó que dichas aclaraciones fueran
verídicas, varios medios de comunicación ya habían revelado la receta.
La receta es la siguiente según lo publicado:
o Extracto fluido de Coca: 3 dracmas
o Ácido cítrico: 3 onzas
o Cafeína: 1 onza
o Azúcar: 30 (cantidad no clara)
o Agua: 2.5 galones
o Jugo de lima: 2 pintas, 1 cuarto
o Vainilla: 1 onza
o Caramelo: 1.5 onzas o más para el color
o El sabor secreto 7X (utilice 2 onzas de sabor para un jarabe de 5
galones):
o Alcohol: 8 onzas
o Aceite de naranja: 20 gotas
o Aceite de limón: 30 gotas
o Aceite de nuez moscada: 10 gotas
o Cilantro: 5 gotas
o Nerolí: 10 gotas
o Canela: 10 gotas
Según el Time, la fotografía utilizada para ilustrar la nota es una copia escrita
a mano de la receta original de John Pemberton, escrita por un amigo en un
libro de cuero de recetas de ungüentos y medicinas, y pasado de amigos a
familiares por generaciones.
5
Objetivos del Manual
El propósito de este manual de recursos humanos es mejorar las
contribuciones productivas del personal a la organización, de manera que
sean responsables desde un punto de vista estratégico, ético y social. Este es
el principio rector del estudio y la práctica de la administración de recursos
humanos. Los gerentes y los departamentos de recursos humanos logran sus
metas cuando se proponen fines claros y cuantificables. Estos objetivos
equivalen a parámetros que permiten evaluar las acciones que se llevan a
cabo.
o Objetivo corporativo: Reconocer el hecho fundamental de que la
administración de recursos humanos tiene como objetivo básico
contribuir al éxito de la empresa o corporación.
o Objetivo funcional: Mantener la contribución del departamento de
recursos humanos a un nivel apropiado a las necesidades de la
organización.
o Objetivo social: a través del manual que el departamento de recursos
humanos debe responder ética y socialmente a los desafíos que
presenta la sociedad en general y reducir al máximo las tensiones o
demandas negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la
organización.
o Objetivo Personal: Poder hacer uso de todas las técnicas aprendidas
en clase para lograr contribuir a la empresa al mejoramiento del
departamento de recursos humanos.
6
Políticas de selección de personal
Políticas de Selección: 1. Se deberá de Seleccionar al personal que se apegue al perfil del
puesto requerido.
2. Todo colaborador debe pasar el proceso de selección que la
empresa norme.
3. Todos los empleados deben llenar los requisitos mínimos establecidos
en el perfil del puesto para ser contratados en la Empresa.
4. No se permiten lazos consanguíneos hasta de 4º Grado o de Afinidad
hasta el 3erGrado.
Como definir un perfil: Todo perfil tiene como mínimo 2 partes: el perfil en sí mismo y el perfil
de la organización, de la armonización de ambos surgirán el
verdadero perfil requerido para la búsqueda que debamos realizar. El
personal de R.R.H.H., son las personas más adecuada para ayudar a
delimitares perfil de la organización. Recursos Humanos debe conocer
la filosofía general, los planes en cuanto a carrera y cómo veremos
más adelante, será quienes manejen el planeamiento de los recursos
humanos de la compañía. Sabrá cuándo, cómo y qué requerirá la
empresa en función de sus planes futuros. Un buen proceso de
Selección se inicia definiendo correctamente los primeros pasos,
dejando en claro las expectativas del solicitante y reales posibilidades
de satisfacerlas .En todo proceso de selección se tiene que evitar el
anti perfil cuando un cliente define a una búsqueda diciendo que
necesita “alguien como el Sr.
X”, normalmente estamos frente a un eventual problema. Cuando se
solicita mayores precisiones suelen ser descripciones de una persona,
difícilmente de seres humanos. En cualquier orden de cosas, en
cualquier relación interpersonal, no se puede reemplazar a una
persona buscando su igual.
7
Elegir canales de búsqueda
El proceso de selección no puede quedar fuera del contexto de la
organización, sin embargo, cada organización en particular manejará
determinadas normas internas, explicitas o no, que inciden en la
modalidad de encarar cada etapa del proceso. Lo importante es, más
allá de las particularidades de cada organización, que el proceso de
selección no pierda de vista su objetivo principal: “Cubrir la posición con
quien más se adecue a los requerimientos definidos” Un esquema teórico
que debe tener el departamento de Recursos Humanos parte del análisis
de las necesidades de personal en relación con la nomina de empleados
y sus competencias. Según Alvarado de Ansorena Cao (1,996), el éxito de
un proceso de selección depende de que incluyan el menor número
posible de pasos. Es muy difícil equilibrar entre no hacer un proceso
extremadamente largo que agote a las partes involucradas y omitir un
paso relevante estará el arte de la gestión de RR.HH. Una clave es no
tener esquema rígido y saber cuándo es necesario hacer más flexible
alguna etapa para un buen resultado. Frente a una vacante a cubrir,
haremos un breve análisis entre el reclutamiento interno y el externo,
conscientes de que no siempre es posible elegir libremente. Para que
pueda existir el reclutamiento interno debe cumplirse ciertos pasos que
no siempre, por uno u otro motivo, las empresas están dispuestas a seguir.
Colocar avisos de empleo en carteleras u otros medios internos. Llevar un
eficiente inventario del personal, con un banco de datos indicando
habilidades o aptitudes. Planificar reemplazos y sucesiones.
Reclutamiento Ventajas Desventajas
Internos Más económico.
Más rápido.
Más seguro.
Motiva Empleados.
Exige potencial de los
empleados para
ascender y que la
organización ofrezca
oportunidades de
progreso. Puede
generar conflictos de
interés. Puede elevar a
empleados a su
máximo de
incompetencia. Evita la
renovación que la
gente nueva aporta.
Externos Trae sangre nueva y
nuevas experiencias a
la organización.
Tarda más que el
reclutamiento interno.
Más costoso. Menos
8
Renueva los RR. HH. De
las empresa.
Aprovecha inversiones
en capacitación y
desarrollo de personas
afectadas por otras
empresas o por los
propios postulantes.
seguro que el interno.
Puede ser visto por los
empleados cómo una
deslealtad hacia ellos.
Pueden traer
aparejado problemas
saláriales a la empresa.
Entrevista
Como empresa nos enfocamos en los siguientes puntos durante la entrevista:
o Definir el propósito de la Entrevista.
o Planear cuidadosamente su desarrollo.
o Preparar la guía para la Entrevista.
o Controlar la entrevista, evitando desviaciones
o Cubrir todos los aspectos, sin olvidar lo importante.
o Mantener el interés y alentar respuestas sinceras.
o Interpretar las relaciones del candidato.
o Analizar los datos e interpretar posibles contradicciones.
o Evaluar los datos siendo objetivo.
o Hacer recomendaciones.
Evaluaciones psicológicas
Las evaluaciones constituyen las herramientas a utilizarse, unas en reemplazo
de otros o ninguna. Las evaluaciones psicológicas están hoy en el centro del
debate; hay muchos que opinan que no son útiles, unos creen que no son
éticas y algunos sostienen que han sido superadas por otras técnicas; por
último, están los que las comparan con otras prácticas no profesionales
cómo la Grafología, la numerología. Una buena selección requiere que el
reclutador mantenga una mente amplia y balancee la evidencia sobre la
habilidad, la experiencia y el carácter antes de tomarla decisión. Porque la
personalidad está compuesta por aquellas características de la persona que
responden a modelos constantes de comportamiento. La edad, la cultura, el
género, la educación, la experiencia profesional y la clase social, todo da
forma a la personalidad. Las Evaluaciones serán útiles si son administradas
por personas expertas; si somos conscientes de las ventajas de la diferencias,
9
tener una empresa con personas “Idénticas” desde el punto de vista de la
personalidad no es bueno.
El evaluado tiene derecho a conocer con anticipación la duración de los
tests que le serán tomados para prever su tiempo y si lo solicita, conocer los
resultados. Los mismos sólo pueden ser dados a conocer por el mismo
profesional que los haya administrado.
Pasos finales de la selección de nuestro
personal
Es la etapa final de la selección de un nuevo integrante de la compañía
y cómo parte final de nuestra tarea debemos cubrir los aspectos de la
relación que luego tomara a su cargo el área de administración de
personal. Es frecuente que las búsquedas se inicien con mucha
intensidad, muchos candidatos se pierden por un mal proceso de ingreso,
por un proceso lento o simplemente, porque falló la comunicación es esa
etapa final. En Ocasiones la búsqueda la llevo adelante una persona y la
parte final está a cargo de otra, que no participo.
o Inducción
De un nuevo empleado es pieza fundamental de la relación futura; no es
un tema menor y debe fijarse una política. Cada compañía puede
hacerlo en forma diferente, a su estilo, pero debe existir de un modo u
otro. Las empresas recurren a diferentes métodos, en ocasiones
combinando unos con otros para un mejor resultado. Los más frecuentes
son: Información sobre la empresa Políticas, normas internas, beneficios y
sistemas. Comunicaciones y costumbres de la compañía, cómo Horarios,
feriados especiales, etcétera. La inducción es un proceso formal,
tendiente a familiarizar a los nuevos empleados con la organización, su
trabajo y su unidad de trabajo. En todo proceso de inducción están
involucradas las siguientes personas. Todo ingresantes en la organización
con carácter de efectivo. El jefe directo, encargado de la inducción
operativa. La gerencia de Recursos Humanos. El personal de línea (Jefe /
gerencia) idóneo para dar los temas contemplados en la inducción
institucionales necesario contemplar dos etapas de la Inducción.
10
o Inducción Institucional:
Es el conocimiento de la historia, estructura, mercado, esquema
comercial, político de la empresa con respecto al personal, higiene y
seguridad, programas de salud mental, misión, visión, valores. Todos estos
temas pueden ser resumidos en una carpeta para su entrega al nuevo
empleado.
o Inducción al puesto:
Tiene por objetivo desarrollar una serie de conocimientos sobre funciones
y actividades relacionadas con el puesto que el nuevo colaborador
deberá saber y profundizar. Explicar los procedimientos, deberes y
responsabilidades, cadena de mando a quien reporta
DIAGRAMA DE PROCESO DE SELECCIÓN DE
PERSONAL
11
Políticas de selección de personal
Las capacidades individuales están siendo transformadas en capacidades
de la organización. Los gerentes y profesionales de Recursos Humanos
deberán desarrollar constantemente las capacidades necesarias para el
éxito. Por lo tanto, es necesario redefinir las capacidades de la organización,
que podríamos denominar "ADN de la competitividad", para dar sustento a
integrar las capacidades individuales.
Las capacidades pueden ser hard (tecnologías, etc.) o soft (capacidad de
la organización, etc.), estas últimas son más difíciles de crear y copiar. Las
organizaciones están trabajando en 4 direcciones de capacidades soft:
Creación de capacidades de confianza
Derribo de las propias fronteras, permitiendo que la información y las ideas
circulen por toda la organización.
Capacidad de cambio, flexibilidad y agilidad que permitan una innovación
constante.
El aprendizaje y logro de un cambio que sea construido y sostenido por la
propia organización.
El enfrentamiento de desafíos y el empleo efectivo de los recursos humanos
son fundamentales para el éxito de cualquier organización. La
Administración de Recursos Humanos desempeña un papel fundamental en
el desarrollo de fuerza laboral flexible y calificada necesaria para competir
de manera efectiva atendiendo a cada uno de los desafíos mencionados.
Capacitación de personal en contacto
con el cliente.
En este caso y para facilitar la explicación, solo se considerará como
personal que se encuentra en contacto con el cliente, a los vendedores. Sin
embargo, este análisis es posible extenderlo al resto del personal que
interactúa con los clientes de una empresa.
De esta forma intento enfocarme en aquellas personas de una organización
que son el punto de contacto con el cliente, lo que constituye el centro de
mi análisis.
12
Todo nuevo vendedor por lo general recibe instrucciones en cinco grandes
áreas: políticas y prácticas de la empresa, técnicas de venta, conocimiento
del producto, características de la industria y de los clientes y tareas no
relacionadas con las ventas, como la preparación de informes acerca del
mercado. Un buen programa de capacitación eleva la confianza, mejora la
moral, incrementa las ventas y finca mejores relaciones con los clientes.
De todos modos, es muy importante tener en cuenta que la capacitación
no es solo para las contrataciones nuevas. Más bien, la capacitación se
ofrece a todos los vendedores en un esfuerzo constante para afinar las
habilidades de ventas y el establecimiento de relaciones. En búsqueda de
relaciones sólidas entre el vendedor y el cliente, empresas como Toshiba
ofrecen programas de capacitación con el objeto de mejorar las
habilidades de ventas de asesoría y de escucha, así como para ampliar los
conocimientos del producto y de los clientes. Además, los programas de
capacitación hacen hincapié en las habilidades interpersonales necesarias
para convertirse en la persona de contacto para los clientes.
Proceso de sistemas de capacitación
dentro de nuestra empresa
Este enfoque presenta a la capacitación como un proceso administrativo
complejo, compuesto de diferentes fases.
Debido a que la meta primaria de la capacitación es contribuir a las metas
globales de la organización, es preciso desarrollar programas que no
pierdan de vista las metas y estrategias organizacionales, ya que todo debe
guardar una coherencia interna dentro de la organización.
Las operaciones organizacionales abarcan una amplia variedad de metas
que comprenden personal de todos los niveles, desde la inducción hacia el
desarrollo ejecutivo. Además de brindar la capacitación necesaria para un
desempeño eficaz en el puesto, los patrones ofrecen capacitación en áreas
como el desarrollo personal y el bienestar.
13
A fin de tener programas de capacitación eficaces y que tengan un
impacto máximo en el desempeño individual y organizacional, se
recomienda usar este enfoque sistemático con una progresión de las
siguientes fases, que primero las enumero y a continuación las describiré:
o Evaluación de necesidades
o Diseño de programas
o Instrumentación
o Evaluación
Diseño de nuestro programa de
capacitación
La determinación de necesidades de capacitación debe suministrar las
siguientes informaciones, para que el programa de capacitación pueda
diseñarse:
1. ¿QUÉ debe enseñarse?
2. ¿QUIÉN debe aprender?
3. ¿CUÁNDO debe enseñarse?
4. ¿DÓNDE debe enseñarse?
5. ¿CÓMO debe enseñarse?
6. ¿QUIÉN debe enseñar?
Debemos tener en cuenta que el programa debe elaborarse de tal manera
que, al descubrir nuevas necesidades, los cambios que se realicen en el
programa no sean violentos ya que esto podría ocasionar una
desadaptación en el entrenado y un cambio de actitud hacia la
capacitación.
Los expertos creen que el diseño de capacitación debe enfocarse al menos
en cuatro cuestiones relacionadas:
o Objetivos de capacitación
o Deseo y motivación de la persona
o Principios de aprendizaje
o Características de los instructivos
o Objetivos de capacitación:
14
Una buena evaluación de las necesidades de capacitación conduce a la
determinación de objetivos de capacitación y estos se refieren a los
resultados deseados de un programa de entrenamiento. La clara
declaración de los objetivos de capacitación constituye una base sólida
para seleccionar los métodos y materiales y para elegir los medios para
determinar si el programa tendrá éxito.
o Disposición y motivación de la persona:
Existen dos condiciones previas para que el aprendizaje influya en el éxito de
las personas que lo recibirán. La buena disposición, que se refiere a los
factores de madurez y experiencia que forman parte de sus antecedentes
de capacitación. La otra es la motivación, para que se tenga un
aprendizaje óptimo los participantes deben reconocer la necesidad del
conocimiento o habilidades nuevos, así como conservar el deseo de
aprender mientras avanza la capacitación. Las siguientes seis estrategias
pueden ser esenciales:
o Utilizar el refuerzo positivo
o Eliminar amenazas y castigos
o Ser flexible
o Hacer que los participantes establezcan metas personales
o Diseñar una instrucción interesante
o Eliminar obstáculos físicos y psicológicos de aprendizaje
o Principios de aprendizaje
Los principios de aprendizaje constituyen las guías de los procesos por los
que las personas aprenden de manera más efectiva. Mientras más utilicen
estos principios en el aprendizaje, más probabilidades habrá de que la
capacitación resulte efectiva. El éxito o fracaso de un programa de
capacitación, suele relacionarse con dichos principios. Algunos de estos
principios son: participación, repetición, retroalimentación, etc.
Es muy importante la elección de las técnicas que van a utilizarse en el
programa de capacitación con el fin de optimizar el aprendizaje. Estas
pueden ser:
1. Técnicas aplicadas en el sitio de trabajo
2. Técnicas aplicadas fuera del sitio de trabajo
15
Implementar el programa de
capacitación en nuestra empresa
Existe una amplia variedad de métodos para capacitar al personal que
ocupa puestos no ejecutivos. Uno de los métodos de uso más generalizado
es la capacitación en el puesto de trabajo, porque proporciona la ventaja
de la experiencia directa, así como una oportunidad de desarrollar una
relación con el superior y el subordinado. Es un método por el cual los
trabajadores reciben la capacitación de viva voz de su supervisor o de otro
capacitador. En la capacitación de aprendices, las personas que ingresan a
la empresa reciben instrucciones y prácticas minuciosas, tanto dentro como
fuera del puesto, en los aspectos teórico y prácticos del trabajo.
A continuación se nombrarán algunas de las dimensiones de la
capacitación:
o La capacitación de inducción, comienza y continúa durante todo el
tiempo que un empleado presta sus servicios en una organización. Al
participar en un programa formal de inducción, los empleados
adquieren conocimientos, habilidades y actitudes que elevan sus
probabilidades de éxito en la organización.
o La capacitación en habilidades, la capacitación de equipos y la
capacitación de diversidad tienen una importancia fundamental en
las organizaciones actuales.
o La capacitación combinada consiste en programas de entrenamiento
que combinan la experiencia práctica del trabajo, con la educación
formal en clases.
Los programas de internado revisten especial eficacia porque brindan
experiencia en el puesto y fuera de éste.
Otros métodos fuera del trabajo incluyen las conferencias o discusiones, la
capacitación en el aula, la instrucción programada, la capacitación por
computadora, las simulaciones, los circuitos cerrados de televisión, la
capacitación a distancia y los discos interactivos de video, entre otros.
Estos últimos métodos pueden suponer una aportación al esfuerzo de
capacitación de un costo relativamente bajo en relación con la cantidad
de participantes que es posible alcanzar.
16
Cabe destacar, a su vez, que cada día está adquiriendo mayor importancia
el e-learnig. El mismo consiste en un nuevo modelo de aprendizaje, progreso
y desarrollo profesional, se trata de la capacitación a través de Internet, on-
line.
Evaluación de la capacitación en nuestros
empleados
La etapa final del proceso de capacitación es la evaluación de los
resultados obtenidos, en la cual se intenta responder preguntas tales como:
¿Qué estamos obteniendo de los programas de capacitación? ¿Estamos
usando productivamente nuestro tiempo y nuestro dinero? ¿Hay alguna
manera de demostrar que la formación que impartimos es la adecuada?
La capacitación debe evaluarse para determinar su efectividad. La
experiencia suele mostrar que la capacitación muchas veces no funciona
como esperan quienes creen e invierten en ella. Los costos de la
capacitación siempre son altos en términos de costos directos y, aun más
importantes, de costos de oportunidad. Los resultados, en cambio, suelen ser
ambiguos, lentos y en muchos casos, más que dudosos.
La evaluación debe considerar dos aspectos principales:
1. Determinar hasta qué punto el programa de capacitación produjo en
realidad las modificaciones deseadas en el comportamiento de los
empleados.
2. Demostrar si los resultados de la capacitación presentan relación con
la consecución de las metas de la empresa.
En este punto existen diferentes modelos, los cuales ya fueron mencionados
anteriormente, para evaluar hasta qué punto los programas de
capacitación mejoran el aprendizaje, afectan el comportamiento en el
trabajo, e influyen en el desempeño final de una organización. Por desgracia
pocas organizaciones evalúan bien sus programas de capacitación.
17
DIAGRAMA DE PROCESO DE
CAPACITACION Y DESARROLLO
18
POLITICAS DE EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO
Fortalecer la gestión institucional y el logro de los objetivos estratégicos a
través de un procedimiento e instrumentos de diálogo que permitan
conocer el trabajo y comportamiento del funcionario en el cumplimiento de
sus funciones, como también su potencial de desarrollo futuro, impulsando la
comunicación y cooperación tanto vertical como horizontal, aspectos
relevantes que permitirán la mejora continua de los procesos necesarios
para una gestión de calidad.
Coca Cola Company ha enfatizado la importancia de que la gestión
pública se sustente en conceptos que le otorguen coherencia ética y
refuercen el sentido político y social de una empresa democrática, lo que
significa revitalizar y enriquecer los principios del servicio Los principios son:
o Probidad y responsabilidad: se espera de todos los actores una
correcta conducta laboral en los procesos, basada en los valores de
la honestidad, lealtad e integridad.
o Igualdad y no-discriminación: Esto refuerza la idea de que todos
colaboran de igual manera desde la especificidad de su función en el
cumplimiento de la misión institucional, por tanto no procede trato
prepotente, irrespetuoso o discriminatorio, ya sea por género, etnia,
discapacidad, credo, apariencia física y preferencia sexual.
o Transparencia: se espera que todos los funcionarios tengan
conocimiento de la información, la descripción de las funciones,
cargo, las metas y objetivos de la unidad.
o Comunicación: se pretende reforzar en forma oportuna la
comunicación y retroalimentación entre el evaluador y el evaluado, a
fin de validar las acciones meritorias de los funcionarios y señalar las
que no lo son.
19
o Participación: se trata de generar espacios para los funcionarios desde
el origen del proceso hasta llegar al rol que tiene el funcionario en su
propia evaluación. Implica promover la creación y funcionamiento de
equipos de trabajo, fortalecer las relaciones laborales de cooperación
y los mecanismos formales permanentes de participación de los
funcionarios en el mejoramiento continuo de la gestión.
o Eficiencia y eficacia: se enfatiza en los resultados del proceso de
evaluación, a través de un trabajo productivo y de calidad.
Objetivos de la evaluación de
desempeño Incorporar elementos que otorguen mayor objetividad, fomenten la
participación y el compromiso, estimulen el espíritu de superación,
desarrollo y formación, que impulsen la comunicación y la
cooperación vertical y horizontal.
1. Identificar las fortalezas y debilidades en el desempeño individual y
posibilitar la superación de los funcionarios.
2. Proporcionar información objetiva que permita reconocer
institucionalmente el mejor desempeño funcionario con criterios de
equidad y justicia.
3. Generar un proceso que sea capaz de diferenciar los resultados del
trabajo de los funcionarios, dando confiabilidad a los sistemas de
asignaciones por desempeño.
4. Mejorar el desempeño de los funcionarios como prioridad de gestión.
5. Incentivar la participación de los funcionarios.
6. Promover el liderazgo.
7. Facilitar e incrementar la comunicación entre jefes y subalternos,
como un medio para establecer acciones nuevas y estimular el
compromiso con la realización de éstas.
8. Promover la planificación participativa.
20
DIAGRAMA DE PROCESO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.
21
Conclusiones El equipo humano de Coca-Cola España es parte fundamental en el éxito
de su actividad. Para que todos los empleados puedan sacar lo mejor de sí
mismos, Coca-Cola ofrece completos planes de desarrollo y formación
profesional, además de proporcionar un entorno laboral seguro y numerosos
beneficios sociales.
Del mismo modo , el carácter dinámico de la compañía se refleja en su día
a día, ofreciendo gran flexibilidad a sus empleados y una política de
conciliación que permite llevar a cabo las responsabilidades laborales sin
perjuicio para disfrutar de una completa vida personal.
La renovación de la certificación Empresa Familiarmente Responsable y el
galardón Premio Nacional Empresa Flexible son un claro ejemplo del grado
de implantación de esta política.
En Coca-Cola la filosofía de la empresa en torno al cuidado del medio
ambiente, el compromiso con el desarrollo sostenible y la dedicación a la
cultura y los valores más humanos como la felicidad y los buenos momentos
se potencian día a día en los empleados a través de una serie de acciones.
Un buen ambiente de trabajo, unas interesantes condiciones laborales y la
posibilidad de formación y desarrollo profesional componen la “fórmula
secreta” para conseguir que los mejores profesionales trabajen en la
Compañía.
22
El filtro principal que existe en Coca-Cola es el propio perfil de los empleados
que se interesan por trabajar en la empresa ya que normalmente son gente
que de por sí se siente de alguna manera comprometida con estos valores e
ideas y, por lo tanto se identifica con los rasgos de identidad corporativa de
la compañía.
Además una vez se encuentran trabajando en Coca-Cola , una de las
maneras que tiene el departamento de RRHH y de comunicación interna de
mantener ese espíritu en los empleados es proponiendo a través de la
intranet y de reuniones informativas actividades organizadas por la empresa
de cara a fomentar estos valores.