Términos Previos:

Excelencia Organizacional (EO): Es una “Estrategia” mediante la cual las empresas deciden voluntariamente mejorar, fortalecerse y contribuir al logro de una mejor sociedad y un medio ambiente más limpio. Por ello, al igual que en otro tipo de acciones estratégicas, se requiere una actuación integral y estructurada en una dirección.

Pequeñas y Medianas Empresas (PYMES): La pequeña y mediana empresa (conocida también por el acrónimo PYME, lexicalizado como pyme) es una empresa con características distintivas, y tiene dimensiones con ciertos límites ocupacionales y financieros prefijados por los Estados o regiones. Las pymes son agentes con lógicas, culturas, intereses y un espíritu emprendedor específicos. Usualmente se ha visto también el término MiPyME (acrónimo de "micro, pequeña y mediana empresa"), que es una expansión del término original, en donde se incluye a la microempresa.

Responsabilidad Social Empresarial:

La incorporación del concepto de RSE (Responsabilidad Social Empresarial) en la propia gestión de la empresa y en su planificación estratégica le otorga mayor viabilidad, lo que convierte a este concepto en propulsor de la mejora competitiva de la empresa.

1

Manual FIM

El Manual FIM es un modelo de excelencia organizacional con una metodología específica. Esta metodología permite la elaboración de diagnósticos empresariales (integrales y ágiles) de forma sistemática, jerarquizada y conceptualmente consistente.

Objetivos y estructura del Manual FIM

Originalmente se partió de las siguientes proposiciones:

P1: Se puede prescribir un modelo de gestión teórico que refleje la capacidad de gestión de las pymes venezolanas. Se le denomina Modelo de Excelencia Organizacional (MEO). Corolario: Se puede diagnosticar la capacidad de gestión de una organización si se compara con ese modelo.

P2: En general, las pymes venezolanas tienen problemas de competitividad debidos, entre otras causas, a su poca capacidad de gestión.

P3: La competitividad de las pymes venezolanas mejora si su modelo de gestión se parece más al MEO.

De esta manera se podrán verificar los siguientes objetivos:

1. Mostrar que los modelos de excelencia organizacional efectivamente prescriben cómo mejorar la competitividad de las empresas mediante el mejoramiento de su capacidad de gestión. Es decir, cuanto más se asemeje la capacidad de gestión actual de una pyme al MEO, mejor será su capacidad de gestión y su competitividad.

2. Mostrar una metodología de diagnóstico que evalúe la capacidad de gestión de una pyme mediante la comparación de su capacidad de gestión actual con el MEO.

3. Aplicar la metodología y sus herramientas, y comprobar su utilidad.

2

¿Quién lo Creó y Cuando?

RESEÑA NORMA COVENIN 80-89

(Capacidad para mejorar la calidad y productividad de las empresas)

La presente reseña se inicia con la norma de evaluación de empresas, capacidad para mejorar la productividad No. 1980 que con carácter de provisional fue aprobada en la reunión de Covenin de fecha 09-12-1980, cuyo trámite fue interpuesto ante la secretaria técnica de la Comisión Venezolana para la Productividad cuyos coordinadores fueron los ingenieros Luis Gómez Bravo y Francisco Javier Rodríguez Sánchez, junto con nueve participantes. Allí se planteó la necesidad de contar con un manual que sirviera para la evaluación y auto evaluación de empresas partiendo de la premisa que “solo unas buenas prácticas de gestión pueden ser la base para un esfuerzo sostenido de mejora de la productividad”. En el manual se señalaron las diversas áreas de funcionamiento, para un total de 13. (Ver Cuadro No. 05-01) enunciando las buenas prácticas de gestión y luego enumerando los diversos medios a través de los cuales se ejecutan esas buenas prácticas de gestión. El proceso de ponderación planteo asignar a cada área un peso relativo en concordancia con su relación a la productividad y luego se le asigno pesos relativos a cada uno de los medios de comprobación en forma de demérito.

El principio básico es aquel elemento que refleja todas aquellas normas de organización y funcionamiento, así como los sistemas y equipos que deben existir y aplicarse en mayor o menor proporción como condición de la productividad (Ver Anexo Serie B, B02). Un demérito fue definido como aquel aspecto parcial de un principio básico que por omisión o por su valor negativo hace que la efectividad de este no sea completa y actúa por tanto sobre el disminuyendo su puntuación total. Cada área o factor a su vez ha sido dividido en sub áreas para facilitar la evaluación con sus respectivos principios básicos, o deber ser y los deméritos, esto permitirá disminuir la desviación que seguramente se dará entre diferentes evaluaciones. Para la valoración del principio básico, se tomara la ausencia o presencia de las normas o sistemas o medios que se recogen en el concepto en cuestión. Si no existe el principio básico el evaluador lo valora en cero puntos y en este caso no será necesario entrar en el análisis de los posibles deméritos.

En general, todos los aspectos o áreas de una empresa inciden en la calidad y la productividad, con mayor o menor peso, por lo que necesariamente se requirió de exhaustividad en el diseño de los factores de valuación. Para la aplicación del instrumento fue diseñada una ficha de evaluación por los creadores de la Norma. Su estructura general fue tomada de la Norma Covenin No. 1000, llamado Manual para Evaluación del Sistema de Control de Calidad de Empresas. En el segundo semestre de 1981, con la creación del Fondo para la Investigación y Mejoramiento de la Productividad (FIM Productividad) se creó el área de Evaluación y Asistencia

3

Técnica a cargo del Ingeniero Francisco Javier Rodríguez Sánchez al cual se le asignó la aplicación de la norma 1980.

Resumen:

Fundada en abril de 1981Fundadores: Grupo Promotor / CONINDUSTRIA / FOMENTOFigura: Asociación Privada sin fines de lucro

1981 - 1984

Conformación del equipo técnico de alto nivel

Construcción del enfoque conceptual:      - Integral     - País / Sector / Empresa     - Propuesta de Políticas     - Captación y dominio de enfoques internacionales: Japón y U.S.A.

Ciclo PDCA

El ciclo de Deming, también conocido como círculo PDCA (de Edwards Deming), es una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos, basada en un concepto ideado por Walter A. Shewhart. También se denomina espiral de mejora continua. Es muy utilizado por los Sistemas de Gestión de Calidad (SGC).

Las siglas PDCA son el acrónimo de Plan, Do, Check, Act (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar).

Los resultados de la implementación de este ciclo permiten a las empresas una mejora integral de la competitividad, de los productos y servicios, mejorando continuamente la calidad, reduciendo los costes, optimizando la productividad, reduciendo los precios, incrementando la participación del mercado y aumentando la rentabilidad de la empresa u organización. A continuación se muestra el modelo del PDCA.

4

¿Qué se hace en cada una de las Etapas del PDCA?

Plan

Identificar el proceso que se quiere mejorarRecopilar datos para profundizar en el conocimiento del procesoAnálisis e interpretación de los datosEstablecer los objetivos de mejoraDetallar las especificaciones de los resultados esperadosDefinir los procesos necesarios para conseguir estos objetivos,

verificando las especificaciones

DO

Ejecutar los procesos definidos en el paso anteriorDocumentar las acciones realizadas

5

CHECK

Pasado un periodo de tiempo previsto de antemano, volver a recopilar datos de control y a analizarlos, comparándolos con los objetivos y especificaciones iniciales, para evaluar si se ha producido la mejora esperada

Documentar las conclusiones

ACT

Modificar los procesos según las conclusiones del paso anterior para alcanzar los objetivos con las especificaciones iniciales, si fuese necesario

Aplicar nuevas mejoras, si se han detectado en el paso anteriorDocumentar el proceso

Origen del PDCA

El modelo PDCA surgió a finales de los 1930 con la pretensión de introducir el Método Científico en el control estadístico que se usaba en los sistemas de producción industrial. Deming lo elevaba a los principios del razonamiento inductivo de Bacon (o sea, cuando la ciencia se basaba en la observación y todavía no existían las hipótesis, que yo creo que es una parte del problema). El modelo de Deming (o una simplificación no muy sofisticada) se hizo popular especialmente en los sistemas de gestión de la calidad de la manufactura y luego pasó a otros sectores, ciertamente a la gestión de proyectos y a los sistemas de información (PMBoK, ITIL o SDLC se reivindican sin ambages deudores de este paradigma).

¿Cómo se Aplica el PDCA?

El ciclo PDCA de mejora continua debe incorporarse al modo habitual de trabajar en la organización, a su propia cultura, siendo asumida como un valor fundamental. Ha de constituir un estilo de gestión cuya principal característica es que no finaliza nunca. Y, más aún, un estilo de pensar y de actuar. Emprender acciones puntuales, destinadas a subsanar determinados problemas, por muy efectivas que éstas pudieran ser, no es suficiente.

6

Ventajas y Desventajas de la PDCA

La excelencia ha de alcanzarse mediante un proceso de mejora continua. Mejora, en todos los campos, de las capacidades del personal, eficiencia de los recursos, de las relaciones con el público, entre los miembros de la organización, con la sociedad y cuanto se le ocurra a la organización, que pueda mejorarse en dicha organización, y que se traduzca en una mejora de la calidad del producto o servicio que prestamos.

Alcanzar los mejores resultados, no es labor de un día. Es un proceso progresivo en el que no puede haber retrocesos. Han de cumplirse los objetivos de la organización, y prepararse para los próximos retos.

Lo deseable es mejorar un poco día a día, y tomarlo como hábito, y no dejar las cosas tal como están, teniendo altibajos. Lo peor es un rendimiento irregular. Con estas últimas situaciones, no se pueden predecir los resultados de la organización, porque los datos e información, no son fiables ni homogéneos. Cuando se detecta un problema, la respuesta y solución, ha de ser inmediata. No nos podemos demorar, pues podría originar consecuencias desastrosas.

La mejora continua implica tanto la implantación de un Sistema como el aprendizaje continuo de la organización, el seguimiento de una filosofía de gestión, y la participación activa de todo las personas.

Las empresas no pueden seguir dando la ventaja de no utilizar plenamente la capacidad intelectual, creativa y la experiencia de todas sus personas. Ya se ha pasado la época en que unos pensaban y otros sólo trabajaban. Como en los deportes colectivos donde existía una figura pensante y otros corrían y se sacrificaban a su alrededor, hoy ya en los equipos todos tienen el deber de pensar y correr. De igual forma como producto de los cambios sociales y culturales, en las empresas todos tienen el deber de poner lo mejor de sí para el éxito de la organización. Sus puestos de trabajo, su futuro y sus posibilidades de crecimiento de desarrollo personal y laboral dependen plenamente de ello.

7

Conclusiones

El “Manual FIM, Capacidad para mejorar la calidad y la productividad de una empresa”, ha mostrado ser una herramienta de gran utilidad para la gerencia profesional de las pymes y para el desarrollo de programas de asistencia técnica integral. Tanto los resultados del programa CONINPYME, como los de otros programas desarrollados en Venezuela, así lo evidencian. En ese sentido, el Manual FIM, no sólo sirve de fundamento para mejorar la calidad y productividad, sino que también establece bases para avanzar hacia la excelencia organizacional, ya que posibilita la incorporación de los actores afectados, o stakeholders, sin perder competitividad.

El Manual FIM, permite diagnosticar la capacidad de gestión de una organización al compararla con el modelo.

Cualquier Sistema de gestión exitoso, ya sea de calidad, de medio ambiente, de salud y seguridad ocupacional, o de inocuidad alimentaria, etc, depende del compromiso de todos los niveles y funciones de la organización y especialmente de la alta dirección. Un sistema de gestión permite a una organización desarrollar políticas, establecer objetivos y procesos, y tomar las acciones necesarias para mejorar su rendimiento. En este contexto resulta ineludible utilizar la metodología PDCA impulsada por Deming, como una forma de ver las cosas que puede ayudar a la empresa a descubrirse a sí misma y orientar cambios que la vuelvan más eficiente y competitiva.

8