Manual del alumno - … · 3.1. Producto, 20 3.2. Precio, 20 3.3. Distribución, 21 3.4. ......

Manualdel alumno

© Copyright Fundación Junior Achievement España

AUTORES

Ángel Andreu. SECOT Beltrán Milla Laborde. Fundación Junior Achievement España

COLABORADORES Luis Siles Martín. PwC Blanca Bardín Rodríguez-Losada. PwC Ángela Alférez. ASCRI

DISEÑO Y MAQUETACIÓN

Ángel Ruiz y Ana Cirujano. Fundación Universidad-Empresa

Edición noviembre 2014

El autor y propietario de esta publicación es la Fundación Junior

Achievement España. Ha procurado que todas las informaciones

contenidas en la misma se ajusten a las disposiciones legales existentes

en la fecha de cierre de esta edición, y no asume responsabilidad alguna

por las eventuales pérdidas que pudieran ocasionarse a quienes actúen o

dejen de actuar como consecuencia de alguna información contenida en

esta publicación.

Ninguna parte de este libro puede ser reproducida, grabada en sistema

de almacenamiento o transmitida en forma alguna ni por cualquier

procedimiento, ya sea eléctrico, mecánico, reprográfico, magnético o

cualquier otro, sin autorización previa y por escrito de la Fundación Junior

Achievement España.

Está prohibida la reproducción total o parcial de esta publicación sin

autorización expresa de la Fundación Junior Achievement España.

EL PLAN DE NEGOCIO, 15

ÍNDICE DEL PLAN DE NEGOCIO, 15

¿Qué es un plan de negocio?, 16¿Qué es un emprendedor?, 16¿Cómo hacer un plan de negocio?, 16¿Por qué?, 16Contenido de un plan de negocio, 16Errores más comunes en los planes de negocio, 17

1. INTRODUCCIÓN, 18

1.1. Presentación del grupo promotor, 181.2. Idea general del proyecto, 181.3. Descripción del producto o servicio , 181.4. Ventajas comparativas, 18

2. ESTUDIO DE MERCADO, 19

2.1. Descripción del sector, 192.2 Análisis de la clientela potencial, 192.3. Análisis de la competencia, 202.4 Análisis DAFO, 20

3. ESTRATEGIA COMERCIAL Y PLAN DE MARKETING, 20

3.1. Producto, 203.2. Precio, 203.3. Distribución, 213.4. Promoción, 21

AGRADECIMIENTOS, 7

BIENVENIDO A STARTUP PROGRAMME, 9

QUÉ ES JUNIOR ACHIEVEMENT, 9

QUÉ ES LA FUNDACIÓN UNIVERSIDAD-EMPRESA , 10

QUÉ ES STARTUP PROGRAMME, 11

Confidencialidad, 11El papel del tutor y del asesor del proyecto, 11

4. PLAN DE OPERACIONES, 23

4.1. Proceso de producción, 234.2. Compras, 23

5. ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS, 24

5.1. Organigrama, 245.2. Necesidades de personal, 255.3. Contratos y retribuciones, 25

6. ESTUDIO ECONÓMICO-FINANCIERO, 26

6.1. Introducción, 266.2. Desglose de datos económicos, 266.3. La amortización, 306.4. La cuenta de explotación, 326.5. El Impuesto sobre el Valor Añadido (IVA), 346.6. La cuenta de tesorería, 356.7. Balance de situación, 386.8. Ratios, 40

7. ESTRUCTURA JURÍDICA, 46

7.1. Formas jurídicas, 467.2. Empresario Individual, 487.3. Las sociedades de capital, 49

COMPETICIÓN INTERUNIVERSITARIA DE EMPRENDEDORES, 13

Introducción, 13Competición interuniversitaria de emprendedores, 13Evaluación del plan de negocio y del perfil del proyecto, 13Evaluación de la presentación pública de los proyectos, 14Premios, 14

Índice

Manual del alumno. Startup Programme 7

Work hard, play harder

Agradecimientos

Agradecimientos

Nuestro más sincero agradecimiento a Junior Achievement-Young Enterprise Europe, SECOT (Seniors Españoles para la Cooperación Técnica), a la Fundación Universidad-Empresa, a PwC y a ASCRI; sin su ayuda habría sido imposible realizar este manual. En especial a Ángel Andreu por involucrarse de forma constante con los jóvenes emprendedores españoles.


Bienvenido a Startup Programme

QUÉ ES JUNIOR ACHIEVEMENT

Junior Achievement España es una fundación educativa internacional, sin ánimo de lucro, cuya misión es prepa-rar e inspirar a los jóvenes para que tengan éxito en una economía global, generando el espíritu emprendedor que les permita alcanzar sus metas en un marco de responsabilidad y libre elección.

El origen de Junior Achievement se remonta a 1919, año en el que, por iniciativa de Horace Moses (Fundador de Papelera Strathmore) y Theodore Vail (Fundador de AT&T), se crea en los Estados Unidos. La fundación está hoy presente en más de 118 países de todo el mundo, llega a 10,6 millones de alumnos en 30 idio-mas. Junior Achievement logra su misión por medio de programas educativos dirigidos a alumnos de primaria a universidad, que son impartidos por 389.000 volunta-rios de forma gratuita en todo el mundo.

Los programas educativos, de distinta índole y temática según el nivel del alumno, se hacen en colaboración con los Centros Educativos y Universidades –bien de forma curricular, bien extra currículo– y todos enfocados en los tres siguientes pilares: Iniciación a la Vida Laboral, Formación Emprendedora y Educación Financiera.

Los programas acercan a los jóvenes a su realidad so-cio-económica más próxima, de la mano de emprende-dores y profesionales.

Los valores esenciales que rigen nuestra actividad son:

• Creencia en el potencial ilimitado de los niños y jóvenes.

• Pasión por lo que hacemos y honestidad, excelen-cia e integridad al hacerlo.

• Respeto por el talento, la creatividad, la pers-pectiva y los conocimientos previos de todos los individuos.

• Convicción en el impacto de «aprender haciendo».

LAS VENTAJAS DE LOS PROGRAMAS JUNIOR ACHIEVEMENT

Decida lo que decida hacer en el futuro, participar de forma activa en Startup Programme le ofrecerá una experiencia práctica de valor incalculable en la que fundamentar sus decisiones profesionales. Le ense-ñará que no importa quién sea o lo que decida hacer: «emprender» no es sólo un término de estudio, sino una actitud ante la vida.

Bienvenido a Startup Programme

10 Manual del alumno. Startup Programme

QUÉ ES LA FUNDACIÓN UNIVERSIDAD-EMPRESA

Institución privada sin ánimo de lucro, la Fundación Universidad-Empresa lleva más de cuarenta años tra-bajando por los intereses comunes de la universidad y de la empresa.

ORIGEN

Creada en 1973 por iniciativa de la Cámara Oficial de Comercio e Industria de Madrid y las universidades ma-drileñas, la Fundación Universidad-Empresa es la pri-mera institución española que, en el marco del mundo académico y de la empresa, atiende los retos y opor-tunidades que se generan de la relación entre ambos.

En el patronato de la Fundación están representadas las 17 universidades públicas y privadas con sede en la Comunidad de Madrid, la Cámara Oficial de Comercio e Industria de Madrid y CEIM.

A través de sus patronos, la Fundación Universidad-Empresa pone sus servicios a disposición de 510.000 empresas, 17 universidades y más de 415.000 universitarios.

OBJETIVOS

La Fundación Universidad-Empresa tiene como objeti-vo general la promoción y desarrollo de canales de co-nocimiento, diálogo y colaboración entre la universidad y la empresa.

Con este fin, actúa como centro de información y coor-dinación para las universidades y empresas que deseen establecer relaciones especiales para el desarrollo de acciones en materia de inserción profesional y empleo, formación de postgrado, cultura emprendedora, inno-vación e investigación, etc.

LÍNEAS DE ACTUACIÓN

Las actividades de la Fundación se desarrollan en torno a cuatro ejes estratégicos:

• La formación, en diferentes campos de interés empresarial y profesional, con programas de post-grado, cursos de especialización y seminarios.

• El empleo, desarrollando acciones que facilitan la iniciación profesional e inserción laboral de los universitarios.

• La innovación, con actividades relacionadas con la gestión de contratos de investigación universi-dad-empresa y el asesoramiento en I+D+i.

• El emprendimiento, desarrollando acciones de difusión y sensibilización, así como de asesora-miento y apoyo en la puesta en marcha de proyec-tos empresariales.


Qué es Startup Programme

El programa Startup Programme está dirigido a alum-nos de las universidades seleccionadas, entre 18 y 30 años, cualquiera que sea la titulación que cursen.

El objetivo general del proyecto es fomentar el espíritu emprendedor y favorecer la formación de estas com-petencias en el ámbito universitario. El proyecto se en-marca y se regula dentro del programa existente a nivel europeo de Junior Achievement-Young Enterprise.

El programa tiene como objetivo la correcta elabo-ración de un plan de negocio, siendo potestativa la constitución de la sociedad durante el programa. Si bien, la creación de prototipos (cuando el plan de ne-gocio tenga por objeto la elaboración de un producto) o la realización de un servicio, serán objeto de valo-ración por parte del jurado a la hora de seleccionar al ganador nacional que participará en la competición a nivel internacional Enterprise Challenge.

Startup Programme se enmarca en los objetivos de la política educativa definida en la Estrategia de Lisboa 2010, que proponía el emprendimiento como una in-teresante oportunidad de creación de empleo y que fomenta una formación con perspectiva global, ba-sada en la calidad y la excelencia, inculcando en los jóvenes un espíritu emprendedor cimentado en la in-novación y en la creatividad. Asimismo, también está en consonancia con la Estrategia de Europa 2020 para un crecimiento inteligente, sostenible e integrador de nuestros jóvenes.

La experiencia de Startup Programme es muy valo-rada tanto por empresas como por universidades. El manual del alumno le guiará a lo largo de esta expe-riencia en la que está a punto de embarcarse. Utilice el contenido de este manual y cualquier otro material que considere apropiado como ayuda. Nuestra filoso-fía es learning by doing (aprender haciendo). Es una oportunidad única para desarrollar sus habilidades y conocimientos en todas las áreas empresariales. Le servirá además para sumar fortalezas a sus actuales capacidades y compartir sus experiencias con los de-más miembros del proyecto.

CONFIDENCIALIDAD

A lo largo de todo el Programa, la Fundación Junior Achievement y la Fundación Universidad-Empresa garan-tizan la confidencialidad de los proyectos presentados.

EL PAPEL DEL TUTOR Y DEL ASESOR DEL PROYECTO

Los proyectos seleccionados por cada universidad, for-marán parte de un programa educativo en el que serán asesorados en el diseño, estructura, elaboración de un plan de negocio y puesta en marcha de una empresa.

Para ello, contarán con la colaboración de voluntarios procedentes de las empresas e instituciones (aseso-res), tutores de las universidades participantes y de am-bas Fundaciones, que asumirán la tutoría y seguimiento de los proyectos empresariales hasta la finalización del plan de negocio.

El plan de negocio, como herramienta de reflexión, debe desarrollarlo siempre el emprendedor, ya que sólo él puede dar forma a todas las ideas y detalles que tie-ne en mente para llevarlo a buen fin. Pero no siempre el emprendedor está en situación de poder hacerlo, bien por falta de los conocimientos mínimos necesarios, o bien porque sus ideas no están lo suficientemente ela-boradas al no haber concretado el producto a ofrecer desconociendo así al cliente objetivo.

Cuando se dé este caso, Startup Programme prestará la ayuda necesaria para poner orden en esa idea inicial, sin pulir, que se presenta como base para su proyecto empresarial.


Startup Programme ayudará a analizar el grado de via-bilidad técnica (tecnología, producto, sistemas de pro-ducción), comercial (análisis de mercado, comerciali-zación del producto/servicio), económica (inversiones, presupuesto, fuentes de financiación) y humana (es-tructura, organización, formación).

TUTOR DEL PROYECTO

Cada uno de los proyectos participantes, contará con el apoyo de un tutor de la universidad que asumirá el seguimiento y la tutoría de su plan de negocio.

Las principales funciones del tutor serán:

• Acompañar a los emprendedores y hacer un se-guimiento continuado del proyecto.

• Apoyarles en la búsqueda de información, desa-rrollo técnico del producto/servicio, etc.

• Resolver las dudas que puedan surgir a los partici-pantes durante el desarrollo.

• Coordinar el contacto de los participantes con los asesores y voluntarios de las empresas e institu-ciones colaboradoras.

• Enviar informes periódicos a los coordinadores del programa, que contemplen los avances del proyecto.

El tutor del proyecto deberá:

• Dirigir y orientar a los emprendedores.

• Animarles en momentos bajos/controlar el exceso de optimismo.

• Intentar adaptar el plan de negocio a los empren-dedores y su idea, y no al revés.

• Ayudar a reflexionar. Plantear más preguntas que respuestas.

• Motivar e implicarse en el proyecto sin interferir.

El tutor NO deberá:

• Hacerle los deberes (el plan de negocio).

«La función de un director de orquesta es animar a los músicos, enseñarles, llevarlos e inspirarlos

para que ellos puedan sacar lo mejor de sí mismos».

Daniel Barenboim

ASESOR DEL PROYECTO

El asesor del proyecto es un voluntario procedente de la comunidad empresarial que proporcionará consejo y asesoramiento al proyecto a lo largo del programa y en el momento de las competiciones. La idea de este rol es poner a los alumnos en contacto, de un modo prácti-co y tangible con el mundo empresarial, con el que mu-chos alumnos aún no se han acercado en profundidad.

El papel del asesor consiste en trazar una delicada lí-nea entre guiar a los alumnos a través de la experien-cia y permitirles manejar el programa por sí mismos.

El asesor del proyecto será:

• Fuente de conocimiento

• Fuente de motivación

• Consultor

• Fuente de aprendizaje

El asesor de empresa se incorporará en la fase inicial del programa. A cada proyecto se le facilitarán los datos de su asesor y deberán ponerse en contacto lo antes posible. Es importante que alumnos y asesores de empresa puedan trabajar juntos en un entorno seguro, para facilitar que esto sea así. Startup Programme ha de-sarrollado un código ético para todos los voluntarios.


Competición interuniversitaria de emprendedores

INTRODUCCIÓN

Como complemento al programa y con ánimo de buscar escenarios lo más parecidos posible a la reali-dad empresarial, Junior Achievement y la Fundación Universidad-Empresa organizan la Competición Interuniversitaria de Emprendedores, donde competi-rán los mejores proyectos de cada universidad partici-pante en Startup Programme.

Habilidades como el trabajo en equipo, la capacidad de comunicación, el uso de diferentes técnicas comer-ciales, la planificación a medio plazo, pero sobre todo crear espacios de encuentro e integración entre las di-ferentes universidades que están realizando el progra-ma, son algunos de los valores añadidos.

FINAL DE LAL COMPETICIÓN

Cada grupo deberá exponer públicamente su proyecto, que será valorado por un jurado, compuesto por reco-nocidos personalidades del mundo de la comunicación, empresarial, emprendedores e inversores.

El jurado valorará los proyectos desarrollados basándo-se en dos aspectos: por un lado, los planes de negocio del proyecto y, por otro lado, la exposición pública de los mismos.

La principal motivación de Startup Programme es la de lograr el máximo rigor a la hora de valorar los proyectos, asegurándonos objetividad e imparcialidad por parte del jurado.

Se ha intentado lograr un equilibrio entre los criterios que la sociedad utiliza a la hora de valorar las empresas y la enorme limitación de tiempo que tiene el jurado para tomar una decisión justa.

Es una actividad de un día de duración donde los estudian-tes dan a conocer su proyecto ante un jurado de expertos.

Aspectos tales como el plan de negocio, innovación, estructura empresarial, sostenibilidad, viabilidad, res-ponsabilidad social corporativa, etc., son algunos de los indicadores que utilizarán los jueces a la hora de deter-minar cuál es el proyecto más completo.

La mejor empresa será becada para participar en la competición internacional Enterprise Challenge que or-ganiza todos los años Junior Achievement Europa.

La principal preocupación por parte del comité organi-zador es que los criterios de valoración utilizados por parte del jurado garanticen que todos los proyectos par-ticipantes son valorados de forma justa y equitativa.

EVALUACIÓN DEL PLAN DE NEGOCIO Y DEL PERFIL DEL PROYECTO

1. Cada proyecto debe presentar:

a. El plan de negocio (máximo 150 hojas A4)

b. El resumen ejecutivo (máximo 15 hojas A4)

2. Esta documentación tendrá que ser enviada por los participantes a los coordinadores del Programa al menos 15 días antes de la celebración del even-to. En caso de no recibir la documentación no po-drán ser valorados por el jurado de la Competición Interuniversitaria.

3. La puntuación máxima de cada miembro del ju-rado será de 100 puntos (máximo de 60 puntos para el plan de empresa y 40 para la presentación pública).

Con el ánimo de unificar criterios de cara al jurado y orientar sobre lo que se espera de los proyectos, a con-tinuación hay una lista con las reglas que se deben se-guir así como las pautas de la competición.

NORMATIVA

El plan de negocio debe ser desarrollado por los com-ponentes del proyecto y debe ser original y con un en-foque innovador.


Portada: El plan de negocio tendrá una extensión máxi-ma de 150 páginas en A4 más la portada (se podrán incluir anexos). La portada debe incluir:

• Nombre del proyecto

• Nombre de la universidad

• Asesores voluntarios/profesores/tutores

• Fecha

Resumen Ejecutivo: Cada proyecto deberá entregar junto con el plan de negocio una versión reducida, que no exceda las 15 páginas en A4 (en esta versión reduci-da no se podrá incluir ningún tipo de anexo). El tamaño de la letra debe ser de 10-12 puntos.

Principales aspectos que valora el jurado:

• Presentación general del proyecto

• Resultados financieros estimados

• Viabilidad

• Conocimientos y aptitudes aprendidas

EVALUACIÓN DE LA PRESENTACIÓN PÚBLICA

DE LOS PROYECTOS

• La presentación será como máximo de 4 minutos.

• Cada proyecto deberá realizar una presentación (Vídeo, PDF, presentación de Power Point, Prezi...)

• Todos los componentes del proyecto estarán en la sala durante la presentación.

• Cada miembro del jurado valorará individualmente las presentaciones.

NORMATIVA

• Será una presentación formal, sin que esto exclu-ya la utilización del sentido del humor.

• No habrá más de 5 miembros por equipo presen-tando el proyecto al público/jurado.

• La presentación debe resumir las principales ideas del proyecto.

• En caso de presentar videos, estos serán produci-dos y pagados por cada proyecto. La utilización de música se podrá utilizar de una forma testimonial siempre que no interfiera con la voz de los ponentes.

Principales aspectos que valora el jurado:

• Estructura de la presentación

• Contenido

• Técnica de la exposición

• Elementos visuales utilizados y programa

• Originalidad

• Fluidez verbal de los ponentes

PREMIOS

El mejor proyecto será becado por parte de Junior Achieve-ment España para participar en el Enterprise Challenge que organiza todos los años Junior Achievement Europa.

GALARDONES SINGULARES

Existirán distintos premios que los patrocinadores otor-garán a los proyectos que más destaquen en aspectos puntuales tales como la innovación, estructura empre-sarial, sostenibilidad, viabilidad, responsabilidad social corporativa, etc.

Para más información, consulta las bases del programa en: www.startupprogramme.es


El plan de negocio

ÍNDICE DEL PLAN DE NEGOCIO

1. INTRODUCCIÓN

1.1. Presentación del grupo promotor1.2. Idea general del proyecto1.3. Descripción del producto o servicio 1.4. Ventajas comparativas

2. ESTUDIO DE MERCADO

2.1. Descripción del sector2.2. Análisis de la clientela potencial2.3. Análisis de la competencia2.4. Análisis DAFO

3. ESTRATEGIA COMERCIAL Y PLAN DE MARKETING

3.1. Producto3.2. Precio3.3. Distribución3.4. Promoción

4. PLAN DE OPERACIONES

4.1. Proceso de producción4.2. Compras

¿QUÉ ES UN PLAN DE NEGOCIO?

¿QUÉ ES UN EMPRENDEDOR?

¿CÓMO HACER UN PLAN DE NEGOCIO?

¿POR QUÉ?

CONTENIDO DE UN PLAN DE NEGOCIO

ERRORES MÁS COMUNES EN LOS PLANES DE NEGOCIO

5. ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS

5.1. Organigrama5.2. Necesidades de personal5.3. Contratos y retribuciones

6. ESTUDIO ECONÓMICO-FINANCIERO

6.1. Introducción6.2. Desglose de datos económicos6.3. La amortización6.4. La cuenta de explotación6.5. El Impuesto sobre el Valor Añadido (IVA)6.6. La cuenta de tesorería6.7. Balance de situación6.8. Ratios

7. ESTRUCTURA JURÍDICA

7.1. Formas jurídicas7.2. Empresario Individual7.3. Las sociedades de capital


¿Qué es un plan de negocio?

¿QUÉ ES UN EMPRENDEDOR?

Según la Real Academia Española: «Persona que em-prende con resolución acciones dificultosas o azarosas».

Por tanto un emprendedor es una persona que ve oportunidades, inconformista, exigente y persistente. Busca la innovación, asume riesgos y considera el fra-caso como un éxito.

¿CÓMO HACER UN PLAN DE NEGOCIO?

Sabiendo que el emprendedor es la persona adecuada para desarrollar un proyecto empresarial y que la idea tiene el suficiente grado de innovación, valor añadido y aceptación por parte de los posibles clientes, debemos iniciar un documento que desarrolle ese proyecto y per-mita analizar cada uno de sus apartados para estudiar con objetividad los datos supuestos y la viabilidad del mismo.

¿POR QUÉ?

El plan de negocio es una herramienta de trabajo para to-das las personas que desean iniciar y desarrollar una aven-tura empresarial. Se trata de un documento escrito que:

• Identifica, describe y analiza una oportunidad de negocio, pudiendo aparecer en esta fase cues-tiones decisivas sobre las que inicialmente no se reparó. Debe representar un documento de reflexión, un mapa de ruta, de situación y control para el emprendedor.

• Examina su viabilidad técnica, económica y finan-ciera, convirtiéndose en el argumento básico que aconseja o no la puesta en marcha del proyecto empresarial.

• Desarrolla procedimientos y estrategias para con-vertir esa oportunidad de negocio en un proyecto empresarial, al tratarse de una definición previa de las políticas de marketing, de recursos humanos, de compras, financieras, etc, basadas en el estudio de mercado.

CONTENIDO DE UN PLAN DE NEGOCIO

Un índice que parece suficiente para elaborar con cierta precisión el plan de negocio, puede ser el siguiente:

• Introducción

• Estudio de mercado

• Estrategia comercial y plan de marketing

• Plan de operaciones

• Estrategia de Recursos Humanos

• Plan de inversiones y financiación

• Estudio económico-financiero

• Estructura jurídica

• Acuerdo de confidencialidad


En definitiva y, partiendo de que la información que se presente esté actualizada y sea creíble, el plan debe responder a varios interrogantes que el emprendedor debe plantearse antes de elaborarlo y a los que irá dan-do respuesta a lo largo del proceso:

• El quién del plan

• El qué del plan

• El por qué del plan

• El dónde del plan

• El cuándo del plan

• El cuánto del plan

El plan de negocio debe guardar una gran coherencia entre todos sus apartados y su elaboración no debe constituir la redacción de una mera sucesión de estra-tegias predeterminadas. En caso contrario, acabaría-mos por tener entre nuestras manos, un documento de muy escasa utilidad. Por lo que debe resultar un docu-mento fácil de leer y ameno.

Queda claro que la elaboración del plan de negocio resulta útil no sólo para el propio emprendedor, sino que también otorga una cierta credibilidad al proyecto, circunstancia ésta que será indispensable a la hora de acudir a instituciones públicas o privadas en demanda de ayudas, subvenciones, asesoramiento, etc. Por lo que el formato debe ser atractivo para llamar la aten-ción de sus lectores.

ERRORES MÁS COMUNES EN LOS PLANES DE NEGOCIO

• Ausencia del resumen ejecutivo

• Insuficiente investigación de mercado

• Previsiones de ventas excesivas y no basadas en el análisis de mercado

• No hay un público bien definido

• Demasiado extenso

• Mal redactado

• No comunica

• No enamora


1. Introducción

1.1. PRESENTACIÓN DEL GRUPO PROMOTOR

El currículo será personal e individualizado para cada uno de los promotores.

En él, hará constar tres grandes apartados:

• Datos personales: Nombre y apellidos, fecha y lu-gar de nacimiento, DNI, domicilio, teléfono, email, blog…

• Estudios realizados: Figurarán todos los estudios realizados, ya sean formación reglada o cursillos. Se harán constar los títulos obtenidos, los centros donde fueron cursados así como la duración (el año de inicio y de finalización).

• Experiencia laboral: Comenzando por el último puesto ocupado, se trata de mencionar todos los trabajos realizados, detallando: nombre de la em-presa, puesto ocupado, fecha de inicio y de finali-zación de servicios.

Si el documento resulta demasiado extenso, poner un resumen y acompañar el resto en anexo.

1.2. IDEA GENERAL DEL PROYECTO

• Defina cuál es el producto o servicio que ofrece su empresa o qué se pretende ofrecer en su futura empresa.

• Nombre de la empresa y producto y/o servicio: cite el nombre que tiene pensado para la empre-sa, y la denominación de su producto o servicio.

• Tenga en cuenta su presentación, envoltorio, imagen y embalaje.

1.3. DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO O SERVICIO

• Características técnicas: Describa las caracterís-ticas técnicas de la fabricación de este producto o de la forma de realizar este servicio.

Ejemplos:

a) Empresas industriales: Contemplar si el pro-ducto es flexible y permite introducir cambios para adaptarse a las necesidades del consumi-dor o a los cambios tecnológicos, si es fácil de manejar, si los materiales que se utilizan son o no duraderos, cómo ha sido diseñado, etc.

b) Empresas de servicios: Contemplar si es un sistema de venta tradicional o de autoservicio. Cuál va a ser el estilo y la forma con que se piensa prestar este servicio.

• Necesidades que cubre: Descubrir qué necesida-des cubre su producto o servicio. Qué carencias soluciona, ya sea de forma total o parcial.

• Coste unitario: Refleje en este punto el coste uni-tario por producto o servicio.

1.4. VENTAJAS COMPARATIVAS

• Describa las ventajas que tiene su producto o servicio, respecto a los existentes en el mercado actualmente, así como las novedades más signifi-cativas de su producto o servicio.

• Evolución futura del producto o servicio. Describa cuál va a ser, a su entender, la evolución del pro-ducto o servicio. Posibles cambios futuros en el producto o servicio.


2. Estudio de mercado

El estudio de mercado, debe ser capaz de aportar la in-formación necesaria para convencer de la existencia de un hueco en el mismo para el producto o servicio, o lo que es lo mismo, que se trata de una verdadera oportu-nidad de negocio.

Su profundidad dependerá del riesgo estimado en la creación de la empresa y, en todo caso, es práctico abordarlo siguiendo la siguiente secuencia:

1. Recoger información documental

2. Completarla con información no documental

3. Analizar la información tomar decisiones

2.1. DESCRIPCIÓN DEL SECTOR

Entorno:

• Condiciones legales

• Condiciones culturales

• Condiciones económicas

Mercado:

• Situación de los compradores

• Conocimiento de los competidores

• Conocimiento de posibles prescriptores.

2.2. ANÁLISIS DE LA CLIENTELA POTENCIAL

Consumidores:

• Número de consumidores

• Población a la que pertenecen

• Demandas y necesidades que plantean

• Motivos que les llevan a consumir

• Sus hábitos de compra

• Su distribución geográfica

• Su capacidad adquisitiva

Motivos de la atracción del producto o servicio:

• Precio

• Versatilidad

• Rapidez

• Precisión

• Facilidad de uso o manejo

• Facilidad de mantenimiento o reparación

• Estilo, apariencia

• Novedad


2.3. ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA

• Número de competidores

• Sus objetivos de empresa

• Las estrategias que utilizan para llegar a sus clien-tes y para la producción

• Sus puntos fuertes

• Sus puntos débiles

2.4. ANÁLISIS DAFO

Como resumen de todo lo anterior, es importante ana-lizar la situación competitiva de la nueva empresa en el mercado en el que debe moverse y de las carac-terísticas internas de la misma, para determinar sus Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades.

La situación interna se compone de dos factores con-trolables por la propia empresa que se han denominado Fortalezas y Debilidades, mientras que la situación ex-terna se compone de otros dos factores no controla-bles por la empresa, Oportunidades y Amenazas, que pueden relacionarse como indica el cuadro.

3. Estrategia comercial y plan de marketing

Se entiende por marketing el «conjunto de actividades que desarrolla una empresa encaminadas a satisfacer las necesidades y deseos del consumidor, con la inten-ción de conseguir un beneficio».

Hay cuatro elementos que puede controlar la empresa y que forman parte de lo que viene llamándose Marketing Mix (4P´s): Producto, Precio, Distribución (Place) y Promoción.

3.1. PRODUCTO

Es un elemento esencial dentro de la política de mar-keting, ya que es el objeto a través del cual la empresa puede influir en el mercado. Desde el punto de vista del marketing, el producto es todo aquello que se de-sea comprar y que, por tanto, satisface una necesidad del consumidor.

3.2. PRECIO

Podemos considerar que el precio es la cantidad de di-nero que el comprador de un producto o servicio está dispuesto a entregar al vendedor a cambio del mismo.

ANÁLISIS DAFO

OPORTUNIDADES AMENAZAS

FORTALEZAS

Puntos fuertes de la empresa favorecidos por las oportunidades

del entorno.

Puntos fuertes de la empresa que están limitados por las amenazas

del entorno.

DEBILIDADES

Oportunidades del entorno no aprovechadas por la existencia

de debilidades de la empresa.

Amenazas del entorno que son graves por coincidir con debilidades

de la empresa.


El precio del producto no depende únicamente de la vo-luntad del emprendedor, ya que son muchos los factores que influyen en la fijación del mismo: el coste del pro-ducto, la demanda del mercado, la competencia, etc.

Una buena práctica para fijar el precio de salida es añadir al coste del producto o servicio un determinado margen de beneficio, ya que el emprendedor ha fijado desde el principio sus costes fijos y costes variables, pero la cifra exacta la obtendrá siempre observando el mercado, es decir, estudiando con detalle los precios de la competen-cia, tomando alguna de las posibles alternativas:

• Fijar un precio similar al de la competencia

• Fijar un precio por debajo de la competencia

• Fijar un precio por encima de la competencia

3.3. DISTRIBUCIÓN

El canal de distribución es cualquiera de los medios que se utilizan para conseguir que los productos recorran el camino desde el productor hasta el consumidor, por lo que hay que diferenciar entre:

• Canal propio o directo

• Canal externo o ajeno

Aunque en estos momentos existen otros canales de distribución en franca expansión como son: la franqui-cia, la teletienda, la venta online y la venta con máqui-nas automáticas.

3.4. PROMOCIÓN

El objetivo de la promoción es incrementar las ventas dando a conocer en el mercado el producto o servi-cio que pretendemos comercializar, potenciando la imagen de la empresa o incentivando la compra del producto.

La promoción se desarrolla aplicando diferentes polí-ticas de comunicación como son: publicidad, promo-ción de ventas, venta personal, relaciones públicas y merchandising.

Fijadas estas variables, el promotor establecerá su plan de marketing como elemento esencial dentro del plan de negocio, para regular la política comercial de la em-presa: objetivos, acciones concretas y calendario en el que se llevará a cabo cada una de ellas y que tendrá como finalidad:

• Definir la diferenciación del producto/servicio

• Definir el segmento de mercado en el que la em-presa centrará toda la actividad

• Definir todas las variables que forman el Marketing Mix

El plan de marketing debe realizarse con detalle para un periodo de tiempo concreto que, en el caso de una nueva empresa, puede ser el primer ejercicio.

Transcurrido este tiempo y con el conocimiento direc-to de la clientela, deberá ajustarse a las necesidades detectadas.


PREVISIÓN DE COMPRAS Y VENTAS DESGLOSADAS PARA CADA UNO DE LOS 3 AÑOS

CONCEPTOS AÑO 1 MES 1 MES 2 ... MES 12 TOTAL

VENTAS

COBRO DE LAS VENTAS

COMPRA DE MERCADERÍAS

PAGO DE MERCADERÍAS


VENTAS

COBRO DE LAS VENTAS




VENTAS

COBRO DE LAS VENTAS



Con la información obtenida se deberán cumplimentar unas tablas semejantes a las siguientes:


4. El plan de operaciones

El plan de operaciones debe servir al promotor para programar meticulosamente cómo se va a desarrollar el producto o servicio desde el comienzo hasta su en-trega al cliente.

4.1. PROCESO DE PRODUCCIÓN

Cuando la actividad está basada en el desarrollo, pro-ducción y comercialización de un producto es necesa-rio puntualizar algunos aspectos significativos:

• Descripción del proceso productivo que se va a seguir. En este punto siempre hay que tener en consideración la normativa en materia de cali-dad, seguridad y, en general, homologaciones de acuerdo con los requisitos legales establecidos, ya que pueden implicar la necesidad de incluir cier-tas actividades dentro del proceso productivo, con lo que esto conlleva en cuestiones como personal, equipos o espacio físico.

• Ciclo operativo, incluyendo el número de unida-des a producir, volumen máximo de fabricación, el número de turnos en horas y días necesario para cubrir las previsiones de producción y las necesi-dades de personal, su cualificación y coste.

• Localización geográfica de las instalaciones, venta-jas y desventajas de la opción elegida en términos de existencia de mano de obra cualificada, coste de la misma, incentivos, normativa medioambien-tal, accesibilidad, etc.

• Edificios y terrenos necesarios, locales, instala-ciones de energía, almacenes, etc. y su coste estimado.

• Equipos necesarios para la fabricación de los pro-ductos, características, modelos, fórmula de ad-quisición, capacidad de producción, etc.

• Descripción de los procesos de control de calidad, control de inventarios, y todas las medidas que se piensan implementar para garantizar la satisfac-ción de los clientes.

Si por el contrario se trata de prestar un servicio, al no existir un proceso productivo como tal, todo queda re-ducido a realizar una descripción detallada de los proce-dimientos y las necesidades técnicas en la que incurrirá el promotor a la hora de prestar el servicio concreto.

4.2. COMPRAS

El plan de compras debe recoger la relación de mate-rias primas, materiales y equipos necesarios para pro-ducir o comercializar el producto o servicio, lo que su-pone desde el mobiliario de oficina hasta los vehículos de transporte, etc.

Igualmente se ha de incluir un listado de proveedores u otras fuentes de aprovisionamiento y su localización.

Entre los proveedores deben incluirse desde aquellos responsables de, por ejemplo, el diseño y equipamien-to de instalaciones fabriles y comerciales, hasta los más específicos de mercancías, componentes o mate-rias primas de la actividad. Se debe hacer mención a las condiciones y periodos de pago a los mismos, des-cuentos sobre compras, disponibilidad y condiciones de entrega.

Dentro de este apartado debe hacerse referencia a la gestión de las compras y al almacenaje de las mismas. Se trata de diseñar una adecuada política de compras que permita en todo momento disponer de las mate-rias primas necesarias para llevar a cabo la actividad empresarial, para lo que deberán fijarse los periodos de reposición y, como siempre, todo ello con la premisa de hacerse al menor coste posible.

Mención especial merece la gestión de los stocks que cobra especial significado en empresas comerciales. La existencia de stocks supone un coste para la em-presa, por lo que también debe diseñarse un plan de almacenamiento que optimice estos costes.

Hay que determinar las necesidades de espacio para almacén de materias primas y productos terminados y el coste de dicho almacenaje. Por último, deben consi-derarse las posibilidades estacionales del consumo o del suministro de materia prima para asegurar siempre el stock mínimo.


5. Estrategia de Recursos Humanos

Cuando la empresa es pequeña y el número de trabaja-dores reducido, no existe un departamento de recursos humanos. La dirección estratégica de personal la realiza el director general que, muchas veces, es el propio promotor en calidad de administrador general, contratando con una gestoría la gestión en forma y fecha con la Administración General (Hacienda) de los documentos necesarios.

Se debe incluir una descripción de cada una de las funciones directivas y de los puestos en línea con cada una de sus responsabilidades, el convenio laboral que se utilizará para el personal, fórmulas de contratación, cualificación y número de trabajadores.

Cuando el proyecto cuente con más de un socio, es muy aconsejable la redacción de un documento privado

llamado «Pacto de Socios» con el fin de no dañar las relaciones entre los distintos socios. Debe ser un docu-mento que recoja:

• Órgano de gobierno

• Obligaciones y deberes

• Transmisión de acciones, etc.

La representación gráfica de la estructura de la empre-sa es el organigrama, que debe hacerse incluso cuando se trata de una empresa individual (autónomo).

5.1. ORGANIGRAMA

Un organigrama básico puede ser el siguiente:

Administrador General

Departamento de Producción

Departamento Comercial

Departamento Financiero

Departamento de Recursos Humanos


COSTE DEL PERSONAL MES 1

MES 2

MES 3

MES 4

MES 5

MES 6

MES 7

MES 8

MES 9

MES 10

MES 11

MES 12 TOTAL

Administrador General

S. Social (RETA)

Colaborador 1

S. Social (R. General)

Colaborador 2

S. Social (R. General)

TOTAL COSTE PERSONAL

Permitirá al promotor analizar las distintas funciones que debe realizar en su nueva empresa y determinar las personas que necesita contratar para cubrir las áreas en las que carezca de la formación necesaria, o con-tratar los servicios externos que garanticen el normal desarrollo de cada uno de los departamentos.

5.2. NECESIDADES DE PERSONAL

Cuando el promotor decida empezar un proceso de búsqueda de nuevo personal, deberá ver qué fuentes de reclutamiento puede usar. Diferenciaremos entre las siguientes:

• Internas

� Bases de datos de elaboración propia

• Externas

� Prensa, INEM

� Colegios profesionales

� Universidades, escuelas de negocio

� Consultoras de selección, head-hunters

• Online

� Páginas web especializadas en la búsqueda de personal

5.3. CONTRATOS Y RETRIBUCIONES

Una vez fijado el número de personas que compondrán la empresa, determinará que preparación deben tener, dónde va a reclutarlas y qué coste representa todo ello para la empresa.

Hay que tener presente que el sueldo mensual a con-signar es el resultado de multiplicar el sueldo asignado por 14 y dividido por 12 y que el pago a la Seguridad Social en el Régimen General representa de media un 30 % del salario.


6. Estudio económico-financiero

6.1. INTRODUCCIÓN

La información económico-financiera de un negocio se recoge en los estados financieros (cuenta de explota-ción, balance y estados de flujo de tesorería) siendo éstos un elemento esencial dentro del plan de negocio.

Esta información pretende evaluar el potencial econó-mico de un proyecto empresarial y consiste fundamen-talmente en ordenar todos los datos que previamente, el promotor, ha hecho figurar en el resto de los aparta-dos del plan de negocio, como: previsión de venta (con precios que figuran en el plan de marketing), coste de las materias primas (en el plan de compras), sueldos y salarios (en organización y recursos humanos), etc.

El estudio económico financiero debe responder a algu-nas cuestiones fundamentales:

• ¿Cuánto dinero hace falta para iniciar el negocio?

• ¿Dónde se puede conseguir?

• ¿Con qué capital propio se cuenta?

• ¿Cuánto ganarán los inversores?

• ¿Cuándo se recuperará la inversión?

Para dar contestación a estas preguntas, hay que com-pletar, en un escenario de tres años los documentos que se mencionarán a continuación.

6.2. DESGLOSE DE DATOS ECONÓMICOS

En economía se entiende por «invertir», aplicar el aho-rro al gasto en bienes de equipo o de capital, o en acti-vos financieros, para obtener de ellos una rentabilidad. La inversión se considera como la magnitud clave del crecimiento, al constituir la forma de aportar el factor capital para la creación, ampliación o mantenimiento de las actividades productivas1.

1 TAMAMES, R. Diccionario de economía. Madrid: Alianza Editorial,1988.

Inversión: A esta inversión inicial, desde un punto de vista técnico, se le conoce como activo de la empresa y representa los bienes y derechos necesarios para ini-ciar la actividad.

Las inversiones o activo no corriente de la empresa se pueden clasificar como sigue:

• Inmovilizado inmaterial:

� Inversiones de carácter intangible a largo plazo:

» Patentes (registro de algún producto, proce-so o marca).

» Arrendamiento financiero (leasing, o alquiler con opción a compra).

» Aplicaciones informáticas (software o programas).

• Inmovilizado material:

� Bienes con permanencia superior a un año.

» Construcciones (local propiedad de la empresa).

» Acondicionamiento (cuando el local no es propiedad de la empresa).

» Maquinaria (necesaria para realizar la actividad).

» Herramientas.

» Mobiliario (equipamiento de oficinas, deco-ración, etc.).

» Equipos informáticos (ordenadores, impre-soras, fax, etc.).

» Elementos de transporte (tanto internos como externos).

» Otros (inversiones diversas a largo plazo).


• Inmovilizado financiero:

� Inversiones de carácter financiero a largo plazo:

» Fianza (en el caso de local alquilado).

Otras inversiones, igualmente necesarias para la em-presa, tienen un periodo de permanencia inferior a un año. Se les conoce como activo corriente de la empre-sa y podemos clasificarlas como sigue:

• Existencias (muy importante para empresas co-merciales o de fabricación; irrelevante para empre-sas de servicios):

� Mercaderías para la venta.

� Materias primas para la elaboración del produc-to o servicio.

• Deudores:

� Derechos de cobro que la empresa tiene con terceras personas.

� IVA de las inversiones anteriores.

• Tesorería (dependerá de su política de cobro y pago):

� Fondos líquidos suficientes para atender los compromisos de pago adquiridos.

Financiación: Calculadas las inversiones, hay que de-terminar cómo va a financiarse la empresa.

Las distintas fuentes de financiación las podemos clasi-ficar como sigue:

• Recursos propios (patrimonio neto):

� Aportaciones de las personas que van a partici-par en el negocio.

» Capital social (sociedad mercantil).

» Aportación socios (sociedad individual y so-ciedad mercantil.)

» Capitalización del paro (sociedad individual).

» Subvenciones.

� Subvenciones y créditos blandos.

� Entidades de capital riesgo y business angels.

Nota: Los gastos de constitución y ampliación de ca-pital se imputan directamente al patrimonio neto de la empresa sin pasar por la Cuenta de Resultados. Estos gastos se reflejan en el Estado de Cambios de Patrimonio Neto.


SEMILLA ARRANQUE EXPANSIÓN

4 F´S **

BUSINESS ANGELS **

SUBVENCIONES

Y CRÉDITOS BLANDOS* ** *

VENTURE CAPITAL * *** ***

INGRESOS * **

BANCOS *

SOCIOS CORPORATIVOS *

En el siguiente cuadro, se muestra qué tipo de financiación es la más recomendable en cada proceso de vida de una empresa.

• Financiación ajena a largo plazo (pasivo no corriente)

» Préstamo a largo plazo (más de un año).

» Leasing (vencimiento a largo plazo).

» Proveedores de inmovilizado a largo plazo.

• Financiación ajena a corto plazo (pasivo corriente)

» Proveedores (deudas con las empresas sumi-nistradoras de productos o materias primas).

» Proveedores de inmovilizado (financiación del activo con vencimiento inferior a un año).

» Leasing (la parte de vencimiento a corto).

» Préstamos (préstamos con vencimiento in-ferior a un año).

» Administraciones públicas (IVA).

Cuando se solicita financiación a una entidad financie-ra, el préstamo a largo plazo estará sujeto, además de los gastos propios de la operación, como son los de negociación y/o apertura, a unos intereses de la deuda contraída. Estos intereses deben considerarse como gasto y hacerlos figurar en la cuenta de explotación. En la cuenta de tesorería reflejaremos el total abonado al banco mensualmente y que incluye los citados intere-ses más el principal del préstamo.


CUADRO RESUMEN DE INVERSIONES Y FINANCIACIÓN

INVERSIÓN INICIAL 2º AÑO 3ER AÑO

INMOVILIZADO INMATERIAL

• Patentes y marcas

• Leasing

• Aplicaciones informáticas

INMOVILIZADO MATERIAL

• Construcciones

• Acondicionamiento local

• Maquinaria

• Herramientas

• Mobiliario

• Equipos informáticos

• Elementos de transporte

• Otros

INMOVILIZADO FINANCIERODerechos materiales en activos financieros a largo plazo

TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE

ACTIVO CORRIENTE

• Existencias

• Mercaderías

• Materias primas

• Deudores

� Clientes

� Hacienda IVA

• Tesorería

TOTAL ACTIVO CORRIENTE

TOTAL INVERSIONES


FINANCIACIÓN INICIAL 2º AÑO 3ER AÑO

PATRIMONIO NETO

• Capital Social

• Aportación socios

• Subvenciones

PASIVO NO CORRIENTE

• Préstamo a largo plazo

• Leasing

• Proveedores a largo plazo

PASIVO CORRIENTE

• Proveedores a corto plazo

• Proveedores inmovilizado

• Leasing a corto plazo

• Préstamos a corto plazo

• Otras deudas

TOTAL FINANCIACIÓN

6.3. LA AMORTIZACIÓN

Expresión contable de la depreciación experimentada por los elementos del activo fijo (no corriente). Su re-cuperación a través del ingreso, permite llevar a cabo la reposición del capital consumido en una actividad. En el balance se presenta el inmovilizado neto una vez resta-da la amortización, calculándola a partir de los elemen-tos del inmovilizado a que en cada caso se refiere. Las amortizaciones junto con los beneficios constituyen el cash-flow (Ramón Tamames, 1988).

Amortizamos inversión porque con el tiempo los bie-nes adquiridos pierden valor. Esta pérdida del valor del patrimonio viene a disminuir cada año el activo de la empresa. Pero no todo el activo es amortizable. Las tablas legales de coeficientes anuales de amortiza-ción y las normas para su aplicación, que figuran en la

correspondiente Orden Ministerial del Ministerio de Hacienda y Administraciones Públicas publicadas en el BOE, se refieren al activo no corriente.

Considerando el coeficiente lineal como máximo, igual que el periodo en años.

El valor calculado de la amortización se lleva mes a mes, a la cuenta de explotación o cuenta de resultados.

Aun cuando la amortización del activo no corriente en el balance debe hacerse para cada una de las partidas que lo conforman, para facilitar las operaciones, se puede considerar como «amortización acumulada» restándola del valor de las inversiones.


Una tabla que puede servir de orientación es la siguiente:

FINANCIACIÓN COEFICIENTE (%) PERIODO (AÑOS)

EDIFICIOS Y OTRAS CONSTRUCCIONES 3 68

INSTALACIONES, MOBILIARIO, ENSERES, ETC. 10 20

MAQUINARIA 12 18

ELEMENTOS DE TRANSPORTE 16 14

EQUIPOS, SISTEMAS Y PROGRAMAS INFORMÁTICOS 26 10

ÚTILES Y HERRAMIENTAS 30 8


6.4. LA CUENTA DE EXPLOTACIÓN

RELACIÓN DE INGRESOS Y GASTOS

La cuenta de explotación o cuenta de resultados permiti-rá conocer a través de los ingresos y de los gastos refle-jados mes a mes, el beneficio o las pérdidas que puede proporcionarnos el negocio que intentamos desarrollar.

Es importante recordar que en esta cuenta todas las anotaciones se hacen sin IVA, ya que este impuesto no influye para nada en los resultados de la empresa.

Los gastos para el desarrollo de una actividad son de carácter diverso y dependientes de las particularidades de cada negocio. Con carácter general los podemos clasificar en:

• Costes variables o directos.

• Costes fijos o indirectos (llamados también de estructura).

COSTES VARIABLES

• Consumo de materias primas o productos (si con-sideramos que las existencias iniciales van a per-manecer constantes a lo largo de los 3 años de análisis, se trata del coste de las ventas).

• Mano de obra directa. Incluye los costes de los salarios brutos y de la Seguridad Social de las per-sonas que intervienen en el proceso productivo o prestación del servicio.

• Otros gastos. Como puedan ser los derivados del área de marketing, consumo energético, repara-ción de maquinaria, etc.

COSTES FIJOS

Para facilitar el traspaso de los datos de esta cuenta a la de tesorería, y teniendo en cuenta como ya se ha dicho que las anotaciones se hacen sin incluir el IVA, mientras que en tesorería todas las sujetas a este impuesto van con IVA, estos costes los separaremos en tres grupos:

• Gastos de personal:

Mano de obra indirecta que recogerá el resto de los costes salariales, es decir, la diferencia entre el total de las personas que conforman la plantilla, incluida la Seguridad Social, menos la parte considerada como costes variables o mano de obra directa.

• Gastos de estructura o gastos generales (con IVA):

� Arrendamientos. Cuando el local es alquilado o cuando existe leasing de algunos elementos del inmovilizado.

� Suministros. Se recogen los gastos de luz, agua, y gas.

� Teléfono. Gastos de telefonía, móviles, fijos, Internet, etc.

� Servicios de profesionales independientes. Gestoría o asesorías externas.

� Transporte. Gastos de desplazamiento del per-sonal tanto si lo hace en vehículo propio como de la empresa.

� Material de oficina. Consumibles de oficina.

� Reparaciones y mantenimiento. Del local y de las instalaciones.

� Tributos. Tributos y tasas municipales de la actividad.

� Seguros. Contrato de seguros a terceros, con-tra incendio, robo, etc.

� Otros gastos. Cualquier otro necesario para de-sarrollar la actividad que no esté encuadrado en las definiciones anteriores.

� Amortización. La tasa calculada para la amorti-zación del inmovilizado.

� Gastos de primer establecimiento (gastos rela-cionados con la puesta en marcha, licencia de apertura, de obra, etcétera).


• Gastos financieros:

Gastos de amortización y apertura de créditos, co-bro con tarjetas, líneas de crédito o de descuento, etcétera.

� Intereses de la deuda. Se corresponden con la deuda a largo plazo, que vendrán marcados por las condiciones marcadas por la entidad financiera.

� Impuestos sobre el beneficio. Dependiendo del tipo de fiscalidad al que esté sometida la em-presa, se recogerá el Impuesto de Sociedades (para las sociedades mercantiles) o el impues-to sobre la renta IRPF (para el empresario individual).

CONCEPTOS MES 1 MES 2 ... TOTAL AÑO 2 AÑO 3

VENTAS (A)CONSUMO MATERIAS PRIMAS/PRODUCTOSMANO DE OBRA DIRECTAOTROS GASTOS DE FABRICACIÓN

GASTOS GENERALES (B)

MARGEN BRUTO (C =A−B)

MANO DE OBRA INDIRECTAARRENDAMIENTOSSUMINISTROSTELÉFONOSERVICIOS PROFESIONALES EXTERNOSTRANSPORTEMATERIAL DE OFICINAREPARACIONES Y MANTENIMIENTOTRIBUTOSSEGUROSOTROS GASTOSAMORTIZACIONES (J)VARIACIÓN DE PROVISIONES (K)

GASTOS FIJOS (D)

B.A.I.I. (E =C−D )

INGRESOS FINANCIEROSGASTOS FINANCIEROS

RESULTADO FINANCIERO (F)

B.A.I. (G =E−F)

IMPUESTOS SOBRE BENEFICIOS (H)

B.D.I.(I =G−H)

CASHFLOW (L =I+J+K)

B.A.I.I. = Beneficio Antes de Impuestos e Intereses (beneficio bruto)

B.A.I. = Beneficio Antes de Impuestos

B.D.I. = Beneficio Después de Impuestos (beneficio neto)


Uno de los «principios contables» que establece el Plan General de Contabilidad es el «principio del deven-go», que dice:

«La imputación de ingresos y gastos deberá hacerse en función de la corriente real de bienes y servicios que los mismos representan y con independencia del momento en que se produzca la corriente monetaria o financiera derivada de ellos.

En la cuenta de explotación para la imputación contable al correspondiente ejercicio económico de las operacio-nes realizadas por la empresa se atenderá a la fecha de devengo y no a la de cobro o pago de las mismas.

En la cuenta de tesorería todas las operaciones se im-putarán en la fecha de cobro o de pago.»

6.5. EL IMPUESTO SOBRE EL VALOR AÑADIDO (IVA)

El IVA es un tributo de naturaleza indirecta. Esto signi-fica que la empresa actúa como mera recaudadora del impuesto, estando obligada a liquidar el IVA a Hacienda en los plazos que la normativa fiscal indique.

Los nuevos tipos impositivos del IVA, a partir de sep-tiembre de 2012, son:

• IVA general, 21 % (hostelería, espectáculos, esté-tica, personas físicas, material escolar, etcétera).

• IVA reducido, 10 % (transporte, servicios de pelu-quería, expositores y ferias de carácter comercial, entradas a bibliotecas, galerías, museos, etcétera).

• IVA súper reducido, 4 % (medicinas, teleasisten-cia, ayuda a domicilio, etcétera).

La liquidación se hará en los plazos:

• 1 al 20 de abril, de julio y de octubre.

• 1 al 30 de enero del año siguiente.

Se entiende por IVA repercutido el que la empresa carga en las facturas que emite por la venta de sus productos o servicios.

Se entiende por IVA soportado el que los proveedores cargan en las facturas que emiten para la empresa por los productos o servicios que compra.

En líneas generales al IVA repercutido hay que restarle el IVA soportado y si el resultado es positivo hay que ingresarlo en Hacienda, y si es negativo se puede com-pensar en liquidaciones posteriores.

Al inicio de la actividad la empresa considerará como IVA soportado el correspondiente a todas las inversiones fi-gurando Hacienda como deudora del mismo.


CONCEPTOS MES 1

MES 2

MES 3

MES 4

MES 5

MES 6

MES 7

MES 8

MES 9

MES 10

MES 11

MES 12 TOTAL

HACIENDA DEUDORA A A

IVA REPERCUTIDO B

IVA SOPORTADO C

IVA A PAGAR D

IVA A INGRESAR E F G H

A = IVA soportado en las compras de inmovilizado

B = IVA repercutido en las ventas de la empresa a sus clientes

C = IVA soportado por la empresa en la compra a sus proveedores

D = IVA a pagar como diferencia entre el IVA repercutido (ventas)

y el soportado (compras)

E = (D1+D2+D3)−A Si el resultado es positivo. Si es negativo, 0.

Si las compras de inmovilizado son importantes, puede darse el caso

de que el resultado sea 0 a lo largo de uno o varios ejercicios.

6.6. LA CUENTA DE TESORERÍA

RELACIÓN DE COBROS Y PAGOS

Es un documento imprescindible para analizar la viabili-dad de la empresa. La cuenta de tesorería nos permite conocer la capacidad de la empresa para hacer frente a los pagos a través del análisis de la liquidez de la misma.

La tesorería reflejará el flujo de dinero con que cuenta la empresa, es decir, entradas y salidas. Este flujo, general-mente, no coincide con el de ingresos y gastos.

• Rentabilidad de un negocio: beneficio generado como diferencia entre ingresos y gastos.

• Liquidez de un negocio: capacidad para hacer fren-te a los pagos medida como diferencia entre co-bros y pagos.

DIFERENCIAS FUNDAMENTALES ENTRE LA CUENTA DE

EXPLOTACIÓN Y LA DE TESORERÍA

Ingresos o ventas y cobros:

• No siempre se cobra al contado. A veces el flujo de dinero no coincide con el momento de la facturación.

• Las ventas que figuran en la cuenta de explota-ción van sin IVA. En la de tesorería van con IVA (salvo algunas empresas exentas de presentar la liquidación).

• Puede haber entradas de dinero en la empresa que no representan ingresos por venta, como por ejemplo un préstamo. Esta cantidad no reper-cute en la cuenta de explotación pero sí en la de tesorería.

Gastos y pagos:

• No todos los gastos se pagan al contado. Puede existir diferencia entre la fecha del gasto y la del pago.

• Hay gastos que están sujetos al IVA. Figurarán sin él en la cuenta de explotación pero se incluirá en la de tesorería.

• Algunos pagos no pueden considerarse como gasto como la devolución del principal de un prés-tamo, por lo que en la cuenta de explotación figu-rarán los intereses y en la de tesorería los intere-ses más el principal.


CONCEPTOS MES 1 MES 2 ... TOTAL AÑO 2 AÑO 3

COBROS VENTAS CONTADO

COBROS VENTAS APLAZADOS

TOTAL COBROS

PAGO COMPRAS CONTADO

PAGO COMPRAS APLAZADO

TOTAL PAGO COMPRAS

PAGO PERSONAL

PAGO GASTOS GENERALES

COMPRAS INMOVILIZADO

RETIRADA BENEFICIOS

DEVOLUCIÓN PRÉSTAMO LARGO PLAZO

PAGO GASTOS FINANCIEROS

HACIENDA DEUDORA POR IVA

IVA REPERCUTIDO

IVA SOPORTADO

IVA A PAGAR

IVA A INGRESAR

PAGO IMPUESTO SOBRE BENEFICIOS

TESORERÍA INICIAL

TESORERÍA FINAL


COBRO DE LAS VENTAS

Entendemos por cobro contado, aquellos cobros de las ventas que coinciden con la fecha de devengo, es decir, cuando la empresa recibe todo o parte del importe fac-turado en el mismo mes de la facturación.

Los cobros aplazados serán, por el contrario, los que recibe la empresa, porque previamente así lo ha pac-tado con el cliente a 30, 60 ó 90 días como viene sien-do habitual en la mayor parte de las transacciones mercantiles.

Cuando la empresa negocia con una entidad financiera una línea de descuento, hará figurar los cobros en la fe-cha en que se los abone la entidad pero en el apartado de «cobro aplazado» y llevará consigo el pago de los correspondientes gastos financieros.

PAGOS DE LAS COMPRAS

Se refiere a las compras de mercaderías relacionadas directamente con las ventas, y que previamente el pro-motor habrá negociado con los proveedores.

Si hacemos nuestra la idea de que una empresa es efi-caz, cuando «cobra pronto y paga tarde», es decir, cuan-do paga a los proveedores después de haber cobrado a los clientes (algo bastante difícil), la negociación con los proveedores desde el primer momento es fundamental para alcanzar esa liquidez tan necesaria para el negocio.

PAGO GASTOS GENERALES

Los gastos generales que se consideran como gastos fijos y totalmente independientes de las ventas, son los mismos que figuran en la cuenta de resultados, pero en este caso con IVA.

Se reflejarán también mes a mes, sin necesidad de desglosarlos, puesto que ya lo están en la cuenta de resultados, pero afectados del IVA correspondiente.

COMPRAS DE INMOVILIZADO

Cuando se realizan compras que pasan a aumentar el inmovilizado, sólo figurará su importe en la cuenta de tesorería con IVA, y el mismo pero sin IVA en el corres-pondiente balance.

La misma consideración cuando se aumenten las existencias.

DEVOLUCIÓN DEL PRÉSTAMO A LARGO PLAZO

En esta cuenta figurará la totalidad que se paga a la en-tidad financiera, es decir, el principal y los intereses que será, normalmente una cantidad fija y pactada.

PAGO DEL IVA

El Impuesto sobre el Valor Añadido, que no afecta di-rectamente a los resultados económicos de la empre-sa, se paga a Hacienda trimestralmente, el día 20 de mes siguiente al trimestre considerado. Esta circuns-tancia hace que tenga una influencia muy importan-te sobre la cuenta de tesorería, ya que en función de cómo cobre la empresa a sus clientes, estará en parte financiada por la Administración o pasará a financiar a la Administración si los cobros superan los 90 días, pues-to que para el pago del IVA se considera la fecha de devengo y no la de cobro de las ventas.

Cuando el trimestre salga negativo, bien porque los IVA soportados superan a los repercutidos, o bien porque Hacienda es deudora en este impuesto, se hará figurar «0» pero el empresario está obligado a cumplimentar la liquidación en Hacienda. Las cantidades negativas se acumulan para ser compensadas cuando resulten positivas.

Ver régimen especial del criterio de caja, introducido por la Ley 14/2013 de 27 de septiembre de apoyo a em-prendedores y su internacionalización.

Disposición adicional única del R.D. 1042/2013 de 27 de diciembre.


PAGO DEL IMPUESTO SOBRE BENEFICIOS

Con carácter general hay que considerar dos posibilida-des al hablar del pago a Hacienda sobre los beneficios obtenidos por la empresa:

• Cuando se trata de empresario individual (autó-nomo) que paga a través del Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas (IRPF), puede llegar a ser del 43% cuanto mayor es su volumen de renta y debe realizar pagos fraccionados coinci-diendo en fecha con el pago de IVA. De este pago se deducirán los pagos fraccionados pagados anteriormente.

• Cuando se trata de una sociedad mercantil que paga a través del Impuesto de Sociedades que para pequeñas empresas es del 25 % so-bre los primeros 300.000 € aproximadamente, en las mismas condiciones que se ha descrito anteriormente.

La cuenta de tesorería constituye una herramienta bá-sica para, en primer lugar, conocer cuáles son las nece-sidades reales de fondos (última línea del documento) y, a continuación, establecer la negociación con posi-bles proveedores de financiación (créditos, hipotecas, etc.) para superar las dificultades detectadas evitando la suspensión de pagos.

La cuenta de tesorería es una herramienta dinámica so-bre la que hay que hacer un seguimiento continuo, ana-lizando las desviaciones sobre la previsión inicial que, siempre habrá sido positiva.

6.7. BALANCE DE SITUACIÓN

Un balance de situación es un inventario donde se or-denan convenientemente los elementos patrimonia-les que en ese momento tiene la empresa en masas patrimoniales y que forman el activo y el pasivo. Esta disposición no es aleatoria, puesto que pretende, de un solo vistazo, relacionar las fuentes de financiación del pasivo con las inversiones del activo.

El patrimonio empresarial es el conjunto de bienes, de-rechos y obligaciones que tiene una empresa, debida-mente valorados en relación con la finalidad a que se destinen.

Se entiende por bien todo aquello que puede ser apre-ciado y valorado por las personas a las que sirve. Los derechos (de cobro) son las deudas que los clientes u otros deudores tienen que pagar a la empresa. Las obligaciones (de pago) son las deudas que la empresa tiene que pagar a los proveedores u otros acreedores.

La diferencia entre los bienes y los derechos que po-see la empresa y lo que debe constituye la riqueza de la empresa. En contabilidad, esta diferencia se denomina patrimonio neto o recursos propios.

Los bienes y los derechos se conocen y se agrupan bajo la denominación de activo, mientras que las obliga-ciones constituyen el pasivo exigible.

El pasivo total de la empresa está formado por el patri-monio neto más el pasivo exigible.

El activo refleja la estructura económica de la empresa, es decir, el total de sus inversiones o el destino de sus fondos.

El pasivo refleja la estructura financiera de la empresa, es decir, el origen de los medios de financiación de los que dispone (recursos propios más deudas con terce-ros ajenos a la empresa).


ACTIVO AÑO 1,2,3 PATRIMONIO NETO Y PASIVO AÑO 1,2,3

A) ACTIVO NO CORRIENTE A) PATRIMONIO NETO

I. Inmovilizado Intangible A-1) FONDOS PROPIOS

II. Inmovilizado Material I. Capital

III. Reservas

B) ACTIVO CORRIENTE V. Resultados anteriores

I. Existencias VI. Otras aportaciones socios

II. Deudores comerciales VII. Resultados del ejercicio

1. Clientes por ventas VIII. (Retirada beneficios)

3. Otros deudores A-2) SUBVENCIONES

Hacienda por IVA

Hacienda por impuestos B) PASIVO NO CORRIENTE

VI. Efectivo y otros activos II. Deudas a largo plazo

1. Deudas entidades crédito

C) PASIVO CORRIENTE

IV. Acreedores comerciales

1. Proveedores

2. Otros acreedores

Hacienda por IVA

Hacienda por impuestos

TOTAL ACTIVO (A + B) TOTAL PASIVO (A + B + C)

ESTRUCTURA DEL BALANCE


El balance debe presentar los datos de una forma equilibrada, cumpliendo la ecuación fundamental de la contabilidad:

Total Activo = Total Pasivo

El nuevo Plan General Contable de enero de 2008, presenta algunas variaciones con el antiguo de 1990, pero teniendo presente que el plan de negocio no es un documento de contabilidad, se debe tomar del mismo aquellas partidas que son de utilización directa, quitan-do del documento todas las que no parecen de aplica-ción, manteniendo la numeración.

ACTIVO NO CORRIENTE

El activo no corriente que anteriormente se conocía como Activo Fijo, comprende fundamentalmente las in-versiones en inmovilizado y las inversiones financieras a largo plazo.

En un proyecto de nueva creación hablar de inversiones financieras está fuera de lugar por lo que se debe con-siderar solamente las inversiones en inmovilizado intan-gible e inmovilizado material teniendo presente que, en líneas generales, el inmovilizado intangible no es amor-tizable y sí lo es el inmovilizado material. Aun cuando se especifica que en el balance no deben aparecer las amortizaciones acumuladas, depreciando cada una de las partidas, resulta más fácil seguir considerando las amortizaciones acumuladas en el plan de negocio ya que simplifica las operaciones sin variación en los resultados.

ACTIVO CORRIENTE

Incluye los recursos con mayor liquidez, o recursos cuyo periodo medio de maduración o de realización es inferior a un año, tales como: existencias, deudas clien-tes, tesorería, etc.

FONDOS PROPIOS

Incluye el dinero aportado por los socios de la empresa (capital social, otras aportaciones de socios, beneficios

retenidos no distribuidos (reservas) o pérdidas acumu-ladas, y el resultado del periodo.

PASIVO NO CORRIENTE

Recursos o capitales ajenos con vencimiento superior a un año (deudas a largo plazo).

PASIVO CORRIENTE

Acreedores: incluye los recursos o capitales ajenos a corto plazo (vencimiento igual o inferior a un año): pro-veedores, Hacienda Pública. etc.

Al igual que el resto de la documentación, los balan-ces se establecerán para el escenario de los tres años analizados.

6.8. RATIOS

Dado que los ratios que vamos a manejar para analizar la viabilidad económico-financiera del plan de negocio van a tomar como base el balance, y dentro de él las diferentes masas patrimoniales que lo componen, re-cordemos, primero, cuál es su composición:

Activo no Corriente: Inmovilizado material + Inmovilizado inmaterial + Inmovilizado financiero

Activo corriente: Existencias + Realizable + Disponible

Realizable: Clientes + Otros deudores

Disponible: Caja + Bancos

Fondos propios: Capital + Reservas

Pasivo no corriente: Préstamos a largo plazo + Otras deudas a largo plazo

Recursos permanentes: Pasivo no corriente + Fondos propios

Pasivo corriente: Proveedores + Préstamos a corto plazo + Otros acreedores a corto plazo


Y, aunque ya figura en otros documentos, puede ser-nos útil repasar brevemente los conceptos de fondo de maniobra y cash-flow, que utilizaremos al estudiar la viabilidad financiera del proyecto.

Fondo de maniobra: Se define como aquella parte del activo circulante que se financia con recursos a largo plazo en caso de que sea positivo. En caso de que sea negativo se define como aquella parte del activo fijo que es financiada con exigible a corto plazo.

Existen, pues, dos maneras de calcularlo, obteniéndo-se en ambos casos el mismo resultado:

• Fondo de maniobra = Activo corriente − Pasivo corriente

• Fondo de maniobra = Recursos permanentes − Activo no corriente

A pesar de que no existe un valor óptimo sí que, en general, tiene que ser positivo para que la empresa no tenga problemas para atender sus pagos. En muchas empresas existe una parte del activo circulante (concretamente dentro de las existencias) que se podría considerar como un activo fijo. Se trata de los stocks de seguridad, que sería el volumen de existencias necesario para atender pedidos de manera rápida y que evite una posible rotura de stocks, que impediría que se pudiesen atender futuros pedidos y servirlos a tiempo. Así pues, al considerar que en realidad se trata de un activo fijo, es importante que esté financiado con exigible a largo plazo.

El estudio del fondo de maniobra ayuda a compren-der la estructura patrimonial de la empresa, es decir, muestra la inversión en activo circulante y su finan-ciación. Si el fondo de maniobra es negativo significa que el activo fijo de la empresa está financiado con exigible a corto plazo. Esta situación podría provocar una suspensión de pagos dado que el principio básico de financiación según el cual el activo fijo se tiene que financiar con recursos propios o exigible a largo plazo, queda vulnerado.

Cash-flow: El cash-flow mide los fondos generados por las operaciones (FGO) de la empresa, concepto que no coincide con el de beneficio neto, ya que en

el cálculo del beneficio neto se incluyen una serie de gastos (amortizaciones y provisiones) que, aunque son pérdidas para la empresa, no generan salida de dinero, sino que trata únicamente de apuntes contables.

Recordemos que amortización es la pérdida de valor que va sufriendo todos los años el inmovilizado de la empresa (edificios, instalaciones, maquinaria, vehícu-los de transporte, equipos informáticos, etc.) debido a su uso, a su obsolescencia, etc.

Y que provisión es la pérdida de valor que en un mo-mento puntual puede sufrir algún elemento del activo: por ejemplo, clientes que probablemente no van a pa-gar, existencias que se han deteriorado, etc.

Por tanto, si queremos calcular los recursos generados por la empresa, es decir, el dinero que entra en la em-presa, hay que deducirlos.

El cash-flow se calcula: Cash-flow = beneficios netos + amortizaciones + provisiones

Rentabilidad financiera = Beneficio neto × 100 / Fondos propios

Este ratio que relaciona el beneficio que obtiene la em-presa con los recursos propios de que dispone (capital y reservas) debería ser lo más elevado posible.

Rendimiento = BAII × 100 / Activo

Este ratio que relaciona el beneficio antes de intereses e impuestos que genera la empresa con el activo total de la misma tiene que ser lo más alto posible.

Liquidez = Activo corriente / Pasivo corriente

Inversiones a corto plazo de la empresa relacionadas con sus fuentes de financiación a corto plazo. Cuanto mayor sea este ratio, superior a 1, será muy positivo, siendo el óptimo para que la empresa no tenga proble-mas de liquidez que esté comprendido entre 1,5 y 2.

Fondo de maniobra = Fondo de maniobra / Pasivo corriente (sobre exigible a corto plazo)

El valor ideal para la empresa debería estar entre 0,5 y 1.


Tesorería = Realizable + Disponible / Pasivo corriente.

Para que la empresa no tenga problemas de liquidez a corto plazo, este ratio debe ser próximo a 1. Si es muy inferior existe peligro de suspensión de pagos y si es superior, no se le está sacando provecho al dinero.

Disponibilidad = Disponible / Pasivo corriente

El valor aconsejable está próximo a 0,3. Valores inferio-res indican problemas para atender los pagos a corto plazo y valores muy superiores, que la empresa no utili-za bien su dinero disponible.

Endeudamiento = Pasivo corriente + Pasivo no co-rriente / Total pasivo

El valor óptimo de este ratio se sitúa entre 0,4 y 0,6; si el ratio es superior a 0,6 indica que el volumen de deu-das puede ser excesivo y puede haber problemas para atenderlas a su vencimiento. Si es inferior a 0,4, se está utilizando mal el dinero.

Autonomía = Fondos propios / Pasivo corriente + Pasivo no corriente

El valor debe estar comprendido entre 0,7 y 1,5; por debajo de 0,7 hay peligro de quiebra ya que tiene dema-siadas deudas.

Garantía = Activo no corriente / Pasivo corriente + Pasivo no corriente

El valor de este ratio debe ser superior a 1, pues de otro modo la empresa no podría pagar su deuda con el inmovilizado a su disposición.

Gastos financieros = Gastos financieros / Ventas (so-bre ventas)

Debe de ser inferior a 0,02. Si se encuentra entre 0,02 y 0,03 la empresa debería tener precaución dado que está aumentando en exceso los gastos financieros. Si se supera el 0,03 la empresa tiene excesiva carga finan-ciera procedente de sus deudas con coste.

Apalancamiento financiero = (BAI / BAII) × (Activo / Fondos propios)

Relaciona el coste de la financiación exterior de la em-presa en términos de su efecto en la cuenta de resul-tados (BAI / BAII) con la cantidad de deuda que tiene la empresa en relación a sus fondos propios (Activo / Recursos propios). Permite determinar si la deuda es conveniente o no para la empresa desde la óptica de la rentabilidad.

Si el apalancamiento financiero es mayor que 1 con-tribuye a que la rentabilidad financiera de la empresa aumente. Sucede lo contrario si el ratio es menor que 1. Si el apalancamiento financiero es igual a 1, significa que la deuda no afecta a la rentabilidad financiera, por lo que es indiferente el endeudamiento.

El apalancamiento financiero depende, pues, básica-mente de tres factores:

• BAII

• Coste financiero de la deuda

• Cantidad de deuda asumida por la empresa.

Dado que el apalancamiento financiero hace referencia a la utilización de recursos ajenos en la financiación de la empresa, podemos medirlo también como:

Grado de apalancamiento = Pasivo corriente + No corriente / Total pasivo

Con el mismo razonamiento anterior, el apalancamiento financiero puede ser positivo, si la rentabilidad de los activos en los que la empresa invierte los fondos obte-nidos es superior al coste de dichos fondos, o negativo si la rentabilidad de los activos en los que la empresa invierte los fondos es inferior al coste de dichos fondos.

Desde un punto de vista empresarial sólo tiene sentido el apalancamiento positivo, ya que el negativo disminu-ye el beneficio de la empresa.

El nivel de apalancamiento, en todo caso, no puede ser excesivo ya que debilitaría la estructura financiera de la empresa.

Rotación del activo corriente = Ventas / Activo corriente


Este ratio tiene que ser lo más elevado posible, ya que significaría que se generan más ventas con menor in-versión en activo circulante.

Rotación de stocks = Coste de las ventas / Existencias

Para este ratio, que debe ser lo más elevado posible, se toma el coste de las ventas porque las existencias están valoradas a precio de coste.

Plazo de cobro = Clientes × 30 / Ventas mensuales

En el importe de clientes se suelen incluir los saldos de clientes, los efectos en cartera y los efectos desconta-dos y no vencidos. Cuanto más reducido sea este plazo de cobro mejor.

Plazo de pago = Proveedores × 30 / Compras mensuales

Al contrario que el anterior, cuanto mas elevado sea, sin incumplir los compromisos de pago, tanto mejor para la empresa.

UMBRAL DE RENTABILIDAD O PUNTO MUERTO

El concepto de umbral de rentabilidad relaciona el re-sultado con las ventas. Indica las ventas mínimas nece-sarias para que una empresa no obtenga ni beneficios ni pérdidas, es decir, muestra la cantidad necesaria para cubrir los gastos fijos. A partir de esta cifra la empresa obtiene de beneficio todo el margen de contribución por unidad vendida, es decir, precio de venta menos coste variable.

El ratio se expresa de la siguiente manera:

Cuanto más reducido sea este ratio mejor desde la perspectiva de la empresa dado que indicará que nece-sita menos ventas pata cubrir todos sus gastos, tanto fijos como variables.

RENTABILIDAD DEL PROYECTO EMPRESARIAL: VAN Y TIR

La rentabilidad se entiende como la capacidad que tiene el proyecto de generar un excedente de fondos. Entre las distintas medidas para evaluar la rentabilidad, destacamos:

� Valor actual neto (VAN).

� Tasa interna de rentabilidad (TIR).

Valor Actual Neto (VAN): Nos mide la rentabilidad absoluta del proyecto de inversión, es decir, nos pro-porciona el excedente actualizado del proyecto. Se calcula mediante la suma de los valores de cada uno de los cash-flow operativos actualizados a interés compuesto en función de una tasa i determinada:

Cf0 = Inversión inicial (cifra con signo negativo)

Cf1, Cf2, ..., Cfn = Cash-flow operativo de cada periodo

n = Vida esperada del proyecto de inversión

i = El coste medio financiero para la empresa.


De la fórmula anterior, resulta muy complicado des-pejar la tasa i, por lo que la mayor parte de los proble-mas debe resolverse por aproximaciones sucesivas

(estimación de i, cálculo del VAN, ajuste de i al alza o a la baja, nuevo cálculo del VAN y así sucesivamente hasta que el VAN obtenido sea próximo a 0).

Tasa Interna de Rentabilidad (TIR): Nos mide la rentabilidad relativa del proyecto. La tasa de retorno TIR será aquel tipo de interés i que iguala el valor

actualizado de los cash-flow operativos, con el des-embolso inicial, o lo que es lo mismo, aquel tipo i que iguala a 0 el VAN.

SELECCIÓN DEL PROYECTO EN FUNCIÓN DEL VAN

RESULTADOS DECISIÓN SOBRE LA REALIZACIÓN DEL PROYECTO

VAN > 0 Sí. El proyecto genera un excedente neto a la empresa

VAN = 0Indiferente. La suma de los excedentes actualizados en cada periodo es igual al desembolso inicial.

VAN < 0No. La suma de los excedentes actualizados de cada periodo es inferior al desembolso inicial.

TIR = i, que cumple que:


SELECCIÓN DEL PROYECTO EN FUNCIÓN DEL TIR


TIR (i) > KSí. La tasa de rentabilidad del proyecto es superior a la mejor tasa de interés del mercado.

TIR (i) = KIndiferente. La tasa de rentabilidad del proyecto resulta igual que si colocase los fondos en el mercado financiero.

TIR (i) < K No. Resultaría más rentable colocar los fondos en el mercado financiero.

K = El interés que percibiría el empresario por la mejor colocación que puede hacer de los fondos.

RELACIÓN VAN Y TIR


VAN > 0 TIR (i) > K Sí al proyecto

VAN = 0 TIR (i) = K Indiferente al proyecto

VAN < 0 TIR (i) < K No al proyecto

En algunos proyectos se pueden obtener resultados contradictorios entre los cálculos efectuados con VAN y TIR. Sería en aquellos proyectos en donde se da alter-nancia de signos en los cash-flow operativos o cuanto más se aleje el TIR obtenido de la tasa i empleada en el cálculo del VAN.

Nota: El movimiento de fondos o cash-flow operativo, se obtiene como diferencia entre los fondos generados

(beneficios después de impuestos más amortizaciones) y los fondos absorbidos (el incremento de inversión en inmovilizado y capital circulante de cada periodo).

Es importante señalar la diferencia entre el cash-flow que representan los fondos generados por el proyecto en cada ejercicio y el cash-flow operativo, el cual indica los fondos que el proyecto devuelve al empresario para disponer de ellos libremente.


7. Estructura jurídica

7.1. FORMAS JURÍDICAS

Antes de iniciar el estudio económico financiero hay que decidir qué forma jurídica tendrá la nueva empresa,

pudiéndose optar en una primera diferenciación entre empresario individual o persona física y sociedad mer-cantil o persona jurídica.

Las principales formas que establece el ordenamiento jurídico están resumidas en el siguiente cuadro:

FORMA JURÍDICANÚMERO

DE SOCIOSCAPITAL

RESPON- SABILIDAD

PATRIMONIAL

OBLIGACIONES FISCALES

SEGURIDAD SOCIAL

ÓRGANOS ADMINISTRACIÓN

PERSONAS FÍSICAS

EMPRESARIO INDIVIDUAL 1 Libre Personal

ilimitada

IRPF: Elección entre Régimen Estimación Objetiva y Régimen Estimación Directa

IVA

RETA (Régimen Especial de Trabajadores Autónomos)

Libre

COMUNIDAD DE BIENES 2 o más Libre Personal

ilimitada


IVA


Libre

SOCIEDAD CIVIL 2 o más Libre Personal ilimitada


IVA


Libre

Ver capítulo II. El Emprendedor de Responsabilidad Limitada y capitulo III. La Sociedad Limitada de

Formación Sucesiva, ley 14/2013 de 27 de septiembre de apoyo a emprendedores y su internacionalización.


FORMA JURÍDICANÚMERO

DE SOCIOSCAPITAL

RESPON- SABILIDAD

PATRIMONIAL

OBLIGACIONES FISCALES

SEGURIDAD SOCIAL

ÓRGANOS ADMINISTRACIÓN

PERSONAS JURÍDICAS

SOCIEDAD LIMITADA NUEVA EMPRESA

De 1 a 5 socios

Mínimo 3.000 € Máximo 120.000 €

Limitada a la aportación

Impuesto de Sociedades (25 % para empresas de

reducida dimensión en los 300.000 €

primeros)

IVA

RETA para administradores y socios con alta

participación. Régimen General

para el resto.

Órgano de Administración

Unipersonal o Pluripersonal

SOCIEDAD DE RESPONSABILIDAD LIMITADA

1 o másMínimo 3.000 €

totalmente desembolsado




primeros)

IVA



para el resto.

Junta General de Socios

Administradores

SOCIEDAD ANÓNIMA 1 o más

Mínimo 60.000 €

totalmente suscrito y

desembolsado al menos un 25 %




primeros)

IVA



para el resto.

Administradores o Consejo de

Administración

SOCIEDAD ANÓNIMA LABORAL

3 o másMínimo 60.000 € (desembolsado al menos un 25 %)




primeros)

IVA

RETA para socios cuya participación + familiares

> 50 %


Administración

SOCIEDAD LIMITADA LABORAL

3 o másMínimo 3.000 €

totalmente desembolsado




primeros)

IVA

RETA para socios cuya participación + familiares

> 50 %


Administración

COOPERATIVA DE TRABAJO ASOCIADO

Al menos 3 socios

trabajadores

Mínimo fijado en estatutos

Limitada o personal

según estatutos

Impuesto de Sociedades (20

% solo para cooperativas protegidas)

IVA

Elección: todos RETA o

todos Régimen General

Asamblea General Consejo Rector


Para esta elección, los aspectos fundamentales a con-siderar son:

• Tipo de actividad.

• Número de promotores.

• Responsabilidad de los promotores.

• Necesidades económicas del proyecto.

• Aspectos fiscales del proyecto.

7.2. EMPRESARIO INDIVIDUAL

CARACTERÍSTICAS

• A diferencia de las sociedades de capital, esta figura no tiene una normativa específica regulán-dose su actividad empresarial en el Código de Comercio en materia mercantil y en el Código Civil en materia de derechos y obligaciones.

• La personalidad jurídica de la empresa es la de su titular (empresario).

• Como consecuencia del punto anterior, no hay di-ferenciación entre el patrimonio empresarial y el patrimonio individual del empresario.

• A diferencia de las sociedades de capital, el em-presario individual no requiere de un proceso pre-vio de constitución.

• El capital que se dote a la empresa, se determina por el empresario, no siendo exigida ninguna can-tidad particular.

• Inscripción potestativa en el Registro Mercantil (en desuso en el tráfico empresarial).

VENTAJAS

• Idónea para el funcionamiento de empresas de muy reducido tamaño.

• El empresario tiene el control total del negocio por no requerirse existencia de órganos de gestión y representación.

• Simplicidad respecto a las gestiones y trámites que hay que llevar a cabo en la actividad habitual del empresario.

• Ausencia de las formalidades que aplican en las Sociedades de Capital derivadas de la existencia de una entidad legal distinta de las sociedades (ver apartado LAS SOCIEDADES DE CAPITAL).

INCONVENIENTES

• El empresario responde con su patrimonio de las deudas generadas en el ejercicio de su acti-vidad. Ello incluye los bienes gananciales con el cónyuge en caso de matrimonio en régimen de gananciales.

• Tributación: En caso de que los beneficios sean elevados el tipo medio del IRPF puede llegar a ser superior al tipo fijo del Impuesto de Sociedades.

FORMALIDADES

• Obligación de llevar libros de contabilidad (en fun-ción de la actividad realizada).

La llevanza de los libros dependerá del régimen fiscal a que se someta el empresario:

� En régimen de «estimación directa», los libros oficiales del Código de Comercio:

» Libro diario.

» Libro de inventario y cuentas anuales.


Estos libros deben ser legalizados en el Registro Mercantil (independientemente de estar inscritos en el Registro Mercantil como empresario).

� En régimen de «estimación directa simplificada», los libros determinados por la normativa fiscal:

» Libro de ventas e ingresos.

» Libro de compras y gastos.

» Libro de registro de bienes de inversión.

OTROS

• Sociedad Civil:

� Carácter «residual»: reservada en la práctica a actividades que no tengan el carácter de acti-vidad mercantil (tradicionalmente profesiones cuyo ejercicio requiere una titulación –ahora so-metidas a la Ley de Sociedades Profesionales– y docentes).

� Puede o no tener personalidad jurídica propia, dependiendo de que sus pactos sean públicos o se mantengan en secreto.

� Su constitución requiere muy pocos trámites (salvo aportación de inmuebles, en documento público) y su complejidad y costes son bajos.

� Los socios responden mancomunadamente (cada uno en proporción a su aportación al ha-ber social) e ilimitadamente frente a terceros por las deudas sociales.

� Los rendimientos se imputan a los asociados o comuneros sobre la base de lo pactado, por lo que el régimen fiscal aplicable es similar al del Empresario Individual.

• Comunidad de Bienes:

� Supone la puesta en común de bienes y dere-chos por dos o más personas para el ejercicio de una actividad empresarial.

� Su constitución requiere de muy pocos trámi-tes y su complejidad y costes son bajos.

� Salvo aportación de inmuebles puede llevarse a cabo en documento privado.

� No tiene personalidad jurídica propia: en conse-cuencia los comuneros responden ilimitada y solidariamente frente a terceros por las deudas contraídas por la comunidad de bienes.

� A efectos tributarios es una entidad en régi-men de atribución de rentas con un Número de Identificación Fiscal propio: los rendimientos se imputan a los asociados o comuneros sobre la base de lo pactado, por lo que el régimen fiscal aplicable es similar al del Empresario Individual (IRPF).

7.3. LAS SOCIEDADES DE CAPITAL

CARACTERÍSTICAS

• Regulación específica en la Ley de Sociedades de Capital.

• La personalidad jurídica es distinta a la de sus Socios.

• Diferenciación entre el patrimonio de la sociedad y el patrimonio individual de los socios.

• Se requiere de un proceso previo de constitución, cuyos pasos se detallan en el esquema que figura más abajo.

• El capital mínimo que se dote a la empresa depen-de de la figura elegida (ver cuadro anterior).

• En la práctica la Sociedad Limitada es el vehí-culo más utilizado en el tráfico empresarial, quedando las Sociedades Anónimas reservadas a aquellos supuestos en los que la ley exige adoptar esta forma jurídica (por ejemplo: so-ciedades cotizadas, aseguradoras o entidades financieras).


VENTAJAS

• Responsabilidad limitada a la aportación de los so-cios, salvo supuestos de «abuso» de la personali-dad jurídica.

• Mantenimiento de la sociedad, independiente-mente de los cambios en la composición de los socios, conforme a las necesidades y evolución del proyecto empresarial: salidas y entradas de so-cios –fundadores y/o inversores–.

• Sociedad Limitada: Forma jurídica idónea para pe-queñas y medianas empresas. Conlleva una ma-yor flexibilidad y menos formalidades en su funcio-namiento que la Sociedad Anónima (por ejemplo: convocatorias, anuncios o pactos de socios).

INCONVENIENTES

• Los costes administrativos son más elevados que para el caso de los empresarios individuales (ver comentarios en «FORMALIDADES»).

• Doble tributación: Sociedad (Impuesto sobre So-ciedades) e individual (IRPF).


CONSTITUCIÓN DE UNA SRL O SL

INSCRIPCIÓN REGISTRO

MERCANTIL Y PUBLICACIÓN EN EL BORME

ITP Y AJD

Escritura de constitución

y copia simple

• NIF provisional

• Impreso oficial (modelo 600)

• Tipo: 1 % (actual-mente exento)

SOLICITUD DE NIF PROVISIONAL

ESCRITURA DE CONSTITUCIÓN (ANTE NOTARIO)

• Impreso 036

• Copia escritura

• Fotocopia DNI socios y administradores

• Fotocopia DNI y poderes firmante

• Vigencia: 6 meses

30 días hábiles desde el otorgamiento de la escritura

Alta en Hacienda:

Modelo 036

Inscripción en el Registro Mercantil

Obtención del NIF definitivo

RESGUARDO

DEPÓSITO BANCARIO

• Período de validez: 2 meses

CERTIFICACIÓN

NEGATIVA DENOMINACIÓN

(REGISTRO MERCANTIL CENTRAL)

• Contendrá mención a SL o SRL

• Existen algunas prohibiciones

• Período de validez del certificado: 3 meses

• Período de reserva de denominación: 6 meses

• Identidad de los socios

• Voluntad de constituir una sociedad

• Aportaciones de los socios

• Estatutos

• Órganos de Administración

• Otros pactos y condiciones


FORMALIDADES

• Elevación a público de acuerdos sociales: Obligación de elevar a público ante notario la mayoría de los acuerdos sociales (por ejemplo: otorgamiento de poderes o modificaciones es-tatutarias) para su posterior inscripción en el Registro Mercantil correspondiente a su domi-cilio social a efectos de ser plenamente eficaces frente a terceros. Ello supone honorarios notaria-les y presentación del modelo 600 del Impuesto de Transmisiones Patrimoniales y Actos Jurídicos Documentados (ITP y AJD).

• La formación de la voluntad social, requiere de la adaptación de acuerdos a través de la junta de so-cios y el órgano de administración, cada uno en la esfera de sus competencias.

• Representación: Corresponde a los miembros del órgano de administración de la sociedad así como a los apoderados de la misma en el ámbito de las facultades conferidas.

• Obligación de llevar una contabilidad de acuerdo con el Código de Comercio y el Plan General Contable.

• Obligación de formular y presentar cuentas anuales así como legalizar los libros sociales –libros conta-bles, actas y registro de socios, contratos con el socio único, en su caso– en el Registro Mercantil.

• Auditores: en caso de que la cifra de negocio, el activo o el número de empleados de la sociedad supere ciertas cifras, ésta tendrá que nombrar au-ditores al objeto de que revisen las cuentas anua-les de la compañía.

OTROS (PERSONAS FÍSICAS Y JURÍDICAS)

• Sociedad Laboral:

� Regulación específica (Ley de Sociedades Laborales).

� Exención por constitución, aumento de capital y transformación en Sociedad Laboral Limitada o Sociedad Laboral Anónima.

• Sociedad Limitada Nueva Empresa:

� Tipo de sociedad limitada pero con ciertos lími-tes: el número de socios no puede ser superior a 5 en el momento de su constitución (se podrá superar el número en caso de transmisión de participaciones), no pueden ser socios las per-sonas jurídicas y el capital social no puede su-perar los 120.000 €.

� Permite la agilización de las gestiones y tiem-pos de constitución e inscripción gracias al uso de medios telemáticos.

� No es obligatoria la llevanza del libro de registro de socios.

� Posibilidad de llevar la contabilidad a través de un único registro: Al objeto de facilitar la ges-tión, se puede aplicar un sistema simplificado de contabilidad, de forma que, a través de un solo registro contable, se permite el cumpli-mento de las obligaciones en materia contable y fiscal.

• Sociedad Cooperativa:

� Asociación de una serie de personas para hacer frente a unas necesidades comunes, general-mente en torno a un sector específico (agrarias o transportes).

� Importantes beneficios fiscales dependiendo de si la cooperativa se considera protegida o especialmente protegida.


CONSTITUCIÓN TELEMÁTICA DE SOCIEDADES Y AUTÓNOMOS

PUNTOS DE ATENCIÓN AL EMPRENDEDOR

El Centro de Información y Red de Creación de Empresas (CIRCE) es un sistema de información que permite realizar de forma telemática, los trámites de constitución y puesta en marcha de determinadas so-ciedades mercantiles en España

Los tipos de sociedades que se pueden crear a través de CIRCE son:

� Sociedad Limitada Nueva Empresa (SLNE)

� Sociedad de Responsabilidad Limitada (SRL o SL)

� Empresario Individual (Autónomo)

El sistema CIRCE le facilita la creación de su empresa a través de acuerdos y comunicaciones con todos los organismos y administraciones que intervienen en el proceso de constitución de empresas

Para la cumplimentación del DUE (Documento Único Electrónico), el emprendedor tiene dos alternativas.

� Acudir a un Punto de Atención al Emprendedor (PAE), donde se le asesorará en todo lo relacio-nado con la definición de su proyecto empresa-rial y se le permitirá iniciar los trámites de cons-titución de la empresa.

� Iniciar dichos trámites por sí mismo a través del Portal CIRCE, rellenando personalmente el DUE, para lo cual es necesario disponer de un certificado electrónico

Los Puntos de Atención al Emprendedor (PAE) se en-cargan de facilitar la creación de nuevas empresas, el inicio efectivo de su actividad y su desarrollo, a través de la prestación de servicios de información, tramita-ción de documentación, asesoramiento, formación y apoyo a la financiación empresarial.

Los PAE pueden depender de entidades públicas o pri-vadas, colegios profesionales, organizaciones empre-sariales o cámaras de comercio.

El PAE tiene una doble misión:

� Prestar servicios de información y asesora-miento a los emprendedores en la definición de sus iniciativas empresariales y durante los primeros años de actividad de la empresa

� Iniciar el trámite administrativo de constitución de la empresa a través del Documento Único Electrónico (DUE).

Los pasos que se realizan a través de la tramitación te-lemática son:

� Cumplimentación del Documento Único Electrónico (DUE)

� Reserva de la Denominación Social

� Otorgamiento de la Escritura de constitución

� Solicitud del NIF provisional

� Liquidación del Impuesto de Transmisiones Patrimoniales y Actos Jurídicos Documentados

� Inscripción en el RMP

� Trámites en la Seguridad Social

� Expedición de la Escritura inscrita

� Solicitud del NIF definitivo de la sociedad

� Inscripción de ficheros de carácter personal en la Agencia Española de protección de datos

Si quieres ampliar datos sobre este servicio, así como encontrar el PAE más cercano, puedes hacerlo a través del Portal CIRCE: www.circe.es

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Notas

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