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MANUAL DEPROCEDIMIENTOSPARA LA INCORPORACIÓNDE LA IGUALDADEN LA GESTIÓNEMPRESARIAL

la igualdad de oportunidades entre mujeres y hombresvinculada a los sistemas de calidad empresarial

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INTRODUCCIÓN GENERALA LOS PROCEDIMIENTOS DE INCORPORACIÓNDE LA PERSPECTIVA DE GÉNERO

EN 7 ÁREAS DE LA GESTIÓN EMPRESARIAL

INTRODUCCIÓN GENERALA LOS PROCEDIMIENTOS DE INCORPORACIÓNDE LA PERSPECTIVA DE GÉNEROEN 7 ÁREAS DE LA GESTIÓN EMPRESARIAL

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INTRODUCCIÓN GENERAL

Edita:Agrupación de Desarrollo “Excelsa” de la Iniciativa Comunitaria EQUAL:

• Gobierno del Principado de Asturias, a través de: • Dirección General de Formación Profesional• Instituto Asturiano de la Mujer• Servicio Público de Empleo del Principado de Asturias

• Asociación Española de Normalización y Certificación (AENOR)• Club Asturiano de Calidad• Federación Asturiana de Empresarios (FADE)• Fundación Mujeres• Unión General de Trabajadores (UGT)

Elabora: Fundación Mujeres

Titularidad: Principado de Asturias

Diseña y maqueta: www.eliasdg.com

Imprime: Gráficas SUMMA

¿Qué es éste Manual?

Cada vez son más las empresas que implantan modelos de gestión de la calidad (ya sea a travésde la certificación en Normas ISO o a través de la implantación del modelo de gestión EFQM) como herra-mientas de mejora en su gestión.

La implantación de un sistema de gestión de la calidad supone una ventaja directa para las orga-nizaciones, no solamente por las ventajas competitivas del reconocimiento externo de que las actividadesque lleva a cabo se ajustan a determinados parámetros o requisitos, si no también porque ello supone unejercicio de análisis interno que facilita la detección de posibles errores en la gestión y la definición deestrategias de mejora.

Cuando una organización decide implantar un sistema de calidad, es señal de que está dispuestaa abordar un proceso de autocrítica y aprendizaje continuo, que tiene el propósito de permanecery crecer en su área de actividad, de ser más competitiva a través de una mejor gestión de sus pro-cesos y una mejor asignación de sus recursos, de proteger los intereses de sus ‘grupos de interés’y de mejorar la calidad de vida de su personal. La base para implantar con éxito un sistema de ges-tión de la calidad es conocer profundamente las características y necesidades de la organizaciónque lo aplicará y los deseos y pretensiones de sus clientes actuales y potenciales.1

La gestión de la calidad total por parte de las organizaciones implica por lo tanto, no solamentealcanzar ciertos niveles de ejecución o de cumplimiento de requisitos, si no el planteamiento constantede nuevos objetivos de mayor alcance a través del análisis crítico de las actuaciones de la organizaciónmediante un ciclo de mejora contínua PDCA (Plan-Do-Check-Act / Planificar-Hacer-Comprobar-Ajustar).

Si bien los criterios relacionados con la Igualdad de Oportunidades entre Mujeres y Hombres (enadelante IO) son prácticamente inexistentes en las prácticas de gestión de la calidad de las organizacio-nes empresariales

2, nos encontramos en un periodo de evolución gracias a diversas cuestiones:

Por un lado, la creciente sensibilización al respecto que ha venido determinada por muchos facto-res (la mayor incorporación de las mujeres al mercado de trabajo; los cambios producidos en los plante-

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1. Beatriz Berzosa, Luis Cámara, Émerson Corrêa, La gestión de la Calidad, Pág. 29. Cideal 2005.http://www.canalsolidario.net/web/noticias/noticias_org/?url=http://www.cideal.org/fse/manuales.htm&f=1 2. Los sistemas ISO de gestión de calidad, si bien atienden a cuestiones relativas a la gestión de recursos huma-nos vinculadas principalmente a la optimización de los recursos de la organización y a la productividad (nivelesde competencia de cada persona…) y respecto al ambiente de trabajo (donde se ha de promover la motivación,las satisfacción, el desarrollo y el desempeño), no abordan el respeto a la IO como criterio a tener en cuenta parauna buena gestión empresarial. De igual modo, si bien en el modelo EFQM se realizan menciones expresas a laIO en varios de los criterios y subcriterios, éstas se plantean de manera poco concreta y no se tiene en cuentala perspectiva de género de manera transversal en todos los subcriterios del modelo de excelencia.

dimiento como la forma especificada de realizar una actividad o un proceso. Una organización puede defi-nir un procedimiento para la realización de cualquiera de las actividades o tareas que lleva a cabo, deter-minando así la secuencia de pasos necesaria para ejecutar la tarea.

La definición de procedimientos para la ejecución de tareas supone varias ventajas:

• Establecen quién, cuándo, dónde y cómo se debe realizar una actividad.• Añaden conocimiento a la organización y suponen una guía práctica para el nuevo personal.• Facilitan el trabajo en equipo al definir con claridad las responsabilidades.• Facilitan el control y seguimiento de la eficacia en el desarrollo de las tareas, lo que suministra

información valiosa para la toma de decisiones para el cambio y la mejora continua.• Brinda homogeneidad en la realización del producto o prestación del servicio.

La metodología utilizada para la mejora continua por parte de las organizaciones supone unasherramientas fácilmente utilizables para la introducción de objetivos en IO como estrategia hacia la cali-dad total, ya que es totalmente convergente con el desarrollo de Planes de Acción Positiva: ambas meto-dologías plantean la necesidad de partir de un conocimiento previo de la situación a partir de distintosindicadores, del diseño o planificación de unos objetivos (teniendo en cuenta recursos necesarios, plazos,responsabilidades…), de la puesta en marcha de una serie de actuaciones, y de la importancia de la eva-luación como herramienta de detección de desajustes y de solución de los mismos.

Este manual está compuesto por siete cuadernillos cada uno de los cuales es un modelo de proce-dimiento que puede ser adaptado e implementado por cualquier organización que desee mejorar su ges-tión a través del respeto a la igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres en las siguientes áreas:

1. Selección y promoción de personal.2. Medidas de conciliación de la vida laboral, familiar y personal.3. Acoso Sexual Laboral.4. Normativa en materia de Igualdad.5. Formación con perspectiva de género en la organización.6. Lenguaje e imágenes no sexistas en la organización.7. Discriminación salarial.

La temática elegida se corresponde con las principales áreas de la empresa en las que resultanecesaria la incorporación de la Igualdad de Oportunidades si se quiere lograr un funcionamiento empre-sarial de calidad, gracias a una adecuada gestión de los recursos humanos, lo que supondrá un mayor ren-dimiento y, por tanto, una aumento de la productividad y los beneficios obtenidos.

Para facilitar su lectura y aplicación, todos los cuadernillos se han elaborado siguiendo una estruc-tura común, que se describe a continuación:

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amientos de gestión empresarial que han comenzado a valorar el capital humano como el mayor activo deuna organización; la cada vez mayor sensibilización hacia la implantación de medidas de conciliación dela vida laboral, familiar y personal; la asunción de compromisos relacionados con la ResponsabilidadSocial Corporativa…).

Por otra parte la reciente aprobación de la Ley Orgánica 3/2007, de 22 de marzo, para la igualdadefectiva entre mujeres y hombres, supone un factor a tener en cuenta ya que genera un nuevo horizontede obligaciones para las empresas vinculadas con el respeto a la IO (la obligación para ciertas empresasde negociar planes de acción positiva, el establecimiento por parte de las Administraciones de criteriosde valoración del respeto a la IO por las entidades sujetas a contrataciones públicas, la creación de unsello de Excelencia relacionado con la IO...).

Se debe destacar así mismo la reciente creación del Comité de Normalización de Igualdad deOportunidades entre Mujeres y Hombres en la Gestión Empresarial (AEN/CTN 194) cuyo trabajo darácomo resultado la Norma UNE 194001 en Igualdad de Oportunidades que facilitará que cualquier empre-sa pueda certificarse en el futuro en IO.

Todas estas cuestiones favorecen un marco idóneo para la introducción de la IO en los sistemas degestión de la calidad y excelencia empresarial.

Tanto las Normas ISO 9000 como el Modelo EFQM plantean como un principio básico la gestiónpor procesos, que permite a las organizaciones empresariales analizar las distintas actividades que llevaa cabo como un todo interrelacionado:

El hecho de considerar las actividades agrupadas entre si constituyendo procesos, permite a una orga-nización centrar su atención sobre “áreas de resultados” (ya que los procesos deben obtener resulta-dos) que son importantes conocer y analizar para el control del conjunto de actividades y para condu-cir a la organización hacia la obtención de los resultados deseados. Este enfoque conduce a una organización hacia una serie de actuaciones tales como:

• Definir de manera sistemática las actividades que componen el proceso.• Identificar la relación con otros procesos.• Definir las responsabilidades respecto al proceso.• Analizar y medir los resultados de la capacidad y eficacia del proceso.• Centrarse en los recursos y métodos que permiten la mejora del proceso.3

Los procesos pueden realizarse de muchas formas. Cuando una organización establece una formade realizar una actividad define un procedimiento para realizarla. En la ISO 9000:2000 se define proce-


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3. INSTITUTO ANDALUZ DE TECNOLOGÍA (2003). Guía para una gestión basada en procesos. Sevilla: Juntade Andalucía. http://www.iat.es/excelencia/html/subidas/descarga/guiagestionprocesos.pdf

se desarrollan dentro de la empresa, a todas aquellas organizaciones interesadas en ello pero que carez-can de una metodología o un punto de partida desde el que abordarlo. Por ello, se les proporciona unaorientación, así como unos materiales de apoyo que les dé una visión más clara y un modelo de trabajo.

En la actualidad, tras la aprobación de la Ley Orgánica 3/2007 de 22 de marzo, para la IgualdadEfectiva de mujeres y hombres que reconoce la existencia de desigualdades en cuanto al género, lasempresas interesadas en esta implantación ha crecido debido a la obligatoriedad de las empresas con másde 250 personas en plantilla a implementar un plan de igualdad y a la posibilidad de negociar en los con-venios colectivos la implantación de planes de igualdad con independencia del tamaño de las empresas.Al mismo tiempo que anima a la pequeña y mediana empresa a incorporar medidas o planes de igualdadde forma voluntaria.

Por otro lado, la elaboración, implantación y mantenimiento de estos planes también aportará a lasempresas otro tipo de ventajas a medio y largo plazo. Podemos señalar, entre otras, las siguientes:

• Incremento de la satisfacción y motivación del personal de la empresa (rendimiento= capacidad+ motivación).

• Mayor grado de implicación en las actividades de la empresa y, en consecuencia, aumento de laproductividad y la competitividad de la misma.

• Reducción de rotaciones de personal, con el consiguiente ahorro de costes.• Mejora de la imagen que tanto la plantilla como el público, en general, tienen de la empresa.• Disminución del estrés y las enfermedades psicosomáticas y, por lo tanto, de las bajas laborales

por enfermedad.• Optimización de los Recursos Humanos.• Incremento de la empleabilidad del personal y mejora del desarrollo de la trayectoria profesional

dentro de la empresa.• Participación de los beneficios que ofrece la distinción de “empresa que fomenta la igualdad”

en contratos, subvenciones, incentivos, ayudas, etc.• Predisposición y adaptación al cambio al contar con una empresa y un personal flexible, lo que

permite aumentar la competitividad de la empresa.• Respeto hacia las condiciones de salud laboral y prevención de riesgos específicos de trabajado-

res y trabajadoras.• Enriquecimiento de la actividad de la empresa que, al contar con mayor variedad de talentos,

aumenta el rendimiento de la misma.• Mejor utilización de la cualificación, la iniciativa y el dinamismo de los/as trabajadores/as.

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• Contextualización del tema tratado en cada uno de ellos y primera aproximación al procedimien-to a aplicar.

• Definición de conceptos básicos relacionados con el tema abordado y propuesta de recomenda-ciones iniciales.

• Exposición, mediante flujo-gramas, de los distintos pasos que componen el procedimiento. Cadauno de esos pasos se describe, a continuación, de forma pormenorizada.

• Propuesta de indicadores con los que poder realizar un seguimiento de la implantación y unamedición de los logros obtenidos.

• Aportación, en aquellos casos en los que proceda, de documentación asociada como cuestiona-rios, modelos de plantillas, hojas de solicitudes, … que pueden resultar útiles a la organizacióna la hora de implantar el procedimiento.

¿Cómo utilizarlo?

Los procedimientos y materiales contenidos en este manual cumplen tres características que faci-litan su uso:

• la gestión de la Igualdad de Oportunidades puede ser asumida de manera autónoma por lasempresas puesto que las herramientas y procedimientos se han elaborado siguiendo el modelode los sistemas de gestión de calidad ya implantados en la empresa.

• el carácter independiente de los distintos cuadernillos y materiales que componen cada uno deellos permite, por un lado, introducir el principio de Igualdad de Oportunidades en todas lasáreas de la organización o sólo en aquellas que consideren necesarias o más importantes y/o, porotro, utilizar los materiales anexos sin necesidad de seguir el procedimiento o viceversa.

• la flexibilidad, derivada de la característica anterior, permite la implantación de los diversos pro-cedimientos en momentos temporales distintos, en función de las necesidades de la organiza-ción. Asimismo, este manual constituye una guía con herramientas y materiales orientativos quepueden y deben ser adaptados a las características propias de cada organización.

¿Qué beneficios obtiene la organización?

El principal beneficio que aportan los diferentes procedimientos incluidos en este manual es el defacilitar el proceso de incorporación de la Igualdad de Oportunidades entre mujeres y hombres de formatransversal tanto en la política, misión, visión y valores empresariales como en los distintos procesos que


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• Gobierno del Principado de Asturias, a través de: • Dirección General de Formación Profesional.• Instituto Asturiano de la Mujer.• Servicio Público de Empleo del Principado de Asturias.

• Asociación Española de Normalización y Certificación (AENOR).• Club Asturiano de Calidad.• Federación Asturiana de Empresarios (FADE).• Fundación Mujeres.• Unión General de Trabajadores (UGT).

El desarrollo del proyecto eQi ha supuesto la implementación de los procedimientos que figuran eneste Manual en un grupo de empresas asturianas que de manera voluntaria han participado en esta expe-riencia EQUAL de vinculación de Calidad e Igualdad.

El éxito conseguido en la implementación de los procedimientos en estas empresas de distintatipología en cuanto a tamaño, sector de actividad, titularidad del capital y forma jurídica, hacen aconse-jable su publicación y difusión a otras organizaciones.

Desde las entidades que formamos parte de la Agrupación de Desarrollo Excelsa queremos agrade-cer a las empresas participantes en el proyecto no solamente su colaboración desinteresada, si no todaslas sugerencias y aportaciones que a partir de su experiencia práctica en la implementación de los proce-dimientos han servido para mejorarlos.

Gracias a todas

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¿A quién va dirigido?

El colectivo destinatario son todas aquellas organizaciones que tengan interés en incorporar laigualdad de oportunidades en su gestión.

Si bien los modelos de procedimientos que contiene éste Manual se han diseñado con el objetivode facilitar su integración en aquellas organizaciones que posean un sistema de calidad que implique unagestión por procesos (Norma ISO 9001 y Modelo EFQM de excelencia), esto no excluye que cualquierorganización que lo desee pueda utilizarlos para introducir el respeto por la igualdad de oportunidadesentre mujeres y hombres en su gestión de manera sistemática.

¿Quién lo ha elaborado?

Este manual es el resultado del trabajo realizado en el Proyecto “eQi EXCELENCIA CALIDADIGUALDAD”. El objetivo de éste proyecto es promover la incorporación de buenas prácticas relativas a laigualdad de oportunidades en los sistemas de gestión empresarial, atendiendo tanto a la gestión de la cali-dad de recursos humanos como a la responsabilidad social de las empresas, favoreciendo de esta mane-ra, el desarrollo e implantación de sistemas de calidad total y excelencia en la organizaciones que con-templen entre sus requisitos la gestión de la igualdad de oportunidades.

De manera específica, este proyecto pretende:

• Diseñar herramientas metodológicas y articular prácticas empresariales que permitan introduciry desarrollar en los “sistemas de gestión de calidad” el criterio de igualdad de oportunidades.

• Impulsar el desarrollo de políticas de recursos humanos que tengan como meta la igualdad deoportunidades y trato en su aplicación y seguimiento, a través del desarrollo de metodologíasbasadas en el diagnóstico y en la promoción de Planes de Acción Positiva en las organizaciones.

• Potenciar la participación de las mujeres en la vida laboral (incorporación o reincorporación almercado laboral, articulando la participación equilibrada de hombres y mujeres en los distintosámbitos y niveles mediante el cambio de actitudes y la ruptura de estereotipos relativos al papelque hombres y mujeres deben desempeñar en la sociedad.

Se ha desarrollado durante el período 2005-2007 en el marco de la iniciativa Comunitaria Equaly ha sido cofinanciado por el Fondo Social Europeo y el Principado de Asturias.

La Agrupación de Desarrollo EXCELSA se ha encargado de la gestión de este proyecto. Dicha agru-pación está formada por las siguientes entidades:


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PIO 01MODELO DE PROCEDIMIENTO DE SELECCIÓN

Y PROMOCIÓN DE PERSONAL NO DISCRIMINATIVO

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PIO 01MODELO DE PROCEDIMIENTO DE SELECCIÓNY PROMOCIÓN DE PERSONALNO DISCRIMINATIVO

INTRODUCCIÓN ...................................................................................................................................................................................... 5

1. OBJETO Y ALCANCE ...................................................................................................................................................................... 7

2. DOCUMENTOS DE REFERENCIA ORIENTATIVOS .......................................................................................................... 8

3. GENERALIDADES ............................................................................................................................................................................ 83.1. Definiciones ..................................................................................................................................................................... 83.2. Principios a seguir en la contratación externa ............................................................................................... 93.3. La promoción laboral ................................................................................................................................................... 9

4. FLUJO-GRAMA ................................................................................................................................................................................ 10

5. DESARROLLO ................................................................................................................................................................................. 11

5.1. Detección de necesidades de contratación ................................................................................................... 115.2. Definición del perfil del puesto .......................................................................................................................... 125.3. Definición de pruebas y baremos ....................................................................................................................... 135.4. Difusión interna oferta de empleo ..................................................................................................................... 145.5. Recepción de candidaturas ................................................................................................................................... 145.6. Preselección .................................................................................................................................................................. 155.7. Difusión externa de oferta de empleo .............................................................................................................. 155.8. Comunicación resultados de preselección .................................................................................................... 175.9. Desarrollo pruebas de selección ......................................................................................................................... 175.10. Toma de decisiones sobre contratación ....................................................................................................... 185.11. Comunicación resultados selección ............................................................................................................... 195.12. Implementación de plan de acogida ............................................................................................................. 20

6. SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN ................................................................................................................................................... 20

7. DOCUMENTOS ASOCIADOS A ESTE PROCEDIMIENTO ........................................................................................... 21








Introducción

“Los cambios en las relaciones laborales están del lado de la denominada calidad: la direccióncompartida, el establecimiento y valoración de los logros, la horizontalidad, el reconocimiento deresponsabilidades en el trabajo, los sistemas de cooperación, es decir, elementos que suponen uncambio de mentalidad y de formas de hacer habituales en la empresa. En esta línea de trabajo,encuadramos nuestra propuesta de género. Cuando hablamos de género en las organizaciones,estamos apelando al concepto de profesionalidad, es decir, a un nuevo estilo de trabajo, que sig-nifica operar de otra manera, pensar de otra manera, en la búsqueda de resultados que concibanal personal empleado no desde una visión segmentada, de departamentos, oficios y competencias,sino extender el concepto de cliente interno a las específicas características que trae consigo pen-sar en términos de trabajadoras y trabajadores. Así como el imperativo de una cualificación colec-tiva como principio de calidad, implica incluir a hombres y mujeres en el mismo plano de oportu-nidades en todos los procesos productivos”.1

El entorno en el que deben desenvolverse las organizaciones actualmente ha sufrido importantestransformaciones, hasta el punto de que las nuevas características que lo definen son la fuerte competi-tividad y las condiciones de cambio continuo. Esta situación obliga a las empresas a llevar a cabo un pro-ceso de readaptación constante que garantice su supervivencia, al mismo tiempo que les permita ser com-petitivas respecto al resto de empresas del sector. Ello implica desarrollar un proceso creativo continuoque dé respuesta a las nuevas demandas y necesidades del mercado y de la clientela e, incluso, que seadelante a ellas. Para lograrlo, sin duda es necesario contar con un buen equipo de profesionales.

Ante esta nueva realidad, se impone la necesidad de que no sólo sean las empresas las que seadapten al cambio, sino que los procesos que se desarrollan en ella se reestructuren y adapten para per-mitir que la organización pueda mantenerse y evolucionar en ese nuevo mercado. El proceso de selecciónde personal, como uno de los elementos fundamentales de la gestión de los recursos humanos, constitu-ye uno de los primeros pasos de esta adaptación. De este proceso se obtendrá el personal más cualifica-do y adecuado en cuanto a formación, capacidades, aptitudes,… que mejor se ajuste a los requisitos ynecesidades detectadas en cada uno de los puestos que componen el organigrama empresarial.

Un buen reclutamiento de personal garantizará que la organización cuente con un amplio abanicode perfiles que puedan dar respuesta a todas las demandas que el entorno exija. Pero, para que esto seproduzca, todas las fases que componen la selección de personal deben ser revisadas y modificadas,dando cabida a la gran diversidad de perfiles profesionales existentes en el mercado y evitando que la

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1. “El tiempo de trabajo y el tiempo personal: un conflicto de intereses”. Soledad Murillo. Emakunde. EuskoJaurlaritza/Gobierno Vasco con la cofinanciación del Fondo Social Europeo.http://www.emakunde.es/images/upload/seleccion_1_c.pdf

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MODELO DE PROCEDIMIENTO DE SELECCIÓN Y PROMOCIÓN

DE PERSONAL NO DISCRIMINATIVO

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1. Objeto y alcance

• El objeto de éste procedimiento de selección de personal en igualdad de oportunidades es servir de guíaen todas las fases de la actividad de selección de personal destinada a cubrir los puestos vacan-tes de la organización, de forma que se produzca sin discriminación alguna ni en la selección nien la contratación (igualdad de oportunidades y de trato).

• El proceso de selección de personal se aplica a todos los puestos que queden vacantes en la empresade forma que ninguno se cubra de manera discriminatoria.

variable sexo se convierta en un criterio de exclusión inicial, que lleve al rechazo de candidaturas al mar-gen de las capacidades y aptitudes que posean.

Por otro lado, la incorporación de la Igualdad de Oportunidades entre mujeres y hombres, en el pro-ceso de selección en particular y en las organizaciones en general, permitirá la permanencia, competiti-vidad y eficacia de la empresa no sólo por contar con una amplia gama de perfiles profesionales sino tam-bién por la mejora de la imagen de la empresa gracias a su compromiso con la responsabilidad social cor-porativa y una fidelización tanto de la clientela (aquellas empresas que valoran la igualdad de oportuni-dades, cuyo número ha aumentado y aumentará progresivamente en los próximos años) como del perso-nal contratado y/o aspirante que valoran positivamente desarrollar un trabajo en una empresa que se pre-ocupa por las necesidades de sus empleados/as sin hacer distinción en cuanto al sexo.

Otro de los procesos que resulta imprescindible modificar en las empresas es el de promoción depersonal. El fin que persigue es el de cubrir un puesto vacante de una categoría profesional superior, nor-malmente mediante el ascenso de una persona que ya forme parte de la plantilla. Sin embargo, esteascenso debe hacerse en base a la experiencia, desempeño y formación de la persona candidata y no enbase a cuestiones relativas al sexo o a estereotipos adjudicados a éste. Además, las características y requi-sitos exigidos al puesto deben estar ajustados al trabajo que se va a desempeñar en él y no a las de lapersona que se cree más adecuada para ocuparlo. Esto, junto a una buena política de información de losprocesos de promoción abiertos, permitirá que todo el personal tenga acceso a los mismos, eliminando lasegregación vertical que existe actualmente en el mercado laboral y rompiendo el techo de cristal que aúnafecta a las mujeres en aquellos puestos que impliquen mayor responsabilidad y toma de decisiones.

En cuanto a las ventajas para las empresas, el seguimiento de unas pautas de promoción accesi-bles y objetivas ayudarán a crear un buen clima laboral que contribuirá a aumentar la satisfacción del per-sonal con la organización, con el consiguiente incremento del rendimiento y, en consecuencia, de la pro-ductividad de la empresa. Al mismo tiempo, el buen trato, interés y esfuerzo de los/as empleados/as ayu-dará a mejorar aún más la imagen de la empresa de cara al exterior y logrará aumentar y fidelizar la clien-tela frente a sus empresas competidoras.

Con el fin de dar respuestas a las necesidades empresariales de mejora y adaptación antes cita-das, se ha elaborado este cuadernillo cuyo propósito es el de guiar a aquellas organizaciones que tenganinterés en insertar en su sistema de gestión empresarial la igualdad de oportunidades entre mujeres yhombres como criterio de calidad. Para ello, se dan una serie de pautas para analizar la metodologíaseguida en los procesos de selección y promoción, identificando las discriminaciones directas o indirec-tas que se estén produciendo en ellos y eliminándolas posteriormente. Asimismo, se proporcionan unasherramientas básicas que permitirán implantar un sistema de selección y promoción objetivo en cuanto algénero. Estas herramientas constituyen un modelo general y orientativo por lo que deberán ser adaptadasa la realidad de cada organización.

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Control de cambios

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puedan justificarse objetivamente en atención a una finalidad legítima y que los medios paraalcanzar dicha finalidad sean necesarios y adecuados5.

• Impacto adverso discriminatorio: es la desproporción de resultados entre mujeres y hombres en la selec-ción que se da cuando uno de los grupos obtiene mejores resultados que otro6.

• Perspectiva de género: Tomar en consideración y prestar atención a las diferencias entre mujeres y hom-bres en cualquier actividad o ámbito dados de una política7.

• Pruebas de selección de personal no discriminatorias: aquellas pruebas que no presentan sesgos en losresultados obtenidos por distintos colectivos (p.e. hombres y mujeres), es decir, que evalúan demanera neutra a todas las personas aspirantes8.

3.2. PRINCIPIOS A SEGUIR EN LA CONTRATACIÓN EXTERNA

La selección de personal puede ser externalizada, de tal forma que se contrate a una empresa ajenaespecializada para la realización de todo el proceso de selección o bien de alguna de sus fases.

A la hora de externalizar la selección de personal se debe garantizar que ésta se produzca sin dis-criminaciones directas o indirectas por razón de sexo. Para garantizar la inclusión de criterios no sexistasen la selección de personal se facilita a las empresas contratadas el documento PIO 01.1 donde se deta-llan los principios a tener en cuenta durante todo el proceso.

Los principios marcados para la externalización del proceso de selección o de alguna de sus partes,son de total aplicación para la realización de manera interna de la selección de personal por la organización.

3.3. LA PROMOCIÓN LABORAL

La promoción de personal se considera dentro de la organización como un posible resultado de la selec-ción de personal sin que exista un propósito previo. Es decir, se parte del establecimiento de un proceso deselección de personal objetivo y no discriminatorio que debe realizarse para cualquier puesto vacante. A lahora de realizar dicha selección se considera prioritario, de cara a aumentar la satisfacción de la clientela inter-na, el abrir en primer lugar el proceso de selección al personal de la empresa. Si alguna de las personas de laplantilla es seleccionada una vez realizadas las distintas pruebas, el cambio de puesto en la organización

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2. Documentos de referencia orientativos

• Manual de calidad de la empresa en las partes que contemplen criterios relacionados con la igualdadde oportunidades aplicables al proceso de selección y promoción de personal

• Normas UNE / ISO:• UNE-EN ISO 9001:2000. Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos.• UNE-EN ISO 9004:2000. Directrices para la mejora del desempeño.• UNE 66173 IN. Los recursos humanos en un sistema de gestión de la calidad. Gestión de las

competencias.• Modelo EFQM• Legislación aplicable (ver PIO 04)

3. Generalidades

3.1. DEFINICIONES

• Acción positiva: Medidas dirigidas a un grupo determinado, con las que se pretende suprimir y preveniruna discriminación o compensar las desventajas resultantes de actitudes, comportamientos yestructuras existentes (denominadas a veces “discriminación positiva”)2.

• Definición no discriminatoria de perfil profesional: descripción de los requisitos básicos de formación,experiencia y competencias necesarias para el desempeño de determinado puesto de trabajo demanera objetiva, teniendo en cuenta las capacitaciones obtenidas de manera informal y sin que seañadan requerimientos innecesarios como el sexo3.

• Discriminación directa: Se considera discriminación directa por razón de sexo la situación en que seencuentra una persona que sea, haya sido o pudiera ser tratada, en atención a su sexo, de mane-ra menos favorable que otra en situación comparable4.

• Discriminación indirecta: Se considera discriminación indirecta por razón de sexo la situación en queuna disposición, criterio o práctica aparentemente neutros pone a personas de un sexo en desven-taja particular con respecto a personas del otro, salvo que dicha disposición, criterio o práctica

5. Ibidem.6. Definición elaborada a partir de la facilitada en la “Guía para un proceso de selección no discriminatoria”Emakunde, 2004, pág. 11.7. 100 palabras para la igualdad. Glosario de términos relativos a la igualdad entre mujeres y hombres,Comisión Europea.8. Elaboración propia.

2. 100 palabras para la igualdad. Glosario de términos relativos a la igualdad entre mujeres y hombres,Comisión Europea.3. Elaboración propia.4. Definición tomada del Proyecto de Ley Orgánica para la Igualdad Efectiva de Mujeres y Hombres, Título I,Artículo 6.

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puede dar lugar en algunos casos a una promoción (si el nuevo puesto supone una mayor responsabilidad,salario o mejora en la categoría profesional), o simplemente a un cambio de puesto o movilidad horizontal.

4. Flujo-grama

DETECCIÓN DE NECESIDADES DE CONTRATACIÓNResponsable de RRHH

DEFINICIÓN DEL PERFIL DEL PUESTOResponsable de RRHH

DEFINICIÓN DE PRUEBAS Y BAREMOSResponsable de RRHH

REDACCIÖN DE OFERTA DE EMPLEO EN LENGUAJE NO SEXISTAResponsable de RRHH

DIFUSIÓN INTERNAResponsable de RRHH

PIO 01.4 PIO 01.5Perfiles de puestosde la organización

Pruebas y baremos

PIO 01.6

Ficha ofertade empleo

PIO 06

RECEPCIÓN DE CANDIDATURASRecepcionista

PRESELECCIÓNResponsable de RRHH

COMUNICACIÓN DE RESULTADOS DE PRESELECCIÓNResponsable de RRHH

¿Ha sido preseleccionadamás de una persona?

SI

NO

DIF

US

IÓN

EXT

ER

NA

Res

pons

able

de

RR

HH

PIO 01.8Perfiles de puestosde la organización

Informe de resultadosde preselección

Currículos

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12

5. Desarrollo

5.1. DETECCIÓN DE NECESIDADES DE CONTRATACIÓN

El procedimiento de selección de personal se inicia una vez que se detecta la necesidad de con-tratación, que puede ser debida a distintas causas: cambio o ampliación de actividad, finalización de con-trato del personal, despido, jubilación, incapacidad, cese, suspensión, excedencia…

La persona responsable del departamento de recursos humanos asume la función de recoger lasdemandas de personal trasladadas desde otras áreas: Administración, personas responsables de departa-mentos… y las traslada a la Dirección que da la orden de iniciar el procedimiento.

COMUNICACIÓN DE RESULTADOS DE PRESELECCIÓNResponsable de RRHH

Currículos

12

DESARROLLO DE PRUEBAS DE SELECCIÓNResponsable de RRHH

TOMA DE DECISIONES SOBRE CONTRATACIÓNDirección

COMUNICACIÓN RESULTADOS SELECCIÓNResponsable de RRHH

NUEVA CONTRATACIÓN

FIRMA DE CONTRATOResponsable Administración

¿Ha superado alguna personalas pruebas de selección?

SI

NO

Informe de resultadosde selección

IMPLEMENTACIÓN PLAN DE ACOGIDAResponsable área

PROMOCIÓN

MOVILIDAD HORIZONTALPIO 07

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5.3. DEFINICIÓN DE PRUEBAS Y BAREMOS

A la hora de establecer el tipo de pruebas y baremos a utilizar se debe partir del profesiogramapara determinar cuales son los principales aspectos que se deben valorar. Una vez determinados losaspectos que se van a valorar en la selección, se analiza cual es el tipo de prueba de selección que mejorpuede medir o apreciar si las distintas personas candidatas se ajustan al perfil profesional definido parael puesto siguiendo los principios marcados en el documento PIO 01.1 Criterios no discriminatorios en laselección de personal.

Una vez determinado el tipo de pruebas a utilizar y el orden de realización, se establece el peso oponderación de cada una de las pruebas y, en su caso, se fijan las cuestiones llave (aquellas que sonexcluyentes para participar en el proceso de selección, como por ejemplo determinada titulación o pose-er el carnet de conducir).

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PIO 01.

5.2. DEFINICIÓN DEL PERFIL DEL PUESTO

La definición del puesto de trabajo comienza con el examen de las causas que subyacen a las nece-sidades de contratación y la determinación de si el puesto es o no de nueva creación.

En el caso de que el puesto sea de nueva creación, al no poseer referentes previos sobre las tare-as que van asociadas al mismo ni las competencias necesarias para desempeñarlo, la dirección o perso-na en que delegue define las características del puesto y las competencias que se prevén necesarias paradesempeñarlo teniendo en cuenta criterios no discriminatorios en cuanto al sexo.

Si el puesto de trabajo no es de nueva creación, se consulta a las personas que pueden aportarinformación relevante sobre el puesto, como son:

• las personas que lo desempeñan (PIO 01.2 Cuestionario para el análisis del puesto desempeñado)• las personas responsables del área al que está adscrito el puesto (PIO 01.3 Cuestionario para el

análisis del puesto supervisado)• el Departamento de Recursos Humanos• la Dirección

El documento PIO 01.4 Descripción del puesto, es una herramienta en la que se establecen losdatos mínimos a recabar sobre las funciones, responsabilidad y conocimientos necesarios para el desem-peño del puesto, así como otras cuestiones relacionadas con las competencias laborales requeridas.

Una vez analizada la información recabada sobre el puesto y elaborada una ficha en la que se refle-ja dicha información, el siguiente paso es la actualización de un profesiograma en el que se refleje el per-fil profesional necesario para el desempeño del puesto, es decir, las titulaciones y experiencia que sedeben poseer (PIO 01.5 Profesiograma), sin que en ningún caso el sexo o las circunstancias familiaressupongan circunstancias a tener en cuenta.

En el caso de que el puesto forme parte de un equipo de trabajo ya existente, puede que se deseecontratar a una persona con un perfil profesional que sea complementario a los ya existentes en el equi-po. Para elaborar dicho perfil complementario se consulta a la persona responsable del área o departa-mento al que se adscribe dicho puesto.

Análisis de la información recogida

ANÁLISIS DE LAS CAUSAS QUE SUBYACENA LAS NECESIDADES DE CONTRATACIÓN

¿Es un puestode nueva creación?NO SI

¿Se dispone de análisisdel puesto actualizado?

¿Se dispone deprofesiograma actualizado?

Elaboración ficha descripción puesto

Elaborar profesiograma actualizadoPIO 01.5

Profesiogramas

NO

NO

SI

Consulta a las personas que pueden aportarinformación relevante sobre el puesto

Definición por la Direcciónde las características del puestoy de las competencias requeridas

PIO 01.4Análisis puestos detrabajo organización

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PIO 01.

5.6. PRESELECCIÓN

La persona responsable de recursos humanos analiza las candidaturas y revisa el cumplimiento porlas mismas de las cuestiones llave y de los requisitos definidos en el perfil profesional. Se elabora uninforme con los resultados de la preselección en el que se hace constar aquellas candidaturas que hansido preseleccionadas y aquellas que han sido rechazadas.

5.7. DIFUSIÓN EXTERNA DE OFERTA DE EMPLEO

En el caso de que una vez realizada la preselección de las candidaturas presentadas por la planti-lla no haya sido preseleccionada más de una persona, se abre el proceso de selección a otras posiblescandidaturas externas a la empresa.

En el caso de que la empresa posea una bolsa de currículos, bien de personas que han enviado sucandidatura de manera espontánea o bien de personas que ya hayan tenido algún contacto con la empre-sa (prácticas, contratos temporales…), la persona encargada de codificar las solicitudes de empleo codifi-cará dichos currículos según la ficha de solicitud de empleo estándar (en el caso de que no estén ya codi-ficados) y se los facilitará a la persona responsable de recursos humanos que se encarga de realizar la pre-selección. Nuevamente se comprueba si ha sido preseleccionada más de una candidatura, y en el caso deque así sea se contacta con las personas preseleccionadas y se les informa de la oferta de empleo a fin deque presenten en firme su candidatura. Nuevamente se analiza si hay más de una candidatura preseleccio-nada y en el caso de que no sea así se seleccionan los canales de comunicación más idóneos siguiendo loscriterios definidos en el PIO 01.1 y teniendo en cuenta las características del perfil profesional.

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PIO 01.

Finalmente se elabora toda la documentación necesaria para la realización de las pruebas (guiónpara la realización de entrevistas, exámenes, contenido de pruebas profesionales… y se registra en unaficha las pruebas a realizar y sus correspondientes baremos (PIO 01.6 Pruebas y baremo). Esta ficha sealmacena en una base de datos.

5.4. DIFUSIÓN INTERNA OFERTA DE EMPLEO

Una vez establecidas las pruebas y baremos y redactada la oferta de empleo con lenguaje no sexis-ta según el procedimiento PIO 06 (PIO 01.7 Oferta de empleo), se difunde de manera interna para prio-rizar en la selección al personal propio de la organización. Para ello la persona responsable de recursoshumanos selecciona los canales de comunicación más idóneos en función de realidad de la empresa(tablón de anuncios, circular interna, nómina…) teniendo en cuenta que debe llegar a toda la plantilla, yadapta la oferta de empleo al formato del canal o canales seleccionados (formato electrónico, papel…).Finalmente distribuye la oferta.

5.5. RECEPCIÓN DE CANDIDATURAS

De cara a garantizar una mayor objetividad en el proceso de selección, la persona responsable derecibir las candidaturas (recepcionista) y codificarlas no participará en otras fases del proceso.

Las candidaturas se presentan en una hoja de solicitud estándar (PIO 01.8 Hoja de solicitud deempleo) que se entrega a las personas aspirantes (bien en mano, bien a través de la página web de laempresa). La forma de recepción de candidaturas se especificará en la oferta de empleo.

Una vez recibidas las solicitudes se codifican de tal forma que se asigna un código a cada candi-datura y se archivan los datos personales y de contacto. Finalmente se entregan las hojas de solicitudcodificadas a la persona responsable de la preselección. Las hojas de solicitud codificadas y los datos per-sonales se archivan en una base de datos.

ANÁLISIS DEL PROFESIOGRAMA

Selección de los principalesaspectos a valorar

Decisión sobre el tipo de prueba/s autilizar para evaluar cada uno de los

aspectos y el orden de aplicación

Establecimiento del pesoo ponderación de cada prueba

y de las cuestiones llave

Preparación documentación necesaria para realización de pruebasPIO 01.6Datos pruebas

y baremos

PIO 01.8Recepción de solicitudes por persona

ue no participante en la selección

ENTREGA HOJA DE SOLICITUDA PERSONAS ASPIRANTES

Codificación y archivode datos personales y de contacto

Entrega de hojas de solicitud codificadasa persona responsable de preselección

Candidaturas

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PIO 01.

5.8. COMUNICACIÓN RESULTADOS DE PRESELECCIÓN

Una vez que ha sido preseleccionada más de una candidatura (proveniente de la plantilla, de labolsa de de currículos de la empresa o de personas que no han tenido contacto previo con la organiza-ción), se analizan todas las candidaturas presentadas y se clasifican en preseleccionadas y rechazadas.

A las personas preseleccionadas se les comunica la fecha y lugar de la prueba o pruebas de selec-ción, mientras que a las no preseleccionadas se les comunica el rechazo de la candidatura y que pasan aformar parte de la base de datos de currículos de la empresa.

5.9. DESARROLLO PRUEBAS DE SELECCIÓN

Las pruebas de selección comienzan con la recepción de las personas candidatas. El desarrollo de las pruebas de selección se realiza de acuerdo con el orden marcado en la Ficha

de pruebas y baremos, de tal forma que si la selección consiste en más de una prueba se realiza la pri-mera prueba y en el caso de que los resultados sean excluyentes se analizan los resultados para compro-bar si las personas candidatas pueden o no realizar la siguiente prueba, tal y cómo se señala en el flujo-grama siguiente. Este proceso se repite tantas veces como pruebas se hayan definido (n pruebas).

Una vez realizadas todas las pruebas se analizan los resultados obtenidos por las distintas perso-nas candidatas y se realiza un informe con los resultados finales.

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PIO 01.

Estos canales pueden ser:

• Servicio Público de Empleo. • Publicación en prensa.• Bolsas de empleo. • Páginas web.• Centros de formación. • Tablón de anuncios de la empresa.• Colegios profesionales. • ...

Se adapta el formato de la oferta de empleo al canal o canales seleccionados y finalmente se difun-de externamente.

SI

NO

SI

SI

NO

Adaptación del formatode la oferta de empleo a

los canales de comunicaciónde la empresa

PRESELECCIÓN DE MENOSDE UNA CANDIDATURA DE LA PLANTILLA

¿Existe bolsade currículos?

Selección de canalesde comunicación idóneos

¿Los currículosestán codificados en ficha de

solicitud estándar?

Comunicación de oferta de empleoa personas preseleccionadas

¿Ha sido preseleccionadamás de una persona?

Recepción de candidaturas

Preselección

Codificación por persona encargadade recepción de candidaturas

NO

Distribución de la oferta

ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS OBTENIDOSEN LA PRESELECCIÓN POR CADA CANDIDATURA

¿La candidaturaha sido preseleccionada?

SI

NOComunicación rechazo

de candidaturaCurrículos

Comunicación de información sobre fecha y lugarde realización de la/s prueba/s de selección

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PIO 01.

Cuando existe equiparación entre distintas candidaturas, se analiza el número de mujeres y dehombres del departamento al que se adscribe el puesto y se selecciona la candidatura del sexo menosrepresentado (para lo cual se descodifican los datos personales de la candidatura).

5.11. COMUNICACIÓN RESULTADOS SELECCIÓN

Una vez que ha sido seleccionada una candidatura, se analizan todas las candidaturas presenta-das y se clasifican en seleccionadas y rechazadas.

A la persona seleccionada se le comunica que su candidatura ha sido elegida y se la fecha en laque debe incorporarse en la empresa. A las personas no seleccionadas se les comunica el rechazo de lacandidatura y que pasan a formar parte de la base de datos de currículos de la empresa.

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PIO 01.

5.10. TOMA DE DECISIONES SOBRE CONTRATACIÓN

El primer paso para la toma de decisiones sobre contratación es el análisis del informe con losresultados de la selección por la Dirección o persona en la que delegue. En el caso de que alguna de lascandidaturas presentadas presente mejores puntuaciones, ésta candidatura es seleccionada.

SI

NO

¿La selecciónincluye la realización

de más de unaprueba?

Realizaciónde prueba 1

¿La prueba esexcluyente?

SI Análisis de resultados de prueba 1

NO

¿Ha/n superadola prueba 1?

Comunicación nosuperación de prueba 1

RECEPCIÓN DE PERSONAS CANDIDATASY EXPLICACIÓN DE LOS PASOS A SEGUIR

SI

NO

Comunicación pasoa la siguiente pruebaRealización

de prueba de selección

Análisis de los resultadosobtenidos por las distintas

personas candidatas

Elaboracióninforme de resultados

Informe de resultadosde selección

Realizaciónde prueba n

Realizaciónde prueba 2

¿La prueba esexcluyente?

SI Análisis de resultados de prueba 2

NO

¿Ha/n superadola prueba 2?

Comunicación nosuperación de prueba 2

SI

NO

Comunicación pasoa la siguiente prueba

Decisión de contrataciónANÁLISIS DE LOS RESULTADOSOBTENIDOS EN LAS PRUEBAS

DE SELECCIÓN

Selección candidaturacon mejores puntuaciones

¿Existe equiparaciónde resultados entre distintas

candidaturas?

Descodificacióndatos personales y selección

de candidatura del sexomenos representado

Análisis del nº de mujeresy hombres del departamentoal que se adscribe el puesto

SI

NO

ANÁLISIS DE LOS RESULTADOSOBTENIDOS EN LA SELECCIÓN

POR CADA CANDIDATURA

¿La candidaturaha sido seleccionada?

SI

NO

Comunicación de seleccióny establecimiento de fecha incorporación

Comunicaciónno superación de selección

Currículos

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PIO 01.

• Cuantificación de los resultados obtenidos por mujeres y hombres en cada prueba.• Realización de acciones positivas en la contratación tendentes a equilibrar la presencia de muje-

res y hombres en los distintos departamentos de la organización.• Existencia de un Plan de Acogida e implementación del mismo en el caso de nuevas contrataciones.

• Nº de mujeres y de hombres contratados respecto al nº de mujeres y de hombres que han presentado sucandidatura. Este indicador pretende medir los resultados obtenidos a través de la implementaciónde este procedimiento de selección.

• Nº de personas de la plantilla y externas a la empresa que han sido seleccionadas respecto a las quehan presentado sus candidaturas. Este indicador pretende evaluar el grado de fomento de la pro-moción y/o movilidad horizontal de la plantilla frente a la contratación externa.

• Nº de horas de formación en género recibidas por las personas responsables de la selección de perso-nal. Este indicador pretende evaluar si las personas encargadas de la selección de personal pose-en formación en igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres.

La revisión de este procedimiento se incluye dentro de las auditorias habituales del sistema de cali-dad de la organización.

7. Documentos asociados a este procedimiento

• PIO 01.1. Criterios no discriminatorios en la selección de personal.• PIO 01.2. Cuestionario para el análisis del puesto desempeñado.• PIO 01.3. Cuestionario para el análisis del puesto supervisado.• PIO 01.4. Descripción de puesto.• PIO 01.5. Profesiograma.• PIO 01.6. Ejemplo pruebas y baremos.• PIO 01.7. Oferta de empleo.• PIO 01.8. Hoja de solicitud de empleo.

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PIO 01.

5.12. IMPLEMENTACIÓN DE PLAN DE ACOGIDA

Si el resultado de la selección de personal es la contratación de una persona que no había tenidoningún contacto con la empresa, se implementa un Plan de Acogida para facilitar su incorporación y aco-plamiento en la organización.

La persona responsable del área a la que se adscribe el puesto de trabajo de la nueva contrataciónse encarga de la recepción de la nueva persona contratada y de:

• mostrar las instalaciones de la empresa y el espacio dónde la persona recién contratada va a desarrollarsu trabajo.

• presentar a las distintas personas de la plantilla que se relacionan con el puesto de trabajo a desarrollar.• facilitar información acerca de la empresa (de manera oral o a través de un Manual de Bienvenida) deta-

llando:• las actividades a las que se dedica la empresa y la trayectoria de la misma• la misión y visión de la organización, así como los principios y valores de la misma y sus objetivos.• la gestión de recursos humanos (prevención de riesgos laborales, vigilancia de la salud, forma-

ción, horario, medidas de conciliación de la vida laboral y personal, organigrama de la empresa,comunicación interna, convenio colectivo, acoso laboral…).

• detallar las explicaciones oportunas sobre las tareas y funciones a desarrollar.

6. Seguimiento y medición

De cara a evaluar el procedimiento de selección y promoción de personal se establecen una seriede indicadores para facilitar su medición:

• Nº de fases del procedimiento que se han llevado a cabo en el desarrollo de las distintas pruebas deselección. Este indicador pretende medir el grado de cumplimiento de los pasos definidos en esteprocedimiento. Este indicador se detalla en el desarrollo no discriminatorio de los distintos pasos:

• Existencia de una definición no discriminatoria del perfil del puesto.• Existencia de una definición de pruebas y baremos de manera previa a la selección.• Utilización de un lenguaje no sexista en las ofertas de empleo.• Realización de una codificación de los datos personales a través de hoja de solicitud estándar.• Ejecución de la preselección en base a criterios preestablecidos.• Comunicación en plazo predeterminado de las candidaturas rechazadas.• Realización de pruebas de selección objetivas y no discriminatorias.

DOCUMENTOSASOCIADOS

PIO 01.1. Página 25








PIO 01.1CRITERIOS NO DISCRIMINATORIOSEN LA SELECCIÓN DE PERSONAL1

Directrices básicas

• Se garantizará la no discriminación de ninguna persona candidata durante el proceso de selección depersonal.

• La evaluación de las personas candidatas se realizará en base a los requisitos del puesto, con objetivi-dad, transparencia y respetando el principio de igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres.

• La selección se basará en el mérito y las competencias para el desempeño del puesto y no en el sexo,edad u otras circunstancias personales o familiares.

• Los conocimientos y adecuación de la persona al puesto serán medidos mediante parámetros e indicado-res precisos y equiparables que se establecerán de manera previa al inicio del proceso de selección.

• La documentación generada en el proceso de selección (baremos, resultados de las distintas pruebas…)será archivada para su posible revisión de acuerdo con la legislación aplicable, desagregando porsexo toda la información de manera que permita constatar la no discriminación.

• Se analizarán los resultados en todo el proceso de las mujeres y los hombres que han presentado su can-didatura para determinar si hay indicios de discriminación indirecta. Para ello se recogerán y des-agregarán por sexos los datos de cada etapa del proceso de selección.

• Se llevarán a cabo acciones positivas: en igualdad de méritos y resultados en la selección se dará prio-ridad a la incorporación de mujeres en las áreas en las que estén subrepresentadas.

• Las personas que realicen la selección de personal deberán poseer formación en género.

PIO 01.1

25

1. Para la elaboración de estos criterios se han utilizado como documento de referencia la “Guía para un pro-ceso de selección no discriminatoria” Emakunde, 2004, así como otros materiales también elaborados porEmakunde para el curso de Formación y Acreditación en Consultoría para la Igualdad de Mujeres y Hombres,específicamente el documento “El inicio de la selección: análisis del puesto, elección del medio y canal dereclutamiento” de Julio Fernández Garrido, y “Realización de la selección: etapas, criterios y modelos” de LuisAramburu-Zabala Higuera.

Oferta de empleo

• La oferta de empleo se redactará utilizando un lenguaje no sexista, y en su caso con imágenes no este-reotipadas.

• Los canales de realización de la convocatoria serán los apropiados para el puesto de trabajo en cuestióny se vigilará que sean de igual acceso para mujeres y hombres.

• En la oferta no se incluirán términos que puedan ocasionar discriminaciones indirectas (como por ejem-plo “sólo personas sin cargas familiares”).

• En algunos casos es recomendable explicitar que serán bien recibidas las candidaturas tanto de muje-res como de hombres, o animar explícitamente a que se presenten mujeres, sobre todo en puestosde trabajo en los que las mujeres están infrarrepresentadas.

Presentación de solicitudes

• La presentación de solicitudes se realizará a través de una hoja de solicitud estándar, de forma que faci-lite la misma información en igualdad de condiciones para todas las personas candidatas.

• En la hoja de solicitud no se solicitará información sobre cuestiones personales que puedan provocardiscriminaciones (estado civil, responsabilidades familiares…).

• Los datos de identificación personal de las candidaturas se codificarán, de tal forma que no sean cono-cidos durante el proceso de selección.

• El baremo para el establecimiento de puntuaciones en las pruebas de selección se establecerá de mane-ra previa.

• Se cuantificarán las solicitudes de mujeres y de hombres para comprobar si existe algún factor no con-trolado que provoque discriminación indirecta.

Preselección de solicitudes

• La preselección se realizará ciñéndose únicamente a los requisitos definidos en el perfil del puesto.• Las distintas candidaturas se valorarán respecto al perfil del puesto y no comparativamente entre sí.• Se cuantificarán las mujeres y hombres preseleccionados para comprobar si existe algún factor no con-

trolado que provoque discriminación indirecta.

PIO 01.1

27

Definición de los puestos de trabajo

• La denominación de los puestos de trabajo no poseerá ninguna connotación que los predetermine comoadecuados o dirigidos únicamente para hombres o mujeres.

• Cada puesto de trabajo se definirá en función de sus características técnicas y competenciales, así comode sus cometidos específicos, sin añadir cuestiones que no estén relacionadas con el desempeñoreal del puesto.

• Se analizarán en cada caso las exigencias propias del puesto sin aplicar por defecto las más ampliasposibles, ya que este hecho puede provocar que algunas personas no presenten su candidatura,sobre todo mujeres.

Establecimiento del perfil profesional o profesiograma

• El perfil profesional se definirá de manera previa al inicio del proceso de selección, utilizando un len-guaje no sexista.

• Los profesiogramas se realizarán teniendo en cuenta los requisitos básicos de formación, experiencia ycompetencias, sin añadir exigencias innecesarias para el desarrollo del puesto.

• Se exigirá únicamente la formación o titulación necesaria para el desempeño de las funciones a des-arrollar. No se exigirá de manera previa la formación que está previsto que pueda adquirirse trasla selección. En la medida de lo posible se establecerán equivalencias para admitir capacitacio-nes por el desempeño práctico, ocupacional, trabajo voluntario, trabajo doméstico… Se debetener en cuenta que lo que interesa es seleccionar a una persona que posea determinados cono-cimientos y habilidades, y que en muchos casos la titulación poseída no refleja las posibles capa-cidades que las personas candidatas pueden haber adquirido de manera informal por lo cual espreferible delimitar con el máximo de detalle los conocimientos requeridos sin etiquetarlos bajodeterminada titulación.

• No se exigirá experiencia previa en puestos similares salvo que se haya definido previamente debido alos cometidos específicos del puesto y se establecerá expresamente el periodo necesario exigible.En la medida de lo posible se valorarán las destrezas, experiencia y conocimientos adquiridos enel desempeño de trabajo voluntario y doméstico.

• Ser mujer u hombre no debe ser un requisito de ningún puesto de trabajo.

PIO 01.1

26

• Debe revisarse el manual del test para comprobar que no se haya baremado sólo con muestras de hombres.• En las Baterías de Aptitudes Múltiples se debe comprobar que los pesos de los test no sean arbitrarios

y favorezcan a los hombres, asegurándose de que mujeres y hombres obtienen puntuaciones simi-lares en las pruebas con más peso.

• Los test deben medir únicamente la capacidad de la persona para realizar o aprender el trabajo.

PRUEBAS MÉDICAS

• Los reconocimientos médicos sólo son obligatorios si la salud de la persona a contratar está relaciona-da con el cumplimiento de las funciones de su puesto.

• Se elegirán de forma que midan y baremen exclusivamente la aptitud respecto a las funciones quedeben desarrollarse en el puesto de trabajo.

• Es ilegal realizar preguntas sobre embarazos y condiciones ginecológicas.

PIO 01.1

29

Pruebas de selección de personal

• Las pruebas se realizarán por igual a todas las personas candidatas, con garantías de total imparciali-dad y objetividad.

• Las pruebas a utilizar han de estar justificadas y ser pertinentes para evaluar las competencias para eldesempeño del puesto. Estarán directamente relacionadas con las tareas, funciones y exigenciasdel puesto.

• Se priorizarán las pruebas que tengan una mayor validez para predecir las competencias y el desempeño,como las simulaciones o pruebas profesionales, frente a aquellas que suponen una menor capacidadde predicción e introducen un mayor grado de subjetividad como las entrevistas. En general las prue-bas profesionales poseen una mayor capacidad predictiva y menor impacto adverso que los test.

• Se cuantificarán los resultados obtenidos por mujeres y hombres en cada prueba para comprobar si exis-te algún factor no controlado que provoque discriminación indirecta.

ENTREVISTAS

• Se sistematizarán y estructurarán las entrevistas personales mediante un cuestionario o guión previa-mente elaborado que evite las improvisaciones y las entrevistas abiertas. La entrevista no seampliará con cuestiones no previstas salvo que guarden relación directa con el guión.

• La entrevista se valorará mediante escalas con ítems observables, cuantificables y valorables, estable-cidos de antemano.

• Se evitarán cuestiones no relacionadas con el desempeño del puesto (creencias, ideología, estado civil,situación familiar…) que pudieran ser susceptibles de interpretación estereotipada y discriminatoria.

• Las entrevistas se centrarán en la presentación de la organización y de las condiciones horarias y labo-rales del puesto, así como en la explicación por parte de la persona candidata de su preparación,trayectoria profesional y capacidades y competencias en relación con el desempeño del puesto.

• La decisión sobre la candidatura más adecuada no debe realizarse durante la entrevista, sino al final detodo el proceso e integrando toda la información con las necesarias garantías de ecuanimidad.

TEST

• Se debe garantizar que los test no poseen sesgos de género que provoquen una valoración desigual delas características consideradas tradicionalmente masculinas y femeninas, tanto por su contenido,forma de administración o de puntuación. Para ello se debe analizar la información relativa a losbaremos de hombres y mujeres; la validez y regresión diferencial y el impacto adverso por género.

PIO 01.1

28

PIO 01.2CUESTIONARIO PARA EL ANÁLISISDEL PUESTO DE TRABAJO DESEMPEÑADO

Este cuestionario tiene como objetivo recoger información acerca del puesto de trabajo que usteddesempeña a fin de conocer las tareas que desarrolla y las competencias necesarias para su ejecución.Esta información formará parte de una base de datos con la descripción de todos los puestos de trabajode la empresa.

Por favor, responda con sinceridad.Gracias por su colaboración.

1. Identificación

¿Cuál es la denominación del puesto que desempeña?

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

¿A qué departamento pertenece?

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2. Organización

¿Quién es su responsable superior?

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

¿Y su responsable inmediato/a?

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

¿Sobre qué puestos de trabajo tiene usted alguna responsabilidad?

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

¿Cuántas personas ocupan dichos puestos? Indique el número de mujeres y de hombres.

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PIO 01.2

31

¿En alguna circunstancia realiza algún horario especial? ¿En qué consisten dichas circunstancias?

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

¿Las características del puesto implican la necesidad de realizar viajes por cuestiones laborales?¿Con qué frecuencia? ¿Cuál es la duración?

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¿Qué salario base percibe?

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¿Cobra algún plus? Especifique tipo y cantidad.

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¿El puesto lleva asociado algún beneficio social (coche, dietas…)? Especifique en qué consisten.

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Señale con una cruz la casilla que corresponda (nada, poco, medio, alto) en función del esfuerzoque implique el puesto de trabajo que desempeña y el entorno de trabajo en el que se desenvuelve. Añadalos comentarios que considere oportunos en la columna de la derecha.

PIO 01.2

33

3. Objetivo del puesto

¿Cuál es la razón de ser de su puesto de trabajo?

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4. Funciones

Detalle las actividades y tareas que realiza en su puesto de trabajo, tanto las habituales como las esporádicas:

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5. Características técnicas

¿Qué materiales y equipos son necesarios para el desempeño del puesto?

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6. Responsabilidades a asumir

¿Cuáles son las responsabilidades asociadas al puesto?

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7. Contactos

¿Con qué personas/cargos tiene contacto dentro de la empresa en el desempeño de su puesto?

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

¿Con qué personas/entidades tiene contacto fuera de la empresa en el desempeño de su puesto?

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

8. Condiciones de trabajo

¿Cuál es su horario ordinario de trabajo? Señale si realiza turnos y cómo se distribuyen.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

PIO 01.2

32

ESFUERZO

ENTORNODE TRABAJO

Físico

Psicológico

Posición

Pesos

Otros esfuerzos

Concentración

Carga emocional

PeligrosEspecificar: …..…................................

Exposición a condiciones desagradablesEspecificar: …..…................................

Nada Poco Medio Alto Observaciones

Nombre y Apellidos: Fecha y firma:

PIO 01.2

35

Señale en la siguiente tabla el grado de requerimientos físicos asociados a su puesto de trabajo,especificando en qué consisten y añadiendo las observaciones que considere oportunas.

9. Competencias requeridas1

Señale el grado de competencias cognitivas, procedimentales y actitudinales que valora son nece-sarias para un desarrollo óptimo de su puesto de trabajo:

PIO 01.2

34

MANUALESEspecificar: ..…..........................................................

COORDINACIÓNEspecificar: ..…..........................................................

SENSORIALESEspecificar: ...........................................................….

MIXTASEspecificar: ...........................................................….


Conocimientos generales

No aplicable Escaso Adecuado Experto/a Observaciones

Conocimientos teóricos del puesto

Tecnologías del puesto

IdiomasEspecifíquense: ...........................................

COGNITIVASConocimientos

PROCEDIMENTALESSaber hacer

ACTITUDINALESSaber estar

Método / Organización / Respeto a las consignas

Gestión del tiempo / Productividad

Gestión del equipo / Delegación/Mediación

Calidad/Seguridad / Eficacia / Fiabilidad

Comunicación / Pedagogía / Convicción

Formación de conceptos / Análisis / Estrategia

Profesionalidad / Rigor

Lealtad / Sentido de los valores / Ética








Autonomía / Sentido de la responsabilidad /Juicio

Dinamismo / Reactividad / Voluntad /Disponibilidad

Liderazgo / Motivación / Carisma

Sociabilidad / Espíritu de equipo / Entrega

Accesibilidad / Capacidad de escuchar /Tolerancia

Adaptabilidad / Resistencia a la tensión (stress) /Flexibilidad

Anticipación / Intuición

Pragmatismo / Sentido práctico / Lógica

Creatividad / Inventiva

Iniciativa / Aceptación de riesgos


1. Este listado de competencias es el propuesto en la UNE 66173:2003 IN. Los recursos humanos en los sis-temas de gestión de la calidad. Gestión de las competencias. Pág. 21.

PIO 01.3CUESTIONARIO PARA EL ANÁLISISDEL PUESTO DE TRABAJO SUPERVISADO

Este cuestionario tiene como objetivo recoger información acerca del puesto de trabajo . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . , sobre el cual usted tiene la responsabilidad de supervisión/coordinación.La finalidad del mismo es conocer las tareas asociadas al puesto y las competencias necesarias para suejecución. Esta información formará parte de una base de datos con la descripción de todos los puestosde trabajo de la empresa.

Por favor, responda con sinceridad.Gracias por su colaboración.

1. Identificación

¿Cuál es la denominación del puesto que supervisa/coordina?

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

¿A qué departamento pertenece?

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2. Organización

¿Cuántas personas ocupan los puestos de trabajo que usted coordina/supervisa? Indique el número demujeres y de hombres y los puestos que desempeñan.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


¿Cuál es la razón de ser del puesto de trabajo?

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

PIO 01.3

37

¿Las características del puesto implican la necesidad de realizar viajes por cuestiones laborales?¿Con qué frecuencia? ¿Cuál es la duración?

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

¿Cuál es el salario base del puesto?

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

¿Lleva asociado algún plus? Especifique tipo y cantidad.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

¿El puesto lleva asociado algún beneficio social (coche, dietas…)? Especifique en qué consisten.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Señale con una cruz la casilla que corresponda (nada, poco, medio, alto) según su valoración delesfuerzo que implica el puesto de trabajo y el entorno de trabajo en el que se desenvuelve. Añada loscomentarios que considere oportunos en la columna de la derecha.

PIO 01.3

39

4. Funciones

Detalle las actividades y tareas que se realizan en el desempeño del puesto de trabajo, tanto las habitua-les como las esporádicas:

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


¿Qué materiales y equipos son necesarios para el desempeño del puesto?

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6. Responsabilidad a asumir

¿Cuáles son las responsabilidades asociadas al puesto?

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7. Contactos

¿Con qué personas/cargos se tiene contacto dentro de la empresa en el desempeño del puesto?

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

¿Con qué personas/entidades se tiene contacto fuera de la empresa en el desempeño del puesto?

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


¿Cuál es el horario ordinario de trabajo asociado al puesto? Señale si implica turnos y cómo se distribuyen.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

¿En alguna circunstancia se realiza algún horario especial? ¿En qué consisten dichas circunstancias?

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PIO 01.3

38

ESFUERZO

ENTORNODE TRABAJO

Físico

Psicológico

Posición

Pesos

Otros esfuerzos

Concentración

Carga emocional




Nombre y Apellidos: Fecha y firma:

PIO 01.3

41

Señale en la siguiente tabla el grado de requerimientos físicos asociados a al puesto, especifican-do en qué consisten y añadiendo las observaciones que considere oportunas.


Señale el grado de competencias cognitivas, procedimentales y actitudinales que valora son nece-sarias para un desarrollo óptimo del puesto de trabajo:

PIO 01.3

40









































PIO 01.4DESCRIPCIÓN DE PUESTO

1. Identificación

1.1. Nombre del puesto: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.2. Departamento / Área: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.3. Año de creación del puesto: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.4. Personas que desempeñan dicho puesto: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.4.1. Nº de mujeres: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.4.2. Nº de hombres: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. Organización

2.1. Responsable superior: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2. Responsable inmediato: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.3. Puestos sobre los que tiene responsabilidad: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.3.1. Nombre del puesto: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.3.2. Número de ocupantes: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.3.2.1. Nº de mujeres: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.3.2.2. Nº de hombres: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

PIO 01.4

43

NOMBRE / LOGOTIPO DE LA EMPRESA DESCRIPCIÓN DE PUESTO Revisión: Código:

Fecha: Páginas:

8.2. Retribuciones

8.2.1. Salario base: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

8.2.2. Pluses: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

8.2.3. Beneficios sociales (coche, dietas…): . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

8.3. Esfuerzo y entorno

8.4. Aptitudes físicas

PIO 01.4

45


. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4. Funciones

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


5.1. Materiales necesarios para el desempeño del puesto: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.2. Equipos son necesarios para el desempeño del puesto: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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6. Responsabilidades a asumir

6.1. Responsabilidad: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.2. Autoridad: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7. Contactos

7.1. Internos: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7.2. Externos: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


8.1. Turno y horario

8.1.1. Horario: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

8.1.2. Turnos u horarios especiales: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

8.1.3. Viajes: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

PIO 01.4

44

ESFUERZO

ENTORNODE TRABAJO

Físico

Psicológico

Posición

Pesos

Otros esfuerzos

Concentración

Carga emocional









PIO 01.4

47


PIO 01.4

46




























01

02

Firmas


Fecha:

Firma:

Fecha:

Firma:

Fecha:

Firma:

PIO 01.5PROFESIOGRAMA

1. Identificación

1.1. Nombre del puesto al que se refiere el profesiograma: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.2. Departamento/Área: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.3. Funciones: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. Perfil formativo

2.1. Conocimientos teóricos: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1.1. Formación imprescindible: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

¿Se exige alguna titulación oficial? En caso afirmativo señálese dicha/s la/s titulación/es.

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2.1.2. Formación extra recomendada: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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¿Se exige alguna titulación oficial? En caso afirmativo señálese la/s titulación/es.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2. Conocimientos prácticos necesarios: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

¿Se exige alguna titulación oficial? En caso afirmativo señálese dicha/s la/s titulación/es.

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2.3. Idiomas: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

PIO 01.5

49

NOMBRE / LOGOTIPO DE LA EMPRESA PROFESIOGRAMA Revisión: Código:

Fecha: Páginas:

PIO 01.5

51

2.3.1. Grado de dominio hablado y escrito: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3. Experiencia

3.1. Trabajos que deben haber sido desarrollados con anterioridad: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.1.1. Duración mínima de los contratos: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.2. Prácticas que deben haber sido desarrolladas con anterioridad: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.2.2. Duración mínima de las prácticas: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.3. Otras experiencias valorables (voluntariado, prácticas, otras actividades a destacar…):

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4. Requerimientos físicos

¿El puesto de trabajo supone algún tipo de requerimiento físico? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

En caso afirmativo señalar los requerimientos físicos necesarios y el grado en que se deben poseer.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5. Competencias

¿El puesto de trabajo requiere determinadas competencias procedimentales o actitudinales? . . . . . . . . . . . .

En caso afirmativo señalar las competencias requeridas y el grado en que se deben poseer.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6. Otros requisitos

6.1. Lugar de residencia: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.2. Carnet de conducir: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.3. Disponibilidad para viajar: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.4. Otros: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

PIO 01.5

50

01

02

Firmas


Fecha:

Firma:

Fecha:

Firma:

Fecha:

Firma:

PIO 01.6EJEMPLOS DE PRUEBAS Y BAREMOS

• Nombre del puesto para el que se realiza la selección: Comercial de productos eléctricos

• Departamento/Área: Ventas

• Fecha de realización de la selección: noviembre de 2006

PIO 01.6

53

NOMBRE / LOGOTIPO DE LA EMPRESA EJEMPLO PRUEBAS Y BAREMO Revisión: Código:

Fecha: Páginas:

PRUEBA(por orden de realización)

Cuestióna valorar Puntuación Agentes



1. ANÁLISISDE LA HOJADE SOLICITUDDE EMPLEO

Carnetde conducir

Cuestión llave Persona encargadapreselección

Experienciaen ventas

• menos de 6 meses: 1 punto• de 6 meses a 2 años: 2 puntos

Conocimientossobre electricidad

Se entenderá que la persona posee estos conocimientos a través de:

Conocimientodel tejido industrialde la región

Se entenderá que la persona posee estos conocimientos si ha trabajado anteriormenteen puestos de trabajo relacionados con la venta o distribución a nivel regional.Total puntos a obtener: 1

Persona responsableproceso de selección

• más de 2 años: 3 puntosSe exigirá un mínimo de 1 punto

• Posesión de estudios oficiales o• de cursos formativos de más de• 100 horas (1 punto)

Total puntos a obtener: 2


Persona responsableproceso de selección• Posesión de experiencia laboral

• relacionada con la electricidad• por más de 3 meses (1 punto)

PIO 01.6

54



Conocimientodel tejido industrialde la región

Se entenderá que la persona posee estos conocimientos si ha trabajado anteriormenteen puestos de trabajo relacionados con la venta o distribución a nivel regional.Total puntos a obtener: 1

• de cursos formativos de más de• 100 horas (1 punto)

Total puntos a obtener: 2


• relacionada con la electricidad• por más de 3 meses (1 punto)

En dicha prueba se solicitará a la persona candidata al puesto que realice unasimulación de venta de un producto eléctrico, y se evaluarán positivamente queintroduzca los siguientes elementos en su exposición:

2. PRUEBAPROFESIONAL

Comunicación /Pedagogía /Convicción

Persona/sque realiza/nla entrevista

Total puntos posibles

Requisitos mínimos

16

Carnet de conducir y 5 puntos (4 en capacidad comunicativa y 1 en experiencia en ventas

Cada uno de estos elementos se valorará con 2 puntos, con lo que la puntuaciónmáxima a obtener serán 10 puntos. Se exigirá un mínimo de 4 puntos en esta prueba.

1. Presentación personal y de la1. empresa a la que pertenece2. Presentación del producto2. destacando distintas2. cualidades del mismo3. Preguntas sobre la actividad3. de la empresa cliente y acerca3. de su conocimiento de los

3. productos ofertados,3. destacando las posibles3. utilidades concretas de los3. productos para dicha empresa4. Cierre de la venta5. Cierre de la entrevista y5. establecimiento de futuras vías5. de comunicación

Control de cambios


00

01

02

Firmas


Fecha:

Firma:

Fecha:

Firma:

Fecha:

Firma:

PIO 01.7OFERTA DE EMPLEO

Puesto: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Empresa: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Denominación del puesto: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Nº de puestos: 1, 2… . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Funciones: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Localidad de la actividad laboral. Centro de trabajo de referencia: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Sistema selectivo:• Valoración de hoja de solicitud de empleo • Entrevista • Caso práctico• Prueba profesional• ...

Requisitos de las personas candidatas:

• Formación: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • Competencias: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

• Experiencia: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Se valorará (requisitos adicionales): . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Tipo de contrato: Contrato de trabajo de duración determinada (xx meses), indeterminada,fin de obra, en prácticas…

Duración del contrato: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Departamento: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Jornada laboral. Número de horas semanales: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Categoría profesional: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Salario: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . € Bruto/mes

Fecha límite de recepción de candidaturas: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Fecha de realización de pruebas: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

PIO 01.7

57

PIO 01.8HOJA DE SOLICITUD DE EMPLEO

Código: . . . . . . . . .

Datos personales

Nombre y Apellidos: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Dirección: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Teléfono: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Discapacidad: No Sí Física Grado de minusvalía: . . . . . . . . . %

Psíquica

Código: . . . . . . . . .

Puesto de trabajo para el que presenta la candidatura: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Perfil formativo

Estudios oficiales cursados (Señalar el máximo nivel alcanzado, por ejemplo “licenciatura en derecho”)

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Otros estudios (Señalar nº de horas, año de realización y entidad)

1. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

PIO 01.8

59

Competencias1

Señale en la siguiente tabla el grado (escaso, adecuado, experto/a) de dominio que posee de las compe-tencias procedimentales y actitudinales que se señalan en la columna de la izquierda:

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61

Idiomas (especificar grado de dominio hablado y escrito)

1. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Experiencia

Trabajos desarrollados con anterioridad (Señalar duración empresa y funciones desarrolladas)

1. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Código: . . . . . . . . .

Prácticas (Señalar duración empresa y funciones desarrolladas)

1. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Otras experiencias valorables (trabajo voluntario, doméstico…)

1. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Otras cuestiones de interés

Carnet de conducir: No Sí

Disponibilidad para viajar: No Sí

PIO 01.8

60























Código: . . . . . . . . .

Aptitudes físicas

Señale en la siguiente tabla el grado (escaso, adecuado, experto/a) de dominio que posee de las aptitu-des físicas que se señalan en la columna de la izquierda:

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2

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PIO 02MODELO DE PROCEDIMIENTO PARA EL ESTABLECIMIENTO DE UN PROGRAMA

DE CONCILIACIÓN DE LA VIDA PERSONAL Y PROFESIONAL

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3

PIO 02MODELO DE PROCEDIMIENTOPARA EL ESTABLECIMIENTO DE UN PROGRAMADE CONCILIACIÓN DE LA VIDA PERSONAL Y PROFESIONAL

INTRODUCCIÓN ...................................................................................................................................................................................... 5

1. OBJETO Y ALCANCE ...................................................................................................................................................................... 7


3. GENERALIDADES ............................................................................................................................................................................ 8

4. FLUJO-GRAMA ................................................................................................................................................................................... 9

5. DESARROLLO .................................................................................................................................................................................... 95.1. Decisión de implantar un programa de conciliación en la organización .......................................... 95.2. Comunicación de la decisión ............................................................................................................................... 105.3. Creación de una comisión de conciliación o designación de responsable/s ................................ 105.4. Identificación de las necesidades de conciliación .................................................................................... 105.5. Definición del programa de conciliación (ver documento PIO 02.3) .............................................. 125.6. Difusión del programa de conciliación en la organización ................................................................... 135.7. Ejecucción del programa ........................................................................................................................................ 14

6. SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN ................................................................................................................................................... 14









Introducción

“A pesar de la redistribución de la responsabilidad financiera dentro de la familia, la carga de lastareas domésticas y de cuidado de las personas continúa reposando en gran medida sobre los hom-bros femeninos, lo que pone de manifiesto la resistencia de unos estereotipos profundamente arrai-gados sobre el trabajo, la familia, la sociedad y los roles de género en estas esferas.Durante bastante tiempo las tareas relacionadas con el “cuidado de las personas” fueron conside-radas un asunto privado que debía resolverse en la privacidad del hogar. Más recientemente, lacuestión de cómo equilibrar trabajo y familia ha adquirido un reconocimiento como tema adecua-do para la intervención del Estado, así, existe un consenso cada vez mayor entre el Estado, lasempresas, las comunidades, las familias y los individuos”.

1

La incorporación de la mujer al mercado laboral ha supuesto la aparición de nuevas realidades ynecesidades personales que tanto las organizaciones como la sociedad han tenido que reconocer y paralas que es necesaria una búsqueda de soluciones. Tradicionalmente, las mujeres eran las responsables delas labores de cuidado de la familia así como de las tareas para el mantenimiento del hogar mientras quelos hombres debían cumplir su papel como sustentador económico de la unidad familiar. Tras la inmer-sión de la mujer en el mundo laboral, ésta ha asumido parte de la carga económica que supone la manu-tención familiar. Sin embargo, no ha ocurrido lo mismo con las responsabilidades “femeninas” que no hanpasado a ser compartidas equitativamente por ambos sexos. Esto esta produciendo una doble “carga detrabajo” femenina cuyos efectos negativos repercuten no sólo sobre el desempeño del trabajo y, lo que espeor, sobre la salud física y psicológica, sino también sobre la visión que se tiene de las mujeres y lascondiciones laborales y el tipo de trabajos que se les adjudican en base a ella.

Para solventar esta situación, surge el concepto de Conciliación de la vida laboral, familiar y per-sonal que se define como una estrategia dirigida a compatibilizar los tiempos y espacios de la vida de laspersonas con las obligaciones laborales. La necesidad de conciliar no es exclusiva de las mujeres, sinoque la creciente asunción de los hombres de las tareas domésticas y de cuidado hace necesario un plande medidas que permita que los/as trabajadores/as puedan desarrollar su carrera profesional plenamente,aportando el máximo rendimiento a la organización a la que pertenece, al mismo tiempo que pueda con-tar con tiempo suficiente y de calidad para dedicar al ocio y la familia.

El reconocimiento de la conciliación como un derecho de los/as trabajadores/as surge con la Ley39/1999, de 5 de noviembre, para promover la conciliación de la vida familiar y laboral de las personastrabajadoras (revisión de la anterior aprobada en el año 1995). A partir de ella, la inclusión en las políti-cas de empresa de medidas de conciliación comenzó a adquirir importancia y a materializarse en proyec-

PIO 02

5

1. La hora de la Igualdad en el Trabajo, OIT (2003).

de 28

REV.: 0.2007

MODELO DE PROCEDIMIENTO PARA EL ESTABLECIMIENTO DE UN PROGRAMA DE

CONCILIACIÓN DE LA VIDA PERSONAL Y PROFESIONAL

PIO 02.

1. Objeto y alcance

El objeto del presente procedimiento es sistematizar el diseño, puesta en marcha, seguimiento ymejora de un programa de conciliación de la vida personal y laboral ajustado a las necesidades de la plan-tilla y al modelo de organización.

El procedimiento será de aplicación a toda la organización, sin exclusión de ningún área, departa-mento o sección y, en consecuencia, afectará a todo el personal de la misma. El alcance de las medidaspuestas en marcha podrá variar en función de la posición particular de cada persona en la organización.No podrá ser causa de exclusión ninguna circunstancia vinculada a la situación personal en el seno de laorganización (antigüedad, temporalidad,…).

tos concretos. Es la Administración Pública el referente más claro con la elaboración y adopción del PlanConcilia

2, mediante el que se implantaron una serie de medidas de conciliación, basadas en el principio

de la corresponsabilidad. Las empresas privadas, siguiendo este ejemplo, comenzaron a articular eimplantar algunas medidas que contribuyeron a mejorar la situación de las mujeres en las organizaciones

La reciente aprobación de la Ley Orgánica 3/2007 de 22 de marzo para la igualdad efectiva demujeres y hombres, ha contribuido a consolidar la idea de la necesidad de la incorporación de medidasde conciliación, así como a recalcar la obligación por parte de las empresas tanto públicas como privadasde fomentar la asunción equilibrada de las responsabilidades familiares por ambos sexos..

La articulación de estos planes de conciliación puede suponer para las empresas una serie de mejo-ras. Por un lado, tanto la percepción por parte del personal del interés de la empresa por dar soluciones asus necesidades así como dar un soporte efectivo que permita conciliar vida familiar y laboral ayudará amotivar e incentivar a la plantilla, lo que llevará a un aumento en su rendimiento. Esto posibilitará que seincremente la productividad de la empresa y sea más competitiva frente a sus rivales. Al mismo tiempo, seconsigue una estabilidad de los recursos humanos ya que se produce un menor absentismo y/o un menorabandono de profesionales, con el consiguiente ahorro tanto de esfuerzo formativo como económico.

Por otro lado, la imagen corporativa mejorará sustancialmente puesto que la ley prevé otorgar undistintivo a aquellas empresas que desarrollen planes de igualdad. Tanto éste como otros que ya se con-ceden en la actualidad (premios empresa flexible,…) permiten a las empresas destacar por su implica-ción en una labor que cada vez cuenta con un mayor reconocimiento social y que puede favorecer laobtención de una mejor posición en el mercado.

Con el fin de proporcionar ayuda y una guía a las organizaciones en esta labor, el siguiente cua-dernillo expone de forma detallada un procedimiento que facilite la implantación de un Plan deConciliación en la empresa. Las medidas concretas que se articulen en dicho Plan variarán de unas orga-nizaciones a otras, en función de las necesidades de la plantilla y de las características de cada empre-sa. Sin embargo, el modo de implantar e implementar el plan será común para todas ellas.

PIO 02

6

2. Orden APU/3902/2005, de 15 de Diciembre por la que se dispone la publicación del Acuerdo de la MesaGeneral de Negociación por la que se establecen medidas retributivas y para la mejora de las condiciones detrabajo y la profesionalización de los empleados públicos. (Plan Concilia).

Control de cambios


00

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Firmas


Fecha:

Firma:

Fecha:

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Fecha:

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4. Flujo-grama

5. Desarrollo

Nota: La primera vez que se desarrolle el presente procedimiento es necesario contemplar todaslas fases que se explicitan a continuación. En sucesivas ocasiones, se comenzará en el punto 5.4.

5.1. DECISIÓN DE IMPLANTAR UN PROGRAMA DE CONCILIACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN

La dirección de la organización por decisión propia o a instancia de la plantilla (o de sus represen-tantes) adopta la determinación de poner en marcha una serie de medidas que contribuyan a reducir losconflictos ocasionados entre las necesidades personales y las profesionales. La implicación de la direc-ción es imprescindible para asegurar el éxito del programa y es el punto de partida de su implementación.

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PIO 02.


• Manual de calidad de la organización.• Modelo EFQM de Excelencia.• Normas UNE / ISO:

• UNE-EN ISO 9001.• UNE-EN ISO 9004.• UNE 66173 IN.

• Legislación específica: ver “Procedimiento de actualización de la normativa referida a igualdad de opor-tunidades entre mujeres y hombres” (PIO 04).

3. Generalidades

• Conciliación de la vida personal y laboral: Situación en la que se hace posible atender de forma satis-factoria tanto las exigencias del trabajo remunerado como las necesidades del ámbito personal(atención de responsabilidades familiares, formación,…)

• Dependencia: “el estado de carácter permanente en que se encuentran las personas que, por razonesderivadas de la edad, la enfermedad o la discapacidad, y ligadas a la falta o a la pérdida de auto-nomía física, mental, intelectual o sensorial, precisan de la atención de otra u otras personas o ayu-das importantes para realizar actividades básicas de la vida diaria o, en el caso de las personas condiscapacidad intelectual o enfermedad mental, de otros apoyos para su autonomía personal.”

3

• Teletrabajo: Modalidad de trabajo que no supone la presencia física del personal en la empresa. La laborprofesional es desarrollada a distancia mediante el uso de Tecnologías de la Información y laComunicación.

• Horario flexible: Fórmulas de jornada laboral que ofrecen una gama de posibilidades en cuanto a lashoras trabajadas y los arreglos de rotaciones, turnos u horarios de trabajo diarios, semanales, men-suales o anuales

4.

• Empleos compartidos: Fórmula mediante la cual dos personas con contrato a tiempo parcial compartenun mismo puesto de trabajo y pueden decidir cómo se reparten la jornada.

3. Fuente: Ley 39/2006, de 14 de diciembre, de Promoción de la Autonomía Personal y Atención a las perso-nas en situación de dependencia.4. Fuente: Glosario de términos relativos a la igualdad entre mujeres y hombres. Comisión Europea.

IDENTIFICACIÓN DE LAS NECESIDADES DE CONCILIACIÓNComisión de Conciliación

DEFINICIÓN DEL PROGRAMA DE CONCILIACIÓNComisión de Conciliación

DIFUSIÓN DEL PROGRAMA DE CONCILIACIÓNComisión de Conciliación

EJECUCIÓN DEL PROGRAMA DE CONCILIACIÓNComisión de Conciliación

SEGUIMIENTO Y MEDICIÓNComisión de Conciliación

EVALUACIÓNComisión de Conciliación

DIFUSIÓN DE LOS RESULTADOS DE LA EVALUACIÓNComisión de Conciliación

Registro de controlde la difusión

Programa deConciliación

Registros deejecución

Informes deSeguimiento

Informe deresultados

Informe deEvaluación

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• Encuesta a la plantilla Se hará llegar un cuestionario a todo el personal de la organización que incluirá preguntas dirigi-das a obtener información sobre aspectos tales como el número y tipología de personas dependien-tes, la existencia de dificultades para compaginar trabajo y vida personal, uso de las medidas legis-lativas de conciliación, propuestas del personal para reducir sus problemas de conciliación,… Sereservará un espacio para aportar sugerencias, comentarios,…y se velará en todo momento por laconfidencialidad de las informaciones (ver documento PIO 02.1 modelo de cuestionario).

• Grupos de discusión Las dinámicas grupales son útiles para recabar información cualitativa que permita profundizar enel conocimiento de los conflictos entre el ámbito laboral y el personal. En función de las caracte-rísticas de la organización y/o de la profundidad que se quiera dar al diagnóstico se puede optarpor organizar uno o varios grupos y porque las personas que participen en ellos tengan un perfilhomogéneo o heterogéneo. Si la organización tiene una plantilla reducida o si no se puede/quiereprofundizar en el análisis es suficiente con un grupo de discusión en el que estén representadostodos los segmentos de la plantilla: participaría simultáneamente personal de diferentes ocupacio-nes, nivel, sexo, situación familiar, edad, antigüedad,… Si por el contrario la plantilla es numero-sa y diversa y/o se desea profundizar en el diagnóstico se pueden organizar grupos integrados porpersonas de similar perfil. Los grupos se definirían en torno a alguna de las siguientes variables:tenencia o no de personas a cargo (por ejemplo, grupo de debate compuesto exclusivamente porpersonal con personas dependientes), ocupación o nivel profesional (grupo de mandos intermedios,grupo de personas directivas, personal no cualificado,…), edad,… Los grupos de discusión requieren de la presencia de una persona que modere y oriente el debateen base a un guión previamente definido (ver documento PIO 02.2 modelo de guión para los gru-pos de discusión) y de soportes técnicos (grabación, filmación,…) que faciliten la recogida deinformación. La estructura de la dinámica podría resumirse en cuatro fases:

• Apertura de la sesión (Moderador o moderadora).• Presentación e integración sistémica del grupo.• Desarrollo del debate.• Elaboración de conclusiones y cierre.

• Revisión documental La investigación se apoyará igualmente en la revisión de toda aquella documentación de la organi-zación que pueda contener información significativa para el estudio: informes de recursos huma-nos, bases de datos, registro de sugerencias,…

Si se estima necesario un mayor nivel de profundización pueden realizarse entrevistas individualescon informantes clave, es decir, con aquellas personas que por su trayectoria o posición dentro de la orga-

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5.2. COMUNICACIÓN DE LA DECISIÓN

La dirección comunica a todo el personal la decisión de implantar un programa de conciliación dela vida profesional y personal a través de los canales habituales de difusión de la información en el senode la organización, cerciorándose de que toda la plantilla sea conocedora del inicio del procedimiento. Sifuese necesario, se abrirán nuevos canales informativos. Es especialmente importante que la comunica-ción se redacte de forma que los trabajadores varones de la empresa se consideren destinatarios de pri-mer orden del programa, huyendo así de la idea de que la conciliación es un asunto que incumbe única-mente a las trabajadoras.

5.3. CREACIÓN DE UNA COMISIÓN DE CONCILIACIÓN O DESIGNACIÓN DE RESPONSABLE/S

El procedimiento continúa con la creación de un grupo de trabajo en el que estén representadas,con igual número de miembros, las partes implicadas: por un lado, la dirección y/o sus representantes ypor otro, la plantilla a través de sus delegados y delegadas, representantes sindicales,… Cubierto estemínimo la dirección podrá optar por abrir cuanto desee el abanico de la participación, que será con vozpero sin voto. Cualquier cambio en la composición de la comisión deberá preservar el principio de pari-dad. Si la creación de este grupo de trabajo no fuese posible, la empresa designará a una o varias perso-nas responsables de la puesta en marcha del programa de conciliación.

Para garantizar la calidad y el éxito del procedimiento se exigirá que las personas que integren lacomisión (o personal designado) posean formación tanto sobre conciliación entre vida laboral y personalcomo sobre planificación. Si no fuese posible, se deberá garantizar que al menos algunas posean conoci-mientos suficientes al respecto o, en última instancia, contar con la asistencia de entidades o personasexternas especializadas en dichas materias.

La comisión elegirá a una persona que asuma las funciones de coordinación y representación. Sereunirá trimestralmente o cuando alguna de las representaciones lo solicite y levantará acta de cadaencuentro. Fijará, así mismo, su plan de trabajo y sus mecanismos de organización y coordinación interna.

5.4. IDENTIFICACIÓN DE LAS NECESIDADES DE CONCILIACIÓN

El trabajo de la comisión (o personal designado) comenzará con el estudio de las necesidades enmateria de conciliación del personal de la organización. Es aconsejable emplear distintas técnicas deinvestigación que permitan validar y contrastar informaciones y ofrecer así una descripción de la situaciónmucho más exhaustiva.

Las fuentes de información (cuantitativa y cualitativa) para realizar el diagnóstico podrán ser lassiguientes:

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• Ampliación y/o mejora de permisos: permiso por maternidad/paternidad de mayor duración queel establecido por ley; posibilidad de convertir el permiso por lactancia en una reducción de lajornada laboral en una o varias horas, en días completos de permiso,…; posibilidad de disponerde horas o días libres no remunerados para atender asuntos personales,…

• Política de empresa: supresión o reducción al mínimo de horas extraordinarias; cobertura de lospuestos vacantes por motivos de maternidad/paternidad, excedencias, reducción de jornada,…;innovación en las fórmulas de trabajo (empleos compartidos,…); evaluación por resultados; orga-nización de actos y reuniones en horario de mañanas,….

• Difusión: información a la plantilla sobre las medidas legislativas en materia de conciliación;fomento del uso de las medidas legislativas de conciliación trabajo-familia y las propias de la orga-nización, especialmente entre los trabajadores varones; sensibilización sobre la necesidad de unreparto equilibrado de las responsabilidades domésticas y familiares entre mujeres y hombres,…

• Servicios y ayudas: guardería/canguro durante viajes de trabajo, horas extraordinarias,…; guarde-ría/ludoteca en la empresa; ayudas económicas para el cuidado de personas dependientes,…

La comisión (o personal designado) velará porque tanto los objetivos como las medidas sean rea-listas y viables en el seno de la organización.

Además de los objetivos y medidas, el programa de conciliación deberá reflejar:

• Metodología (el cómo se va a hacer).• Calendarización: plazo de vigencia del programa (dos años sería un periodo adecuado), periodi-

cidad de las acciones intermedias de control,…• Recursos humanos, materiales y económicos que va a requerir.• Definición de las responsabilidades.

Deberá reflejarse qué departamentos, áreas,… y que personas dentro de ellos serán las encargadasde llevar a cabo cada una de las fases del programa para evitar solapamientos o vacíos de responsa-bilidades. Se determinará quién asumirá la dirección/coordinación del programa, quienes se encar-garán de ejecutar cada una de las medidas y quiénes realizarán el seguimiento y la evaluación.

• Seguimiento y evaluación (ver apartados 5.9 y 5.10).

La fase de diseño del programa de conciliación concluye con su aprobación por parte de la direc-ción de la organización.

5.6. DIFUSIÓN DEL PROGRAMA DE CONCILIACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN

Una vez definido el programa de conciliación se dará a conocer a todo el personal de la organiza-ción por los métodos que se estimen más oportunos (intranet, tablones de anuncios, publicaciones inter-

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nización puedan aportar información cualitativa de interés (responsable de recursos humanos, represen-tantes sindicales, dirección de la organización,…).

Toda la información obtenida a través de estas técnicas deberá ser sistematizada (tabulación de loscuestionarios, trascripción parcial de las entrevistas y grupos de discusión,…) y analizada. Como resultadofinal de este proceso se deberá elaborar un Informe de Resultados, en el que se formulen los problemas deconciliación detectados, su naturaleza, sus posibles causas y la importancia otorgada a cada uno de ellos.

Los resultados del estudio plasmados en el informe se difundirán en el seno de la organización a travésde los canales que se consideren más oportunos, garantizándose que la información llegue a todo el personal.

5.5. DEFINICIÓN DEL PROGRAMA DE CONCILIACIÓN (ver documento PIO 02.3).

La comisión (o personal designado) una vez valorados los resultados del estudio de las necesida-des de conciliación procederá a la formulación de propuestas de actuación para mejorar los problemasdetectados. Dichos problemas se ordenarán según su nivel de importancia y se decidirá si se abordarántodos simultáneamente o una selección de los mismos (los más importantes, más sencillos de solven-tar,…). Se enunciará un objetivo y una o varias actuaciones para cada una de las dificultades de conci-liación sobre las que se pretenda incidir, especificando quiénes serán las personas destinatarias. Lasnecesidades de conciliación variarán en función de la situación particular de cada persona, por lo que esprevisible que en el estudio se identifiquen problemáticas que afecten sólo a una parte de la plantilla (porejemplo, a quienes tengan personas mayores a cargo). Los objetivos y medidas dirigidos a mejorar estosproblemas deberán tener como población diana a un segmento del personal. Otros objetivos y medidasmás generalistas tendrán a toda la plantilla como beneficiaria.

Para poder evaluar a posteriori el éxito del programa es fundamental que los objetivos se definanprecisando el lugar (el dónde), el tiempo (en qué plazo) y en qué medida se pretenden alcanzar (cuánto).Por ejemplo, “Celebrar durante el año 2008 en horario de mañanas el 100% de las reuniones que ten-gan lugar en el seno de la organización”.

Para poder alcanzar los objetivos fijados es necesario definir de manera concreta y precisa una ovarias medidas a adoptar. Por ejemplo:

• Flexibilización del horario laboral: en la hora de comienzo y fin, jornada continuada, elecciónlibre de turno y flexibilidad en los cambios de turno entre compañeros/as, posibilidad de acumu-lar horas extras para disponer de ellas para asuntos personales (banco de horas), mayor autono-mía para organizar el tiempo de trabajo, flexibilidad para acceder a días de permiso o vacacio-nes, posibilidad de trabajar menos horas al día o a la semana con una disminución proporcionaldel salario (jornada laboral reducida),…

• Flexibilización espacial: tele-trabajar una parte de la jornada, ubicación del personal en los centrosde trabajo más próximos a su domicilio, videoconferencias para evitar viajes y desplazamientos,…

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Toda la información generada a raíz de este proceso será compilada en un informe de evaluaciónque podrá tener la siguiente estructura:

• Aspectos evaluados, objetivos y momentos de la evaluación• Descripción de la metodología, calendario y recursos• Análisis de los datos e interpretación de resultados• Conclusiones y recomendaciones de mejora

Del mismo modo que en su momento se difundió el programa de conciliación, es necesario dar aconocer los resultados de su evaluación entre el personal, tanto si resulta satisfactoria como si no. Cerrarlos procesos de forma transparente y mantener un feed-back informativo en la organización es un elemen-to esencial para el garantizar el éxito de los procesos.


• PIO 02.1. Modelo de cuestionario sobre conciliación de la vida laboral y personaldirigido a la plantilla.

• PIO 02.2. Modelo de guión para los grupos de discusión.• PIO 02.3. Modelo de plantilla de planificación.

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nas,..). La persona que haya asumido las labores de coordinación y representación de la comisión (o per-sonal designado) será presentada a la plantilla como el referente para cualquier aclaración, sugerencia,aportación,… relativa al programa. Las solicitudes del personal para acogerse a las medidas de carácterindividual contempladas en el programa se canalizarán a través del departamento de Recursos Humanos.

5.7. EJECUCIÓN DEL PROGRAMA

Una vez ultimadas las labores de planificación y difusión del programa de conciliación se proce-derá a su puesta en práctica. Esta puesta en práctica se realizará siguiendo las pautas establecidas en eldocumento de planificación elaborado por la comisión (o personal designado): metodología, calendariza-ción, responsabilidades,…


Con una periodicidad anual se realizarán controles para verificar que el proceso se desarrolla de formasatisfactoria y se reformulará lo planificado si fuese necesario. La comisión (o personal designado) deberáobservar fundamentalmente si la puesta en marcha del programa se está realizando según lo planificado y sise están logrando los objetivos que se habían fijado Cuando a raíz del seguimiento se identifique algún error,efecto adverso, falta de eficacia,… se deberá proceder a la reformulación total o parcial del programa.

Una vez concluido el periodo de vigencia del programa se realizará su evaluación final. En ella seindagará fundamentalmente sobre sus resultados, tratando de determinar si se han producido mejoras enlos problemas de conciliación detectados inicialmente a raíz de la implantación del programa y su inci-dencia en la organización (aumento de la satisfacción, productividad, mejora del ambiente laboral,…). Encaso contrario, se buscará las causas (falta de adecuación de las medidas a las necesidades de la planti-lla, escaso nivel de ejecución del programa,…) de cara a futuras intervenciones.

Se recogen a continuación algunos indicadores de evaluación a tener en cuenta:

• Número y características de las medidas de conciliación puestas en marcha por la empresa parafacilitar la conciliación de su plantilla

• Uso de las medidas de conciliación contempladas en la ley (permisos retribuidos, excedencias,reducción de jornada,...) o añadidas por la organización según sexo

• Mejora del grado de dificultad para conciliar trabajo y vida personal expresado por el personalsegún ocupación y sexo

DOCUMENTOSASOCIADOS




Cuestionario sobre conciliación de la vida laboral y personal

Fecha: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Nº cuestionario: . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Puesto: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Sexo: Mujer Hombre Edad: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Tipo de convivencia:

Pareja con hijos/as Persona sola con hijos/as Pareja con hijos/as y otros parientes

Persona sola con hijos/as y otros parientes Pareja sin hijos/as

Persona sola Otras situaciones

El cuestionario que tiene ante usted es una herramienta que pretende servir para conocer las difi-cultades de conciliación entre la vida laboral y personal de la plantilla de esta organización y buscar alter-nativas viables que reduzcan los conflictos entre ambas facetas. Esta iniciativa responde al interés de laorganización por contribuir a mejorar la calidad de vida de sus trabajadores y trabajadoras, reduciendo enla medida de lo posible los desencuentros entre el ámbito profesional y el personal.

El anonimato y la confidencialidad de toda la información aportada están garantizados, por lo quese ruega la mayor sinceridad en sus respuestas.

Muchas gracias por su colaboración

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PIO 02.1MODELO DE CUESTIONARIOSOBRE CONCILIACIÓN DE LA VIDA LABORAL Y PERSONALDIRIGIDO A LA PLANTILLA

4. En caso de tener problemas para conciliar su trabajo y sus responsabilidades fami-liares, ¿hace uso de algunos de sus derechos recogidos en la Ley de Conciliación?

Sí. Especificar:

Reducción de su jornada laboral por motivos familiares

Permiso por lactancia

Excedencia para el cuidado de familiares

Permiso retribuido por nacimiento de hijo/a o por el fallecimiento,accidente o enfermedad graves u hospitalización de parientes

Suspensión del contrato por riesgo durante el embarazo

Baja por maternidad/paternidad, adopción o acogimiento

No. ¿Por qué?

Porque desconocía que tuviese estos derechos

Porque no me son útiles para solucionar mis problemas de conciliación

Porque no puedo prescindir de parte o del total de mis ingresos(en el caso de reducciones de jornada y excedencias)

Porque tendría consecuencias para mi carrera profesional

(promoción, consolidación del puesto,…)

Otras razones. Especificar:

No sabe / No contesta

5. De las siguientes medidas reflexiones sobre cuales le resultarían más útiles parareducir o solucionar sus problemas de conciliación, y señale las cinco que consi-dera prioritarias por orden de importancia (5- Más prioritaria, 1- Menos prioritaria)

Posibilidad de trabajar menos horas al día o a la semana con una disminución proporcional del salario (jornada laboral reducida)

Posibilidad de convertir el permiso por lactancia en una reducción de la jornada laboral en una o varias horas, en días completos de permiso,...

1. ¿Tiene personas dependientes a su cargo?

Menores de 14 años. Especificar número y edades: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Mayores. Especificar número y edades: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Personas discapacitadas/enfermas crónicas. Especificar número: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

No tengo


2. ¿Tiene usted dificultades para hacer compatible su trabajo con la atención desus necesidades personales (atención de sus responsabilidades familiares, for-mación,…)?

No tengo dificultades Tengo pocas dificultades

Tengo bastantes dificultades Tengo muchas dificultades


3. En caso de respuesta afirmativa a la pregunta anterior, ¿podría especificarcuáles son sus problemas de conciliación?

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6. Puede añadir, si lo desea, cualquier comentario, sugerencia, propuesta,…

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Muchas gracias por su colaboración

Flexibilidad en la hora de comienzo y fin de la jornada

Jornada laboral continuada (no partida)

Tele-trabajo

Permiso por emergencia familiar (posibilidad de ausentarse del puesto de trabajo paraatender situaciones familiares sobrevenidas)

Posibilidad de disponer de horas o días libres no retribuidos para atender asuntos personales

Posibilidad de acumular horas extras para disponer de ellas para asuntos personales(banco de horas)

Flexibilidad para acceder a días de vacaciones

Mayor autonomía para organizar el tiempo de trabajo

Videoconferencias para evitar viajes y desplazamientos

Flexibilidad para acceder a días de permiso

Guardería/canguro durante viajes de trabajo u horas extraordinarias

Política de supresión o reducción al mínimo de horas extraordinarias

Elección libre de turnos y flexibilidad en el intercambio entre compañeros/as

Empleo compartido (dos personas con contrato a tiempo parcial comparten un mismo puesto de trabajo y deciden cómo se reparten la jornada)

Ayudas económicas para el cuidado de personas dependientes

Ubicación del personal en los centros de trabajo más próximos a su domicilio

Guardería/ludoteca en la empresa

Organización de actos y reuniones en horario de mañanas

Permiso por maternidad/paternidad de mayor duración que el establecido por ley

Evaluación por resultados (supondría valorar los resultados alcanzados por cada profesionalo equipo en vez de otros aspectos tales como el número de horas de trabajo presencial enla organización)


Otras. Por favor, especifique

PIO 02.1

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PIO 02.1

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PIO 02.2MODELO DE GUIÓNPARA LOS GRUPOS DE DISCUSIÓN

1. Guión grupos de discusión

Fecha: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Nº grupo: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Lugar: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hora inicio-fin: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Moderador/a: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Puesto: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Perfil del grupo: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Nombre y puesto de las personas participantes: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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2. Principales cuestiones a debatir

• La conciliación ¿es un problema actualmente de la plantilla de nuestra organización?

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• ¿Qué cambios se podrían realizar en la organización para reducir los desequilibrios entrevida personal y laboral?

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• ¿Cómo afectarían estos cambios a la organización? Valorar aspectos positivos y negativos, en su caso?¿Son cambios viables?

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• La conciliación de la vida laboral y la familiar ¿es un problema de las mujeres o también de los hombres?

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• ¿Cuáles son los principales problemas de conciliación que tiene el personal de esta organización?

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• ¿Qué consecuencias acarrean estos problemas (¿estrés?, ¿ansiedad?,..)?

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• ¿Se conocen las medidas recogidas en la Ley de Conciliación? ¿Se usan?

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PIO 02.3MODELO DE PLANTILLA DE PLANIFICACIÓN

1. Problemas de conciliación detectados

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2. Objetivos

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3. Actuaciones/medidas a desarrollar

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PIO 02.3

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7. Recursos humanos, materiales y económicos

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8. Responsabilidades

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9. Sistema de seguimiento y evaluación

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4. Población destinataria

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5. Metodología

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6. Calendarización

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PIO 03MODELO DE PROCEDIMIENTO DE ACTUACIÓN

FRENTE AL ACOSO SEXUAL

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PIO 03MODELO DE PROCEDIMIENTO DE ACTUACIÓNFRENTE AL ACOSO SEXUAL

INTRODUCCIÓN ..................................................................................................................................................................................... 5

1. OBJETO Y ALCANCE ...................................................................................................................................................................... 7


3. DEFINICIONES .................................................................................................................................................................................. 8

4. FLUJO-GRAMA .................................................................................................................................................................................. 8

5. DESARROLLO .................................................................................................................................................................................... 95.1. Elaboración de una declaración de principios de la dirección .............................................................. 95.2 Comunicación y difusión de la declaración de principios .................................................................... 105.3 Designación de responsable/s ............................................................................................................................. 105.4 Formación ........................................................................................................................................................................ 115.5. Tratamiento de denuncias ..................................................................................................................................... 12

6. SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN ................................................................................................................................................. 14

7. DOCUMENTOS ASOCIADOS A ESTE PROCEDIMIENTO .......................................................................................... 15








Introducción

“El Acoso Sexual en el lugar de trabajo consiste en una atención de orden sexual indeseada a laque, de manera implícita o explícita, se subordina la adopción de decisiones favorables que afec-tan al propio empleo. O que generan un entorno de trabajo intimidatorio, hostil u ofensivo. Es unaforma específica de violencia que afecta, principal, aunque no exclusivamente a las mujeres. (…)El Acoso Sexual atenta contra la dignidad humana y socava la autoestima del/de el/la trabajador/a,amén de influir en su bienestar y debilitar su derecho a la igualdad de oportunidades. Si se le hacecaso omiso, puede entrañar un costo elevado a la empresa en términos de pérdida de productivi-dad, desmotivación de la plantilla, absentismo, perturbaciones laborales y renovación de personal.También puede deslucir la imagen pública de la empresa y reducir su margen de beneficio, absor-bido en su caso por los costos procesales que puedan engendrar los pleitos”1.

En la actualidad, las empresas han comenzado a centrar su atención en lograr un buen clima laboral conel fin de alcanzar un alto nivel de motivación del personal que ayude a mejorar tanto el logro de objetivos y elrendimiento como los resultados económicos alcanzados. La razón es la confirmación por parte de numerosasinvestigaciones de la estrecha relación existente entre estos dos factores (“…el impacto del clima emocionalsobre el rendimiento es de un 20% a un 30%”)

2. La lógica que subyace a estos resultados es que las caracte-

rísticas del sistema organizacional generan un determinado clima laboral que influye sobre las motivaciones delos miembros de la organización y sobre su comportamiento, del que se derivarán una gran variedad de conse-cuencias para la organización como, por ejemplo, productividad, satisfacción, rotación, adaptación, etc.

Por ello, las empresas empiezan a incorporar la evaluación y la gestión del clima laboral en sus pro-cesos con el fin de mejorar su gestión empresarial, en la búsqueda de alcanzar la calidad total o la excelen-cia. Varios son los factores que intervienen e influyen en el clima laboral y que necesitan ser evaluados ymodificados de forma continua. Los principales son: independencia (grado de autonomía de las personas enla ejecución de sus tareas habituales), condiciones físicas (características medioambientales en las que sedesarrolla el trabajo), liderazgo (capacidad de los/as líderes para relacionarse con sus colaboradores/as), rela-ciones (no sólo cantidad sino también madurez, respeto, colaboración, confianza, …), implicación (grado deentrega del personal hacia la empresa), organización (existencia o no de métodos operativos y establecidosde organización del trabajo), reconocimiento (del trabajo bien hecho), remuneraciones, igualdad, otros fac-tores como formación, expectativas de promoción, seguridad en el empleo, horarios, etc.

3

El Acoso Sexual se muestra como uno de los principales factores perturbadores del clima laboral de laorganización, debido a la alteración de las relaciones dentro de la empresa y al mal funcionamiento interno que

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1. La hora de la Igualdad en el trabajo, OIT, 2003.2. El líder resonante crea más, Daniel Goleman.3. Reglas de oro de un buen clima laboral, Elena Rubio Navarro, Consultora de Empresas.

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MODELO DE PROCEDIMIENTO DE ACTUACIÓN


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1. Objeto y alcance

• El objeto de este procedimiento es articular la implementación de un método eficaz de prevención eintervención ante situaciones de acoso sexual en el ámbito laboral con las debidas garantías yteniendo siempre en consideración la dignidad de la persona y sus derechos fundamentales.

• Este procedimiento debe ser instaurado cómo mecanismo de prevención e intervención ante situacionesde acoso sexual en el ámbito laboral en toda la organización, sin menosprecio de ningún departa-mento o sección que la conformen.

se genera. A ello se suma que la complejidad que entraña esta problemática dificulta su abordaje y la búsque-da de soluciones. Estudios recientes han detectado que en España un 14.9% de las mujeres trabajadoras

4sufre

una situación de acoso sexual en el trabajo. En estos casos, la ausencia de protocolos de actuación claramen-te definidos en las empresas lleva a una desprotección de la víctima y a que estas situaciones se prolonguen enel tiempo con consecuencias muy negativas tanto para la persona que sufre el acoso como para la empresa.

Entre estas consecuencias podemos destacar el alto grado de estrés que genera en la persona aco-sada y que repercute tanto en su salud (ansiedad, depresión, fatiga, sentimientos de impotencia, etc.)como en sus niveles de motivación y satisfacción en el trabajo. Esto desemboca en absentismo, bajo ren-dimiento, baja colaboración con los/as compañeros/as, etc. A nivel empresarial, las bajas por enfermedado las dimisiones de las víctimas afectan a la rentabilidad de la empresa mientras que la productividad dela plantilla (víctimas y compañeros/as) se ve mermada por el mal clima laboral. De manera indirecta, estasconsecuencias suponen pérdidas económicas por el bajo rendimiento y/o productividad y supone unesfuerzo de selección y formativo cuando la víctima abandona o se encuentra de baja y es necesario con-tratar una persona sustituta. Estas pérdidas serán mayores en aquellos casos en los que la persona aco-sadora se mantenga en su puesto, ya que el acoso se trasladará de una víctima a otra.

Sin embargo, el desconocimiento, la falta de delimitación de qué conductas pueden considerarsecomo acoso y la minimización de aquellas situaciones más leves (contactos físicos deliberados, no solici-tados; acercamientos excesivos e innecesarios, etc.) entorpece la detección de estas situaciones y el res-ponder de forma eficaz ante ellas.

En respuesta a esta problemática, en nuestro ordenamiento jurídico la Ley Orgánica 3/2007 de 22 demarzo para la Igualdad Efectiva de Mujeres y Hombres incorpora una serie de medidas específicas para preve-nir el Acoso Sexual y el Acoso por razón de sexo en el trabajo. Concretamente, el artículo 48 de la presente leyestablece la necesidad de las organizaciones de promover condiciones que eviten este tipo de comportamien-tos, así como la adopción de medidas (elaboración y difusión de códigos de buenas prácticas, realización decampañas informativas o acciones de formación) articuladas dentro de procedimientos específicos. Asimismo,es establece la obligatoriedad de negociar estos procedimientos con la representación de la plantilla.

La eliminación de este tipo de prácticas ayudará no sólo al personal implicado sino que tambiéncontribuirá a reestablecer el correcto funcionamiento interno de la organización, perdido durante la situa-ción de acoso y desaparecerán las consecuencias negativas que de ella se derivaban. Por otro lado, laadopción de este tipo de medidas contribuirá a la incorporación de la igualdad de oportunidades entremujeres y hombres en la gestión por procesos de la organización y ayudará a alcanzar la calidad total y laexcelencia empresarial. Con este fin, se ha elaborado este cuadernillo en el que se expone un procedi-miento de actuación frente al acoso sexual laboral que resulte eficaz en la prevención e intervención anteeste tipo de situaciones de acoso. Se trata, en todo caso, de una propuesta general de intervención quedebe ser adaptada a las características propias de cada empresa que quiera aplicar el modelo.

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4. El Acoso Sexual a las mujeres: resumen de resultados. Abril 2006. Instituto de la Mujer.

Control de cambios


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5. Desarrollo

5.1. ELABORACIÓN DE UNA DECLARACIÓN DE PRINCIPIOS DE LA DIRECCIÓN

La elaboración de una Declaración de Principios (documento PIO 03.1) por parte del empresaria-do es el punto de partida para luchar contra el acoso sexual en el ámbito laboral. El compromiso de laDirección en combatir el acoso sexual es esencial para el desarrollo, implementación y mantenimiento alo largo del tiempo de un procedimiento de prevención e intervención frente al acoso sexual. En laDeclaración de Principios se manifiesta, tácitamente, el compromiso de la dirección en luchar contra estetipo de conductas en el interior de la organización empresarial en la que se desarrolle, velando así por laintegridad física y psicológica y por la protección de los derechos fundamentales de sus trabajadores y tra-bajadoras. Fundamental es, también, la incorporación explícita en este documento, de la definición de loscomportamientos que serán considerados como acoso sexual, así como cual será el modo de proceder encaso de que este tipo de situaciones tuviesen lugar en la organización.

Tras la incorporación de esta declaración en el seno de una organización, comenzará la asun-ción de responsabilidades compartidas por parte de todas las personas que la conforman: la dirección,responsable de prevenir e intervenir, la plantilla de no tolerar y la/s víctima/s y/o testigos responsable/sde denunciar.

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• Manual de calidad de la organización.• Modelo EFQM.• Normas UNE / ISO:

• UNE-EN ISO 9001:2000. Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos.• UNE-EN ISO 9004:2000. Directrices para la mejora del desempeño.

• Legislación aplicable (ver PIO 04).

3. Definiciones

Acoso Sexual: * “La situación en que se produce cualquier comportamiento verbal, no verbal o físico nodeseado de índole sexual con el propósito o efecto de atentar contra la dignidad de una personaen particular cuando se crea un entorno intimidatorio, hostil, degradante, humillante u ofensivo”.

Tipos de Acoso:• Acoso Sexual de Intercambio o de Chantaje: *“El rechazo o la aceptación de un comportamien-

to de este tipo procedente de una persona (superior jerárquico o no) justifica explícita o implíci-tamente una decisión que afecte a los derechos de una persona en materia de formación profe-sional, desempleo, de mantenimiento del empleo y de sueldo”.

• Acoso Sexual Ambiental: *“Cualquier comportamiento que genere un clima de intimidación, hos-tilidad o humillación respecto a la persona objeto del mismo”.

4. Flujo-grama

COMUNICACIÓN Y DIFUSIÓN EN LA ORGANIZACIÓNDirección de la Organización

ELABORACIÓN DE LA DECLARACIÓN DE PRINCIPIOS DE LA DIRECCIÓNDirección de la Organización

DESIGNACIÓN DE PERSONA/S RESPONSABLE/SDirección. Representantes Sindicales

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SEGUIMIENTO Y MEDICIÓNResponsable de Calidad

SI

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FORMACIÓN EN MATERIA DE ACOSO SEXUAL LABORALResponsable de Formación

¿Se realizauna denuncia de

acoso sexual?

TRATAMIENTO DE LA/S DENUNCIA/SPersona/s Responsable/s Designadas

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sonas responsables del tratamiento del acoso sexual en la organización, con todos los datos necesariospara garantizar un correcto conocimiento de esta designación.

Se recomienda la designación de varias personas cómo la opción más favorable, si bien este aspec-to puede estar finalmente determinado por el tamaño de la plantilla de la organización. La composicióndel equipo de responsables debe estar equitativamente formado por los dos sexos, garantizando que nin-guno tenga una representación inferior al 40% de las personas que componen el mismo; no obstante laintervención en una denuncia surgida en la organización competerá a una única persona, siempre a elec-ción de la víctima de los hechos denunciados.

5.4 FORMACIÓN

Con la incorporación de un procedimiento de este tipo en el funcionamiento interno de una orga-nización se inicia una labor de sensibilización frente al acoso sexual laboral muy significativa; no obstan-te la incorporación de una formación específica complementaria es fundamental en este asunto. Esta for-mación, preferentemente destinada a la persona o personas responsables, debe incorporar contenidos

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5.2 COMUNICACIÓN Y DIFUSIÓN DE LA DECLARACIÓN DE PRINCIPIOS

La comunicación efectiva de esta Declaración de Principios a toda la plantilla de la organización,debe concebirse cómo un eje esencial de esta nueva política contra el acoso sexual. Comunicar el interésde la Dirección en combatir este fenómeno, favorece un clima organizacional en el que se dificulta su apa-rición y aumenta la intolerancia hacia este tipo de comportamientos. La toma de conciencia del proble-ma contribuye enormemente a prevenir este tipo de conductas, además de ejercer un efecto protectorimportante en las personas que trabajan en una organización que trabaja activamente por la erradicacióndel acoso sexual, facilitándoles de este modo la labor de denunciar públicamente los hechos. Debido a larelevancia que tiene la incorporación de este tipo de procedimientos en el seno de una organizaciónempresarial, debemos garantizar una eficaz distribución de la información a través de todas aquellas víasde comunicación que se tengan instauradas en ésta, incorporando si fuese necesario nuevos canales quegaranticen una correcta difusión. La importancia de la difusión externa de este compromiso adquirido porla organización, radica en el valor ejemplarizante que tiene, por un lado, para la sociedad el saber que seestá luchando contra el acoso sexual de una forma efectiva y firme desde el ámbito empresarial, y porotro, para otras empresas que quieran incorporar en su interior un mecanismo de prevención e interven-ción frente al acoso sexual similar.

No debemos olvidar, así mismo, la transmisión y la comunicación de los contenidos de esta decla-ración a las empresas proveedoras con las que trabaja la organización y/o a las que se subcontraten deter-minados servicios, pudiendo incorporar en las condiciones de subcontratación con otras empresas, elconocimiento y aceptación de la declaración de principios elaborada por la organización.

5.3 DESIGNACIÓN DE RESPONSABLE/S

Otro aspecto fundamental y con muchas implicaciones en el abordaje de esta situación, es unaefectiva asignación de recursos humanos para poder dirigir eficazmente las situaciones de acoso sexualque pudiesen surgir dentro de la organización. Para garantizar una correcta y oportuna designación de la/spersona/s responsable/s, previamente se debe definir el perfil necesario para cubrir estas funciones en laorganización: concretando la formación necesaria (legislación, género, etc.); las habilidades sociales(empatía, capacidad de comunicación, etc.) que se deben poseer y las responsabilidades que se debenasumir. De este modo y tras comunicar a la plantilla las necesidades surgidas en la empresa, se dacomienzo a la recepción de candidaturas, que pueden surgir de manera voluntaria o ser propuesta poralguna de las partes que conforman la organización (Representante/s Sindical/es, Departamento deRecursos Humanos, Plantilla, etc.). Es deseable que la designación de la persona o personas responsa-bles se haga por consenso de todas las partes y no haya responsabilidades impuestas relativas a este asun-to, con el fin de evitar desinterés y/o falta de seriedad en la gestión de los conflictos surgidos. Por últimose debe comunicar a la plantilla, a la mayor brevedad posible, la designación oficial de la persona o per-

DIFUSIÓN INTERNA A LA PLANTILLA DEL PERFILResponsable de RR.HH.

DEFINICIÓN DEL PERFIL DE LA/S PERSONA/S RESPONSABLE/SResponsable de RR.HH.

PIO 01

RECEPCIÓN DE CANDIDATURASRecepcionista

VALORACIÓN DE LAS CANDIDATURASResponsable de RR.HH. y Representación Sindical

TOMA DE DECISIONES DEL NOMBRAMIENTODE LA PERSONA O PERSONAS RESPONSABLESDirección, Representación Sindical y Responsable de RR.HH

COMUNICACIÓN OFICIAL DEL NOMBRAMIENTODE LA/S PERSONA/S RESPONSABLE/S

Responsable de RR.HH

PIO 03.2

CANDIDATURAS VOLUNTARIASTrabajadores/as

CANDIDATURAS PROPUESTASPlantilla en General

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Hasta su total clarificación, tal y cómo se recomienda, se aplicarán medidas cautelares de protec-ción a la víctima (sirvan de referencia las incluidas en la Ley Orgánica 1/2004 de 28 de Diciembre de medi-das de protección integral contra la Violencia de Género, Art. 21. Consulta de PIO 05), para velar por suseguridad y se garantizará, simultáneamente, asesoramiento para iniciar acciones legales informando acer-ca de cuales son los pasos a seguir para emprender un procedimiento judicial de estas características (soli-citando si fuese necesario colaboración a entidades externas a la propia organización: sindicatos, etc).

La imposición de las acciones correctivas que se consideren oportunas, se pueden establecer delas incluidas en el régimen de infracciones y sanciones de la organización, siempre en función del gradode infracción (mínimo, medio o máximo) aunque siempre será considerada cómo muy grave, una denun-cia de estas características en una organización.

Por último, se elaborará un informe anual de conclusiones con todos los datos resultantes del tra-bajo realizado por la/s persona/s designada/s en la organización, incorporando aquellos referidos a lasactuaciones llevadas a cabo (omitiendo los datos personales y concretos de las denuncias que hayan teni-do lugar), acciones de prevención, formación, etc. y comunicando, posteriormente a la plantilla, los resul-tados de la labor llevada a cabo en la organización por estos/as responsables.

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específicos en aspectos teóricos acerca del fenómeno del acoso sexual en el ámbito laboral, habilidadessociales, perspectiva de género, etc. intentando garantizar de este modo, la adquisición de los conoci-mientos necesarios para un eficaz abordaje de los hechos denunciados. Podemos optar por una realiza-ción interna o externa de esta formación; en el caso del desarrollo interno se pueden planificar y ejecutarpor personal de la propia organización, u optar por las acciones formativas ofrecidas desde las entidadesespecializadas en formación continua. Si se recurre a la contratación externa de estos servicios, se debevelar porque los contenidos incorporados en las acciones formativas incorporen todo lo que pueda ser derelevancia para prevenir e intervenir con eficacia ante una situación de estas características. Los conte-nidos formativos que se desarrollen deberán adecuarse al Plan de Formación interna de la organizaciónen base a los criterios establecidos en el PIO 05.

5.5. TRATAMIENTO DE DENUNCIAS

Todas aquellas situaciones de acoso sexual denunciadas en el seno de una organización, debenregirse por unos principios básicos que garanticen su óptima resolución, a saber: confidencialidad, serie-dad, agilidad y seguridad. Ante una situación de estas características la/s persona/s responsable/s en laempresa deberá/n asesorar y garantizar un óptimo desarrollo de la situación en todo momento a la/s per-sona/s implicada/s y/o en su caso a su/s representante/s. La solución informal se plantea cómo la opciónmás favorable para solventar este tipo de problemas, siempre que con ésta se de el cese inmediato delacoso. El mecanismo de solución informal pretende acabar con la situación denunciada a través de laconciliación de las partes implicadas; éste consiste en contrastar la información de las partes, llegar a unacuerdo del cese inmediato del acoso y una inmediata aplicación de acciones correctivas a la persona aco-sadora en el seno de la organización.

Sin embargo cuando el acoso sexual no finaliza, se debe proceder a la vía de solución formal de ladenuncia, dónde la secuencia de actividades que debemos realizar deberá ser la siguiente:

• Realizar la denuncia de los hechos a la/s persona/s responsable/s del tratamiento de éstas en laorganización.

• Elección de la persona responsable de gestionar el conflicto.• Establecimiento de medidas cautelares de protección a la víctima.• Envío de un informe de denuncia a la persona denunciada cómo acosadora (con acuse de recibo

y plazo y vía establecida para la contestación).• Entrevistas personales con las personas implicadas y testigos y, en la medida de lo posible, reco-

gida de pruebas.• Comunicación de la resolución final de los hechos denunciados a las partes implicadas.• Establecimiento de sanciones/acciones correctivas y/o acciones preventivas en el interior de la

organización.

REALIZACIÓN DE LA DENUNCIAVíctima y/o Testigo/s

RECOGIDA DE INFORMACIÓN DE LAS PARTES IMPLICADASResponsable/s Designados/as

CONCILIACIÓN DE LAS PARTES IMPLICADASResponsable/s Designados/asy Partes Implicadas y/o sus Representantes

¿Ha cesadola situaciónde acoso?

RECOGIDA DE INFORMACIÓN DETALLADA DE LOS HECHOSResponsable/s Designados/as

SI

NO

1 2

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PIO 03.


• PIO 03.1 Modelo de Declaración de Principios de la Dirección• PIO 03.2 Acta de Designación de la/s Persona/s Responsable/s del tratamiento de las denuncias

de acoso sexual en la organización

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PIO 03.


Con el propósito de evaluar el procedimiento de actuación frente al acoso sexual se describen acontinuación una serie de indicadores básicos para facilitar su seguimiento y medición:

• Mecanismos de difusión y comunicación a la plantilla del procedimiento de actuación frente alacoso sexual laboral.

• Existencia de un acta de designación de la/s persona/s responsable/s del tratamiento de lasdenuncias elaborado por la organización.

• Número de horas de formación recibidas por la/s persona/s responsable/s del tratamiento inter-no de las denuncias.

La revisión de este procedimiento se incluye dentro de las auditorias habituales del sistema de cali-dad que tenga incorporada la organización.

APLICACIÓN DE ACCIONES CORRECTIVASSOBRE LA PERSONA ACOSADORA Y LA VÍCTIMA

Responsable de RR.HH. y Responsable Designado/a

ESTABLECIMIENTO DE MEDIDAS CAUTELARESDE PROTECCIÓN A LA VÍCTIMAResponsable Designado/a

RECOGIDA DE PRUEBASResponsable Designado/a

ELABORACIÓN DE INFORMEDE CONCLUSIONES DE LA DENUNCIAResponsable Designado/a

1 2

1 2

ENVÍO DE INFORME DE DENUNCIAA LA PERSONA ACOSADORAResponsable Designado/a

DOCUMENTOSASOCIADOS



PIO 03.1MODELO DE DECLARACIÓN DE PRINCIPIOSDE LA DIRECCIÓN

DECLARACIÓN DE PRINCIPIOS DE LA DIRECCIÓN DE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

CONTRA EL ACOSO SEXUAL LABORAL

1. Introducción

La Dirección de . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . manifiesta que cualquier actitud de acoso sexual enel ámbito laboral supone un atentado contra los derechos fundamentales de las personas y por tanto seva a dar respuesta estableciendo un procedimiento, para prevenir e intervenir frente a este tipo de situa-ciones, a través de la sensibilización, la formación, la responsabilidad compartida y la incorporación deun sistema de intervención específico ante este tipo de conflictos.

No debemos obviar que el acoso sexual laboral se relaciona directamente con tres realidades socio-culturales determinantes: el abuso de poder (jerárquico y de género); un entorno laboral sexista y la vio-lencia contra las mujeres. Al tratarse de un grave problema social del que no estamos exentos/as en nues-tra organización, hemos decidido en . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . combatir este fenómeno implicándo-nos seriamente en su erradicación.

Para garantizar el conocimiento efectivo de esta Declaración de Principios por toda la plantilla sehará entrega a cada una de las personas que integran esta organización a través de . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. Definición de acoso sexual y tipología

Se entenderá por acoso sexual cualquier conducta de naturaleza sexual o comportamiento basadoen el sexo que afecte a la dignidad de la mujer y del hombre en el trabajo. Dichas conductas pueden incluircomportamientos físicos, verbales o no verbales “indeseados” por parte de la persona que los recibe.

El tipo amplio de comportamientos que pueden ser considerados como acoso sexual y resultarinaceptables lo serán si:

PIO 03.1

19

3. Tratamiento de los casos de acoso sexual laboral

Con independencia de la vía jurisdiccional laboral y/o penal, la persona objeto de acoso sexualpodrá acudir a la/s persona/s responsable/s que se designarán en la empresa a los efectos de atender lasposibles denuncias que se produjeran por acoso sexual en la organización.

Preliminarmente se procederá a la resolución de las denuncias de un modo informal entre las par-tes implicadas, en aras de favorecer la pronta restitución de la situación denunciada.

En el caso de que la situación de acoso sexual denunciada no cese, la/s persona/s responsable/sde atender estas demandas procederá/n a realizar la investigación y estudio necesario sobre el caso denun-ciado, y emitirá/n un dictamen sobre la existencia o no de acoso, y sobre la calificación del grado de lainfracción, que será considerada, no obstante, siempre cómo muy grave (en grado mínimo, medio o máxi-mo). Se establecerán, así mismo, un conjunto de medidas cautelares con carácter de urgencia dirigidas avelar por la seguridad y la protección de la/s víctima/s en el transcurso de la investigación.

Las sanciones correspondientes a cada una de los hechos denunciados, se remitirán a lo estable-cido en el procedimiento sancionador previsto por el convenio colectivo y en su defecto a lo dispuesto enla Ley de Infracciones y Sanciones del Orden Social y/o el Estatuto de los Trabajadores.

El contenido de la presente declaración es de obligado cumplimiento para toda la organización,entrando en vigor a partir de la comunicación de ésta a través de la vía anteriormente citada.

Y para que así conste a los efectos oportunos,

En . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . a . . . . . . . . . . de . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . del Año . . . . . . . . . .

LA REPRESENTACIÓN EMPRESARIAL LA REPRESENTACIÓN SINDICAL

Fdo. Fdo.

PIO 03.1

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• Dicha conducta es indeseada, irrazonable y ofensiva para la persona que es objeto de la misma.• La negativa o el sometimiento de una persona a dicha conducta por parte del empresariado o de la

plantilla, utilizando éste de forma explícita o implícita como base para una decisión que tengaefectos sobre el acceso de dicha persona a la formación profesional o al empleo, sobre la continua-ción del mismo, los ascensos, el salario o cualesquiera otras decisiones relativas al empleo, y/odicha conducta crea un entorno laboral intimidatorio, hostil o humillante para la persona que esobjeto de la misma.

• Corresponde a cada persona determinar el comportamiento que le resulta inaceptable y el que leresulta ofensivo.

A modo de ejemplo, y sin ánimo excluyente ni limitativo, se relacionan a continuación los siguien-tes comportamientos:

• Toda agresión sexual.• Contactos físicos deliberados y no solicitados, así cómo acercamientos excesivos e innecesarios.• Observaciones sugerentes, bromas o comentarios acerca de la apariencia física de una persona.• El uso de material gráfico de contenido sexual explícito.• Comunicaciones orales de carácter ofensivo con evidente contenido sexual (llamadas telefónicas,

mail, etc.)• Invitaciones personales persistentes.• Peticiones explícitas de favores sexuales.• Cualquier otro comportamiento con la finalidad de discriminar, abusar, humillar, etc. a una perso-

na por razón de su condición sexual.

Las conductas de acoso sexual varían en su tipología, y podrán ser de intercambio o chantaje, o decarácter ambiental:

• Acoso sexual de intercambio o chantaje: el producido por una persona superior jerárquicamente opersonas cuyas decisiones puedan tener efectos sobre el empleo y las condiciones de trabajo de lapersona acosada.

• Acoso ambiental: aquella conducta que crea un entorno laboral intimidatorio, hostil o humillantepara la persona que es objeto de la misma.

PIO 03.1

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Fuentes: Directiva 2002/73/CE del Parlamento Europeo y del Consejo de 23 de Septiembre de 2002; UGT;CCOO- Guía Sindical para abordar el acoso sexual en el trabajo; Instituto de la Mujer-El acoso sexual a las muje-res en el ámbito laboral: Resumen de resultados 2006.

PIO 03.2ACTA DE DESIGNACIÓN DE LA/S RESPONSABLE/SDEL TRATAMIENTO DE LAS DENUNCIAS DE ACOSO SEXUALEN LA ORGANIZACIÓN

Designación oficial de persona/s responsable/sdel tratamiento de las denuncias de acoso sexual en . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

La Dirección de . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . , tal y cómo ha manifestado con anterioridad, consi-dera que los comportamientos de acoso sexual laboral son un atentado a los derechos fundamentales delos trabajadores y de las trabajadoras y por ello reitera su interés en luchar contra el acoso sexual en elseno de esta organización.

La Dirección, junto con la/s Representación/es Sindical/es y el apoyo de todos sus trabajadores ytrabajadoras, asume sus responsabilidades frente a este propósito y para ello ha designado a una/s perso-na/s responsable/s de la atención de las consultas y/o quejas que en materia de acoso sexual laboral sequieran plantear. La/s persona/s responsable/s de la gestión de los conflictos surgidos será/n:

Nombre: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Lugar: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Teléfono: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Horario: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

La finalidad de la designación de esta/s persona/s es:

• Recibir todas las denuncias por acoso sexual surgidas en la organización.• Llevar a cabo la investigación de las denuncias, para lo que dispondrá de toda la información y

documentación requerida para tal fin.• Recomendar y gestionar las acciones preventivas y correctivas necesarias en cada caso.• Asesorar a la/s víctima/s para emprender acciones legales.• Elaborar un informe de conclusiones.• Supervisar el cumplimiento de las acciones correctivas impuestas.

PIO 03.2

23

El tratamiento otorgado a las denuncias planteadas en esta organización gozará de total garantía:

• Garantía de realizar una investigación objetiva e independiente.• Garantía de que el tratamiento otorgado a la denuncia se hará desde el más absoluto respeto de la

dignidad de los trabajadores y trabajadoras, tanto de la persona denunciante cómo de la denunciada.• Garantía de resolución rápida.• Garantía de resolución eficaz.• Garantía de confidencialidad.

Se garantizará, así mismo, una total seriedad en las consultas, así cómo la no adopción de repre-salias con las personas denunciantes y testigos.

Y para que así conste a los efectos oportunos,

En . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . a . . . . . . . . . . de . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . del Año . . . . . . . . . .

LA REPRESENTACIÓN EMPRESARIAL LA REPRESENTACIÓN SINDICAL

Fdo. Fdo.

PIO 03.2

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Notas

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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PIO 04MODELO DE PROCEDIMIENTO DE ACTUACIÓN DE LA NORMATIVA REFERIDA A IGUALDAD

DE OPORTUNIDADES ENTRE MUJERES Y HOMBRES

PIO 04

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PIO 04MODELO DE PROCEDIMIENTO DE ACTUACIÓNDE LA NORMATIVA REFERIDA A IGUALDAD DE OPORTUNIDADESENTRE MUJERES Y HOMBRES

INTRODUCCIÓN ..................................................................................................................................................................................... 5

1. OBJETO Y ALCANCE ...................................................................................................................................................................... 7

2. DOCUMENTOS DE REFERENCIA (ORIENTATIVOS) ...................................................................................................... 8

3. GENERALIDADES ............................................................................................................................................................................ 8

4. FLUJO-GRAMA .................................................................................................................................................................................. 9

5. DESARROLLO ................................................................................................................................................................................. 105.1. Consulta de fuentes especializadas para la identificación de novedades normativas ............ 105.2. Análisis e identificación de los aspectos aplicables en la organización ....................................... 105.3. Sistematización de la información .................................................................................................................... 115.4. Determinación de su aplicación en la organización ................................................................................. 115.5. Difusión ........................................................................................................................................................................... 125.6. Ejecución, seguimiento y evaluación de las acciones de adecuación normativa ...................... 125.7. Evaluación del cumplimiento legal ................................................................................................................... 12

6. SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN ............................................................................................................................................. 13

7. DOCUMENTOS ASOCIADOS A ÉSTE PROCEDIMIENTO .......................................................................................... 13








Introducción

“En el mundo del trabajo encontramos, cada día y en todo el planeta, casos de discriminación deuno u otro tipo. Al mismo tiempo, el trabajo constituye un punto de entrada privilegiado desde elque librar a la sociedad de la discriminación. (…) En todo el mundo, millones de personas vencomo se les deniega literalmente un puesto de trabajo, se les confina a determinadas ocupacioneso se les ofrece un salario más bajo únicamente por razón de sexo (…) cualesquiera que sean suscapacidades o os requisitos del trabajo. La discriminación en el trabajo impide a las personasexpresarse y participar plenamente, socavando de este modo la democracia y la justicia en el lugarde trabajo. La eliminación de la discriminación en el trabajo es fundamental si se quiere que losvalores de la dignidad humana y la libertad individual, la justicia y la cohesión social sean algomás que meras declaraciones”1.

La integración de la igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres de forma transversal enla estructura y en la cultura empresarial implica tener en cuenta no sólo las necesidades del personal ylas características concretas de la organización sino también la base jurídica existente al respecto quepuede obligar, en unos casos, y orientar, en otros, a las empresas sobre el proceso de implantación delprincipio de igualdad y no discriminación, en general, o de medidas y/o planes de igualdad, en particu-lar. Hay que tener en cuenta que estas disposiciones legales que pueden afectar a la empresa no se redu-cen exclusivamente a la normativa que se aprueba específicamente sobre igualdad de género, sino queabarca toda aquella normativa general (laboral, penal, civil, administrativa, social, fiscal) que incluya dis-posiciones concretas relativas a las mujeres como trabajadoras o a aspectos previos a su ingreso en laempresa en calidad de trabajadora y que la afectan de forma indirecta (tales como la publicidad de laoferta de empleo o los métodos de selección de personal).

En los últimos años, la pérdida progresiva de la estabilidad del mercado ha obligado a las empresasa adaptarse a esta situación de cambio permanente, llevando a la aparición de nuevas formas de trabajo ya una nueva forma de concebir tanto la organización como el personal que la compone. Esta evolución vaencaminada a igualar el concepto de género en el marco de las organizaciones a la profesionalidad y no auna diferencia entre sexos, es decir, pensar en términos de personal cualificado, capaz y formado con inde-pendencia del sexo al que pertenezca. El pleno reconocimiento de la igualdad formal ante la ley está con-tribuyendo en gran medida en la asunción, interiorización y consolidación de esta nueva visión.

No obstante, y a pesar de este avance, continúan existiendo algunos aspectos en los que la discri-minación por razón de sexo se hace palpable. Esta discriminación puede adoptar dos formas claramentediferenciadas en su aplicación, aunque el resultado que se deriva de ambas es el mismo: suponen un que-brantamiento del principio de igualdad de oportunidades, desfavorable generalmente para las mujeres. Laprimera de ellas se denomina directa y es “la situación en que se encuentra una persona que sea, haya

PIO 04

5

1. La hora de la igualdad en el trabajo, OIT (2003).

de 28

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MODELO DE PROCEDIMIENTO DE ACTUACIÓN DE LA NORMATIVA

REFERIDA A IGUALDAD DE OPORTUNIDADES ENTRE MUJERES Y HOMBRES

PIO 04.

1. Objeto y alcance

El objeto de este procedimiento es articular un sistema que permita la identificación y actualiza-ción permanente de la normativa referida a los diversos aspectos de la igualdad de oportunidades entremujeres y hombres en el ámbito de la empresa, en consonancia con las principales directrices políticas ylegislativas de las instituciones internacionales, comunitarias, estatales y autonómicas. El objetivo es unaperfecta especificación de la normativa aplicable con el fin de que las medidas en ella previstas puedanactivarse dentro de la empresa en el menor tiempo posible.

El presente procedimiento afectará a la totalidad de la organización o a parte de la misma segúnse establezca en cada disposición.

sido o pudiera ser tratada, en atención a su sexo, de manera menos favorable que otra en situación com-parable”; mientras que la segunda recibe el nombre de indirecta y es “la situación en que una disposi-ción, criterio o práctica aparentemente neutros pone a personas de un sexo en desventaja particular conrespecto a personas del otro (…)”

2.

Las consecuencias que se derivan de estas prácticas afectan tanto a las personas, puesto que seve restringida su libertad para desarrollar plenamente sus capacidades y competencias, como a las orga-nizaciones, en las que el no aprovechamiento de las capacidades y aptitudes de todo el personal (ya seacontratado o candidato) le supone un coste de oportunidad que impedirá maximizar la rentabilidad y pro-ductividad de la empresa. Con el propósito de eliminar este tipo de situaciones, se han ido adoptado unaserie de medidas legislativas a nivel internacional (Convención sobre la eliminación de todas las formasde discriminación contra la mujer, la Declaración de Beijing), europeo (Directiva 76/207/CEE, Directiva2002/73/CE, etc.) y estatal (artículos 14 y 9.2 de la Constitución Española) para luchar contra la discri-minación por razón de sexo y a favor de la igualdad entre mujeres y hombres.

La aprobación de la Ley Orgánica 3/2007, de 22 de marzo, para la Igualdad Efectiva de mujeresy hombres ha supuesto un paso más con la propuesta de un cambio estructural y la incorporación del prin-cipio de Igualdad entre mujeres y hombres en todas las áreas de la realidad social (empleo, educación,sanidad, medios de comunicación, participación social, etc.). Asimismo, no sólo permite actuar a nivel dela eliminación de las discriminaciones ya existentes sino también en el de la prevención, al mismo tiem-po que se fomenta la consecución de una igualdad de oportunidades real.

La existencia de una cantidad importante de normativa al respecto, tanto a nivel internacionalcomo comunitario y estatal, requiere de un control permanente y una sistematización de la legislaciónexistente al respecto así como la actualización constante de la misma de cara a identificar y adoptar enlas organizaciones la normativa vigente en materia de igualdad entre mujeres y hombres. Al mismo tiem-po, se persigue que todo el personal al servicio de la empresa pueda disponer de un conocimiento preci-so de la normativa que le afecte en materia de igualdad de oportunidades, tanto la dirección y cuadrosmedios encargados de poner en marcha las nuevas medidas previstas por la legislación, como todo el per-sonal beneficiario potencial de las mismas.

La siguiente guía proporciona una propuesta para ayudar a las organizaciones interesadas en incor-porar a su sistema de gestión el principio de igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres a ela-borar y sistematizar un procedimiento que les permita, por un lado, identificar y actualizar la normativasobre igualdad existente y cuya aplicación les afecte y, por otro, que les permita conocer e implantar lasmedidas que se contemplan en ellas e informen a todo su personal sobre la existencia de esta normativay de los beneficios que pueden aportarles, lo que facilitará su colaboración en la implementación de pla-nes y medidas de igualdad. De esta forma se logrará el cumplimiento del principio de no discriminación,alcanzando una igualdad efectiva.

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Control de cambios


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2. Artículo 6 de la Ley Orgánica 3/2007 de 22 de marzo para la igualdad efectiva de mujeres y hombres

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4. Flujo-Grama

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• Manual de calidad de la organización.• Modelo EFQM de Excelencia. • Normas UNE / ISO:

• UNE-EN ISO 9001.• UNE-EN ISO 9004.

• Otros materiales: Guía CD Proyecto eQi: Normativa referida a la Igualdad de Oportunidades entre mujeres y hombresen la empresa

3. Generalidades3

• Real Decreto Ley: Norma jurídica con rango de ley promulgada por el poder ejecutivo en casos deextraordinaria y urgente necesidad.

• Real Decreto: Norma jurídica con rango de reglamento promulgada por el poder ejecutivo en virtud desus competencias recogidas en la Constitución.

• Reglamentos (del Consejo, Parlamento o Comisión Europea): Son un acto general cuyo contenido es obli-gatorio inmediatamente en todos los Estados miembros con el mismo rango que una ley nacionaly sin ninguna otra intervención de las autoridades nacionales.

• Directivas (del Consejo o Comisión Europea): Son actos vinculantes para los Estados miembros en lo quese refiere a los resultados que deben alcanzar pero que permiten libertad en la elección de losmedios para conseguir esos objetivos comunitarios dentro de su ordenamiento jurídico interno.

• Decisiones (del Consejo o Comisión Europea): Son el acto mediante el cual las instituciones comunita-rias legislan sobre casos particulares. Las decisiones son individuales y obligatorias en todos suselementos.

• Recomendaciones: Las recomendaciones permiten a las instituciones expresarse y proponer una líneade conducta sin establecer una obligación jurídica.

• Dictámenes: Los dictámenes son un acto que permite a las instituciones pronunciarse de manera noobligatoria, es decir, sin imponer una obligación jurídica. Su objetivo es establecer el punto devista de una institución sobre una cuestión.

3. Fuente: El Derecho de la Unión Europea. EUR-Lex. http://eur-lex.europa.eu/es/index.htm

Jurídica

ANÁLISIS E IDENTIFICACIÓN DE LOS ASPECTOS APLICABLESResponsable Jurídico/a

SISTEMATIZACIÓN DE LA INFORMACIÓNResponsable Jurídico/a

DETERMINACIÓN DE SU APLICACIÓN EN LA ORGANIZACIÓNDirección

DIFUSIÓNResponsable Jurídico/a

EJECUCIÓN, SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓNDE LAS ACCIONES DE ADECUACIÓN NORMATIVAResponsable Jurídico/a

EVALUACIÓN DEL CUMPLIMIENTO LEGALResponsable Jurídico/a

SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓNResponsable Jurídico/a

Documentos deplanificación

Registro de controlde la difusión

Registrosde ejecución

Registro decumplimiento legal

Informes de seguimientoy evaluación

Informes de seguimientoy evaluación

SI

NO

CONSULTA DE FUENTES Responsable Jurídico/a

¿Existennovedades normativas?

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5.3. SISTEMATIZACIÓN DE LA INFORMACIÓN

Posteriormente se procederá a la clasificación de la nueva normativa en atención a los criteriosestablecidos por la organización (rama del derecho a la que pertenezca, jerarquía normativa, fecha deentrada en vigor, área de la organización a la que afecten,…). Se incorporará a la base de datos (ver docu-mento PIO 04.1) o archivo destinado por la organización a la información legislativa.

La creación de una base de datos jurídica es sumamente útil a los efectos de identificar en todomomento la normativa vigente y los criterios correctos de aplicación de la misma así como para afrontarlos controles periódicos respecto a su efectivo cumplimiento. Puede ser útil la inclusión en la base dedatos de una categoría reservada a un tesauro de contenidos (ver documento PIO 04.2) que sirva paralocalizar la normativa a través de una búsqueda por materias. Por ejemplo, bastaría con introducir “vio-lencia de género” como criterio de búsqueda para obtener toda la normativa relacionada con el tema.

5.4. DETERMINACIÓN DE SU APLICACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN

Si las características y magnitud de las novedades normativas lo permiten es recomendable abrirun periodo de participación de todas las partes (dirección, responsables de departamentos, plantilla,…)para realizar un análisis conjunto de los cambios normativos aplicables y elaborar propuestas para acomo-darlos al funcionamiento de la organización.

Si este proceso participativo no fuese posible o no fuese aconsejable por las características de lasdisposiciones normativas, la dirección de la organización y/o las personas responsables de los departa-mentos o áreas afectados diseñarán las acciones que, en su caso, sea necesario desarrollar para cumpliradecuadamente con las nuevas disposiciones.

En el documento o documentos de programación que resulten de este proceso se recogerán, si pro-ceden, ítems tales como:

• Medidas a implementar y objetivos que persiguen. • Metodología (cómo se van a poner en práctica).• Temporalización. • Recursos humanos, materiales y económicos necesarios.• Definición de las responsabilidades de coordinación, de ejecución, de seguimiento y de evalua-

ción de cada una de las acciones. • Seguimiento y evaluación.

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5. Desarrollo

5.1. CONSULTA DE FUENTES ESPECIALIZADASPARA LA IDENTIFICACIÓN DE NOVEDADES NORMATIVAS

Con una periodicidad trimestral, la persona –o departamento- responsable del proceso de actuali-zación consultará las fuentes de información correspondientes en orden a la identificación de la nuevanormativa referente a igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres. Esta puede ser:

• de ámbito autonómico o local • de ámbito estatal• de ámbito comunitario• de ámbito supracomunitario (internacional o universal)

Además de los boletines oficiales (BOPA, BOE, Diario Oficial de la Unión Europea) pueden ser útilescomo fuentes de información los organismos especializados en género de las distintas instancias administra-tivas que compendian información legislativa sobre igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres:

• Ámbito comunitario: Unión Europea: Igualdad entre mujeres y hombres: http://europa.eu/scadplus/leg/es/s02310.htm

• Ámbito estatal (información de ámbito estatal y supracomunitario):Instituto de la Mujer: http://www.mtas.es/mujer

• Ámbito autonómico:Instituto Asturiano de la Mujer: http://tematico.asturias.es/imujer/

5.2. ANÁLISIS E IDENTIFICACIÓN DE LOS ASPECTOS APLICABLES EN LA ORGANIZACIÓN

Una vez identificadas las novedades normativas se procederá a su análisis para identificar aque-llos aspectos que sean de aplicación en la organización. Se deberá diferenciar entre los requisitos de obli-gado cumplimiento y los de carácter voluntario. Sobre estos últimos la dirección deberá tomar la decisiónde su aplicación o no en la organización.

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6. Seguimiento y evaluación

El proceso de seguimiento y evaluación del procedimiento ha de apoyarse en una serie de indica-dores que permitan dar cuenta de cómo está siendo su puesta en marcha y sean útiles para detectar posi-bles errores y elaborar propuestas de mejora.

A continuación se enumeran algunos de ellos:

• Periodicidad de las consultas de fuentes especializadas para la identificación de novedades normativas

• Número y características de las fuentes consultadas• Número y características de las novedades normativas identificadas• Número y características de los aspectos aplicables a la organización identificados• Existencia de un sistema de archivo de la información legislativa• Número y tipología de las acciones de adecuación normativa implementadas• Existencia de documento/s de programación de dichas acciones• Existencia y resultados del sistema de seguimiento y evaluación de las acciones de adaptación

normativa• Existencia y resultados de las evaluaciones del cumplimiento legal


• PIO 04.1 Modelo de ficha para la elaboración de la base de datos sobre normativa.• PIO 04.2 Modelo de Índice del Tesauro sobre normativa en materia de igualdad de oportunida-

des entre mujeres y hombres.• PIO 04.3 Modelo de lista de control de distribución de los requisitos legales sobre igualdad de

oportunidades entre mujeres y hombres.

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5.5. DIFUSIÓN

Cuando se estime necesario, tanto las novedades normativas aplicables en la organización comolas acciones a desarrollar para su concreción práctica, en su caso, se pondrán en conocimiento de la plan-tilla y/o sus representantes a través de los canales formales e informales de comunicación existentes enel seno de la organización (reuniones, boletines internos, tablones de anuncios, intranet,…).

Si la magnitud de los cambios es considerable es recomendable elaborar y archivar una lista decontrol de la distribución de la información en el seno de la organización (ver documento PIO 04.3).

5.6. EJECUCIÓN, SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN DE LAS ACCIONES DE ADECUACIÓN NORMATIVA

Ultimadas las fases de planificación y difusión cada departamento procederá a poner en práctica,si procede, las acciones para adecuar el funcionamiento de la organización a las novedades identificadas.Este proceso se realizará siguiendo fielmente las pautas establecidas en los documentos de planificación.

Con carácter periódico se supervisarán las acciones para evaluar su conveniencia, adecuación y efi-cacia. A través de este proceso de determinarán las posibilidades de mejora y las necesidades de cambio.La información obtenida a través de la evaluación se recogerá en un informe que podrá tener una estruc-tura similar a la siguiente:

• Aspectos evaluados, objetivos y momentos de la evaluación• Descripción de la metodología, calendario y recursos• Análisis de los datos e interpretación de resultados• Conclusiones y recomendaciones de mejora

5.7. EVALUACIÓN DEL CUMPLIMIENTO LEGAL

La persona responsable del área jurídica realizará anualmente una evaluación del cumplimiento delos requisitos legales aplicables sobre igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres. Para ello podráoptar por realizar herramientas tales como entrevistas, listas de verificación, supervisiones,…

Se deberán conservar los registros de resultados de las evaluaciones periódicas para tener constan-cia de que se ha realizado esta evaluación.

DOCUMENTOSASOCIADOS




PIO 04.1MODELO DE FICHA PARA LA ELABORACIÓN DE LA BASEDE DATOS SOBRE NORMATIVA

• Rango: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

• Título: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

• Fecha aprobación: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

• Fecha entrada en vigor: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

• Publicación (boletín y fecha): . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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• Reformas posteriores: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

• Localización: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

• Contenido (tesauro): . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

• Aspectos de obligado cumplimiento: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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• Aspectos voluntarios asumidos: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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• Observaciones: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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PIO 04.2MODELO DE ÍNDICE DEL TESAURO SOBRE NORMATIVAEN MATERIA DE IGUALDAD DE OPORTUNIDADESENTRE MUJERES Y HOMBRES

• Acoso sexual.• Acoso sexual. Infracciones y sanciones.• Acoso sexual. Supuestos.• …• Conciliación, medidas de. • Conciliación, medidas de. Organización del tiempo de trabajo.• Conciliación, medidas de. Permisos.• Conciliación, medidas de. Suspensión del contrato de trabajo.• Conciliación, medidas de. Teletrabajo.• …• Derechos fundamentales. • Derechos fundamentales. Igualdad.• Derechos fundamentales. Igualdad. Acciones positivas.• Derechos fundamentales. Igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres.• Derechos fundamentales. Igualdad de trato.• Derechos fundamentales. Igualdad formal.• Derechos fundamentales. Igualdad real y efectiva.• Derechos fundamentales. Integridad física y moral. Violencia de género.• Derechos fundamentales. No discriminación.• …• Derecho de la Seguridad Social.• Derecho de la Seguridad Social. Bonificaciones.• …• Recursos humanos. • Recursos humanos. Acceso al empleo.• Recursos humanos. Formación no discriminatoria.• Recursos humanos. Promoción no discriminatoria.• Recursos humanos. Retribución no discriminatoria.• Recursos humanos. Selección de personal no discriminatoria.• …

PIO 04.2

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PIO 04.3MODELO DE LISTA DE CONTROL DE DISTRIBUCIÓNDE LOS REQUISITOS LEGALES SOBRE IGUALDADDE OPORTUNIDADES ENTRE MUJERES Y HOMBRES

Lista de control de distribución de normativasobre igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres

Organización: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Denominación de la normativa: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Soporte de entrega de la información: Papel Informático Otros

Especificar: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Nombre, cargo Información Fecha y firmay departamento: entregada: de la persona que recibe:

Sí No

Sí No

Sí No

Sí No

Sí No

Sí No

Sí No

Sí No

Sí No

Sí No

PIO 04.3

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Notas

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PIO 05MODELO DE PROCEDIMIENTO DE FORMACIÓN

CON PERSPECTIVA DE GÉNERO

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PIO 05MODELO DE PROCEDIMIENTO DE FORMACIÓNCON PERSPECTIVA DE GÉNERO

INTRODUCCIÓN ..................................................................................................................................................................................... 5

1. OBJETO Y ALCANCE ...................................................................................................................................................................... 7

2. DOCUMENTOS DE REFERENCIA (ORIENTATIVOS) ...................................................................................................... 8

3. GENERALIDADES ............................................................................................................................................................................ 8

4. FLUJO-GRAMA .................................................................................................................................................................................. 9

5. DESARROLLO .................................................................................................................................................................................... 9

5.1. Diseño de la formación ........................................................................................................................................... 115.1.1. Denominación de la acción formativa .......................................................................................... 125.1.2. Duración, horario y secuencia .......................................................................................................... 125.1.3. Metodología de formación .................................................................................................................. 125.1.4. Requisitos para la participación ..................................................................................................... 125.1.5. Contenidos ................................................................................................................................................. 135.1.6. Objetivos ..................................................................................................................................................... 135.1.7. Criterios de seguimiento y evaluación ......................................................................................... 13

5.2. Impartición de la formación ................................................................................................................................. 13

6. SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN .................................................................................................................................................. 14









Introducción

“Las políticas de formación no son neutrales, sino que responden al paradigma de desarrollo eco-nómico dominante y reproducen valores, normas y sesgos vigentes en la sociedad en la que estáninmersas, incluyendo las ideas y las concepciones respecto a lo femenino y lo masculino. Las polí-ticas de formación deben ser pertinentes y acordes con los requerimientos del desarrollo económi-co y social y deben constituirse en un instrumento de lucha contra las distintas manifestacionesde la exclusión social y de la inequidad. Por esta razón es necesaria la incorporación del principiode igualdad de oportunidades en las políticas de formación llevadas a cabo por la empresa”.1

La formación en el marco de la organización constituye una práctica fundamental en la gestión ydesarrollo de los recursos humanos. Los cambios constantes que caracterizan al actual mundo laboralobligan a las empresas a modificar su filosofía y planteamientos tradicionales para tratar de mantener y/omejorar su competitividad frente al resto. La adquisición a través de la formación de los conocimientosnecesarios para adaptar e integrar rápidamente los cambios e, incluso, adelantarse a ellos se convierte enun factor clave del éxito empresarial, permitiendo alcanzar los objetivos previstos en cada momento.Asimismo, la aplicación de un sistema de formación continua proporciona beneficios a la plantilla a laque permite el desarrollo de la carrera profesional y la promoción laboral a través de la adquisición denuevos conocimientos y competencias.

En la actualidad, esta formación continua es considerada por la propia plantilla como un mediopara la superación personal y para el desarrollo de nuevas competencias profesionales. De ahí, que cadavez sean más los/as empleados/as que busquen acceder a ella con el fin de mantener y mejorar su nivelde “empleabilidad” y de “adaptación a las nuevas necesidades empresariales”. Por su parte, las organi-zaciones asumen en gran medida la responsabilidad de crear las condiciones adecuadas que faciliten esaformación continua. Un alto porcentaje de empresas españolas cuentan con presupuestos específicos parapromover el desarrollo de sus empleados/as. La inversión que realizan ha alcanzado en los últimos añoshasta el 1,35% de la masa salarial

2.

Además de la inversión, las organizaciones han comenzado a implantar nuevas herramientas degestión y nuevos procedimientos que garantizan la calidad de la formación que se imparte, al mismo tiem-po que cubren las necesidades y las expectativas de las organizaciones. Podemos citar, a modo de ejem-plo, la implantación de prácticas de planes de carrera, las evaluaciones del desempeño, la gestión porcompetencias y del conocimiento, la teleformación multimedia tutorizada, etc.

Sin embargo, para que este proceso resulte efectivo y cumpla con el principio de igualdad de opor-tunidades entre mujeres y hombres, deben tenerse en cuenta ciertos aspectos relevantes a la hora de plani-

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5

1. Incorporación de la perspectiva de género en la formación profesional (2001), CINTERFOR/OIT2. La formación de las empresas españolas. Situación, tendencias y expectativas. CEOE

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MODELO DE PROCEDIMIENTO DE FORMACIÓN


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1. Objeto y alcance

Estas directrices pretenden servir de referencia a las organizaciones empresariales para analizar susnecesidades formativas, diseñar la formación pertinente, evaluar sus resultados y vigilar y mejorar el pro-ceso teniendo en cuenta la igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres como principio básico.

El procedimiento será de aplicación a toda la organización, sin exclusión de ningún área, departa-mento o sección y, en consecuencia, afectará a todo el personal de la misma. El alcance de las medidaspuestas en marcha podrá variar en función de la posición particular de cada persona en la organización.No podrá ser causa de exclusión ninguna circunstancia vinculada a la situación personal en el seno de laorganización (antigüedad, temporalidad,…).

ficar itinerarios formativos que den respuesta a las necesidades de toda la plantilla. Entre ellas se puede des-tacar establecer horarios flexibles que permitan compatibilizar la formación, el trabajo y la familia, temáti-cas variadas que respondan a las necesidades formativas de los distintos departamentos de la organización,establecer itinerarios formativos en base al análisis de puesto actual y/o en base a futuros puestos, etc.

La introducción de estas mejoras en la gestión de la formación contribuirá a incrementar la com-petitividad de la empresa ya que permitirá una mayor y más rápida adaptación a los cambios del merca-do. Una correcta formación proporcionará un amplio abanico de personal cualificado y especializado conel que se podrá dar respuesta a los distintos huecos de mercado que surjan de forma eficaz, lo que incre-mentará el nivel de satisfacción de la clientela. Por otro lado, aumenta la posibilidad de cubrir puestosvacantes de forma interna, con lo que se evita un cambio constante de la plantilla y el coste económicoy personal que ello supone, ya que se garantiza que la persona seleccionada conozca la cultura empresa-rial y la forma de trabajar de la empresa Estas opciones de formación y posterior promoción aumentan lamotivación y el grado de satisfacción de las/os trabajadoras/es con la empresa, evitando abandonos y bajosniveles de rendimiento, al mismo tiempo que ayuda a mejorar la imagen externa de la empresa.

Por todo ello, es fundamental la incorporación del principio de igualdad de oportunidades en laplanificación de la formación que se desarrolla en la organización, para garantizar que la eliminación delos obstáculos que impiden a las/os trabajadoras/es el pleno desarrollo de competencias profesionales per-mita alcanzar un sistema de gestión de las organizaciones de calidad. Asimismo es necesaria la incorpo-ración de este principio para combatir la segregación ocupacional, esto es, la concentración de hombresy mujeres en determinados puestos y categorías profesionales. Para facilitar esta labor, se muestran a con-tinuación orientaciones sobre cómo introducir el principio de igualdad de oportunidades en el análisis delas necesidades formativas, el diseño y la evaluación de la formación llevada a cabo dentro de la organi-zación, que se base en el análisis de las competencias requeridas para el puesto tanto técnicas comosociales, conductuales y actitudinales, así como en las necesidades concretas que presente cada una delas personas que forman la plantilla.

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Control de cambios


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Firmas


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2. Artículo 6 de la Ley Orgánica 3/2007 de 22 de marzo para la igualdad efectiva de mujeres y hombres

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4. Flujo-grama

5. Desarrollo

DEFINICIÓN DE LAS NECESIDADES DE FORMACIÓN

El procedimiento parte de un análisis comparativo de las competencias existentes en la organiza-ción con las competencias requeridas (actualmente y en el futuro) en el que se pongan de manifiesto lasnecesidades de competencia y se determine cuáles de estas necesidades es posible solventar a través dela formación. Para realizar este análisis puede ser útil consultar el listado de competencias recogido enel “Cuestionario de evaluación del puesto de trabajo” del PIO 01 (Procedimiento de selección y promo-ción de personal) basado en la UNE 66173:2003 IN. Los recursos humanos en los sistemas de gestiónde la calidad. Gestión de las competencias.

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• Manual de calidad de la organización.• Modelo EFQM de Excelencia.• Normas UNE / ISO:

• UNE-EN ISO 9000.• UNE-EN ISO 9001.• UNE-EN ISO 9004.• UNE 66915. • UNE 66173 IN.

• Legislación específica: ver “Procedimiento de actualización de la normativa referida a igualdad de opor-tunidades entre mujeres y hombres” (PIO 04)

• Otros materiales: • Género y formación por competencias: aportes conceptuales, herramientas y aplicaciones.

Montevideo: Cinterfor/OIT, 2003.http://www.ilo.org/public/spanish/region/ampro/cinterfor/publ/com_gen/index.htm

3. Generalidades

• Competencia3: Aplicación de conocimientos, habilidades y comportamiento en el desempeño.

• Formación4: Proceso que proporciona y desarrolla conocimientos, habilidades y comportamientos para

cumplir los requisitos.• Perspectiva de género: Metodología de trabajo que supone tener presente la categoría “género” en todos

los análisis e intervenciones.

3. Fuente: UNE 66915. Gestión de la calidad. Directrices para la formación.4. Ibidem.

DISEÑO DE LA FORMACIÓNResponsable Formación

IMPARTICIÓN DE LA FORMACIÓNResponsable Formación

Necesidadesde competencia

Necesidadesde formación

Plan deFormación

Registros deFormación

Informe deEvaluación

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DEFINICIÓN DELAS NECESIDADES FORMATIVAS

Grupo de trabajo

Documentode especificación

de las necesidadesde competencia

Documentode especificación

de las necesidadesde formación

EVALUACIÓNDE LOS RESULTADOSResponsable Formación

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culinas” ni “femeninas”, sino el resultado de un aprendizaje que es necesario valorar como tal(por ejemplo, se valorará que una trabajadora sea ordenada como una cualidad adquirida a tra-vés de su experiencia vital y no como una cualidad innata por su condición de mujer).

• El grupo de trabajo realizará una revisión crítica de los métodos e instrumentos de análisis decompetencias que utilice para detectar posibles aplicaciones discriminatorias.

• Conocer y tener en cuenta la situación de mujeres y hombres en cada campo ocupacional (si setrata de un campo feminizado o masculinizado, en qué medida, por qué razones, factores que difi-cultan/favorecen un acceso igualitario,…) enriquecerá y facilitará la labor del grupo de trabajo.

• Se procurará el uso de un lenguaje que visibilice la presencia de mujeres y hombres5:

Una vez identificadas las necesidades de competencia se determinará cuáles van a ser atajadas através de la formación, debiendo especificarse y documentarse. Así mismo, se determinarán los objetivosy los resultados esperados de la formación.

5.1. DISEÑO DE LA FORMACIÓN

Al tener como punto de partida las competencias, la formación deberá estar orientada al desem-peño, huyendo de modelos tradicionales de transmisión de conocimientos.

Se exigirá a cualquier persona o entidad proveedora de formación, interna o externa, la capacita-ción en género. Este requisito se contemplará en el examen de selección de personas o entidades prove-edoras de formación. En el caso de que la formación fuese asumida por personal interno, si éste carecie-se de conocimientos necesarios en género se procederá a su cualificación.

En el proceso de planificación de la formación se determinarán, al menos, los siguientes extremos:

• Denominación de la acción formativa• Duración y secuencia • Fecha y lugar • Requisitos para la participación • Contenidos• Objetivos• Metodología de formación• Criterios de evaluación y certificación

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La metodología para el análisis de competencias será una metodología participativa, basada en gru-pos de trabajo en los que se conjuguen diversos puntos de vista:

• Dirección o personal directivo de la organización• Representantes sindicales • Trabajadores y trabajadoras con experiencia

Es necesario contar con el apoyo de:

• Personal del área formación• Especialistas en la identificación de competencias laborales• Especialistas en género

Es deseable que los/as especialistas en género se familiaricen con la metodología de análisis decompetencias e imprescindible que las personas expertas en la metodología de análisis de competenciasposean un nivel adecuado de formación en género, fundamentalmente en el caso de que no sea posiblecontar con una de las dos figuras.

En los grupos de trabajo se deberá asegurar la participación tanto de hombres como de mujeres yse velará para que los horarios de reuniones, su duración, ubicación,… interfieran lo menos posible en lavida privada de las personas participantes.

Como complemento a estos grupos los/as especialistas en género realizarán observaciones en ellugar de trabajo para detectar posibles diferencias de género que en los grupos no se hayan evidenciado.

Si fuese necesario, el análisis se podría completar a través de otras técnicas como talleres de per-sonas expertas, entrevistas individuales con informantes claves,...

Para asegurar la inclusión de la perspectiva de género deberán guiar el análisis de las necesidadesde competencia los siguientes principios:

• Las competencias deben definirse en un sentido amplio en el que se incluyan no sólo las com-petencias técnicas, sino también las sociales, conductuales y actitudinales. Esta concepciónmultidimensional permite reconocer y valorar una parte importante de las capacidades que sehan adquirido a través de la experiencia social.

• Es aconsejable flexibilizar los cauces a través de los cuales el personal pueda demostrar sus com-petencias para el desempeño de su labor productiva para dar cabida a las capacidades adquiri-das a través de la experiencia vital (o incluso laboral informal).

• Se deberán identificar e incluir aquellos desempeños con frecuencia no contemplados por inter-pretarse como un atributo propio “por naturaleza” de uno u otro sexo (por ejemplo, orden, higie-ne en el puesto de trabajo,... en el caso de las mujeres). Deberá tenerse siempre presente en elanálisis la premisa de que las capacidades laborales de las personas no son naturalmente “mas-

5. Ver “Modelo de procedimiento de identificación y corrección de imágenes y lenguaje sexista en las comuni-caciones internas y externas” (PIO 07)

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los trabajadores (por ejemplo, exigir conocimientos administrativos si no fuese estrictamente necesariopara no perjudicar indirectamente a los trabajadores que generalmente suelen tener menos formación eneste área). Se procurará, además, convocar activamente a las mujeres a la formación en aquellas áreasconsideradas tradicionalmente como masculinas y a los hombres en aquellas consideradas femeninas (verPIO 05.3) para potenciar perfiles profesionales más completos.

Se convocará a la formación a aquellas personas en situación de permiso por maternidad o pater-nidad y excedencia por cuidado de descendientes u otros familiares.

5.1.5. Contenidos

Además de los contenidos conceptuales es conveniente incluir contenidos actitudinales y procedi-mentales encaminados a mejorar la capacidad de relación con las demás personas, la capacidad de nego-ciación, de llegar a acuerdos,… Estas competencias son útiles en todo el espectro ocupacional y contri-buyen al reconocimiento profesional del bagaje vital femenino.

5.1.6. Objetivos

Es conveniente a la hora de definir los objetivos de la formación especificar con claridad los resul-tados esperados en términos medibles. Se vigilará expresamente que el lenguaje empleado incluya tantoa mujeres como a hombres.

Si las características de la acción formativa y la formulación de los objetivos lo permiten puedeincluirse expresamente que se trata de formación con perspectiva de género y/o que persigue la mejorade la igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres en la organización.

5.1.7. Criterios de seguimiento y evaluación

La evaluación se realizará en varios momentos diferenciados y con distintos fines:

• Evaluación inicial: encaminada a conocer las expectativas del grupo• Evaluación formativa: a lo largo del proceso, para detectar y corregir posibles desajustes• Evaluación final: para conocer el grado en el que se han alcanzado los objetivos formativos. • Evaluación de impacto: para detectar las posibles mejoras en el desempeño a medio-largo plazo.

5.2. IMPARTICIÓN DE LA FORMACIÓN

La cualificación en género de la persona o entidad encargada de la impartición de la formacióngarantizará que los diseños curriculares, las metodologías, los materiales didácticos, actividades, prácti-

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5.1.1. Denominación de la acción formativa

El nombre de la acción formativa debe dar información sobre su contenido. Puede basarse en lascompetencias que pretende reforzar, en una función en concreto,…

Desde el punto de vista de género es importante cuidar el uso del lenguaje empleando el mascu-lino y el femenino (si el título lo permite) para contribuir a motivar a la participación tanto de mujerescomo de hombres.

5.1.2. Duración, horario y secuencia

Al determinar estos extremos es necesario tener presente las responsabilidades del ámbito privadode las personas que potencialmente participarán en la formación para evitar que la no conciliación sea unmotivo de autoexclusión.

Los programas formativos organizados en módulos independientes aunque interconectados resul-tan, por su flexibilidad, una opción más accesible a aquellas personas con mayores limitaciones debidoa sus responsabilidades privadas.

La formación dentro del horario laboral es un elemento favorecedor de la conciliación de la vidalaboral y personal.

5.1.3. Metodología de formación

La opción entre una u otra modalidad de formación (presencial, a distancia, en el lugar de traba-jo, autoformación,…) se realizará tratando de reducir las dificultades de participación, especialmente delas personas con responsabilidades familiares. Fórmulas tales como la formación en el lugar de trabajo,on-line, a distancia,… no suponen una inversión de tiempo en los desplazamientos y, por lo tanto, sonmás respetuosas con la vida privada de la plantilla.

Para tratar de contrarrestar posibles diferencias en el desarrollo de competencias fruto de las dis-tintas experiencias vitales de hombres y mujeres es posible desarrollar acciones formativas dirigidas exclu-sivamente a las trabajadoras (o a un segmento de ellas) o a trabajadores (o un subgrupo de ellos). Es espe-cialmente interesante la formación focalizada para potenciar la promoción de las mujeres en la organiza-ción si su presencia en puestos de dirección fuera escasa. Igualmente la formación segregada es intere-sante para reforzar el acceso de mujeres a áreas ocupacionales consideradas tradicionalmente como mas-culinas y de hombres a áreas consideradas femeninas (ver documento PIO 05.3).

5.1.4. Requisitos para la participación

En cada acción formativa se definirá los criterios de selección de participantes (puesto, forma-ción,..). Se deberá evitar incluir requisitos que puedan mermar la participación de las trabajadoras o de

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A modo orientativo se enumeran a continuación algunos indicadores de evaluación a tener en cuenta:

• Existencia y características de un análisis de competencias en la organización• Número y perfil de las personas participantes en el proceso de definición de las necesidades de

competencia• Número y características de las observaciones en el lugar de trabajo realizadas• Características de las necesidades de formación identificadas• Número y tipología de las acciones formativas desarrolladas• Inclusión de contenidos actitudinales y procedimentales en cada acción formativa • Participantes en cada acción formativa por sexo• Número y tipología de acciones formativas destinadas exclusivamente a mujeres desarrolladas• Número y tipología de acciones formativas destinadas exclusivamente a hombres desarrolladas • Nivel de capacitación en género de las personas o entidades proveedoras de formación• Nivel de satisfacción expresada por el alumnado en cada acción formativa según sexo • Grado de adquisición de destrezas/contenidos en cada acción formativa por sexo


• PIO 05.1 Herramienta para la evaluación de la acción formativa por parte del alumnado.• PIO 05.2 Ficha de registro de formación externa de la plantilla.• PIO 05.3 Listado de profesiones y oficios en los que las mujeres están subrepresentadas.

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cas laborales,… tengan presente la igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres. De este modo se asegura que el profesorado:

• selecciona y/o elabora materiales con contenidos e imágenes no discriminatorias • valora y transmite competencias consideradas femeninas • utiliza un lenguaje que incluye tanto a hombres como a mujeres • no reproduce estereotipos y prejuicios sobre las capacidades de hombres y mujeres• motiva a mujeres y hombres hacia la adquisición de competencias consideradas tradicionalmen-

te del otro sexo • fomenta y refuerza la participación de todo el grupo• detecta y reconduce comentarios o prácticas no respetuosas


El proceso evaluativo debe concebirse y ser útil para la mejora del proceso. La evaluación se realizarásegún los criterios establecidos en la planificación. Se contempla, así, una evaluación inicial de expectativas, unaevaluación correctiva a lo largo del proceso formativo, una evaluación para determinar los resultados a corto plazode la formación y, por último, una valoración a medio-largo plazo de los resultados en la prestación laboral.

Deben diseñarse instrumentos que permitan medir los avances obtenidos a nivel individual tantoen un plano teórico como práctico y otros ítems tales como satisfacción, participación, cumplimiento deobjetivos, dificultades de conciliación,… (ver documento PIO 05.1). Estos instrumentos deben recoger lavariable “sexo” para poder realizar un análisis comparativo y detectar si existen diferencias significativasentre trabajadores y trabajadoras y valorar las causas de estas diferencias, en su caso.

Se creará un registro para el seguimiento de las nuevas competencias adquiridas por la plantilla através de acciones formativas ajenas a la organización. El personal pondrá en conocimiento de la perso-na responsable de formación los datos más significativos sobre la cualificación que adquiera fuera delámbito de la organización (denominación, duración, entidad que diseña, gestiona e imparte la forma-ción,…) para proceder a su sistematización y archivo (ver documento PIO 05.2).

La información obtenida a través de las diferentes herramientas evaluativas se compilará en uninforme de evaluación que podrá incluir:

• especificación de las necesidades de formación• criterios de evaluación y descripción de fuentes, métodos y calendario de la evaluación• análisis de los datos e interpretació0n de los resultados• revisión de los costes de formación• conclusiones y recomendaciones para la mejora

DOCUMENTOSASOCIADOS




PIO 05.1HERRAMIENTA PARA LA EVALUACIÓNDE LA ACCIÓN FORMATIVA POR PARTE DEL ALUMNADO

Denominación de la acción formativa: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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1. Valore, por favor, en una escala de 0 a 10 puntos los siguientes ítems:

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Utilidad de la acción formativa

Duración de la acción formativa

Horario de las sesiones

Duración de las sesiones

Emplazamiento del aula, en su caso

Confortabilidad del aula, en su caso

Equilibrio entre teoría y práctica

Nivel de dificultad de los contenidos

Utilidad de los materiales entregados

Papel del formador/a

Facilidades dadas para la participacióndel alumnado en las sesiones

Modalidad de la formación (on-line, presencial,…)

Satisfacción general con la acción formativa

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6. Puede añadir a continuación cualquier comentario, sugerencias,…que considere oportuno.

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Muchas gracias por sus aportaciones

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2. ¿Considera que se han alcanzado los objetivos que se habían fijado para laacción formativa?

Sí No. ¿Por qué?

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3. ¿Le ha parecido adecuada, amena,… la metodología empleada?

Sí No. ¿Por qué?

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4. ¿Le ha resultado sencillo compaginar la acción formativa con su vida privada?

Sí No. ¿Por qué?

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5. ¿Considera que se ha cuidado especialmente que los contenidos, los mate-riales, el lenguaje empleado,… sean respetuosos con la igualdad entre muje-res y hombres?

Sí No. ¿Por qué?

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PIO 05.1

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PIO 05.2FICHA DE REGISTRO DE FORMACIÓN EXTERNADE LA PLANTILLA

Datos de identificación

Nombre trabajador/a: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Puesto: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Área/Departamento: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Sexo: Mujer Hombre Fecha nacimiento: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Antigüedad: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Información sobre la acción formativa

Denominación de la acción formativa: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Nº horas: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Entidad responsable: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Datos de contacto: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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PIO 05.2

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Competencias trabajadas: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Satisfacción con la acción formativa:

Valoración de la utilidad de la acción formativa 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

para la mejora de sus competencias:

Otros datos de interés: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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PIO 05.2

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Fecha de inicio: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fecha de finalización: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Lugar de impartición: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Colectivo destinatario: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Modalidad/es: Presencial Teleformación A distancia

Modalidad/es: Otras. Especificar: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Modalidad/es: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Modalidad/es: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Objetivos: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Contenidos: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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PIO 05.2

24

PIO 05.3LISTADO DE PROFESIONES Y OFICIOSEN LOS QUE LAS MUJERES ESTÁN SUBREPRESENTADAS

Según la Orden de 16 de septiembre de 1998 para el fomento del empleo estable de mujeres enlas profesiones y ocupaciones con menor índice de empleo femenino del Ministerio de Trabajo y AsuntosSociales (BOE n. 233 de 29/9/1998) las mujeres están subrepresentadas en todas las profesiones u ofi-cios de la Clasificación Nacional de Ocupaciones, excepto aquellos que figuran a continuación:

2111 Biólogas, Botánicas, Zoólogas y asimiladas.

2112 Patólogas, Farmacólogas y asimiladas.

212 Médicas y Odontólogas.

213 Veterinarias.

214 Farmacéuticas.

221 Profesoras de Universidades y otros centros de Enseñanza Superior.

222 Profesoras de Enseñanza Secundaria.

223 Otras profesionales de la enseñanza.

23 Profesionales del Derecho.

243 Sociólogas, Historiadoras, Filósofas, Filólogas, Psicólogas y asimiladas.

252 Archiveras, Bibliotecarias y profesionales asimiladas.

2711 Profesionales de nivel medio en Ciencias Biológicas y asimiladas.

272 Enfermeras.

281 Profesoras de Enseñanza Primaria e Infantil.

PIO 05.3

27

5143 Guías y Azafatas de tierra.

515 Mayordomas, ecónomas y asimiladas.

519 Otras trabajadoras de servicios personales.

531 Modelos de moda, arte y publicidad.

533 Dependientas y exhibidoras en tiendas, almacenes, quioscos y mercados.

774 Artesanas de la madera, de textiles, del cuero y materiales similares.

78 Trabajadoras de la industria de la alimentación, bebidas y tabaco.

793 Trabajadoras de la industria textil, la confección y asimiladas.

7942 Zapateras, marroquineras y guantería de piel.

8361 Operadoras de máquinas de preparar fibras, hilar y devanar.

8362 Operadoras de telares y otras máquinas tejedoras.

8363 Operadoras de máquinas de coser y bordar.

8364 Operadoras de máquinas de blanquear, teñir, limpiar y tintar.

8366 Operadoras de máquinas para la fabricación del calzadomarroquinería y guantería de piel.

8369 Otras Operadoras de máquinas para fabricar productos textiles y artículos de piel y cuero.

837 Operadoras de máquinas para elaborar productos alimenticios, bebidas y tabaco.

90 Trabajadoras no cualificadas en el comercio.

91 Empleadas domésticas y otro personal de limpieza de interior de edificios.

PIO 05.3

29

282 Profesoras de Educación especial.

283 Profesorado Técnico de Formación Profesional.

2912 Graduadas Sociales y asimiladas.

292 Ayudantes de archivos, bibliotecas y asimiladas.

293 Diplomadas en Trabajo Social.

31 Técnicas de las Ciencias Naturales y de la Sanidad.

321 Técnicas en Educación Infantil y Educación Especial.

3314 Agentes de viaje.

3411 Secretarias Administrativas y asimiladas.

3412 Profesionales de apoyo de servicios jurídicos y servicios similares.

342 Profesionales de carácter administrativo de aduanas, tributosy asimilados que trabajan en tareas propias Administraciones públicas.

353 Profesionales de apoyo de Promoción social.

3541 Decoradoras y Diseñadoras Artísticas.

4 Empleadas de tipo administrativo.

501 Cocineras y otras preparadoras de comidas.

502 Camareras, bármanes y asimiladas.

511 Auxiliares de Enfermería y asimiladas.

512 Trabajadoras que se dedican al cuidado de personasy asimiladas (excepto Auxiliares de Enfermería).

513 Peluqueras, especialistas en tratamiento de belleza y trabajadoras asimiladas.

5141 Azafatas o Camareras de avión y barco.

PIO 05.3

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Notas

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PIO 06MODELO DE PROCEDIMIENTO DE IDENTIFICACIÓN Y CORRECCIÓN DE IMÁGENES

Y LENGUAJE SEXISTA EN LAS COMUNICACIONES INTERNAS Y EXTERNAS

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PIO 06MODELO DE PROCEDIMIENTO DE IDENTIFICACIÓNY CORRECCIÓN DE IMÁGENES Y LENGUAJE SEXISTAEN LAS COMUNICACIONES INTERNAS Y EXTERNAS

INTRODUCCIÓN ..................................................................................................................................................................................... 5

1. OBJETO Y ALCANCE ...................................................................................................................................................................... 8

2. DOCUMENTOS DE REFERENCIA ............................................................................................................................................ 9

3. GENERALIDADES ............................................................................................................................................................................ 93.1. Definiciones ..................................................................................................................................................................... 93.2. La comunicación ........................................................................................................................................................ 10

4. FLUJOGRAMA ................................................................................................................................................................................. 11

5. DESARROLLO ................................................................................................................................................................................. 125.1. Plan estratégico de comunicación .................................................................................................................... 125.2. Análisis comunicativo de la organización ...................................................................................................... 125.3. Determinación del plan estratégico de comunicación ............................................................................ 135.4. Intensificación de los canales comunicativos ............................................................................................. 145.5. Adecuación de las comunicaciones externas ............................................................................................... 155.6. Uso del lenguaje ......................................................................................................................................................... 155.7. Uso de las imágenes ................................................................................................................................................. 16

6. SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN .................................................................................................................................................. 17









Introducción

“El lenguaje no es una creación arbitraria de la mente humana, sino un producto social e históri-co que influye en nuestra percepción de la realidad. Al transmitir socialmente al ser humano lasexperiencias acumuladas de generaciones anteriores, el lenguaje condiciona nuestro pensamientoy determina nuestra visión del mundo”.1

Uno de los aspectos al que otorgan una gran importancia las organizaciones hoy en día por la con-siderable influencia que tiene sobre la obtención de resultados es la creación y mantenimiento de unabuena imagen corporativa. Ésta hace referencia a la percepción que se tiene de una compañía, a la opi-nión y apreciación que las personas se han formado de la organización mediante la información que reci-be sobre ella a partir de diversas fuentes (propia empresa, medios de comunicación, empresas de la com-petencia, etc.). Entre las áreas que determinan una buena imagen corporativa se encuentra la apariencia,es decir, la manera de mostrarse la empresa interna y externamente, la comunicación o la forma según lacual, la compañía se proyecta ante el público y las actitudes o la manera en que la institución actúa. Asímismo el producto, las relaciones con la clientela, el liderazgo de la institución, su ética, las relacionescon su plantilla y su reputación financiera son elementos de la identidad corporativa.

La principal función de esta imagen es la de respaldar la marca o servicio de la empresa, no obs-tante, en muchas ocasiones, también contribuye a transmitir la política de la empresa respecto a su impli-cación en temas sociales y ambientales. Es la llamada Responsabilidad Social Corporativa que se definecomo “la integración voluntaria por parte de las empresas de las preocupaciones sociales y medioambien-tales en sus operaciones comerciales y sus relaciones con todos sus interlocutores”

2. Es decir, una empre-

sa no sólo tiene responsabilidades para con sus grupos de interés si no que también debe asumir compro-misos con la sociedad que van más allá de la mera producción y comercialización de bienes y servicios.

En los últimos años, la preocupación social por alcanzar y respetar la Igualdad de Oportunidadesentre mujeres y hombres se esta consolidando como un valor al alza, así como en indicativo del compro-miso y la responsabilidad social de las empresas. No obstante, esa implicación requiere del desarrollo ydel mantenimiento de una imagen acorde con los principios que defiende y en la que no tiene cabidaningún uso sexista ni del lenguaje ni de las imágenes. De esta forma, la organización contribuirá a crearuna imagen de empresa adaptada a las necesidades del nuevo mercado (tanto en productos y servicioscomo en satisfacer las demandas del personal) al mismo tiempo que muestra su compromiso con la asun-ción de sus responsabilidades sociales. Este compromiso y dedicación contribuirá a la implantación de

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5

1. UNESCO: Guidelines on non-sexist language (Recomendaciones para un uso no sexista del lenguaje). París,Servicio de Lenguas y Documentos de la UNESCO, 1991. En “El libro del buen hablar: una apuesta por un len-guaje no sexista”. Pilar Careaga. Ed. Fundación Mujeres. Madrid 2002. Pág. 25.2. Definición extraída del Libro Verde de la Comisión Europea.Científicas).

la existencia de recursos para la plantilla como medidas de conciliación pueden ser interpretadas comode uso exclusivo para uno de los sexos pero no para el otro, etc. Todo ello contribuye a crear un clima demalestar entre el personal que, en último término, acarreará perjuicios para la empresa ante el retraso oincumplimiento tanto de los objetivos como de los resultados que la organización se ha marcado a priori.

Uno de los recursos más sencillos para reconocer si se está utilizando un lenguaje sexista, y quepuede emplearse siempre que exista alguna duda al respecto, es la “prueba de inversión” que consiste ensustituir la palabra marcada con un determinado género por su correspondiente del género opuesto. Si lasegunda formulación ha perdido su sentido inicial y resulta ofensiva o excluyente para uno de los dos sexos,entonces quiere decir que la utilización anterior de esta palabra también era sexista. Se puede tomar comoejemplo el siguiente: si a la frase “a la reunión podrán asistir los técnicos acompañados de sus mujeres”se le aplica la prueba de inversión el resultado sería “a la reunión podrán asistir las técnicas acompañadasde sus hombres”. Como se puede comprobar, la primera afirmación estaba excluyendo a una parte de laspersonas que pueden asistir así como sexista en la forma de nombrar a los/as acompañantes.

Este sexismo también se puede ver reflejado en el uso que desde las organizaciones o serviciosexternos contratados por ellas, se hace de las imágenes de mujeres y hombres, generalmente a través delas campañas de publicidad o en revistas publicadas por la propia empresa. Resulta fundamental teneren cuenta que la comunicación publicitaria no es neutra, ni conlleva únicamente efectos económicos ycomerciales, sino que participa de esta labor socializadora y de perpetuación de toda una serie de valo-res, coincidentes habitualmente con los roles y estereotipos tradicionales, es decir, se vale de las concep-ciones e ideas sobre la identidad femenina y masculina que se consideran socialmente válidas y se pro-ponen como modelos a imitar.

Este manual pretende servir de orientación y guía a las organizaciones que tengan interés en eli-minar el lenguaje y las imágenes sexistas de su estructura con el fin de mejorar su imagen corporativa.Para ello, se enseñará a identificar tanto contenidos sexistas como los canales implicados en su propaga-ción, al mismo tiempo que se proponen alternativas a esos usos.

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un sistema de calidad total que incluya la perspectiva de género, al mismo tiempo que se obtendrá unreconocimiento social que reportará beneficios a las organizaciones de cara al mantenimiento e incre-mento de la clientela.

Para eliminar el uso sexista del lenguaje es necesario conocer la doble función que éste desarrollay que lo convierte en una herramienta básica para el ser humano. Por un lado, permite definir lo que lerodea y, por otro, refleja el sistema de pensamiento colectivo, permitiendo transmitir una gran parte de laforma de pensar, sentir y actuar de cada sociedad. Es, por tanto, un medio de socialización. Sin embar-go, la información que se inculca mediante este proceso no es igual para ambos sexos sino que social-mente se han establecido las aspiraciones y expectativas, las obligaciones, la forma de comportarse y depensar, etc. apropiados para cada uno de los sexos y es el lenguaje uno de los vehículos principales deesta transmisión.

Al mismo tiempo, se emplea para describir la realidad que le rodea. Esta descripción, en muchasocasiones no es neutra, no por las palabras en sí mismas, sino por el uso que se hace de ella, que refle-ja la socialización y posición desigual existente entre mujeres y hombres. De ahí surge el concepto de len-guaje sexista, que se constituye como una forma más de sexismo (“la discriminación de personas de unsexo por considerarlo inferior a otro”). El sexismo lingüístico, por tanto, se puede definir como “el trata-miento discriminatorio de las mujeres en determinadas construcciones o mensajes del discurso, ya seapor el término utilizado o por la manera de construir la frase”. Algunas de estas fórmulas escritas y/u ora-les pueden ocultar, consciente o inconscientemente, la presencia o participación de las mujeres en todoslos ámbitos que tradicionalmente no se les está asignados.

Al igual que ocurre en otros ámbitos, este uso sexista afecta a las organizaciones tanto en el len-guaje que utiliza hacia el exterior como en la información de carácter interno. Externamente, las empre-sas deben tener especial cuidado en la redacción de ofertas de trabajo. Generalmente, la descripción ylos requisitos solicitados que aparecen en la oferta pueden cerrar las puertas a ciertas candidaturas, espe-cialmente aquellas en las que el puesto se describe en base a la persona que tradicionalmente lo sueleocupar (se necesita limpiadora / se busca chico para reparto). Por tanto, deben utilizarse términos queengloben a ambos sexos o, en caso de que no existan, utilizar ambos (se necesita personal para limpieza/ se busca chico/a para reparto). El uso de este lenguaje, en ocasiones, se ve reforzado por imágenes quelo acompañan y que intensifican el contenido que se intenta transmitir. Esto puede llevar a crear una ima-gen errónea y negativa de la empresa ante la clientela tanto actual como potencial, lo que puede condu-cir a una pérdida de beneficios y de competitividad ante las organizaciones competidoras que sí cumplencon el principio de igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres. Con el fin de evitarlo, resultarecomendable también revisar el lenguaje utilizado en artículos, entrevistas, folletos, etc.

Internamente, el lenguaje está presente desde la redacción y transmisión de la política de empre-sa hasta las circulares o comunicados al personal. El uso de lenguaje sexista en documentos sobre proce-sos abiertos de promoción puede llevar a la exclusión de potenciales candidaturas, la información sobre

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MODELO DE PROCEDIMIENTO DE IDENTIFICACIÓN Y CORRECCIÓN

DE IMÁGENES Y LENGUAJE SEXISTA EN LAS COMUNICACIONES INTERNAS Y EXTERNAS

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2. Documentos de referencia

La documentación de referencia son ayudas básicas para las personas que utilicen este procedimiento.

• Manual de calidad de la organización.• Modelo EFQM de Excelencia. • Normas UNE/ISO

• UNE- EN ISO: 9001:2001. Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos.• UNE- EN ISO: 9004:2000. Directrices para la mejora del desempeño.

• Legislación especifica: “Ley orgánica 3/2007 de 22 de marzo, para la igualdad efectiva de mujeres yhombres”. (PIO 04).

• Otros materiales• 100 palabras para la igualdad• Lenguaje más que palabras. (Emakunde)• Lenguaje no sexista (Instituto aragonés)• Lenguaje no sexista (Instituto de la mujer)• Themis: herramienta correctora del lenguaje sexista.

http://www.reusecompany.com/producto.aspx?id=17

3. Generalidades

3.1. DEFINICIONES

• Sexismo lingüístico: tratamiento discriminatorio de las mujeres en determinadas construcciones o men-sajes del discurso, ya sea por el término utilizado o por la manera de construir la frase. Tipos:• Sexismo Léxico: utilizar ciertas palabras sexistas que pueden identificarse aisladamente.• Sexismo Sintáctico: la discriminación se debe a la forma de construir la frase y no al empleo de

una cierta palabra aislada.• Lenguaje Androcentrista: “el lenguaje es androcentrista cuando el discurso se hilvana de tal manera que

delata en el autor una presunción a menudo inconsciente, de que los oyentes o lectores son todosvarones y sitúa al varón como centro y medida de las cosas”

3.

• Imágenes Estereotipadas: presentar a la mujer o al hombre bajo estereotipos en cuanto sus roles socia-les, valores y conductas.

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1. Objeto y alcance

• El objeto de este procedimiento es promover la existencia de canales comunicativos eficaces y eficien-tes que permitan garantizar que la comunicación circule a través de todo el conjunto de la organi-zación sin que puedan producirse exclusiones por razón de sexo, al no identificarse a las mujerescomo receptoras de la información debido a un inadecuado uso del lenguaje así como por la posi-ble utilización de imágenes que puedan reproducir estereotipos de género.

• Este procedimiento se aplica a todas las comunicaciones tanto internas como externas de la organización.

Control de cambios


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Firmas


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3. Álvaro García Meseguer: filólogo y profesor de investigación del CSIC (Consejo Superior de Investigaciones Científicas).

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4. Flujograma

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• Imágenes Sexistas: presentar a la mujer estereotipada, usando su imagen como mero objeto o reclamo, pre-sentándola de forma negativa o denigrante y en una situación de inferioridad con respecto al hombre.

3.2. LA COMUNICACIÓN

Qué es la comunicación. En la empresa y lo que ésta supone

La comunicación es un proceso inherente de la naturaleza humana que consiste en enviar y reci-bir mensajes entre las personas. Las organizaciones empresariales no son únicamente unidades económi-cas y productivas, también son organizaciones sociales en las que surgen interacciones tanto entre su per-sonal como con su entorno ambiental, por ello las empresas Excelentes deben establecer un procesocomunicativo que garantice el mantenimiento y desarrollo de la propia empresa, proporcionando la infor-mación necesaria para la realización de actividades, toma de decisiones, resolución de conflictos, y sien-do el elemento conductor del desarrollo del sistema social en la organización siendo ésta una de las varia-bles más importantes en el desarrollo, mantenimiento y cohesión de la organización.

Al valorar la eficacia y eficiencia comunicativa de una empresa, habría que considerar si ésta fluyepor toda la estructura organizativa y si articula mecanismos suficientes para que todas las personas inte-grantes de la misma puedan ser emisoras y receptoras de comunicación. Deficiencias comunicativas seproducen cuando alguno de estos factores no se cumple, bien por la ausencia de canales comunicativoso por la falta de identificación de alguna de las personas integrantes de la organización como emisorasy receptoras de las mismas. Para paliar la primera de las debilidades sería adecuado intensificar los cana-les comunicativos, hacerlos más accesibles a todo el personal, y difundirlos de forma que cualquier per-sona de la organización pudiera conocerlos y utilizarlos en cualquier momento, actuando así como emiso-ra en las comunicaciones. Respecto a la no identificación de una persona como receptoras podría seña-larse que las quiebras en este sentido se producen cuando el lenguaje utilizado resulta excluyente, cuan-do por ejemplo se utiliza únicamente el género masculino o bien cuando la imagen que se da de ellas nose corresponde con la realidad, por incurrir en roles o estereotipos de genero.

La importancia de la transmisión de imágenes no sexistas o estereotipadas ha sido recogida nor-mativamente tanto por la ley orgánica 1/2004 de 28 de diciembre de Medidas de Protección Integral con-tra la Violencia de Género, en cuya Exposición de motivos se determina que “En el campo de la publici-dad se habrá de respetar la dignidad de las mujeres y su derecho a una imagen no estereotipada ni dis-criminatoria, tanto si se exhibe en los medios de comunicación públicos como en los privados”, como porla ley orgánica 3/2007 para la Igualdad efectiva de hombres y mujeres que en su artículo 41 recoge que“La publicidad que comporte una conducta discriminatoria de acuerdo con esta Ley se considerará publi-cidad ilícita, de conformidad con lo previsto en la legislación general de publicidad y de publicidad ycomunicación institucional”.

SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓNPersonas responsables

NO

PLAN ESTRATEGICO DE COMUNICACIÓNDirección

ANALISIS COMUNICATIVO DE LA ORGANIZACIÓNPersonas responsables designadas

¿Los canalescomunicativos resultan

adecuados?

DETERMINACIÓN PLAN ESTRATEGICO COMUNICACIONPersonas responsables designadas

ADECUACIÓNCOMUNICACIONES EXTERNASPersonas responsables designadas

INTENSIFICACIÓNCANALES COMUNICATIVOSPersonas responsables designadas

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SI

USO DE LAS COMUNICACIONESDESDE LA PERSPECTIVA DE GÉNEROPersonas responsables designadas

USO DEL LENGUAJEResponsables

USO DE LAS IMÁGENESPersonas responsables

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• Las comunicaciones pueden contar con un carácter formal e informal. Las comunicaciones formalesson aquellas reguladas por la propia organización a través del establecimiento de canales estables (for-mularios de sugerencias, boletines internos), mientras que las comunicaciones informales, se articu-lan en torno a las relaciones sociales que surgen entre las personas integrantes de una organización.

• Flujo comunicativo. En función de las distintas estructuras organizativas con las que pueden con-tar las empresas se pueden observar flujos comunicativos que responden a un patrón centraliza-do o descentralizado, en tanto el control sobre las decisiones se concentra en un único punto ose produce un reparto entre varios focos de emisión. Descentralizar supone transversalizar y porlo tanto facilitar la comunicación entre las distintas estructuras departamentales. En amboscasos deberá garantizarse la existencia de flujos comunicativos horizontales y verticales, siendoestos últimos descendentes (desde la Dirección a todos los estratos del organigrama de la empre-sa) así como ascendentes (la comunicación fluye desde la base de la estructura de la empresahacía los centros de toma de decisión). La comunicación interdepartamental e interpersonalpuede identificarse como comunicación horizontal, al presentarse comunicaciones entre mismosniveles jerárquicos de una organización.

• Contenido lenguaje sexista. Introducir la perspectiva de género en las comunicaciones de laorganización supone identificar y reconocer a las mujeres integrantes de la empresa como recep-toras de las comunicaciones, evitando con ello el uso del masculino genérico.

• Imágenes estereotipadas o sexistas. El uso de imágenes es frecuente en las comunicacionesexternas de la organización. Analizar las imágenes que aparecen en las comunicaciones e iden-tificar si existe una utilización publicitaria del cuerpo de la mujer o la transmisión de imágenesque respondan a estereotipos de género, será una labor que deban desempeñar las personasdesignadas al tratar de analizar el impacto diferencial que las comunicaciones producen sobrelos trabajadores y trabajadoras de la empresa.

Una vez sistematizada la información se procederá a determinar la adecuación o inadecuacióntanto de los canales comunicativos como del contenido de las comunicaciones desde una perspectiva degénero y se establecerá un Plan estratégico de la comunicación de la empresa con el objetivo de subsa-nar las debilidades detectadas.

5.3. DETERMINACIÓN DEL PLAN ESTRATEGICO DE COMUNICACIÓN.

La debilidad del modelo comunicativo de la organización puede deberse a varios factores, por unaparte la inexistencia de adecuados canales que garanticen que el flujo comunicativo fluya por toda la orga-nización (sentido ascendente, descendente y horizontal) o por el hecho de prevalecer las comunicacionesde carácter informal sobre las comunicaciones formales, generando incertidumbre respecto a las informa-ciones recibidas y favoreciendo la creación de rumores.

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5. Desarrollo

5.1. PLAN ESTRATEGICO DE COMUNICACIÓN

La Dirección impulsará la mejora de la eficacia y eficiencia de los procesos comunicativos en la orga-nización y promoverá su adecuación al cumplimiento del Principio de Igualdad de Oportunidades a travésdel establecimiento de un Plan estratégico de comunicación en la gestión organizativa de la empresa.

5.2. ANALISIS COMUNICATIVO DE LA ORGANIZACIÓN

Con carácter previo al establecimiento de un Plan Estratégico de comunicación de la empresa, serealizará un “Análisis comunicativo de la organización” con la finalidad de determinar si la dirección quesiguen los flujos de las comunicación alcanza a toda la empresa y si la tipología de las comunicacioneses la más adecuada para la transmisión de la información. Así mismo se procederá a analizar los conte-nidos de las mismas, vigilando especialmente si todas las partes interesadas se encuentran identificadascomo potenciales receptoras de las comunicaciones, sin que el uso exclusivo del masculino como genéri-co suponga una exclusión de las mujeres que integran la organización.

La persona o personas designadas como responsables por la Dirección de la organización identificaránmediante registros (PIO 06.1) la naturaleza de las comunicaciones que tienen lugar en la empresa. En fun-ción del tamaño de la empresa y de su estructura organizativa, estos registros serían susceptibles también deser realizados por las personas responsables de cada una de las áreas en las que se divide la organización.

Como garantía de calidad y éxito del muestreo de la actividad comunicativa sería conveniente quelas personas responsables de analizar el contenido de las comunicaciones y las imágenes que aparecie-sen en las mismas, tuviesen formación en género, en especial respecto al uso del lenguaje y a la utiliza-ción de estereotipos de género.

Para examinar la naturaleza de las comunicaciones y detectar los puntos fuertes y débiles de laorganización se tendrán en cuenta las siguientes cuestiones:

• Tipología de las comunicaciones: se trata de conocer cuales son los mecanismos que la organi-zación utiliza para transmitir la información (intranet, notas, cartas, reuniones, anuncios publi-citarios, cuñas radiofónicas…)

• Personas emisoras y receptoras: verificar que todas las personas integrantes de la organizacióncuentan con un canal activo de comunicación que les permite tanto recibir informaciones rela-tivas a la empresa como transmitir sus necesidades, sugerencias etc.

• Comunicación interna y externa: los mensajes originados pueden permanecer en el ámbito de lapropia organización (internos) o salir fuera de ella (externos). Se deberán identificar ambos tiposde comunicación y analizar tanto los contenidos como las imágenes que presentan.

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mentales superiores, evitando con ello que el personal únicamente sea un sujeto pasivo en las comunicacio-nes permitiéndole adoptar un papel activo como persona susceptible de emitir comunicaciones.

Entre los instrumentos que permiten la transmisión de comunicaciones en sentido ascendente sepueden identificar el establecimiento de buzones de sugerencias, de formularios de quejas/ sugerenciaso la identificación de las personas receptoras de las comunicación que desean realizar.

La mayor dificultad surgiría cuando únicamente se utilizan las nóminas como única fuente de infor-mación. En estos casos debería procurarse un sistema que permitiese la respuesta o feed back por partedel trabajador o trabajadora bien a través de la nómina que se devuelve firmada o bien a través de latenencia de todo el personal de documentos como formularios que permitan situarse como sujetos acti-vos en la comunicación y no meros receptores/as de la información.

Horizontal: las comunicaciones de carácter horizontal se producen entre el personal de un mismonivel organizacional. Fundamentalmente son comunicaciones de carácter informal y se generan tanto enlos puestos de trabajo como en espacios comunes de ocio (cafetería, pasillos etc.). Este tipo de comuni-caciones se produce diariamente en las organizaciones siendo de gran importancia para el desarrollo labo-ral y la cohesión de los equipos de trabajo, por ello debe cuidarse especialmente en que ésta tenga uncarácter asertivo.

5.5. ADECUACIÓN DE LAS COMUNICACIONES EXTERNAS

Las comunicaciones externas suponen la relación de la organización con el mundo exterior y portanto determinan la posición de la organización en el mercado. En este espacio debería diferenciarse entrelas comunicaciones y las informaciones desarrolladas por la organización. Se entiende que existe comu-nicación cuando se produce un feed back, hay una retroalimentación comunicativa y por tanto la cliente-la o las empresas proveedoras pueden responder, estableciendo así un flujo comunicativo que las hacepasar de receptoras a emisoras. Sin embargo las informaciones únicamente adoptan un carácter unidirec-cional. Ambas tipologías comunicativas se desarrollan en las empresas, y en ambas debe tenerse en cuen-ta la identificación tanto de las mujeres como de los hombres como potencial clientela de la organización,por lo que se debe velar por la utilización de un lenguaje no excluyente para las mujeres.

5.6. USO DEL LENGUAJE

La eliminación del lenguaje sexista constituye uno de los elementos que permiten establecer unasvías de comunicación adecuadas y accesibles en la organización ya que favorece que la informacióntransmitida a través de los distintos canales llegue a toda la plantilla, evitando exclusiones o invisibilizan-do a una parte del personal que la compone. El uso del masculino genérico constituye una de las prácti-

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Otro hecho que identifica las comunicaciones como deficitarias es la carencia de perspectiva degénero en las mismas. En este sentido se velará por evitar un uso sexista del lenguaje y la utilización deimágenes que transmitan una imagen estereotipada de hombres y mujeres.

5.4. INTENSIFICACIÓN DE LOS CANALES COMUNICATIVOS

Detectadas deficiencias en la existencia de canales comunicativos en la empresa, desde la direc-ción se promoverá la intensificación de los flujos comunicativos interno y la adecuación de los canalescomunicativos con las empresas o potenciales clientes y clientas externas de la organización.

Intensificación del flujo comunicativo en las comunicaciones internasToda organización debe procurar la existencia de canales comunicativos multidireccionales que

permitan el mantenimiento de comunicaciones continuas y dinámicas entre toda la estructura organizati-va de las mismas. Por ello y ante la evidencia de debilidades, se habrán de intensificar las distintas direc-ciones que presentan los flujos comunicativos.

Descendente: la Alta Dirección con la finalidad de transmitir la política, objetivos, motivar al equi-po humano, transmitir instrucciones o cualquier tipo de información, deberá procurar la existencia de ins-trumentos que en función de la estructura de la empresa (tamaño, distintos centros de trabajo…) permi-tan la transmisión de la información.

Entre los instrumentos que se podrían utilizar para garantizar el flujo comunicativo descendentepodremos reconocer aquellos que tradicionalmente han sido utilizados para procurar estas comunicacio-nes como el tablón de anuncios, las circulares, reuniones etc. A estos se le han unido herramientas comu-nicativas vinculadas a las nuevas tecnologías como podrían ser el correo electrónico, intranet etc.

Habría que realizar una especial mención a la comunicación a través de la nómina, herramientautilizada con frecuencia por organizaciones empresariales que en ocasiones y debido a su estructura orga-nizativa mantienen escasos vínculos con su personal (muy descentralizadas). Sin embargo habría que evi-tar que la organización convierta este canal comunicativo en un mero trasmisor de información.

Otro elemento a tener en cuenta es la difusión de la existencia de canales comunicativos entre laplantilla de la empresa, para lo que se podrá utilizar el Manual o Documento de Acogida existente en lapropia empresa y que establecerá los canales existentes (identificación de canales, correos electrónicos oteléfonos de personas responsables de departamentos, recursos humanos etc.)

Ascendente: las comunicaciones requieren feed-back, es decir, una respuesta por parte de las perso-nas receptoras de las comunicaciones. Por ello, y como garantía de que las comunicaciones no responden aun único modelo unidireccional (descendente), se deberán articular sistemas capaces de permitir que cual-quier persona de la organización pueda transmitir sus necesidades, quejas o sugerencias a niveles departa-

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gen corporativa que quieren transmitir, deberá determinarse de forma expresa las condiciones requeridasen cuanto al uso de imágenes no sexistas.

El equipo de trabajo asignado por la dirección para implantar y realizar las revisiones en el uso dellenguaje y las imágenes no sexistas, debe velar por el mantenimiento y normalización de este procedi-miento. No obstante, lograr la implicación del personal a través de una sensibilización y formación previasobre la importancia y necesidad de cuidar el uso que se hace del lenguaje y las imágenes en particular,y de la igualdad de oportunidades en general, favorecerá que el propio personal revise y ayude a detectarposibles situaciones de discriminación y usos sexistas en diversos ámbitos empresariales, entre los quese encontrarían las comunicaciones.

Esta sustitución de lenguaje e imágenes sexistas por otras neutras en las que se incluya y repre-sente a todas las personas, con independencia de su sexo, y en las que se eliminen el uso de estereoti-pos tradicionales para ellas y ellos, requiere de una vigilancia continua que permita garantizar la conse-cución del objetivo marcado, solventando aquellos conflictos que pudieran aparecer en la organización porlos usos gramaticales correctos y el cambio cultural que el proceso conlleva. De esta forma se trabajaríaen pos de lograr la aceptación y cumplimiento por parte de todo el personal y la posterior normalizacióngracias a la progresiva sistematización del proceso.

Por tanto, a la hora de iniciar el proceso de normalización del lenguaje es necesario tener en cuen-ta los siguientes elementos facilitadores:

• Sensibilización a toda la plantilla en materia de igualdad y género.• Formación en lenguaje e imagen no sexista a toda la plantilla.• Divulgación interna del normas o guías de uso no sexista del lenguaje y de las imágenes


Deben realizarse controles periódicos para verificar que el proceso se desarrolla de forma satisfac-toria y se reformulará lo planificado en caso de que, a raíz del seguimiento, se identifique algún error,efecto adverso, falta de eficacia, etc. La dirección y/o el personal designado como responsable deberáobservar si el proceso de eliminación de los usos sexistas de lenguaje e imágenes se está realizando segúnlo planificado y si se están logrando los objetivos que se habían fijado. Deberá, además, abrir canales decomunicación con el personal para el intercambio de información sobre posibles errores o usos incorrec-tos que no se hayan tenido en cuenta y/o para la consulta de dudas que puedan surgir al respecto. Estasinformaciones ayudarán al control del proceso y a mejorarlo en caso de que sea necesario, además delograr una mayor implicación del personal y, por tanto, una mayor aceptación de cara a la sistematizacióny normalización de las comunicaciones no sexistas dentro y fuera de la organización.

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cas más habituales y, por tanto, es el primer paso y uno de los más importantes a la hora de eliminar eseuso sexista. Otros usos habituales incorrectos se describen en el documento anexo PIO 06.2, además deproponer una amplia lista de soluciones a la hora de combatir el sexismo lingüístico. No obstante, la eli-minación del sexismo en el lenguaje requiere del compromiso y la aceptación por parte del personal encar-gado de la emisión de estos mensajes verbales o escritos (en función del tipo de comunicación), así comode la plantilla a la que se destinan. La dirección debe llevar a cabo una sensibilización y una formaciónprevia que fomente la implicación del personal y facilite esta labor hasta el momento en que se sistema-tice y normalice dentro de la organización.

Además de esta formación, la elaboración de guías sobre las características que deben cumplirestas comunicaciones y/o cómo redactar documentos dentro de la organización facilitaría tanto la acepta-ción como su puesta en práctica. Así, una guía que ayude inicialmente en aquellos documentos o regis-tros más habituales (circulares, cartas, ofertas, facturas, etc.) aportarán un entrenamiento y comprensióndel proceso, permitiendo una posterior extrapolación por parte del propio personal al resto de documen-tación de una mayor complejidad generada tanto interna (memorias, informes, proyectos, etc.) como exter-namente (ofertas de empleo, publicaciones en revistas, publicidad, etc.).

Aquellos servicios que la organización haya externalizado y que estén implicados en este procesode eliminación del uso sexista del lenguaje (empresas de marketing y publicidad, diseño y creación depáginas web, etc.) deben ser informadas de la política y estrategia que la organización ha adoptado encuanto al lenguaje (y las imágenes), proporcionándoseles pautas u orientaciones sobre los requisitos quedeben cumplir los productos o servicios que presten a la organización.

5.7. USO DE LAS IMAGENES

La implicación y compromiso de la organización con la igualdad de oportunidades entre mujeres yhombres requiere no sólo de actuaciones encaminadas a lograrla sino a presentar una imagen de caratanto al exterior (clientela, empresas proveedoras, empresas competidoras, sociedad, entidades públicas,etc.) como al interior (socios, accionistas, plantilla, etc.) que refleje la nueva misión, visión, valores, polí-tica y estrategia adoptada por la Dirección. De ahí que sea necesario el especial cuidado en no utilizarimágenes que puedan dañar o contradecir ese compromiso y esa labor. Por ello, en el documento anexoPIO 06.3 se establecen una serie de pautas encaminadas a garantizar que la inserción de imágenes confines publicitarios, de imágenes corporativas o como explicación y apoyo a otra información textual cum-ple con los parámetros requeridos por el Principio de Igualdad de Oportunidades. No obstante, estas pau-tas básicas son meramente orientativas y, en todo caso, cada organización debe adaptarlas a su realidady necesidades específicas. Al igual que en el caso del lenguaje, resulta de gran utilidad la formación yelaboración de materiales que conciencien y guíen a la plantilla en esta labor.

La mayoría de las organizaciones empresariales externalizan los servicios de publicidad y en lamisma medida que transmiten a las empresas proveedoras dedicadas al marketing o diseño grafico la ima-

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• PIO 06.1 Análisis comunicativo de la organización • PIO 06.2 Recomendaciones para un uso no sexista del lenguaje• PIO 06.3 Recomendaciones para un uso no sexista de las imágenes

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El análisis y seguimiento debe cubrir varias áreas:

1. Canales de comunicación. Se sugieren los siguientes indicadores• Nº de canales de comunicación activos: porcentajes por tipos

(ascendentes, descendentes y horizontales)• Personas que utilizan cada uno de ellos: porcentaje de hombres y de mujeres

2. Uso de normas y guías de uso no sexista del lenguaje:• Nº de guías editadas• Difusión: personas que las han recibido y las ponen en práctica:

porcentaje de hombres y de mujeres• Recuento del uso de los dos géneros gramaticales• Recuento del uso de genéricos universales• Recuento de la omisión del sujeto cuando no es relevante• Recuento de la alternancia en el orden de los géneros gramaticales• Recuento del uso de barras y arrobas: tendencia cero• … (ver resto de normas PIO 06.2)

3. Análisis y revisión de la documentación modificada• Porcentaje de documentos revisados• Recuento de errores o usos sexistas del lenguaje localizados • Porcentaje de documentación interna normalizada• Porcentaje de documentación externa normalizada• Porcentaje de áreas de la organización con lenguaje no sexista en toda su documentación

4. Usos de normas y guías no sexistas de las imágenes• Nº de guías editadas• Difusión: personas que las han recibido y las ponen en práctica:

porcentaje de hombres y mujeres• Representatividad igualitaria por sexo en 100% de las imágenes• Porcentaje de imágenes con ruptura de estereotipo sexo-género• … (ver resto de normas PIO 06.3)

5. Análisis y revisión de la documentación e imágenes modificadas• Porcentaje de documentos e imágenes revisadas• Recuento de errores detectados• Cumplimiento de criterios por parte de empresas proveedoras• Porcentaje de imágenes elaboradas respecto a imágenes aprobadas

DOCUMENTOSASOCIADOS




PIO 06.1ANÁLISIS COMUNICATIVO DE LA ORGANIZACIÓN

PIO 06.1

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NOMBRE / LOGOTIPO DE LA EMPRESA MODELO DE ANÁLISIS COMUNICATIVO DE LA ORGANIZACIÓN

TIPOLOGÍA COMUNICACIÓN FUENTES DE COMUNICACIÓN Y RECEPCIÓN ÁM

BIT

OC

OM

UN

ICA

CIÓ

N

CA

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CTE

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JOC

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Form

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Info

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Des

cend

ente

Hor

izon

tal

P. Emisora P. Receptora Sí No

Comunicaciones nomina Dirección Personal

Publicidad Marketing Clientela

XX X

X XX

X XX X

PIO 06.2RECOMENDACIONES PARA UN USONO SEXISTA DEL LENGUAJE

Aclaraciones previas

El género gramatical de las palabras no es igual al sexo. En castellano hay dos tipos de palabrassegún el género gramatical:

1. Palabras con doble forma (empleado-empleada, directivo-directiva,…)2. Palabras con forma única:

• Palabras de género masculino (bolígrafo, soldado, cura, personaje,…)que no designan sólo al sexo masculino

• Palabras de género femenino (criatura, persona, muchedumbre, tropa, comisión, gente,…) que no designan sólo al sexo del sexo femenino

• Palabras de género común (el/la cantante, el/la agente, el/la testigo,…)

Reglas generales para un uso no sexista del lenguaje

• Evitar el uso generalizado del masculino con valor genérico ya que resulta ambiguo al no permitir dis-tinguir cuando se refiere a mujeres y a hombres o sólo a hombres. Sustituir por sustantivos colec-tivos, abstractos y de referencia general

• Uso del masculino específico cuando se quiere constatar que el masculino hace referencia exclusiva-mente a los hombres: alumnos varones, profesores varones,…

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Uso sexista

Alumnos

Ciudadanos

Directivos

Empleados

Funcionarios

Uso no sexista

Alumnado

Ciudadanía

Dirección, directiva

Personal, plantilla

Funcionariado

• Sustitución de la voz pasiva por construcciones de pasiva refleja

• Utilización de vernos en su forma impersonal: se decidirá, se utiliza, se entiende, se inscribió, se soli-cite, es necesario, es preciso, etc.

• Utilización de pronombres sin marca de género• sustituir el que/los que por quien/es o la/s persona/s que• sustituir uno/s, todo/s, alguno/s por persona, cada o cualquier

• Prescindir del uso de pronombres personales cuando la función a la que hacen referencia está suficien-temente clara

• Uso de perífrasis

• Ante los sustantivos que no tengan variación morfológica para el masculino y el femenino, intentar pres-cindir del uso de determinantes o artículos siempre que sea posible

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• Utilización de sustantivos genéricos que, con independencia del género gramatical que tengan, desig-nan a ambos sexos: ser, criatura, personaje, víctima, cónyuge, persona

• Uso de formas que pueden ser indistintas precedido de su correspondiente determinante de géneroEl/la solicitanteEl/la declarante

• Utilizar términos que sustituyen a participios con marca gramatical de género

• Utilización de oraciones de relativo en lugar de adjetivos o adjetivos sustantivados

• Utilización de oraciones de relativo con / quien/ en función de sujeto en lugar de un sujeto en masculino

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Uso sexista

Todos se verán afectados por esta medida

El hombre es el único animal que tropiezados veces en la misma piedra

Uso no sexista

Todas las personas se verán afectadaspor esta medida

El ser humano es el único animal quetropieza dos veces en la misma piedra

Uso sexista

Domiciliado

Nacido en

Uso no sexista

Con residencia en

Con domicilio en

Natural de

Uso sexista

Los aprobados podrán hacer este examen para subir nota

Uso no sexista

Las personas que hayan aprobado podrán hacer este examen para subir nota

Uso sexista

Los interesados en asistir a la conferencia deben enviar la ficha de inscripción antes de la fecha límite

Uso no sexista

Quienes tengan interés en asistir a la conferencia deben enviar la ficha de inscripción antes de la fecha límite

Uso sexista

El contrato deberá ser firmado por eltrabajador

Uso no sexista

Se deberá firmar el contrato

Uso sexista

Todos los participantes deberán llevar conellos un distintivo de identificación

Uso no sexista

Quienes participen deberán llevar undistintivo de identificación

Uso sexistaSe convocó a los concejales al pleno

Uso no sexista

Se convocó a los miembros de la Corporación Municipal al pleno

Uso sexista

Se contará con la presencia de aquellosespecialistas que sean necesarios

Uso no sexista

Si es necesario se contará con la presencia de especialistas suficientes

• Evitar utilizar expresiones descalificadotes de las mujeres o de lo femenino¡Cosas de mujeres!

Las mujeres ya se sabeEsas son unas marujas

• Evitar el uso de atribuciones estereotipadasEl médico y la enfermera

El jefe y la secretaria

• Cuando no se pueda utilizar ninguno de los procedimientos dados anteriormente, se puede recurrir adesdoblar la referencia en femenino y masculino a fin de general enunciados que no sean ambiguo

• Uso de la barra: se utiliza para indicar dos o más opciones posibles cuando se emplea entre dos pala-bras (solo/sólo) o entre una palabra y un morfema (Querido/a amigo/a). Este uso constituye unabuena solución para textos breves o con apariciones espaciadas. Deberá aplicarse no sólo a los sus-tantivos sino a todos los elementos de la oración que concuerden con ellos: adjetivos, participios,etc. La barra es un procedimiento muy válido en encabezados de una carta formal y en formula-rios. En el resto de situaciones, la barra puede llegar a dificultar la lectura por lo que resulta máspráctico utilizar alguno de los recursos anteriormente descritos.

• Uso de la arroba (@): se utiliza generalmente en sustitución de la terminación masculina genérica “–os”para introducir la doble marca de género, masculino y femenino. Es un recurso alternativo en uncierto tipo de mensajes o de textos de carácter poco formal. No es recomendable su utilización yaque no es una grafía de la lengua castellana.

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• Feminización de las profesiones, en aquellos casos en los que sea posible (según Orden de 22 de marzo de 1995)

• Masculinización de profesiones tradicionalmente femeninas

• Evitar el uso de asimetrías en el tratamiento

• Evitar la falta de rigor y coherencia en los textos comprobando que se haya eliminado el lenguaje sexis-ta del texto completo y no sólo de algunas partes

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Juez

Médico

Abogado

Directivo

Arquitecto

Ministro

Presidente

Jefe

Jueza

Médica

Abogada

Directiva

Arquitecta

Ministra

Presidenta

Jefa

Modista

Comadrona

Azafata

Modisto

Comadrón

Azafato

Uso sexista

Sr. Martínez y esposa,Sr. Martínez y Srta. García

Al curso asistieron 5 directivos y 7 mujeres

Uso no sexista

Sra. Ana García y Sr. Pérez, Sra. Garcíay Sr. Martínez

Al curso asistieron 5 hombres y 7 mujeres

Uso sexista

Datos proveedor/a

Firma proveedor

Trabajadores y trabajadoras os comunicoque se va a organizar un curso de igualdadde oportunidades al que todos podéis asistir

Uso no sexista

Datos proveedor/a

Firma proveedor/a

Trabajadores y trabajadoras os comunico que se va a organizar un curso de Igualdadde Oportunidades al que todo elpersonal/plantilla puede asistir

Uso sexista

Los niños aprenden a través del juego

Uso no sexista

Las niñas y los niños aprenden a travésdel juego

PIO 06.3RECOMENDACIONES PARA UN USONO SEXISTA DE LAS IMÁGENES

• Representar en la publicidad y en los medios de comunicación la diversidad de funciones, roles ypapeles que cumplen las mujeres y los hombres dentro de la sociedad. No representar a la mujersólo como ama de casa, madre y esposa (representaciones tradicionales).

• Reflejar la incorporación de la mujer al mundo laboral, mostrando las distintas profesiones a lasque ha accedido, evitando reflejar sólo aquellas profesiones tradicionalmente femeninas. No sedeberá sugerir que algunas profesiones sean incompatibles con la feminidad o la masculinidad.

• Utilizar preferiblemente imágenes de grupos (en lugar de personas solas) en los que mujeres y hom-bres aparezcan representados, evitando caer en estereotipos de género como grupos de trabajo enlos que la mujer sea la secretaria, médicos y enfermeras, jefe de personal o encargado con sus sub-ordinadas, etc.

• En caso de no tener claro o no poder evitar caer en estereotipos, es preferible utilizar imágenes deobjetos que de personas. Por ejemplo, una empresa dedicada a la limpieza podrá utilizar imágenesdel lugar físico en el que se desempeña el trabajo o de utensilios de limpieza en lugar de utilizarla imagen de una mujer limpiando o un hombre como limpiacristales o manipulando maquinaria,ya que contribuye a perpetuar estereotipos y roles tradicionales.

• Aparición con igual valor de las capacidades y los puestos desempeñados por mujeres y hombres.Evitar representar sólo aquellas capacidades que tradicionalmente se consideran femeninas (dul-zura, ingenuidad, preocupación por los demás, etc.) no destacando otras atribuidas a los hombres(liderazgo, superación, don de gentes, autoridad, etc.) y viceversa.

• No resaltar únicamente su aspecto físico o su estética, utilizándolo como reclamo. Evitar la utili-zación del cuerpo femenino como un mero elemento decorativo o de atracción sexual, especialmen-

PIO 06.3

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• Representar relaciones igualitarias, de camaradería, solidaridad, cooperación y atención mutuaentre mujeres y hombres en los centros de trabajo y no de subordinación o dependencia, tratandode no marcar una jerarquía en la que las mujeres ocupen la parte más baja de la misma.

• Presentar relaciones entre mujeres más cordiales, de atención, cooperación y ayuda y no de rivali-dad, falta de colaboración, envidia, etc.

• Representar a los hombres y no al hombre autosuficiente, profesional. Poner especial empeño enhacer visible la diversidad de hombres que existe en función de la edad, aspecto, nivel sociocul-tural, etc.

• Dirigir a mujeres y hombres por igual los mensajes, especialmente aquellos relacionados con pro-ductos o servicios enfocados tradicionalmente a uno u otro sexo (por ejemplo, tareas o productosrelacionados con el cuidado de la imagen o de las labores del hogar a mujeres mientras que pro-ductos o servicios relacionados con labores más técnicas o tecnológicas se dirijan a hombres).

• Asegurar la aparición de mujeres en ámbitos de representatividad y toma de decisiones, no sólovinculadas o dependientes de los hombres (imágenes de mujeres directivas, responsables de áreao departamentos, etc.).

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te en aquellos productos en los que no es necesario. De igual manera, hay que evitar la fragmen-tación o uso de alguno de sus atributos físicos, es decir, utilizar partes de su cuerpo como reclamo

• Romper con la victimización de las mujeres, evitando fomentar la imagen de personas dependien-tes del otro sexo, menos capaces y con necesidad de orientación y guía para desempeñar un tra-bajo o tomar decisiones.

• Evitar que las imágenes de las mujeres las muestren en actitud o con gestos infantiles, perpetuan-do la imagen de personas dependientes, subordinadas y que requieren protección, guía y correc-ción por parte del otro sexo.

• No representar a un único modelo de mujer joven y perfecta, en el que se prima el aspecto físico y nose valoran otras capacidades como las intelectuales, habilidades sociales, de trabajo en equipo, etc.

• Valorar la presencia de mujeres y hombres con distintas características físicas, étnicas, socioeco-nómicas, etc. para representar a todas las personas que existen en la sociedad de forma real yconstruir modelos de referencia, ampliar expectativas y proponer distintas actitudes, comporta-mientos y valores.

• Presentar a mujeres y hombres sin atribuirles unos supuestos rasgos de personalidad asociados conlos conceptos tradicionales de feminidad y masculinidad. Ambos deberían asociarse a aspectosdeseables como el emprendimiento, la asertividad, la confianza, el esfuerzo, etc.

• No magnificar la presencia de los hombres en comparación con la de las mujeres:• controlando la angulación, situación, presentación de planos, etc., llevando a percibir la/

figura/s masculinas adelantadas, en un plano superior a las mujeres, etc. dando una ima-gen de superioridad o de jerarquía.

• evitar poner imágenes de hombres de mayor tamaño o, al menos, que se perciban como tal,y/o ocupando gran parte del espacio publicitario.

• no emplear procedimientos audivisuales que desvíen la atención hacia los hombres (mayorcolor, posición más visible, más adelantados en la imagen, etc.).

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Notas

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PIO 07MODELO DE PROCEDIMIENTO DE DETECCIÓN

Y ELIMINACIÓN DE DISCRIMINACIONES SALARIALES

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PIO 07MODELO DE PROCEDIMIENTO DE DETECCIÓNY ELIMINACIÓN DE DISCRIMINACIONES SALARIALES

INTRODUCCIÓN ...................................................................................................................................................................................... 5

1. OBJETO Y ALCANCE ...................................................................................................................................................................... 8


3. GENERALIDADES ............................................................................................................................................................................ 93.1. Definiciones ..................................................................................................................................................................... 9

4. FLUJO-GRAMA: .............................................................................................................................................................................. 11

5. DESARROLLO ................................................................................................................................................................................. 115.1. Análisis de la estructura salarial ........................................................................................................................ 115.2. Análisis de las causas de las diferencias salariales ................................................................................. 12

5.2.1. Segregación horizontal ......................................................................................................................... 125.2.2. Clasificación Profesional en el Convenio Colectivo ............................................................... 135.2.3. Complementos salariales en el Convenio Colectivo ............................................................... 145.2.4. Condiciones del trabajo: la duración del contrato y el tipo de jornada ...................... 155.2.5. Distinta valoración puestos de trabajo ......................................................................................... 155.2.6. Negociación individual retribuciones ............................................................................................ 175.2.7. Retribución variable discriminatoria ............................................................................................. 17

6. EVALUACIÓN ................................................................................................................................................................................... 17









Introducción

“La investigación ha demostrado que las actitudes sociales y culturales existentes y la desigualdadde género en la educación, la formación y la contratación traen como consecuencias una segregaciónocupacional vertical y horizontal por razones de sexo, y que es ésta la principal razón para la persis-tencia de diferencias de remuneración entre los hombres y las mujeres. Los obstáculos instituciona-les y las actitudes sociales hacia las capacidades de las mujeres entorpecen la evolución de las muje-res profesionales a través de las categorías ocupacionales hacia los empleos de dirección de más altorango. El alto grado de segregación ocupacional vertical – cuando los hombres y las mujeres trabajanen las mismas categorías de empleo, pero los hombres desempeñan el trabajo más cualificado, el demayor responsabilidad o el mejor remunerado – es considerado como una de las razones de las dife-rencias salariales entre empleados y empleadas con idénticas cualificaciones (…)”.1

Los recursos humanos se han convertido en uno de los elementos de mayor valor dentro de las orga-nizaciones. El cambio de la política tradicional en la que primaban los resultados y los beneficios sobreel componente humano se ha ido transformado hasta el punto de que, en la actualidad, se ha iniciadouna política de fidelización del personal, mediante la cobertura de sus necesidades y expectativas labo-rales, que garantice disponer de una plantilla formada e implicada que dé respuesta a los constantes cam-bios y a la aparición de nuevas demandas y huecos de mercado. Esta línea de trabajo centrada en la per-sona presenta dos vertientes distintas: por un lado, ayudar a compaginar vida laboral, familiar y personaly, por otro, la mejora de las condiciones de trabajo. La primera se refiere a la implantación de medidasde conciliación tanto para las trabajadoras como para los trabajadores, adaptadas a sus necesidades con-cretas, mientras que la segunda incluye, entre otros, elaborar un plan de formación continua para todo elpersonal, planes de carrera, opciones de promoción profesional, etc.

El desarrollo de todas estas medidas lleva a fomentar un clima laboral adecuado para el buen des-empeño de las labores asignadas a cada una de las personas que trabajan en la empresa, produciendouna cierta estabilidad dentro de la organización gracias a un escaso movimiento de la plantilla (menoríndice de rotación del personal) y a un mayor rendimiento del mismo generado por la alta motivación quelas buenas condiciones laborales les proporciona. Sin embargo, para que esto sea posible es necesarioque todas estas mejoras se lleven a cabo en condiciones de igualdad, siendo la remuneración económicarecibida por hombres y mujeres uno de las que más controversia presenta en la actualidad debido a laspalpables diferencias que existen al respecto.

Desde su incorporación al mundo laboral, la situación de la mujer ha variado sustancial y positiva-mente gracias a la progresiva mejora de algunas de las condiciones laborales y aproximándose cada vezmás a una equiparación al empleo masculino. No obstante, siguen existiendo una serie de rasgos que

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1. Romper el techo de cristal: las mujeres en los puestos de dirección, OIT (Actualización 2004).

len ser inferiores a las de otros sectores masculinizados, y la temporalidad en los contratos que caracteri-za el empleo de las mujeres se constituyen como otros dos motivos clave para explicar esta diferencia.

Sin embargo, a estas razones antes mencionadas puede añadirse una tercera. En general, se defien-de que ante igual categoría profesional y trabajo, se debería recibir la misma percepción salarial. Este con-cepto se conoce como “retribución de trabajo de igual valor” y viene recogido en la Directiva 75/117/CEEsobre la igualdad de retribución, que define igual valor como puesto de trabajo que aún no siendo idénti-co a otro, requiere capacidades y esfuerzos equivalentes, supone iguales responsabilidades y está someti-do a similares condiciones de trabajo”. Es decir, que si se realizase un exhaustivo análisis de diferentespuestos desempeñados por mujeres y hombres, se determinaría que, en muchos casos, las capacidades,aptitudes y requisitos formativos para desempeñar dos trabajos aparentemente diferentes son las mismas.No obstante, a estas capacidades se les otorga un valor inferior tanto social como económicamente en elcaso de que sean desarrolladas por mujeres, catalogando el trabajo como perteneciente a una categoría pro-fesional inferior, lo que supone una retribución menor y unos complementos salariales distintos.

Mediante este cuadernillo, se mostrará a las empresas cómo detectar las discriminaciones salaria-les y los factores que las causan, así como las medidas que se pueden adoptar para eliminarlas. Al mismotiempo, puede constituirse como un elemento que forme parte del Plan de Igualdad tanto de las empre-sas que están obligadas por ley por contar con más de 250 trabajadores/as como de aquellas que quieranhacerlo voluntariamente. Además, contribuirá a la inclusión de la igualdad de oportunidades entre muje-res y hombres en la política general de la organización, de manera que el principio de no discriminaciónse preserve a lo largo del tiempo.

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mantienen ciertas diferencias respecto a la situación de los hombres en el mercado laboral. Uno de estosfactores es la brecha salarial existente entre mujeres y hombres. Esta situación se ha estudiado en diver-sos momentos temporales y económicos, obteniéndose resultados similares en cuanto a la existencia yperpetuación de una diferencia salarial real entre ambos sexos. Según la encuesta de salarios realizadapor el Instituto Nacional de Estadística (INE), en el año 2000 la diferencia salarial era del 30%. LaEncuesta Anual de la Estructura Salarial publicada en el año 2004 volvía a mostrar una diferencia simi-lar, puesto que mientras el salario medio anual (promedio de los 3 sectores de actividad) ascendía a20.597,71 Û para los hombres, en el caso de las mujeres descendía hasta los 16.096,49 Û. Finalmente,en el 2007 la Comisión Europea informa de su intención de actuar para eliminar las diferencias salaria-les, situada en un 15% de media de todos los países de la Unión Europea. En el caso de España, estabrecha aumenta hasta un 33% a medida que crece la edad de las trabajadoras.

Para poder entender esta situación y explicar cuáles son las causas que subyacen a ella, es nece-sario tener claros ciertos conceptos. El salario o retribución es el total de las percepciones económicas delos/as trabajadores/as, en dinero o en especie, por la prestación profesional de los servicios laborales porcuenta ajena. Sin embargo, esta cantidad viene determinada por la “estructura del salario”, es decir, porla suma del salario base más los diversos complementos asociados. El salario base es la parte de retribu-ción fijada por unidad de tiempo, de obra o de ambas a la vez. Por su parte, los complementos son can-tidades que se añaden al Salario Base y que se fijan en atención a circunstancias relativas al propio/a tra-bajador/a, al trabajo realizado o a la situación y a resultados de la empresa. Algunos de ellos son:

• Complementos Personales: relativos a circunstancias personales del empleado/a: antigüedad,titulación, idiomas y similares

• Complementos del Puesto del Trabajo: se determinan en función de • características del puesto de trabajo tales como peligrosidad, toxicidad, turnos, trabajos

nocturnos, etc.• en razón de la calidad o cantidad de trabajo realizado: pluses de actividad, asistencia y

asiduidad, etc.• Complementos según los resultados de la empresa: participación de los beneficios• Complementos en especie: alquiler de piso, de vehículo, primas en planes de pensiones, de vida, etc.

Basándonos en estas definiciones, se puede concretar que las diferencias salariales entre mujeres yhombres se explican en base a los complementos que se añaden al salario base, mientras que éste se man-tiene igual para ambos sexos. La razón principal que explica esta mayor o menor remuneración por com-plementos es la antigüedad y la experiencia. Es decir, la incorporación tardía de la mujer al mercado labo-ral, ha llevado a que acumule una menor antigüedad y a adquirir una experiencia menor en relación a loshombres. Por otro lado, la concentración de mujeres en el sector servicios, en el que las retribuciones sue-

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MODELO DE PROCEDIMIENTO DE DETECCIÓN Y ELIMINACIÓN

DE DISCRIMINACIONES SALARIALES

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• Manual de calidad de la empresa en las partes que contemplen criterios relacionados con la igualdadde oportunidades aplicables al proceso de selección y promoción de personal

• Normas UNE / ISO:• UNE-EN ISO 9001:2000. Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos.• UNE-EN ISO 9004:2000. Directrices para la mejora del desempeño.

• Modelo EFQM• Legislación aplicable (ver PIO 04)

3. Generalidades

3.1. DEFINICIONES

• Retribución: contraprestación directa o indirecta debida al trabajador/a por la prestación de sus servi-cios. En sentido más amplio, se entiende como la totalidad de los bienes que percibe el/la traba-jador/a como consecuencia de su trabajo o puesta a disposición de su fuerza laboral. La remune-ración total comprende, por tanto, cuantos beneficios obtenga el/la trabajador/a en contrapresta-ción por sus servicios. Pueden ser:• Salario Base: parte de retribución fijada por unidad de tiempo, de obra o de ambas a la vez. Puede

igualarse al Salario Mínimo Interprofesional o ser pactado en el contrato individual de trabajo.• Complementos Salariales: cantidades que se añaden al Salario Base y que se fijan en atención a

circunstancias relativas al propio/a trabajador/a, al trabajo realizado o a la situación y resultados dela empresa. Pueden ser personales (antigüedad, titulación, etc.), relacionados con característicasdel puesto de trabajo (peligrosidad, toxicidad, turnos, etc.), con la cantidad o calidad del trabajorealizado (pluses de actividad, etc.), en especie (vehículo, primas en planes de pensiones, etc.)

• Beneficios Sociales: mejoras y/o ayudas para los/as trabajadores/as que, con frecuencia, suelen serde contenido eminentemente económico. Vienen incluidos en los Convenios Colectivos y aludengeneralmente a mejoras económicas con cargo a la empresa de las prestaciones de la SeguridadSocial (véase incapacidad temporal por enfermedad común, profesional, accidente laboral, etc.)

• Igualdad retributiva: este principio, recogido en el artículo 28 del Estatuto de los Trabajadores,señala que “el empresario está obligado a pagar por la prestación de un trabajo de igual valor lamisma retribución, satisfecha directa o indirectamente, y cualquiera que sea la naturaleza de lamisma, salarial o extrasalarial, sin que pueda producirse discriminación alguna por razón de sexoen ninguno de los elementos o condiciones de aquélla”

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1. Objeto y alcance

• El objeto de éste procedimiento es servir para la detección y eliminación de las posibles discriminacio-nes salariales, así como permitir el establecimiento de una estructura salarial transparente en laorganización, de tal forma que las personas que desempeñan puestos de trabajo similares perci-ban el mismo salario por su realización y los criterios utilizados para el establecimiento de las retri-buciones sean objetivos.

• Este procedimiento se aplica a todos los puestos de la organización, de tal forma que no se establezcansalarios desiguales para trabajos de igual valor.

Control de cambios


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4. Flujo-grama

5. Desarrollo

5.1. ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA SALARIAL

La dirección de la organización por decisión propia o a instancia de la plantilla (o de sus represen-tantes) adopta la determinación de poner en marcha una serie de medidas para analizar si existen dife-rencias salariales entre las trabajadoras y los trabajadores de la organización a fin de intervenir para eli-minarlas en el caso de que estas existan.

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• Clasificación profesional discriminatoria: consiste, junto con el establecimiento de nomenclaturasformuladas en femenino para la definición de puestos o funciones, en la fijación de salarios baseinferiores para las trabajadoras, que se encuadran en categorías inferiores a las que corresponde-ría el valor de sus funciones, en comparación con otras categorías masculinizadas, incluidas en laclasificación profesional en categorías superiores o simplemente distintas pero mejor retribuidas

2.

• Igual retribución por trabajos de igual valor: igual retribución (salario + complementos + beneficiossociales) para puestos que tengan la misma naturaleza y requieran para su desempeño los mismosrequisitos (formación, capacidades, etc.) con independencia de la persona que lo ocupa en unmomento dado.

• Discriminación salarial: percepción de una retribución salarial inferior de un sexo respecto del otro anteel desempeño de idénticas funciones y labores, como consecuencia de considerar que el trabajoque las mujeres realizan es desigual e inferior al masculino, traduciéndose en la percepción desalarios inferiores. Se encuentra intrínsecamente ligada al desigual y discriminatorio valor que seadjudica a los trabajos realizados por hombres y por mujeres y al fenómeno de segregación ocupa-cional, tanto horizontal como vertical, que sufren las mujeres en el mercado laboral. Esta discrimi-nación puede ser de dos tipos:• Directa: se manifiesta una diferencia de trato en materia retributiva fundada en una causa de

diferenciación prohibida por el ordenamiento jurídico como son la raza, el sexo o el origen entreotras

• Indirecta: se deriva de una práctica neutra, aplicable al personal con independencia de su raza,sexo, etc. pero que desfavorece en mayor medida a un grupo, en este caso mujeres, y que noresulta justificada.

El artículo 28 del Estatuto de los Trabajadores señala que la igualdad salarial opera tanto sobre elsalario base como sobre los complementos salariales.

2. Igualdad salarial en la negociación colectiva: la situación en España, Italia, Alemania, Grecia y Holanda.Pág. 59. Comisión Ejecutiva Confederal de UGT 2003.

EVALUACIÓN

NO

SI

ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA SALARIALComité salarios

PIO 07.1

¿Existendiferencias salariales entre

mujeres y hombres?

ANÁLISIS DE LAS CAUSAS DE LAS DIFERENCIAS SALARIALESComité salarios

Segregaciónhorizontal

Clasificaciónprofesional

convenio colectivo

Complementossalariales

convenio colectivo

Condicionesdel trabajo

Distinta valoraciónpuestos de trabajo

Negociaciónindividual

retribuciones

Retribuciónvariable

discriminatoria

ACCIONESPOSITIVAS

NEGOCIACIÓNCOLECTIVA

ANÁLISISNO DISCRIMINATORIO

PUESTOS TRABAJO

ESTABLECIMIENTODE ESTRUCTURA

SALARIAL OBJETIVA

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Esta situación requiere de un análisis exhaustivo que compruebe si se está produciendo este fenó-meno en la organización, al mismo tiempo que se determine qué procesos y estrategias están provocandoy manteniendo esta discriminación. Generalmente, suele estar implicado el uso de procesos de selecciónno objetivos y el desigual acceso de mujeres y hombres a la promoción profesional, con el consiguienteestancamiento de las carreras profesionales de las mujeres en puestos o categorías inferiores a su capa-citación y formación. La causa radica en que el personal encargado de estos procesos suelen basar susactuaciones y decisiones en criterios relacionados con el sexo de la persona y en el rol tradicional atribui-do a cada uno de ellos, lo que les lleva a buscar a la persona que creen que es más adecuada para elpuesto en base a las características que consideran que cada sexo debe poseer sin tener en cuenta lasque la persona posee realmente con independencia de su sexo.

Las soluciones que se plantean para eliminar esta discriminación son:

• Análisis de la situación laboral en la que se encuentran las mujeres en la organización en com-paración con el personal masculino: categoría, ocupación de puestos de toma de decisión, femi-nización de departamentos y puestos

• Análisis y reestructuración de los procesos de selección y promoción desarrollados por la organi-zación (véase PIO 01) que puedan estar provocando esta segregación

• Formación en igualdad de oportunidades del departamento y personal encargado de los procesos deselección de personal con el fin de que adapten los procedimientos y sepan ponerlos en práctica

• Formar a mujeres y hombres para aquellos puestos en los que se produzca una subrepresenta-ción (véase PIO 05)

• Acciones Positivas: entendidas como las acciones orientadas a favorecer y primar la incorpora-ción de las mujeres en las organizaciones, especialmente en aquellos sectores, departamentosy puestos en los que se produzca una subrepresentación de alguno de los sexos. Es decir, queante un proceso de selección o promoción en el que varias personas candidatas cumplan con losrequisitos exigidos, se tome como criterio de decisión último el sexo de la persona con el fin deequilibrar las desigualdades que se producen. Tras el análisis inicial de la situación laboral demujeres y hombres en la empresa, y después de elaborar una lista de prioridades, se establece-rán una serie de acciones positivas que traten de paliar esta desigualdad

5.2.2. Clasificación Profesional en el Convenio Colectivo

Los sistemas de clasificación profesional que se recogen en la mayoría de los Convenios Colectivos secaracterizan por la ausencia de descripciones y definiciones de las funciones correspondientes a cada catego-ría así como del sistema que se ha utilizado para llevar a cabo estas valoraciones de los puestos de trabajo.

En aquellos convenios en los que sí se contempla este sistema de valoración, los factores utiliza-dos no responden a criterios neutros ni objetivos, ni se excluyen todas aquellas valoraciones relacionadasdirecta o indirectamente con el sexo. Por lo general, o bien se tienen en cuenta sólo los factores típicos

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La implicación de la dirección es imprescindible para asegurar el éxito y es el punto de partida dela puesta en marcha de este procedimiento.

La Dirección pondrá en marcha el proceso de análisis de la estructura salarial de la organizaciónimpulsando la creación de un Comité que desarrollará dicho trabajo de análisis.

Dicho Comité contará con la presencia de representantes de la plantilla y se vigilará que haya una repre-sentación equilibrada de ambos sexos (en el porcentaje presente en la organización). Es aconsejable que laspersonas que componen el Comité posean formación en igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres.

Las tareas a realizar por el Comité son:

• Definición de los indicadores para la recogida de información: PIO 07.1• Recogida de información de dichos indicadores• Análisis de la información• Elaboración de resumen de resultados

5.2. ANÁLISIS DE LAS CAUSAS DE LAS DIFERENCIAS SALARIALES

Tras la recogida de la información a partir de los indicadores, el Comité deberá analizarla para poder con-cluir si existe o no en la organización diferencias salariales entre mujeres y hombres. En caso de que exis-tan, dicho Comité deberá iniciar un análisis de las causas que están sustentando esta discriminación conel fin de eliminarlas y establecer una situación de equilibrio e igualdad retributiva entre mujeres y hom-bres. En el anexo II se incluye un resumen de las pautas a tener en cuenta para el establecimiento de unaestructura salarial no discriminatoria (PIO 07.2).

5.2.1. Segregación horizontal

Este concepto hace referencia a la concentración de las mujeres en determinados puestos y/o sec-tores de actividad. Generalmente, las mujeres se concentran en aquellos sectores en los que el trabajo adesempeñar se relaciona con las características y tareas atribuidas tradicionalmente al rol femenino comoson el cuidado y la atención. De ahí, que el sector que presenta un mayor porcentaje de empleo femeni-no es el terciario o servicios. Dentro de las organizaciones, con independencia del sector al que pertenez-can, este fenómeno se repite. Las mujeres suelen acceder y ocupar aquellos trabajos relacionados con losroles tradicionalmente femeninos. Así, las áreas de limpieza, administración, atención al cliente, etc. sue-len estar ocupadas en su gran mayoría por mujeres. Generalmente, estas labores se suelen encontrar enla parte más baja de la pirámide ocupacional. Mientras que en puestos en los que se requiere fuerza físi-ca o en áreas más técnicas y de toma de decisiones abunda la ocupación masculina.

La diferente valoración que se realiza de las características necesarias para desempeñar puestosocupados por mujeres y hombres lleva a que los trabajos y sectores feminizados cuenten con peores con-diciones laborales no sólo en relación a salarios más bajos, sino también en turnos, contratos, jornada, etc.

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Por otro lado, la aplicación de complementos salariales individuales basados en el ConvenioColectivo y calculados en función de unos criterios determinados, generalmente masculinos, pueden gene-rar diferencias salariales discriminatorias.

5.2.4. Condiciones del trabajo: la duración del contrato y el tipo de jornada

En algunos Convenios Colectivos se establecen diferencias de trato entre los contratos fijos y tem-porales y entre contratos a tiempo completo y parcial, que repercuten negativamente en los salarios delcolectivo más afectado por la precariedad laboral y por el trabajo a tiempo parcial: las mujeres.

La solución para las cuestiones anteriores pasa por una negociación colectiva que elimine todos estoselementos generadores de desigualdad. Esta negociación requiere de una serie de requisitos como son:

• Sensibilización y predisposición de todas las partes implicadas en el proceso con el principio deigualdad de oportunidades y de no discriminación por razón de sexo

• Cada parte negociadora debe estar compuesta por un número equitativo de mujeres y de hom-bres que garanticen la búsqueda de soluciones y el reconocimiento en el convenio de las nece-sidades de todas las personas trabajadoras

• Con el fin de que en el convenio queden cubiertas las distintas realidades que se pueden darentre el personal al que afectará, es necesario que las personas representantes de la plantillaconozcan las distintas condiciones que caracterizan a mujeres y hombres

• Dar a conocer a toda la plantilla los acuerdos alcanzados y las mejoras y derechos adquiridos apartir de la aprobación de dicho convenio

5.2.5. Distinta valoración puestos de trabajo

En general, dos trabajos aparentemente distintos pueden tener la misma naturaleza y/o desarrollaridénticas funciones cuya ejecución requiere habilidades similares. Sin embargo, en función de diversasvariables como el sexo de la persona que desempeñe el puesto, el sector, etc. el salario percibido puedeser distinto. La causa que subyace es la diferente valoración que se realiza de los puestos de trabajo, esdecir, que habilidades o funciones idénticas sean valoradas de distinta manera en base a que sea unamujer o un hombre el que las desarrolle. Se produce una infravaloración del esfuerzo y del trabajo feme-nino en contraposición a una sobrevaloración del mismo esfuerzo en el caso de los hombres.

La solución pasa por una reelaboración del sistema establecido de puestos de trabajo y de las valo-raciones que se hace de ellos. Para ello, es necesario un análisis del sistema de puestos establecido,encontrar las discriminaciones existentes en él para, a continuación, elaborar un nuevo procedimiento devaloración convenientemente contrastado y aplicarlo. Este procedimiento sería neutro ya que valora elpuesto en función de los requisitos que exige la tarea desempeñada y de la naturaleza de la misma, conindependencia de la persona que lo ocupa en un determinado momento.

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de los puestos de responsabilidad a los que habitualmente no acceden las mujeres, o bien se les otorgaun mayor valor a los factores que suelen acompañar al desempeño de trabajos mayoritariamente mascu-linos que aquellos que corresponden a las tareas que desempeñan en mayor medida las mujeres.

Asimismo, se establecen nomenclaturas formuladas en femenino para definir puestos o funcionesdesempeñados tradicional y mayoritariamente por mujeres, fijando para ellos un salario base menor eincluyéndolo en una categoría inferior a la que le correspondería por el valor de sus funciones si se com-para con puestos masculinizados en los que se desempeña las mismas funciones pero que se están inclui-das en categorías profesionales superiores o distintas pero mejor retribuidas. Como consecuencia de ello,no sólo se recibe una retribución inferior sino que este salario base menor se utiliza como referencia paracalcular los complementos salariales que la trabajadora va a percibir, provocando un aumento en la bre-cha salarial.

5.2.3. Complementos salariales en el Convenio Colectivo

La diferencia salarial puede venir determinada no sólo por la distinta determinación y atribuciónque se realiza de los salarios base sino también de los complementos salariales. El método para estable-cer este baremo en la adjudicación de complementos no sigue una justificación objetiva que lo respalde,dando lugar a una estructura salarial discriminatoria.

Generalmente, la retribución de estos complementos viene determinada por la sobrevaloración quese hace de los trabajos masculinos o más concretamente, de las cualidades necesarias para desempeñar-los. Es decir, se les otorga un valor y, por tanto, una mayor cuantía económica a aquellas tareas tradicio-nalmente masculinas en detrimento de las femeninas.

En otras ocasiones, la discriminación no viene dada exclusivamente por el diferente valor atribui-do sino porque las situaciones o circunstancias que se tienen en cuenta a la hora de percibir un determi-nado complemento no incluyen aquellas que podrían beneficiar a las trabajadoras. Ese es el caso, porejemplo, del complemento de asistencia y puntualidad, disponibilidad y flexibilidad horaria al que muchasmujeres no pueden acceder porque las obligaciones familiares que se les han otorgado tradicionalmentese lo impiden.

En otros complementos como el de trabajos peligrosos, insalubres y nocturnidad se asigna retribu-ciones distintas para un mismo concepto en función de que sea de aplicación en hombres o en mujeres.En el caso de la nocturnidad, la retribución no es la misma en el sector de la industria, muy masculini-zado, que en el sector servicios, muy feminizado.

El plus por antigüedad requiere una mención aparte ya que, aunque en principio parece que el cri-terio valorado es neutro, la incorporación más tardía de las mujeres al mercado laboral y el alto índice detemporalidad en la contratación merman las posibilidades de las mujeres de generar y acumular esta anti-güedad. A esto hay que añadir que, con frecuencia, este complemento se emplea como referencia para elcálculo de otro tipo de percepciones retributivas como las pagas extras, las horas extraordinarias, partici-pación en beneficios, etc.

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PIO 07.

5.2.6. Negociación individual retribuciones

El establecimiento de condiciones salariales fuera de convenio puede perjudicar y aumentar lasdiferencias salariales en aquellos grupos en los que la capacidad negociadora no esté tan desarrollada,como suele ser el de las trabajadoras.

Este tipo de establecimiento de retribuciones introduce un importante factor de subjetividad, yaprima la habilidad negociadora frente a otras cuestiones determinantes para el reconocimiento de la valíaprofesional.

5.2.7. Retribución variable discriminatoria

A partir de la Reforma del Estatuto de los Trabajadores de 1994, el salario base puede fijarse nosólo en función del salario a tiempo, sino también del salario por unidad de obra. Si el salario base es fija-do como salario por unidad de obra al que se le añade una prima por un superior rendimiento, nos encon-tramos ante salario variable por rendimiento, también llamado incentivo, plus de productividad, prima deproducción o bono de productividad. En muchos casos este tipo de retribución no se aplica a todos lospuestos de la empresa sino únicamente en los de dirección (Dirección Participativa por objetivos).

El establecimiento de una estructura salarial objetiva que elimine las discriminaciones por razónde sexo debe tener en cuenta:

• Los conceptos variables deben suponer un porcentaje limitado de la retribución total• Debe garantizar el mantenimiento o mejora del poder adquisitivo de las retribuciones fijas• Debe basarse en sistemas objetivos y no discrecionales• Se debe simplificar y clarificar lo más posible la estructura salarial

6. Evaluación

Una vez implantadas las medidas destinadas a corregir las discriminaciones salariales detectadas(bien a través del establecimiento de acciones positivas, de la eliminación de criterios discriminatoriosdel Convenio Colectivo a través de la negociación sindical, de la realización de una definición no discri-minatoria de los puestos de trabajo o del establecimiento de una estructura salarial objetiva), se debenestablecer mecanismos para la comprobación periódica de los resultados de cara a acreditar que las dis-criminaciones se han eliminado. Para ello se realizará un nuevo análisis de la estructura salarial presen-te en la organización, utilizando los mismos indicadores con los cuales se detectaron de manera iniciallas diferencias salariales entre trabajadoras y trabajadores (PIO 07.1).

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PIO 07.

Los procedimientos para valorar los puestos de trabajo pueden ser de dos tipos:

• Métodos cualitativos como los sistemas de jerarquización en el que se ordenan los puestos enfunción de su importancia o los sistemas de clasificación que construyen una escala de niveleso categoría, situando cada puesto en un determinado nivel por comparación con su contenido.

• Métodos cuantitativos o analíticos como los sistemas de puntuación de factores o de asignaciónde puntos por factor, es decir, que los puestos se valoran en función de una serie de factores pre-viamente seleccionados y claramente definidos. Cada factor se valora según una escala de gra-dos. Para cada grado debe estar definido su nivel de exigencia. La suma de todos los factores dacomo resultado un valor numérico que equivaldrá a un valor monetario.

Los métodos analíticos son los que dejan un menor margen a la discriminación aunque pueden noeliminarla. Para que un procedimiento de análisis de los puestos de trabajo sea no discriminatorio debecumplir las siguientes características:

• Definir los factores y los puestos a evaluar de manera clara y comprensible• La evaluación debe ser contrastada y el resultado de la evaluación de un puesto por distintas per-

sonas debe dar el mismo resultado• Debe definirse el procedimiento de la descripción de puestos de trabajo, su evaluación y u cla-

sificación, así como los objetivos y etapas del proceso de evaluación• Debe evitarse que una cualidad sea explicada por más de un factor• El método debe contemplar la posibilidad de puestos estándar que sirvan de referencia para eva-

luar otros puestos• Los niveles de los factores deben estar basados en los requerimientos reales del puesto de trabajo• El sistema de valoración de los puestos de trabajo debe ser accesible para cualquier persona

empleada en la empresa

Además debe tener en cuenta:

• Tanto características masculinas como femeninas sin que se favorezca ninguna de ellas• Debe ser aplicable a todos los puestos de trabajo presentes en la empresa. En empresas muy

grandes se pueden establecer subsistemas• En los puestos de referencia o estándar deben estar contenidos puestos en los que la presencia

de mujeres sea mayoritaria• Se tendrán en cuenta los siguientes factores: capacidades (conocimientos y aptitudes), esfuerzo

(físico, mental y emocional), responsabilidades y condiciones del trabajo

Como referencia para el análisis de puestos no discriminatorios véase el procedimiento PIO 01

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PIO 07.


• PIO 07.1. Modelo Plan de Igualdad de Oportunidades entre mujeres y hombres.• PIO 07.2. Propuesta de indicadores para el análisis de diferencias salariales.• PIO 07.3. Pautas para el establecimiento de una estructura salarial no discriminatoria.

DOCUMENTOSASOCIADOS




PIO 07.1.MODELO PLAN DE IGUALDAD DE OPORTUNIDADESENTRE MUJERES Y HOMBRES

ORGANIZACIÓN: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

PERSONA DE CONTACTO: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

FECHA: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1. Características de la entidad / organización

DATOS GENERALES SOBRE LA ENTIDAD / ORGANIZACIÓN:

Nombre: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Dirección: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Tfno.: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fax: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . E-mail: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Sector de Actividad: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Productos / actividades principales: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Actividades complementarias: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Persona de contacto: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Tfno.: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fax: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . E-mail: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Ámbito territorial: Nacional Multinacional Local / Regional

Forma jurídica: Sociedad Anónima Sociedad Limitada

Sociedad Anónima Laboral Cooperativa

Número de centros / sedes de trabajo: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Localización de los centros / sedes de trabajo: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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PIO 07.1

23

4. Distribución de la plantilla por departamentos y niveles jerárquicos:

Realizar un recuento del personal de acuerdo al organigrama de la organización indicando encada nivel el número de mujeres y hombres con un cuadro como el del ejemplo:

PIO 07.1

25

DATOS SOBRE LA PLANTILLA:

1. Distribución de la plantilla por edades:

2. Distribución de la plantilla por nivel de estudios:

3. Distribución de la plantilla por tipos de contratos:

PIO 07.1

24

MENOS DE 20 AÑOS

Hombres Total

10 A 29 AÑOS

30 A 39 AÑOS

40 A 49 AÑOS

50 Y MÁS AÑOS

TOTAL

Mujeres

SIN ESTUDIOS

Mujeres Hombres Total

ESTUDIOS PRIMARIOS

ESTUDIOS SECUNDARIOS

ESTUDIOS UNIVERSITARIOS

TOTAL

TIEMPO COMPLETO

Hombres Total

TIEMPO PARCIAL

TOTAL

CONTRATO FIJO CONTRATO TEMPORAL

HombresMujeresMujeres

M H

DIRECCIÓN

M H

PERSONAL ADMINISTRATIVO

M H

DIRECCIÓN

M H

PERSONAL TÉCNICO

M H

PERSONAL NO CUALIFICADO

DEPARTAMENTO B

M H


M H

DIRECCIÓN

M H

PERSONAL TÉCNICO

M H


DEPARTAMENTO A

M H


M H

DIRECCIÓN

M H

PERSONAL TÉCNICO

M H


DEPARTAMENTO C

2. Contexto de aplicación del proyecto

Explicar brevemente el lugar que ocupa el Plan de Igualdad de Oportunidades entre mujeres yhombres dentro de la estrategia general de la organización.

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3. Diagnóstico previo

¿Qué aspectos de la organización se deberían mejorar para conseguir una mayor igualdad deoportunidades entre mujeres y hombres según el diagnóstico realizado?

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4. Objetivos

Señalar los objetivos y resultados previstos con el Plan de igualdad

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PIO 07.1

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5. Movimientos de personal

6. Formación:

7. Promoción:

PIO 07.1

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2001

Hombres Total

2002

NÚMERO DE INGRESOS NÚMERO DE BAJAS

HombresMujeresTotal

2003

2004

2005

2006

Mujeres

Nº de personas que ha recibido formación el último año


Nº de horas dedicadas a formación el último año

Nº de personas que han recibido ayuda para asistir a cursosde formación externa (masters, etc.)

Nº de personas que han ascendido de nivel el último año


Nº promociones vinculadasa movilidad geográfica:

dentro de la provincia

dentro de la misma CCAA

dentro del país

fuera del país

Participantes (indicar para cada categoría y departamento)

Criterios para la selección de las personas participantes: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Medios y materiales previstos para la realización de la acción: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Mecanismos de seguimiento: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Ámbito territorial en el que se realiza la acción: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Otros comentarios: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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PIO 07.1

29

5. Acciones

¿Se han realizado acciones positivas en la organización con anterioridad?

Sí No

Si la respuesta a la pregunta anterior es afirmativa, describir brevemente las acciones realizadas.

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Enumerar las actividades que se prevé realizar para la consecución de los objetivos marcados.

Descripción de las acciones programadas (rellenar una ficha para cada acción)

Acción nº: . . . . . . . Denominación: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Fecha inicio: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fecha final: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Descripción: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Objetivos: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Personas responsables: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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28

1

ACCIÓN

2

3

4

5

Dpto. B Dpto. C Dpto. D

PERSONAL DIRECTIVO

PERSONAL DIRECTIVO INTERMEDIO

PERSONAL CUALIFICADO



Dpto. A

9. Criterios de evaluación

Describir brevemente los métodos e instrumentos que se utilizarán para evaluar las acciones el Plan.

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Describir la estrategia de evaluación que se va a desarrollar: calendario, convocatorias, etc.

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10. Presupuesto

Detallar el presupuesto que está previsto para realizar las acciones positivas, indicando los con-ceptos y la cuantía aproximada.

PIO 07.1

31

6. Calendario

7. Constitución de un equipo de impulso del plan

¿Se ha previsto la creación de un Equipo de Impulso del PLAN?

Sí No

En caso afirmativo, indicar en el sexo, categoría y departamento al que pertenecen las personas:

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8. Participación de la representación legal de las trabajadoras y trabajadores

¿Se ha previsto la participación de la Representación Legal de las Trabajadoras y Trabajadores?

Sí No

En caso afirmativo, indicar en qué ha consistido o consistirá dicha participación:

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30

1

ACCIÓN

2

n

Fecha fin Fechas intermediasFecha inicio

CONCEPTO TOTAL (euros)

TOTAL

¿Se ha solicitado o se ha recibido algún tipo de subvención para la puesta en marcha de las acciones previstas?

Sí No

(Si la respuesta a la pregunta anterior es afirmativa)Especificar qué subvenciones se han pedido o recibido. (Cuantía y procedencia).

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11. Asignación de una persona responsable del proceso

La empresa designa como responsable de la organización, implantación, seguimiento y evaluacióndel programa a:

Nombre: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Cargo: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Departamento: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Firmado

En . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . a . . . . . . . . . . de . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . del Año . . . . . . . . . .

PIO 07.1

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PIO 07.2.PROPUESTA DE INDICADORESPARA EL ANÁLISIS DE DIFERENCIAS SALARIALES

Sistema de indicadores para el análisis de diferencias salariales

• Promedio de salario en la organización

• Promedio de salario de mujeres y hombres por categoría o grupo profesional

• Nivel salarial promedio de las mujeres en la organización

• Nivel salarial promedio de los hombres en la organización

• Desviación respecto al promedio salarial de la organización de cada mujer en plantilla

• Desviación respecto al promedio de la organización de cada hombre en la plantilla

• Tipo y cuantía de los pluses recibidos por las trabajadoras

• Tipo y cuantía de los pluses recibidos por los trabajadores

• Tipo y cuantía de los beneficios sociales percibidos por las trabajadoras

• Tipo y cuantía de los beneficios sociales percibidos por las trabajadoras

• Existencia de proporcionalidad en la retribución entre los contratos a jornada parcial y completa

PIO 07.2

35

PIO 07.3.PAUTAS PARA EL ESTABLECIMIENTODE UNA ESTRUCTURA SALARIALNO DISCRIMINATORIA

• Emplear un sistema de valoración cuantitativa de los puestos de trabajo, debiéndose incluir en dichavaloración todos los puestos de trabajo, incluidos los directivos y de responsabilidad.

• Analizar las categorías profesionales y establecer equivalencias entre aquellas categorías masculinas yfemeninas que requieren el desempeño de las mismas funciones. Equiparar salarios base y com-plementos de ambas.

• Eliminar las formulaciones exclusivamente en femenino o en masculino de las categorías y pasar a uti-lizar formulaciones en neutro o en femenino/masculino simultáneamente.

• Eliminar de sus contenidos y, en concreto de la estructura salarial, cualquier diferencia en las tasas sala-riales que provoque un impacto negativo en las mujeres.

• Simplificar y clarificar lo más posible las estructuras salariales y los sistemas de retribución, evitandoestructuras complejas y poco claras que son más susceptibles de introducir discriminaciones.

• Revisar, en caso de discriminación, los complementos salariales especialmente aquellos que, en gene-ral, se suelen atribuir a los trabajadores masculinos, bien porque premian exclusivamente cualida-des de trabajos desempeñados mayoritariamente por hombres sin valorar en su justa medida lasque se refieren a trabajos realizados mayoritariamente por mujeres (esfuerzos o riesgos de tipo psí-quico y no sólo físico, de tipo postural, etc.) o bien por dirigirse a determinados aspectos del tra-bajo en los que las mujeres se encuentran en desventaja como son la disponibilidad, adquisiciónde antigüedad, etc.

• Evitar salarios al margen de la negociación colectiva, ya que la negociación individual puede perjudicary aumentar las diferencias salariales en aquellos grupos en los que la capacidad negociadora noesté tan desarrollada.

• Establecer planes que determinen estrategias y plazos para igualar salarios en los casos de discriminación.

• Incluir acciones positivas que permitan reducir la brecha de género existente, no sólo en las percepcio-nes salariales sino en las condiciones laborales que presenta en general el empleo femenino.

• Realizar informes periódicos que permitan visibilizar y evaluar la situación de las mujeres respecto a lade los hombres, con el fin de comprobar los avances logrados y llevar a cabo una reelaboracióncontinua de las estrategias y medidas implantadas.

PIO 07.3

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Notas

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