UNIVERSIDAD IBEROAMERICANA

PUEBLA Estudios con Reconocimiento de Validez Oficial por Decreto

Presidencial del 3 de abril de 1981

“DISEÑO DE UN MANUAL DE CALIDAD PARA UNA EMPRESA DE

POSTRES LACTEOS; BAJO ISO 9001:2000”

TESIS

Que para obtener el título de Maestro en Ciencias en

INGENIERIA EN CALIDAD

Presenta

I.Q. María Perla Torijano Torres

Puebla, Pue. 2007

ii

INDICE

Título

Pág.

Introducción

1

0.1 Planteamiento del problema 2

0.2 Alcance 3

0.3 Justificación 4

0.4 Objetivo general 5

0.5 Objetivo específicos 5

Capítulo I

Marco histórico

1.1 Historia de la Calidad 6

1.2 Gurús de la Calidad 13

1.3 Conceptos de Calidad 33

1.4 Historia de la producción de alimentos 35

1.5 El reto de producir alimentos y la tecnología en México 36

1.6 La industria mexicana de alimentos en la actualidad 38

1.7 Industria de la leche 39

1.8 Postres Lácteos 40

1.8.1 El flan 41

1.8.2 La natilla 42

1.8.3 El arroz con leche 43

1.8.4 La gelatina 43

1.8.5 El yogurt 44

1.9 Historia de la Empresa 45

1.9.1 Misión 46

iii

1.9.2 Visión 47

1.10 Norma ISO 47

1.10.1 Antecedentes 48

1.10.2 Historia de la ISO 9000 48

1.10.3 Comités técnicos de la ISO 50

1.10.4 Ventajas 52

1.10.5 Implementación y certificación 52

1.10.6 Estructura ISO 9000:2000 53

1.10.7 Norma ISO 9001:2000 54

Capítulo II

Antecedentes del Manual de la Calidad

2.1 Manual de la Calidad 60

2.1.1 Propósitos de los Manuales de la Calidad 60

2.1.2 Contenido de un Manual de la Calidad 61

2.1.3 Estructura y formato del Manual de Calidad 64

2.1.4 Elaboración del Manual de la Calidad 64

2.1.5 Jerarquía típica de la documentación del Sistema de la Calidad 65

2.1.6 Contenido de los documentos 65

2.1.7 Pasos para preparar el Manual de la Calidad 66

2.1.8 Pasos para realizar un Manual de la Calidad a nivel personal 67

2.1.9 Proceso de aprobación, emisión y control del Manual de la

Calidad

67

2.1.10 Aplicaciones especiales de los Manuales de la Calidad 68

Capítulo III

Reingeniería

3.1 Historia de la reingeniería 70

3.2 Conceptos de reingeniería 72

3.3 El posicionamiento y la reingeniería 74

iv

3.4 ¿Por qué hacer reingeniería? 75

3.5 ¿Qué implica la reingeniería? 76

3.6 Ventajas de la reingeniería 77

3.7 Factores necesarios para la reingeniería 77

3.8 Aspectos a considerar para diseñar una reingeniería 80

3.9 Identificación de puntos clave para la realización de la reingeniería 82

3.10 Tipos de cambios que ocurren al rediseñar los procesos 84

3.11 Objetivos de la reingeniería 88

3.12 ¿Cómo se hace una reingeniería? 89

3.13 Roles de la reingeniería 91

3.14 Metodología rápida de la reingeniería 93

3.15 Expectativas de la reingeniería 94

3.16 Beneficios de la reingeniería de los procesos 95

3.17 Errores de la reingeniería 100

Capítulo IV

Metodología

4.1 Proyecto 106

4.2 Ubicación, espacio y tiempo 106

4.3 Materiales y métodos 106

4.4 Recursos humanos 108

4.4.1 Recursos materiales y financieros 108

4.5 Aspectos éticos 109

4.6 Posición en el mercado 109

4.7 Productos elaborados en la empresa 110

4.8 Reingeniería de procesos 111

Capítulo V

Manual de Calidad

v

Recomendaciones

Recomendaciones a la planta

114

Bibliografía

Anexo A

Procedimientos

Anexo B

116

Glosario 118

vi

Índice de Tablas

Número

Título

Pág.

1 Comparación entre los paradigmas de “Calidad” y “Calidad

Total”.

13

2 Normas de la familia ISO. 57

3 Áreas y sub-áreas de la empresa. 107

4 Creación, redistribución y reorientación de áreas dentro de

la empresa.

112

5 Propuesta para la apertura de áreas. 115

Índice de Figuras

Número Título Pág.

1 Relación cliente-proveedor. 50

2 Evolución del concepto de la Calidad 54

3 Familia ISO 9000:2000. 59

4 Interacción de los procesos. 59

5 Jerarquía del Sistema Documental. 66

6 Proceso de la reingeniería. 76

7 Necesidades de la Organización a través de BPM. 78

8 Diversos sistemas+manualidad sin plataforma unificadora. 78

9 Diversos sistemas integrados por BPM, sin manualidad y

flexibles frente a la dinámica de la Organización.

79

10 Enfoque de la reingeniería de procesos. 91

11 Mejoras de la reingeniería. 99

1

INTRODUCCIÓN

En la actualidad la apertura comercial ha dado como resultado que en el mercado

se encuentren una gran cantidad de productos.

Esto ha llevado a la Industria de los Alimentos y a su personal, a ofrecer

productos que cumplan con parámetros de calidad más rigurosos y que brinden

beneficios al consumidor; para poder competir en sus respectivos mercados.

Este Manual, será el punto de partida acerca de la elaboración e implantación

de un Sistema de Calidad que le permita a esta empresa asegurar la confianza

del consumidor en la elaboración de productos que cumplan con las necesidades

demandadas por sus clientes, a través de la aplicación del Sistema de Calidad;

que incluya mejora continua y la prevención de la no conformidad. El Sistema de

Calidad se basará en la Norma Internacional ISO 9001:2000, con la finalidad de

aumentar la competitividad de la empresa.

2

0.1 Planteamiento del problema

Debido al crecimiento de los mercados a nivel mundial y la facilidad de obtener

una mayor diversidad de productos dentro de una misma rama, se ha

generado un desarrollo acelerado a nivel industrial; propiciando una tendencia

que exige estándares de calidad elevados, productos a bajo costo y respuestas

confiables a las exigencias demandadas.

Esto da como resultado que las empresas busquen la certificación ISO

9001:2000 para que les permita cumplir con las normas nacionales e

internacionales indicadas por el Instituto de Normalización de México y la

Organización Internacional de Normalización para así cubrir con las

expectativas de los clientes potenciales existentes dentro del mercado. Al

mismo tiempo, en la industria de alimentos se busca que los ingenieros

corroboren el cumplimiento de estos estándares que permitan obtener

productos de calidad y que haga tangible sus beneficios en la población en un

futuro inmediato.

Las normas a las que se debe hacer referencia son las siguientes:

• ISO 9004:2000 Sistema de Gestión de la Calidad.

Directrices para la mejora del desempeño. La norma mexicana

equivalente es NMX-CC-9004-IMNC-2000.

• ISO 9001:2000 Sistema de Gestión de Calidad. Requisitos -

La Norma mexicana equivalente es NMX-CC-9001-IMNC-2000.

• ISO 9000:2000 Sistema de Gestión de la Calidad.

Fundamentos y vocabulario - La norma mexicana equivalente es NMX-

CC-9000-IMNC-2000.

3

La empresa a la que se le elabora el Manual esta posicionada en el

novedoso mercado de postres lácteos, con el deseo y capacidad de

mantenerse en el gusto de todos sus clientes en Puebla y en un futuro mediato

entrar en el mercado nacional e internacional, para lo cual es conveniente

implantar la certificación ISO 9001:2000, para obtener la satisfacción del

cliente reduciendo los errores por falta de comunicación, evitar el desperdicio

de recursos materiales y humanos que permitirán reducir costos de producción,

costos por re-trabajos y devoluciones entre otros, viéndose reflejados en

ganancias para la empresa y beneficios para el cliente. Para esto, la Empresa

considera necesaria una propuesta acerca de la elaboración de un Manual de

Calidad bajo ambas normativas -Normativa Mexicana y la Normativa

Internacional ISO- como guía para la implantación de un Sistema de Gestión

de la Calidad, que permita unificar los manuales existentes dentro de la

empresa, siendo la base para la elaboración de productos que preserven su

calidad.

0.2 Alcance

Proponer el diseño de un Manual de Calidad para la empresa Productos

Lácteos 100% Roly que cumpla con los requisitos de esta norma.

4

0.3 Justificación

Dentro del sector industrial y más aún en el ramo de alimentos se ha vuelto

necesario implantar estándares de calidad que permitan seguir el camino

adecuado para la obtención de bienes y servicios de óptima calidad.

A pesar de que la mayoría de las empresas cuentan con Sistemas de

Calidad para sus productos, un Manual de Calidad basado en la norma ISO

9001:2000 permite hacer referencia a la capacidad que posee la empresa al

brindar bienes y servicios a tiempo y requisitos de calidad óptimos.

La elaboración de un Manual de Calidad permite recopilar las directrices

marcadas por la Dirección, logrando establecer la guía que permita implantar

el sistema en forma adecuada y en un futuro contar con lo necesario para ser

certificados por ISO 9001:2000.

Con esto se puede informar a nivel interno y externo las acciones

realizadas por la empresa en cuanto a materia de calidad se refiere, que en

un futuro mediato permita estar a la altura de una certificación ISO

9001:2000.

Los individuos participantes en la elaboración de este Manual, permite

su desarrollo en procesos de planeación y evaluación de la calidad,

promoviendo mejoras continuas en esta industria; así como la obtención de

bienes y servicios inocuos y con calidad en su elaboración.

5

0.4 Objetivo general

Diseñar un Manual de la Calidad bajo la norma ISO 9001:2000 para

implementar un Sistema de Calidad.

0.5 Objetivos específicos

• Realizar un diagnostico para la empresa con respecto a su estructura

operacional y organizacional.

• Aplicar reingeniería para cerrar las brechas que impiden la implementación

exitosa del sistema ISO 9001:2000.

• Entregar el Manual para revisión y aprobación ante el Comité de Calidad de

la empresa.

El Sistema de Gestión de la Calidad bajo la familia de Normas ISO es muy

extenso, es por eso que solo se elaborara el Manual de la Calidad dejando

fuera regimenes, programas, planes de auditorias, inspecciones y evidencias.

Capítulo I

6

1.1 Historia de la calidad

(Véase sitio web: http://www.monografias.com/trabajos7/catol/catol2.shtml,

Abigail Sánchez, 18 Julio de 2006).

La historia de la humanidad está directamente ligada con la calidad desde los

tiempos más remotos, el hombre a través de un largo y penoso proceso llegó a

discriminar entre los productos que podía comer y aquellos que resultaban

dañinos para la salud. Encontró más tarde que los huesos de los animales eran

de mayor utilidad que sus propias manos.

Posteriormente descubrió que los troncos de algunos árboles eran incluso

más efectivos que los huesos de los animales u hombres. Al construir sus

armas, elaborar sus alimentos y fabricar su vestido observa las características

del producto y enseguida procura mejorarlo. La práctica de la verificación de la

calidad se remonta a épocas anteriores al nacimiento de Cristo.

En el año 2150 A.C., la calidad en la construcción de casas estaba regida

por el Código de Hammurabi, cuya regla número 229 establecía que "si un

constructor construye una casa y no lo hace con buena resistencia y la casa se

derrumba y mata a los ocupantes, el constructor debe ser ejecutado". Los

fenicios también utilizaban un programa de acción correctiva para asegurar la

calidad, con el objeto de eliminar la repetición de errores. Los inspectores

simplemente cortaban la mano de la persona responsable de la calidad

insatisfactoria.

7

En los vestigios de las antiguas culturas también se hace presente la

calidad, ejemplo de ello son las pirámides Egipcias, los frisos de los templos

griegos, los aztecas comprobaban la forma de los bloques de piedra bramante,

etc. Sin embargo, la Calidad Total, como concepto, tuvo su origen en Japón

donde ahora es una especie de religión que todos quieren practicar.

Durante la edad media surgen mercados con base en el prestigio de la

calidad de los productos, se popularizó la costumbre de ponerles marca y con

esta práctica se desarrolló el interés de mantener una buena reputación (las

sedas de Damasco, la porcelana de China, etc.)

Dado lo artesanal del proceso, la inspección del producto terminado es

responsabilidad del productor que es el mismo artesano. Con el advenimiento

de la era industrial esta situación cambió, el taller cedió su lugar a la fábrica de

producción masiva, bien fuera de artículos terminados o bien de piezas que

iban a ser ensambladas en una etapa posterior de producción.

La era de la revolución industrial, trajo consigo el sistema de fábricas para el

trabajo en serie y la especialización del trabajo. Como consecuencia de la alta

demanda aparejada con el espíritu de mejorar la calidad de los procesos, la

función de inspección llega a formar parte vital del proceso productivo y es

realizada por el mismo operario (el objeto de la inspección simplemente

señalaba los productos que no se ajustaban a los estándares deseados).

A fines del siglo XIX y durante las tres primeras décadas del siglo XX el

objetivo es producción. Con las aportaciones de Taylor la función de inspección

se separa de la producción; los productos se caracterizan por sus partes o

componentes intercambiables, el mercado se vuelve más exigente y todo

converge a producir.

8

El cambio en el proceso de producción trajo consigo cambios en la

organización de la empresa. Como ya no era el caso de un operario que se

dedicara a la elaboración de un artículo, fue necesario introducir en las fábricas

procedimientos específicos para atender la calidad de los productos fabricados

en forma masiva. Dichos procedimientos han ido evolucionando, sobre todo

durante los últimos tiempos.

El control de la calidad se practica desde hace muchos años en Estados

Unidos y en otros países, pero los japoneses, enfrentados a la falta de

recursos naturales y dependientes en alta grado de sus exportaciones para

obtener divisas que les permitieran comprar en el exterior lo que no podían

producir internamente, se dieron cuenta de que para sobrevivir en un mundo

cada vez más agresivo comercialmente, tenían que producir y vender mejores

productos que sus competidores internacionales como Estados Unidos,

Inglaterra, Francia y Alemania.

Lo anterior los llevó a perfeccionar el concepto de calidad. Para ellos

debería haber calidad desde el diseño hasta la entrega del producto al

consumidor, pasando por todas las acciones, no sólo las que incluyen el

proceso de manufactura del producto, sino también las actividades

administrativas y comerciales, en especial las que tienen que ver con el ciclo

de atención al cliente incluyendo todo servicio posterior.

(Véase sitio web:

http://www.geocities.com/wallstreet/exchange/9158/hcal.htm#ADMINISTRACIO

N%20DE%20LA%20CALIDAD%20TOTAL, Jurgen E. Schuldt 1998 –

Luxembourg, 18 de Julio de 2006)

Según Feigenbaum, el control de calidad hasta el fin del siglo XIX se

caracterizó por ser realizado totalmente por los operarios, lo que denominó

Control de Calidad del Operario. Posteriormente en el período de la Primera

9

Guerra Mundial se dio el Control de Calidad del Capataz y entre las dos guerras

el aparece el Control de Calidad por Inspección o lo que conocemos como el

Control de Calidad Moderno.

En 1931, Walter Shewhart publicó " Economic Control of Quality of

Manufactured Products " (Control Económico de la Calidad de Productos

Manufacturados), en el que se plantean los principios básicos del control de la

calidad, sobre la base de métodos estadísticos, centrándose en el uso de

Cuadros de Control. Convirtiéndose en el padre del Control de Calidad

Moderno.

Después del aporte de Shewhart, en 1941 y 1942 se aprobaron y publicaron

los " Estándares Z " conocidos como los estándares de la Guerra, que

enfocaban el uso de los Cuadros de Control para el análisis de datos y su

aplicación durante la producción. Y también en 1941 Leslie E. Simons publicó

" Un Manual de Métodos Estadísticos para Ingenieros”.

Durante los años cuarenta en el mundo occidental, la calidad y el

mejoramiento no tenían ninguna importancia para las empresas, sino hasta

1947, en que un grupo de empleados de Johns- Manville terminaron de rodar y

editar un video llamado " Control de Calidad Moderno " con el objetivo de

promover los aspectos básicos del control de calidad en su empresa entre los

empleados e indirectamente a la gerencia: cuadros de control, histogramas,

límites para gráficos de barras y cuadros R, así como muestreo.

Fue tan exitoso, que trascendió a la empresa y fue utilizado en muchas otras

durante décadas. Sin embargo, la concientización real sobre la importancia de

la calidad no se asentó en occidente sino hasta los años 80.

Mientras en el Japón, después de la II Guerra Mundial, se encontraba frente

a la tarea de reconstruir su país. Las fuerzas de ocupación de los EEUU,

10

apoyaron en la reconstrucción de la economía y la infraestructura de manera

directa, para evitar que Japón recuperara su capacidad bélica.

Llevaron al Japón un importante número de expertos estadounidenses para

ayudar en la labor, crearon la CCS (Civil Communication Section), que debería

difundir mensajes pro-EEUU en la población. Se construyeron establecimientos

industriales orientados a la fabricación de radios, pero luego de la guerra, los

administradores experimentados fueron alejados y el personal con el que se

contaba carecía de formación y experiencia, por lo que el resultado fueron

productos de bajísima calidad.

Para apalear este problema se creó el NETL (National Electric Testing

Laboratory), que tenia la responsabilidad de controlar la calidad. Sin embargo,

poco tiempo después se reorientaron los esfuerzos hacia la capacitación de

esta nueva generación de administradores. Programa que se realizó

conjuntamente por la CCS y la JUSE (Unión de Científicos e Ingenieros del

Japón).

Entre los temas de la capacitación, se incluyó el Control Estadístico de la

Calidad (SQC – Statistical Quality Control) y especialmente los aportes en este

campo de Walter Shewhart. La JUSE vió en esta temática una razón, la victoria

de los EEUU en la guerra y así orientó su interés hacia este campo, solicitando

a la CCS que les recomendara a expertos que pudieran profundizar y reforzar el

tema.

En aquel entonces Shewhart no estaba disponible, así que recomendaron a

un profesor de la Universidad de Columbia, que había estudiado y aplicado los

métodos de Shewhart, W. Edwards Deming. Ya en 1947 Deming había estado

en el Japón como parte de una misión de observación económica, esto facilitó

su incorporación como instructor.

11

En 1950, durante dos meses, Deming entrenó a cientos de ingenieros y

administradores, así como a ejecutivos de primer nivel, enfocándose

principalmente en tres aspectos claves:

• El ciclo PDCA.

• Las causas de las variaciones.

• El control de procesos con Cuadros de Control.

Al inicio los resultados fueron buenos, pero bajaba la motivación a nivel de

trabajadores, la información recolectada no era exacta y los ejecutivos no

mostraban interés en continuar con el SQC.

Para tratar de solucionar este dilema, la JUSE invitó a Joseph M. Juran para

realizar conferencias y charlas respecto del Rol de la Gerencia en la Promoción

de las Actividades de Control de Calidad.

Esta visita marcó el salto en Japón de los primeros pasos en Calidad hacia

la Calidad Total, al introducir aspectos como la definición de las políticas de

calidad y la planificación de la calidad. Que se reforzó con el lanzamiento en

japonés del libro " The Practice of Management " de Peter Drucker, en el que

se plantea la Administración por Objetivos.

Los japoneses fusionaron las enseñanzas de Deming y Juran con la

Administración por Objetivos y dieron los primeros pasos hacia la Planeación

Estratégica de la Calidad y hacia la Administración de la Calidad Total (TQM–

Total Quality Management). En esta época se crea el Premio Deming.

En 1957 Kaoro Ishikawa publica un libro en el que se resalta la importancia

de la Administración y las Políticas Operacionales, esta es la base del Control

de Calidad en Toda la Compañía (Company-Wide Quality Control- CWCQ),

que en términos generales es muy parecido al Control de Calidad Total.

12

Juran hizo otra visita en 1960, en la que hizo hincapié en la responsabilidad

de la gerencia en la definición de objetivos y en la planificación para mejorar,

que abrió las puertas al Hoshin Kanri o Policy Deployment.

Durante los 60´s Shigueo Shingo desarrolló Poka Yoke y los sistemas de

inspección en la fuente. Y para 1977 planteó formalmente Cero Control de

Calidad como una estrategia para conseguir Cero Defectos (principio

propuesto también por Crosby), lo cual -a su criterio- nunca se conseguiría con

la forma en que el Control Estadístico de la Calidad enfocaba el problema.

En 1972, el astillero de la Mitsubishi en Kobe hace un gran avance en los

conceptos modernos de calidad, profundizando y centrando los conceptos del

Hoshin Kanri. Esto resultó en un enfoque ampliado de la Calidad desde el

diseño de un producto hasta su consumo o uso, lo que llamó Despliegue de la

Función de Calidad o QFD (Quality Function Deployment), que derivaría

posteriormente en el concepto de Concurrent Engineering.

En la década de los 80´s Genichi Taguchi introdujo el DOE como parte del

Método Taguchi. En 1985 Motorola acuña el término Sigma 6 como objetivo de

calidad.

En 1986 Deming publica " Out of the Crisis " (Fuera de la Crisis), donde

explica detalladamente su filosofía de calidad , productividad y posición

competitiva, incluyendo sus famosos 14 Puntos para la Administración

(actualmente conocidos como los 14 Puntos de Deming).

En 1987 aparece la serie ISO 9000, la cual reúne el trabajo de la ISO en

Administración y Aseguramiento de la Calidad desde 1979 y que en 1994

Deming publica su libro " The New Economics ", en el que plasma su Sistema

del Conocimiento Profundo, necesario –según Deming- para transformar el

estilo gerencial actual en uno óptimo.

13

(Véase sitio web: http://html.rincondelvago.com/calidad-total_3.html, 18 de Julio

de 2006).

Viejo paradigma de Calidad Nuevo paradigma de Calid ad Total

Cumplir los estándares y procedimientos

definidos

Satisfacer las expectativas del cliente.

Invertir tiempo y dinero para conseguir

mejorar la calidad

Ahorrar tiempo y dinero haciendo las cosas

con calidad.

La calidad es responsabilidad de unos

pocos

La calidad es responsabilidad de todos.

Detectar los errores producidos en el

proceso.

Evitar los errores, haciendo las cosas bien a

la primera vez.

Tabla 1. Comparación entre los paradigmas de “Calidad” y “Calidad Total”

1.2 Gurús de la Calidad

(Véase “Introducción e Historia de la Calidad”, Cinthya Mountaundon, Octubre

2005).

“Reducir las pérdidas que un producto causa a la sociedad”.

Taguchi clasifica las variables que afectan las características de

rendimiento en función de que son parámetros de diseño o fuentes

de ruido.

Propuso un procedimiento significativamente diferente para consolidar la

calidad con base en las implicaciones económicas de no cumplir con las

especificaciones objetivo. Así, definió a la calidad como “evitar la una pérdida

que un producto le causa a la sociedad, después de haber sido embarcado,

distinta a cualquier otra pérdida causada por sus funciones intrínsecas”.

14

La pérdida para la sociedad incluye costos incurridos por la imposibilidad

del producto de cumplir con las expectativas del cliente, la imposibilidad de

cumplir con las características de desempeño y los efectos colaterales dañinos

causados por el producto. Mide el costo social de la mala calidad como una

función de la variabilidad del proceso de producción.

Desde que Taguchi llevó sus conceptos a la compañía Xerox y a la Ford a

principios de los 80´s, sus métodos han ayudado a transformar varias

compañías norteamericanas en cuanto al diseño de productos y a los métodos

de manufactura.

Los métodos desarrollados por Taguchi ayudan a manufacturar productos

de más bajo costo y de alta calidad. Esto crea una perspectiva económica que

redefine los parámetros tradicionales de control de costos bajo las cuales

operan la mayor parte de las compañías.

Cuantifica los costos y ahorros anuales al tiempo que las características de

un producto mejoran hacia las metas aún cuando se encuentran dentro de las

especificaciones, lo cual fomenta un mejoramiento continuo.

Puntos principales del método Taguchi:

• Comunicación

• Control

• Eficiencia

• Efectividad

• Eficacia

• Énfasis en localizar y eliminar las causas de error

• Énfasis en el diseño de control

• Énfasis en el análisis del medio ambiente

15

Eduard Deming . “La calidad es el grado predecible de uniformidad

y funcionalidad de un producto o servicio que a un bajo costo

satisface al mercado”.

Entre sus múltiples aportaciones destaca la identificación de las siete

enfermedades mortales de las empresas que son:

1. Carencia de constancia del propósito.

2. Énfasis en utilidades a corto plazo.

3. Evaluación del desempeño: valuación de méritos o revisión anual.

4. Movilidad de la administración

5. Administración mediante el uso de figuras visibles.

6. Costos médicos excesivos.

7. Costos de responsabilidad excesivos.

De igual manera, desarrolló los llamados 14 puntos de Deming, que

marcan la pauta a seguir en el nuevo estilo administrativo y buscan erradicar

las barreras para que el trabajador pueda sentir orgullo por su trabajo y para

que los administradores asuman su responsabilidad respecto a la calidad.

Estos 14 puntos son:

1. Crear constancia en los propósitos

• Innovación: desarrollar nuevos productos, técnicas y procesos.

• Investigación y educación.

• Mejora continua.

• Mantenimiento de instalaciones y equipos.

2. Adoptar la nueva filosofía.

3. Terminar con la dependencia de la inspección.

4. Terminar con la práctica de decidir negocios con base en los precios.

5. Mejorar el sistema de producción y servicios en forma constante y

permanente.

16

6. Instituir métodos de entrenamiento en el trabajo.

7. Adoptar e instituir el liderazgo.

8. Expulsar el miedo.

9. Romper las barreras entre los departamentos.

10. Eliminar los eslóganes, exhortaciones y las metas numéricas.

11. Eliminar estándares de trabajo y metas numéricas.

12. Eliminar barreras que impidan alcanzar el sentimiento de orgullo del

trabajador.

13. Instituir un programa activo de educación y auto desarrollo para los

empleados.

14. Implicar a todo el personal en la transformación.

Los argumentos esenciales de Deming son:

• La calidad debe ser definida en términos de satisfacción del cliente.

• La calidad es multidimensional. Virtualmente es imposible definir a la

calidad de un producto o servicio en términos de una sola característica o

agente.

• Definitivamente hay diferentes grados de calidad. Como la calidad está

relacionada con la satisfacción del cliente, la calidad de un producto A es

mayor que la de un producto B con respecto a un cliente específico, si A

satisface las necesidades y expectativas de los clientes mejore que B.

Kaouru Ishikawa. “La calidad es el conjunto de características

específicas y funciones que pueden ser objeto de valoración”

Fue el primer autor que trató de destacar las diferencias entre los

estilos de administración en Japón y los Estados Unidos.

Se puede afirmar que nació dentro del movimiento de calidad en Japón. Su

padre Ichiro, fue uno de los miembros clave del grupo que invitó a Deming a Japón

en 1950.

17

Estaba más orientado a las personas que a la estadística. Su principal objetivo

era involucrar a todos en el desarrollo de la calidad, y no sólo a la dirección. El

núcleo de sus contribuciones fue la atención prestada a la resolución de

problemas.

Consideró necesario cambiar la forma en que las personas pensaban con

respecto al trabajo. Insistió en la idea de que las quejas de los clientes eran

oportunidades que nunca debían ser desperdiciadas y representaban una ocasión

para reajustar la calidad.

Ishikawa puso especial atención en el desarrollo del uso de métodos

estadísticos prácticos y accesibles para la industria.

En 1943 desarrolló el primer diagrama para asesorar a un grupo de ingenieros

de una industria japonesa. El diagrama de Causa-Efecto se utiliza como una

herramienta sistemática para encontrar, seleccionar y documentar las causas de la

variación de la calidad en la producción, y organizar la relación entre ellas.

Ishikawa definió la filosofía administrativa que se encuentra detrás de la

calidad, los elementos de los sistemas de calidad y lo que él denomina, las "siete

herramientas básicas" de la administración de la calidad.

Principios de la filosofía de Ishikawa:

1. La calidad empieza y termina con la educación.

2. El primer paso en la calidad es conocer las necesidades de los clientes.

3. El estado ideal del control de la calidad ocurre cuando ya no es necesaria la

inspección.

4. Elimine la causa raíz y no los síntomas.

5. El control de la calidad es responsabilidad de todos los trabajadores en

todas las divisiones.

6. No confunda los medios con los objetivos.

18

7. Ponga la calidad en primer término y dirija su vista a las utilidades a largo

plazo.

8. La mercadotecnia es la entrada y la salida de la calidad.

9. La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les

presenten hechos.

10. El 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples

herramientas de análisis y de solución de problemas.

11. Aquellos datos que no tengan información dispersa o variabilidad, son

falsos.

Siete herramientas de la calidad usadas por Ishikawa:

1. Gráficas del flujo de procesos (lo que se hace)

2. Gráficas (con qué frecuencia se hace)

3. Histogramas (visión gráfica de la variación)

4. Análisis de Pareto (clasificación de problemas)

5. Análisis de causa-efecto(lo que ocasiona los problemas)

6. Diagramas de dispersión (definición de relaciones)

7. Gráficas de control (medición y control de la variación)

Efectos de control de la calidad de Ishikawa:

• La calidad del producto se ve mejorada y llega a ser más uniforme; se

reducen los defectos, mejora la confiabilidad de los productos.

• Bajan los costos.

• Los niveles de producción se incrementan y es posible elaborar programas

más racionales.

• Se reducen los desperdicios y reprocesos.

• Se establece y mejora la técnica.

• Se reducen los gastos por inspección y prueba.

• Se racionalizan los contratos entre vendedor y comprador.

• Crece el mercado para las ventas.

• Mejora la relación entre departamentos.

19

• Disminuyen los datos y reportes falsos.

• Se discute con más libertad y democracia.

• Las juntas se realizan más tranquilamente.

• Las reparaciones y las instalaciones de equipos se hacen más

racionalmente

• Mejoran las relaciones humanas.

Philip B. Crosby . “Calidad es confomidad con los requisitos”.

El análisis que Crosby realiza sobre la calidad se basa en que dos

factores causan defectos o errores: la falta de conocimiento y la falta

de atención.

Él mantiene que la falta de conocimiento puede medirse mediante pruebas, y

mejorarse por medio de la capacitación y educación. La falta de atención es un

problema de actitud. La persona que se compromete a vigilar cada detalle y

asegurarse de que no hay errores da un gran paso para fijarse la meta de cero

defectos en todas las cosas.

Crosby se diferencia de otros autores porque dejó a un lado es aspecto

estadístico como la base de la calidad. Su acercamiento al tema pone énfasis en

las teorías de administración y de organización, más que en la implementación de

herramientas estadísticas, ello se puede observar en sus cuatro absolutos y los 14

puntos.

Los cuatro absolutos de Crosby están diseñados para responder a dos

preguntas básicas: ¿Qué es la calidad? y ¿Qué o cuáles estándares y sistemas se

necesitan para alcanzar la calidad?

Los cuatro absolutos se mencionan a continuación:

1. La calidad debe ser definida como conformancia con los requisitos, no

como favor o benevolencia.

20

2. El sistema para alcanzar la calidad es la prevención, no la valuación.

3. El desempeño del estándar debe ser cero defectos, no casi cero.

4. La medida de la calidad es el precio de la no conformidad no índice.

Muchas personas consideran que el establecer cero defectos como una meta

resulta inalcanzable, sin embargo sí es posible hacerlo bien la primera vez.

Walter Shewart . “Son dos los aspectos comunes de la calidad;

uno de ellos tiene que ver con la calidad de una cosa o producto,

independientemente de la existencia humana. El otro se relaciona

con lo que las pensamos, sentimos o percibimos como resultado de la realidad

objetiva. Este lado subjetivo de la calidad está íntimamente ligada al valor”

De acuerdo con Walter Shewhart (1939), existen tres etapas en el control

de la calidad y tres sentidos en el control estadístico. Los tres pasos en el

proceso de control de la calidad son:

• La especificación de lo que se desea

• La producción de artículos que satisfagan las especificaciones,

• La inspección de los artículos producidos para determinar si satisfacen

las especificaciones.

A estos tres pasos corresponden tres sentidos en los cuales el control

estadístico juega un papel importante para alcanzar la uniformidad en la

calidad de los productos manufacturados:

1. Como un concepto de un estado estadístico que constituye un límite el

cual se espera alcanzar para mejorar la uniformidad de la calidad;

2. Como una operación o técnica para alcanzar la uniformidad, y

3. Como un juicio.

21

Shewhart consideró al proceso productivo como un ciclo continuo donde la

inspección llevaba a nuevas especificaciones y cada proceso y producto

estaban íntimamente ligados a las generaciones pasadas y siguientes.

Shigeo Shingo. “El control estadístico es una importante

herramienta para la calidad, pero es necesario reconocer los

errores.”

Shingeo Shingo es más conocido por sus contribuciones en el área de

optimización de la producción más que de calidad total.

Una de las principales barreras para la optimización de la producción es la

existencia de problemas de calidad. Su método SMED funciona en forma

óptima si se cuenta con un proceso de cero defectos, para lo cual propone la

creación de sistemas a prueba de errores.

Extendió sus ideas del control de calidad y desarrolló el Poka-yoke, a

prueba de errores, y el concepto de defectos = o. Estos conceptos fueron

aplicados con gran éxito en numerosas empresas. Una de sus mayores

cualidades fue el entendimiento de porqué los productos son manufacturados

de una determinada y después transformar eso y traducirlo a un sistema que

trabaje a bajo costo, y con producción de elevada calidad.

El propósito de hacer que los procesos sean a prueba de errores es

asegurar que los eventos ocurrirán conforme a lo planeado y evitar la aparición

de eventos no intencionados.

Se trata de una estrategia formal que no es nueva, ha sido planificada por

décadas, pero iniciativas recientes la han desarrollado e introducido tanto a

productos como a procesos.

22

Las iniciativas de Shingo tienen como objetivo prevenir los errores humanos

y establecer estrategias generales a prueba de errores. La estrategia para

eliminar defectos se basa en la inspección de las fuentes, auto evaluaciones o

inspecciones sucesivas para detectar anormalidades en el momento en que

ocurren.

Shingo consideró el control estadístico de procesos como una herramienta

de control de la calidad, sin embargo a su juicio era un método que

consideraba que los errores son inevitables. Las técnicas de Shingo se basan

en el concepto de que es posible modificar el equipo con el fin de evitar ciertos

movimientos que podrían ocasionar algún defecto.

Cero control de la calidad:

• Usar la inspección de la fuente (funciones de control en las etapas en

las que se originan los defectos).

• Usar siempre inspecciones de las fuentes (100%) en lugar de las

inspecciones por muestreos.

• Minimizar el tiempo para poner en marcha accione correctivas cuando

aparecen las anormalidades.

• Establecer elementos del poka joke como censores y monitores de

acuerdo a los requerimientos del producto y proceso.

Jan Carlzon. “En el pasado vimos a un cliente en cada individuo. En el

futuro veremos a un individuo en cada cliente”.

Con frecuencia Carlzon habla del liderazgo estratégico, el desarrollo

del liderazgo y de las organizaciones guiadas por los clientes. Es reconocido como

uno de los especialistas en calidad más importante en el área de los servicios.

Jan Carlzon desarrolló el término “momentos de la verdad”. A partir de este

concepto se creó un programa de administración de calidad para empresas de

23

servicios. Se trata de una metáfora para el punto crítico del contacto con el

cliente.

Los momentos de la verdad son intervalos que pueden durar tan solo 15

segundos, en los que los empleados de una organización tienen contacto con sus

clientes para realizar la entrega de un servicio.

Joseph Juran. “Calidad es adecuación al uso”. Enseñó en Japón

conceptos de administración de la calidad contribuyendo, al igual que

Deming, al éxito japonés en calidad. Ayudó a los líderes de aquél país

a hacerse cargo de la reestructuración de sus industrias.

Estaba familiarizado con los trabajos de Shewhart y se involucró

personalmente en aplicar éste y otros enfoques estadísticos en la producción.

Contempló el concepto del cliente interno.

Fue el primero de los líderes de calidad en señalar que se podía aplicar el

Principio de Pareto para mejorar la calidad. Juran incorporó a la teoría de la

calidad el concepto de autocontrol y de secuencia universal de mejoría.

Su definición de calidad, adecuación al uso, implica todas aquellas

características de un producto que el usuario reconoce que le benefician, y

siempre será determinada por el usuario, no por el productor, vendedor o persona

que repara el producto.

De acuerdo con Juran los parámetros que determinan la adecuación al uso son

los siguientes:

• Calidad de diseño: Es la parte de la calidad que asegura que el producto

diseñado satisfaga las necesidades del usuario.

24

• Calidad de conformancia: Se define como el proceso de elaboración de un

producto o servicio que tiene que ver con el grado en que el producto o

servicio se apega a las características diseñadas y cumple con las

especificaciones de proceso y diseño.

• Disponibilidad: Se define durante el uso del producto y tiene que ver con su

desempeño y vida útil. Si falla una semana después de su compra se dice

que no tiene buena disponibilidad aunque haya sido la mejor opción de

compra.

• Servicio técnico: Tiene que ver con el factor humano, debe tener una

velocidad de respuesta óptima, ser íntegro y competente, que los

empleados estén bien capacitados y den confianza al cliente.

Trilogía de la calidad de Juran:

1. Planeación de la Calidad. Independientemente del tipo de organización,

producto o proceso, el proceso de administración de calidad se puede

generalizar en una serie universal de pasos de entradas y salidas llamado

"mapa de planeación de la calidad" a saber:

• Identificación de los clientes.

• Determinación de las necesidades de los clientes.

• Desarrollo de las características del producto.

• Establecimiento de las metas de calidad.

• Desarrollo de un proceso.

• Comprobación de las virtudes del proceso.

2. Control de la Calidad. La alta administración debe utilizar un proceso

universal para controlar las operaciones. Las actividades de control son:

• Selección de los objetos de control.

• Selección de las unidades de medición.

• Fijación de las mediciones.

25

• Establecimiento de los estándares de desempeño.

• Medición del desempeño real.

• Interpretación de las diferencias.

• Corrección de las diferencias.

Existen Siete Herramientas Básicas que se utilizan dentro del campo del

control de campo y actividades de mejoramientos. Estas actividades se

realizan de la siguiente manera:

(Véase: Herramientas Básicas Estadísticas de la Nissan, 1987).

a) La etapa de la investigación de la situación actual.

Punto problemático Diagrama de Pareto

- Histograma.

- Hojas de verificación.

Condiciones - Diagrama de dispersión.

Momentáneas - Gráficas.

- Gráficas de control.

Relación entre causa Diagrama de causa

y resultado efecto

b) Etapa de análisis.

- Histograma.

Clasificación de categorías - Gráficas.

- Gráficas de control.

- Diagrama de dispersión.

26

- Diagrama de dispersión

Interrelación entre factores - Gráficas.

- Gráficas de control

c) Etapa de verificación.

- Gráficas

Resultados de las - Gráficas de control.

contra medidas aplicadas - Hojas de verificación

- Diagrama de Pareto.

d) Etapa de estandarización.

- Gráficas

Proceso estabilizado - Gráficas de control

- Hojas de verificación

3. Mejoramiento de la calidad. Este proceso se basa en los siguientes

conceptos fundamentales:

• Demostrar la necesidad de la mejora.

• Identificación de los proyectos específicos para las mejoras.

• Organización para dirigir los proyectos.

• Organización para el diagnóstico-descubrimiento de las causas.

• Diagnóstico para determinar las causas.

• Definición de las correcciones.

• Comprobación de que las correcciones son efectivas en las condiciones

de operación.

• Implantación de los controles para conservar lo ganado.

Diez pasos para la Mejora de la Calidad:

1. Crear conciencia de las necesidades y oportunidades para la mejora.

2. Establecer metas para la mejora.

27

3. Organizar para lograr las metas.

4. Proporcionar entrenamiento.

5. Realizar proyectos para solucionar problemas.

6. Informar sobre el progreso.

7. Otorgar reconocimiento.

8. Comunicar los resultados.

9. Mantener registros de resultados.

10. Mantener el impulso de hacer que la mejora anual sea parte de los

sistemas y proceso regulares de la compañía.

Pasos para la Planeación de la Calidad:

• Identificar al cliente.

• Determinar las necesidades del cliente.

• Traducir las necesidades del cliente al lenguaje de la compañía.

• Desarrollar un producto que pueda desarrollar esas necesidades.

• Optimizar las características del producto.

• Desarrollar un proceso que pueda producir el producto.

• Optimizar el proceso.

• Probar que el proceso pueda producir el producto en condiciones

normales de operación.

• Transferir el proceso a operación.

Armand V. Feigenbaum . La calidad está determinada por el cliente,

no por el ingeniero, mercadotecnia ni gerencia general. Está basada

en la experiencia real del cliente con el producto o servicio.

Los rechazos disminuyen la capacidad real de una planta debido a la repetición

de trabajos y a no hacerlo bien desde el principio. La calidad se construye desde

el inicio del diseño del producto.

Principal aportación: Costos de la Calidad

28

Los métodos individuales, tales como la estadística, son segmentos de un

programa de Control de Calidad, que un sistema eficaz para coordinar el

mantenimiento de la calidad y los esfuerzos de mejora de varios grupos en una

organización, para optimizar el costo de producción y satisfacer a los clientes.

La Calidad no significa "mejor", sino lo mejor para el cliente en servicio y

precio. El concepto de Control de Calidad desarrollado por Feigenbaum fue

retomado por los japoneses y llegó a ser el cimiento de su práctica de control de la

calidad a nivel compañía, que se inició en la década de los sesenta.

Nueve “M” de Feigenbaum:

1. Markets: Mercados.

2. Money: Dinero.

3. Management: Administración.

4. Men: Hombres.

5. Motivation: Motivación.

6. Materials: Materiales.

7. Machines: Maquinaria.

8. Modern Information Methods: Métodos modernos de información.

9. Mounting Product Requirements: Crecientes requisitos de los productos.

Herramientas del control de la calidad:

• Definir las características de la calidad:

• Establecer estándares para esas características

• Actuar cuando se exceden los estándares

• Planear mejoras a los estándares

John S. Oakland . Los elementos más importantes de este modelo

son:

• Definir una política de calidad sólida, junto con la estructura

29

y las facilidades para ponerla en práctica.

• Toda organización necesita un marco de referencia definido que incluya

una filosofía guía, valores y creencias fundamentales y un propósito

combinado con la declaración de la misión.

• Desarrollar estrategias claras y efectivas, con planes para lograr la

misión los objetivos.

• Identificar los factores de éxito y procesos críticos.

• Revisar la estructura administrativa para establecer equipos de mejora

de calidad en toda la compañía.

• Empoderamiento -empowerment-: alentar la participación de los

empleados en la toma de decisiones.

• Adoptar la filosofía de cero defectos/errores para cambiar la cultura de

calidad a la de hacerlo bien en la primera ocasión.

• Entender la relación cliente-proveedor interno.

• Observar el costo total del ciclo de vida de los productos y servicios

antes de comprar.

• Eliminar las barreras que existan entre los departamentos.

• Desarrollar un enfoque sistemático para la administración de los

procesos de puesta en práctica del programa de calidad total.

• Realizar el cambio cultural a través de trabajo en equipo para el

mejoramiento de la calidad.

Shigeru Mizuno. Mizuno enfatizaba la importancia de los métodos

estadísticos requeridos para el control de la calidad.

En la década de los ‘60, desarrolló junto con Akao el Quality Function

Deployment a fin de desarrollar un método de aseguramiento de la calidad que

incluyera la satisfacción del cliente en el diseño del producto antes de que este

fuera fabricado.

30

Mizuno asegura que al emplear el control total de la calidad las

organizaciones pueden desarrollar productos de alta calidad y seguros, ayudar

a los trabajadores a adquirir los conocimientos técnicos necesarios para

mejorar los productos y sistemas, fortalecer a la compañía para que tenga

mayor adaptabilidad a los cambios y enfatizar sus responsabilidades sociales y

públicas.

La calidad del producto puede ser definida como las cualidades que

caracterizan que un producto es adecuado para su uso, es decir, las

características que el producto debe poseer para que sea utilizada en la forma

prevista.

Todas las partes de una empresa intervienen de manera importante en el

papel de la calidad el producto.

Defectos en los productos y servicios según Mizuno:

1. Defectos crónicos. Se trata de defectos que en ocasiones son difíciles

de detectar e identificar.

2. Defectos ocasionales. Son defectos perfectamente localizados.

Actividades del control de la calidad:

• Diseño y planeación de la calidad.

• Compra y almacenamiento de materiales.

• Institucionalizar los procedimientos de control de la calidad.

• Analizar y controlar los procesos de manufactura.

• Realizar estudios y mediciones para determinar las no conformidades.

• Administración del equipo e instalaciones.

• Administración de personal, incluyendo la educación, capacitación e

integración.

• Administración de proveedores y subcontratistas.

• Desarrollo de tecnología.

31

• Diagnóstico y supervisión.

Kaoru Ishikawa . “La calidad es el conjunto de características

específicas y funciones que pueden ser objeto de valoración”

Fue el primer autor que trató de destacar las diferencias entre los estilos de

administración en Japón y los Estados Unidos.

Su padre Ichiro, fue uno de los miembros clave del grupo que invitó a Deming a

Japón en 1950. Su principal objetivo era involucrar a todos en el desarrollo de la

calidad, y no sólo a la dirección.

Insistió en la idea de que las quejas de los clientes eran oportunidades que

nunca debían ser desperdiciadas y representaban una ocasión para reajustar la

calidad.

En 1943 desarrolló el primer diagrama para asesorar a un grupo de ingenieros

de una industria japonesa. El diagrama de Causa-Efecto se utiliza como una

herramienta sistemática para encontrar, seleccionar y documentar las causas de la

variación de la calidad en la producción, y organizar la relación entre ellas.

Ishikawa definió la filosofía administrativa que se encuentra detrás de la

calidad, los elementos de los sistemas de calidad y lo que él denomina, las "siete

herramientas básicas" de la administración de la calidad.

Principios de la filosofía de Ishikawa:

• La calidad empieza y termina con la educación.

• El primer paso en la calidad es conocer las necesidades de los clientes.

• El estado ideal del control de la calidad ocurre cuando ya no es necesaria la

inspección.

32

• Elimine la causa raíz y no los síntomas.

• El control de la calidad es responsabilidad de todos los trabajadores en

todas las divisiones.

• No confunda los medios con los objetivos.

• Ponga la calidad en primer término y dirija su vista a las utilidades a largo

plazo.

• La mercadotecnia es la entrada y la salida de la Calidad.

Siete herramientas usadas por Ishikawa:

1. Gráficas del flujo de procesos (lo que se hace).

2. Gráficas (con qué frecuencia se hace).

3. Histogramas (visión gráfica de la variación).

4. Análisis de Pareto (clasificación de problemas).

5. Análisis de causa-efecto(lo que ocasiona los problemas).

6. Diagramas de dispersión (definición de relaciones).

7. Gráficas de control (medición y control de la variación).

Efectos del Control de la Calidad de Ishikawa:

• La calidad del producto se ve mejorada y llega a ser más uniforme; se

reducen los defectos, mejora la confiabilidad de los productos.

• Bajan los costos.

• Los niveles de producción se incrementan y es posible elaborar programas

más racionales.

• Se reducen los desperdicios y re-procesos.

• Se establece y mejora la técnica.

• Se reducen los gastos por inspección y prueba.

• Se racionalizan los contratos entre vendedor y comprador.

• Crece el mercado para las ventas.

• Mejora la relación entre departamentos.

• Disminuyen los datos y reportes falsos.

33

• Se discute con más libertad y democracia.

• Las juntas se realizan más tranquilamente.

• Las reparaciones y las instalaciones de equipos se hacen más

racionalmente

• Mejoran las relaciones humanas.

1.3 Conceptos de Calidad

(Véase sitio web: http://www.ambientando.com/nts/ges_cal/cuerpo.htm, 18 de

Julio de 2006).

La evolución de los conceptos de Calidad en las últimas décadas ha

determinado que los preceptos que antes se aplicaban estrictamente a una

tarea de control ejercida en alguna dependencia de la fábrica, empresa o taller

de manufactura hoy se hayan convertido en una importante herramienta de

gestión, que se aplica en todas las áreas de una organización.

(Véase sitio web:

http://www2.san.gva.es/hguv/descargas/quiosco/Calidad_generalidades.pdf, 18

de Julio de 1006).

Otros autores aportan que calidad es el grado con que un producto concreto

satisface los deseos de un consumidor concreto (Conformidad con las

especificaciones).

Para separar los productos malos de los productos buenos, a una etapa de

Control de Calidad en el proceso, con el lema: "La Calidad no se controla, se

fabrica". Se llega a la calidad de diseño que significa no solo corregir o reducir

defectos sino prevenir que estos sucedan.

34

(Véase sitio web:

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/teocalidad.htm,

18 de Julio de 2006).

Hoy calidad, implica satisfacción del cliente. A continuación se mencionan

brevemente algunas de estas teorías así como la persona que conceptualiza el

cambio de procesos y/o sistemas para satisfacer la demanda de calidad del

cliente en sus respectivas épocas:

1. Real Academia Española . Calidad es la propiedad o conjunto de

propiedades inherentes a una cosa que permite apreciarla como igual, peor

o mejor que las restantes de su especie.

2. Sociedad Americana para el Control de Calidad (A.S. Q.C.) Calidad es el

conjunto de características de un producto, servicio o proceso que le

confieren su aptitud para satisfacer las necesidades del usuario o cliente

3. Deming. Calidad total es “liderazgo de la marca en sus resultados al

satisfacer los requisitos del cliente haciendo la primera vez bien lo que haya

que hacer".

4. Juran. “Aptitud para el uso”.

5. Westinghouse . "Es satisfacer las expectativas del cliente.

6. Crosby . “Calidad (significa) conformidad con los requisitos”.

7. Harold L. Gilmore. "Es la medida en que un producto específico se ajusta

a un diseño o especificación".

8. Genichi Taguchi. “Los productos deben ser atractivos al cliente y que se

deben ofrecer mejores productos que la competencia (diseño y precio)”.

9. Robert Prising . "Calidad no es ni materia ni espíritu, sino una tercera

entidad independiente de las otras dos”.

10. Peter F. Drucker . Calidad es “aquello que el cliente está dispuesto a pagar

en función de lo que obtiene y valora”.

35

11. Calidad designa el conjunto de atributos o propiedades de un objeto que

nos permite emitir un juicio de valor acerca de él (nula, poca, buena o

excelente calidad de un objeto).

1.4 Historia de la producción de alimentos

(Véase Tesis: Elaboración de un Manual de la Calidad para una

Pasteurizadora en el Estado de Puebla, Flores D. Víctor Hugo, Octubre 2005,

página 3).

La elaboración de alimentos se ha venido realizando a través del tiempo de

generación en generación y de cultura en cultura, por la necesidad de

satisfacer nuestras funciones primarias.

(Véase sitio web: http://www1.ceit.es/Asignaturas/Ecologia/Malthus.html, 18 de

Julio de 2006).

Esta elaboración de productos se había venido dando de forma

rudimentaria y con el paso de los años en forma artesanal hasta finales de la

Segunda Guerra Mundial. Es por eso que se dice que el estudio científico de

los alimentos se convirtió por derecho propio en una disciplina independiente

aproximadamente entre el año de 1939-1945.

Este avance refleja el creciente reconocimiento del hecho de que la calidad

de los alimentos se haya determinado por una secuencia lógica de

circunstancias que comienza con la concepción del animal o la germinación de

la semilla y culmina con el consumo.

Esto da como resultado que a medida que aumenta la población mundial y

sus necesidades, la ciencia de los alimentos se encuentra cada vez más

36

interesada en preservar el valor nutrimental de los alimentos tradicionales y

mediante la búsqueda de fuentes de alimentación completamente nuevas.

La producción de alimentos está aumentando desde los años 1950,

especialmente en los últimos 30 años, a un ritmo tan rápido que ha superado el

crecimiento de la población.

A comienzos del decenio de 1960 la producción mundial de alimentos para

consumo humano era sólo de 2300 calorías por persona/día, cantidad que

estaba distribuida de forma muy desigual. En 1994 había pasado a ser 2710

calorías por persona/día.

1.5 El reto de producir alimentos y la tecnología e n México

(Véase sitio web: http://www.itesm.mx/va/deptos/ci/articulos/elingagro.htm, 18

de Julio de 2006).

La apertura comercial que se ha estado dando en México ha revelado que

tenemos mucho potencial de crecimiento, capacidad de trabajo y creatividad,

además de muchas deficiencias. Sin embargo, este cambio dado en unos

cuantos años atrás ha traído muchas tecnologías, a las que antes no

estábamos acostumbrados.

Que los Ingenieros deben estar preparados para lidiar con una

competencia internacional que año con año se va haciendo más fuerte, pero

que también se les ha expuesto a una nueva era tecnológica de la cual nunca

nos imaginamos que pudiera darse en un proceso tan rápido que les puede

permitir estar a la altura de la competencia internacional.

La competencia que se dio a partir de la apertura comercial está además

forzando a muchos productores a mejorar sus sistemas de producción a fin

de ser competitivos. Aunque en México se dispone de buenos niveles de

37

producción, existen algunos sectores que producen con muy bajos niveles de

eficiencia. Ésa es una gran área de oportunidad para los ingenieros.

También existe una gran necesidad de que se implementen prácticas

correctas de post-cosecha, que exista una organización sólida y equitativa en

los procesos de distribución y comercialización, así como cumplir con los

requerimientos de calidad industrial en los procesos de industrialización de

alimentos, desde el punto de vista del consumidor. En otras palabras, tanto

los técnicos como las tecnologías necesitan ser mejorados juntos.

La aplicación de nuevas técnicas y la correcta utilización de las que están

disponibles ofrecen la forma más rápida y aceptable de aumentar la

producción de alimentos. Sin embargo, debe de reconocerse que la

agricultura es un sistema en evolución continua.

Es decir, un avance depende de otro. Nuevos plaguicidas, a fin de que

sean eficientes, requieren de equipo de aplicación eficiente. Mayores niveles

de producción exigen de mayores capacidades de almacenamiento o

transportación.

A fin de poder hacer competitivo el proceso productivo, la tecnología debe

de dar resultados inmediatos. Esto significa en términos generales que la

agricultura debe ser considerada no como un sistema extractivo simplemente,

sino como una empresa de inversión.

Cualquier acción encaminada a producir debe reflejar una visión que

permita prever acciones para una realidad que no puede ser eludida con

métodos convencionales, la producción de alimentos para una creciente

población.

38

Más personas que alimentar cada día y la creciente escasez de agua para

uso agrícola y la competencia por el uso de este recurso entre las grandes

urbes y la agricultura permiten anticipar que los futuros ingenieros deben

tener herramientas aún más sólidas y con mayores bases científicas para

poder producir alimentos en condiciones de mayor demanda.

Hoy más que nunca se anticipa el papel que los ingenieros agrónomos

tendrán en las próximas décadas y las responsabilidades de instituciones,

caracterizadas por su visión integral, de formar los profesionistas para

enfrentar los problemas del mañana, el cuál no es difícil de anticipar.

La próxima vez que llegue a su mesa un delicioso platillo, tome un

momento para pensar en las cosas que tuvieron que ocurrir para que ese

alimento se pudiera producir.

1.6 La Industria Mexicana de Alimentos en la actual idad

Durante los últimos años, la industria Mexicana de alimentos ha surgido

como líder en soluciones para el procesamiento y el envasado de alimentos.

Este crecimiento ha sido impulsado por un significativo incremento en la

demanda local de alimentos procesados y bebidas, ligado a un franco

crecimiento en las exportaciones. La agresiva competencia de productores de

alimentos procesados de otros países y un nuevo comportamiento en el

consumidor local el cual demanda alimentos de mayor calidad, mejor sabor,

envase, presentación e higiene, son factores que han acelerado este

crecimiento.

Durante el 2005, la industria de procesamiento de alimentos creció 6%,

acorde con el 4,4% de crecimiento del PIB. Las Compañías Mexicanas están

39

realizando importantes inversiones en maquinaria para envase y

procesamiento, entre las que destacan:

• Equipos para filtrar y depurar líquidos,

• Llenadoras y selladoras de líquidos,

• Equipos y cámaras frigoríficas,

• Envasadoras,

• Pasteurizadores,

• Paletizadoras,

• Máquinas cerradoras,

• Lavadoras y llenadoras de botellas y,

• Secadores.

Actualmente, de los doce principales segmentos de procesamiento de

alimentos en México, los más representativos son:

• Bebidas

• Lácteos

• Panificación

• Botanas

• Conservas alimenticias

1.7 Industria de la leche

(Véase Tesis: Elaboración de un Manual de la Calidad para una

Pasteurizadora en el Estado de Puebla, Flores D. Víctor Hugo, Octubre 2005,

página 3-5).

La industria lechera moderna reconoce su origen hacia principios y

mediados del siglo XX, a través de la incorporación de tecnología y en

especial, del cuidado higiénico de la leche, eso sentó las bases de una

industria que permitió a la población mexicana acceder a productos de mayor

calidad que los conocidos hasta esa época.

40

Es importante mencionar que todos los productos naturales de origen

animal y vegetal están compuestos básicamente por agua, hidratos de

carbono, lípidos, proteínas, minerales y vitaminas, además de muchos otros

biocomponentes menores. Dentro de la amplia gama de alimentos naturales, la

leche es uno de los más completos, ya que posee una muy grande y variada

cantidad de estos componentes.

Precisamente por ser un alimento muy rico en sustancias nutritivas, la leche

requiere de cuidados especiales para evitar su deterioro. Al ser la leche bronca

la materia prima fundamental de una enorme cantidad de subproductos, resulta

imprescindible partir de la leche bronca para elaborar los productos lácteos.

1.8 Postres lácteos

(Véase sitio Web: http://www.agroinformacion.com/leer-

contenidos.aspx?articulo=523, 18 de Julio de 2006).

Al igual que el yogur, existen otro tipo de productos que tienen en común el

utilizar la leche como principal ingrediente y se consumen tradicionalmente

como postre.

Los postres lácteos los podríamos definir como leches gelificadas

aromatizadas con diversos adornos. La elaboración de estos postres lácteos,

originalmente artesana y casera, se ha adaptado a los procesos industriales

actuales y se han puesto a disposición del consumidor de una forma cómoda,

atractiva y sabrosa.

Las recetas varían en función del tipo de ingredientes de su composición, su

textura más o menos espesa y el procedimiento de elaboración. Pueden ser

preparados con leche desnatada o leche entera o incluso con adición de nata,

de leche en polvo, leche concentrada, proteínas de leche. También se pueden

41

añadir otro tipo de ingredientes específicos del postre como huevos, cereales,

canela o azúcar.

Los postres lácteos más populares son el flan y las natillas, ambos

elaborados con huevo; el arroz con leche, la cajeta o los helados. Estos

postres lácteos se pueden conservar bajo frío por un período de tres semanas.

1.8.1 El Flan

(Véase sitio web:

http://www.nssd112.org/sherwood/Grade4/ShopAmericaWebsite/acrosstheb

orderinfo.htm#Flan, 18 de Julio de 2006).

El flan mexicano es un dulce hecho de natilla y otros ingredientes.

Dependiendo del tipo de ingredientes tenemos diferentes tipos de flanes

como el flan de almendra, el de leche, el de pastel de queso, el de

chocolate mexicano.

El flan no es un postre nuevo, se creó hace miles de años. La historia

del flan comienza en los tiempos de la Antigua Roma aunque en aquella

época se servía de forma diferente.

Ellos crearon el “flan de anguila” y otro tipo de flan que era muy dulce y

estaba hecho con pimienta y miel. Cuando los romanos invadieron Europa

trajeron su tradición culinaria con ellos y la extendieron por muchos lugares.

También introdujeron un flan hecho de azúcar, queso, almendra, pescado,

canela, espinaca y crema pastelera.

El flan se hizo muy popular entre los europeos, especialmente durante la

Edad Media en la Cuaresma, cuando la carne no se podía comer.

42

Los españoles crearon como unos 1475 tipos diferentes de flanes

porque lo consideraban una comida saludable. Cuando los españoles

conquistaron Sudamérica introdujeron el flan en la cocina mexicana y desde

entonces no se ha dejado de usar.

En México los niños cuando tienen molestias de estómago comen el flan

para que les suavice el estómago. El flan se come en el desayuno, en casi

todas las celebraciones especiales y como postre en la cena. Los

mexicanos comen flan porque es muy saludable y por su delicioso sabor a

natilla.

1.8.2 La natilla

La Natilla se ideó durante las festividades navideñas celebradas a lo

largo y ancho del territorio antioqueño -y en el viejo Caldas, Colombia-, la

natilla como plato típico va ligada a la Novena del Niño Dios y a la

tradición.

Todavía en muchos lugares se cocina el maíz y se prepara la colada en

pailas grandes y en fogón de leña, a pesar del uso casi generalizado de la

natilla comercial de marca, que este año llegó estrenando el coco

incorporado y hace rato viene con la panela y la fécula mezcladas en la

caja.

La cuestión no se limita al dispendioso proceso de hacer bien este tipo

de postre paisa (Colombiano) por excelencia, sino que se extiende al ritual

de raspar el recipiente y el mecedor, armado de cucharas, nietos y

sobrinos, sin descartar la posibilidad del asalto furtivo a la cocina para

hurtar buñuelos o sustraer hojuelas, aunque se corra el riesgo de ser

delatados por el crujir de aquellas.

43

1.8.3 El arroz con leche

(Véase sitio web: http://groups.msn.com/FELIZNAVIDAD/colombia.msnw,

18 de Julio de 2006).

Se pueden combinar con arroz para hacer el conocido arroz con leche o

bien con huevos para producir flanes.

1.8.4 La gelatina

(Véase sitio web: www.gelatine.org/es/gelatine/overview/129.htm, 18 de

Julio de 2006).

La elaboración de masas similares a la gelatina se remonta hasta los

tiempos de los egipcios. Además, existen fuentes que documentan que en

los banquetes de siglos pasados las especialidades de gelatina, como por

ejemplo, la trucha o fruta en gelatina se consideraron platos especialmente

exquisitos:

� En 1862, el francés Papin informa sobre un proceso de cocinar en el

que intentó obtener una masa gelatinosa a partir de huesos.

� En 1700, se documentó el uso de la palabra gelatina (latín: gelatus =

tieso, helado) al menos hasta ese tiempo en el área lingüística europea.

� En 1754, la primera patente en el sector de las colas se otorga en

Inglaterra para la elaboración de una cola de carpinteros. El adhesivo

natural cola se fabrica, entre otros, en base a la gelatina.

� En 1871, el médico inglés Leach Maddox hace un importante

descubrimiento en la fotografía. Desarrolla una placa seca con una capa

de gelatina de bromuro de plata cuya sensibilidad se acerca a la de una

placa húmeda habitual. Después de realizar más investigaciones,

Charles Bennet presenta un procedimiento de placa seca satisfactorio.

44

Gracias a la nueva técnica pueden reducirse sustancialmente, entre

otros, los tiempos de exposición en la fotografía.

� En 1875, se considera como el año decisivo en cuanto a la fabricación

moderna de la gelatina se refiere. Se crean pequeñas empresas que

facilitan la producción industrial de la gelatina en mayores cantidades.

� En 1950, la industria de la gelatina intensifica su desarrollo tecnológico y

avanza de tal modo que llega hasta el actual excelente estándar en

cuanto a producción y calidad de sus productos.

� En 1974, se funda la Asociación Europea de Fabricantes de Gelatina

(GME, Gelatine Manufacturers of Europe) que defiende los intereses de

los fabricantes de gelatina en Europa occidental.

� En 2001, un estudio internacional, patrocinado y encargado por la

Comisión Europea en el año de 1999 ha confirmado de nuevo que las

directivas vigentes sobre la materia prima y procedimientos de

fabricación garantizan una máxima seguridad al consumidor.

1.8.5 El Yogurt

(Véase sitio web: http://www.inlac.com/cultura/yogur/historia.htm, 18 de Julio

de 2006).

(Véase sitio web: http://www.inlac.com/cultura/yogur/definicion.htm, 18 de

Julio de 2006).

La combinación de la leche con diferentes tipos de bacterias lácticas da

lugar a una serie de productos con unas características diferenciadas de

textura, sabor y nutricionales, entre los que destaca especialmente, por su

gran consumo, el yogur.

45

De forma resumida el yogur, yogourt, yoghourt o yoghurt es una leche

coagulada obtenida por la fermentación láctica mediante la acción combinada

de las bacterias: Lactobacillus bulgaricus y Streptococcus termophilus.

Recientemente se ha aprobado en España la denominación “yogur

pasterizado después de la fermentación”. Se trata de yogur al que se le ha

aplicado posteriormente a la fermentación un tratamiento térmico de

pasterización (hoy “Yakult”). De esta forma se pierde la viabilidad de las

bacterias lácticas específicas, manteniéndose las características nutricionales

del producto.

En el resto de leches fermentadas, que aparecen en el mercado con

diferentes nombres comerciales, en algunos casos registrados por empresas

concretas, su proceso de elaboración es similar al del yogur, pero en esta

ocasión se incorporan otras bacterias lácticas distintas (Bifidus, L.

acidophilus, L. casei) que les confieren unas características nutricionales

parecidas al yogur, aunque en ocasiones suelen modificar su textura o sabor.

A estas bacterias lácticas se les atribuye distintas funciones beneficiosas

para la salud.

Así, encontramos en el mercado numerosos tipos de leches fermentadas

producidos por diferentes tipos de bacterias, con distinta consistencia o

textura (sólidos, cremas, líquidos, mouses), con incorporación de frutas o

sabores, y con mayor o menor cantidad de grasa (enriquecidos, desnatados,

etc.).

1.9 Historia de la empresa

Productos Lácteos 100% Roly nació en la década de los 70’s como un

negocio propiamente artesanal y familiar, hoy cuenta con tradición e historia;

una empresa que representa el disfrutar de pequeños y grandes en la

46

elaboración y distribución de postres lácteos y que es el líder de los mismos en

la Ciudad de Cholula, Puebla; junto a proyectos de expansión dentro de la

República Mexicana.

Ofreciendo diversidad de postres lácteos con el respaldo de la experiencia

en su elaboración y la capacidad de producción de 120 000 litros de leche

mensuales.

Productos Lácteos 100% Roly ha puesto en su mesa postres con que la

empresa logra su objetivo de ofrecer productos lácteos calidad, para así

contribuir al desarrollo industrial y laboral del Estado de Puebla.

Además ha logrado su consolidación gracias a la labor de la familia

fundadora, a su empeño y a la colaboración conjunta de todos los que laboran

para su crecimiento. Dentro de la empresa vive un ambiente de respeto y

confianza mutua que contribuye tanto al desarrollo del Estado de Puebla como

fuera de él, al buscar el fomento de la cultura alimenticia y nutritiva de la

región.

1.9.1 Misión

Productos Lácteos 100% Roly, es una novedosa empresa que ofrece

productos de alta calidad y que al mismo tiempo otorga un excelente servicio,

respaldada por un equipo profesional y competitivamente calificado

satisfaciendo así las necesidades de sus clientes, lo que le ha servido para

convertirse en una empresa hoy por hoy, líder en su especialidad.

47

1.9.2 Visión

Productos Lácteos 100% Roly, se mantiene como líder por medio de las

certificaciones y la mejora continua que le permita en un futuro alcanzar la

cobertura nacional así como la exportación de sus productos.

1.10 Norma ISO

1.10.1 Antecedentes

Para comprender, es de frecuente ayuda echar un vistazo a su historia,

lo que era relevante e importante en la época en que se gestó la norma,

esta ha cambiado con la evolución de los mercados y organizaciones, la

norma se ha convertido en una costumbre que es defendida con legitimidad

por las instituciones que han crecido alrededor de ella, pero de cuestionable

relevancia en los problemas cotidianos de desempeño administrativo y

mejoramiento en los tiempos modernos.

Con este propósito, ISO (Organización Internacional para la

Normalización) desarrolló las Normas ISO 9000, cuya última versión del año

2000 nos guía en la implementación del sistema y su posterior certificación.

1.10.2 Historia de la serie de normas ISO

(Véase sitio web: http://html.rincondelvago.com/calidad_9.html, 18 de Julio

de 2006).

De igual forma para entender hay que retroceder aún hasta 1987 año en

que la norma ISO 9000 fue introducida, su más temprano antecesor fue la

norma de defensa industrial en uso durante la segunda Guerra Mundial, en

48

su momento fue conocida como la serie AQAP (Allied Quality Assurance

Publications).

La norma fue introducida para resolver un problema de ese momento,

asegurando que las normas documentadas e independientemente

controladas eran de total aceptación.

Cuando el pensamiento de una organización es gobernado por ideas de

especialización y de normalización, el rol administrativo es el de especificar

las normas y procedimiento que la gente va a utilizar para trabajar, siendo

una forma de control para obtener el resultado esperado de la producción.

La respuesta de la industria fue delegar responsabilidades en sus

proveedores, naturalmente habían distintos puntos de vista con respecto a

que los elementos eran necesarios en un sistema de calidad total la

implementaron y la evaluación de los distintos sistemas implicaba mayores

recursos.

En el Reino Unido, el nacimiento de esta industria coincidió con una

desmedida abundancia de inspectores del gobierno. Un proyecto del

Departamento de Comercio e Industria brindaba asistencia a algunas firmas

que buscaban el consejos y la asistencia, este nuevo ejercito de consultores

sobre la calidad total.

Los consultores adherían a la visión en la cual ISO 9000 se basaba

originalmente que la prevención requiere planificación y la evidencia de esta

planificación debería ser normas documentadas que puedan ser verificadas

independientemente. Es un método que controlaría los resultados de la

producción si es aplicado correctamente.

49

Los estudios de un mercado globalizado impulsaron la creación de un

Sistema Nacional de Norma, Calidad y Certificación, con la finalidad de

lograr una nueva imagen para la calidad de los productos y servicios de

conformidad con la consagrada significación de aptitud para el uso y la de

añadir satisfacción de todas las necesidades y expectativas de las

organizaciones.

La serie ISO 9000, fue publicada por la Organización Internacional de

Normalización (ISO) y esta constituye un esquema integrador de esfuerzo

de calidad, el cual permite la amortización a escala internacional de la

calidad como elemento imprescindible en los intercambios comerciales.

ISO, “Organización Internacional de Normalización”, es un organismo

mundial líder en normalización, el cual hizo posible la aprobación de los

textos de las normas que conforman dicha serie.

ISO 9000 tuvo su origen en las normas de la Organización del Atlántico

Norte (OTAN) quien las utilizó como instrumentos para evaluar a los

proveedores de partes y motores para aviación, que a su vez tuvieron su

origen en la norma de la Rolls Royce (años 30).

Luego fueron adoptadas por la British Standars Institution BSI (1978)

bajo el número BSI 5750, las cuales a su vez fueron utilizadas como base

para la discusión, a partir de 1982 del comité Nº CT176 de ISO y para que

en 1987 se publicaran con la denominación actual de serie ISO 9000.

(Véase sitio web: http://www.monografias.com/trabajos27/implantacion-

sistemas/implantacion-sistemas.shtml, Pedro Falcón Villaverde y Mayelín

Diéguez Glez, 18 de Julio de 2006).

50

Figura 1. Relación cliente-proveedor.

1.10.3 Comités Técnicos de la ISO

(Véase Tesis: Elaboración de un Manual de la Calidad para una

Pasteurizadora en el Estado de Puebla, Flores D. Víctor Hugo, Octubre

2005, página 33-34).

El trabajo técnico de la ISO se lleva a cabo a través de los Comités

Técnicos (CT). Cada Comité puede establecer Subcomités (SC) y Grupos

de Trabajo (GT) para cubrir las diferentes áreas de su campo de

especialización. Los comités técnicos tienen números asignados siguiendo

el orden progresivo en el que fueron creados, empezando por el ISO-CT-1

creado en 1947, hasta el ISO-TC-218 creado en 1998.

Cuando un comité técnico es disuelto su número no es asignado a otro

nuevo comité, de tal forma que actualmente existe un listado de 218

comités técnicos de los cuales 186 se encuentran en funciones.

51

Los organismos miembros que deciden tomar parte activa en el trabajo

del comité técnico o subcomité se designan con el nombre de "Miembros

Participantes" (P) de dicho comité o subcomité. Los países que solamente

desean estar enterados del trabajo que realizan los comités técnicos o

subcomités se registran como "Miembros Observadores" (O).

La mayor parte del trabajo técnico se lleva a cabo a través de

correspondencia. Solamente cuando es completamente justificable se

convoca a reunión internacional. Cada año se circulan alrededor de 10, 000

documentos de trabajo.

Los organismos miembros que deciden tomar el carácter de "miembro P"

tienen los siguientes derechos y obligaciones:

� Derechos:

� Tener voz y voto durante las reuniones de la Asamblea General

� Integrar y participar en los comités técnicos que se constituyan, para

dar cumplimiento a los objetivos de la ISO.

� Recibir los documentos oficiales del Secretariado Central de la ISO.

� Emitir comentarios y observaciones a los documentos técnicos25.

� Obligaciones:

� Cumplir con las Directrices de la ISO y con las decisiones que

emanan de la Asamblea y el Consejo.

� Asistir a las Reuniones de la Asamblea y del Consejo, cuando se

participe como miembro de este último.

� Votar, en los casos en los que corresponda, pudiendo abstenerse de

hacerlo.

� Pagar en término la cuota que establezca el Consejo de la ISO.

52

1.10.4 Ventajas

Los principales beneficios radican en:

� Poseer un sistema que nos permita detectar metódicamente los

requisitos de todos nuestros clientes y asegurar por consiguiente el

cumplimiento de sus expectativas.

� Reducción de nuestros costos de producción al evitar desperdicios y re-

trabajos por contar con procesos internos organizados y eficientes.

� Aumento de la productividad al hacer las cosas bien desde la primera

vez.

� Mejora de la imagen y el posicionamiento en el mercado.

1.10.5 Implementación y Certificación

La implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad es una

actividad conjunta realizada por los miembros de la organización y un

asesor especialista quienes luego de observar los procesos de la empresa

proceden a redactarlos y sistematizarlos, en búsqueda de su optimización y

del cumplimiento de los requisitos específicos de la norma (ISO 9001:2000).

Este proceso, cuya duración varía entre seis y diez meses culmina al

lograr un Sistema maduro y apto para recibir el Certificado de cumplimiento

con las normas ISO 9001:2000, otorgado por un Organismo de Certificación

Acreditado.

El Certificado brindará confianza a nuestros clientes, empleados y

proveedores sobre nuestra voluntad de mejorar continuamente y satisfacer

sus expectativas. Nosotros apreciaremos los beneficios de una

organización más eficiente, rentable y con una ventaja frente a un mercado

cada vez más competitivo.

53

1.10.6 Estructura de ISO 9000:2000

(Véase Tesis: Elaboración de un Manual de la Calidad para una

pasteurizadora en el Estado de Puebla, Flores D. Victor Hugo, Octubre

2005, páginas 37-38).

La serie ISO esta compuesta por las siguientes normas:

1. ISO 9001: 2000 (NMX-CC-9001-INMC-2000). Sistema de gestión de la

calidad : Requisitos

2. ISO 9004: 2000 (NMX-CC-9004-INMC-2000). Sistema de gestión de la

calidad: Directrices para la mejora del desempeño.

Es importante mencionar que las Normas ISO 9001:2000 e ISO

9004:2000, tienen la misma estructura organizacional. La primera indica los

requisitos que debe cumplir cualquier empresa, con relación al Sistema de

Gestión de Calidad, así como los procedimientos necesarios para lograr la

certificación. La segunda es una guía para la mejora del desempeño de las

organizaciones.

Al mismo tiempo la estructura de estas normas va acompañada de una

evaluación, la cual debe cumplir con la identificación de los procesos,

designación de responsabilidades, implantación de procedimientos para

obtener los resultados que sirvan de guía o prueba de cómo está

funcionando el sistema de calidad dentro de una empresa.

(Véase sitio web: http://www.ambientando.com/nts/ges_cal/cuerpo.htm, 18

de Julio de 2006).

54

Figura 2. Evolución del concepto de la Calidad

1.10.7 Serie de normas ISO 9000

(Véase Tesis: Elaboración de un Manual de la Calidad para una

Pasteurizadora en el Estado de Puebla, Flores D. Víctor Hugo, Octubre

2005, página 36).

Estas normas son consideradas las directrices para la gestión de

calidad, las cuales fueron publicadas en el año de 1987 y que han servido

de base para la implantación de los Sistemas de Gestión de la Calidad en

las empresas. En su conjunto dictan los elementos a integrarse en el

Sistema de Gestión de la Calidad de una empresa y hacen referencia a su

funcionamiento para asegurar la calidad de los productos elaborados.

Se logra con Inspección final Prevención y planificación

Las fallas son Algunas inevitables

Todas evitables

La calidad es Caro, lujoso y robusto

Cumplir los requisitos

Es responsabilidad de Jefes e inspectores Todos y cada uno

Se aplica a Mediana y gran empresa

Pymes y unipersonales

Gerenciamiento Re-activo Pro-activo

La calidad Antes Ahora

55

La NMX-CC-9000-IMNC-2000 (ISO 9000:2000) es la norma que enuncia

los fundamentos de los sistemas para gestionar la calidad y hace

referencia a la terminología utilizada.

Emitida por el Instituto Mexicano de Normalización y Certificación

(IMNC), el cual es acreditado por la Dirección General de Normas (DGN)

con base a la ley Federal de Metrología y Normalización reglamentos

interiores de la Secretaría de Desarrollo y Fomento Industrial, en el campo

de Sistema de Gestión de la Calidad.

Estas normas son elaboradas por la Organización Internacional de

Normalización (ISO). La cual está integrada por la mayoría de países del

mundo. Cada país emite sus normas de calidad las cuales son estudiadas

por un consejo que se encarga de seleccionar las más convenientes en pro

del beneficio al cliente y hacer una emisión generalizada y común.

Por lo tanto la Norma ISO 9001:2000 define al Sistema de Gestión de

Calidad de una empresa u organización en cuanto a requisitos necesarios a

cumplir para tener un Sistema de Gestión de la Calidad idóneo. En seguida

se describe el Sistema de Gestión de Calidad basado en 8 principios

propuestos por la norma:

1. Enfoque al cliente. El cliente es la parte medular de cualquier

empresa ya sea interno o externo debido que son los demandantes

de bienes y servicios, por lo cual se debe de cumplir con sus

expectativas.

2. Liderazgo. En cualquier organización deben de existir líderes, que

guíen a los trabajadores por el camino conveniente para alcanzar los

objetivos.

3. Participación personal. Se refiere al trabajo en equipo que permite

la comunión y conjunción que lleva al objetivo deseado.

56

4. Enfoque basado en procesos. El proceso es parte importante y

clave para lograr los objetivos de forma conveniente para la

empresa.

5. Enfoque del sistema para la gestión. Se deben interrelacionar los

procesos dentro de un sistema que permitan el logro de los objetivos

deseados.

6. Mejora Continua. Es la línea sobre la que se debe trabajar para

cumplir con los requisitos que se necesitan y así estar a la

vanguardia de los cambios que se puedan suscitar en materia de

calidad.

7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones . Es

necesario analizar la información correspondiente para conocer las

necesidades que se deben satisfacer y que permitan tomar las

acciones necesarias y convenientes.

8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor . Esta

relación se debe procurar con la finalidad de crear un valor que

satisfaga las necesidades de ambas partes.

(Véase ISO/TC 176 N613 traducción aprobada el 2001-05-31, Selección y uso de

la tercera edición de las Normas NMX-CC-IMNC, Instituto Mexicano de

Normalización y Certificación, Octubre 2000, páginas 3-6).

Normas básicas de la familia ISO 9000 Propósito

ISO 9000 – Sistemas de gestión de la

Calidad. Fundamentos y vocabulario

Establece un punto de partida para comprender

las normas y define los términos fundamentales

utilizados en la familia de normas ISO 9000, que

se necesitan para evitar malentendidos en su

utilización.

ISO 9000 – Sistemas de gestión de la

Calidad. Requisitos

Se emplea para cumplir eficazmente los requisitos

del cliente y los reglamentarios, para así conseguir

la satisfacción del cliente.

ISO 9004 – Sistemas de gestión de la

Calidad. Directrices para la mejora del

Proporciona ayuda para la mejora del sistema de

gestión de la calidad para beneficiar a todas las

57

desempeño partes interesadas a través del mantenimiento de

la satisfacción al cliente. Abarca tanto la eficiencia

como la eficacia.

ISO 19011 – Directrices para la auditoria

ambiental y de la calidad

Verifica la capacidad del sistema para conseguir

objetivos de la calidad definidos. Se usa

internamente o para auditar a los proveedores.

Otras normas de apoyo a las normas

básicas de la familia ISO 9000

Propósito

ISO 10005:1995 Directrices de los planes de

la calidad

Proporciona directrices para ayudar en la

preparación, estudio, aceptación y revisión de

los planes de calidad.

ISO 10006:1997 Directrices para la calidad

en la gestión de proyectos

Directrices para ayudar a entender y utilizar una

gestión de proyecto eficaz.

ISO 10007:1995 Directrices para la gestión

de la configuración

Proporciona directrices para asegurarse de que

un producto complejo sigue funcionando

cuando se cambian los componentes

individualmente.

ISO 10012-1:1997 Requisitos de

aseguramiento de la calidad en los equipos

de medición. Parte 1: sistema de

confirmación metrológica de los equipos de

medición

Proporciona directrices sobre las principales

características de un sistema de calibración

para asegurar que las mediciones son llevadas

a cabo con la exactitud y precisión deseadas.

ISO 10012-2:1997 Requisitos de

aseguramiento de la calidad en los equipos

de medición. Parte 1: directrices para el

control de la medición de los procesos

Proporciona directrices adicionales sobre la

aplicación del control estadístico del proceso

que pueden ayudar a lograr los objetivos

indicados en la parte 1.

ISO/TR 10013:2000 Directrices para la

documentación del sistema de gestión de la

calidad

Proporciona directrices para el desarrollo y

mantenimiento de los manuales de la calidad,

procedimientos, instrucciones de trabajo y

formularios confeccionados a la medida de sus

necesidades especificas.

ISO/TR 10014:1998 Directrices para la

gestión de los efectos económicos de la

calidad

Proporciona orientaciones sobre como lograr

beneficios económicos de la aplicación de

gestión de la calidad.

ISO/TR 10017:1999 Orientación sobre

técnicas estadísticas para la Norma ISO

Proporciona orientación sobre la selección de

las técnicas estadísticas apropiadas que

58

9004:1994 pueden ser de utilidad en el desarrollo,

implementación o mantenimiento del sistema

de la calidad.

ISO/TS 16949:1994 Proveedores del sector

automotriz. Requisitos particulares para la

aplicación de la Norma ISO 9001:1994

Especificación técnica de carácter sectorial

para la aplicación de la Norma ISO 9001 a los

proveedores de la industria automotriz

ISO 9000-3 Gestión de la calidad y

aseguramiento de la calidad. Parte 3:

Directrices para la aplicación de la Norma

ISO 9001:1994 al desarrollo, suministro,

instalación y mantenimiento del soporte

lógico.

Proporciona una interpretación específica de

los requisitos de la Norma ISO 9001 para el

desarrollo de aplicaciones de soporte lógico.

Tabla 2. Normas de la familia ISO.

(Véase sitio web: http://www.monografias.com/trabajos27/implantacion-

sistemas/implantacion-sistemas.shtml, Iliana Monzón Quintana, Ramón Prendes

Gutiérrez, Pedro Falcón Villaverde y Mayelín Diéguez Glez, 18 de Julio de 2006).

Figura 3. Familia ISO 9000:2000.

59

Figura 4. Interacción de los procesos.

Capítulo II

60

2.1 Manual de la Calidad

(Véase Tesis: Elaboración de un Manual de la Calidad para una Pasteurizadora

en el Estado de Puebla, Flores D. Víctor Hugo, Octubre 2005, página 38).

Se refiere a procedimientos documentados del Sistema de Calidad. Su

propósito es la planeación y administración de las actividades que afectan la

calidad de la empresa.

En este se deben de cubrir los criterios de la norma del Sistema de Gestión de

la Calidad requerido. El contenido de los manuales debe ser detallado en todas

sus generalidades, y se debe hacer referencia a los procedimientos que no se

contemplen en la norma del Sistema de Gestión de la Calidad, pero que son

necesarios para el control de las actividades.

2.1.1 Propósitos de los Manuales de la Calidad

(Véase Tesis: Elaboración de un Manual de la Calidad para una

Pasteurizadora en el Estado de Puebla, Flores D. Víctor Hugo, Octubre 2005,

página 39-40).

• Dar a conocer la política de la empresa, así como sus procedimientos y

requisitos.

• Describir e implantar un Sistema de Gestión de la Calidad efectivo.

• Proporcionar un mejor control de las prácticas.

• Cumplir con la información necesaria para ser auditado.

61

• Dar continuidad al Sistema de la Calidad y sus requisitos durante

contingencias.

• Capacitar al personal en los requisitos del Sistema de Calidad y sus

métodos de cumplimiento.

• Presentar el Sistema de Calidad para propósitos externos (demostrar

cumplimiento de normas pertinentes).

• Dar a conocer el cumplimiento del Sistema de Calidad con los requisitos

de calidad en condiciones contractuales.

2.1.2 Contenido de un Manual de la Calidad

1. El título, el alcance y el campo de aplicación. El título y el alcance

del manual de la calidad deben definir la organización a la cual se

aplica el manual. En esta sección también se deben definir la aplicación

de los elementos del sistema de la calidad. También es conveniente

utilizar denegaciones por ejemplo, que aspectos no cumple un manual

de la calidad y en que situaciones no debería ser aplicado. Esta

información puede ser localizado en la página del título.

2. La tabla de Contenido. Esta debe presentar los títulos de las secciones

incluidas y como se pueden encontrar. La numeración de las secciones,

subsecciones, páginas, figuras, ilustraciones, diagramas, tablas, etc.,

debe ser clara y lógica.

3. Las paginas introductorias acerca de la organizació n y del manual.

Las páginas introductorias de un Manual de la Calidad deben suministrar

información general acerca de la organización y del Manual de la

Calidad.

La información acerca de la organización debe ser su nombre, sitio,

ubicación y los medios de comunicación; también se puede adicionar

información acerca de su línea de negocio y una breve descripción de

sus antecedentes, su historia, su tamaño.

62

En cuanto a la información acerca del manual de la calidad debe

incluir la edición actual, la fecha de edición, una buena descripción de

cómo se revisa y se mantiene actualizado el manual de calidad, una

breve descripción de los procedimientos documentados utilizados para

identificar el estado y para controlar la distribución del manual y también

debe incluir evidencia de aprobación por aquellos responsables de

autorizar el contenido del manual de calidad.

4. La política y los objetivos de la calidad . En esta sección del manual

de calidad se debe formular la política y los objetivos de la calidad de la

organización. Aquí se presenta el compromiso de la organización con

respecto a la calidad.

Dicha sección también debe incluir como se logra que todos los

empleados conozcan y entiendan la política de la calidad y como es

implantada y mantenida en todos los niveles.

5. Descripción de la estructura de la organización, la s

responsabilidades y autoridades. Esta sección suministra una

descripción de la estructura de la organización de alto nivel. También

puede incluir un organigrama de la organización que indique la

responsabilidad, la autoridad y la estructura de interrelaciones.

Igualmente sub-secciones dentro de esta sección deben suministrar

detalles de las responsabilidades, las autoridades y la jerarquía de todas

las funciones que dirigen, desempeñan y verifican trabajos que afectan

la calidad.

6. Descripción de los elementos del sistema de la cali dad . En el resto

del manual se deben describir todos los elementos aplicables del

sistema de la calidad. Esto se puede hacer incluyendo procedimientos

documentados del sistema de la calidad.

Como los sistemas de calidad y los manuales de calidad son únicos

para cada organización no se puede definir un formato, un esquema, un

contenido, ni un método de presentación únicos para la descripción de

los elementos del sistema de la calidad.

63

Las normas de la familia COVENIN-ISO 9000 o la norma utilizada por

la organización, suministran los requisitos para los elementos de los

sistemas de la calidad.

Luego de seleccionar la norma a utilizar, la organización debe

determinar los elementos del sistema de calidad que sean aplicables, y

basados en los requisitos de dicha norma la organización definirá como

intenta aplicar, alcanzar y controlar cada uno de los elementos

seleccionados.

En la determinación del enfoque de la organización debe

considerarse:

a. La naturaleza del negocio, la mano de obra y los recursos.

b. La importancia asignada a la documentación del sistema de la

calidad y al aseguramiento de la calidad.

c. Las distinciones entre políticas, procedimientos e instructivos de

trabajo.

d. El medio seleccionado para el manual.

El manual resultante debe reflejar los métodos y los medios

propios de la organización para satisfacer los requisitos

formulados en la norma de la calidad seleccionada y sus

elementos del sistema de la calidad.

7. Definiciones, si es apropiado. Esta sección debe ubicarse

inmediatamente después del alcance y del campo de aplicación. Dicha

sección debe contener las definiciones de los términos y conceptos que

se utilicen únicamente dentro del manual de la calidad. Las definiciones

deben suministrar una comprensión completa, uniforme e inequívoca del

contenido del manual de la calidad. Es recomendable el uso de

referencias como por ejemplo la norma COVENIN-ISO 8402.

8. Guía para el manual de la calidad, si es apropiado. Una guía puede

suministrar una descripción de la organización del manual de la calidad

y un breve resumen de cada una de sus secciones.

64

Con la ayuda de esta sección los lectores que están interesados

solo en ciertas partes del manual deberían ser capaces de identificar,

que parte del manual puede contener la información que está buscando.

9. Apéndice, si es apropiado. Por último puede ser incluido un apéndice

que contenga información de apoyo al manual de la calidad.

2.1.3 Estructura y formato del Manual de la Calidad

(Véase Tesis: Elaboración de un Manual de la Calidad para una

Pasteurizadora en el Estado de Puebla, Flores D. Víctor Hugo, Octubre 2005,

página 40).

Se pueden desarrollar diferentes procesos que se adapten a las

necesidades mismas de la empresa y en los cuales se deben incluir la

información que permita comunicar la política de calidad, los objetivos y los

procedimientos documentados que rigen a la empresa en su totalidad.

2.1.4 Elaboración del Manual de la Calidad

(Véase Tesis: Elaboración de un Manual de la Calidad para una

Pasteurizadora en el Estado de Puebla, Flores D. Víctor Hugo, Octubre 2005,

página 38).

Esta tarea esta sustentada por las normas de la familia NMX-CC, las

cuales incluyen los requisitos para Sistemas de la Calidad; que permiten su

uso para interpretar el desarrollo, implantación y aplicación de la

Administración y Aseguramiento de la Calidad de un Sistema.

La norma NMX–001 se encarga de proponer al Manual de la Calidad

como el documento que dicta la política de calidad y propone al Sistema de

65

la Calidad de una empresa. Tomando en cuenta que la elaboración del

mismo se rija sobre la norma que se desea se acredite en un futuro mediato.

La función específica del Manual de la Calidad, es reflejar los documentos

del sistema de calidad requeridos por las normas NMX-CC que incluyen las

instrucciones de trabajo, los planes de calidad, los folletos informativos y

documentos relacionados con el Sistema de la Calidad.

2.1.5 Jerarquía típica de la documentación del Sist ema de la Calidad

(Véase Tesis: Elaboración de un Manual de la Calidad para una

Pasteurizadora en el Estado de Puebla, Flores D. Víctor Hugo, Octubre 2005,

página 39).

Nivel A: Manual de la Calidad.

Nivel B: Procedimientos documentados de Sistema de la Calidad.

Nivel C: Otros documentos de la Calidad.

2.1.6 Contenido de los documentos

(Véase sitio web: http://www.monografias.com/trabajos27/implantacion-

sistemas/implantacion-sistemas.shtml, Iliana Monzón Quintana, Ramón

Prendes Gutiérrez, Pedro Falcón Villaverde y Mayelín Diéguez Glez, 18 de

Julio de 2006).

Nivel A: Describen el Sistema de Calidad de acuerdo con la política de

calidad declarada y los objetivos establecidos y la norma aplicable.

Nivel B: Describen las actividades de las unidades funcionales individuales

que son necesarias para implantar los elementos del sistema de calidad.

Nivel C: Describen instrucciones de trabajo detalladas.

66

Figura 5. Jerarquía del Sistema Documental.

2.1.7 Pasos para preparar un Manual de la Calidad

(Véase Tesis: Elaboración de un Manual de la Calidad para una

Pasteurizadora en el Estado de Puebla, Flores D. Víctor Hugo, Octubre 2005,

página 41-42).

Las acciones a seguir son las siguientes:

1. Establecer y enlistar políticas, objetivos y procedimientos

documentados existentes y aplicables al Sistema de la Calidad o

desarrollarlas en caso de que no existan.

2. Decidir que aplica del sistema de gestión de la calidad existente con la

norma del Sistema de Gestión de la Calidad seleccionada.

67

3. Obtener la información pertinente del Sistema de Gestión de la Calidad

y prácticas existentes (cuestionarios y entrevistas).

4. Obtener fuentes de información adicionales.

5. Determinar la estructura y formato del manual a preparar.

6. Clasificar los documentos existentes de acuerdo con la estructura y el

formato propuesto.

2.1.8 Pasos para realizar un Manual de la Calidad a nivel personal

Los pasos para realizar un Manual de Calidad a nivel personal es el

siguiente:

1. Un órgano técnico fija los estándares de la calidad;

2. Un ejecutante, realiza la fabricación;

3. Un órgano informativo lleva a cabo la inspección, midiendo los

atributos reales de lo fabricado y comparándolos con lo que

correspondería según las especificaciones, poniendo en evidencia (en

su caso) las desviaciones originadas. Los productos sin desviaciones

salen del proceso dispuestos para su comercialización, o entrada en el

proceso de ensamblaje, en su caso.

4. Los que pusieron de manifiesto las desviaciones, se reprocesan o se

desechan.

5. La información obtenida sobre las desviaciones se utiliza para ajustar

el proceso y corregir errores.

2.1.9 Proceso de aprobación, emisión y control del Manual de la Calidad

(Véase Tesis: Elaboración de un Manual de la Calidad para una

Pasteurizadora en el Estado de Puebla, Flores D. Víctor Hugo, Octubre 2005,

página 42-43).

68

Antes de ser emitido el manual elaborado, éste debe estar sujeto a una

revisión por el personal responsable de asegurar la calidad (Departamento

de Control de la Calidad de la Empresa). La liberación del Manual de

Gestión de la Calidad debe ser aprobada por la administración responsable

de su implantación.

En cuanto a la distribución del Manual de la Calidad todos los usuarios

deben tener acceso a este manual (los indicados por la dirección). La

administración es la encargada de asegurar que el personal tenga el

conocimiento del contenido del manual. Y se deben enumerar las copias

hechas de cada manual para llevar un control de los manuales entregados,

y a que personas se hizo la entrega.

Para la incorporación de cambios, emisión y control de cambios, que

sean por intereses necesarios de la empresa, será necesario utilizar un

método previamente elaborado que norme la revisión, incorporación y

control que generan los cambios. Una vez realizados los cambios se deberá

seguir el mismo proceso de revisión y aprobación utilizadas en la emisión

del mismo.

Para asegura la vigencia de los manuales es conveniente utilizar una

página de revisión por separado que te permita verificar los cambios y las

actualizaciones hechas al manual.

2.1.10 Aplicaciones especiales de los Manuales de l a Calidad

(Véase Tesis: Elaboración de un Manual de la Calidad para una

Pasteurizadora en el Estado de Puebla, Flores D. Víctor Hugo, Octubre

2005, página 41).

69

• Se utiliza para los propósitos de Administración de la Calidad como para

el aseguramiento de la misma.

• Además identifica las funciones y responsabilidades de administración,

procedimientos del sistema de calidad y cumplimiento de los requisitos

de la norma seleccionada por la organización.

Capítulo III

70

3.1 Historia de la reingeniería

(Véase sitio web: http://www.geocities.com/WallStreet/Exchange/9158/reingen.htm, Wall Street, 23 de Febrero de 2007).

En términos generales, la Reingeniería es una metodología apropiada

para revisar y rediseñar procesos, así como para implementarlos.

Enfocándose en agregar valor a cada uno de los pasos de un proceso y

eliminar aquellos que no den o no puedan dar ningún valor agregado, siendo

muy apropiada para generar organizaciones horizontales y organizaciones

por procesos, así como para reducir costos, tiempos de procesos, mejorar el

servicio y los productos, así como para mejorar la motivación y la

participación del personal.

(Véase sitio web: http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/041229173633-

Reingeni.html, Mauricio Lefcovich, 23 de Febrero de 2007).

La reingeniería requiere la adopción de un enfoque centrado en el proceso

elegido, empleando a menudo equipos interdisciplinarios, tecnología de la

información, liderazgo y análisis de procesos.

(Véase sitio web:

http://www.monografias.com/trabajos28/reingenieria/reingenieria.shtml, Ossmin

Euceda, 23 de Febrero de 2007).

Actualmente se notan dos problemas de la especialización: el primero,

cada persona es responsable de una parte del proceso, nadie es responsable

del total y del producto del proceso, esto provoca una gran infraestructura para

71

organizar, dirigir y controlar el trabajo; el segundo es que no aprovecha el

potencial humano, cuantas menos habilidades utilice el trabajo menos

aprovecha nuestro potencial.

Pese a esto, este tipo de organización produjo mayores resultados como

nunca antes. La organización de mando y control que se necesita para

mantener el control es inflexible y pesada, es buena para imponer el

conformismo y mala para crear compromiso. Este tipo de organizaciones

tienen miedo al riesgo.

El modelo de mando y control se ve hoy en día como una organización cada

vez menos eficiente, porque vivimos en una época de cambio acelerado. Las

tendencias geopolíticas, sociales, económicas, culturales y tecnológicas

cambian con tanta velocidad que estas estructuras no logran responder a los

cambios.

En una organización no rediseñada no hay dueño del proceso porque nadie

se hace responsable de este. La reingeniería con frecuencia crea

organizaciones más planas, que incentiva la política de puertas abiertas y las

nuevas tendencias de liderazgo participativo.

Por esto, el concepto de reingeniería es una opción para reaccionar ante la

situación actual y sus cambios. La reingeniería, enfocada en procesos

eficientes que se basen en la satisfacción del cliente, logra eliminar la antigua

forma de funcionamiento de las empresas.

La reingeniería ha tenido un nivel de éxito asombroso, debido a que los

paradigmas tradicionales de organización del trabajo están obsoletos.

72

3.2 Conceptos de Reingeniería

“La reingeniería en un concepto simple es el redise ño de un proceso en

un negocio o un cambio drástico de un proceso”.

Reingeniería es comenzar de cero, ya que requiere que los procesos

fundamentales de los negocios sean observados desde una perspectiva

transfuncional y en base a la satisfacción del cliente.

Otra definición de reingeniería significa:

“El abandono de viejos procedimientos y la búsqueda de trabajo que

agregue valor hacia el consumidor”.

Esto quiere decir que las actividades de valor agregado tienen dos

características: una, es algo que el cliente aprecia y dos, que es importante

que se ejecuten correctamente desde la primera vez.

La definición más aceptada es (Hammer 1994):

“La Reingeniería es el replanteamiento fundamental y el rediseño radical

de los procesos del negocio para lograr mejoras dra máticas dentro de

medidas críticas y contemporáneas de desempeño, tal es como costo,

calidad, servicio y rapidez".

En esta definición existen cuatro palabras clave:

1. Una reingeniería buscará el por qué se está realizando algo

fundamental.

2. Los cambios en el diseño deberán ser radicales (desde la raíz y no

superficiales).

73

3. Las mejoras esperadas deben ser dramáticas (no de unos pocos

porcentajes).

4. Los cambios se deben enfocarse únicamente sobre los procesos.

Su base fundamental es el servicio al cliente, en su forma más sencilla la

reingeniería cambia el proceso para corregir el ajuste entre el trabajo, el

trabajador, la organización y su cultura para maximizar la rentabilidad del

negocio.

La optimización que la reingeniería pide se mide en términos de resultados

del negocio, incremento de rentabilidad, participación del mercado, ingresos y

rendimiento sobre la inversión. Sin esta relación la reingeniería esta condena al

fracaso.

Otra característica de la reingeniería es que en general debe ser rápida

porque los ejecutivos esperan resultados en tiempos muy cortos. Además los

resultados deben ser radicales para que logren resultados notables y

sorprendentes. Además debe rediseñar los procesos que agreguen valor y

desechar los demás.

(Véase sitio web:

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/lareinge.htm, 23

de Febrero de 2007).

“La reingeniería es la forma como el hombre desarro lla técnicas para

realizar de manera más fácil, las cosas, a fin de c ualquier persona pueda

seguir y repetir los mismos procedimientos y result ados para dicha

acción.

Reingeniería entonces es, la revisión de esos procesos, a fin de hacerlos

mucho más efectivos.

74

(Véase sitio web:

http://www.monografias.com/trabajos/reingenieria/reingenieria.shtml, * 23 de

Febrero de 2007).

"Reingeniería es la revisión fundamental y el redis eño radical de

procesos para alcanzar mejoras espectaculares en me didas críticas y

actuales de rendimiento, tales como costos, calidad , servicio y rapidez".

3.3 El posicionamiento y la reingeniería

La reingeniería ha recibido diversidad de nombres, entre ellos,

modernización, transformación y reestructuración. El posicionamiento es un

conjunto de actividades que proporciona la entrada y el marco de planeación

estratégico para la reingeniería y a través del cual se implementan los

métodos para apoyar un cambio rápido y eficaz.

1er. Elemento. Es la recopilación de datos acerca de la empresa; se

compara dónde está hoy y donde quiere estar.

2º. Elemento. Es la recopilación de información acerca de la forma como

se dirige la empresa. Esta información suministra un marco de trabajo

para el cambio; define las relaciones entre las áreas de la empresa y sus

respectivos procesos, proporcionando una guía básica frente a la cual se

puede medir el futuro cambio y respalda el análisis de las mejoras en

costos y efectividad.

3er. Elemento. Es crear una conciencia dentro de la empresa con el

propósito de implementar el cambio con rapidez, eficacia y sin afectar a la

organización.

75

3.4 ¿Por qué hacer reingeniería?

También es importante hacer notar que no es porque el proceso sea

malo, sino que es malo en la actualidad debido a que el proceso fue diseñado

para otras condiciones de mercado que se daban en el pasado. (Hammer

1994).

Hammer y Champy proponen las Tres C´s, que son las tendencias que

están provocando estos cambios:

1. Consumidores. Los vendedores ya no mandan, los consumidores sí.

2. Competencia. Antes casi cualquier empresa que pudiera entrar en el

mercado y ofreciera un producto aceptable, a buen precio, lograría

vender. Ahora no sólo hay más competencia sino que compiten de

distintas formas.

Se puede competir con base al precio, con base a variaciones del

producto, con base a calidad o con base al servicio previo, durante y

posterior a la venta.

Por último, no hay que olvidar que la tecnología moderna ha

introducido nuevas formas de competir y nueva competencia, Por lo

tanto hay que estar atento a esto para poder hacerle frente y estar

preparados a ese nuevo tipo de competencia.

3. Cambio. Hay que hacer énfasis al hecho de que la forma en que se

cambia ha cambiado. Se tiene que el cambio ahora se ha vuelto más

esparcido y persistente; además, el ritmo del cambio se ha acelerado.

Con la globalización las empresas se enfrentan a más

competidores; también la rapidez de los cambios tecnológicos

promueve innovación.

Así, la situación ideal es afrontar una reingeniería inicial de procesos para

a partir de ahí, trabajar con los conceptos de mejora continua. Para ello se

propone la siguiente metodología:

76

Figura 6. Proceso de la Reingeniería.

La gráfica anterior explica como una reingeniería bien hecha logra

mejorar drásticamente el rendimiento porque se basa en rediseñar totalmente

el proceso. Esto no implica que se esta desechando la mejora continua, al

contrario esta se debe realizar después de la reingeniería para seguir

mejorando. De igual forma con el Control Total de Calidad, examina todos los

procesos, pero para mejorarlos incrementalmente, no para diseñarlos.

3.5 ¿Qué implica la reingeniería?

Se necesita reingeniería en una empresa cuando:

1. Cuando el rendimiento de la organización esta por detrás de la

competencia.

2. Cuando la organización esta en crisis; como una caída en el mercado.

3. Cuando las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo

tecnología.

77

4. Cuando se quiere obtener una posición de líder del mercado.

5. Cuando hay que responder a una competencia agresiva.

6. Cuando la empresa es líder y sabe que debe seguir mejorando para

mantener el liderazgo.

Según Stamatis, reingeniería no necesariamente implica corte de

personal, aunque puede suceder. Debe ser aplicada siempre con una visión a

largo plazo ya que cualquier intento a corto plazo será un fracaso. Las

nuevas tendencias creen que el futuro es que las empresas se den cuenta

rápidamente las áreas de oportunidad en sus reingenierías y vuelvan a

realizarlas constantemente.

3.6 Ventajas de la reingeniería

Según Omachumo, las ventajas de la reingeniería son:

1. Mentalidad revolucionaria. Induce a pensar en grande en la

organización.

2. Mejoramiento decisivo. Cambios notables en tiempos cortos para

responder a la satisfacción del cliente.

3. Estructura de la organización. Enfocarse a las verdaderas necesidades

del cliente.

4. Renovación de la organización. Aumenta participación en el mercado,

rentabilidad y mejor posición frente a la competencia.

5. Cultura corporativa. Ayuda a evolucionar la cultura de la organización.

6. Rediseño de puestos. Crea empleos más incitantes y satisfactorios.

3.7 Factores necesarios para la reingeniería

Existen factores necesarios para que una reingeniería sea efectiva:

• Orientación hacia el proceso,

• Ambición,

78

• Rompimiento de reglas y vicios preestablecidos.

• Creatividad en el uso de la tecnología.

Figura 7. Necesidades de la Organización a través de BPM.

Figura 8. Diversos sistemas + manualidad sin plataforma unificadora.

79

Figura 9. Diversos sistemas integrados por BPM, sin manualidad y flexibles frente a la dinámica de la

Organización.

Las características comunes después de realizar una reingeniería son:

• Varios trabajos se comprimen en uno solo

• Se comprimen verticalmente los procesos

• Los pasos del proceso siguen un orden natural

Existen procesos en múltiples versiones:

• Se realiza el trabajo donde tiene sentido,

• Se reducen chequeos y controles,

• Se da la administración por casos y,

• Opera de forma centralizada y descentralizada.

La reingeniería no trata de componer algo, se debe tener claro que todo

proceso relevante debe llevar un valor agregado para el cliente, esto puede

ser de calidad, precio justo, proveer excelente servicio, etc., es decir que

nunca se debe realizar un proceso solo por satisfacer alguna demanda

interna de la organización de la empresa ó la certificación de la misma.

80

Uno de los aspectos importantes para tomar en cuenta es la tecnología,

sin embargo hay que tener cuidado en su aplicación puesto que la

reingeniería cambia los procesos, es decir la manera de hacer el trabajo; y la

automatización sólo hace más rápido el proceso teniendo cuidado de no

afectar la Calidad.

En la actualidad, con los altos niveles tecnológicos alcanzados a nivel

mundial, se dice que:

Caso 1. Una empresa no puede hacer una reingeniería si no cambia su

forma de pensar acerca de la tecnología informática.

Caso 2. Una empresa que crea que la tecnología es lo mismo que la

automatización, no puede hacer reingeniería.

Caso 3. Una empresa debe de buscar las soluciones a sus problemas por

medio de la reingeniería en vez de solucionar el problema con solo

tecnología.

Es importante hacer notar que la reingeniería es aplicable a nivel

operativo pero no a nivel estratégico y táctico del negocio. Puede mostrarle a

una compañía como hacer las cosas, pero solo en una forma muy limitada

como debe hacer las cosas. No identifica los mercados en que debe estar la

compañía, ni los productos que debe desarrollar, pero si puede darle a la

compañía procesos eficaces para tomar tales decisiones.

3.8 Aspectos a considerar para diseñar una reingeni ería

(Véase sitio web:

http://www.monografias.com/trabajos/reingenieria/reingenieria.shtml, 23 de

Febrero de 2007).

81

Para seleccionar un proceso a rediseñar podemos considerar los

siguientes aspectos:

1. Procesos quebrantados. Tienen dificultades en tener un producto final.

Las Formas de identificarlos son:

• Extenso intercambio de información, redundancia de datos, tecleo

repetido. El flujo de información debe reducirse a productos

terminados, y no reprocesarse la información en cada unidad a

partir de la información recibida.

• Inventarios, reservas y otros activos. Existen debido a

incertidumbres en los procesos internos y externos. Estas reservas

no solo suelen ser de materiales, también son de personal o

recursos financieros. Es necesario planear junto con proveedores y

clientes las necesidades para no contar con recursos ociosos.

• Alta relación de comprobación y control con valor agregado.

Fragmentación. Existen procesos internos que no dan valor

agregado al producto pero si afectan su costo y calidad final.

• Repetición de trabajo. Retroinformación inadecuada al principio y a

los largo de las cadenas. A menudo el problema se corrige al final

del proceso regresando el producto al inicio sin indicar incluso cual

fue el problema encontrado y cuando se detectó.

• Complejidad, excepciones y casos especiales. Acumulación a una

base sencilla. A un proceso sencillo inicial le creamos excepciones

y casos especiales a medida que surgen otros problemas, en

reingeniería es necesario rescatar el proceso inicial y crear otro

proceso para cada caso especial que surja.

82

2. Procesos importantes. Son los que causan un impacto directo a los

clientes, es necesario estar en contacto con los clientes de cada

proceso para identificar sus necesidades, aunque este no conoce el

proceso si le da importancia a algunas características resultantes de él

como son precio, entregas oportunas, características del producto, etc.

3. Procesos factibles. Se basa en el radio de influencia en cuanto a la

cantidad de unidades organizacionales que intervienen en él, mientras

más sean, mayor será el radio de influencia.

3.9 Identificación de puntos claves para la realiza ción de la reingeniería

(Véase sitio web: http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/041229173633-

Reingeni.html, Mauricio Lefcovich, 23 de Febrero de 2007).

La empresa debe de tener los siguientes puntos:

• Procesos críticos. El enfoque debe estar puesto en aquellos procesos

que dadas las características que le son propias y la industria a la cual

pertenece, le permitan lograr un ventaja competitiva en relación a sus

competidores. Considerando el tiempo, recursos humanos y financieros

que el proyecto de reingeniería requiere, ésta debe centrar su atención

en los procesos fundamentales.

• Fuerte liderazgo. Los altos directivos deben concientizar a todo el

personal acerca de la necesidad urgente de efectuar cambios profundos

y radicales en la forma de generar los productos y servicios, como en la

manera de gestionar las actividades de apoyo. La reingeniería debe dar

lugar además a un nuevo tipo de liderazgo comprometido éste con la

participación, la inspiración, la capacitación y la creatividad aplicada.

83

• Equipos interdisciplinarios. El proyecto de reingeniería es llevado a cabo

por personal de las distintas áreas participantes del proceso. La

reingeniería da mejores resultados en lugares de trabajo con alta

participación, donde los equipos autodirigidos y el otorgamiento de

poder son más la regla que la excepción.

• Tecnología de la información. La tecnología de la información es uno de

los principales motores de la ingeniería de procesos, es fundamental en

primera instancia fijar o determinar claramente cuales son los objetivos

de la entidad. El equipo de reingeniería debe considerar a fondo

quiénes, cuándo y dónde necesitan la información.

• Filosofía de “borrón y cuenta nueva”. Implica lisa y llanamente dejar de

lado lo actualmente existente y partir de lo que los consumidores y

clientes desean. Se toma en consideración a los clientes externos como

internos, partiendo de los primeros que son los que determinarán

nuestra forma de agregar mayor valor para su plena satisfacción.

• Coste objetivo. Partiendo del precio que los consumidores están

dispuesto a pagar por un producto o servicio, se ha de deducir los

beneficios apetecidos por la empresa, buscando luego el o los procesos

que permitan generar tanto el producto que el cliente desea y al precio

que esta dispuesto a abonar.

• Análisis de procesos. El equipo de reingeniería debe conocer en

profundidad los procesos existentes en cuanto a: ¿qué se produce?

cuán bien se lo está haciendo? y qué factores lo afectan? Este

conocimiento de los procesos es para saber donde se está parado y

donde se quiere llegar, a los efectos de implementar cambios radicales y

creativos para superar ésta diferencia.

84

• Tablero de Comando. La utilización de esta herramienta es de gran

utilidad para la reingeniería de diversas formas, en primer lugar para

determinar los procesos a rediseñar, en segundo lugar para monitorear

los avances en el proceso de reingeniería y en tercer lugar para medir

los resultados de los procesos rediseñados, descubriendo al mismo

tiempo nuevos procesos a recrear.

• Pensamiento triangular. Con ello definimos el pensamiento propio de

la reingeniería el cual combina tres aspectos fundamentales que son:

1) la búsqueda de un incremento absoluto (positivo o negativo) y en

gran escala en cuanto a Calidad, costos, productividad, tiempos de

respuestas, entre otros; 2) es el conocimiento aplicado, y 3) es la

creatividad.

• Aprendizaje organizacional. La necesidad imperiosa de la organización

y su personal –desde directivos a obreros- de perfeccionarse en la

gestión tanto de sus conocimientos como del cambio.

3.10 Tipos de cambios que ocurren al rediseñar los procesos

(Véase sitio web:

http://www.monografias.com/trabajos/reingenieria/reingenieria.shtml, 23 de

Febrero de 2007).

1. Cambian las unidades de trabajo. De departamentos funcionales a

equipos de proceso. Se vuelve a reunir a un grupo de trabajadores que

habían sido separados artificialmente por la organización. Cuando se

vuelven a juntar se llaman equipos de proceso -es una unidad que se

reúne naturalmente para completar todo un trabajo -un proceso.

85

2. Los oficios cambian. De tareas simples a trabajo multidimensional. Los

trabajadores de equipos de proceso que son responsables

individualmente de una tarea, tienen un oficio distinto. Comparten con sus

colegas de equipo, la responsabilidad conjunta del rendimiento del

proceso total, no sólo de una pequeña parte de él.

Aunque no todos los miembros del equipo realizan exactamente el

mismo trabajo. Todos los miembros del equipo tienen por lo menos algún

conocimiento básico de todos los pasos del proceso y, probablemente

realizan varios de ellos. Además todo lo que hace el individuo lleva el sello

de una apreciación del proceso en forma global.

Cuando el trabajo se vuelve multidimensional, también se vuelve más

sustantivo. La reingeniería no sólo elimina el desperdicio sino también el

trabajo que no agrega valor (verificación, espera, conciliación, control y

seguimiento), lo cual significa que la gente destinará más tiempo a hacer

su trabajo real.

Después de la reingeniería, no hay eso de "dominar un oficio"; el oficio

crece a medida que crecen la pericia y la experiencia del trabajador.

3. El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado. La

administración confía en los equipos la responsabilidad de completar un

proceso total, necesariamente tiene que otorgarles la autoridad para

tomar las medidas conducentes. Los equipos, sean de una persona o de

varias, que realizan trabajo orientado al proceso, tienen que dirigirse a sí

mismos. Dentro de los límites de sus obligaciones -fechas límite

convenidas, metas de productividad, normas de calidad, etc.- deciden

cómo y cuando se ha de hacer el trabajo. Si tienen que esperar la

dirección de un supervisor de sus tareas, entonces no son equipos de

proceso.

86

La reingeniería y la consecuente autoridad impactan en la clase de

personas que las empresas deben contratar.

4. La preparación para el oficio cambia. De entrenamiento a educación. En

un ambiente de cambio y flexibilidad, es claramente imposible contratar

personas que ya sepan absolutamente todo lo que va a necesitar conocer,

de modo que la educación continua durante toda la vida del oficio pasa a

ser la norma de una empresa rediseñada.

5. El enfoque de medias de desempeño y compensación se desplaza. De

actividad a resultados. La remuneración de los trabajadores en las

empresas tradicionales es sencilla: se les paga a las personas por su

tiempo. En una operación tradicional, el trabajo de un empleado individual

no tiene valor cuantificable. Cuando el trabajo se fragmenta en tareas

simples, las empresas no tienen más remedio que medir a los

trabajadores por la eficiencia con que desempeñan trabajo estrechamente

definido. Lo malo es que esa eficiencia aumentada de tareas

estrechamente definidas no se traduce necesariamente en mejor

desempeño del proceso.

Cuando los empleados realizan trabajo de proceso, las empresas

pueden medir su desempeño y pagarles con base en el valor que crean.

En las compañías que se han rediseñado, la contribución y el rendimiento

son las bases principales de la remuneración.

6. Cambian los criterios de ascenso. De rendimiento a habilidades de

liderazgo.

7. Los valores cambian. De proteccionistas a productivos. La reingeniería

conlleva un importante cambio en la cultura de la organización, exige que

los empleados asuman el compromiso de trabajar para sus clientes, no

87

para sus jefes. Cambiar los valores es parte tan importante de la

reingeniería como cambiar los procesos.

8. Las áreas gerenciales cambian. De gerentes a entrenadores. Cuando una

empresa se rediseña, la reingeniería transforma a los procesos, libera

tiempos de los gerentes para que éstos ayuden a los empleados a realizar

un trabajo más valioso y más exigente.

Los gerentes en una compañía rediseñada necesitan fuertes destrezas

interpersonales y tienen que enorgullecerse de las realizaciones de otros.

Un gerente así, es un asesor que está donde está para suministrar

recursos, contestar preguntas y ver por el desarrollo profesional del

individuo a largo plazo.

9. Estructuras organizacionales cambian. De jerarquía a planas. Cuando

todo un proceso se convierte en el trabajo de un equipo, la administración

del proceso se convierte en parte del oficio del equipo. Decisiones y

cuestiones interdepartamentales que antes requerían juntas de gerentes y

gerentes de gerentes, ahora las toman y las resuelven los equipos en el

curso de su trabajo normal. Las empresas ya no necesitan tanto

"pegamento" gerencial como necesitaban antes para mantener unido el

trabajo.

Después de la reingeniería ya no se necesita tanta gente para volver a

reunir procesos fragmentados. Con menos gerentes hay menos niveles

administrativos y consecuentemente, predominan las estructuras planas.

10. Los ejecutivos cambian. De anotadores de tantos a líderes. Las

organizaciones más planas acercan a los ejecutivos, a los clientes y a las

personas que realizan el trabajo que agrega valor. En un ambiente

rediseñado, el cabal desempeño del trabajo depende mucho más de las

88

actitudes y los esfuerzos de los trabajadores facultados que de actos de

gerentes funcionales orientados a tareas. Por consiguiente, los ejecutivos

tienen que ser líderes capaces de influir y reforzar los valores y las

creencias de los empleados con sus palabras y sus hechos.

3.11 Objetivos de la reingeniería

(Véase sitio web: http://www.improven-

consultores.com/paginas/documentos_gratuitos/gestion_reingenieria.php,

Eduardo Navarro, 23 de Febrero de 2007).

Los objetivos generales que persiguen una reingeniería y gestión de

procesos son:

1. Mayores beneficios económicos. Debido a la reducción de costes

asociados al proceso como al incremento de rendimiento de los

procesos.

2. Mayor satisfacción del cliente. Debido a la reducción del plazo de

servicio y mejora de la calidad del producto/servicio.

3. Mayor satisfacción del personal. Debido a una mejor definición de

procesos y tareas.

4. Mayor conocimiento y control de los procesos.

5. Conseguir un mejor flujo de información y materiales.

6. Disminución de los tiempos de proceso del producto o servicio.

7. Mayor flexibilidad frente a las necesidades de los clientes.

3.12 ¿Cómo se hace una reingeniería??

Para poder rediseñar empresas los gerentes tienen que deshacerse de los

antiguos conceptos sobre cómo organizar y manejar los negocios. Las

empresas deben realizar estos 5 pasos generales para dar un nuevo diseño a

sus procesos de operación:

89

1. Desarrollar la visión y los objetivos de los procesos de la empresa.

Establecer prioridades y metas.

2. Identificar los procesos que es necesario volver a diseñar.

Identificación de los procesos críticos, cuellos de botellas, etc.

3. Entender y medir los procesos actuales.

4. Reunir a las personas involucradas y realizar sesiones de trabajo.

5. Diseñar y elaborar un prototipo del proceso. Implementación técnica.

Además las empresas deben seguir los siguientes principios para hacer

una reingeniería:

• Organizar en torno a los resultados. Una persona que lleve a cabo

todos los pasos de un proceso, este diseño debe ser hecho para lograr

un objetivo o un resultado.

• Que el proceso sea diseñado por los que van a usar el producto del

mismo.

• La tecnología lleva a automatizar procesos y a eliminar interfases y

vínculos.

• Incluir la labor del procesamiento de la información en el trabajo real

que la produce. Trasladar la información.

• Considere los recursos geográficamente dispersos como si estuvieran

centralizados.

• Eficiencia e innovación en las comunicaciones.

• Vincule las actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados.

Forjar vínculos entre funciones y coordinar mientras las actividades se

realizan.

• Coloque el sitio de la decisión en el lugar donde se realiza el trabajo e

incorpore el control a ese proceso. Quienes realizan el trabajo deben

tomar las decisiones. Comprimir la organización piramidal en plana.

El papel de la gerencia al iniciar una reingeniería es básico. Para realizar

la reingeniería la gerencia debe:

90

1. Persuadir al personal para aceptar el cambio,

2. Educar desde el principio del proceso,

3. Dar mensajes claros y,

4. Aclarar donde se encuentra la compañía y por qué debe cambiar.

El aspecto vital y crucial de la reingeniería es la persuasión de la gente

dentro de la empresa para que acepten o cuando menos no rechacen la

posibilidad de un gran cambio dentro de la empresa.

91

Figura 10. Enfoque de la reingeniería de procesos.

3.13 Roles de la reingeniería

(Véase sitio web:

http://www.monografias.com/trabajos/reingenieria/reingenieria.shtml, 23 de

Febrero de 2007).

Los participantes de la reingeniería son:

• Líder. Es un alto ejecutivo que esté plenamente convencido de los

beneficios que ofrece el proyecto para que este pueda respaldar,

autorizar y motivar el esfuerzo total de reingeniería. Debe tener la

autoridad suficiente para que persuada a la gente de aceptar los

cambios radicales que implica la reingeniería. Sin este líder el proceso

Escenario 1Organización y Planificación del

Proyecto

Escenario 6Implantación

Escenario 0Control de la

Calidad de todala Reingeniería

de Procesos

Escenario 2Diagnostico de la situación actual a nivel organizativo

Escenario 5Identificación

de mejoras

Escenario 3Visualización de

posibles escenariosorganizativos futuros

Escenario 4Análisis de procesos

Escenario 1Organización y Planificación del

Proyecto

Escenario 6Implantación

Escenario 0Control de la

Calidad de todala Reingeniería

de Procesos

Escenario 2Diagnostico de la situación actual a nivel organizativo

Escenario 5Identificación

de mejoras

Escenario 3Visualización de

posibles escenariosorganizativos futuros

Escenario 4Análisis de procesos

92

de reingeniería queda en buenos propósitos sin llegar a culminarse

como se espera.

Debe mantener el objetivo final del proceso, necesita la visión para

reinventar la empresa bajo nuevos esquemas competitivos, mantiene

comunicados a empleados y directivos de los propósitos a lograr, así

como los avances logrados.

Designa a quiénes serán los dueños de los procesos y asigna la

responsabilidad de los avances en el rendimiento.

• Dueño del proceso. Gerente de área responsable de un proceso

específico y del esfuerzo de ingeniería correspondiente. En las

empresas tradicionales no se piensa en función de procesos, se

departamentalizan las funciones, con lo que se ponen fronteras

organizacionales a los procesos.

Los procesos deben de identificarse, asignar un líder y este a los

dueños de los procesos (tener aceptación de los compañeros con los

que van a trabajar). La función principal de los dueños es vigilar y

motivar la realización de la reingeniería; su oficio es responsabilizarse

de su ejecución, que conozca todos los detalles y sea responsable de

estos.

• Equipo de reingeniería. Formado por un grupo de individuos dedicados

a rediseñar un proceso específico, con capacidad de diagnosticar el

proceso actual, supervisar su reingeniería y su ejecución; produciendo

ideas, planes y convertirlos en realidades; se debe formar un equipo por

cada proceso que se esté trabajando y debe de formarse entre 5 y 10

integrantes como máximo, una parte debe de conocer el proceso a

fondo y otra parte debe ser formada con personal ajeno al proceso.

93

• Comité de dirección. Cuerpo formulador de políticas, compuesto de altos

administradores que desarrollan la estrategia global de la organización y

supervisan su progreso, normalmente incluye a los dueños de proceso.

• "Zar" de la reingeniería. Es el responsable de desarrollar técnicas e

instrumentos de reingeniería y de lograr sinergia entre los distintos

proyectos en la empresa. Se encarga de la administración directa

coordinando todas las actividades de reingeniería que se encuentren en

marcha; apoya y capacita a los dueños de proceso y equipos de

reingeniería.

3.14 Metodología rápida para la reingeniería

La metodología se compone de varias técnicas administrativas como:

lluvia de ideas, análisis de procesos, medidas de desempeño, identificación

de oportunidades, etc. Se basa en cinco etapas que permiten resultados

rápidos y sustantivos efectuando cambios radicales en los procesos

estratégicos de valor agregado.

Etapa 1. Preparación, definir las metas y los objetivos estratégicos que

justifiquen la reingeniería y los vínculos entre sus resultados y los

resultados de la organización.

Etapa 2. Identificación, el propósito de esta etapa es el desarrollo de un

modelo orientado al cliente, identifica procesos específicos y que agregan

valor. Se incluyen las definiciones de clientes, procesos, rendimiento,

éxito, recursos, etc. Además requiere un conocimiento profundo de toda la

empresa y sus procesos.

94

Etapa 3. Visión, el propósito de esta etapa es desarrollar una visión del

proceso capaz de producir un avance decisivo en rendimiento. La visión

del nuevo proceso debe ser comprensible para todo el personal, describir

las características primarias del proceso, debe ser motivadora e

inspiradora.

Etapa 4. Solución, en esta etapa se produce un diseño técnico y un

diseño cultural-organizacional de la empresa.

La etapa de diseño técnico busca realizar la visión (Etapa 3),

especificando las dimensiones técnicas del nuevo proceso.

El diseño social necesariamente debe ser realizado al mismo tiempo que

el técnico, puesto que es para que un proceso sea eficaz, estos diseños

deben ser congruentes.

Etapa 5. Transformación, el propósito de esta etapa es realizar la visión

del proceso implementando el diseño de la etapa 4.

3.15 Expectativas de la reingeniería

Cada desarrollo progresivo requiere información de apoyo, que debe

reunirse por separado cuando no existe una guía básica de

posicionamiento. Promover la reingeniería y controlar las expectativas son

actividades similares a la de comercializar un nuevo producto.

Los equipos de cambio deben comprender las expectativas básicas del

cliente potencial, luego crear estrategias aceptables y, posteriormente,

vender el resultado, se debe de tener en cuenta que con facilidad la gente

pierde de vista los objetivos.

Algunos beneficios de la reingeniería serán tangibles, otros no. Del mismo

modo que en las comparaciones de costo beneficio, los beneficios pueden

95

dividirse en dos categorías: los que pueden cuantificarse (como la

reducción de desechos o tiempo) y los que no. Sin embargo, los beneficios

intangibles, pueden dar el mayor impacto a largo plazo.

3.16 Beneficios de la reingeniería de los procesos

(Véase sitio web:

http://www.monografias.com/trabajos/reingenieria/reingenieria.shtml, 23 de

Febrero de 2007).

A continuación se presentan algunas características comunes de

procesos renovados mediante reingeniería:

1. Varios oficios se combinan en uno. Desaparece el trabajo en serie. Sin

embargo, no siempre es posible comprimir todos los pasos de un

proceso en un solo oficio ejecutado por una sola persona. En otros

casos, puede no resultar práctico enseñarle a una sola persona todas

las destrezas que necesitaría para ejecutar la totalidad del proceso.

Beneficios

Los beneficios de los procesos integrados son:

• Eliminan los errores, demoras y repeticiones.

• Reducen costos indirectos de administración dado que los

empleados encargados del proceso asumen la

responsabilidad de ver que los requisitos del cliente se

satisfagan a tiempo y sin defectos.

• La empresa estimula a sus empleados para que encuentren

formas innovadoras y creativas de reducir continuamente el

tiempo del ciclo y los costos, y producir al mismo tiempo un

producto o servicio libre de defectos.

96

• Existe un mejor control, debido a que se necesitan menos

personas, se facilita la asignación de responsabilidad y el

seguimiento del desempeño.

2. Los trabajadores toman decisiones. La toma de decisiones se

convierte en parte del trabajo. Implica comprimir verticalmente la

organización, de manera que los trabajadores ya no tengan que acudir

al nivel jerárquico superior y tomen sus propias decisiones.

Beneficios

Entre los beneficios de comprimir el trabajo tanto vertical como

horizontalmente se cuentan: menos demoras, costos indirectos más

bajos, mejor reacción a la clientela y más facultades para los

trabajadores.

3. Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural. Los procesos

rediseñados están libres de secuencias rectilíneas: se puede explotar

la ejecución simultánea de tareas por sobre secuencias artificiales

impuestas por la linealidad en los procesos. En los procesos

rediseñados, el trabajo es secuenciado en función de lo que realmente

es necesario hacerse antes o después.

La "deslinearización" de los procesos los acelera en dos formas:

i. Muchas tareas se hacen simultáneamente.

ii. Reduciendo el tiempo que transcurre entre los primeros y los

últimos pasos de un proceso, se reduce el esquema de cambios

mayores que podrían volver obsoleto el trabajo anterior o hacer el

trabajo posterior incompatible con el anterior. Las organizaciones

logran con ello menos repeticiones de trabajo, que es otra fuente

de demoras.

97

4. Los trabajos tienen múltiples versiones.

• Fin de la estandarización; termina con los procesos únicos para

todas las situaciones, los cuales son muy complejos, pues tienen

que incorporar procedimientos especiales y excepciones para

tomar en cuenta una gran variedad de situaciones.

• En cambio, un proceso de múltiples versiones es claro y sencillo

porque cada versión sólo necesita aplicarse a los casos para los

cuales es apropiada. No hay casos especiales ni excepciones.

5. El trabajo se realiza en el sitio razonable. Consiste en integrar partes

del trabajo relacionadas entre sí y realizadas por unidades

independientes. El cliente de un proceso puede ejecutar parte del

proceso o todo el proceso, a fin de eliminar los pases laterales y los

costos indirectos.

Después de la reingeniería, la correspondencia entre los

procesos y organizaciones puede parecer muy distinta a lo que era

antes, al reubicarse el trabajo en unidades organizacionales, para

mejorar el desempeño global del proceso.

6. Se reducen las verificaciones y los controles. Los procesos

rediseñados hacen uso de controles solamente hasta donde se

justifican económicamente. Los procesos tradicionales están repletos

de pasos de verificación y control que no agregan valor, pero que se

incluyen para asegurar que nadie abuse del proceso.

Los procesos rediseñados muestran un enfoque más equilibrado.

En lugar de verificar estrictamente el trabajo a medida que se realiza,

se tienen controles globales o diferidos. Estos sistemas están

diseñados para tolerar abusos moderados o limitados, demorando el

98

punto en el que el abuso se detecta o examinando patrones

colectivos en lugar de casos individuales.

Sin embargo, los sistemas rediseñados de control compensan

con creces cualquier posible aumento de abusos con la dramática

disminución de costos y otras trabas relacionadas con el control

mismo.

7. La conciliación se minimiza. Se disminuyen los puntos de contacto

externo que tiene un proceso, y con ello se reducen las posibilidades

de que se reciba información incompatible que requiere de

conciliación.

8. Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto. Aparece

frecuentemente en procesos rediseñados, cuando los pasos del

proceso son tan complejos o están tan dispersos que es imposible

integrarlos en una sola persona o incluso en un pequeño grupo.

Funge como un "defensor de oficio" del cliente, responde a las

preguntas y dudas del cliente y resuelve sus problemas. Cuenta con

acceso a todos los sistemas de información que utilizan las personas

que realizan el trabajo y tiene la capacidad para ponerse en contacto

con ellas, hacerles preguntas y solicitarles ayuda cuando sea

necesario.

9. Prevalecen operaciones híbridas centralizadas-descentralizadas. Las

empresas tienen la capacidad de combinar las ventajas de la

centralización con las de la descentralización en un mismo proceso.

Apoyadas por la informática, estas empresas pueden funcionar como

si las distintas unidades fueran completamente autónomas, y, al

mismo tiempo, la organización disfruta de las economías de escala

que crea la centralización.

99

La reingeniería no sólo elimina el desperdicio sino también el trabajo

que no agrega valor. La mayor parte del trabajo improductivo se elimina

con la reingeniería, lo cual significa que la gente destinará más tiempo a

hacer su trabajo real.

Figura 11. Mejoras de la reingeniería.

Se debe considerar que:

Reingeniería = innovación

Reingeniería = nuevas capacidades tecnológicas

3.17 Errores de la reingeniería

(Véase sitio web: http://www.monografias.com/trabajos/reingenieria/reingenieria.shtml, 23 de Febrero de 2007).

Visión

Estado ideal 1Estado ideal 1

Estado ideal 2Estado ideal 2

Mejoramiento continuo

Kaizen

Realidad

Estado Estado

actualactual

ReingenierReingenier ííaa

100

A continuación se presenta la mayor parte de los errores comunes que

llevan a las empresas a fracasar en reingeniería:

1. Tratar de corregir un proceso en lugar de cambiarlo. Aunque los

procesos existentes sean la causa de los problemas de una empresa,

parece mucho más fácil y sensato tratar de mejorarlos que descartarlos

del todo y empezar otra vez. El mejoramiento incremental es el camino

de menor resistencia en la mayoría de las organizaciones y también es

la manera más segura de fracasar en la reingeniería de las empresas.

2. No concentrarse en los procesos. Innovar es también el resultado de

procesos bien diseñados, no una cosa en sí misma. La falla esta en no

adoptar una perspectiva orientada a los procesos en la empresa.

3. No olvidarse de todo lo que no sea ingeniería de procesos. Un esfuerzo

de reingeniería, genera cambio de muchas clases. Hay que rediseñar

todo lo que se relaciona con procesos.

4. No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados. La

administración tiene que motivar a los empleados para que se pongan a

la altura de las circunstancias apoyando los nuevos valores y creencias

que los procesos exigen.

5. Conformarse con resultados de poca importancia. Es grande la

tentación de seguir el sendero más fácil y contentarse con la mejora

marginal, lo más nocivo es que las medidas marginales refuerzan una

cultura de incrementalismo y hacen de la compañía una entidad poco

valerosa.

6. Abandonar el esfuerzo antes de tiempo. No puede sorprendernos que

algunas compañías abandonen la reingeniería o reduzcan sus metas

101

originales al primer síntoma de problemas. Pero también hay empresas

que suspenden su esfuerzo de reingeniería a la primera señal de éxito.

El éxito inicial se convierte en una excusa para volver a la vida fácil del

negocio de costumbre.

7. Limitar de ante mano la definición del problema y el alcance del esfuerzo

de reingeniería. Un esfuerzo de reingeniería está condenado de ante

mano al fracaso cuando, antes de empezar, la administración define de

una manera estrecha el problema por resolver o limita su alcance.

Definir el problema y fijar su alcance son pasos del esfuerzo mismo de

reingeniería. Este empieza con el planteamiento de los objetivos que se

persiguen, la reingeniería tiene que romper fronteras, no reforzarlas.

Tiene que ser ambiciosos no conformistas.

8. Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan

que empiece la reingeniería. Las características culturales dominantes

en una empresa pueden inhibir o frustrar un esfuerzo de ingeniería

antes de que comience. Las empresas cuya orientación a corto plazo las

mantiene enfocadas exclusivamente en los resultados trimestrales

encontrarán difícil extender su visión a los más amplios horizontes de la

reingeniería. Los ejecutivos tienen la obligación de superar esas

barreras.

9. Tratar de que la reingeniería se haga de abajo para arriba. Hay dos

razones para que los empleados de primera línea y los mandos medios

no estén en capacidad de iniciar y ejecutar un esfuerzo de reingeniería

que tenga éxito.

1ª. Los que están cerca de las líneas del frente carecen de la amplía

perspectiva que exige la reingeniería.

102

2ª. Es que todo proceso comercial necesariamente cruza fronteras

organizacionales.

Si un cambio radical surge desde abajo, puede que le pongan

resistencia y lo ahoguen. Solo un liderazgo vigoroso y que venga de

arriba inducirá a aceptar las transformaciones que la reingeniería

produce.

10. Confiar el liderazgo a una persona que no entiende de reingeniería. El

liderazgo de la alta administración es un indispensable requisito previo

del éxito, pero no cualquier alto administrador sirve para el caso. El líder

tiene que ser alguien que entienda la reingeniería y este plenamente

comprometida con ella, debe de tener un alto compromiso hacia las

personas y sus problemas; debe orientarse a las operaciones y apreciar

la relación que hay entre el desempeño operativo y los resultados

finales. La antigüedad y la autoridad no son suficientes; igualmente

críticas son la comprensión y una actitud mental adecuada.

11. Escatimar los recursos destinados a la reingeniería. Una empresa no

puede alcanzar las enormes ventajas de rendimiento que promete la

reingeniería sin invertir en su programa, y los componentes más

importantes son el tiempo y la atención de los mejores empleados de la

empresa. La reingeniería no se les puede confiar a los

semicompetentes.

Asignar recursos insuficientes también les indica a los empleados

que la administración no les concede mucha importancia al esfuerzo de

reingeniería, y los incita a no hacer caso de ella o a oponerle resistencia,

esperando que no haya de pasar mucho tiempo sin que pierda impulso y

desaparezca.

103

12. Enterrar la reingeniería en medio de la agenda corporativa. Si las

empresas no ponen la reingeniería a la cabeza de su agenda, es

preferible que prescindan del todo de ella. Faltando el interés constante

de la administración, la resistencia y la inercia harán que el proyecto se

pare. El personal solo se reconcilia con la inevitabilidad de la

reingeniería cuando reconoce que la administración está comprometida

a fondo, que se concentra en ella y le presta atención regular y

constante.

13. Disipar la energía en un gran número de proyectos. La reingeniería

exige un enfoque preciso y enorme disciplina, lo que equivale a decir

que las empresas tienen que concentrar sus esfuerzos en un número

pequeño de procesos a la vez. Puede que muchos procesos necesiten

una reingeniería radical, pero para lograr el éxito no se deberán atender

a todos simultáneamente. El tiempo y la atención de la administración

son limitados, y la reingeniería no recibirá el apoyo que es necesario si

los administradores están pensando en una cosa y en otra.

14. Tratar de rediseñar cuando el director ejecutivo le falta pocos años para

jubilarse. Hacer cambios radicales en los procesos de una compañía

traerá inevitablemente consecuencias serias para la estructura de ésta y

para sus sistemas administrativos, y una persona que está a punto de

retirarse sencillamente no querrá intervenir en tan complejas cuestiones

o adquirir compromisos que limiten la libertad de acción de su sucesor.

En las organizaciones jerárquicas, sobre todo, los aspirantes al alto

cargo que va a quedar vacante quizá se sientan vigilados y juzgados, en

tal caso, se interesarán más en el desempeño individual que en ser

parte de un gran esfuerzo colectivo de reingeniería.

104

15. No distinguir la reingeniería de otros programas de mejora. Un peligro

de la reingeniería es que los empleados lo vean como solo otro

programa del mes. Este peligro, ciertamente, se convertirá en realidad si

la reingeniería se le confía un grupo impotente. Para evitar esa

posibilidad la administración tiene que confiarles la reingeniería a

gerentes de línea. Además si se ha emprendido otro programa de

mejora, entonces hay que tener mucho cuidado de lo contrario habrá

confusión, y se desperdiciará una energía enorme para ver cual de los

dos es superior.

16. Concentrarse exclusivamente en diseño. La reingeniería no solo es

rediseñar. También hay que convertir los nuevos diseños en realidad. La

diferencia entre los ganadores y los perdedores no suele estar en la

calidad de sus respectivas ideas sino en lo que hacen con ellas. Para

los perdedores, la reingeniería nunca pasa de la fase ideológica.

17. Tratar de hacer la reingeniería sin volver a alguien desdichado. Sería

grato decir que la reingeniería es un programa en que sólo se gana,

pero sería una mentira. La reingeniería no le reporta ventaja a todos.

Algunos empleados perderán sus empleos y otros no quedarán

contentos con sus nuevos oficios. Tratar de complacer a todos es una

empresa imposible, que sólo aplazará la ejecución de la reingeniería

para el futuro.

18. Dar marcha atrás cuando se encuentra resistencia. Los empleados

siempre opondrán resistencia, es una reacción inevitable cuando se

emprende un cambio de grandes proporciones. El primer paso para

hacerle frente es, esperarla y no dejar que entorpezca el esfuerzo.

105

La verdadera razón de que la reingeniería no tenga éxito es la falta

de previsión de la administración que no planifica de antemano para

hacer frente a la inevitable resistencia que la reingeniería encontrará.

19. Prolongar demasiado el esfuerzo. La reingeniería produce tensiones en

toda la compañía y prolongarla durante mucho tiempo aumenta la

incomodidad para todos. Un tiempo justo de 12 meses deben ser

suficiente para pasar de la proacción a la entrega de un proceso

rediseñado. Si se tarda más, la gente se impacienta, se confunde y se

distrae. Llegará a la conclusión de que se trata de otro programa

fraudulento y el esfuerzo fracasará.

Por lo anterior, hay más motivos de fracaso porque la gente tiene una

gran habilidad para encontrar nuevas maneras de abandonar un proyecto,

pero hemos encontrado un factor común y es el papel que desempeña la

alta administración. Si la reingeniería fracasa sea cualquiera la causa

inmediata, los altos administradores no entendieron bien la reingeniería ó

padecen la falta de liderazgo.

106

Capítulo IV

107

4.1 Proyecto

El proyecto que se utiliza en la metodología es administrativo debido a que

permite a los ingenieros desarrollar sus habilidades administrativas para que

promuevan la elaboración de productos alimenticios que satisfagan las

expectativas del cliente.

4.2 Ubicación espacio y tiempo

La elaboración del Manual de la Calidad se lleva acabo dentro de las

instalaciones de Productos Lácteos 100% Roly en el Municipio de Cholula,

Puebla; durante el periodo de julio a marzo a septiembre del presente año.

4.3 Materiales y métodos

Productos Lácteos 100% Roly, a través de su consejo integrado por los

directivos de la misma (Comité de la Calidad), determinó delegar la

responsabilidad de la elaboración del Manual de Calidad al Área

Administrativa, la cual ha propuesto a un Asesor Externo para su elaboración

en conjunto con un técnico en manufactura alimentaria, haciendo del

conocimiento de este proyecto a los jefes de área involucrados, para que se

proporcione la información necesaria en la elaboración del Manual de la

Calidad. Realizando lo siguiente:

1. Enlistar políticas, objetivos y procedimientos documentados existentes y

aplicables al Sistema de Gestión de la Calidad y desarrollarlas en caso

de que no existan.

108

2. Obtener mediante cuestionarios y entrevistas la información pertinente

para el Sistema de la Calidad y complementarlo así con las prácticas

existentes.

3. Obtener información de los dueños originales.

4. Determinar la estructura y el formato del manual que se va a elaborar y

clasificar los documentos ya existentes.

Para elaborar el Manual de la Calidad se realizó de la siguiente forma:

1. Se enumeraron las áreas y sub-áreas de la empresa.

Vigilancia VG

Área administrativa:

Logística y Distribución

Ventas

Compras

LD

VT

CO

Área Productiva:

Producción

Laboratorio de Calidad

PD

CA

Mantenimiento MT

Almacenes AL

Tabla 3. Áreas y sub-áreas de la empresa.

2. Se propuso realizar el manual de la siguiente manera:

Elaboración del Manual de la Calidad como referencia de otros

documentos requeridos en las necesidades de Productos Lácteos 100%

Roly.

El manual se elaboró siguiendo el formato que a continuación se

presenta:

Contenido

• Título.

• Alcance.

109

• Campo de aplicación.

• Límites.

• Tabla de contenidos.

• Política de calidad.

• Objetivos de la organización.

• Descripción de la organización.

• Responsabilidades.

• Autoridades.

• Elementos del sistema de calidad y referencia a los procedimientos

documentados.

• Sección de definiciones.

• Anexo para los datos de soporte o información de apoyo.

• Aprobación.

• Distribución.

4.4 Recursos Humanos

Asesor Externo, técnico en manufactura alimentaria y personal operativo del

área de producción, que están bajo la responsabilidad del Gerente de

Producción.

4.4.1 Recursos materiales y financieros

Los recursos han sido otorgados por Productos Lácteos 100% Roly para

la elaboración del Manual.

Para la elaboración se requirieron:

� Documentos e información ya existentes.

� Papelería, equipo de cómputo y programas.

110

4.5 Aspectos éticos

La finalidad de la elaboración de este Manual fue basar una guía de

estandarización en cuanto a calidad que permitan obtener la confianza de

ambas partes – interno y clientes- para los productos que Productos Lácteos

100% Roly elabora.

La participación requerida por mi parte fue sólo para la diseño del Manual

de Calidad, pasa a ser responsabilidad de la empresa la aprobación e

implementación del mismo.

La información que Productos Lácteos 100% Roly fue confidencial por lo

tanto, por ningún motivo debe usarse para otras funciones.

4.6 Posición en el mercado

Hoy en día, en la industria lechera se obtiene una variedad extensa de

posibilidades. En la tecnología se utilizan los últimos avances, implementando

sistemas configurados para la elaboración, reduciendo su tiempo y sus costos.

La empresa productora se encuentra en el ramo de elaboración de postres

lácteos, nuevos en el mercado de la leche mediante procesos semi-

mecanizados. Dentro de las instalaciones, existe un apego a las normas de

calidad vigentes, en lo que se refiere a la elaboración de los productos.

Se utilizan las mejores materias primas naturales existentes en el

mercado comercial y se esfuerzan por procurar brindarle al cliente una

atención esmerada y personalizada, con instalaciones acogedoras, limpias y

agradables.

111

Hoy en día la empresa busca ampliar sus horizontes, llevando siempre

a la mesa del consumidor, postres lácteos de calidad.

4.7 Productos elaborados en la empresa

• Flan.

• Natilla.

• Arroz con leche.

• Gelatina de Agua de Sabores con yogurt.

• Gelatina de Leche de Sabores con yogurt.

• Yogurt.

4.8 Reingeniería de procesos

1. Creación de áreas.

Se crean áreas para delimitar obligaciones y actividades respecto a las

áreas:

• Se crean dos áreas dentro del área administrativa, una nueva y la

otra dependiente de Calidad: Recursos Humanos y Atención al

Cliente.

• Se redistribuye el área de producción, creando dos áreas: Calidad e

Investigación y Desarrollos. El área de producción ha sufrido una

reingeniería debido a que la jefatura se encargaba de la toma de

decisiones de cinco áreas en total: Calidad, Investigación y

Desarrollos, Logística de Almacenes, Contabilidad Productiva y

Contabilidad de Personal.

• Se crea el área de Mantenimiento.

• Se reorienta el área de almacenes, debido a que esta actividad

pertenece a Logística y Distribución y, no a Producción.

112

Estructura

organizacional

Antes Hoy

Gerencia General

No existe

Creación del departamento

Vigilancia

Área

Departamento

Administración

Área estructurada

Departamento

Recursos Humanos No existe Creación de Área

Logística y Distribución Sub-área Sub-área

Ventas Sub-área Sub-área

Compras Sub-área Sub-área

Atención al Cliente No existe Creación de Área

dependiente de Calidad

Producción

Área estructurada

Departamento

Calidad No existe Creación de Área

Laboratorio de Calidad Sub-área de Calidad Sub-área de Calidad

Investigación y

Desarrollos

Complemento de la sub-área Creación de Área

Logística de almacenes Actividad del área de producción Cambio al área de Logística

y Distribución

Contabilidad productiva Actividad del área de producción Cambio al área de Compras

Contabilidad del

personal

Actividad del área de producción Cambio al área de Recursos

Humanos

Mantenimiento

No existe

Departamento

Almacenes

Área estructurada de producción

Independencia del área de

producción, cambio al área

de Logística y Distribución.

Tabla 4. Creación, redistribución y reorientación de áreas dentro de la empresa.

2. Delimitación de obligaciones por área.

Con la creación del área de Recursos Humanos, se realizan las

descripciones de puesto para favorecer el funcionamiento de cada

uno de los departamentos y áreas de la empresa, delimitándolos

para no fomentar relaciones viciosas entre ellos.

113

3. Capacitación del personal.

Se capacita al personal acerca del desarrollo de sus habilidades y

conocimientos de los productos que elabora la empresa.

4. Estandarización de materias primas.

Se estandarizan las compras de materias primas para cada

proceso. Se realizaron diseño de experimentos a cada una de las

materias primas con el fin de estandarizar los procesos de cada

producto elaborado en Producto Lácteos 100% Roly.

5. Control de procesos productivos.

Se controlan los procesos productivos mediante la estandarización

de materias primas.

6. Reingeniería de estructuras (áreas).

Se realizan movimientos estructurales de área para eficientizar los

movimientos en los almacenes (véase Anexo B-1, B-2 y B-3).

Capítulo V

Manual de Calidad

Empresa: Productos Lácteos 100% Roly

Realizado por: María Perla Torijano Torres

Año de Elaboración: 2007.

MANUAL DE LA CALIDAD

AREA: ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD PAGINAS: 1 de 42 REALIZO: FECHA: APROBO: FECHA:

PERLA TORIJANO JUNIO 2006 ARABID MARQUEZ MARZO 2007 CLAVE: PMC-CA-00

PF-00-01 “DOCUMENTOS IMPRESOS SIN EL SELLO DE COLOR ROJO SON COPIAS NO CONTROLADAS”

1.1 INDICE

SECCION TITULO DE LA SECCION REVISION

1 Índice 0

2 Objetivo, alcance y aplicación 0

3 Política de la Calidad y Objetivos de la Calidad 0

4 Sistema de Gestión de la Calidad 0

5 Responsabilidad de la dirección 0

6 Gestión de los Recursos Humanos 0

7 Realización del producto 0

8 Medición, Análisis y Mejora 0

9 Apéndice A 0

10 Apéndice B 0

MANUAL DE LA CALIDAD

AREA: ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD PAGINAS: 2 de 42 REALIZO: FECHA: APROBO: FECHA:

PERLA TORIJANO JUNIO 2006 ARABID MARQUEZ MARZO 2007 CLAVE: PMC-CA-00

PF-00-01 “DOCUMENTOS IMPRESOS SIN EL SELLO DE COLOR ROJO SON COPIAS NO CONTROLADAS”

2.1 OBJETIVO

El Sistema de Gestión de la Calidad de Productos Lácteos 100% Roly tiene

como objetivo que la organización se enfoque al cliente, buscando aumentar su

satisfacción a través del cumplimiento de los requisitos expedidos, tomando como

base las capacidades y habilidades del personal de la organización.

El objetivo del Manual de Calidad es establecer los lineamientos normativos del

Sistema de Gestión de la Calidad, aplicados por el personal de la organización al

cumplir el desempeño de sus actividades. El Manual de la Calidad consta de 8

secciones y 2 apéndices.

2.2 ALCANCE DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

El Sistema de Gestión de la Calidad de Productos Lácteos 100% Roly abarca el

Diseño y Desarrollo, Manufactura y Comercialización de postres lácteos.

Este Sistema esta en concordancia con los requisitos de la Norma Internacional

ISO 9001:2000, teniendo dos exclusiones:

• 7.5.2 “Validación de los Procesos de la Producción y de la Prestación del

Servicio”, ya que no se cuenta con procesos especiales.

• 7.5.4 “Propiedad del Cliente” puesto que nuestros clientes no nos

proporcionan materia prima para elaborar nuestros productos.

2.3 APLICACIÓN DEL MANUAL DE LA CALIDAD

Los lineamientos que define el Manual de la Calidad, se aplican en la operación

y control de los procesos necesarios para el Sistema de Gestión de la Calidad.

Estas actividades son ejecutadas por el personal de las áreas directamente

relacionadas con la operación del sistema: Ventas, Compras, Investigación y

Desarrollo de Nuevos Productos, Logística y Distribución, Producción y

Aseguramiento de la Calidad. El Apéndice A muestra la estructura organizacional

responsable de estas áreas.

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2.4 DOCUMENTACIÓN RELACIONADA

Sistemas de Gestión de la Calidad – Requisitos (ISO 9001:2000).

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3.1 POLITICA DE LA CALIDAD

“En Productos Lácteos 100% Roly, somos innovadores en postres lácteos

que junto al compromiso de nuestras habilidades, equipos tecnológicos y humanos

obtenemos la máxima calidad en nuestros servicios”.

Como Asesor Externo y siendo el responsable del desarrollo, implementación y

mantenimiento del Sistema de Gestión de la Calidad de Productos Lácteos 100%

Roly, personalmente afirmo y encabezo el compromiso expresado dentro de la

Política de la Calidad, que nos sirve de guía para cumplir requerimientos de

nuestros clientes y mejorar nuestro desempeño, basados en nuestras

capacidades. Al mismo tiempo, establezco:

3.2 OBJETIVOS DE LA CALIDAD (AÑO 2007)

• Ingresar al menos el 96% de los productos pedidos en cantidades y

entregarlos en las fechas comprometidas para nuestros clientes.

• No rebasar un máximo de 0.15% sobre ventas brutas por costos de quejas,

y desperdicios,

• Lograr que el 30% de las ventas netas de los últimos 4 meses, sean por

nuevos productos, generados en el último año.

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4.1 REQUISITOS GENERALES

En Productos Lácteos 100% Roly, establecimos, documentamos,

implementamos y mantenemos en operación un Sistema de Gestión de la Calidad

que mejora su eficacia, de acuerdo con los requisitos de la Norma Internacional

ISO 9001:2000.

Mediante el enfoque de procesos, el Jefe del Área de Producción y el Grupo

Gerencial:

a) identificamos los procesos necesarios para el Sistema de Gestión de la

Calidad, que se muestra en el Apéndice B. en los procedimientos referidos

se describe su aplicación a través de los diferentes niveles y áreas de la

organización.

b) determinamos la secuencia e interacción de estos procesos, que se

muestran en el Apéndice B.

c) valoramos la eficacia de su operación y control mediante el logro de los

objetivos de la Calidad y las revisiones periódicas del Sistema de Gestión

de la Calidad.

d) aseguramos la disponibilidad de los recursos e información necesarios para

la operación y seguimiento de cada proceso.

e) damos seguimiento y/o medimos el desempeño bajo los lineamientos

establecidos para cada proceso.

f) del seguimiento y medición, definimos e implementamos las acciones

necesarias para lograr los resultados planeados y la mejora continua de los

procesos.

Los procesos se administran de acuerdo a la norma Internacional ISO

9001:2000.

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4.2 REQUISITOS DE LA DOCUMENTACION

4.2.1 Generalidades

La documentación de nuestro Sistema de Gestión de la Calidad incluye:

a) la declaración de nuestra Política de la Calidad (véase 3.1) y Objetivos de la

Calidad (véase 3.2).

b) el presente Manual de la Calidad con clave PMC-00-001.

c) los procedimientos documentados requeridos por la Norma Internacional

ISO 9001:2000.

• ISO 9000:2000(E) – Quality Managements Systems – Fundaments and

Vocabulary

• PMC-CA-01 Elaboración de Documentos de la Calidad.

• PMC-CA-02 Control de Documentos de la Calidad.

• PMC-CA-03 Control de los Registros de la Calidad.

• PMC-CA-04 Auditorias internas.

• PMC-CA-05 Acciones Correctivas y Preventivas.

• PMC-CA-06 Producto No Conforme.

• PMP-CA-02 Revisión de Materiales y Productos.

• PMP-CA-01 Certificación de Proveedores

• PPC-CA-01 Plan de la Calidad.

• PMD-CA-02 Mapa Documental.

• PMP-RH-01 Selección del Personal.

• PMP-RH-02 Capacitación.

• PMP-CO-01 Administración de Compras.

• PMP-AC-04 Atención a Clientes.

• PMP-PD-01 Programación de la Producción.

• PMP-PD-02 Producción y Buenas Prácticas de Manufactura.

• PMP-ID-04 Diseño y Desarrollo de Nuevos Productos.

• PMP-AL-01 Administración de Almacenes.

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• PMP-AL-02 Rastreo de Materiales y Productos.

• PMP-MT-01 Mantenimiento.

• PMP-MT-02 Mantenimiento Preventivo.

• PMP-MT-04 Mantenimiento de Instalaciones.

• PMP-MT-05 Control de Dispositivos de Medición.

• PMC-OR-01 Organigrama de Productos Lácteos 100% Roly.

• PMP-PD-01 Fabricación de Productos

• IT-PD-02 Fabricación de Gelatina de Leche y Agua.

• IT-PD-03 Fabricación de Yogurt.

• FT-VT-01 Solicitud de Pedidos.

• FT-VT-02 Modificación de Pedidos.

• FT-CO-01 Solicitud de Compra.

• FT-PD-01 Programación de la Producción.

• FT-PD-02 Producción.

• FT-CA-01 Buenas Prácticas de Manufactura.

• FT-CA-02 Desviación a Especificaciones.

• Manual Herramientas Estadísticas Básicas

• Informe de Auditorias

• Revisión por la Gerencia.

d) los documentos que necesitamos para asegurar una eficaz planificación,

operación y control de nuestros procesos y,

e) los registros requeridos por la Internacional ISO 9001:2000 y por nuestro

Sistema de Gestión de la Calidad (véase 4.2.3).

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4.2.2 Manual de la Calidad

En este Manual de Calidad se incluyen:

a) El alcance del Sistema de Gestión de la Calidad y la indicación de sus

exclusiones (véase 2.2),

b) Los procedimientos documentados (o referencia a ellos) (véase 4.2.1) para

el Sistema de Gestión de la Calidad, y

c) Una descripción de la interacción de los procesos del Sistema de Gestión

de la Calidad.

4.2.3 Control de los documentos

Los documentos requeridos por nuestro Sistema de Gestión de la Calidad, se

controlan conforme al procedimiento documentado “Control de Documentos de la

Calidad” (véase 4.2.4), que define:

a) la aprobación de los documentos, en su adecuación, por las funciones

pertinentes, antes de su emisión,

b) la revisión y actualización de los documentos, al año de su emisión (o antes

de ser necesarios) aprobándolos nuevamente,

c) la identificación de los cambios en los documentos y la actualización de su

nivel de revisión,

d) la manera en que aseguramos que la ultima versión de los documentos se

encuentra disponible tanto en el sitio de uso como en el servidor (versión no

modificable).

e) asegurando que los documentos utilizados en cada área permanecen

legibles y fácilmente identificables,

f) el control de los documentos de origen externo, incluyendo su distribución

y,

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g) la manera en que se identifican los documentos obsoletos, previniendo su

uso no intencionado.

El procedimiento “Elaboración de Documentos de la Calidad” establece los

elementos que debe contener cada documento, mientras que la relación entre los

documentos se muestra en el “Mapa Documental”.

4.2.4 Control de los Registros

Controlamos los registros generados por la operación del Sistema de Gestión

de la Calidad, a fin de evidenciar su conformidad con los requisitos y su operación

eficaz.

En el procedimiento de “Control de los Registros” se determina que en cada

área exista un documento (del tipo de hoja de instrucción) que liste los registros

originales que emita o reciba y que serán resguardados en el área, incluyendo su

identificación, el sitio y tiempo de conservación, así como al encargado de

disponer de ellos al final de dicho periodo. Definimos también que los registros en

papel, se identifiquen por su título y/o la clave del formato utilizado y los que se

mantengan en algún medio magnético, se identifiquen por el nombre del archivo.

En cualquier caso, los registros deben protegerse contra daño y deterioro y

permanecer legibles. La recuperación de los registros es con el responsable que

custodia el original.

4.3 DOCUMENTACION RELACIONADA

Sistema de Gestión de la Calidad – Requisitos (ISO 9001:2000).

4.4 DEFINICIONES

Proceso. Conjunto de actividades interrelacionadas (o que interactúan), que

utilizan recursos para transformar las “entradas” y “salidas”.

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Documento. Información (datos con significado) y su medio de soporte.

Procedimiento documentado . Documento que especifica la manera de realizar

una actividad o proceso. Cuando se utilice este término, significa que el

procedimiento esta establecido, documentado, implementado y mantenido.

Registro. Documento que contiene los resultados logrados que proporciona

evidencia de las actividades desarrolladas.

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5.1 COMPROMISO DE LA DIRECCION

El Gerente de Producción y el Grupo Gerencial, encabezamos el compromiso

de Productos Lácteos 100% Roly con el desarrollo, implementación y mejora

continua de la eficacia del Sistema de Gestión de la Calidad. Este compromiso

demuestra:

a) mediante la comunicación al personal (desde la gerencia a través de las

Jefaturas y Supervisiones así como por medio de pláticas de inducción al

personal de nuevo ingreso), de la importancia de satisfacer los requisitos

de los clientes,

b) estableciendo la Política de la Calidad y los Objetivos de la Calidad de la

compañía,

c) efectuando revisiones trimestrales de la conveniencia, adecuación y

eficacia del Sistema de Gestión de la Calidad, y

d) disponiendo de los recursos necesarios para la operación, monitoreo y

medición de los procesos involucrados en el Sistema de Gestión de la

Calidad.

5.2 ENFOQUE DEL CLIENTE

El Sistema de Gestión de la Calidad de Productos Lácteos 100% Roly establece

que la organización se enfoque hacia el cliente y a su satisfacción, al tiempo que

proporciona beneficios para la misma. Como se indica en “Atención a Clientes”,

aseguramos que los requisitos del cliente se determinan y cumplen, con base en

las capacidades de Productos Lácteos 100% Roly (véanse 7.2.1 y 8.2.1).

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5.3 POLITICA DE CALIDAD

La Política de la Calidad establecida (véase 3.1), refleja la naturaleza creativa y

el espíritu de superación de Productos Lácteos 100% Roly que incluye el

compromiso del personal para cumplir con los requisitos de nuestros Clientes,

basados en nuestras capacidades para así mejorar la eficacia del Sistema de

Gestión de la Calidad. Esta política se cumple a través del logro de los Objetivos

de la Calidad establecidos.

Dicha política se difunde en todos los niveles de la organización, a través de

letreros, roles de turno y en sesiones de capacitación del personal, a fin de lograr

su entendimiento y aplicación. Anualmente, la Política de la Calidad es revisada y

adecuada durante las revisiones del Sistema de Gestión de la Calidad.

5.4 PLANIFICACION

5.4.1 Objetivos de la Calidad

El Gerente de Producción y el Grupo Gerencial, establecimos los Objetivos de la

Calidad (véase 3.2). Dichos objetivos son difundidos a nivel de empleado y

enfocados a cumplir la Política de la Calidad (véase 3.1).

En los procesos identificados en el Sistema de Gestión de la Calidad se tienen

objetivos específicos que permiten alcanzar los Objetivos de la Calidad definidos

por la dirección.

5.4.2 Planificación del Sistema de Gestión de la Ca lidad.

El Sistema de Gestión de la Calidad de Productos Lácteos 100% Roly esta

planificado identificando tres grupos de procesos (gerencia, realización del

producto y soporte; véase 10.1, Apéndice B) que a su vez son evaluados y

controlados mediante los procesos descritos en los procedimientos requeridos por

la Norma Internacional ISO 9001:2000, que además muestra la interacción de los

mismos.

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Los cambios al Sistema de Gestión de la Calidad se discuten y determinan en el

marco de las revisiones al mismo y pueden deberse a factores externos

(tendencias en el mercado, especificaciones de clientes), o factores internos

(actualización de equipos, acciones correctivas, acciones para mejorar el

desempeño del sistema). Cuando es el caso, se analiza la afectación y se planifica

el cambio apoyándose del Apéndice B, el “Plan de la Calidad” (véase anexo C-5 y

el “Mapa Documental” (véase anexo C-6) a fin de mantener la integridad del

Sistema de Gestión de la Calidad.

5.5 RESPONSABILIDAD, AUTORIDAD Y COMUNICACIÓN

5.5.1 Responsabilidad y autorización

El Gerente de Producción y el Grupo Gerencial se aseguran que la

responsabilidad, autoridad e interrelación de cada puesto, sean conocidas a través

de los documentos del sistema, el “Organigrama de Productos Lácteos 100%

Roly” (véase sección 9.1) , y la correspondiente “Descripción de Puesto”, de

manera que cada persona sabrá cual es su papel, y de que forma se encuentra

relacionada con los demás miembros de la organización, lo que facilita la

administración efectiva del Sistema de Gestión de la Calidad.

Todo el personal no sindicalizado tiene la responsabilidad de implementar,

mantener y/o mejorar el Sistema de Gestión de la Calidad, de acuerdo a su

puesto.

Nota. Autorizada por el Gerente del Área.

5.5.2 Representante de la dirección

Se designó al Gerente de Producción como Representante de la Gerencia con la

responsabilidad y autoridad para asegurarse que el Sistema de Gestión de la

Calidad, y los procesos que lo conforman, se establezca, implemente y mantenga.

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Debe de comunicarles cualquier necesidad de mejora promoviendo la toma de

conciencia de cumplir los requisitos del cliente, en los diferentes niveles de la

organización. Es también el enlace con las entidades externas a Productos

Lácteos 100% Roly, en cuestiones relativas al Sistema de Gestión de la Calidad.

5.5.3 Comunicación Interna

El Sistema de Gestión de la Calidad cuenta con diversos medios de

comunicación como informes, reportes, tableros de avisos y red interna, a través

de los cuales se informan los resultados de los procesos productivos y

conformidad del producto, el cumplimiento de los Objetivos de la Calidad o los

específicos de los procesos, los resultados de la medición de la satisfacción del

cliente, así como los resultados de sus evaluaciones y quejas.

El volumen a producir y los recursos a utilizar en cada área se comunican por

medio del “Programación de la Producción” que emite el Gerente de Logística y

Distribución mientras que los pedidos de los Clientes se comunican a las áreas

productivas a través de los diferentes programas de producción.

5.6 REVISION POR LA DIRECCION

5.6.1 Generalidades

Trimestralmente, el Gerente de Producción y el Grupo Gerencial, revisan la

conveniencia, adecuación y eficacia continua del Sistema de Gestión de la

Calidad, conforme a lo planificado en “Revisión de la dirección”; incluyendo las

oportunidades de mejora, los cambios en el Sistema de Gestión de la Calidad, así

como la adecuación de la Política de la Calidad y los Objetivos de la Calidad.

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5.6.2 Información para la revisión

Según se indica en el procedimiento citado, el Gerente de Producción conjunta

la “Información para la Revisión Gerencial” que entrega a los participantes de la

revisión. Esta información se entrega a los Gerentes de Áreas, a fin de que lo

comuniquen a su personal.

5.6.3 Información de la revisión

Los resultados de la revisión registran en la minuta de Junta de la Revisión

Gerencial, conteniendo las decisiones y acciones determinadas en la revisión, los

responsables de aplicarlas, el tiempo establecido para ello y los recursos

necesarios.

Esta información, forma parte de la siguiente revisión del Sistema de Gestión de

la Calidad.

5.7 DOCUMENTACION RELACIONADA

ISO 9000:2000(E) – Quality Managements Systems – Fundaments and

Vocabulary

PMC-VT-01 Solicitud de Pedidos.

PMC-OR-01 Organigrama de Productos Lácteos 100% Roly.

Revisión por la Gerencia.

Plan de la Calidad.

Mapa Documental.

5.8 DEFINICIONES

Producto. Resultado de un proceso.

Requisitos del Producto. Conjunto de características que debe reunir un

producto para satisfacer las necesidades y/o expectativas de los clientes.

Típicamente se resume en una especificación de producto.

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Requisitos de los Clientes. Incluyen los Requisitos del Producto, pero también

los requisitos del pedido (cantidades, tiempos, sitios de entrega y documentación,

como certificado de la calidad y/o lista de embarque).

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6.1 PROVISION DE RECURSOS

Dentro de las revisiones del Sistema de Gestión de la Calidad, se identifica la

necesidad de recursos para su implantación, mantenimiento y mejora continua de

su eficacia, a fin de aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento

con sus requisitos.

6.2 RECURSOS HUMANOS

6.2.1 Generalidades

El Gerente de Producción y el Grupo Gerencial, determinamos que el personal

sindicalizado cuyo trabajo afecta la calidad de los productos, sea competente para

dicha actividad, con base en su educación, formación, habilidades y/o experiencia.

Cuando es el caso, los requerimientos del personal se cubren internamente y,

cuando no es posible, se le contrata según los lineamientos del procedimiento

“Selección de Personal”.

6.2.2 Competencia, toma de conciencia y formación

Conforme se indica en “Capacitación”:

a) Mediante cuestionarios de verificación acordes a cada función, determina la

competencia del personal sindicalizado que realiza trabajos que afectan la

calidad del producto, validándola por medio del supervisor o su designado,

durante la ejecución de las actividades y registrándola en una “Matriz de

Conocimientos”.

b) Programa y ejecuta las sesiones de formación (capacitación y/o

entrenamiento) necesarias para el personal en quien se detecto alguna

carencia en la competencia determinada para su función, la cual es

proporcionada por personal de mayor experiencia.

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c) Evalúa la efectividad de las acciones tomadas, validando nuevamente la

competencia del personal durante la ejecución de las actividades y

elaborando los registros correspondientes.

d) Desde las sesiones de inducción, transmite al personal, la pertinencia e

importancia de sus actividades y de cómo contribuyen al logro de los

objetivos de calidad, al igual que en las sesiones de formación y/o durante el

trabajo cotidiano.

e) Mantiene los registros de la educación, formación, habilidades y/o

experiencia del personal sindicalizado que realiza trabajos que afectan la

calidad del producto (véase 4.2.4).

Para el personal no sindicalizado, se cuenta con descripciones de puesto en los

cuales se basa, la evaluación e identificación de las necesidades de competencia

(brechas de aprendizaje), lo cual se describe en el procedimiento “Capacitación”.

6.3 INFRAESTRUCTURA

Productos Lácteos 100% Roly ha determinado y mantiene, la infraestructura

necesaria para lograr la conformidad con los requisitos del producto. La

infraestructura incluye:

a) Edificios, espacios de trabajo y servicios asociados:

• Cuenta con 500 m2 de naves que contienen a las áreas productivas, con

pasillos para el flujo de materiales y productos, con servicios auxiliares

(energía eléctrica, refrigeración, conservación y gasificación) requeridos

en cada área.

• Cuenta con 300 m2 de almacenes para resguardar la materia prima,

materiales de empaque, producto terminado y refacciones, con áreas de

carga y descarga.

• Cuenta con 250 m2 de oficinas cerca de las áreas productivas y de

almacenes para el personal administrativo.

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• Cuenta con una sala de juntas, área de limpieza y sección de

contenedores de leche cerca del andén de descarga de gas y materias

primas del área de producción.

Los edificios antes descritos cuentan con iluminación, ventilación y servicios

sanitarios; su mantenimiento se desarrolla a partir de las buenas prácticas

de manufactura pertinentes.

b) Equipos productivos.

• Marmitas de pasteurización,

• Marmitas de elaboración de arroz y natilla.

• Marmitas de elaboración de gelatinas.

• Investigar con que equipo se hace el yogurt

La capacidad de producción es de 30,000 litros mensuales. El

mantenimiento de los equipos de manufactura se determina mediante el

procedimiento “Mantenimiento” y Mantenimiento Preventivo”.

c) Servicios de apoyo.

• Sistemas de vigilancia, protección y alarma contra incendios.

• Sistemas de comunicación telefónica y tableros informativos.

Las necesidades identificadas para incrementar, modificar o renovar la

infraestructura, se comunica con el Gerente de Producción, quien la evalúa

y planifica la disposición de recursos con base en la condición y

perspectivas de la organización.

6.4 AMBIENTE DE TRABAJO

El Gerente de Producción y el grupo gerencial de Productos Lácteos 100%

Roly, hemos determinado que anualmente se contrate un servicio de medición de

los niveles de contaminación del agua, aplicando a la brevedad las

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recomendaciones resultantes. Por esta razón, establecimos que el personal que

labora en las áreas productivas, utilice el equipo de protección personal y las

medidas de sanitización indicado para cada área.

A fin de mantener un ambiente de trabajo en las áreas en que se realizan

actividades que afectan la conformidad del producto, Productos Lácteos 100%

Roly:

- destina personal para la limpieza de las instalaciones sanitarias, pasillos y

oficinas.

- celebra el 12 de Diciembre con misa donde están presentes todo los

trabajadores.

- otorga un premio de asistencia y puntualidad para los trabajadores.

- facilita un programa anual de platicas para los trabajadores sobre higiene,

salud.

Productos Lácteos 100% Roly promueve entre su personal el orden, limpieza y

protección del medio ambiente.

6.1 DOCUMENTACION RELACIONADA

ISO 9000:2000(E) – Quality Managements Systems – Fundaments and

Vocabulary

PMP-RH-01 Selección del Personal.

PMP-RH-02 Capacitación.

PMP-PD-02 Producción y Buenas Prácticas de Manufactura.

PMP-MT-01 Mantenimiento.

PMP-MT-02 Mantenimiento Preventivo.

6.2 DEFINICIONES

Competencia. Capacidad mostrada para aplicar los conocimientos y habilidades

en el desarrollo de una actividad.

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Infraestructura. Conjunto de instalaciones, equipos y servicios necesarios para la

operación de la compañía.

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7.1 PLANIFICACION DE LA REALIZACION DEL PRODUCTO

Según muestra el Apéndice B, Productos Lácteos 100% Roly ha planificado y

desarrollado los procesos para la realización de sus productos, determinando los

objetivos de calidad para cada proceso productivo identificado, definidos por el

“Programación de la Producción” del periodo que se trate, así como los requisitos

de cada producto.

El apéndice indica también la interacción de los procesos de realización del

producto con los procesos de soporte, los cuales están documentados en las

secciones de este Manual de la Calidad, en los que se indican los recursos

necesarios, instructivos, especificaciones y las verificaciones o pruebas

especificas para los productos, los criterios de aceptación para los mismos así

como los registros que proporcionan la evidencia de que el producto cumple con

los requisitos.

7.2 PROCESOS RELACIONADOS CON EL CLIENTE

7.2.1 Determinación de los requisitos relacionados con el producto

Conforme describe “Solicitud de Pedido”, conciliamos los requisitos definidos o

especificados por el cliente, con las características y ventas de nuestros

productos; las características de los productos las determinamos con base en las

necesidades de provisión y, cuando un producto no satisface los requisitos de

nuestros clientes, evaluamos la posibilidad de desarrollar el producto o se da por

terminando el proceso.

Especificamos el empaque para cada tipo de producto y anexo a cada uno de

ellos un Certificado de la Calidad.

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7.2.2 Revisión de los requisitos relacionados con e l producto

De acuerdo al procedimiento “Solicitud de Pedidos”, el Gerente de Logística y

Distribución, revisa los requisitos pedidos acerca del producto para poder

aceptarlo y comprometernos a su entrega, de manera que se asegura de:

a) que están definidos por ambas partes los requisitos del producto.

b) que se resuelve en esta etapa cualquier diferencia entre los requisitos del

pedido y las características de nuestros productos y/o “Venta de Producto”.

c) que Productos Lácteos 100% Roly tiene la capacidad para cumplir los

requisitos definidos, incluyendo las cantidades solicitadas a la fecha

comprometida.

Los registros resultantes de la revisión de los requisitos relacionados con el

producto y las acciones derivadas, se controlan en Logística y Distribución y,

Ventas.

Cuando el cliente no proporciona una declaración documentada de sus

requisitos, el Gerente de Ventas lo confirma con el Cliente antes de la aceptación

del pedido.

Cuando cambian los requisitos del producto, se evalúa la posibilidad de aceptar

dichos cambios, conforme a los lineamientos indicados en “Modificación de

Pedidos”, procediendo en consecuencia.

7.2.3 Comunicación con el cliente

En “Solicitud de Pedidos" se indican también las disposiciones para mantener

comunicación con los clientes, a través del Gerente de Ventas; y el Departamento

de Producción-Laboratorio de la Calidad, en relación a:

a) la información sobre las características de los productos,

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b) las consultas y atención de pedidos, incluyendo las modificaciones a los

mismos y,

c) la retroalimentación del cliente, incluyendo sus quejas.

7.3 DISEÑO Y DESARROLLO

7.3.1 Planificación del Diseño y Desarrollo

Conforme se indica en “Diseño y Desarrollo de Nuevos Productos”, Productos

Lácteos 100% Roly planifica y controla el diseño y, desarrollo de nuevos

productos, determinando las etapas de revisión, verificación y validación,

responsabilidad y autoridad del diseño y desarrollo de productos.

El Gerente de Producción relaciona a las diferentes áreas involucradas en el

diseño y desarrollo de nuevos productos asegurando la comunicación y la

asignación de responsabilidades. Los resultados de la planificación se actualizan

conforme avanza el diseño o desarrollo de los productos.

7.3.2 Elementos de entrada para el Diseño y Desarro llo

Los elementos de entrada relacionados con los requisitos del producto (véase

4.2.4), se determinan a partir del “Planificación del Diseño y Desarrollo de

Producto” e incluyen:

a) los requisitos de apariencia y de desempeño del producto (uso pretendido);

se han identificado los requisitos legales y/o reglamentarios aplicables a los

productos que diseña o desarrolla Productos Lácteos 100% Roly,

b) la información de productos de línea similares (producto base), cuando sea

aplicable, y

c) cuando sea aplicable, se incluirá cualquier otro requisito que sea esencial

para el diseño o desarrollo del producto.

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El Gerente de Producción revisa estos elementos, corroborando que estén

completos, que no existan datos ambiguos ni sean contradictorios; de ser

necesario, los complementa o aclara con quien propuso o solicito el diseño y/o

desarrollo.

7.3.3 Resultados del Diseño y Desarrollo

Los resultados del diseño y desarrollo de productos que permitan su

verificación respecto a los elementos de entrada. Los resultados son analizados

por las funciones planificadas en el “Planificación de Diseño y Desarrollo de

Producto” y en su caso, aprobados antes de su liberación, cuidando que:

a) cumplan los requisitos de los elementos de entrada.

b) Proporcionen información apropiada para la compra (cuando se requiera) y

producción.

c) Indiquen las características del producto (composición, propiedades y

atributos).

d) Especifiquen el uso pretendido para el producto, de manera que cualquier

otro uso se pruebe o avalúe antes de la aplicación.

7.3.4 Revisión del Diseño y Desarrollo

Conforme al “Planificación del Diseño y Desarrollo de Producto”, se realizan

revisiones sistemáticas donde se evalúan los resultados del diseño o desarrollo

(véase 7.3.1) y su capacidad para cumplir con los elementos de entrada, se

identifica cualquier problema y, en el caso del desarrollo de productos, se decide si

es necesario elaborar pruebas a mayor escala.

Los registros de las revisiones y acciones derivadas, se conservan en la sub-

área de Investigación y Desarrollo de Nuevos Productos.

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7.3.5 Verificación del Diseño y Desarrollo

Los resultados del diseño o desarrollo de productos se verifican de acuerdo al

“Planificación del Diseño y Desarrollo de Nuevos Productos” (véase 7.3.1),

asegurando que cumplen los requisitos de los elementos de entrada.

Los registros de las validaciones y cualquier acción necesaria (véase 4.2.4), se

conservan en la Área de Producción e Investigación y Desarrollo de Nuevos

Productos.

7.3.6 Validación del Diseño y Desarrollo

Internamente, se valida el diseño de productos. La validación de desarrollo de

productos (véase 7.3.1) con los Clientes ocurre cuando se recibe la “Solicitud de

Pedidos” con el fin de poder recibir pedidos del producto en cuestión.

Los registros de las validaciones y acciones derivadas, se conservan en la Área

de Producción e Investigación y Desarrollo de Nuevos Productos (véase 4.2.4).

7.3.7 Control de los cambios del Diseño y Desarroll o

Cuando un producto diseñado o desarrollado requiere de alguna modificación,

se maneja y controla como un nuevo diseño.

7.4 COMPRAS

7.4.1 Proceso de compras

Conforme se indica en “Solicitud de Compras”, Productos Lácteos 100% Roly,

se asegura que las materias primas, productos y materiales de empaque, cumplen

con los requisitos de compra especificados; dicho procedimiento señala que estos

materiales, más los servicios de transporte de productos, se adquieren solamente

de proveedores de la Lista de Proveedores Autorizados, debido a su impacto en la

realización y calidad de los productos; el procedimiento hace referencia al tipo y

alcance del control ejercido sobre los proveedores.

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Mediante las funciones indicadas en el procedimiento, seleccionamos y,

periódicamente, evaluamos a nuestros proveedores, en función de su capacidad

para suministrar productos que cumplan con los requisitos definidos; los criterios

para la selección, evaluación y re-evaluación también se indican en el

procedimiento. Los registros de tales evaluaciones se mantienen en el área de

Compras (véase 4.2.4).

7.4.2 Información de las compras

La descripción y características del producto a comprar, se definen en las

“Solicitud de Compra”, que fueron revisadas y aprobadas por las funciones que

evalúan, compran, verifican y/o consumen el material, antes de su envío o entrega

al proveedor.

El Gerente de Producción y el grupo gerencial, decidimos no solicitar a nuestros

proveedores requisitos específicos en cuanto a:

a) procesos, procedimientos y/o equipos que utilicen para la realización de los

productos que adquirimos. La aprobación de los mismos se realiza

mediante la verificación de características a su arribo a planta, comparando

los resultados contra la “Solicitud de Compra”, aplicable (el proveedor tiene

una copia).

b) calificación del personal que elabora los productos que adquirimos.

c) el sistema de la calidad de su organización. La certificación de su sistema

de calidad es deseable más no indispensable.

7.4.3 Verificación de los productos comprados

La verificación de los materiales adquiridos se describe en “Revisión de

Materiales y Productos”, asegurando que cumplan con los requisitos de compra

especificados.

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Cuando Productos Lácteos 100% Roly y/o sus clientes así lo requieran, se

solicitará al proveedor el acceso a sus instalaciones, para atestiguar acerca de su

proceso y/o verificar el objeto de compra.

7.5 PRODUCCION Y PRESTACION DE SERVICIO

7.5.1 Control de la producción y de la prestación d el servicio

Productos Lácteos 100% Roly tiene planificado en “Programación de la

Producción”, “Revisión de Materiales y Productos”, “Administración de Almacenes”

y documentos relacionados, el desarrollo de la producción bajo condiciones

controladas. Estas incluyen:

a) la información de las características de los productos, en especificaciones

de calidad, producto y empaque.

b) las instrucciones de trabajo necesarias.

c) el uso del equipo productivo apropiado con las condiciones de operación

adecuadas para cada producto (especificaciones de proceso). La cantidad

de equipo a utilizar en cada área, indicado en la “Programación de la

Producción” del periodo que se trate. La secuencia de producción de cada

área se indica en el programa de producción de cada proceso.

d) la implementación de las actividades de seguimiento y medición de los

procesos y del producto.

e) la implementación de actividades para la liberación de productos, como

indica “Revisión de Materiales y Productos” y su entrega al cliente, como

indica “Administración de Almacenes”. No se realizan las actividades

posteriores a la entrega del producto.

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7.5.2 Validación de los procesos de la producción y de la prestación del

servicio

Conforme se indico en 2.2, este apartado esta excluido del Sistema de Gestión

de la Calidad de Productos Lácteos 100% Roly, ya que no contamos con procesos

especiales.

7.5.3 Identificación y trazabilidad

Desde las materias primas y hasta los productos que fabricamos, se emplean

una serie de identificaciones con el fin de diferenciarlos y canalizarlos

correctamente en las fechas, sitios y procesos a que están destinados.

Entre estas identificaciones, se incluyen aquellas que indican el estado de los

materiales y productos con respecto a sus requisitos (estado de revisión y prueba),

que coloca al personal de la Área de Producción y Laboratorio de Calidad en las

etapas apropiadas.

A través de las identificaciones definidas y registros generados en los procesos

de realización del producto, es posible rastrear cualquier producto hasta los

procesos y materiales que le dieron origen. Lo anterior se define en “Rastreo de

Productos y Materiales”.

7.5.4 Propiedad del Cliente

Conforme se indicó en 2.2, este apartado esta excluido del Sistema de Gestión

de la Calidad de Productos Lácteos 100% Roly, ya que, por el momento, ninguno

de nuestros clientes nos proporciona materiales o especificaciones aplicables a

nuestros productos. Cuando sea el caso, se generará la documentación necesaria

para controlar dichos materiales y/o documentos (véase 4.2.4).

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7.5.5 Preservación del Producto

La conformidad e identificación de los materiales y producto se preserva como

se indica en los procesos “Fabricación de Productos”, “Fabricación de Yogurt”,

“Fabricación de Gelatina de Leche y Agua”, “Revisión de Materiales y Productos” y

“Administración de Almacenes”.

7.6 CONTROL DE LOS DISPOSITIVOS DE SEGUIMIENTO Y MEDICION

Hemos determinado el seguimiento y medición necesarios para evidenciar la

conformidad del producto (véase 7.2.1) indicándolos en “Producción y Buenas

Practicas de Manufactura”.

Para controlar los dispositivos de referencia y medición utilizados en Productos

Lácteos 100% Roly, estos tienen una identificación única, y los hemos dividido en

dos categorías:

- los que se utilizan como auxiliares en la verificación de equipos, materiales,

productos y que no determinan la conformidad de los productos, y,

- los que se utilizan para determinar la conformidad de los materiales y

productos con los requisitos.

7.7 DOCUMENTACION RELACIONADA

ISO 9000:2000(E) – Quality Managements Systems – Fundaments and

Vocabulary

PMP-CA-02 Revisión de Materiales y Productos.

PMP-RH-02 Capacitación.

PMP-CO-01 Administración de Compras.

PMP-ID-04 Diseño y Desarrollo de Nuevos Productos

PMP-PD-01 Fabricación de Productos.

PMP-PD-02 Fabricación de Gelatina de Leche y Agua.

PMP-PD-03 Fabricación de Yogurt.

PMP-PD-10 Programación de la Producción.

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PMP-PD-02 Producción y Buenas Prácticas de Manufactura.

PMP-VT-01 Solicitud de Producto.

IT-VT-02 Modificación de Pedidos.

PMP-MT-05 Control de Dispositivos de Medición.

PMP-AL-01 Administración de Almacenes.

PMP-AL-02 Rastreo de Materiales y Productos.

Lista de Proveedores Autorizados.

7.8 DEFINICIONES

Evidencia objetiva. Datos que soportan la existencia o veracidad de algo.

Verificación. Confirmación, a través de evidencia objetiva, de que han sido

cubiertos los requisitos especificados.

Validación. Confirmación, a través de evidencia objetiva, de que han sido

descubiertos los requerimientos para uso o aplicación especifica.

Inspección. Evaluación de la conformidad (de un producto), por medio de la

observación y aplicación de un criterio, acompañada (conforme sea apropiado) de

mediciones, pruebas o comparaciones contra patrones o estándares.

Prueba. Determinación de una o más características, conforme aun

procedimiento.

Diseño y Desarrollo. Conjunto de procesos que transforman los requerimientos

en características especificadas, o en una especificación de un producto, proceso

o sistema.

Seguimiento, Actividades de. Observación, supervisión, poner algo bajo control;

especialmente para propósitos de regulación o control.

Medición, Equipo de . Instrumento de medición, software, estándar de medición

(patrón), material de referencia, aparato auxiliar o una combinación de ellos,

necesario para realizar el proceso de medición.

Proceso de medición . Conjunto de actividades para determinar el valor de una

cantidad.

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8.1 GENERALIDADES

En los procedimientos “Solicitud de Pedidos”, “Auditorias Internas”, “Producción

y Buenas Prácticas de Manufactura”, “Revisión de Materiales y Productos” y

documentos relacionados, Productos Lácteos 100% Roly tiene planificados e

implantados procesos de seguimiento, medición, análisis y mejora con los que se:

a) demuestra la conformidad de los productos con sus requisitos,

b) asegura la conformidad del Sistema de Gestión de la Calidad con los

requisitos de la Norma Internacional ISO 9001:2000, y

c) logra mejorar continuamente la eficacia del Sistema de Gestión de la

Calidad.

Los documentos indicados contienen los indicadores aplicables en cada caso

para el cumplimiento de nuestros objetivos y, de requerir el uso de alguna

herramienta estadística, esta puede seleccionarse de la guía “Herramientas

Estadísticas Básicas”.

8.2 SEGUIMIENTO Y MEDICION

8.2.1 Satisfacción del Cliente

Conforme se indica en “Solicitud de Pedido”, mediante trimestrales, captamos la

percepción de los Clientes en cuanto al cumplimiento de sus requisitos por nuestra

parte, además del seguimiento y medición en el cumplimiento de sus pedidos.

Esta información se analiza en el marco de las revisiones del Sistema de Gestión

de la Calidad por parte del Gerente de Producción y el Grupo Gerencial,

determinando las acciones pertinentes.

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8.2.2 Auditoria interna

La conformidad del Sistema de Gestión de la Calidad con las disposiciones ya

planificadas por Productos Lácteos 100% Roly y con los requisitos de la Norma

Internacional ISO 9001:2000, se verifica y monitorea a través de auditoria internas,

las cuales son planificadas conforme al procedimiento “Auditorias Internas”.

A solicitud del Gerente de Producción o del grupo gerencial pueden realizarse

auditorias no programadas considerando el estado e importancia de los procesos

y áreas y los resultados de auditorias previas.

En el procedimiento “Auditorias Internas” y documentos relacionados, se

definen las responsabilidades y requisitos para la planificación, ejecución, informe

de los resultados y mantenimiento de los registros de las auditorias internas

(véase 4.2.4). Señala además la responsabilidad del Jefe del área auditada de

asegurarse que se apliquen las acciones pertinentes para eliminar las No

Conformidades detectadas y sus causas. Una auditoria interna concluye con la

entrega del “Informe de Auditoria” y el seguimiento a las No Conformidades

detectadas y verificación (véase 8.5.2) de las acciones tomadas se describe en

“Acciones Correctivas y Preventivas”.

8.2.3 Seguimiento y medición de los Procesos

En los documentos del Sistema de Gestión de la Calidad que identifican los

procesos (ubicarlos en la sección 10 de este Manual de la Calidad), se indican los

indicadores definidos para monitorearlos y/o medirlos, a fin de demostrar su

capacidad para lograr los resultados planificados. Cuando no se logran los

resultados, se aplican las correcciones y/o acciones correctivas apropiadas,

siguiendo lo descrito en “Acciones Correctivas y Preventivas”.

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8.2.4 Seguimiento y medición del Producto.

Conforme se indica en el “Plan de la Calidad” (véase Anexo B-5), “Fabricación

de Productos”, “Fabricación de Gelatina de Leche y Agua”, “Fabricación de Yogurt”

“Revisión de Materiales y Productos”, se miden y califican las características de

los productos, verificando que se cumplan los requisitos especificados (véase

4.2.4). Los registros de estas acciones muestran la conformidad de los productos

con los criterios de aceptación aplicables e indican a las personas que autorizan la

liberación de los productos, de manera que un producto no se libera para la

siguiente etapa (incluido su envío al cliente) mientras que no se hayan terminado

satisfactoriamente las verificaciones aplicables o exista una “Desviación a

Especificación” aprobada por el Gerente de Producción.

8.3 CONTROL DEL PRODUCTO NO CONFORME

Cuando se detecta que un material o producto no cumple con los requisitos

especificados, se identifica y/o se agrega para prevenir su uso o entrega no

intencionados. El control de dichos productos, así como las responsabilidades y

autoridades relacionadas con su tratamiento y/o documentos relacionados.

En el tratamiento de producto no conforme estos documentos señalan:

a) donde aplique, se reprocesan o corrigen para eliminar la causa de falla,

siendo nuevamente verificados y/o calificados, conforme a “Revisión de

Materiales y Productos”.

b) se autoriza su uso o aceptación bajo desviación (ver Desviación a

Especificación), por la autoridad pertinente. Los registros originales de las

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c) desviaciones a especificación e información de soporte, se mantienen en la

Área de Producción-Laboratorio de la Calidad.

d) se impide su uso o aplicación original, rechazando, enviando a desperdicio,

o se reclasifican para usos alternos.

Cuando se detecta un material o producto No Conforme después de iniciar su

consumo interno, se re-verifican, re-inspeccionan o segregan con base a los

efectos (reales o potenciales) del producto No Conforme y el uso del mismo.

Por la naturaleza de liberación de los procesos de realización y productos, no

es posible detectar el producto no conforme después de su entrega o uso por el

cliente. Cuando esto se presenta, el tratamiento para el producto No Conforme

que el Cliente detecta (queja), se indica en “Atención a Clientes”.

8.4 ANALISIS DE DATOS

Para la “Información para la Gerencia” recopilamos los datos e información

relativa a las auditorias internas, a la retroalimentación de los clientes, al

desempeño de los procesos, a la conformidad de los productos (véase 7.2.1) y al

desempeño de los proveedores.

El Gerente de Producción y el Grupo Gerencial analiza esta información, en las

Revisiones por la dirección se evalúa la eficacia del Sistema de Gestión de la

Calidad e identifica las oportunidades para mejorar continuamente su desempeño.

8.5 MEJORA

8.5.1 Mejora Continua

Productos Lácteos 100% Roly detecta oportunidades para mejorar la eficacia

del Sistema de Gestión de la Calidad a través de:

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- el entendimiento y aplicación de la Política de Calidad entre el personal y el

cumplimiento de los Objetivos de la Calidad,

- la retroalimentación de los clientes, que incluye los resultados de la medición

de su satisfacción, las evaluaciones que les hacen como proveedores y las

quejas que reportan.

- el análisis de los resultados de procesos productivos (volumen y desperdicio) y

la conformidad del producto.

- los resultados de las auditorias internas, acciones correctivas y preventivas

tomadas.

Dependiendo de la naturaleza de las oportunidades de mejora detectadas y

siguiendo lo indicado en “Acciones Correctivas y Preventivas” o como un proyecto

de inversión, este último es desarrollado, revisado y aprobado por la Gerencia de

Producción.

8.5.2 Acción Correctiva y Acción Preventiva

Conforme se describe en “Acciones Correctivas y Preventivas”, en Productos

Lácteos 100% Roly, tomamos las acciones pertinentes para eliminar las causas de

las No Conformidades, a fin de evitar o prevenir su recurrencia u ocurrencia.

Dichas acciones son acordes a la magnitud e impacto del problema real o

potencial. El procedimiento documentado “Acciones Correctivas y Preventivas”

define los requisitos para:

a) revisar y describir con precisión las No Conformidades detectadas reales o

potenciales de los resultados de los procesos productivos, conformidad del

producto, las quejas de los clientes, las detectadas en las auditorias

internas o alguna otra fuente.

b) aplicar las correcciones inmediatas que minimicen o detengan el impacto

del problema real o potencial.

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c) determinar las causas posibles de tales No Conformidades detectadas

reales o potenciales.

d) evaluar la necesidad de adoptar acciones que eliminen las causas y

aseguren que las No Conformidades no vuelvan a ocurrir o evaluar la

necesidad de aplicar acciones que prevengan la ocurrencia de la No

Conformidades potenciales.

e) implementar las acciones correctivas o preventivas (determinadas en el

punto anterior) y,

f) verificar y registrar los resultados de las acciones tomadas (véase 4.2.4).

8.6 DOCUMENTACION RELACIONADA

ISO 9000:2000(E) – Quality Managements Systems – Fundaments and

Vocabulary.

PMP-CA-02 Revisión de Materiales y Productos.

PMC-CA-05 Acciones Correctivas y Preventivas.

PMP-PD-02 Producción y Buenas Prácticas de Manufactura.

PMP-VT-01 Solicitud de Producto.

PMC-CA-04 Auditorias Internas.

PMP-AC-01 Atención a Clientes.

PMP-PD-01 Fabricación de Productos.

PMP-PD-02 Fabricación de Gelatina de Leche y Agua.

PMP-PD-03 Fabricación de Yogurt.

Manual Herramientas Estadísticas Básicas.

Desviación de Especificaciones.

Informe Auditorias.

Información para Revisión Gerencial.

Plan de la Calidad.

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8.7 DEFINICIONES

Reproceso. Acción sobre un producto No Conforme, para hacer cumplir los

requisitos.

Corrección/Reparación . Acción sobre un producto No Conforme, para eliminar el

defecto y hacerlo aceptable para el uso pretendido; puede afectar o cambiar

partes del producto.

Reclasificación. Alteración del grado o clase de un producto No Conforme, que le

permite cumplir con requisitos distintos a los iniciales.

Conformidad. Cumplimiento de un requisito; una No Conformidad es lo contrario.

Acción correctiva . Acción para eliminar la causa de una No Conformidad.

Acción preventiva. Acción para eliminar la causa de una No Conformidad

potencial.

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9.1 ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA

Productos Lácteos 100% Roly,

S.A. de C.V.

Gerente de Ventas Julio Cocolotl

Gerente de Logística y Distribución

Rubén Cocolotl

Gerente de Compras Javier R.

Gerente de Producción

Arabid Márquez

Laboratorio de Calidad Guadalupe Hernández

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10.1 IDENTIFICACION DE LOS PROCESOS DEL SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD

CA, Calidad. VT, Ventas PD, Producción. RH, Recursos Humanos. CO, Compras. AL, Almacenes. MT, Mantenimiento. I&D, Investigación y Desarrollos. Cliente

Elaboración de los Documentos de la Calidad

PMC-CA-01

Control de los Documentos de la Calidad PMC-CA-02

Auditorias Internas

PMC-CA-04

Control de los Registros

PMC-CA-03

Acciones Correctivas y Preventivas PMC-CA-05

Revisión por la Gerencia

Control del Producto No Conforme

PMC-CA-06

Selección de Personal

PMP-RH-01 Capacitación PMP-RH-02

Mantenimiento PMP-MT-01

Mantenimiento Predictivo

PMP-MT-02

SO

PO

RT

E

RE

ALI

ZA

CIO

N

DE

L P

RO

DU

CT

O

DIR

EC

CIO

N

Cliente (Requisito)

Solicitud de Pedidos

FT-VT-01

Diseño y Desarrollo de Productos Nuevos

PMP-ID-04 Compras

PMP-CO-01

Administración de Almacenes PMP-AL-01

Revisión de Materiales y Productos

PMP-CA-02

Producción y BPM

PMP-PD-02

Programación de la Producción PMP-PD-01

Control de los Dispositivos de

Medición PMP-MT-05

Cliente Productos

Análisis de Datos (Secc. 8 MC)

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10.2 DESGLOCE DE “CONTROL DE LA PRODUCCION”

Revisión y Aprobación del Plan de Producción

Fabricación de Productos

PMP-PD-01

Fabricación de Yogurt

PMP-PD-03

Almacén Fabricación Gelatina

de Agua y Leche PMP-PD-02

Recomendaciones

114

Recomendaciones a la planta

� La empresa deberá de tomar como guía el diseño del manual para

promover la implementación de un Sistema de la Calidad.

� Se deben hacer las correcciones pertinentes al manual periódicamente.

� Se deben crear y separar las funciones de los nuevos departamentos

dentro de la empresa: Gerencia General, Recursos Humanos,

Aseguramiento de la Calidad (Auditoria Interna e ISO), Investigación y

Desarrollos y, Mantenimiento.

� Se deben de realizar las descripciones de cada puesto dentro de la

empresa.

� Tomará en cuenta la falta de capacitación del personal y la promoción de

cursos de inducción a cada área de trabajo.

� Se debe enfatizar en la importancia de promover al personal con

conocimientos en el área de alimentos, puesto que su visualización sobre

esta rama es deficiente.

� Se debe capacitar al personal en cuanto a lo que se refiere a la Norma

Mexicana ISO 9001:2000. Además de implementar 5’S y 7 D’s.

� Crear un tren elevado de movimiento para comunicar los dos almacenes.

� Realizar los movimientos estructurales de áreas para otorgar una mayor

efectividad de los movimientos en sus almacenes.

115

Gerencia General* GG

Vigilancia VG

Área administrativa:

Recursos Humanos*

Logística y Distribución

Ventas

Compras

Atención al Cliente*

RH

LD

VT

CO

AC

Área Productiva:

Producción

Aseguramiento de la Calidad

Investigación y desarrollos* *

PD

CA

I&D

Mantenimiento* MT

Almacenes AL

* Creación de departamentos dentro de la empresa.

** Se propone la incorporación de Investigación y Desarrollos debido a su enorme importancia para

mantener la competitividad de la empresa.

Tabla 5. Propuesta para la apertura de área.

Bibliografía

116

Libros, tesis y Normas:

Mtra. Mountaundon, Cinthya (2005). Introducción e Historia de la Calidad. Puebla,

México: Ed. Iberoamericana.

Flores D., Víctor Hugo (2005). Tesis: Elaboración de un Manual de la Calidad para

una Pasteurizadora en el Estado de Puebla. Puebla, México. Páginas 3, 4, 5, 33,

34, 37, 38, 39, 40, 41, 42.

Instituto Mexicano de Normalización y Certificación, (2000). Selección y uso de la

tercera edición de las Normas NMX-CC-IMNC. ISO/TC 176 N613 Traducción

aprobada el 31 de mayo de 2001. México. Páginas 3-6.

Nissan México, (1987). Herramientas básicas estadísticas de la Nissan. Mexico.

Sitios web:

http://www.monografias.com/trabajos7/catol/catol2.shtml, Abigail Sánchez, 18 Julio

de 2006.

http://www.geocities.com/wallstreet/exchange/9158/hcal.htm#ADMINISTRACION

%20DE%20LA%20CALIDAD%20TOTAL, Jurgen E. Schuldt 1998 – Luxembourg,

18 de Julio de 2006.

http://html.rincondelvago.com/calidad-total_3.html, 18 de Julio de 2006.

http://www.ambientando.com/nts/ges_cal/cuerpo.htm, 18 de Julio de 2006.

http://www2.san.gva.es/hguv/descargas/quiosco/Calidad_generalidades.pdf, 18 de

Julio de 2006.

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/teocalidad.htm, 18

de Julio de 2006.

http://www1.ceit.es/Asignaturas/Ecologia/Malthus.html, 18 de julio de 2006.

http://www.itesm.mx/va/deptos/ci/articulos/elingagro.htm, 18 de Julio de 2006.

http://www.agroinformacion.com/leer-contenidos.aspx?articulo=523, 18 de Julio de

2006.

http://www.nssd112.org/sherwood/Grade4/ShopAmericaWebsite/acrosstheborderi

nfo.htm#Flan, 18 de Julio de 2006.

http://groups.msn.com/FELIZNAVIDAD/colombia.msnw, 18 de Julio de 2006.

www.gelatine.org/es/gelatine/overview/129.htm, 18 de Julio de 2006.

117

http://www.inlac.com/cultura/yogur/historia.htm, 18 de Julio de 2006.

http://www.inlac.com/cultura/yogur/definicion.htm, 18 de Julio de 2006.

http://html.rincondelvago.com/calidad_9.html, 18 de Julio de 2006.

http://www.ambientando.com/nts/ges_cal/cuerpo.htm, 18 de Julio de 2006.

http://www.monografias.com/trabajos27/implantacion-sistemas/implantacion-

sistemas.shtml, Pedro Falcón Villaverde y Mayelín Diéguez Glez, 18 de Julio de

2006.

http://www.monografias.com/trabajos/reingenieria/reingenieria.shtml, * 23 de Febrero de 2007.

http://www.monografias.com/trabajos28/reingenieria/reingenieria.shtml, Ossmin Euceda, 23 de Febrero de 2007.

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/lareinge.html, * 23 de Febrero de 2007.

http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/041229173633-Reingeni.html, Mauricio Lefcovich, 23 de Febrero de 2007. http://www.geocities.com/WallStreet/Exchange/9158/reingen.htm, Wall Street, 23 de febrero de 2007. http://www.improven-consultores.com/paginas/documentos_gratuitos/gestion_reingenieria.php, Eduardo Navarro, 23 de febrero de 2007.

Anexo A

P R O C E D I M I E N T O

TITULO: ELABORACION DE LOS DOCUMENTOS DE LA CALIDAD AREA: ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD PAGINAS: 1 de 3

REALIZO: FECHA: APROBO: FECHA: PERLA TORIJANO JUNIO 2006 ARABID MARQUEZ MARZO 2007

CLAVE: PMC-CA-01

“DOCUMENTOS IMPRESOS SIN EL SELLO DE COLOR ROJO SO N COPIAS NO CONTROLADAS”

1. OBJETIVO

Conocer la estructura que pueden tener los documentos de calidad, de

acuerdo a su tipo.

2. ALCANCE

Documentos de calidad de origen interno.

3. RESPONSABILIDADES

El Asesor Externo de elaborar toda la documentación del Sistema de

Gestión de Calidad.

4. DESARROLLO

La estructura de los documentos se resume en la siguiente tabla; de

requerirse algún rubro no marcado, puede utilizarse.

Tipo de documento Encabezado Contenido Pie de página

Tip

o

Tít

ulo

Áre

a

Pág

ina

Rea

lizó

Fec

ha

Apr

obó

Fec

ha

Cla

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Obj

etiv

o

Alc

ance

Res

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Doc

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ione

s

Con

trol

de

Cam

bios

For

mat

o,

leye

nda

y ub

icac

ión

en

serv

idor

F

Manual de la Calidad (PMC) X X X X X X X X X X X X X X X X X Calidad (PCA) X X X X X X X X X X X X X X X X Hojas de instrucción (IT)1 X X X X X X X X X X X X Organigramas (POR) X X X X X X X X X X X X Plan de producción X X X Especificaciones de Compra (PCO) X X X X X X X X X X X X X X Especificaciones de Proceso (PPC) X X X X X X X X X X X X X Especificaciones de Producto (PPR) X X X X X X X X X X X X X X X X X Certificados de Calidad (PHT) X X X X X X X X X X X X X Descripción de Puesto (PDP) X X X X X X X X X X X X X2 Descripción de funciones (PDF) X X X X X X X X X X X X X2 Registros de Calidad (N/A) X X X

1Cuando los documentos estén colocados en las áreas y/o equipos, requieren una forma simplificada en

la que solo contienen el tipo, título, área, página, realizó, fecha, aprobó, clave, desarrollo, control de

cambios y pie de pagina. 2Estos documentos no están disponibles en servidor F.

Actividad Descripción de la Actividad

Encabezado Sección enmarcada, escrita en mayúsculas que, además del logotipo de Productos

Lácteos 100% ROLY, incluye:

• Tipo. Conforme a las descripciones descritas en 3.3.

• Título. Corto, preciso y claro; que permita captar la idea del contenido del

documento.

• Área. Área a la que pertenece dicho documento.

P R O C E D I M I E N T O

TITULO: ELABORACION DE LOS DOCUMENTOS DE LA CALIDAD AREA: ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD PAGINAS: 2 de 3

REALIZO: FECHA: APROBO: FECHA: PERLA TORIJANO JUNIO 2006 ARABID MARQUEZ MARZO 2007

CLAVE: PMC-CA-01

“DOCUMENTOS IMPRESOS SIN EL SELLO DE COLOR ROJO SO N COPIAS NO CONTROLADAS”

• Página. Indicador del consecutivo y total de páginas del documento.

• Realizó. Nombre y firma de quien desarrolla el documento.

• Fechas. Fechas de la realización y aprobación del documento.

• Aprobó. Nombre del personal que aprueba el documento.

• Clave. Tipo de documento –clasificación de áreas (véase la tabla de abajo)- el

consecutivo del área que se trate iniciando en 01.

Gerencia General* GG

Vigilancia VG

Área administrativa:

Recursos Humanos*

Logística y Distribución

Ventas

Compras

Atención al Cliente*

RH

LD

VT

CO

AC

Área Productiva:

Producción

Calidad

Investigación y Desarrollos*

PD

CA

I&D

Mantenimiento* MT

Almacenes AL

Contenido Cada rubro se indica con números lógicos.

• Objetivo. El resultado a lograr al leer y/o implantar un documento.

• Alcance. Condición de aplicación del documento (desde donde y hasta

donde).

• Responsabilidades. La responsabilidad y autoridad de las funciones del

personal.

• Desarrollo. Contiene el desarrollo de las actividades objeto del documento.

Puede contener tablas, gráficos y/o representaciones de cualquier tipo.

• Documentación relacionada. Clave y título de los documentos referidos.

• Definiciones. El concepto a entender al utilizar un término en particular.

• Control de cambios. Compuesto de número, clave del documento, cambio

realizado, revisión, responsable y firma.

Documentación

relacionada.

Contiene la documentación que se relaciona con la realización de cada procedimiento.

Definiciones Contiene definiciones de palabras con información técnica, si las hay.

Control de

cambios

Sección enmarcada con mayúsculas que contiene:

• Número. Consecutivo del documento al que se le vaya a realizar el cambio.

P R O C E D I M I E N T O

TITULO: ELABORACION DE LOS DOCUMENTOS DE LA CALIDAD AREA: ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD PAGINAS: 3 de 3

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CLAVE: PMC-CA-01

“DOCUMENTOS IMPRESOS SIN EL SELLO DE COLOR ROJO SO N COPIAS NO CONTROLADAS”

• Clave del documento. Misma que aparezca en el encabezado.

• Cambio realizado. Cuando existan cambios en el documento, deberán

describirse en forma clara y concisa.

• Revisión. Consecutivo de la versión del documento, se inicia en 1.

• Fecha. Fecha de aplicación del documento.

• Responsable. Puesto y nombre de la persona que realiza el cambio.

• Firma. Firma del responsable que realiza el cambio al documento.

Pie de Página

Contiene el formato utilizado acompañado de la leyenda “DOCUMENTOS IMPRESOS

SIN EL SELLO DE COLOR ROJO SON COPIAS NO CONTROLADA S”. Bajo esta

leyenda se escribe la ubicación del archivo electrónico del documento.

5. DOCUMENTACION RELACIONADA

PMC-CA-02 Control de los Documentos de la Calidad.

6. DEFINICIONES

N/A.

7. CONTROL DE CAMBIOS

CLAVE

DOCUMENTO

CAMBIOS REALIZADOS RESPONSABLE FIRMA

P R O C E D I M I E N T O

TITULO: CONTROL DE LOS DOCUMENTOS DE LA CALIDAD AREA: ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD PAGINAS: 1 de 4

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CLAVE: PMC-CA-02

“DOCUMENTOS IMPRESOS SIN EL SELLO DE COLOR ROJO SON COPIAS NO CONTROLADAS”

1. OBJETIVO

Controlar los documentos del Sistema de Gestión de la Calidad de

Productos Lácteos 100% Roly.

2. ALCANCE

Desde la emisión, autorización y distribución, hasta la revisión, cambio o

cancelación de los documentos del Sistema de Gestión de la Calidad de origen

interno y distribución y cancelación de los documentos de origen externo que

afecten al Sistema de Gestión de la Calidad.

3. RESPONSABILIDADES

El Jefe del Área de Aseguramiento de la Calidad definir la forma de

como controlar los Documentos de la Calidad dentro de la empresa.

4. DESARROLLO

Actividad Descripción de la actividad

Clasificación

Nivel Clave Tipo de documento

1 PMC Manual de la Calidad

2 PCA Calidad

3 IT

POR

PP

Hojas de Instrucción

Organigramas

Plan de Producción

4 PCO

PPC

PPR

PHT

DPD

PDF

(N/A)

Especificaciones de Compra

Especificaciones de Proceso

Especificaciones de Producción

Especificaciones de Calidad

Descripción de Puesto

Descripción de Funciones

Registros de Calidad

(N/A) (Propia de cada área) Origen externo

Tabla 1. Clasificación de documentos.

Emisión y

autorización El emisor elabora el documento conforme a la estructura indicada en

“Elaboración de los Documentos de la Calidad” entrega el borrador (archivo

electrónico) al Jefe de Calidad y, conjuntamente confirman la clave, el nivel de

P R O C E D I M I E N T O

TITULO: CONTROL DE LOS DOCUMENTOS DE LA CALIDAD AREA: ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD PAGINAS: 2 de 4

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CLAVE: PMC-CA-02

“DOCUMENTOS IMPRESOS SIN EL SELLO DE COLOR ROJO SON COPIAS NO CONTROLADAS”

revisión y la fecha de aplicación.

Impreso el documento, el emisor consigue las autorizaciones indicadas en la

tabla 1 y devuelve el original autorizado al Jefe de Calidad, quien lo registra en la

base de datos (véase 3.2). El Jefe de Calidad archiva la impresión autorizada del

documento en carpetas divididas por tipo de documento; con el mismo orden,

conserva el archivo “fuente”.

Nota1. El Jefe de Calidad firma todos los documentos, excepto el Manual de

Calidad, Organigrama y las Descripciones de Puesto y Funciones.

Distribución

El Jefe de Aseguramiento de la Calidad protege el documento contra escritura y

lo deja disponible en red: F:\ Documentos ISO 9001 \ tipo de documento \ área.

Conforme lo requiera el emisor, se obtienen copias del documento:

a. Las fotocopias se sellan en rojo como “copia controlada” y se

distribuyen, requiriendo firma de recibido en la “Lista de Distribución”

que se archiva junto con el original del documento.

b. Para las copias en medio distintos a papel (carteles o letreros), al

reverso del original o muestra se anotan el total de copias emitidas y el

sitio donde se utilizaran o colocarán.

Además, el Jefe de Calidad esta facultado para emitir “copias no controladas” de

documentos autorizados (Manual de la Calidad).

El Jefe de Calidad controla los documentos de origen externo indicados en la

Tabla 2, registrándolos en la base da datos. A discreción del Jefe de Calidad, se

distribuyen las copias controladas en la forma descrita en el inciso a) del punto

anterior.

Revisión

Los documentos de la calidad de origen interno deben revisarse2 en contenido y

vigencia, al año de ser emitidos, por el mismo puesto que los genero. Al final de

cada año el Jefe de Calidad prepara una lista con los documentos a revisar y la

entrega al emisor del área donde pertenecen los documentos en cuestión:

a. Si el documento mantiene su vigencia no se anotara en la lista.

b. Si el documento requiere cambios, se procede conforme a 3.4.

Nota2. Excepto los documentos tipo PPR (Especificaciones de Producto).

Cambio y

Cancelación.

Cambio: el emisor solicita al Jefe de Calidad copia del archivo “fuente” del

documento que cambia. Modifica el contenido e incrementa en 1 el nivel de

revisión; en la sección “Control de Cambios en Documentos”, se adiciona un

recuadro por cada revisión (máximo 3). Hechas las correcciones, la re-emisión y

distribución se realizan conforme se indicó en 3.1 y 3.2, respectivamente. El

emisor recupera las copias distribuidas de la versión obsoleta apoyándose de la

“Lista de Distribución” o en las anotaciones al reverso del original. El Jefe de

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TITULO: CONTROL DE LOS DOCUMENTOS DE LA CALIDAD AREA: ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD PAGINAS: 3 de 4

REALIZO: FECHA: APROBO: FECHA: PERLA TORIJANO JUNIO 2006 ARABID MARQUEZ MARZO 2007

CLAVE: PMC-CA-02

“DOCUMENTOS IMPRESOS SIN EL SELLO DE COLOR ROJO SON COPIAS NO CONTROLADAS”

Calidad destruye dichas copias, sella de “CANCELADO” el original archivándolo

junto con la “Lista de Distribución” en las carpetas de “Documentos Obsoletos”.

Los documentos obsoletos se conservarán por un tiempo de 6 meses y/o la

ultima versión cancelada.

El Jefe de Calidad destruye los documentos de origen externo obsoletos de la

Tabla 2, junto con sus copias (si las hay).

PM

C

PC

A

IT

PO

R

Pla

n de

prod

ucci

ón

PC

O

PP

C

PP

R

PH

T

PD

P

PD

F

Gerencias:

Recursos Humanos X X

Investigación y Desarrollo X X

Ventas X

Producción X X X

Logística y Distribución X X

Jefe del área que se trate X X X X X X

Tabla 1. Autorizaciones por departamento.

Documento Origen

Normas de Calidad (ISO 9000:2000 e ISO 9001:2000) Adquisición

Certificado de Sistema de la Calidad Proveedores de materiales

Certificados o informes de calibración de equipos de medición Laboratorio acreditado

Tabla 2. Documentos de origen externo.

Nota a la Tabla 2 . Cualquier área puede recibir documentos de origen externo, que contengan

información que afecte la calidad del producto o servicio y, su control consiste en mantenerlos

identificados en dicha área.

5. DOCUMENTACION RELACIONADA

PMC-CA-01 Elaboración de los Documentos de la Calidad.

6. DEFINICIONES

Documento. Información y su medio de soporte.

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TITULO: CONTROL DE LOS DOCUMENTOS DE LA CALIDAD AREA: ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD PAGINAS: 4 de 4

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CLAVE: PMC-CA-02

“DOCUMENTOS IMPRESOS SIN EL SELLO DE COLOR ROJO SON COPIAS NO CONTROLADAS”

Especificación. Documento que establece requisitos.

7. CONTROL DE CAMBIOS

CLAVE

DOCUMENTO

CAMBIOS REALIZADOS RESPONSABLE FIRMA

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TITULO: CONTROL DE LOS REGISTROS AREA: ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD PAGINAS: 1 de 1

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CLAVE: PMC-CA-03

“DOCUMENTOS IMPRESOS SIN EL SELLO DE COLOR ROJO SON COPIAS NO CONTROLADAS”

1. OBJETIVO

Establecer los lineamientos para establecer el control de los registros

utilizados en Productos Lácteos 100% Roly.

2. ALCANCE

Todos los registros dentro de Productos Lácteos 100% Roly.

3. RESPONSABILIDADES

El Gerente General es responsable de indicar la forma en como se va

archivar los registros; así como de realizar las revisiones antes de su

aprobación.

4. DESARROLLO

Actividad Descripción de la Actividad Generación Cada área genera sus propios registros. Identificación Cada área identifica sus registros de la siguiente manera: FT-XX(clave del área)-

consecutivo comenzando en 01.

Resguardo Cada registro se resguarda en el área donde se generó, el Gerente del área debe de almacenarlos por mes y año y por un lapso de un año para efectos de reclamación.

5. DOCUMENTACION RELACIONADA

PMC-CA-01 Elaboración de Documentos de la Calidad.

6. DEFINICIONES N.A.

7. CONTROL DE CAMBIOS

CLAVE

DOCUMENTO

CAMBIOS REALIZADOS RESPONSABLE FIRMA

P R O C E D I M I E N T O

TITULO: AUDITORIAS INTERNAS AREA: ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD PAGINAS: 1 de 4

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CLAVE: PMC-CA-04

“DOCUMENTOS IMPRESOS SIN EL SELLO DE COLOR ROJO SO N COPIAS NO CONTROLADAS”

1. OBJETIVO

Verificar la conformidad y eficacia del Sistema de Gestión de la Calidad

de Productos Lácteos 100% ROLY, con base en la Norma ISO 9001:2000.

2. ALCANCE

Desde la programación de auditorias y hasta el cierre de los hallazgos

no conformes detectados.

3. RESPONSABILIDADES

El Gerente del área que se audita, es responsable de dar seguimiento y

asegurarse que se tomen las acciones pertinentes sin demora injustificada,

además de procurar los recursos que fueran necesarios para su ejecución.

4. DESARROLLO

Actividad Descripción de la actividad

Programa de

Auditorias

El Jefe de Calidad elabora el “Programa Anual de Auditorias Internas”,

considerando:

a. Que cada área sea auditada dos veces al año.

b. Los criterios de auditoria.

c. Los equipos auditores.

d. El resultado de auditorias previas (cuando aplique).

Presenta el programa a la Gerencia General para su revisión y aprobación y

distribuye copias a los Gerentes, Jefes de Área y auditores Internos. En el

programa aprobado, registrara aquellas auditorias no programadas solicitadas por

la Gerencia General o las que él mismo determine.

Planeación de la

Auditoria

El Jefe de Calidad conforma cada equipo auditor, cuidando de que sus integrantes

tengan la formación de auditor interno, conocimiento del área a auditar y que no

auditen su propia área; designa al líder del equipo (Auditor Líder).

El Auditor Líder solicita al Jefe de Calidad copia del ultimo “Informe de Auditoria” de

las áreas comprendidas en la auditoria (si lo hay) e información de las acciones

tomadas a las No Conformidades detectadas (si las hay). Planea la auditoria,

definiendo:

a. El objetivo y alcance de la misma.

b. Los criterios de auditoria aplicables a las áreas involucradas.

c. La asignación de actividades a los integrantes del equipo auditor.

d. El tiempo de auditoria en cada área.

Acuerda con los Gerentes de área la fecha y hora de ejecución de la auditoria y

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TITULO: AUDITORIAS INTERNAS AREA: ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD PAGINAS: 2 de 4

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CLAVE: PMC-CA-04

“DOCUMENTOS IMPRESOS SIN EL SELLO DE COLOR ROJO SO N COPIAS NO CONTROLADAS”

concluye el “Plan de Auditoria” que firman los mismos Jefes de área; entrega el

original al Jefe de Calidad y copia a los Gerentes de las áreas e integrantes del

Equipo Auditor.

El Jefe de Calidad registra, en el “Programa Anual de Auditorias Internas”, las

fechas de planeación y ejecución y archiva el “Plan de Auditoria”.

Los auditores ubican en el servidor F:\ Documentos ISO 9001 \ los documentos

indicados en el “Plan de Auditoria” y preparan la “Lista de Verificación” que

utilizarán.

El Auditor Líder reúne al equipo auditor, aclara las dudas respecto a la

documentación revisada, comenta los informes de auditorias previas y acciones

correctivas/preventivas en curso según corresponda, instruye sobre las reuniones

de seguimiento al final de cada día de auditoria y prepara la “Agenda de Trabajo”.

Ejecución de la

Auditoria

En reunión con los Gerentes de las Áreas Involucradas y el equipo auditor, el

Auditor Líder inicia la auditoria desahogando la “Agenda de Trabajo” (reunión

inicial):

a. Presentación del equipo auditor.

b. Lectura del objetivo y alcance de la auditoria.

c. Exposición del desarrollo de la auditoria (entrevista, revisión de

documentos, registros e indicadores de desempeño, atestiguar las

actividades y procesos).

d. Horarios, líneas de comunicación y recursos a utilizar.

e. Fecha, hora y lugar de la reunión de cierre, y

f. Respuesta a cuestionamientos de los auditados.

Durante la auditoria, cuando el auditor detecta un hallazgo (Oportunidad de Mejora

o No Conformidad), lo comunica al auditado; si se trata de una No Conformidad,

debe indicar el documento o requisito que se incumplió. El auditor inicia un

“Reporte 7 D’s” según lo descrito en “Acciones Correctivas y Preventivas”,

requiriendo la firma del auditado (aceptación del hallazgo). Los auditores

administran el tiempo empleado en la auditoria de forma que cubran todos los

puntos indicados en su “Lista de Verificación”.

Al final de cada día de auditoria, el equipo auditor se reúne para comentar lo

acontecido, valorar avances y actualizar el “Plan de Auditoria” si es necesario, si es

así el plan actualizado se entregara al Jefe de Calidad al terminar la auditoria. Al

final de la auditoria, el equipo auditor revisa la información obtenida durante la

misma y, si el Auditor Líder considera una No Conformidad no esta sustentada,

esta podrá ser cancelada; prepara un resumen manuscrito en el que incluye los

hallazgos (por área auditada) y la fecha de entrega de respuestas. Confirma con

los Jefes de las áreas, la reunión de cierre.

En reunión con los Jefes de las áreas y el equipo auditor, el Auditor Líder inicia la

reunión de cierre agotando lo indicado en la “Agenda de Trabajo” (reunión de

cierre):

P R O C E D I M I E N T O

TITULO: AUDITORIAS INTERNAS AREA: ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD PAGINAS: 3 de 4

REALIZO: FECHA: APROBO: FECHA: PERLA TORIJANO JUNIO 2006 ARABID MARQUEZ MARZO 2007

CLAVE: PMC-CA-04

“DOCUMENTOS IMPRESOS SIN EL SELLO DE COLOR ROJO SO N COPIAS NO CONTROLADAS”

a. Agradecimiento por la colaboración y atención brindadas.

b. Lectura del objetivo y alcance de la auditoria.

c. Limitaciones (si las hubo)

d. Lectura del resumen indicado en el punto anterior, de ser necesario, la

descripción de las No Conformidades (Reporte de 7 D’s) y

e. Fecha de entrega del “Informe de Auditoria” (no más de 5 días después

del termino de la auditoria).

Concluye la reunión de cierre.

Informe de la

auditoria y cierre

de los hallazgos.

El Auditor Líder prepara el “Informe de Auditoria” que contiene:

a. Fecha,

b. Número de auditoria,

c. Objetivo y alcance,

d. Áreas involucradas y criterios de auditoria aplicados,

e. Resumen de hallazgos en cada área comprendida en la auditoria

incluyendo la fecha de respuesta,

f. Comentarios sobre el estado que guarda el Sistema de Gestión de la

Calidad en las áreas auditadas.

Fotocopia del “Informe de Auditoria” y “Reporte de 8 D’s” y distribuye:

Informe de Auditoria Reporte de 8 D’s Personal

Original Copia (todos) Jefe de Calidad

Copia Original (propios) Cada Jefe de Área

Copia Copia (propios) Gerentes de las áreas

auditadas

Copia N/A Gerencia General

El Jefe de Calidad registra en el “Programa Anual de Auditorias Internas” la fecha

del “Informe de Auditoria”; registra las No Conformidades en la libreta de “Acciones

en Curso”; archiva el “informe de Auditoria” y los “Reportes 8 D’s” junto con el “Plan

de Auditoria” correspondiente. Este expediente se conserva durante 3 años

calendario.

Los Gerentes de las áreas comprendidas en la auditoria dan seguimiento a las No

Conformidades detectadas (Reportes 7 D’s) y se aseguran de que se tomen las

acciones pertinentes para corregirlas. La verificación de la aplicación y resultados

de estas acciones la realiza el auditor que detectó el hallazgo, como se describe en

“Acciones Correctivas y Preventivas”.

5. DOCUMENTACION RELACIONADA

PMC-CA-05 Elaboración de los Documentos de la Calidad.

Reporte de 7 D’s.

PF-CA-10 Programa Anual de Auditoria Internas.

P R O C E D I M I E N T O

TITULO: AUDITORIAS INTERNAS AREA: ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD PAGINAS: 4 de 4

REALIZO: FECHA: APROBO: FECHA: PERLA TORIJANO JUNIO 2006 ARABID MARQUEZ MARZO 2007

CLAVE: PMC-CA-04

“DOCUMENTOS IMPRESOS SIN EL SELLO DE COLOR ROJO SO N COPIAS NO CONTROLADAS”

PF-CA-11 Informe de Auditoria.

PF-CA-12 Plan de auditoria.

PF-CA-13 Agenda de Trabajo.

PF-CA-15 Lista de Verificación.

6. DEFINICIONES

No Conformidad. El no cumplimiento de un requisito.

Oportunidad de Mejora. Condición resultado que no es No Conformidad,

pero puede mejorarse.

7. CONTROL DE CAMBIOS

CLAVE

DOCUMENTO

CAMBIOS REALIZADOS RESPONSABLE FIRMA

P R O C E D I M I E N T O

TITULO: ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS AREA: ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD PAGINAS: 1 de 4

REALIZO: FECHA: APROBO: FECHA: PERLA TORIJANO JUNIO 2006 ARABID MARQUEZ MARZO 2007

CLAVE: PMC-CA-05

“DOCUMENTOS IMPRESOS SIN EL SELLO DE COLOR ROJO SON COPIAS NO CONTROLADAS”

1. OBJETIVO

Determinar y aplicar las acciones tendientes a eliminar las causas de las

No Conformidades (reales o potenciales) o que permitan mejorar los resultados

logrados (Oportunidades de Mejora) en Productos Lácteos 100% Roly.

2. ALCANCE

Desde la detección de las no conformidad y hasta la aplicación eficaz de

las acciones tomadas y cambios realizados.

3. RESPONSABILIDADES

El Gerente de área donde se detectó la No Conformidad u Oportunidad

de Mejora, es responsable de dar seguimiento y asegurarse que se tomen las

acciones pertinentes sin demora injustificada, además de procurar los recursos

que fueran necesarios para su ejecución.

4. DESARROLLO

Una No Conformidad puede ser detectada por el personal de Productos

Lácteos 100% Roly o cuando sean detectadas por medio de una auditoria o

queja; la cual debe ser informada al jefe del área correspondiente, quien

evaluará si procede levantar un reporte 7 D’s.

La condición detectada en los procesos, auditoria o queja puede ser una

oportunidad de mejora o una no conformidad; pudiendo ser a través de una

acción correctiva, una acción preventiva o una corrección. En cualquier caso, el

análisis de las causas, la determinación y aplicación de las acciones y la

verificación de sus resultados, se registran en un “Reporte 7 D’s”. Cualquiera

que sea la causa que la origino, todo “Reporte 7 D’s” se registra en una

bitácora de Acciones en Curso que controla el Jefe de Producción.

Durante las revisiones Gerenciales, el Gerente de Producción reporta el

estado de tales acciones (abiertas o cerradas) y su avance.

P R O C E D I M I E N T O

TITULO: ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS AREA: ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD PAGINAS: 2 de 4

REALIZO: FECHA: APROBO: FECHA: PERLA TORIJANO JUNIO 2006 ARABID MARQUEZ MARZO 2007

CLAVE: PMC-CA-05

“DOCUMENTOS IMPRESOS SIN EL SELLO DE COLOR ROJO SON COPIAS NO CONTROLADAS”

Los reportes 7 D’s y su documentación de soporte se mantiene durante

al menos dos años en el área donde ocurrió la condición detectada donde se

fabricó el producto reclamado.

Actividad Descripción de la actividad

Número del reporte Consta del nombre del área donde se detecto la condición del consecutivo de

reportes 7 D’s de esta área.

Condición detectada Cruzar “No Conformidad” u “Oportunidad de Mejora” según corresponda.

Área / Proceso Anotar el área y/o proceso donde se detecto la No Conformidad, Oportunidad

de Mejora o donde se haya fabricado el producto reclamado.

Requisito – Documento

(auditoria) /

Información

Indicar el requisito que se incumplió.

Anotar la información el producto involucrado.

Anotar la información disponible relativa a la condición detectada.

Fecha Anotar la fecha cuando se haya detectado la No Conformidad, Oportunidad de

Mejora o si se tuvo conocimiento de la Queja del Cliente.

Descripción de la

condición detectada

Describir de manera clara y concisa, el incumplimiento del requisito. Indicar si

el hallazgo es de “Aplicación” (definido, pero no se realiza) o “Documental” (el

documento no considera el requisito).

Describir la falla o problema que reporta el cliente.

Describir de manera clara y concisa la No Conformidad detectada; si se trata

de Oportunidad de Mejora, incluir el resultado que se pretende lograr.

Acción correctiva

/Acción Preventiva

/Corrección

Cruzar “Acción Correctiva”, “Acción Preventiva” o “Corrección”, según

corresponda.

Gerente de Área

/Auditor

Nombre y firma del auditor que detecto el hallazgo.

Nombre o razón social del Cliente que reporta el problema y firma del Gerente

de Producción.

Nombre y firma de quien detecto la No Conformidad u Oportunidad de Mejora.

Gerente de Área

/Auditado

Nombre y firma del auditado o Gerente del Área donde se detecto la No

Conformidad, Oportunidad de Mejora o donde se fabricó el producto

reclamado. La firma implica conformidad con la condición detectada.

Participantes en el

análisis de la condición

Listar, por nombre y área a las personas que por su función o experiencia

deben participar en el análisis y solución de la condición detectada. Se indica

con “X” a quien actúa como líder del grupo (No Conformidades derivadas de

auditoria interna y/o quejas, el líder debe ser el Gerente del Área).

Acciones de

contención /

Corrección (Si aplica)

Las acciones de contención, buscar minimizar el impacto de la No

Conformidad o queja; son de aplicación inmediata y por eso no se indica plazo,

deben ser puntuales y concisas e indicar al responsable de su ejecución.

Cuando se ha marcado “Corrección”, se indica la acción que elimina la “No

Conformidad”; el siguiente paso es la verificación por parte del Jefe del Área y

P R O C E D I M I E N T O

TITULO: ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS AREA: ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD PAGINAS: 3 de 4

REALIZO: FECHA: APROBO: FECHA: PERLA TORIJANO JUNIO 2006 ARABID MARQUEZ MARZO 2007

CLAVE: PMC-CA-05

“DOCUMENTOS IMPRESOS SIN EL SELLO DE COLOR ROJO SON COPIAS NO CONTROLADAS”

el Líder del Grupo o Auditor.

Definición de causas Numerar las causas posibles, propuestas por los participantes en el análisis

basado en sus conocimientos y/o experiencia.

Acciones a implantar

(Si aplica)

Se determinan para eliminar o disminuir la incidencia de las causas

identificadas, por lo que deberá de existir al menos una por cada causa

definida, siguiendo la misma numeración y usando subíndices de ser

necesario.

Anotarlas de forma clara y concisa, designando responsabilidades de

ejecución e indicando el plazo con el que cuenta para ello. Durante dicho

plazo, el líder del equipo da seguimiento a las acciones.

Verificación /

Resultado de las

acciones

Esta sección, sigue la numeración del punto anterior e incluye la fecha y firma

de quien (es) realiza (n) la verificación.

Valorar si las acciones tomadas y sus resultados eliminan el incumplimiento

del requisito. Si los resultados no eliminan o disminuyen la No Conformidad, el

auditor le Indica al Gerente del área replantear las acciones determinadas.

Conjuntamente, valoran que las acciones tomadas eliminen o disminuyan la

incidencia de la falla. Si el Gerente de Producción no esta conforme, puede

indicar el seguimiento de las acciones y los resultados durante un periodo de

tiempo mayor que considerar cerradas las acciones.

Valorar si las acciones tomadas y sus resultados eliminan o disminuyen la No

Conformidad o permiten lograr el resultado deseado (Oportunidad de Mejora).

Si el líder del grupo no esta satisfecho con los resultados, puede replantear las

acciones determinadas o iniciar un nuevo “Reporte 7D’s” a partir de este punto.

Cambios permanentes Cuando las acciones aplicadas se consideran eficaces, el Gerente del Área o

Líder del Grupo indica los cambios permanentes, utilizando la numeración

empleada en el punto anterior, indicando el responsable de aplicar cada

cambio definido.

Gerente del Área Anotar el nombre del Gerente del área donde se detecto la condición o se

fabrico el producto reclamado

Fecha de cierre Firma y anotar la fecha en que se comprobó que las acciones, verificaciones

y/o cambios permanentemente definidos han sido aplicados, la cual se

considera fecha de cierre de la No Conformidad u Oportunidad de Mejora.

Informa al Gerente de Producción para que marque como “cerradas” las

acciones en la bitácora de “Acciones en Curso”.

5. DOCUMENTACION RELACIONADA

Reporte de 7D’s.

Bitácora de “Acciones en Curso”.

P R O C E D I M I E N T O

TITULO: ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS AREA: ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD PAGINAS: 4 de 4

REALIZO: FECHA: APROBO: FECHA: PERLA TORIJANO JUNIO 2006 ARABID MARQUEZ MARZO 2007

CLAVE: PMC-CA-05

“DOCUMENTOS IMPRESOS SIN EL SELLO DE COLOR ROJO SON COPIAS NO CONTROLADAS”

6. DEFINICIONES

Condición detectada. Puede ser una oportunidad de mejora o una no

conformidad.

No conformidad. El no cumplimiento de un requisito.

Acción correctiva. Acción para eliminar las causas de una No Conformidad

detectada o una condición no deseada.

Acción preventiva. Acción para eliminar las causas de una No conformidad

potencial o una condición potencial no deseada.

Corrección. Acción para eliminar una No Conformidad detectada.

Oportunidad de Mejora. Condición o resultado que no es No Conformidad,

pero puede mejorarse.

7. CONTROL DE CAMBIOS

CLAVE

DOCUMENTO

CAMBIOS REALIZADOS RESPONSABLE FIRMA

P R O C E D I M I E N T O

TITULO: PRODUCTO NO CONFORME AREA: ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD PAGINAS: 1 de 3

REALIZO: FECHA: APROBO: FECHA: PERLA TORIJANO JUNIO 2006 ARABID MARQUEZ MARZO 2007

CLAVE: PMC-CA-06

“DOCUMENTOS IMPRESOS SIN EL SELLO DE COLOR ROJO SON COPIAS NO CONTROLADAS”

1. OBJETIVO

Controlar las no conformidades detectadas en el proceso, el producto o

el Sistema de Gestión de la Calidad, proveniente de errores, desviaciones y/o

quejas del cliente.

2. ALCANCE

En todos los procesos, productos y Sistema de Gestión de la Calidad de

Productos Lácteos 100% ROLY.

3. RESPONSABILIDADES

Líderes del proceso.

4. DESARROLLO

Actividad Descripción de la actividad

Identificación Cuando se genera un producto No Conforme este se controla de acuerdo a las

siguientes disposiciones:

• Se cuenta con un Plan de la Calidad que indica las etapas críticas del proceso

y las características que debe cumplir el producto en cada etapa para ser

aprobado.

• Una tabla de lineamientos del producto No conforme que indica las

características por las que se puede considerar a un producto como No

Conforme.

• El producto No Conforme puede detectarse en cualquiera de las etapas del

proceso.

Tratamiento Las alternativas para dar tratamiento al producto No Conforme dependen de la

naturaleza de capa proceso entre ellas se pueden considerar las siguientes, según

aplique:

• El líder del proceso debe de tomar acciones para eliminar las no

conformidades detectadas, estas pueden ser:

� Reproceso

� Reclasificación

� Reparación

� Desecho.

En todos los casos que se corrija un producto, se somete a una nueva revisión por el

responsable que indique el Plan de la Calidad en la revisión original.

El líder del proceso puede aceptar el uso, liberación o aceptación bajo concesión del

producto no conforme. La concesión debe ser registrada por el Líder del proceso e

P R O C E D I M I E N T O

TITULO: PRODUCTO NO CONFORME AREA: ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD PAGINAS: 2 de 3

REALIZO: FECHA: APROBO: FECHA: PERLA TORIJANO JUNIO 2006 ARABID MARQUEZ MARZO 2007

CLAVE: PMC-CA-06

“DOCUMENTOS IMPRESOS SIN EL SELLO DE COLOR ROJO SON COPIAS NO CONTROLADAS”

incluso cuando sea autorizada por el cliente, el líder debe mantener los registros de

estas concesiones. En caso requerido el líder puede delegar la autoridad e indicar al

responsable en la Tabla de Lineamientos del Producto No Conforme.

En los casos que se requiera también se puede aplicar una desviación.

El líder del proceso deberá de tomar acciones para impedir el uso de un Producto No

Conforme.

Registro Se utiliza el formato de “Registro del Producto No conforme” para mantener evidencia

del control del Producto No Conforme. Este formato puede variar para cada proceso, ya

que las necesidades de registro e identificación son diferentes.

Los líderes de proceso mantienen los registros generados y analiza la información al

final de cada mes, con el objeto de tomas acciones correctivas cuando se requiera.

Detección

posterior a la

entrega

Los líderes del proceso definen las acciones posibles que se pueden aplicar en el caso

de que el Producto No Conforme se detecte después de la entrega al cliente, reportado

por el cliente o cuando se ha comenzado a utilizar. El líder del proceso evalúa las

acciones que aplicara para asegurar que son apropiadas a los efectos potenciales de la

No Conformidad.

5. DOCUMENTACION RELACIONADA

N.A. 6. DEFINICIONES Concesión. Autorización para utilizar o liberar un producto que no es conforme

con los requisitos especificados.

Condición detectada. Puede ser una oportunidad de mejora o una no

conformidad.

Corrección. Acción para eliminar una No Conformidad detectada.

Defecto. Incumplimiento de un requisito asociado a uso previsto o

especificado.

No conformidad. El no cumplimiento de un requisito.

Reproceso. Acción tomada sobre un producto No Conforme para que cumpla

con los requisitos.

P R O C E D I M I E N T O

TITULO: PRODUCTO NO CONFORME AREA: ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD PAGINAS: 3 de 3

REALIZO: FECHA: APROBO: FECHA: PERLA TORIJANO JUNIO 2006 ARABID MARQUEZ MARZO 2007

CLAVE: PMC-CA-06

“DOCUMENTOS IMPRESOS SIN EL SELLO DE COLOR ROJO SON COPIAS NO CONTROLADAS”

7. CONTROL DE CAMBIOS

CLAVE

DOCUMENTO

CAMBIOS REALIZADOS RESPONSABLE FIRMA

P R O C E D I M I E N T O

TITULO: FABRICACION DE PRODUCTO AREA: ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD PAGINAS: 1 de 3

REALIZO: FECHA: APROBO: FECHA: PERLA TORIJANO JUNIO 2006 ARABID MARQUEZ MARZO 2007

CLAVE: PMP-PD-01

“DOCUMENTOS IMPRESOS SIN EL SELLO DE COLOR ROJO SON COPIAS NO CONTROLADAS”

1. OBJETIVO

Conocer los pasos a seguir para la elaboración de los productos que se

elaboran en Productos Lácteos 100% Roly.

2. ALCANCE

Todos los productos elaborados en Productos Lácteos 100% Roly.

3. RESPONSABILIDADES

Es responsabilidad de los operadores y supervisor de producción la

correcta realización de los productos que se elaboran en Productos Lácteos

100% Roly.

4. DESARROLLO

PROCESO QUIEN COMO OBSERVACIONES

Operador Analista

Almacenista

Operadores de

Producción

Operadores y

Supervisor de

Producción

Operadores y

Supervisor de

Producción

Operadores y

Supervisor de

Producción

Operadoras y

Supervisor de

Producción

Operadoras y

Supervisor de

Producción

Análisis

fisicoquímicos de la

leche

Mangueras con

filtros

Envasado en

tarrinas

Aplicación de rayos

UV

Enfriamiento y

entregado a

almacén de

producto terminado

Recibir y analizar

la leche

Verter y filtrar la leche

Elaborar yogurt

Hervir y homogenizarla

Pesar y agregar ingredientes

Esterilizar y bajar para envasar

Enfriar, envasar y sanitizar el producto

terminado

Empacar el producto terminado

P R O C E D I M I E N T O

TITULO: FABRICACION DE PRODUCTO AREA: ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD PAGINAS: 2 de 3

REALIZO: FECHA: APROBO: FECHA: PERLA TORIJANO JUNIO 2006 ARABID MARQUEZ MARZO 2007

CLAVE: PMP-PD-01

“DOCUMENTOS IMPRESOS SIN EL SELLO DE COLOR ROJO SON COPIAS NO CONTROLADAS”

4.1 Elaborar los productos en el siguiente orden: natilla, flan, arroz con leche,

gelatinas y yogurt.

4.2 Recibir la leche y analizarla (operador) por medio de análisis fisicoquímicos

visuales.

4.3 Verter la leche en las marmitas por medio de mangueras para poder

filtrarla.

4.3.1 Verter la leche en la cámara de incubación del yogurt.

4.4 Hervir la leche de 72-80ºC y homogenizarla para obtener un equilibrio entre

sus componentes y nutrimentos.

4.5 Pesar y agregar los ingredientes de la siguiente manera:

Productos

Ingredientes F N AL GA GL Y

Bolsa-filtro con canela x x x - - -

Arroz - - x - - -

Saborizantes x x x x x x

Grenetina x - - x x -

Azúcar x x x x x x

Fécula - x x - - -

Colorantes x x x x x X

Conservadores x x x x x x

F: flan.

N: natilla.

AL: arroz con leche.

GL: gelatina de leche.

GA: gelatina de agua.

Y: yogurt.

4.6 Esterilizar la mezcla a una temperatura de 140°C durante 8 segundos.

Provocar un choque térmico a una temperatura de 70-75°C para su envasado

(proceso de 1.5 horas).

4.7 Enfriar la mezcla y envasarla en tarrinas trasparentes cuando tenga una

temperatura de 50°, sanitizarlas por medio de camas con luz ultravioleta.

P R O C E D I M I E N T O

TITULO: FABRICACION DE PRODUCTO AREA: ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD PAGINAS: 3 de 3

REALIZO: FECHA: APROBO: FECHA: PERLA TORIJANO JUNIO 2006 ARABID MARQUEZ MARZO 2007

CLAVE: PMP-PD-01

“DOCUMENTOS IMPRESOS SIN EL SELLO DE COLOR ROJO SON COPIAS NO CONTROLADAS”

4.7.1 Envasar las gelatinas que contienen yogurt.

4.8 Tapar con papel celofán y una liga (día de elaboración). Empacar el

producto terminado con una temperatura de 4-6°C, se conservan en caja

plástica para enviarlas a el almacén de producto terminado esperando su

distribución.

5. DOCUMENTACION RELACIONADA

IT-PD-01 Fabricación de yogurt.

IT-PD-02 Fabricación de gelatina de leche y agua.

6. DEFINICIONES

Choque térmico. Cambio repentino de temperatura en una mezcla.

Tarrinas. Recipiente en forma de vaso que se utiliza para empacar mezclas

líquidas.

7. CONTROL DE CAMBIOS

CLAVE

DOCUMENTO

CAMBIOS REALIZADOS RESPONSABLE FIRMA

H O J A D E I N S T R U C C I Ó N

TITULO: FABRICACION DE YOGURT AREA: ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD PAGINAS: 1 de 2

REALIZO: FECHA: APROBO: FECHA: PERLA TORIJANO JUNIO 2006 ARABID MARQUEZ MARZO 2007

CLAVE: IT-PD-01

“DOCUMENTOS IMPRESOS SIN EL SELLO DE COLOR ROJO SON COPIAS NO CONTROLADAS”

1. OBJETIVO

Conocer los pasos a seguir para la elaboración del yogurt en Productos

Lácteos 100% Roly.

2. ALCANCE

El yogurt elaborado en Productos Lácteos 100% Roly.

3. DESARROLLO

3.1 Verter la leche en la cámara de incubación. Después de que se le han

realizado los análisis fisicoquímicos a la leche, se vierte en la cámara de

incubación para poder estandarizarla.

3.2 Estandarizar la leche. Se analiza la leche de acuerdo al contenido de grasa

conforme normas oficiales o especificaciones internas.

3.3 Homogenizar y pasteurizar la leche.

3.4 Inocular la leche. Añadir cultivo de iniciación para producir la fermentación.

3.5 Incubar, batir, frutar y envasar. Se incuba el yogurt por un periodo

aproximado de 48 horas; se bate mientras el operador prepara las mezclas

indicadas por el supervisor en cuanto a los ingredientes –leche en polvo,

azúcar, fruta seca, saborizantes y colorantes-, después de esto se vierte para

envasarse junto con las presentaciones de gelatina.

3.6 Se almacena en una cámara fría o a una temperatura de 7°C.

4. DOCUMENTACION RELACIONADA

PMP-PD-01 Fabricación del producto.

5. DEFINICIONES

N.A.

H O J A D E I N S T R U C C I Ó N

TITULO: FABRICACION DE YOGURT AREA: ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD PAGINAS: 2 de 2

REALIZO: FECHA: APROBO: FECHA: PERLA TORIJANO JUNIO 2006 ARABID MARQUEZ MARZO 2007

CLAVE: IT-PD-01

“DOCUMENTOS IMPRESOS SIN EL SELLO DE COLOR ROJO SON COPIAS NO CONTROLADAS”

6. CONTROL DE CAMBIOS

CLAVE

DOCUMENTO

CAMBIOS REALIZADOS RESPONSABLE FIRMA

H O J A D E I N S T R U C C I Ó N

TITULO: FABRICACION DE GELATINA DE LECHE Y AGUA AREA: ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD PAGINAS: 1 de 2

REALIZO: FECHA: APROBO: FECHA: PERLA TORIJANO JUNIO 2006 ARABID MARQUEZ MARZO 2007

CLAVE: IT-PD-02

“DOCUMENTOS IMPRESOS SIN EL SELLO DE COLOR ROJO SO N COPIAS NO CONTROLADAS”

1. OBJETIVO

Conocer los pasos a seguir para la elaboración de la gelatina de leche y

agua en Productos Lácteos 100% Roly.

2. ALCANCE

La gelatina de leche y agua en elaboradas en Productos Lácteos 100%

Roly.

3. DESARROLLO

3.1 Verter la leche o el agua en la marmita.

3.2 Pasteurizar la leche o hervir el agua. Dependiendo de que producto se

realice se pasteurizara o hervirá la materia prima (leche/agua).

3.3 Pesar y agregar los ingredientes. Se pesarán y agregarán uno a uno los

ingredientes – azúcar, grenetina, saborizantes y colorantes-

3.4 Bajar para envasar. Se baja el producto y se preparan los vasos o los

moldes según sea el caso.

3.5 Enfriar, verter y cuajar. Se deja en reposo hasta que haya enfriado a

35°C, se vierte en los vasos o moldes y se deja cua jar hasta que enfríe

completamente.

3.6 Agregar yogurt: se agrega yogurt si las especificaciones del producto así

lo requieren.

3.7 Esterilizar el producto. Se pasa por la cama de esterilización y se manda

al área de empacado.

3.8 Almacenar. Se almacena en una cámara fría o a una temperatura de

7°C.

4. DOCUMENTACION RELACIONADA

PMP-PD-01 Fabricación de producto.

5. DEFINICIONES

N.A.

H O J A D E I N S T R U C C I Ó N

TITULO: FABRICACION DE GELATINA DE LECHE Y AGUA AREA: ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD PAGINAS: 2 de 2

REALIZO: FECHA: APROBO: FECHA: PERLA TORIJANO JUNIO 2006 ARABID MARQUEZ MARZO 2007

CLAVE: IT-PD-02

“DOCUMENTOS IMPRESOS SIN EL SELLO DE COLOR ROJO SO N COPIAS NO CONTROLADAS”

6. CONTROL DE CAMBIOS

CLAVE

DOCUMENTO

CAMBIOS REALIZADOS RESPONSABLE FIRMA

Anexo B

MATRIZ DE RESPONSABILIDADES

REQUISITO DE

LA NORMA DOCUMENTO DEL SISTEMA R E S P O N S A B L E

No. T I T U L O

PUNTOS

APLICABLES

CLAVE NOMBRE

CLAVE

DE

AREA N O M B R E

4.1 P-GG-01 Requisitos generales

4.2 P- GG -02 Requisitos de la documentación

4.2.1 P- GG -03 Generalidades

GG *

4.2.2 P-CA-01 Manual de la Calidad GG

CA

*

Téc. Alim. Guadalupe Hernández

4.2.3 P-CA-02 Control de documentos

4

Sistema de

Gestión de

Calidad

4.2.4 P-CA-03 Control de los registros CA Téc. Alim. Guadalupe Hernández

5.1 P- GG -04 Compromiso de la Dirección

5.2 P- GG -05 Enfoque del Cliente

5.3 P- GG -06 Política de Calidad

5.4 P- GG -07 Planificación

5.4.1 P- GG -08 Objetivos de la Calidad

5.4.2 P- GG -09 Planificación del Sistema de Gestión de la Calidad

5.5 P- GG -10 Responsabilidad, autoridad y comunicación

5.5.1 P- GG -11 Responsabilidad y autoridad

5.5.2 P- GG -12 Representantes de la dirección

5.5.3 P- GG -13 Comunicación interna

*

5.6 P- GG -14 Revisión por la Dirección

5.6.1 P- GG -15 Generalidades

5

Compromiso

de la

Dirección

5.6.2 P- GG -16 Información para la revisión

GG

5.6.3 P- GG -17 Resultados de la revisión

6.1 P-RH-01 Provisión de recursos

6.2 P-RH-02 Recursos humanos

6.2.1 P-RH-03 Generalidades

6.2.2 P-RH-04 Competencia, toma de conciencia y formación

6.3 P-RH-05 Infraestructura

6 Gestión de

Recursos

6.4 P-RH-06 Ambiente de trabajo

RH

Javier Cocolotl

7.1 P-PD-01 Planificación de la realización del producto

CA

I&D

AL

Téc. Alim. Guadalupe Hernández

*

*

7.2 P-PD-02 Procesos relacionados con el cliente VT Julio Cocolotl

7.2.1 P-PD-03

Determinación de los requisitos relacionados con el

producto

CA

I&D

Téc. Alim. Guadalupe Hernández

*

7.2.2 P-PD-04

Revisión de los requisitos relacionados con el producto

CA

I&D

Téc. Alim. Guadalupe Hernández

*

7.2.3 P-VT-01 Comunicación con el cliente CA

VT

Téc. Alim. Guadalupe Hernández

Julio Cocolotl

7.3 P-I&D-01 Diseño y desarrollo I&D *

7.3.1 P-I&D-02 Planificación del diseño y desarrollo GG

I&D

*

*

7.3.2 P-I&D-03 Elementos de entrada para el diseño y desarrollo GG *

7.3.3 P-I&D-04 Resultados del diseño y desarrollo

7.3.4 P-I&D-05 Revisión del diseño y desarrollo

7.3.5 P-I&D-06 Verificación del diseño y desarrollo

I&D

*

7.3.6 P-I&D-07 Validación del diseño y desarrollo I&D

CA

*

Téc. Alim. Guadalupe Hernández

7.3.7 P-CA-04 Control de los cambios del diseño y desarrollo CA Téc. Alim. Guadalupe Hernández

7.4 P-CO-01 Compras

7 Realización

del proceso

7.4.1 P-CO-02 Proceso de compras

CO Lic. Javier R.

7.4.2 P-CO-03 Información de las compras

7.4.3 P-CO-04 Verificación de los productos comprados

7.5 P-PD-05 Producción y prestación del servicio

7.5.1 P-PD-06 Control de la producción y de la prestación del servicio

7.5.3 P-PD-07 Identificación y trazabilidad

PD Quím. Arabid Márquez

7.5.5 P-CA-05 Preservación del producto

7.6 P-CA-06 Control de los dispositivos de seguimiento y de medición CA Téc. Alim. Guadalupe Hernández

8.1 P-MT-01 Generalidades

8.2 P-MT-02 Seguimiento y medición MT

*

8.2.1 P-CA-07 Satisfacción del cliente

8.2.2 P-CA-08 Auditoria interna

8.2.3 P-CA-09 Seguimiento y medición de los procesos

8.2.4 P-CA-10 Seguimiento y medición de los productos

CA

Téc. Alim. Guadalupe Hernández

8.3 P-CA-11 Control del producto no conforme CA

PD

Téc. Alim. Guadalupe Hernández

Quím. Arabid Márquez

8.4 P-CA-12 Análisis de datos CA Téc. Alim. Guadalupe Hernández

8.5 P-CA-13 Mejora CA

PD

Téc. Alim. Guadalupe Hernández

Quím. Arabid Márquez

8.5.1 P-PD-10 Mejora continua PD Quím. Arabid Márquez

8.5.2 P-MT-03 Acción correctiva

8

Medición,

análisis y

mejora

8.5.3 P-MT-04 Acción preventiva MT *

NO APLICA 7.5.2 P-PD-07 Validación de los procesos de la producción y de la

prestación del servicio PD Quím. Arabid Márquez

NO APLICA 7.5.4 P-PD-09 Propiedad del cliente AC *

* Nombre de la persona pendiente por apertura del área.

Anexo B-4. Matriz de Responsabilidades.

ETAPA RESPONSABLE VARIABLE ESPECIFICACIÓN MÉTODO DE EVALUACIÓN REGISTRO DE CALIDAD ACCIONES A TOMAR PROCESOS DE APOYO

PlaneaciónSelección de proveedores Evaluación entre precios y calidad Recepción de Certificados evaluados por calidad Si no presenta certificado, calidad lo pide para aceptar la materia Presupuesto

optima de las materias documentos prima en un máximo de dos días Selección de proveedoresAPOYO COMPRAS primas y empaques Evaluación por Calidad

Control de especificaciones Evaluación de defectos de Revisión de historiales Especificaciones de materias primas Si no cumple con las especificaciones, la mp o material Especificacionesde compra de materiales la materia prima y empaques técnicos en calidad y empaques se regresará al proveedor o recibirá una amonestación Amonestaciones

APOYO CALIDADE I&D

Recepción de factura Recepción de Recepción de documentos de Se boletinará la documentación a Compras y Calidad Espacios de almacénIngreso a almacenes Certificado de Calidad documentos proveedores (RD-P-01) Produccion realizara la adquisicion de los materiales según Distribución de

APOYO LOGISTICA Solicitud de Descarga programa de producción documentosINICIO

Cumplimiento de requisitos Vigilar que el equipo este bien lavado Aprobación de Aprobación de Si no cumple con la aprobación realizar el Aprobación de la sanitizaciónde las BMP Vigilar que el personal cumplan sanitización sanitización (AP-S-01) proceso de sanitización nuevamente de equipos y personal

APOYO CALIDAD con las normas de sanitización

Requisitos de inicio Evaluación compra y defectos Aprobación de la Certificados evaluados por calidad Si no cumplen con alguna de las fases anteriores se realiza el Inicio de la producciónde producción de materiales selección, compra, Especificaciones de materias primas cambio del formato con la requerida anticipación por

APOYO COMPRAS, I&D, Recepcion de documentación recepción de mp y empaques y empaques producción y el que programa la producciónLOGISTICA, PRODUCCION Cumplimiento de BPM Aplicación de BPM Recepción de documentos de

Y CALIDAD proveedores (RD-P-01)Recepción de aprobación de sanitización (RA-S-01)

Programación de líneas Ajuste de equipos y líneas en producción Aprobación programa de Formatos de realización de producto El supervisor y el personal de calidad verifican la programación Seguimiento de la programaciónAPOYO PRODUCCION de producción Verificación de estado de líneas producción de la producción de la producción

Recepción de la leche Recibir la leche en los contenedores Análisis fisicoquímico Pruebas fisicoquimicas de materia prima El personal de calidad realizará las pruebas fisicoquímicas a la Análisis de la lecheen la producción asignados de la leche (PF-MP-001) leche

APOYO LOGISTICOY CALIDAD

PROCESO

Integración de ingredientes Pesado e integración de ingredientes Verificación de la mezcla Verificación de la realización del El personal de produccioón verificará la realización del producto Seguimiento de la realización del APOYO PRODUCCION uno por uno a la mezcla producto producto

Primera fase de empacado Vaciado y enfriado de los productos Contendores preparados Verificación de la primera fase de Si el personal de producción y de calidad no verifican esta fase , Seguimiento de la primera faseempacado no se garantizará la correcta forma de realización y empaque de empaque

de los productos

Segunda fase de empacado Envasado en tarrinas y esterilización Tarrinas sanitizadas Verficación de la segunda fase de Si el personal de producción y calidad no verifican esta fase, no Seguimiento de la segunda fase Preparación aditamentos empacado se garantizará la forma correcta de empaque de los productos de empaque

APOYO CALIDAD

APOYO LOGISTICO Y VENTAS

FINAL Almacenaje Almacena, retención de muestras, venta Espacios en almacén, Verificación de entrada y salida del Si el personal de producción, calidad y almacén no respetan Seguimiento del producto de segunda y distribución pruebas fisicoquímicas a almacén de producto terminado las fases de salida para la distribución el producto terminado terminado

producto terminado y Pruebas fisicoquímicas del producto puede sufrir alteraciones en aparienciaAPOYO CALIDAD órdenes de distribución terminado (PF-PT-001)

APOYO LOGISTICO

PLAN INTEGRAL DE CALIDAD PRODUCTOS LACTEOS 100% ROL Y

Inicio

Compra de materias primas y materiales

¿Cumple requisitos de

calidad?

Reclamación y penalización al proveedor

Acceso a almacén y producción

Inician la producción

Se venden como 2a. Calidad

Programan las líneas para cada producto

fin

Lavan y sanitizan nuevamente

¿Supervisan la sanitización del

equipo?

Integración de ingredientes

Recepción de leche a producción

Vacian y enfrian los productos

Envasan y esterilizan los productos

Los envian a almacen para su conservación

Se distribuyen los productos

Calidad retiene muestras y realiza

pruebas

¿Calidad rechaza el lote?

si

Se devuelven a almacen

no

Anexo B-5. Plan de la Calidad.

Anexo B-6. Mapeo de los Procesos.

Manual de la Calidad

RealizaciRealizaci óón n del productodel producto

MediciMedici óón, n, ananáálisis y mejoralisis y mejoraGestiGesti óón de n de

recursosrecursos

Requisitos generales

Requisitos de la documentación

Control de registros

Generalidades Control de documentos

Responsabilidad Responsabilidad direccidirecci óónn

4

Compromiso de la dirección

Política de la Calidad

Responsabilidad, autoridad y

comunicación

Enfoque del cliente

Revisión por la dirección

6 Provisión de recursos

Recursos humanos

Resultados de la revisión

7

Procesos relacionados con cliente Diseño y

desarrollo

Compras

Producción y prestación del

servicio

Control de dispositivos de seguimiento y medición

8 Control producto no conforme

Seguimiento y medición

Generalidades Análisis datosMejora

CLIE

NT

ES

RE

QU

ISIT

OS

CLIENTES

SA

TIS

FA

CC

IONPlanificación

de realización del producto

Mejora continua del Sistema de Gestión de la Calidad

PERSONAL QUE PROGRAMA: _____________________________. FECHA: _____________

FIRMA: ______________

MAQ. DIA

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

M1

M2

M3

M4

Anexo B-7. Programación de la Producción.

PERSONAL QUE CONTROLA: _____________________________. FECHA: _____________

FIRMA: ______________ AREA: _____________

MESES

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

PLANEADOS

CUMPLIDOS

Anexo B-8. Control de la Producción.

EMPRESA SOLICITANTE: ________________________________. FECHA: ________________.

PERSONA RESPONSABLE: ______________________________. FIRMA: _________________.

PRODUCTO FECHAS CANTIDAD (pzas) SABORES

P E

Flan

Natilla

Arroz con leche

Gelatina de agua

Gelatina de leche

Yogurt

P: Pedido.

E: Entrega

Anexo B-9. Solicitud de Pedido.

EMPRESA SOLICITANTE: ________________________________. FECHA: ________________

PERSONA RESPONSABLE: ______________________________. FIRMA: _________________

PRODUCTO FECHAS ATRIBUTO A MODIFICAR CANTIDAD (pzas )

M NE

Flan

Natilla

Arroz con leche

Gelatina de agua

Gelatina de leche

Yogurt

M: Modificación.

NE: Nueva entrega.

Anexo B-10. Modificación de Pedido.

MATERIA PRIMA: ( )

MATERIALES: ( )

REFACCIONES: ( )

PERSONAL SOLICITANTE: ________________________________ FECHA: ________________

PERSONA RESPONSABLE: ________________________________ FIRMA: _________________

CANTIDAD

SOLICITADA

CANTIDAD RECIBIDA NOMBRE DEL PRODUCTO

KG PZAS ROLLOS KG PZAS ROLLOS

Anexo B-11. Solicitud de Compra.

CLAVE

DOCUMENTO

CAMBIOS

REALIZADOS

RESPONSABLE FIRMA

Anexo B-12. Hoja de Cambios en Documentos.

Glosario

118

Aseguramiento de la calidad . Parte de la gestión de la calidad orientada a

proporcionar confianza que permita cumplir con los requisitos de la calidad.

Calidad. Grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los

requisitos demandados y puede ser acompañado el término con adjetivos tales

como pobre, bueno o excelente.

Conformidad . Cumplimiento de un requisito.

Control de la Calidad . Parte de la gestión de la calidad orientada al cumplimiento

de los requisitos de la calidad.

Corrección . Acción tomada para eliminar una no conformidad detectada.

Defecto. Incumplimiento de un requisito asociado a un uso previsto o

especificado.

Diseño y Desarrollo . Conjunto de procesos que transforma los requisitos en

características especificadas o en la especificación de un producto, proceso o

sistema.

Eficacia. Extensión en la que se realizan las actividades planificadas y se

alcanzan los resultados planificados.

Eficiencia. Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.

Empresa. Entidad, pública o privada, con o sin ánimo de lucro, que administra

unos recursos humanos o materiales, para la obtención de unos beneficios

sociales o financieros.

Estructura de la organización . Disposición de responsabilidades, autoridades y

relaciones entre el personal.

Gestión . Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización 31.

Gestión de la calidad . Actividades coordinadas para dirigir y controlar una

organización en lo relativo a la calidad.

Leche . Líquido segregado por las glándulas mamarias de las hembras de los

mamíferos.

Leche para consumo humano . Es la secreción de las glándulas mamarias de las

vacas sanas, sin calostro.

Manual de Calidad . Documento que especifica el sistema de gestión de la calidad

de una organización.

119

Mejora de la Calidad. Parte de la gestión de la calidad orientada a aumentar la

capacidad de cumplir con los requisitos de la calidad.

Mejora Continua . Actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir

los requisitos.

Necesidades del Cliente . Características de un determinado articulo, servicio o

proceso.

No conformidad . Incumplimiento de un requisito.

Objetivo de la Calidad . Algo ambicionado o pretendido, relacionado con la

calidad.

Organización. Conjunto de personas e instalaciones con una disposición de

responsabilidades, autoridades y relaciones.

Plan de calidad . Documento que especifica qué procedimientos y recursos

asociados deben aplicarse, quién debe aplicarlos y cuándo deben aplicarse a un

proyecto, proceso, producto o contrato específico.

Planificación de la calidad . Parte de la gestión de la calidad enfocada al

establecimiento de los objetivos de la calidad y a la especificación de los procesos

operativos necesarios y de los recursos relacionados para cumplir los objetivos de

la calidad.

Política de la calidad . Intenciones globales y orientación de una organización

relativas a la calidad tal como se expresan formalmente por la alta dirección.

Procedimiento. Forma especificada para llevar a cabo una actividad o un

proceso.

Proceso . Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las

cuales transforman elementos de entrada en resultados.

Producto. Resultado de un proceso.

Proveedor . Organización o persona que proporciona un producto.

Proyecto. Proceso único consistente en un conjunto de actividades coordinadas y

controladas con fechas de inicio y de finalización a cabo para lograr un objetivo

conforme con requisitos específicos, incluyendo las limitaciones de tiempo, costo y

recursos.

120

Refrigeración. Método de conservación físico con el cual se mantiene el producto

a una temperatura máxima de 7 oC.

Requisito . Necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u

obligatoria.

Satisfacción del cliente . Percepción del cliente sobre el grado en que se han

cumplido sus requisitos.

Sistema. Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan.

Sistema de Gestión . Sistema para establecer la política y lo objetivos y para

lograr dichos objetivos.

Sistema de Gestión de Calidad . Sistema de gestión para dirigir y controlar una

organización con respecto a la calidad.

Vigilancia. Es una secuencia planificada de observaciones o mediciones para

conocer si un PCC está bajo control. Los principales tipos de vigilancia son:

observación, evaluación sensorial, determinación de propiedades físicas, análisis

químicos y examen microbiológico.