INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERÍA

MECÁNICA Y ELÉCTRICA

“DISEÑO DE UN MODELO PARA APLICAR EL

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

A LOS SECTORES DE BIENES Y SERVICIOS”

T E S I S

Q U E P A R A O B T E N E R E L G R A D O D E :

MAESTRO EN CIENCIAS

EN

INGENIERÍA DE SISTEMAS

PRESENTA

IGNACIO MARTÍNEZ SÁNCHEZ

DIRECTOR

M. en C. CARLOS VALENTÍN VERA REZUSTA

MÉXICO, D. F. 2009

RESUMEN

Con el diseño de este modelo todos los niveles de la organización llegaron a ser responsables del

mantenimiento y conservación del equipo, maquinaria e infraestructura. La participación de todo el personal

enriquece los resultados ya que existen varias situaciones donde el personal que no está en contacto con el

equipo o maquinaria, ve detalles que no son visibles para aquellos que tienen un contacto diario o continuo

con el equipo. Este compromiso dará como resultado ser más productivos, seguros, mejorar su apariencia y

desenvolvimiento de la operación.

Directores, supervisores y obreros del Área de Mantenimiento y de todas las otras áreas apoyarán el

esfuerzo del personal en las áreas de operación. Es importante que la Gerencia General participe en el

entrenamiento formal para demostrar su compromiso auténtico y filosofía con la nueva Gerencia de

Mantenimiento. Es esencial que el entrenamiento:

a) Incluya los elementos para diseñar y aplicar el sistema que conozca las necesidades

específicas de cada organización,

b) Provea la información necesaria para desarrollar el proyecto para la aplicación y

establecimiento de esta filosofía.

El éxito de este modelo consiste en tener apoyo total y compromiso de la dirección o gerencia general de la

organización. Esto implica la modificación de la forma de pensar y el ejercicio de la gerencia tradicional.

l modelo y filosofía de este proyecto es presentado en cuatro secciones: teoría, tipos de

mantenimiento, diseño del modelo para poner en práctica el TPM y dos ejemplos de aplicación del

modelo. El modelo y metodología para diseñar e implementar sistemas de Mantenimiento Productivo

Total (TPM), apoyado con diferentes técnicas: Benchmarking, Control Total de Calidad, Mantenimiento

Autónomo, Kan Ban, Justo a Tiempo (JIT), Cero Defectos, Kaizen (Mejoramiento Continuo) entre otros,

y de acuerdo a los principios de Kunio Shirose (conocimiento, entendimiento y comprensión del

principio de operación de su equipo). La filosofía propuesta es el compromiso y participación de la

organización en la aplicación del modelo.

E

Abstract

The model and philosophy of this project is presented in four sections: theory, maintenance types, design of

the model to implement TPM and two examples for its implementation. The model and methodology to

design systems of Total Productive Maintenance (TPM), it is supported by different techniques:

Benchmarking, Total Quality Control, Autonomous Maintenance, Kan Ban, Just in Time (JIT), Cero Defects,

Kaizen (Continuous Improvement) among others, and according to the principles of Kunio Shirose

(knowledge, understanding and comprehension of the principle of operation of his equipment). The

philosophy proposed is the commitment and participation of the organization in the implementation of the

model.

With the design of this model all of the organization levels become responsible of the maintenance and

conservation of the equipment, machinery and infrastructure. The participation of all personnel enriches the

results as there are several situations where personnel, who are not in contact with the equipment or

machinery, see details that are not involvement will result in them being more productive, safe; improve their

appearance and operation development.

Directors, supervisors and workers from the Maintenance Area and all the other Areas shall support the effort

of the personnel in the operation areas. It is important that the top management participates in formal training

to demonstrate their authentic commitment and with the new maintenance management philosophy. It is

essential that training:

a) Includes the elements to design and implemented the system that meets the specific needs of

each organization,

b) Provides necessary information to develop the project for the implementation and establishment

of this philosophy.

The success of this model consists in having total support and commitment from the top management of the

organization. This implies the modification of the traditional management and the type of needs to supply

resources.

Índice

Pág.

Índice de figuras y gráficas ……………………………………………………………… i

Glosario ……………………………………………………………………………………. ii

Acrónimos …………………………………………………………………………………. iii

Introducción ……………………………………………………………………………….. 1

Metodología ……………………………………………………………………………….. 3

Justificación ……………………………………………………………………………….. 5

Objetivo general ………………………………………………………………………….. 8

Objetivos particulares ……………………………………………………………………. 8

Capítulo 1 Marco Conceptual ……………………………………………………. 9

I.1 Teoría General de Sistemas ……………………………… 10

I.2 La Administración aplicada al Mantenimiento…………… 14

1.3 La Planeación en ell Mantenimiento ……………………….. 17

1.4 Organización en los Sistemas de Mantenimiento ……. 22

1.5 Dirección ……………………………………………………. 24

1.6 Control ………………………………………………………. 26

Capítulo 2 Conceptos y Tipología del Mantenimiento ……………………….. 27

Antecedentes ……………………………………………………… 28

Origen del Mantenimiento Productivo Total (TPM) ……………… 33

Etapas de transformación del Mantenimiento ………………….. 35

Proceso del Mantenimiento ………………………………………… 36

Capítulo 3 Mantenimiento Productivo Total (TPM) …………………………… 37

3.1 Antecedentes ………………………………………………. 38

3.2 Desarrollo del TPM ………………………………………… 44

3.3 Administración o Modelo del TPM ……………………….. 47

3.4 Pilares del TPM …………………………………………….. 49

3.4.1 Pilar 1.- Mejoras Enfocadas (Kobetsu Kaizen) 49

3.4.2 Pilar 2.- Mantenimiento Autónomo (Sishu Hozen). 54

3.4.3 Pilar 3.- Mantenimiento Progresivo o Planeado

(Heikaku Hozen) …………………………………...

57

3.4.4 Pilar 4.-Educación y Formación …………………. 62

3.4.5 Pilar 5.- Administración Temprana ……………….

65

Pág.

3.4.6 Pilar 6.- Mantenimiento de Calidad o Hinshitsu

Hozen …………………………………………………

67

3.4.7 Pilar 7.- Mantenimiento en las Áreas

Administrativas ………………………………………

71

3.4.8 Pilar 8.- Gestión de Seguridad, Higiene y Medio

Ambiente …………………………………………….

76

Capítulo 4 Diseño del Modelo para aplicar el Mantenimiento Productivo Total 80

Diseño del Modelo ……………………………………………………. 81

Primera Etapa …………………………………………………………. 85

Segunda Etapa ……………………………………………………….. 88

Tercera Etapa …………………………………………………………

88

Capítulo 5 Implementación del Modelo en el Sector Industrial ……………….

91

5.1 Implantación de Sistemas de Mantenimiento Productivo

Total …………………………………………………………..

92

5.2 La Administración Temprana aplicada al Reemplazo de

una Plataforma de Control de una Fábrica de Detergentes

101

Conclusiones ……………………………………………………………………………… 107

Recomendaciones ……………………………………………………………………….. 109

Sugerencias para trabajo futuro ………………………………………………………… 111

Fuentes de consulta………………………………………………………………………. 111

Referencias Bibliográficas 114

Normas 116

Anexos ……………………………………………………………………………………… 117

Anexo 1 Tipología del Mantenimiento ………………………………………… 118

A) Mantenimiento Predictivo ……………………………………… 118

B) Mantenimiento Funcional ……………………………………… 119

c) Mantenimiento Preventivo ……………………………………... 119

C.1 Mantenimiento Preventivo Analítico …………………….. 121

C.2 Mantenimiento Preventivo Técnico……………………… 122

C.3 Mantenimiento Preventivo Progresivo ………………….. 122

D) Mantenimiento Proactivo ………………………………………. 125

E) Mantenimiento Autónomo ……………………………………… 126

F) Mantenimiento Correctivo ……………………………………… 127

G) Mantenimiento de Emergencia ………………………………... 127

H) Mantenimiento Productivo Total ………………………………

128

Anexo 2 Antecedentes de la Administración ………………………………… 133

i

Índice de Gráficas y Figuras

Descripción Pág.

Figura No. 1 Conceptualización para el Diseño del Modelo 3

Figura No. 2 Diagrama de un Sistema 11

Figura No. 3 Diagrama de un suprasistema de coordinación con los sistemas y

subsistemas

12

Figura No. 4 El Proceso Administrativo y sus relaciones 15

Figura No. 5 Papel de la Dirección 24

Figura No. 6 Actividades Generales del Departamento de Mantenimiento 30

Figura No. 7 Tipología de los Métodos de Mantenimiento 32

Figura No. 8 Ciclo Shewhart (más conocido como Espiral de Deming) 46

Figura No. 9 Ciclo de Aplicación del TPM 47

Figura No. 10 Como pueden interactuar las dos técnicas (Ciclo Deming y Kobetsu Kaizen) 50

Figura No. 11 Relación entre las Herramientas Estadísticas Básicas del CTC y Espiral

Deming

51

Figura No. 12 Otra forma de aplicar una metodología para la Mejora Continua (Ishikawa y

Deming).

52

Figura No. 13 Diagrama de Flujo de Gestión y Ciclo Deming 58

Figura No. 14 Pasos para la implementación del Mantenimiento Planeado 59

Figura No. 15 Diagrama de Profundidad de Capacitación 62

Figura No. 16 Productividad, Seguridad y Pilares TPM 78

Figura No. 17 Estructura del Modelo 84

Figura No. 18 Arquitectura del PLC que se instalará en la torre 105

Figura No. 19 Diagrama de Mantenimiento Preventivo 121

Figura No. 20 Diagrama Típico de Análisis de Mantenimiento Correctivo 127

Figura No. 21 Diagrama Típico de Mantenimiento de Emergencia 128

Gráfica No. 1 ¿Existe Departamento de Mantenimiento? 5

Gráfica No. 2 ¿Se hace Mantenimiento? 6

Gráfica No. 3 ¿Qué tipo de Mantenimiento aplica? 6

Gráfica No. 4 ¿Existe Planeación del Mantenimiento? 6

Gráfica No. 5 ¿Involucra al operario en el mantenimiento de su equipo, maquinaria e

instalaciones?

6

Gráfica No. 6 ¿Tiene conocimiento del TPM? 6

Gráfica No. 7 ¡Le interesa conocer el TPM? 6

Gráfica No. 8 ¿Le gustaría aplicar el TPM? 7

Gráfica No. 9 Personal de producción 64

Gráfica No. 10 Personal del Departamento de Mantenimiento 64

ii

GLOSARIO

Actitud.- Disposición de ánimo manifestada exteriormente.

Administración.- Función que se ocupa de fijar el plan de acción a seguir (coordinación de finanzas,

producción, servicio, distribución, etcétera) y establecer los límites de acción y la marcha de la organización y

de control.

Avería.- Es la interrupción o deterioro que sufre un elemento, componente, sistema o equipo ítem para

realizar su función específica, la cual puede ser total o parcial.

Averías Crónicas.- Son aquellas que se encuentran ocultas y permanecen un tiempo largo; pero por su

duración y permanencia pueden ser peligrosas ya que para el personal son normales, no se detectan puesto

que se ha aprendido a vivir con ellas, no representa mucho riesgo ya que es sistemática y una vez detectada

es necesario investigarla ya que representa o provoca altos costos.

Capacidad.- Es el suministro de la cantidad correcta de materia prima en el lugar y momento exacto. Sin

embargo, la planeación de la capacidad la determina no sólo el tamaño de las instalaciones sino también el

número apropiado de personal en la función requerida.

Colaborativa.- Guiar al personal para que se proyecte a poner en práctica sus conocimientos teórico-

prácticos en la implementación de mejoras a través de un plan de reconocimientos y motivación.

Compromiso.- Predicar con el ejemplo, en este rubro los directivos se desarrollarán, integrarán y

organizarán mostrando una actividad de liderazgo para apoyar esta nueva forma de administrar.

Criterio estratégico.- Es la visión de la organización para lograr una posición de liderazgo que aplicará para

establecer el camino y las líneas de acción para su progreso, las cuales promueve dentro de la organización

para generar una actitud de colaboración dirigida.

Dirección.- Es la función que se ocupa de dar cumplimiento de los planes de acción dentro de los límites

fijados por la Administración y del empleo de la organización para alcanzar los objetivos establecidos.

Esporádicas.- Son aquellas que ocurren en forma imprevista o no prevista, es poco frecuente su ocurrencia

o bien resultan de una causa simple. Su corrección es simple y rápida de aplicar, nos producen grandes

desviaciones en el proceso pero su duración es corta.

Estrategia.- Pasos o formas para poner en práctica algo.

Fuerza de trabajo.- Es el área de decisión más importante, debido a que nada se hace sin personal que

elabore el producto o preste el servicio. Las decisiones de la fuerza de trabajo incluyen la selección,

contratación, capacitación, supervisión y compensación. Administrar la fuerza de trabajo de manera

productiva y humana es una tarea clave para la función de operaciones hoy en día.

Inventarios.- Determina lo que se debe ordenar, qué cómo, cuánto y cuándo solicitarlo o suministrarlo. Los

sistemas de control de inventarios se utilizan para administrar desde la requisición hasta el recibo de lo

requerido bajo el cumplimiento de las especificaciones.

Modelo.- Representación de un fenómeno, cuya finalidad es estudiarlo en forma específica.

iii

Método.- Conjunto de procedimientos ordenados con los cuales se obtienen resultados, o bien, es una

forma de enseñar.

Metodología.- Aplicación coherente de un método.

Organizada.- Aplicando las técnicas y filosofías de trabajo en equipo, como por ejemplo: las de los Círculos

de Control de Calidad del Dr. Kaoru Ishikawa (organización y operación).

Participación.- A través de una motivación debidamente estructurada, planeada y justificada para lograr una

excitación del personal para integrarse a los equipos de trabajo.

Pilares del TPM.- Son los cimientos que servirán de apoyo para el diseño de un sistema ordenado, los

cuales se basan en una metodología congruente y efectiva, estos pilares son considerados como necesarios

para el diseño, implementación, implantación y mantenimiento del TPM en una organización, los cuales son:

Mejoras Enfocadas o Kobetsu Kaizen

Mantenimiento Autónomo o Sishu Hozen

Mantenimiento Progresivo o Planeado o Heikaku Hozen

Educación y Formación

Administración Temprana

Mantenimiento de Calidad o Hinshitsu Hozen

Mantenimiento en las Áreas Administrativas

Gestión de Seguridad, Higiene y Medio Ambiente

Premisa.- Es la base o cimientos sobre el sustento del sistema TPM., en la cual se consideran los siguientes

elementos: valores y principios, criterio estratégico, responsabilidad recíproca.

Proceso.- Determina las instalaciones, equipo, máquinas, mano de obra, etcétera, que se utilizan para

producir el producto o prestar un servicio. Las decisiones incluyen el tipo de equipo y tecnología, el flujo de

proceso, la distribución de planta; así como el aspecto de las instalaciones físicas o de servicios.

Proyecto.- Plan que se desarrolla para realizar una idea.

Sistema.- Conjunto de elementos interrelacionados en donde existe una conexión o unidad entre sí que

persigue el mismo objetivo.

Valores.- Es la firmeza con que se moldean los sentimientos, conducta y comportamiento de las personas,

que en nuestro caso son los que determinan las prioridades que decide la empresa en sus acciones.

Voluntaria.- Inducirlo a demostrar su interés, dedicación y sentido de pertenencia de hacer de la

organización la mejor y la más productiva.

ACRÓNIMOS

AE.- Aprovechamiento del Equipo

CTC.- Control Total de Calidad

DMM.- Gestión diaria de Mantenimiento [creado dentro del entorno del Total Quality Management (TQM)]

iv

DPP.- Dirección de políticas

EGE.- Efectividad Global de Equipo

ISO.- Organización Internacional de Normalización

JIT.- Justo a Tiempo

Know-why.- Conocer – por qué

MA.- Mantenimiento Autónomo

MC.- Mantenimiento de Calidad

ME.- Mejoras Enfocadas

MP.- Mantenimiento Progresivo o Planificado

NOM.- Norma Oficial Mexicana

NVP.- Valor Neto Presente

PHVA.- Planear, Hacer, Verificar y Actuar

PLC.- Control Lógico Programable

PTEE.- Productividad Total Efectiva de los Equipos.

ROI.- Retorno sobre inversión

TF.- Tiempo de Funcionamiento

TC.- Tiempo Calendario

TGS.- Teoría General de Sistemas

TPM.- Mantenimiento Productivo Total

TPP.- Tiempo de paradas planificadas

TQM.- Manufactura de Calidad Total (Total Quality Management)

TTP.- Tiempo Total no Programado.

1

INTRODUCCIÓN

2

Y dejar de referirse al mantenimiento como:

Yo uso, descompongo y tú arreglas

Dale hasta que truene, luego reparamos

Reparen sólo hasta que ya no funcione

La actividad de mantenimiento es considerada como un costo innecesario en las organizaciones. Nuevas

tecnologías y prácticas innovadoras están colocando la función mantenimiento como parte integral de

cualquier organización, su sentido práctico tienden a incrementar la eficiencia y eficacia que es el reto para

directivos y profesionales en la confiabilidad de sus actividades; ya que la tendencia es descubrir y aplicar

estas nuevas tecnologías que permitan considerar al mantenimiento como una inversión y no como un costo.

Establecer nuevos estándares para las prácticas, creando un sistema adecuado que reúna y genere el

entusiasmo y compromiso entre todos e iniciar planes que impulsen la acción.

El propósito de diseñar el modelo es considerando el transformar la actitud de todos los integrantes de la

organización, administradores, ingenieros, supervisores, operadores, trabajadores, etcétera; por lo que todos

quedan incluidos en la responsabilidad de la “Implementación del Mantenimiento Productivo Total

(TPM)”, ya que es una actividad que se comparte y genera beneficios.

Por lo que, el presente documento se ha elaborado con la finalidad de que las organizaciones, de cualquier

giro, cuenten con una orientación sobre cómo diseñar, implantar y mantener un sistema de “Mantenimiento

Productivo Total” como medio para optimizar recursos y producir productos o prestar servicios de alta

calidad.

Para alcanzar el éxito es necesario el desarrollar un clima organizacional que conduzca a lograr una

motivación que induzca al personal al trabajo en equipo, con una contribución voluntaria para planear cómo

mejorar. En primer lugar la estructura organizacional debe ser actualizada, para permitir gozar de una

delimitación de funciones, una buena comunicación y establecer el poder trabajar dentro de las directrices

que marque la gerencia; el paso siguiente es el contar con un sistema de Calidad Total que permita vincular

las acciones con el TPM, cuya finalidad será el mantener en óptimas condiciones: personal, procedimientos,

equipo, maquinaria e instalaciones.

A continuación se describe, de manera sucinta, el capitulado que integra el presente trabajo. El primer

capítulo expone el marco conceptual necesario que permite utilizar la misma terminología; el capítulo II

introduce, contextualmente, al Mantenimiento desde el tradicional hasta el Mantenimiento Productivo Total; el

capítulo III establece el modelo que permite diseñar, implementar el sistema y el último capítulo ejemplifica

cómo a través del modelo se ha implementado el Mantenimiento Productivo Total y se muestran los

resultados obtenidos.

l mantenimiento debe ocupar un lugar muy importante dentro de las organizaciones, ya que es el eje en

todas las actividades; un ejemplo palpable de esto, es nuestro organismo puesto que la conservación

de la salud depende de la atención que le demos a nuestro cuerpo (alimentación, actividad física,

actividad mental, verificación e inspección programada, etcétera); además de aplicar el pensamiento

que dice “Mas vale prevenir que curar”.

E

3

METODOLOGÍA

a metodología para concebir el diseño del modelo, será la que establece O. R. Young para la Teoría

General de Sistemas (TGS), entre otras y contar con la teoría necesaria para el diseño y organización

de un modelo heurístico, teórico-práctico y de aplicación sobre el que se basa una investigación en el

campo del mantenimiento.

CONDUCE

•Leyes

•Metodologías

•Tecnologías

•Procedimientos

•Normas

•Especificaciones

•Reglamentos

TPM

Equipo

Máquinas

Instalaciones

Comunicación

Procesos

DISEÑO

DEL

MODELO

Alta prevención y

abatimiento de

accidentes.

Conservación Ambiental

Concientización para el

cumplimiento.

Confiabilidad en hacer

bien las cosas desde el

principio.

CONFIABILIDAD

ASEGURAMIENTO

DE LA CALIDAD

CALIDAD EN EL

SERVICIO.

=

ControlVerificación y

evaluación

mediante la

comparación y

análisis

diagnóstico

Valores + Actitud + Compromiso + Responsabilidad + Capacitación

Factor

humano

Equipos de

trabajo

Figura No. 1

CONCEPTUALIZACIÓN PARA EL DISEÑO DEL MODELO

Según Boulding 1.

1º. El empírico, es el conocimiento que se deriva de la experiencia.

2º. La estructuración de sistemas, sólo interpretando o traduciendo las diferentes relaciones que

guardan los elementos que participan (símbolos, ideas, dibujos, etcétera).

3º. El diseño, como expresión a través de la inventiva.

4º. El teórico, mediante el cual se tiene un alto grado de sustento, ya que no solamente se basa en

hechos si no en leyes o ciencias.

5º. El nivel y su estructura teórica a través de características comunes de toda ciencia; lo que

conduce a la Teoría General de Sistemas.

1 Boulding Kenneth. General Systems Theory, Mangament, science 2, 1956.

L

4

Así como, para la operación de los equipos de trabajo, lo que establece el Dr. Kauro Ishikawa para identificar,

analizar y proponer alternativas viables para la mejora o solución de problemas, considerando un sistema

suave que permita no llevar una metodología en forma estricta; por lo que se analizaron diferentes puntos de

vista para adecuarlo al Mantenimiento Productivo Total, lo que permitió estructurar una metodología apoyada

en los elementos técnicos y humanos y definir la forma de auditar para evaluar, detectar desviaciones y

proceder a su corrección en el momento preciso. Para llevar a cabo lo anterior es necesario valorar las

condiciones actuales o presentes a través de una auditoria organizacional, esta actividad es la forma de

inducir a preparar un terreno fértil para diseñar, implementar e implantar un sistema de mejoramiento,

mediante:

El análisis de la estructura organizacional para determinar si cumple con la misión, visión, objetivos y

metas; de no ser así realizar nuevos planteamientos.

Realizar un diagnóstico para verificar si todas las actividades establecidas se llevan a cabo como un

proceso dinámico y estandarizado tomando en cuenta las características de cada caso, su adecuación

al ser humano y el medio en que se desenvuelve.

Evaluar si la actividad realizada durante y en cada paso del proceso cumple con los objetivos, y en

caso de desviación tomar acciones correctivas y redefinir objetivos en base al proceso y objetivo

general de la organización.

5

JUSTIFICACIÓN

Por consiguiente, es necesario emprender acciones efectivas que permita a las organizaciones involucrarse,

en lo general, en un proceso de mejora continua; y que bajo esta perspectiva, emprendan acciones para

implantar sistemas orientados a mejorar el mantenimiento como base para cumplir con las normas

internacionales y lograr la certificación y acreditación ante las organizaciones mundiales, como contribución

al fortalecimiento de sus actividades para ser competitivos en los mercados nacionales e internacionales.

La implantación de estos sistemas depende, en gran medida, de la disposición, concientización,

compromiso y liderazgo; por lo que en el modelo que se desarrollará se contempla una política de

capacitación que en su primera etapa considera la actualización de los niveles directivos con temas

relacionados con el TPM, la Calidad, Motivación y Liderazgo; con el fin, de que cada uno de ellos las implante

en las áreas de su competencia y puedan definir su misión, visión objetivo y metas del TPM de acuerdo a sus

necesidades y características propias.

La degradación del medio ambiente y el deterioro del ecosistema debe ser preocupación del ser humano;

pero ¿qué hacer para evitar la descomposición de éste?, lógicamente es el mantener en óptimas

condiciones nuestro entorno, o sea, el conservar en condiciones originales todo aquello que nos rodea (o

bien mejorarlo) y actuar en el momento y tiempo adecuado para que todo funcione y opere correctamente.

Diagnóstico

En base a una investigación realizada a 30 empresas en el sector productivo sobre la atención que prestan a

mantener en condiciones óptimas sus equipos, máquinas e instalaciones se observa que es muy bajo, como

se muestra en las gráficas (se omite fuente por confidencialidad):

0

5

10

15

20

25

Si

No

73 %

26 %

no de los principales efectos de la época moderna es el avance tecnológico, reto fundamental para

toda organización y sector, pues existen campos del conocimiento que en poco tiempo han sido

afectados en forma acelerada por los progresos científicos y tecnológicos de vanguardia.

U

Gráfica No. 1

¿Existe Departamento de Mantenimiento?

6

05

1015

20

Interno, 50 %

Externo, 33 %

Combinado, 16 %

0

2

4

6

8

10

12

14

16

Predictivo Preventivo Correctivo Otro

13%

50%

33%

3%

No, 56 %

Si, 43 %

Si, 30 %

No, 70 %

No, 60 %Si, 20 %

Algo, 20 %

Si, 80 %

Gráfica No. 2

¿Se hace Mantenimiento?

Gráfica No. 3

¿Qué tipo de Mantenimiento aplica?

Gráfica No. 4

¿¡Existe Planeación del Mantenimiento?

Gráfica No. 5

¿Involucra al operario en el Mantenimiento de

su equipo, maquinaria e instalaciones?

Gráfica No. 6

¿Tiene conocimiento del TPM?

Gráfica No. 7

¿Le Interesa conocer el TPM?

7

No ConvenienteNo

Si

Estas encuestas permiten diagnosticar, que una de las causas que afecta al Mantenimiento es la falta de

organización y planeación, con una adecuada administración.

Gráfica No. 8

¿Le gustaría aplicar el TPM?

8

Objetivo General:

Objetivos particulares:

iseñar un modelo de Mantenimiento Productivo Total, con un enfoque sistémico, para eficientizar las

actividades, lograr la Calidad Total y competitividad en una organización.

efinir a través de un análisis cualitativo y cuantitativo, las actividades programadas de mantenimiento,

planteando estrategias, políticas y líneas de acción tendientes a evitar el deterioro que sufren los

equipos e instalaciones, y lo más importante el factor humano.

lasificar, en campos preestablecidos, el equipo para optimizar su mantenimiento.

D

D

E

C

iseñar la logística para motivar y crear inquietud en el personal, sobre la necesidad de sistematizar y

agilizar el mantenimiento.

D

stablecer el Mantenimiento Predictivo y Preventivo como una práctica cotidiana de interrelación y

coordinación entre los departamentos

E

9

CAPÍTULO 1

MARCO CONCEPTUAL

Actualizar los conocimientos básicos de las teorías, filosofías y prácticas sobre Calidad Total y Mantenimiento, considerando Metodologías de Sistemas de Planeación, Teoría de la Organización, Liderazgo, Teoría de la Decisión y Control al manejo de los recursos y de la informática.

10

1.1 TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS

El concepto de sistemas ha permeado todas las disciplinas; por lo que juega un papel importante en muchos

campos de la ciencia y en áreas tan disímbolas como el desarrollo tecnológico o cultural.

La primera “idea” sobre la Teoría General de Sistemas se debe a Ludwing Von Bertanlaffy2 y los primeros

estudios basados con este enfoque que se relacionan con el estudio de la biología y la atención del cuerpo

humano como un todo, esto es, un sistema biológico; considerando que el objetivo principal de las ciencias

biológicas es el descubrimiento de los principios de organización en los diferentes niveles de la actividad

biológica de un organismo.

Las raíces del desarrollo de este enfoque se pueden encontrar en las metodologías o logística que se

implementó durante la Segunda Guerra Mundial para dar seguimiento a las operaciones militares que se

llevaban a cabo; así como el apoyo de la industria dedicada a generar los recursos militares necesarios para

estas acciones, paralelamente se aplicó a la investigación de operaciones, que también tuvo su comienzo

formal durante este periodo; por lo que el objeto de esta disciplina no es necesariamente estudiar o analizar

un objeto físico, un fenómeno de la naturaleza o una organización; a continuación se citan algunas

acepciones de ¿qué es un sistema?

“Un sistema es un conjunto de entes interrelacionados, los cuales realizan una determinada función”

“Un sistema es un conjunto estructurado de objetos y/o atributos, y las relaciones entre ellos”

“Es un conjunto de elementos relacionados entre sí y su interacción es en forma organizada; tanto en su

estructura como en su comunicación, lo que permite que la acción de cada uno sea ordenada y metódica, de

tal manera que todo el conjunto logre los objetivos y metas planteadas”.

- Un grupo de elementos mutuamente relacionados, de tal forma que el grupo constituye un todo que

tiene propiedades como si fuera una entidad3.

- Un conjunto de componentes que interactúan para alcanzar un objetivo.

Esquemáticamente lo podemos representar como se muestra en la figura:

2 Bertanlanffy, Ludwing Von.- Teoría General de Sistemas”. FCE. México, 1996 3 Chekidad Chekland P. Scholes, 1994

E s una disciplina científica cuyo objetivo es estudiar, analizar, optimizar y controlar un cierto tipo

de fenómenos de diferente naturaleza, en términos de los elementos o factores que los

componen o caracterizan, de las relaciones entre éstos; así como la forma que los elementos

ajenos a ellos influyen en su comportamiento, desarrollo y modificaciones que sufren bajo

diferentes condiciones.

11

Proceso (diseño)

Sistemas

Programas

Actividades

Físicos

Humanos

Conocimientos

Económicos

Recursos:Producto o

Servicios

SALIDASENTRADAS

EVALUACIÓN INFORMACIÓN

ANÁLISIS

RETROALIMENTACIÓN

El enfoque de sistemas es “El análisis y planteamiento de situaciones y propuestas de alternativas de solución y selección de aquella alternativa que permita optimizar los recursos con la máxima eficiencia y productividad, en un contexto de análisis de la interacción entre los elementos que

integran el sistema”. Además ofrece un marco de trabajo conceptual y dialéctico en el que se pueden

conjugar y desarrollar los métodos científicos adecuados, logrando:

- Adoptar un enfoque holístico hacia los sistemas mediante la preservación de su identidad de las

propiedades.

- Provocar la generalidad de leyes particulares

- Contribuir al uso de modelos matemáticos

- Promover la unidad de las ciencias, al proporcionar un marco de referencia coherente para la

organización del conocimiento.

Para analizar cualquier sistema es necesario delimitarlo, o sea establecer las fronteras o limites, ya que sólo

se tomarán en cuenta los elementos que están directamente relacionados con el mismo.

Cuando se trata de sistemas muy grandes, como por ejemplo: el cambio climático en la tierra, se le denomina

suprasistema y si se desea analizar un continente, estableciendo fronteras y límites se podrá identificar como

sistema y, si es un país será subsistema, en este caso se podrá encontrar o plantear soluciones para el

sistema o subsistema considerando, lógicamente, contribuir a la mejora del suprasistema.

Para este caso en particular, se examinará la problemática de establecer un Sistema de Mantenimiento, el

suprasistema será toda la organización y los sistemas serán las gerencias o departamentos y los

subsistemas las áreas, secciones, talleres, oficinas etcétera. Esta división será en base al tipo de

Actualmente las aplicaciones de la Teoría General de Sistemas están presentes en muchas de las disciplinas.

Existen nuevas carreras relacionadas con este enfoque como: Analista de Sistemas, Sistemas de

Información, Diseño de Sistemas, Ingeniería de Sistemas, Ingeniería Ambiental, entre otras.

Figura No. 2

Diagrama de un Sistema

12

organización y estructura organizacional, sin perder de vista que se identificarán aquellos sistemas que se

relacionan, no sólo conceptos, en cuyo caso se les considerará como conceptuales (logística), o bien pueden

estar combinados (figura no. 3). Todo esto será clasificado de acuerdo a las características de la

organización y a la relación de acciones, contribuciones o funciones según el grado de complejidad.

Nivel Directivo Dirección y Gerencias

Calidad

Finanzas

Logística

Servicios

Clientes

Ventas

Producción

Fabricación

Planeación de

MANTENIMIENTO

Organización

Ingeniería

Ambiental

Social Político

Económico

Considerando que tenemos sistemas vivientes y no vivientes, entendiendo que los vivientes son aquellos que

están dotados de funciones biológicas, con autoconciencia y autorreflexión y no viviente es aquel que carece

de esas funciones, existe también la clasificación de sistemas abstractos, concretos, naturales, diseñados,

abiertos, cerrados, entre otros.

Boulding plantea que se jerarquice de menor a mayor complejidad, considerando:

A los sistemas no vivientes como:

1.1 Estructuras estáticas

1.2 Estructuras dinámicas simples con movimientos predeterminados

1.3 Sistemas cibernéticos, con circuitos que permiten retroalimentación

Y a los sistemas vivientes como:

2.1 Sistemas abiertos con estructuras de automantenimiento

2.2 Organismos con poca capacidad de procesamiento de información

Figura No. 3

Diagrama de un Suprasistema de Coordinación con los

Sistemas y Subsistemas

13

2.3 Organismos con capacidad de procesamiento de información pero sin autoconciencia

2.4 Organismos con autoconciencia y auto reflexión (personas)

2.5 Sistemas sociales

2.6 Sistemas más allá del conocimiento presente, llamados trascendentales

Como se puede observar, dentro de estas clasificaciones es donde se presenta una complejidad más

puntual; por lo que el factor humano interactúa directamente, sobre todo en la adquisición de datos, manejo e

intercambio de información, como lo describe el punto 2.4, que en este caso es lo que contempla el

Mantenimiento Productivo Total; por lo que se puede considerar como un sistema abierto (es cuando se hace

necesario utilizar o adquirir insumos del entorno, de tal forma que estos o una parte de ellos regresan como

parte de los resultados obtenidos), debido a su grado de interacción entre el suprasistema, el sistema y el

subsistema.

En el caso del Mantenimiento Productivo Total se ha considerado, que, de acuerdo a las características de la

organización se puede mejorar, rediseñar o diseñar el proceso de mantenimiento en el caso de mejora será

cuando los resultados obtenidos no obedecen a lo planeado, ya que indica que existe desviaciones o

alteraciones que pueden deberse al proceso administrativo o técnico, o bien puede ser a la hora de ejecutar

la tarea, o sea que la salida del sistema no cumple con el objetivo; por lo que se debe analizar el proceso

mediante la identificación de la causa origen y proceder a proponer una alternativa de solución viable.

Los pasos que se plantean para establecer la mejora son:

- En base a la retroalimentación se identificará el punto donde existe la desviación.

- Se cuantificará la desviación y el efecto que produce (se decide si hay necesidad de evaluar todo e

sistema).

- Se identifica la causa que origina el problema

- Planteamiento de las posibles alternativas de solución

- Selección de la(s) viable(s) y de ser posible se realizan pruebas, se evalúan y se elige la óptima.

- Se pone a prueba, se evalúa y se dictamina

- Se implementa e implanta

En el caso de que se tenga la necesidad, de acuerdo a la problemática, de diseñar un nuevo sistema ya sea

porque el sistema resulte obsoleto, no cumpla con los requerimientos o no se obtengan los resultados

esperados en cuanto a: calidad, económicos, técnicos, ambientales o bien que no hayan considerado todos

los elementos que integran el sistema o suprasistema entonces se evaluará y se procederá al diseño del

nuevo sistema; para lo cual se puede aplicar la siguiente metodología:

- Análisis de condiciones actuales del sistema o suprasistema

- Detección del problema

- Evaluación del problema (cuantificar)

- Detección de la(s) causa(s)

- Planteamiento de alternativas de solución

- Análisis, evaluación y selección de la mejor alternativa

- Prueba y evaluación de la mejor alternativa

- Comparación de antes y después de la mejor alternativa

- Implementación y estandarización para su implantación

- Puesta en marcha.

14

1.2 LA ADMINISTRACIÓN APLICADA AL MANTENIMIENTO

Objetivo:

El ser humano por naturaleza tiende a organizarse debido a su temperamento de ser sociable y se inicia con

la formación de una familia, tribus, comunidades hasta llegar a países y continentes.

Las organizaciones son grupos sociales: formales (actividades: militares, religiosas, etc.) e informales

(empresas prestadoras de servicios o elaboradoras de productos), demuestran su creatividad para formar

organizaciones sociales con una administración efectiva.

Esta recae en individuos cuya función es guiar, promover y descubrir las habilidades de otros individuos

organizados (líder).

Respecto a la forma de organizarse podemos decir que esto implica la realización de actividades

estructuradas e integradas para ejecutar tareas conjuntas con una interdependencia en sus relaciones. Esta

interrelación consiste en:

Arreglos orientados a una meta (siguiendo un propósito).

Sistemas Psicosociales (trabajo en grupo)

Sistemas Tecnológicos (conocimiento y técnica)

Integración de actividades estructuradas (relaciones bien definidas).

Importancia de la Administración

LA ADMINISTRACIÓN.- Es un proceso de planeación, organización, dirección y control, o sea es la

integración de subprocesos (motivación, instrumentación).

LA ADMINISTRACIÓN.- Es un sistema total para el logro de determinados objetivos.

El concepto varía de acuerdo al autor; aunque todos cumplen con el objetivo de realizar cualquier actividad

en forma integrada, congruente y estructurada para lograr un fin específico.

El proceso administrativo considera 4 funciones fundamentales que son: planeación, organización, dirección

y control, las cuales se interrelacionan, como se muestra en la figura no. 4.

Es una ciencia social compuesta de: filosofías, conceptos, principios, teorías y técnicas, cuya aplicación

permite establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativo a través de las cuales se pueden alcanzar

propósitos institucionales.

L

L ograr lo deseado con mínimos esfuerzos, apoyándose en la planeación, organización, dirección y

control para garantizar el éxito del Mantenimiento Productivo Total.

a Administración comprende la coordinación entre el individuo y sus recursos físicos y económicos

para alcanzar sus propósitos, por lo que:

15

ORGANIZACIÓN

PLANEACIÓN

2

1

DIRECCIÓN

3

CONTROL

4

Desde el punto de vista sistémico, es una actividad mental (pensar, intuir, sentir, etcétera), realizada por

personas en un ámbito organizacional y comprende:

Coordinación de recursos humanos

Relación o integración de la organización con su entorno.

Desarrollar un clima organizacional satisfactorio.

La administración tiene como características:

a) Es universal, de aplicación general.

b) Es social

c) Es adaptable

d) Se respalda por técnicas administrativas de control y utiliza conocimientos de otros campos como:

análisis matemático, toma de decisiones, motivación, liderazgo, etcétera.

El planear, organizar, ejecutar y controlar son actividades inherentes a la administración, o como lo

expresan los gurúes de la calidad (Shewhart)4: planear, hacer, verificar y tomar la acción.

4 Shewhart, Walter A.- “El Control de Calidad Económico de Productos Manufacturados”, 1931

Figura No. 4

El Proceso Administrativo y sus relaciones

16

¿Qué hace falta en las Organizaciones?

Hoy en día la administración y las técnicas de organización son herramientas con las cuales se debe contar

en todo programa y proyecto, definitivamente debemos dejar los intereses personales a un lado y todos y

cada uno actuar institucionalmente en equipo y asumir las funciones y responsabilidades que nos

corresponden.

La función de un administrador es convertir un conjunto de recursos humanos, materiales, tecnológicos,

económicos de tiempo y espacio en algo útil y efectivo para satisfacer a la sociedad, o bien es el que logra

que las personas con sus recursos (físicos y económicos) produzcan, con el fin de alcanzar los objetivos a

través de la coordinación e integración de actividades; cuya tarea es instrumentar un sistema de información

- decisión para conservar esfuerzos y mantener un equilibrio dinámico.

17

1.3 LA PLANEACIÓN EN EL MANTENIMIENTO

Objetivo:

La planeación es el proceso mediante el cual el sistema adapta sus recursos a un medio ambiente, así como

a las fuerzas internas y externas. Es una función dinámica y debe ser llevada efectivamente al objeto de

proporcionar un fundamento sólido para todas las actividades de la organización. El propósito de la

planeación en la organización de los negocios es proporcionar un sistema de decisión integrado que

establezca un marco de referencia para las actividades a realizar. Es función primaria de la alta gerencia el

elaborar un sistema integral que mejore los resultados.

La tecnología en su acelerado progreso ha enfatizado la necesidad de la planeación. Las compañías que no

utilizan o aceptan la tecnología actual estarán en peligro de extinción en poco tiempo.

Conforme las organizaciones han crecido en tamaño y complejidad, tienen dificultad para asegurar que es

necesario implementar innovaciones para enfrentarse a las nuevas condiciones evolutivas del entorno, y que

éstas sean aceptadas por todos los departamentos como guías de acción dentro de un ambiente dinámico;

así como con unidades que deben operar en oposición a muchas fuerzas que restringen su flexibilidad, la

función de planeación es más crítica y debe ser pensada dentro de un marco de sistema total. Puesto que

las consecuencias de cualquier decisión tienen un fuerte impacto, la administración, a través de la función de

planeación debe tratar de encontrar el curso óptimo de acción. Por lo tanto, aquí es donde recae la

contribución primaria de la aplicación de la planeación.

El administrador al ir escalando la jerarquía de la organización, tendrá que dedicar más tiempo a la

planeación en lugar de llevar a cabo otras funciones administrativas, o bien, dedicarse a tratar de resolver

problemas que no le corresponden (delegación).

Basándose en el carácter de la organización, se deben establecer objetivos y metas en forma explícita como

guía para la toma de decisiones en toda organización. Los enunciados, claramente expuestos, de los

resultados que se esperan junto con las premisas internas y externas de la planeación, ayudan a enfocar el

esfuerzo en todos los niveles de la organización (técnicos y administrativos) de los objetivos generales y

particulares.

El papel de la planeación en el mantenimiento consiste en proporcionar un estímulo organizador para la

toma de decisiones efectivas a lo ancho y largo de la organización.

La función primaria de la planeación involucra:

1) El establecimiento de metas, objetivos, políticas, procedimientos y relaciones organizacionales sobre

una base sistémica que sirva de guía para la toma de decisiones en la planeación de los diferentes

niveles de la organización.

resentar un panorama general de la planeación como herramienta que permita desarrollar la

estructura de la actuación que debemos proyectar para lograr los objetivos y alcanzar las metas de

una organización.

a Planeación responde a la pregunta: ¿Qué vamos a hacer?, y tiene por lo tanto, como objetivo:

Determinar el curso de acción a seguir, y establecer las políticas y procedimientos que han de normar el

criterio de las actividades a realizar en el tiempo calculado para la resolución integral del problema a

resolver.

P

L

18

2) El abastecimiento para el flujo de información hacia y desde estos centros de planeación.

La importancia de la planeación se basa en:

1) La eficiencia, o sea el objetivo de la administración, ya que no puede surgir de la improvisación.

2) El elemento central de la mecánica administrativa; si administrar es “hacer a través de otros”,

necesitamos primero hacer planes sobre la forma de como debe coordinarse esa acción.

3) El objetivo no se lograría al no existir planes que lo detallen para organizarlo.

Principios de la planeación: a) Precisión

La planeación debe hacerse con la mayor precisión posible, porque va a servir para dirigir acciones

reales y no debe hacerse con afirmaciones vagas, jerárquicas o genéricas.

b) Flexibilidad

Todo plan debe considerar un margen para los cambios imprevistos que puedan ocurrir, por lo que

debe ser dinámico y flexible.

c) Unidad

Deben estar estructurados de tal manera que pueda decirse que sólo existe uno para cada función, y

todos deben estar debidamente coordinados para que prevalezca un solo plan general.

Por lo tanto, la planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que debe seguirse, estableciendo los

principios que habrán de orientarlo y la secuencia de operaciones para realizarlo.

En los negocios la planeación es una actividad integral que busca obtener el máximo de efectividad en la

organización como un sistema integrado y participativo de acuerdo con los objetivos de la misma.

La planeación ha sido definida como “una cooperación inteligente con lo inevitable” y enfatiza la visión

hacia el futuro.

Un plan es un curso predeterminado de acción. Esencialmente, tiene tres características que involucran:

1º. El futuro.

2º. La acción, y

3º. Un elemento de identificación personal, organizacional y de causa.

La Planeación como estructura para un Sistema de Toma de Decisiones Integral

El primer propósito de la planeación consiste en proporcionar las líneas de guía necesarias para el proceso

en la toma de decisiones a través de la organización. Por lo tanto ésta debe estar relacionada para obtener,

interpretar, comprender y comunicar información que ayudará a mejorar la racionalidad de las decisiones

actuales que están basadas en expectaciones futuras.

19

Si una organización programa su futuro para que encaje dentro de las predicciones pronosticadas, su

conducta estará caracterizada como adaptativa y su éxito futuro será una función del medio ambiente

predicho.

Por otro lado, si una organización planea una acción agresiva en persecución de metas y objetivos

predeterminados, su conducta puede ser caracterizada innovadora, esto es, que moldea el medio ambiente

(ejemplo: época de crisis).

La función de planeación de la alta gerencia consiste realmente en el diseño de sistemas (mediante un

pensamiento o análisis sistémico y holístico) y debe considerar las metas generales de la organización y la

integración del funcionamiento de subsistemas (sistémico) para lograr esas metas. Estos objetivos y metas

serán convertidos en planes detallados y específicos, los que a su vez son transformados en las secciones

de la organización en planes aún más detallados y específicos.

Las metas y objetivos de la organización definidos y claros contribuyen a proporcionar bases para una

organización sistemática y sistémica, aún en el nivel operativo.

La naturaleza abstracta de las metas del más alto nivel, así como de su determinación orientada respecto a

los valores, hace que sea vitalmente necesario para la función de planeación administrativa o técnica el

traducir estas metas en objetivos operacionales tangibles.

Esta traslación y el establecimiento de objetivos significativos para cada función, unidad, especialidad y

trabajo de la organización, es una de las actividades más complejas en la planeación.

De lo anterior podemos afirmar que, la planeación es una función clave en toda organización.

Debido a la cobertura tan grande de la planeación en cuanto a su amplitud como discrepancias en relación

con los diferentes tipos de planes en base al tiempo de realización (corto, mediano y largo plazo), como son,

entre otros:

1) Metas y objetivos

2) Planes establecidos

3) Planes únicos

4) Planes estratégicos

5) Etcétera

Dentro de cada uno de estos grupos existe una variedad de planes más detallados, cuyo alcance va desde el

tipo más amplio de metas y objetivos a largo plazo que cubren la operación de la organización hasta la

planeación puntualizada para las actividades de cada individuo o en su conjunto.

Metas y Objetivos

Las metas son planes expuestos en función de resultados que se deben lograr, las que incluyen: objetivos,

propósitos, misiones, fechas, finalidades, normas, etcétera, y representan no únicamente los puntos finales

de la planeación sino también el fin hacia el cual están dirigidas.

En una organización y en las líneas funcionales de ventas, producción y finanzas, se establecen metas

separadas para la actuación de cada una de estas funciones, aunque lo más recomendable es que estas

sean en cascada, o sea, que unas dependan de otras, ya que posteriormente serán transformadas en

objetivos más específicos para los diferentes niveles de la organización.

20

Planes establecidos

Son aquellos que como las políticas, métodos, normas y procedimientos están diseñados para cubrir una

variedad de situaciones que frecuentemente encuentra la organización.

Para las organizaciones que actúan más formales con los planes establecidos, adquieren una fuerza

cohesiva primaria que conecta las diferentes facetas de la organización en forma integrada y positiva.

Las políticas constituyen aspectos más amplios que los planes establecidos y son guías generales para la

conducta de la organización. Las políticas en general establecen premisas y limitaciones amplias dentro de

las cuales tienen un lugar las actividades de planeación posterior. Una política es un plan general de acción

que guía a los miembros de la organización. Frecuentemente las políticas están publicadas en los manuales

de organización.

A través del uso de los planes establecidos, la influencia de los ejecutivos se extiende a todos los niveles de

la organización. Una vez que se ha tomado una decisión, el plan establecido que se implanta sirve como una

línea de guía dentro de toda la organización para la toma de decisiones.

Para mejor comprensión de lo anterior, se definen los siguientes aspectos:

Políticas, pueden definirse como los criterios generales que tienen por objeto orientar la acción,

dejando campo para las decisiones.

Norma, es todo señalamiento imperativo de algo que ha de realizarse, sea genérico o específico. Las

normas genéricas son precisamente las políticas, en tanto las específicas son las reglas.

Procedimientos, son aquellos planes que señalan la secuencia cronológica más eficiente para

obtener los mejores resultados en cada función concreta. Los procedimientos tienden a formar rutinas

de actividades, de otra manera requeriría estudio y discusión en cada caso.

Programas, son aquellos planes en los que no solamente se fijan los objetivos y las secuencias de

operación, sino principalmente el tiempo requerido para realizar cada una de las partes.

Planes únicos

Esencialmente, implantan un curso de acción que encaja dentro de una situación específica (o sea se

utilizarán una sola vez) y que resultan obsoletos una vez que ha sido alcanzada la meta. Estos establecen

un contraste con los planes establecidos cuyo rango va desde:

1) Planes mayores

2) Proyectos

3) Programas especiales

4) Programas detallados.

Por lo que, el éxito de un programa mayor depende del establecimiento de planes únicos más detallados.

Por lo tanto, podemos decir que la planeación es la organización de toda actividad, ya que si no se lleva a

cabo no será posible actuar en forma programada, ordenada y efectiva, ya que se carecerá de una visión

clara. Por otra parte la planeación permite integrar y organizar la información a fin de que se tomen

21

decisiones efectivas, esto siempre y cuando, en primera instancia, se establezcan metas, objetivos y

políticas, y sobre todo las relaciones organizacionales en su caso.

Por lo que, sin planeación no se esta organizado; si contamos con planes de trabajo programados se actuará

sobre la base de procedimientos debidamente estructurados y soportados.

22

1.4 ORGANIZACIÓN EN LOS SISTEMAS DE MANTENIMIENTO

Objetivo:

Para que una organización sea integral debe incluir las buenas relaciones internas (a todo lo largo y ancho de

la organización) y externas (con todas las instituciones).

Deben organizarse tomando en consideración, entre otros, los siguientes puntos:

1. Personal

a) Personas que trabajan en la empresa

b) Cargos

c) Nivel de autoridad, responsabilidad individual y de equipo

d) Interrelación de personal

e) Mecanismos para coordinar entre sí las actividades de la empresa.

2. Actividades.- La organización de actividades tiene por objeto agrupar todas las labores que se realizan

en una organización, con el fin de administrarlas y dirigirlas adecuadamente; entendiendo por:

a) Administración.- Función que se ocupa de fijar el plan de acción a seguir (coordinación de

finanzas, producción, servicio, distribución, etcétera) y establecer los límites de acción y la

marcha de la organización y de control.

b) Dirección.- Es la función que se ocupa de dar cumplimiento de los planes de acción dentro de

los límites fijados por la Administración y del empleo de la organización para alcanzar los

objetivos establecidos.

3. Plan de Acción.- Tiene por objeto fijar los procedimientos que deben seguirse en cualquier situación

que se presente.

Este plan requiere de una Acción Ejecutiva para el cumplimiento de los planes, como lo expresa Billy

E. Gotees5, planear es decir de antemano:

QUÉ HACER, CÓMO HACERLO,

CUÁNDO Y QUIÉN DEBERÁ LLEVARLO A CABO

En consecuencia, los buenos resultados de una empresa dependen de la CALIDAD DE LA DIRECCIÓN y

ésta se logra a través de los esfuerzos de cada individuo, desde el presidente hasta el último colaborador.

5 Gates, Billy E.- “Administración Moderna”. 1979

e está convencido que una Organización “incluye el comportamiento de todos los elementos que la

componen”, humanos y físicos, principalmente debe existir una relación armoniosa entre los individuos

para el logro de un fin, lo que da como resultado un buen servicio.

S

C rear una estructura ideal que soporte las actividades de la empresa para facilitar el logro de los

objetivos.

23

Por lo que es necesario considerar que la planeación se dirige como puente entre el punto donde nos

encontramos y aquél donde queremos ir ya que es un proceso para la determinación consciente de vías

de acción, la fundamentación de las decisiones en los fines, en los hechos y en los cálculos.

Raras veces se puede predecir exactamente el futuro, los planes mejor trazados pueden ser interferidos por

factores que están fuera de control pero que pueden corregirse. En resumen:

Entre más formal se establezca una organización, más claro conocerá cada persona sus límites de autoridad

y por lo tanto su responsabilidad, y por medio de los lineamientos (estrategias) que se marcan, su libertad de

acción. Sin una definición clara al respecto no hay libertad”.

Dice Wilfred Brown:

SIN LEYES NO HAY VERDADERA LIBERTAD

24

1.5 DIRECCIÓN

Por lo que la Dirección transforma los recursos y esfuerzos de que dispone para lograr los objetivos y

cumplir con las metas previamente establecidas en base a su misión, a lo que podemos decir que:

Es la encargada de velar por el aprovechamiento óptimo de los recursos.

Procurar que se coordinen y conjuguen todos los elementos en forma apropiada para lograr ser

productivos y competitivos.

Despertar el deseo de participación voluntaria y colaborativa del personal a través de una motivación

para realizar sus actividades con sentido de pertenencia.

A este respecto, la motivación es la parte más importante ya que de esto depende el lograr una coordinación

entre los miembros de la organización, liderazgo, ya que es la razón del ser y hacer de la persona, o sea, es

el sentido de lograr que las personas quieran y deseen realizar sus actividades correctamente para lograr los

objetivos. De nada servirá que la dirección planee adecuadamente todas las actividades si los

colaboradores a quien le asignan o encomienda realizarlos no tienen la voluntad y está convencida del papel

tan importante que juega en la organización y solamente actúa por obligación.

La permanencia no es valiosa por si misma, en cuanto se traduce en una experiencia permite decidir con

facilidad y obtener mejores resultados.

Por lo tanto, cabe recalcar que una de las funciones más difíciles de la dirección es lograr la cooperación

del personal de todos los niveles en forma colaborativa, participativa y sobre todo con responsabilidad, “más

que saber o conocer las soluciones, es aceptar al decidir”.

En resumen, el siguiente esquema (figura No. 5) expresa la función de la dirección.

Físicos

Humanos

Económicos

Ambientales

PROYECTA

ORGANIZA

DIRIGE

COORDINA

CONTROLA

MOTIVA

DIRECCIÓN

BIENES Y

SERVICIOS

Analiza y retroalimenta

R

E

C

U

R

S

O

S

oda organización es conducida por una o más personas y consiste en vigilar el empleo equilibrado

de los recursos (físicos, humanos y económicos) y en coordinar todas las actividades para obtener

los resultados planeados.

T

Figura No. 5

Papel de la Dirección

25

Por consiguiente se considera que la dirección de una organización es “la actividad de mayor

responsabilidad, ya que de esta depende la prosperidad de la organización” puesto que esta orientada

a:

Perseguir un gran fin que mejorará la posición competitiva de la organización.

Establecer relaciones internas y externas que favorezcan su proyección.

Dirigir al personal con sentido de responsabilidad y satisfaciendo sus necesidades y expectativas

individuales y de equipo.

Dirigir los equipos de trabajo, reforzando el sentimiento de cohesión y el sentido de equipo.

Fomentar la imaginación, la creatividad, la originalidad a la par de la sensación de utilidad de su

participación, a la hora de tomar decisiones y asumir riesgos.

Crear y mantener un flujo de información formal e informal que favorezca su intercambio de

participación en el equipo.

Desarrollar esquemas de delegación de responsabilidad.

Todo esto para planificar, organizar y controlar la utilización óptima de los recursos.

De lo anterior se puede concluir que una dirección correcta es la que establece la conjugación del proceso

administrativo. Es una actividad compleja ya que no es metodológicamente formal debido a que contempla

no solo la técnica sino también el arte (experiencia) y será la que domine los acontecimientos y que obligue a

las cosas a que sucedan conforme a lo proyectado.

La dirección es política apoyada en la técnica y, más arte que ciencia.

26

1.6 CONTROL

La aplicación de un sistema de control, en cualquier actividad, pretende atender dos aspectos principales: la

corrección y prevención (fallas o errores existentes) o posibles desviaciones durante el desarrollo de los

procesos.

La aplicación del control a una unidad, elemento, proceso o sistema puede generar distintos beneficios y

logros. Sin embargo, su aplicación, indistintamente del proceso que se quiera “controlar”, es importante

porque establece medidas para corregir desviaciones y alcanzar los planes exitosamente.

Por lo que el control aplica a sistemas, procesos, etcétera, ya que determina y analiza rápidamente las

causas que pueden originar desviaciones, localiza los sectores responsables ya sean de administración o

técnicos desde el momento en que se establecen los parámetros, proporciona información acerca de la

situación de ejecución de los programas y planes, reduce costos mediante el ahorro de tiempo al evitar

errores o retrabajos.

Su aplicación incide directamente en la racionalización de la administración y consecuentemente en el logro

del aumento en la productividad.

Tipos de Control

Existen tres tipos de control, que son: preliminar, concurrente y de retroalimentación.

Control Preliminar.- Tiene lugar antes de que principien las operaciones e incluye la creación de políticas y

procedimientos diseñados para asegurar que las actividades planeadas serán ejecutadas en tiempo y forma.

Es posible ejercer una influencia controladora limitando las actividades por adelantado antes de obtener los

resultados (pruebas-errores) y compararlos con los objetivos y metas, lo que permite a la administración

evitar problemas en lugar de tener que corregirlos después, desafortunadamente este tipo de control requiere

tiempo e información oportuna y precisa.

Control Concurrente.- Tiene lugar durante la fase de la acción de ejecutar los planes e incluye la dirección,

supervisión y sincronización de las actividades según ocurren, en otras palabras, pueden ayudar a garantizar

que el plan será llevado a cabo en tiempo y condiciones planeadas.

Control de retroalimentación.- Se enfoca sobre el uso de la información de los resultados anteriores para

corregir posibles desviaciones futuras de estándar aceptable (visto como un sistema).

El control de retroalimentación implica que se ha reunido información, se ha analizado y se ha reflexionado

sobre las actividades en el proceso que se está controlando de manera que puedan hacerse correcciones.

s la función que mide y evalúa el desarrollo de actividades y da seguimiento al desempeño de

estas para la implementación de acciones correctivas cuando se requiera. De este modo, el

control es un proceso esencialmente regulador.

E

27

CAPÍTULO 2

CONCEPTOS Y TIPOLOGÍA DEL MANTENIMIENTO

28

Antecedentes

La acción de conservación no tuvo un desarrollo importante durante la revolución industrial, ni siquiera a

principios del siglo XX, debido a que las máquinas sólo intervenían en un 10% durante el proceso de

fabricación de un producto, o sea que el 90% era realizado por la mano del hombre, lo que quiere decir que

se trabajaba en forma artesanal; por lo tanto la acción de mantener y conservar se desarrollaba sólo en

acción de reparar o restaurar, o sea se actuaba sólo en contingencias (corregir o reparar).

Conforme se fue transformando la tecnología y desarrollándose nuevos equipos y maquinaria fueron

evolucionando las organizaciones industriales y los consumidores exigieron más satisfacción de sus

necesidades en calidad y precio, y por lógica el aumento de población obligó a la industria a desarrollar

mejores procesos, máquinas, equipos y nuevas tecnologías para aumentar su producción con calidad. Este

crecimiento trajo como consecuencia que los porcentajes, mencionados anteriormente, se invirtieran, o sea

que ahora las máquinas intervienen casi en un 90%, (no se considera el diseño ni otras actividades en

donde el hombre sigue interviniendo en un 90%), esto en la elaboración de productos y en la prestación de

servicios, como por ejemplo: los automóviles con los escáner (equipo de cómputo) reducen en un 70 u 80%

de tiempo en la localización y corrección de fallas.

Con el advenimiento de la Primera Guerra Mundial, en 1914, obligó a la industria, sobre todo la que satisfacía

las necesidades de la guerra (fabricación de armas, vehículos y artefactos bélicos), a que sus máquinas y

equipos trabajaran a toda su capacidad, sin interrupciones, ya que su funcionamiento era cuestión de vida o

muerte, o bien de derrota o triunfo. Lo que originó el nacimiento del mantenimiento preventivo; el cual se fue

desarrollando de tal manera que para la década de los años 20’s se aceptó prácticamente como una

actividad necesaria.

En la actualidad, el personal de mantenimiento tiene la necesidad de contar con conocimientos

especializados, no solo técnicos sino también de administración; ya que su función, en algunos casos, no

sólo es la de hacer sino también de dirigir, planear y organizar.

El desarrollo o evolución de los trabajos y personal de mantenimiento se han basado en conceptos que

actualmente ya no están de acuerdo con la realidad; debido a que el mantenimiento industrial, en la fábrica

moderna, no está muy claro a nivel mundial. Este se vuelve día a día más importante a medida que los

centros fabriles se automatizan con tecnología cada vez más compleja. Los países que experimentan fuertes

crisis económicas tienen la necesidad de aplicar planes de mantenimiento más eficaces.

Por lo tanto el Mantenimiento lo podemos considerar como el arte que trata sobre la defensa del recurso y la

preservación para mantener en estado óptimo los elementos necesarios (mano de obra, maquinaria, materia

prima, refacciones, medio ambiente, etcétera), para la fabricación o transformación de materia prima con el

fin de mantener los recursos de la organización siempre al mejor nivel de uso.

Por lo tanto Mantenimiento lo podemos comprender como:

El conjunto de actividades desarrolladas con objeto de conservar: los bienes físicos de una

organización en óptimas condiciones de funcionamiento y los recursos humanos capacitados y

actualizados en un ambiente de trabajo sano (crear un clima organizacional saludable).

El conjunto de actividades tendientes a conservar equipos, instalaciones e inmuebles, sin descuidar lo

más importante “la persona”, funcionando en condiciones perfectas ininterrumpidamente.

Por lo que, Mantenimiento lo consideramos como:

29

“La actividad humana que conserva la calidad del servicio que prestan las máquinas, instalaciones, edificios y lo más importante el recurso humano; en condiciones seguras, eficientes y productivas”

Por lo que el MANTENIMIENTO surge como consecuencia de la siguiente premisa: todo sufre

transformaciones continuas, inclusive hasta el cuerpo humano, por:

La acción de las leyes naturales.

Acciones y reacciones físico-químicas debidas a la contaminación del medio ambiente.

Su constante funcionamiento: uso, abuso, mal uso de equipo, maquinaria, instalaciones, factor

humano, etcétera.

Su obsolescencia: tiempo, innovación, economía.

Internamente la Conservación es parte constitutiva del ser humano y lo proyecta en sus actitudes: prevenir,

proteger, reparar y reconstruir su persona.

Conservación.- Mantener el equipo en condiciones de servicio, preferentemente originales.

Ante la imperativa necesidad de la Conservación, se ha hecho frente a este respecto, en su inicio, con dos

tipos de mantenimiento que están estrechamente correlacionados.

Mantenimiento Preventivo

Mantenimiento Correctivo

Para lo anterior se deben considerar casos muy especiales, como es el sector salud que debe estar

preparado para cualquier contingencia en sus instalaciones (hospitales, clínicas); para lo cual debe

contemplar el de emergencia (para profundizar ver anexo 1); pero aplicar:

1º. Mantenimiento Predictivo (por pronósticos y probabilístico)

2º. Mantenimiento Preventivo (por pruebas)

3º. Mantenimiento Correctivo (determinístico)

4º. Mantenimiento de Emergencia (por contingencia)

Sin dejar de tomar en cuenta, en caso necesario, la Reparación, la cual se presenta cuando la acción implica

la realización de una compostura o cambio de piezas: rotas, descompuestas, desgastadas, etcétera; como

por ejemplo cuando se poncha una llanta.

Por lo que, la orientación de este trabajo tiende a la elaboración de un programa encaminado a buscar que

equipos, maquinaria e instalaciones sean conservados con su estructura original evitando sean modificados,

sin considerar una planeación fincada en un objetivo (manual-automatización).

Para lograr lo anterior no se debe perder de vista, ni pasar por alto lo más importante, el factor humano.

En el caso del nivel operativo estamos ante una desventaja, ya que en su mayoría es inexperto y sólo al paso

del tiempo (práctica) adquiere la habilidad para tratar el equipo con el cuidado que se requiere, es decir, la

formación (capacitación, actualización), ya que es una actividad que nos guía al aprendizaje y dominio de

cómo se debe usar y tratar todo aquello que nos sirve para realizar nuestra actividad y “un poco más allá”,

que permita satisfacer nuestras necesidades.

30

Para implementar un Programa de Mantenimiento, se debe contar con:

1º. Equipos, aparatos y máquinas de calidad e instalación correcta.

2º. Personal idóneo, el cual debe tener los conocimientos y la destreza suficiente para llevar a cabo

inspecciones y realizar su trabajo con calidad.

3º. Realizar rutinas de comprobación e inspección en periodos debidamente programados.

Premisas a considerar para el desarrollo de un programa de mantenimiento:

Determinar el problema básico (análisis de condiciones actuales, detección de causa(s) y

planteamiento de alternativas de solución)

Evaluación del estudio de viabilidad

Sistema del control y procedimientos del programa

Recursos humanos capacitados y por capacitar

Cómo presentar el proyecto o plan con alternativas para su aprobación.

Además se debe contar con los apoyos de:

Manuales de instalación, operación y servicio

Taller (espacio) y herramientas adecuadas

Almacén de mantenimiento

Programas de capacitación, entrenamiento y adiestramiento

Figura No. 6

Actividades Generales del Departamento de Mantenimiento

Existen tres tipos de acciones:

Conservación Ligera.- Actividades sencillas de mantenimiento a atender; tales como: limpieza,

lubricación, apriete de tornillos, en fin cualquier actividad rutinaria al inicio de operación.

Conservación Común.- Actividades de mantenimiento que se llevan a cabo, sobre todo, en las

áreas de producción, que son asignadas al personal de mantenimiento u operación.

Inspección.- Mediante la observación, detectar el estado

físico.

Rutinas.-

Reparación.-

Cambio.-

Modificación.-

Son trabajos de preservación y mantenimiento

que consisten en recorridos, programas para dar

mantenimiento a partes críticas.

Son trabajos para corregir desperfectos.

Consiste en la sustitución de componentes o

partes por falla o por programación.

Actividad cuya finalidad es la modificación de la

maquinaria o equipo original, cuyo objeto es

hacerlo más productivo y seguro.

ACTIVIDADES GENERALES DEL DEPARTAMENTO DE

MANTENIMIENTO

31

Conservación Pesada.- Trabajos, que por su especialización, son concesionados a personas físicas

o morales externas cuyas actividades específicas son de la especialidad que se requiere.

Actividades, que por costumbre son asignadas o comprometidas al Departamento de Mantenimiento:

Seguridad Industrial (áreas de seguridad)

Recuperación y clasificación de materiales y refacciones

Reducción de contaminación y ahorro de energía

Conservación de instalaciones.

A continuación se presenta cómo se interrelacionan los tipos de mantenimiento.

32

Orden, limpieza e

identificación de

defectos

Lubricación

Ajustes de

elementos

Fijación

Inspección diaria

de condición de

uso y deterioro

Servicios

Menores

Mantenimiento

Diario

Inspecciones

Periódicas

Servicio

Periódico

Mantenimiento en

base al tiempo de

uso o de trabajo

Mantenimiento

Preventivo

Mantenimiento

Planificado

Mantenimiento

Predictivo

Mantenimiento

en base a la

condición del

equipo

Evaluación de

Tendencias

Mantenimiento

en base al

tiempoMantenimiento

Versátil

Reparaciones

esporádicas

Mantenimiento

Correctivo

Mejora Precisión

Reducción de

carga

Mejora del

Programa

Incremento

Fiabilidad

Mantenimiento

de Mejora

Mejora

Mantenibilidad

Mantenimiento

en base al

tiempo previsto

de servicio

Mantenimiento

de Emergencia

Man

teni

mie

nto

Pro

gres

ivo

Figura No. 7

Tipología de los Métodos de Mantenimiento

33

Origen del Mantenimiento Productivo Total (TPM)

En realidad el TPM es una evolución de la Manufactura de Calidad Total, derivada de los conceptos de

calidad con que el Dr. W. Edward Deming’s influyó positivamente en la industria japonesa. El Dr. Deming

inició sus trabajos en Japón a poco de terminar la Segunda Guerra Mundial. Como experto en estadística,

Deming comenzó por mostrar a los japoneses cómo podían controlar la calidad de sus productos durante la

manufactura mediante análisis estadísticos. Al combinarse los procesos estadísticos y sus resultados

directos en la calidad con la ética de trabajo propia del pueblo japonés, se creó toda una cultura de la calidad

como una nueva forma de vivir. De ahí surgió TQC, “Control Total de Calidad” un nuevo estilo de administrar

la industria.

En años recientes se le ha denominado como “Total Quality Manufacturing” o sea Manufactura de Calidad

Total. Cuando la problemática del mantenimiento fue analizada como parte del programa TQM o bien como

lo llamó el Dr. Kaoru Ishikawa TQC y en su momento el Dr. Armando V. Feigenbaum6, algunos de sus

conceptos generales no parecían encajar en el proceso. Para entonces, ya algunos procedimientos de

Mantenimiento Preventivo se estaban aplicando en un gran número de plantas, aunque a medida que va

pasando el tiempo se está considerando como obsoleto.

Es necesario enfocarnos a reflexionar sobre si estamos satisfaciendo las necesidades reales o inducidas y

las expectativas de los clientes, mediante el funcionamiento eficiente de equipos, máquinas e instalaciones

en todos los procesos, una forma para que esto se realice es dando a conocer y aplicar los objetivos y metas

de los procesos, ya sean básicos o de apoyo; así como especificar tareas y actividades a través de manuales

e instructivos.

Ahora bien, si consideramos la forma de cómo determinar la eficacia del sistema en cada nivel de la

organización, debemos tomar en cuenta factores como:

Misión: Nos define la razón de ser y el hacer.

Visión: Es el nivel en el que deseamos estar.

Objetivos: Los que deben estar planteados: primero el general de la organización, del cual se derivarán

los particulares y específicos con base al nivel organizacional y actividad de cada área; bajo

las normas y políticas establecidas, reflejando el cómo satisfacer las necesidades, y de ser

posible las expectativas de los clientes.

Metas: Su fijación dependerá a la capacidad técnica y humana que permitan lograr (alcanzar) los

parámetros fijados teóricamente.

Estructura: En base a la misión, visión y objetivo diseñar o rediseñar una estructura organizacional en la

que deberá considerarse una distribución óptima (dependencia jerárquica, formación,

comunicación, etcétera), que no se limite solamente a posiciones, sino focalizar actividades

para que todas contribuyan, en forma eficaz, a alcanzar los objetivos, al logro de metas y en

base a esta estructura elaborar:

Manuales de organización que especifiquen las funciones y obligaciones del nivel

jerárquico.

6 Feigenbaum, Armando V.- Control Total de la Calidad, Ingeniería y Administración, Cía. Editorial Continental, S. A.

1963

34

Manuales de comunicación para establecer un sistema de información que permita

mantener excelente comunicación entre todo el personal (de acuerdo al nivel y

actividad) que conduzca a realizar bien toda actividad.

Manuales de procedimientos que permiten que cada parte del proceso se realice en

forma metodológica y todo colaborador conozca qué tiene que hacer, cómo y cuándo;

pero además qué tiene que lograr.

Esta forma de actuar nos orienta a: comprometernos, contribuir y responsabilizarnos a alcanzar los objetivos

del proceso bajo la consideración de que siempre jugaremos a ganar – ganar, debido a que toda la

organización participa y contribuye para alcanzar el éxito a través de un proceso de mejora continua.

Lógico, si actuáramos bajo las premisas:

Yo gano – Tú pierdes se estaría buscando la revancha, o sea el momento de vencer a cualquier precio lo

que puede llevarnos a una mala comunicación, medio ambiente hostil y clima organizacional deprimente.

Yo pierdo – Tú pierdes, el resultado rumbo al fracaso, ya que el primer indicativo es el trabajo por inercia,

comunicación tendiente al mínimo, o sea estado pasivo en mejoras, cero cambios, etcétera.

Al establecer en forma clara, directa y precisa objetivos, metas y organización del Departamento de

Mantenimiento para implementar el sistema TPM. nos permite alcanzar el objetivo general de la organización

y contribuir para que cada área, sección o departamento logre el suyo y por consiguiente lograremos estar en

el campo de la competitividad; pero no hay que perder de vista que la forma de evaluar la efectividad de

operación del departamento es demostrar, a través del establecimiento de factores de medición, que el

recurso humano, maquinaria, equipo e instalaciones cuentan con un alto grado de disponibilidad; pero

además y debido a su organización, administración y control, los costos por una parte se reducen y por otra

se convierten en inversión.

¿Cómo establecer parámetros de disponibilidad?

En forma tradicional:

reparacióndemedioTiempofallasentremedioTiempo

fallasentremedioTiempoIDADDISPONIBIL

En esta ecuación no se considera la función proceso ni las ineficiencias de las instalaciones, lo que indica

que sólo esta contemplado el departamento en sí y no el proceso, para considerar al departamento completo

sería:

reparacióndemedioTiempofallosentremedioTiempo

reparacióndemedioTiempoIDADDISPONIBIL

Para nuestro caso es la mejor, debido a que en este sistema no se trabaja en forma individual.

Con un enfoque de Proceso:

requeridoproduccióndeTiempo

efectivoproduccióndeTiempoIDADDISPONIBIL

35

De esta forma estamos conociendo, en forma global, la disponibilidad.

Como se mencionó, esto es posible sí y solo sí todos los integrantes de la organización son congruentes en

su hacer.

Ahora bien, si el personal de todos los departamentos, áreas, secciones, etcétera se comprometen, juntos

obtendremos mejores resultados, se habrá logrado EL COMPROMISO DE TODOS NO SÓLO EL

INVOLUCRAMIENTO DE UNA SOLA PERSONA. Etapas de transformación del Mantenimiento:

Primera Etapa: Cuando la función principal era realizar reparaciones, o sea el Mantenimiento

Correctivo que es lo que todavía se aplica en muchas organizaciones (empresas

pequeñas y medianas).

Segunda Etapa: Viene a revolucionar muchas actividades de las empresas como es el caso de la

aparición del Control Estadístico de la Calidad, la realización entre la vida media de los

elementos que conforma equipos y maquinarias y su probabilidad de falla; para lo cual

se usa la información de operación de las máquinas, instalación, cuidados y se

programan revisiones periódicas.

Tercera Etapa: Se inicia el desarrollo, inspección o evaluación de equipo para detectar posibles fallas,

lo que conduce al establecimiento del Mantenimiento Predictivo, aparece la aplicación

de Métodos Estadísticos, entre otros, Histogramas, Diagrama Causa – Efecto,

etcétera; lo que permite investigar: origen de la falla o problema; así mismo da origen

a la participación como primer responsable de la detección de fallos al Departamento

o Gerencia de Producción, y en cierta forma se obliga a contribuir al Mantenimiento.

Se incrementa y en algunos casos se inicia el trabajo en equipo con la participación de

todos los departamentos de la organización para apoyar organizadamente las tareas

de mantenimiento.

Cuarta Etapa: De un análisis exhaustivo del por qué del incumplimiento en la entrega de productos o

la prestación de un servicio o altibajos en ventas, altos costos en reparaciones de

equipo, maquinaria e instalaciones aparece el concepto y aplicación de

Administración del Mantenimiento, el cual se asocia con el de Calidad Total,

Administración de la Calidad, Trabajo en Equipo, las Filosofía de las 5 “S”,

Confiabilidad, Estandarización, etcétera; dando origen de manera formal al

Departamento de mantenimiento con su concebido organigrama, manual de

organización, manuales de procedimientos y su proceso para la aplicación del

Mantenimiento desde el Predictivo hasta el Correctivo y la definición de actividades

para emergencias; así como la capacitación de todo el personal como una

contribución para mantener y conservar toda la infraestructura de la organización, el

fin establecimiento de la Mejora Continua “Kaizen”.

Como una antesala o prerrequisito para diseñar, implementar, implantar y mantener un sistema de

Mantenimiento Productivo Total, es necesario tener conocimiento de técnicas, conceptos, filosofías,

factores y herramientas de la Calidad que se han desarrollado.

36

Proceso del Mantenimiento

Basándonos en el desarrollo o evolución del mantenimiento, como se contempla en el capítulo II, nos

centraremos en la cuarta etapa, debido a que es en donde se presenta una evolución integral, tanto en áreas

del conocimiento como el comportamiento y actitud de la persona y no sólo se ve el área técnica, sino

también la administración y organización, y lo más importante el trabajo en equipo, el involucramiento directo

y participativo de todo el personal, lo que nos induce al establecimiento de normas y políticas de conducta,

metodologías de trabajo, “conciencia de pertenencia” y sobre todo la visión de mantenernos en constante

preparación y el comprometernos con nosotros mismos y con los demás al trabajo en equipo y al

establecimiento de sistemas de Mejora Continua bajo la premisa de “siempre existe una forma de hacer mejor las cosas y de hacer mejores cosas”.

Pero el enfoque, desde un punto de vista filosófico es integral para desarrollar un sistema de mantenimiento

técnico y administrativo basado en la participación activa de todo el personal y el compartir riesgos, triunfos y

fracasos en esta actividad.

¿A dónde nos conduce el implementar un Sistema de Mejora Continua?

Al establecimiento de un mejor ambiente de trabajo.

A la satisfacción de obtener y compartir triunfos, lograr metas, cumplir objetivos en equipo.

Lograr el establecimiento de mejoras en forma continua y estar en una búsqueda continua de mejorar.

Desarrollar nuevas técnicas de trabajo.

Cambio de mentalidad y trabajar con la idea de ganar – ganar (recordando el libro “Los 7 Hábitos”),

bajo el lema “En nuestro medio no existen perdedores”.

El compromiso de participación voluntaria y colaborativa de todo el personal para estar en constante

mejora, vista como una forma natural de realizar nuestras actividades.

Etcétera.

Lógicamente el Mantenimiento participativo es una forma de trabajo natural que involucra a todos, no sólo al

responsable de la actividad en lo particular (punto de vista organigrama), no es una moda, ni una herramienta

u ocurrencia más de la administración. Como lo expresamos anteriormente es una concepción filosófica que

amalgama la técnica, la administración, la relación humana, las ciencias exactas y la conservación de “medio

ambiente”, para llegar a la innovación.

37

CAPÍTULO 3

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)

38

3.1 Antecedentes

Alrededor de 1950, un grupo de ingenieros japoneses inició un nuevo concepto en mantenimiento que

simplemente seguía las recomendaciones de los fabricantes de equipo acerca de los cuidados que se debían

tener en la operación y mantenimiento de las máquinas y sus dispositivos. Esta nueva tendencia se llamó

“Mantenimiento Preventivo”, como resultado los gerentes de planta se interesaron en hacer que sus

supervisores, mecánicos, electricistas y otros técnicos, desarrollaran programas para lubricar y hacer

observaciones clave para prevenir daños al equipo. Aún cuando ayudó a reducir pérdidas de tiempo, era una

alternativa costosa. Razón: muchas partes se reemplazaban basándose en el tiempo de operación, mientras

podían haber durado más tiempo; también demasiadas horas de labor innecesarias.

Los tiempos y necesidades cambiaron, en 1960 nuevos conceptos se establecieron, “Mantenimiento

Productivo” fue la nueva tendencia que determinaba una perspectiva más profesional. Se asignaron más

responsabilidades al personal relacionado con el mantenimiento y se hacían consideraciones acerca de la

confiabilidad y el diseño del equipo y de la planta. Fue un cambio profundo y se generó el término de

“Ingeniería de Planta” en vez de “Mantenimiento”, las tareas a realizar incluían un más alto nivel de

conocimientos lo que conducía a la confiabilidad de cada elemento de las máquinas y las instalaciones en

general.

Diez años después, tomó lugar la globalización del mercado creando nuevas y más fuertes necesidades de

excelencia en todas las actividades. Los estándares de “Clase Mundial” en términos de mantenimiento del

equipo se comprendieron y un sistema más dinámico tomó lugar. TPM es un concepto de mejoramiento

continuo que ha resultado efectivo primero en Japón y luego de vuelta a América (donde el concepto fue

inicialmente concebido según algunos historiadores). Se trata de participación e involucramiento de todos y

cada uno de los miembros de la organización hacia la optimización de cada máquina.

Esta era una filosofía completamente nueva con un planteamiento diferente y que se mantendrá

constantemente al día por su propia esencia. Implica un mejoramiento continuo en todos los aspectos y se le

denominó TPM que son las siglas en inglés de “Total Productive Maintenance”, que también se puede

considerar como “Mantenimiento de Participación Total”.

Es un concepto nuevo en cuanto al involucramiento del personal operativo en el mantenimiento de plantas y

equipos. La meta del TPM es incrementar la productividad y al mismo tiempo levantar la moral de los

trabajadores y su satisfacción por el trabajo realizado. El sistema del TPM nos recuerda el concepto tan

popular de TQM “Manufactura de Calidad Total” que surgió en los 70’s y se ha mantenido tan popular en el

mundo industrial. Se emplean muchas herramientas en común, como la delegación de funciones y

responsabilidades cada vez más altas en los trabajadores, la comparación competitiva, así como la

documentación de los procesos para su mejoramiento y optimización.

¿Qué es Total Productive Maintenance (Mantenimiento Productivo Total)?

Se empleará la abreviatura TPM, pues se ha convertido en un nombre que todos los que están en el

mantenimiento industrial entienden.

n toda actividad el hombre, desde sus inicios siempre ha sentido la necesidad de mantener en

buenas condiciones sus equipos aún los más rudimentarios. La mayoría de las fallas que se

experimentaban eran el resultado del abuso, y esto sigue sucediendo en la actualidad. Al

principio solo se hacía mantenimiento cuando ya era imposible seguir usando el equipo, a eso se

le llama “Mantenimiento de Ruptura o Reactivo”.

E

39

Filosóficamente, el TPM recuerda, como se dijo, algunos aspectos valiosos del TQM “Manufactura de Calidad

Total” o también Total Quality Management (Gerencia de Calidad Total) entre ellos:

1. Es indispensable el compromiso total por parte del nivel directivo de la organización,

2. El personal debe tener la suficiente delegación de autoridad para implementar los cambios que

requieran.

3. Se debe tener un panorama a largo plazo, ya que su implementación puede tomar desde uno hasta

varios años.

4. También deberá tener lugar un cambio en la mentalidad y actitud de toda la gente involucrada en lo

que respecta a sus nuevas responsabilidades.

Los libros y artículos de Nakajima7 sobre el TPM, así como el de otros autores japoneses y americanos

comenzaron a aparecer a fines de los 80’s. En 1990 se llevó a cabo, en los EEUU, la primera conferencia en

la materia. Hoy día, varias empresas de consultoría están ofreciendo servicios para asesorar y coordinar los

esfuerzos de organizaciones que desean iniciar sus plantas en el promisorio sistema del TPM.

Para iniciar la aplicación de los conceptos de TPM en actividades de mantenimiento de una organización, es

necesario que: la gerencia de alto nivel adquiera un compromiso con el programa y los trabajadores se

enteren y comprometan. El primer paso en esta dirección es designar o contratar un coordinador o promotor

de tiempo completo para la implementación del TPM. Será labor del coordinador “vender” los conceptos y

bondades del TPM a la fuerza laboral a base de un programa educacional, y de ser posible darle un enfoque

sistémico, lo que ayudará a convencer al personal de que no se trata simplemente del nuevo “programa del

mes”.

Una vez que el promotor está seguro de que toda la fuerza laboral ha “comprendido” el programa del TPM y

que entiende su filosofía e implicaciones, se forman los primeros equipos de acción.

Los equipos de acción tienen la responsabilidad de determinar las discrepancias u oportunidades de

mejoramiento; es la forma más adecuada de corregirlas o implementarlas e iniciar el proceso de corrección o

de mejoramiento. Posiblemente no resulta fácil para todos los miembros del equipo el reconocer áreas de

oportunidad e iniciar acciones, sin embargo otros tal vez tengan experiencia de otras plantas o casos previos

en la misma y gracias a lo que hayan observado en el pasado se logrará un avance importante. El

establecimiento de estas comparaciones, que a veces pueden implicar visitar otras plantas, se denomina

“Benchmarking” o sea “comparación sobre la mesa” como cuando tenemos dos aparatos de las mismas

características y los ponemos sobre la mesa para comparar cada parte en su proceso de funcionamiento.

Esta es una de las grandes ventajas del TPM.

A los equipos se les motiva y capacita en metodología del trabajo en equipo para iniciar analizando las

discrepancias entre los miembros. A medida que se alcanzan logros se les otorga un reconocimiento (bien

estructurado) de parte de la gerencia. A fin de que crezca la confianza y el prestigio del sistema. Al irse

familiarizando la gente con el TPM, los retos se van haciendo mayores ya que se emprenden proyectos de

mayor importancia.

El TPM da un nuevo enfoque al mantenimiento como una parte necesaria y vital dentro del negocio. Se

hace a un lado el antiguo concepto de que es una actividad improductiva y se otorgan los tiempos requeridos

para mantener el equipo, que desde ahora se toma en cuenta como una parte importante dentro del

7 Nakajima, Seiichi.-Introducción al TPM.- Mantenimiento Productivo Total, Editado por Seiichi Nakajima, 1991

40

proceso, además no se considera ya una rutina a ser efectuada sólo cuando el tiempo o el flujo de material lo

permitan; por lo que la meta es reducir los paros de emergencia y los servicios de mantenimiento

inesperados se disminuirán al mínimo. Por ejemplo: en un taller de tubería de acero, las máquinas

dobladoras llegaban a perder hasta más del 30% entre reajustes para cambio de medidas y reparaciones de

su productividad, hoy los tiempos perdidos son menores al 3%.

Al implementar un Sistema de Mantenimiento Productivo Total es enfrentarse a la creación natural que el

individuo siente hacia cualquier CAMBIO.

De hecho cualquier alteración en nuestras vidas es motivo de preocupación. En nuestro caso, el TPM

representa un cambio y aunque este sea positivo, el personal no siempre lo ve de buena manera, sobre todo

en su inicio. Por tal motivo, en los primeros intentos de implementación hallaremos resistencia, la cual se

puede considerar natural, esto sucede en todos los niveles y muy especialmente en el nivel directivo.

Para compensar estas actitudes, necesitaremos crear un ambiente de credibilidad y buena voluntad; por lo

que es importante generar un flujo de comunicación con todo el personal (operadores, supervisores,

gerentes, etcétera), con el fin de que perciban el propósito de implementar el sistema, ya que esto permite

contar con maquinaria, equipo, herramientas e instalaciones en mejor estado, y lo más importante

desarrollar un ambiente de trabajo comprometido.

En primer lugar es necesario cambiar la idea o concepto erróneo que se tiene al pensar que el mantenimiento

sólo es hacerse cargo de la maquinaria y equipo bajo la premisa de que “nosotros descomponemos y

ustedes componen”, y que el mantenimiento ya no debe ser visto como un recurso o herramienta para

cumplir con nuestros objetivos y lograr las metas, pensar que el Mantenimiento es una Actividad Productiva,

es una inversión, y que no se refiere solamente al área de producción sino también al área administrativa y

directiva, como expresara el Dr. Kaoru Ishikawa a lo largo y ancho de la organización.

En segundo lugar, tener una visión de que toda organización pertenece a un mercado, que su competencia

es alta y que el éxito se obtendrá siempre y cuando considere que el servicio es efectivo para el cliente, y

será satisfaciendo sus necesidades y cumpliendo sus expectativas debido a que esto determinará su

competitividad y productividad. Lógico que esto se dará si se cuenta con la capacidad y elementos para

corresponder a los servicios que se demanden, como por ejemplo:

Equipo e instalaciones, en condiciones óptimas en lugar y tiempo

Atención personalizada

Cobertura amplia en servicio

Herramienta adecuada

Sistemas de seguridad confiables

Planeación y programación en los servicios

Calidad en el servicio, tanto de mano de obra como técnico y administrativo.

Ahora bien, en la actualidad tenemos que considerar que la acción de Mantenimiento debe ser planeación, predicción, coordinación, organización, participación y operación.

Dentro de las expectativas: misión, visión, objetivos, metas, políticas, estrategias, etcétera, de los proyectos

de las empresas siempre debe estar considerado el rubro de la Calidad y sobre todo en aquellas

organizaciones que pretenden ser o son certificadas, empresas exportadoras, o sea que desean estar

presentes dentro del mercado internacional, ya sea a través de los tratados de libre comercio o bien de la

globalización y lógicamente ser competitivos, diseñando e implantando sistemas que la conduzcan hacia la

fabricación de productos o prestación de servicios de Calidad, con precios justos y competitivos; por normas

internacionales, lo cual es posible sólo con la utilización de técnicas y filosofías como el Benchmarking, la

41

Reingeniería, Cero Defectos, Justo a Tiempo, etcétera; pero no consideran la filosofía de Calidad Total y

Control Total de Calidad que aunque se le ha juzgado, por algunos profesionales, como algo que no es

actual, pero la realidad sigue siendo el fundamento o base para el desarrollo de empresas u organizaciones

que desean cumplir con normatividades y reglamentos como medio para participar en competencias para

obtener distinciones (Premio de Calidad y Certificación ISO, etcétera). El concepto de Calidad Total

contemplado desde cualquier punto de vista dice: “que todas las áreas y todos los departamentos deben

participar”, en otras palabras “nadie debe quedar fuera del movimiento de la Calidad”.

Pero, ¿qué pasa?, que el mantenimiento solo se ubica o se toma en cuenta cuando hay que reparar, o sea,

que lo consideran, en la mayoría de los casos, como aquél que cura más no previene o bien como los

bomberos de apaga fuegos. Ahora bien, si queremos reducir costos en nuestra actividad debemos

considerar al mantenimiento para que todo funcione a la perfección, como se dice en el Aseguramiento de la

Calidad: “Aprieta el botón y funciona” o “Asegura el Proceso que el producto se asegura sólo”,

lógicamente esto se puede lograr siempre y cuando el equipo, las instalaciones y las máquinas no fallen,

pero lo más importante es que si el personal en general colabora y participa todo resultará; pero se llegará a

la excelencia si el directivo apoya y se compromete.

Si observamos, desde el punto de vista de los EEUU, que bajo el esquema del desarrollo de equipo y la

aplicación de técnicas para llevar a cabo un mantenimiento predictivo y planear el preventivo, en los años

60’s y 70’s y que en forma paralela con este último periodo en Oriente y en específico en Japón se desarrolla

la filosofía del Mantenimiento Productivo Total que utiliza como herramienta principal el Mantenimiento

Autónomo, el cual se basa en el trabajo en equipo y se rige bajo los principios básicos de operación de los

Círculos de Calidad8 ya que la idea y objetivo fundamental del Mantenimiento es el brindar atención,

protección y cuidado a los activos de las organizaciones y cambiar el concepto que se tiene del

Mantenimiento de gasto por el de inversión.

Basándonos en una investigación, observamos que todavía en las empresas no se da el valor y la atención

que debe tener el Mantenimiento, ni siquiera en un aspecto elemental, o sea que no lo toman como parte del

“proceso productivo”, siendo que es una actividad productiva y benéfica que permite se cumplan sus

planes y programas de mantener en óptimas condiciones: instalaciones, equipo y maquinaria, mediante la

participación de todos los que colaboran de una u otra forma en la organización; por lo que es importante

mantener actualizado al personal e incrementar la cultura organizacional y por consiguiente el mejoramiento

en el medio ambiental y entorno.

Si hacemos una analogía respecto a costos de calidad, como lo expresa Philip B. Crosby9 “La Calidad no

cuesta”, se justifica con el alto costo de la no calidad. Los paros imprevistos de máquinas, los desajustes,

una instalación en mal estado o descuidada nos conducen a realizar gastos con un costo muy alto no sólo en

lo económico sino también en la imagen, por otro lado la falta de mantener actualizados manuales de

procedimientos, políticas, etcétera, que con el tiempo se tornan inoperantes.

¿Qué es lo que pasa?

Que si no modificamos las políticas, si no aplicamos nuevas tecnologías y diseñamos sistemas acordes a

nuestras actividades y compromisos, el costo que pagamos por producir mal las cosas será muy alto.

Ahora bien, si consideramos la estructura y la filosofía del Mantenimiento Productivo Total y lo adaptamos

a nuestras necesidades logramos implementar, implantar y mantener un sistema de mantenimiento actual y

efectivo. 8 Ishikawa, Kaoru.- “¿Qué es el Control Total de Calidad”?, “Círculos de Calidad”. Asian Productivity Organization

9 Crosby, Philip B.- “Hablemos de Calidad”. Mc Graw-Hill. 1990

42

¿Por qué el TPM?

Porque es el que considera todos los factores bajo una óptica sistémica (humanos, administrativos y

productivos de la organización); pero además toca los puntos específicos donde se concentran las vértices

álgidos de pérdidas, en todo esto puede surgir una duda que provoca una pregunta o incertidumbre ¿Y por

qué el Mantenimiento en el área administrativa? Porque es donde se controlan, evalúan y corrigen

desviaciones, ya sea en la toma de decisiones o de recursos económicos, además se analiza el por qué de

las pérdidas o se examinan las horas – hombre, las adquisiciones (proveedores), proceso de producción y la

calidad del o los productos y/o servicios.

En el caso del área productiva es la operación de la planta; análisis del proceso en todas sus etapas, así

como el detectar el origen de las fallas tanto en oficinas como en plantas o bien cuando se presentan las

desviaciones en el proceso. Por ejemplo: retardos técnicos o humanos en el primero (ajustes de matrices o

maquinaria, falta de instructivos, especificaciones, orientación, etcétera).

En el renglón de energía, se conforman procesos o procedimientos de ¿cómo y con qué? se puede ahorrar

en combustibles, energía (eléctrica, neumática, hidráulica) en dónde la utilizamos sin especificaciones ni

restricciones.

No es fácil diseñar y crear sistemas en una organización, ya que no sólo es el desarrollar la parte técnica,

sino la forma o procedimiento para introducir y mantener este sistema. La capacitación cómo, cuándo, dónde

y para qué, la motivación, el convencimiento, la concientización y compromiso desde la dirección hasta el

vigilante para que esto funcione. Como referencia podemos auxiliarnos del esquema de profundidad de la

capacitación que permite inducir y motivar a todo el personal de la organización en este nuevo ambiente para

que se desarrolle en forma natural.

Obviamente será un buen cimiento para el desplante del pilar que soportará el despliegue de un incremento

en la cultura, o bien el desarrollo de una cultura de conservación y mantenimiento en todos los empleados

(se considera a todo aquel que colabora en la empresa sin importar nivel jerárquico, académico, cultural,

etcétera), lógicamente toda acción, como se mencionó anteriormente, será de acuerdo al nivel jerárquico y

preparación del personal, lo que permitirá la implantación de cualquier sistema. En el caso del TPM, la base

para el éxito será la motivación, el convencimiento y el compromiso a través de un programa bien diseñado

con objetivos claros y metas lógicas.

De esta forma lograremos dejar claro: ¿qué hacemos?, ¿cómo lo hacemos? y ¿para qué lo hacemos? (esto

conduce a conocer la importancia de nuestro trabajo). La capacitación no sólo se impartirá al operario sino

también al mecánico de mantenimiento ya que la convivencia y la transferencia de conocimientos y

experiencia entre ellos los guía hacia una capacitación teórica – práctica sobre los equipos, lo cual traerá

consigo un beneficio a la organización y al personal. Si además se cuenta con todo el respaldo, compromiso

y empuje del nivel directivo, todo se realizará conforme a lo planeado (no se debe pasar por alto el crear un

equipo de auditoria interna cuya función principal será el detectar desviaciones y orientar acciones de

corrección en el momento que se requiera). Ahora bien, una pregunta obligada es ¿por dónde empezar?,

bueno en un contexto general se puede decir que como acción inicial se puede guiar para implantar la

filosofía de las 5 “S”, ya que actuará como un termómetro sin correr riesgo alguno de fracaso, esto conducirá

a iniciar una actividad donde aprenderemos a ser selectivos, ordenados y compartidos puesto que la base

fundamental de esta filosofía es el orden y la limpieza, como apoyo podemos hacer uso del Kan Ban en la

identificación de todo lo que nos rodea esto permitirá iniciar la documentación, o sea la elaboración de

manuales de procedimientos e instructivos (inicio de la estandarización) no sólo de equipo y maquinaria sino

de instalaciones, para empezar las actividades en el momento y lugar, por lo que haremos uso del Justo a

Tiempo y Cero Defectos, esto nos induce a sostener una nueva forma de estimular a todo el personal hacia

43

un clima organizacional positivo. Por consiguiente el mantenimiento será real y por lógica los beneficios

serán mayúsculos puesto que el inicio de actividades será en el momento programado.

¿Cómo lograr estos beneficios?

1º. Definir objetivos claros, precisos y metas lógicas.

2º. Planear un anteproyecto para medir viabilidad y factibilidad.

3º. Presentar el anteproyecto al nivel directivo para su conocimiento, observaciones, aprobación y

lograr enriquecer el plan y/o proyecto del sistema.

En esta parte del proceso es necesario impartir una conferencia, un curso introductorio pláticas de

sensibilización, o bien un seminario taller para que conozcan de que se está hablando, esto debe

decidirse con el director o gerente general (responsable directo).

4º. Presentar un plan desde lo general hasta lo específico sobre la campaña promocional y motivación

para integrar, en lo posible, a la mayor parte del personal en forma voluntaria al programa.

5º. Habiendo preparado el terreno, la máxima autoridad de la organización declara el arranque del

sistema, en su primera fase con el primer nivel.

6º. Inicio con la capacitación del nivel directivo (desarrollo de actividades como equipo de trabajo

enfocado al TPM).

7º. Inducción de mandos medios hacia el TPM (forma de desarrollo e implementación del Sistema del

Proyecto General para su enriquecimiento y corrección o prevención de desviaciones, control).

8º. Adecuación práctica para el mejoramiento de la efectividad del sistema.

9º. Implantación del sistema a través del mantenimiento humano [examen médico, psicológico (no

necesario), académico, etcétera].

10º. Formación ý registro de equipos de trabajo para el Mantenimiento Autónomo, para su operación.

11º. Implementación o evaluación del sistema de adecuación.

12º. “Evaluación” del cumplimiento de las expectativas (de lo planeado, los resultados y logros obtenidos)

o comprobación los alcances.

13º. Nuevos objetivos, metas y políticas para mantener e impulsar el control del sistema para guiarlo

hacia una mejora continua.

Una vez implantado el sistema se podrá evaluar si es necesario hacer uso de otras tecnologías, en este caso

de automatización como es el software (por ejemplo Project) que nos permite llevar el control y programación

de inventarios de refacciones hasta la generación de órdenes de trabajo programados para realizar un

mantenimiento predictivo o preventivo.

Como se puede observar el diseño de un sistema de Mantenimiento Productivo Total es el proyecto

estratégico que permitirá llevar también un proceso administrativo fiable y seguro para la correcta explotación

de equipos, maquinaria e instalaciones de la organización.

44

Así mismo podemos adoptar otros sistemas como complemento para un mejor control, como es el comprobar

actividades por tiempo, o sea programar su paro, realizar la inspección y aplicar el mantenimiento planeado;

pero además planear las adquisiciones de materiales y refacciones justo en el momento que se requieren;

así como manejar adecuadamente el presupuesto. Por otra parte, para un mejor control del sistema se

puede desarrollar o implementar un programa informático que ayude a administrar la conservación de

equipo, maquinaria e instalaciones mediante una base de datos que dé la oportunidad de no dejar nada

pendiente, o sea restringir el que se intente pasar por alto actividades sin ser ejecutadas.

Esta forma de planear y actuar nos lleva a lograr la participación de todos bajo un esquema de participación

activa, colaborativa y en equipo para resolver los problemas desde su origen y lograr la no reaparición, por lo

que todas estas actividades se realizan bajo la premisa de que “siempre existen formas de hacer mejor

las cosas y de hacer cosas mejores”. Es obvio que si proporcionamos a la dirección o gerencia

información cuantificable y alternativas de solución, ésta contará con los datos precisos que la conducirá a

tomar la mejor decisión.

De acuerdo a los estudios que se han realizado, se puede concluir que las herramientas que se hacen

necesarias para la buena instauración y planeación de un sistema de Mantenimiento Productivo Total, son

entre otras: Control Total de Calidad (TQC), Círculos de Calidad, Estandarización, Administración de la

Calidad Total (TQM), Mejora Continua y Filosofía de las “S”, entre otras.

3.2 Desarrollo del TPM

El TPM se originó y se desarrolló en Japón, por la necesidad de mejorar la gestión de mantenimiento para

soportar el desarrollo tecnológico con lo que se automatizaron y sofisticaron los procesos productivos.

Inicialmente el alcance del TPM se limitó a los departamentos relacionados con los equipos, maquinaria e

instalaciones y posteriormente se involucran las áreas de administración y apoyo (ventas, servicio,

contabilidad, etcétera).

Por lo que, es la aplicación de técnicas y filosofías reflejadas en un sistema que establece una nueva forma

de planear, administrar y dirigir el mantenimiento en una organización, en la que a través del diseño de un

sistema con enfoque sistémico nos permite lograr interactuar e involucrar a todo el personal de las áreas de

la organización

En este sentido los directivos deben tener claro que el TPM es un sistema que involucra a toda la

organización, y no se debe observar como un programa más o que sea de moda o una función exclusiva del

departamento de mantenimiento, o un plan para asignar responsabilidades de mantenimiento a los operarios,

sino como una forma de mejorar la productividad de toda organización, de ahí la palabra “Total”.

Como se mencionó, el TPM es el resultado de la integración de varios sistemas y filosofías de Control de

Calidad, Control Total de Calidad y la Mejora Continua llevada a su punto más alto de evolución, por lo que

para hacerlo funcionar se requiere de un cambio de actitud de la persona como común denominador.

Pero, ¿Qué es Mantenimiento Productivo Total (TPM)

TPM (Total Productive Maintenance) y su traducción es Mantenimiento Productivo Total. El TPM es un

sistema japonés de mantenimiento desarrollado a partir del concepto de “Mantenimiento Preventivo” creado

en los Estados Unidos y que es soportado por ocho puntos o líneas de acción denominados Pilares.

Asumimos el término TPM con los siguientes enfoques:

45

T P M

Total Personas Motivación

Total Productivo Mantenimiento

Total Producción Gestión

Total Procesos Gestión

Total Productivo Fabricación

Total Beneficio Fabricación

Por lo que, el TPM es una estrategia vinculada con actividades definidas y ordenadas (metodológicas) que

contribuyen a mejorar la competitividad de una organización. Se considera como una estrategia que ayuda

a desarrollar capacidades competitivas a través de la eliminación rigurosa y sistemática de las deficiencias de

los sistemas operativos.

El TPM permite diferenciar una organización y su competencia debido al impacto en la reducción de costos,

mejora en los tiempos de respuesta, fiabilidad de suministros de materia prima, actitud de las personas y la

calidad de los productos y servicios, enfocada a:

Cero accidentes

Cero defectos

Cero averías.

Para identificarla como una organización excelente por sus bajos costos de producción, alta moral de su

personal y sus productos y servicios de calidad, o sea actúan con eficiencia global logrando objetivos y metas

de la organización.

Los objetivos que pretende o espera una organización al implantar un sistema del TPM, entre otros son:

a) Objetivos Estratégicos

Contribuyen a desarrollar las capacidades de los integrantes de la organización como aportación a mejorar

la efectividad de los sistemas productivos, flexibilidad y capacidad de respuesta, reducción de costos

operativos y conservación de un clima organizacional positivo.

b) Objetivos Operativos

Contribuir para lograr en las acciones cotidianas que los equipos operen sin averías (crónicas o esporádicas),

eliminar toda clase de pérdidas, mejorar la fiabilidad de los equipos y emplear en forma planeada la

capacidad industrial instalada.

c) Objetivos Organizativos

Establecer políticas para fortalecer el trabajo en equipo, incrementar la moral en el trabajador, crear un

espacio donde cada persona pueda aportar lo mejor de sí, hacer del sitio de trabajo un entorno creativo,

seguro, productivo y donde trabajar provoque satisfacción.

El verdadero “secreto” del TPM está en la práctica disciplinada de una metodología para la detección de problemas, análisis y corrección de desviaciones, elaboración de procedimientos y establecimiento de las políticas que contribuyan a:

46

Aumentar el conocimiento de todo el personal sobre organización, equipos y procesos.

Intercambiar y comunicar los conocimientos en todos los rincones de la organización.

Innovar permanentemente la mejora en la organización.

Eliminar todo tipo de vicios (malas costumbres) existente en la organización.

Desarrollar las capacidades técnicas, humanas, innovadoras y creativas para ser más competitivos en

todos los procesos de la organización.

Ahora bien, siguiendo con el análisis de cómo considerar la organización desde el punto de vista funcional y

además la forma en que guían los destinos de la organización, lo más normal es que el responsable de cada

área actúe en equipo, se fije sus objetivos y metas en forma independiente (siempre y cuando se deriven del

general).

En nuestro caso se recomienda que la actividad de la organización se contemple bajo el esquema que

permita una comunicación, coordinación y administración dinámica, la cual podemos ver como una

organización horizontal, en la cual se pueden contemplar cuatro elementos que son: consumidor, proveedor,

producción y producto lo que permite hacer conciencia sobre la importancia que representa cada actividad

que realizamos y así lograr que “La suma de triunfos particulares es igual al logro global de la empresa”.

Figura No. 8

Ciclo Shewhart (más conocido como Espiral de Deming)10

La no guía para observar la forma en que efectivamente se realizan las tareas a través de un sistema y

metodología que rompe con los esquemas tradicionales nos conduce al fracaso.

10

Shewhart, Walter A.- “El Control de Calidad Económico de Productos Manufacturados”. 1931.

47

Por otro lado nos hace reflexionar sobre la importancia de situarnos en el lugar donde ya actuamos en un

proceso en el que en un momento somos proveedores y después nos convertimos en cliente, lo que nos lleva

a un esquema de conocimiento de que somos productores de bienes y servicios.

Esta forma de dirigir nos induce a tener más oportunidades de mejorar todas las actividades debido a que el

intercambio de información y conocimientos nos permite coordinar adecuadamente todas las actividades sin

dejar huecos entre las fases del proceso, de esta forma la dirección operará bajo una estructura

organizacional que responda con eficacia ante la nueva realidad de competitividad.

La estructura y flujo de información debe responder a la visión de considerar a todos los integrantes del

sistema tanto internos como externos que estén de una u otra forma interconectados desde el cliente y hasta

el cliente sin perder de vista la conexión en cada punto del proceso y lograr el cambio y la mejora debido a

que contamos con un enfoque global “sistémico”.

La actuación bajo estas consideraciones nos muestra que podemos analizar, diagnosticar y para prevenir

desviaciones (enfermedad) y continuar con la mejora continua.

3.3 Administración o Modelo del TPM

Puesto que el TPM es un sistema completo de dirección organizacional y no son acciones simples de

limpieza, gestión automática de información para el mantenimiento o técnicas de análisis de problemas; más

bien es una habilidad directiva bien organizada que involucra sistemas de dirección, cultura organizacional,

arquitectura organizativa y creatividad. Por esto para diseñar el TPM es necesario considerar cinco áreas o

subsistemas:

Figura No. 9

Ciclo de Aplicación del TPM

48

1. Dirección por Políticas.- El nivel directivo establecerá las directrices de comportamiento y actitud que

debe mostrar el personal para realizar sus actividades mediante el despliegue e iniciativas para la

implementación e implantación del TPM; así como la planeación para el control de actividades bajo la

premisa de impulsar adecuadamente su desarrollo a lo ancho y largo de la organización (Dr. Kaoru

Ishikawa).

2. Procesos Fundamentales o “Pilares”.- Los factores fundamentales del TPM constituyen las

actividades operativas que se deben realizar para lograr establecer las mejoras. La aplicación del

Sistema TPM debe estar soportado por técnicas, filosofías, metodologías, procesos y sistemas que

permitan capacitar y actualizar al personal para que se desarrolle en su aplicación, ya que de esta

forma se asegura el logro de beneficio que conduce hacia el progreso de la persona y su actuación, o

sea lograr la confianza en el ser y el hacer de todos los que conforman la organización. En este

subsistema consideraremos la mejora continua, el mantenimiento autónomo, el mantenimiento

planificado, el mantenimiento de calidad, la prevención del mantenimiento, el mantenimiento en áreas

administrativas, las normas de seguridad e higiene y sobre todo la conservación del medio ambiente.

Las características fundamentales de la metodología es la utilización de pasos muy bien estudiados y el

proceso de evaluación y control empleado para certificar la aplicación correcta de cada paso.

3. Clima Organizacional .-Detectar el ambiente de trabajo bajo el cual se desarrollan todas las

actividades de la organización y definir las premisas base, o sea los cimientos organizativos sobre los

que se construirá el Sistema de Mantenimiento Productivo Total, los cuales se fincan en valores y

principios, criterios estratégicos, responsabilidad recíproca e interacción humana.

4. Conocimiento de la Organización.- En este subsistema es necesario tener conocimiento profundo de

la organización, desde la misión, visión, objetivo, estructura organizacional y toda la documentación que

la sustenta como son: manuales de organización, políticas, inducción ítem de esos, o sea que se hará

un análisis de la situación actual de la organización.

Premisas de base, son los cimientos organizativos sobre los que se construye el Sistema TPM y otras

estrategias de transformación: Control total de calidad, Mejora Continua e innovación, entre otras.

5. Gestión del Conocimiento.- Hace referencia al proceso necesario para crear una instalación

inteligente, en este subsistema se pretende que la organización desarrolle la capacidad del personal

para la aplicación de sus conocimientos y lograr su disposición para que se dé el cambio y lo guíe para

que con su apoyo descubran e identifiquen las fuerzas y debilidades de la organización y contribuyan a

un mejor desarrollo mediante el proceso de la mejora continua como medio para fortalecer las

actividades e incrementar su cultura, ya que es donde el aprendizaje permanente y el empleo del

conocimiento será el centro de la cultura de la organización y fuente de capacidades competitivas.

En este subsistema se desarrollarán programas de actualización, capacitación y adiestramiento,

fincando estos en el Diagrama de Profundidad de Capacitación y se inducirá al personal para

intercambiar, utilizar y aplicar ese cúmulo de conocimientos con una visión de trabajo en equipo, bajo la

premisa de voluntariedad, participación y colaboración.

“La única actividad inacabada en la vida es el aprendizaje”

Estas deben ser el motivo que impulse el desarrollo del sistema, o sea se trata de un sistema de dirección

que involucra a todo el personal de la organización a pensar y actuar en función del objetivo o propósito

estratégico.

49

3.4 PILARES DEL TPM

3.4.1 PILAR 1.- MEJORAS ENFOCADAS (KAIZEN)

Objetivo Central:

Por lo tanto, es la acción a realizar para desarrollar una mejora continua (Kaizen), implementando un

sistema de Control Total de Calidad, el cual debe adecuarse al ámbito del mantenimiento.

Las técnicas o procedimientos que se recomienda utilizar para la eliminación de averías de la

infraestructura y su detección antes de que sucedan, son:

El proceso diseñado por Walter Shewart o mejor conocido como ciclo Deming (Dr. Edwards

Deming lo aplicó y dio a conocer) que es Planear, Hacer, Verificar y Tomar la Acción (Plan, Do,

Check, Action)

Actividades (Kobetsu Kaizen), este procedimiento consta de siete pasos:

1. Selección del tema o problema sujeto a estudio

2. Crear la estructura para el proyecto

3. Identificación de situación actual y formular objetivos

4. Diagnóstico del problema

5. Formular plan de acción

6. Implementar mejoras

7. Evaluar resultados

Metodología de los principios básicos de la operación de los Círculos de Control Total de Calidad

(Dr. Kaoru Ishikawa).

1. Presentación

2. Detección de los problemas

3. Selección del problema a resolver

4. Análisis de las condiciones presentes

5. Identificación, Efectos y Causas

6. Plan de trabajo para cada causa seleccionada

7. Estratificación de la causa más importante o de mayor influencia y descripción de

soluciones posibles.

8. Comprobación, análisis de las condiciones antes y después del mejoramiento

9. Estandarización

10. Conclusiones

O ptimizar los recursos (equipos, máquinas, instalaciones) haciendo énfasis en el factor humano a

través de un trabajo organizado mediante la formación de equipos de trabajo interdisciplinario o

específico, operando con técnicas, metodologías y filosofías para proponer alternativas de solución

viables que se originen en cualquier proceso.

s el arte de analizar y estudiar las mejoras que se pueden implementar con una visión clara y

objetiva, cuyas actividades se desarrollan con la participación de todas las áreas que conforman la

organización, o bien las áreas involucradas.

E

50

Paso 1

Selección del

Tema de estudio

Paso 2

Crear estructura

para el proyecto

Paso 3

Identificar

situación actual y

establecer

objetivos de

mejora

Implantar

Mejoras

Paso 7

Evaluación de

resultados

Paso 6

Implementar

mejoras

Paso 4

Diagnóstico del

problema en

estudio

Paso 5

Formular plan de

acción

Actuar Planear

Verificar Hacer

Co

rreg

ir

De

svia

cio

ne

s

Figura No. 10

Cómo pueden interactuar las técnicas

(Ciclo Deming y Kobetsu Kaizen)

IMS

51

A continuación se muestra la relación entre los pasos del Ciclo Deming y el empleo de cada una de las

Herramientas Estadísticas.

Figura No. 11

Relación entre las Herramientas Estadísticas básicas

del CTC y Espiral Deming

52

Figura No. 12

Otra forma de aplicar una metodología para la Mejora Continua (Kaoru Ishikawa y Edwards Deming)

53

Se puede expresar que este pilar tiene como inicio la detección de fallas y su eliminación en todo el proceso

para minimizar los costos de producción.

Mejora Focalizada

Objetivo: “Eliminar sistemáticamente las grandes pérdidas ocasionadas en el proceso”.

Las pérdidas pueden ser provocadas o producidas por:

Equipos:

Fallas en los equipos

Cambios y ajustes no programados

Fallas de equipos o procesos de apoyo (equipo y sistemas de cómputo, proceso administrativo, etcétera)

Ocio y paradas menores

Reducción de velocidad

Defectos en el proceso

Arranque (inicio de operación de máquinas)

Humano:

Gerenciales (toma de decisiones)

Movimientos (rotación de personal)

Arreglo/acomodo

Falta de sistemas operativos (manuales e instructivos)

Proceso productivo:

Recursos de producción

Tiempos de carga del equipo (capacidad de máquinas)

Estas pérdidas se pueden subdividir, cada una, en 8, 5 y 3 respectivamente sumando las famosas 16

pérdidas que se busca eliminar con el TPM.

Cabe destacar que las posibles causas que originan las pérdidas son, por ejemplo: en maquinaria y equipo

se deterioran por falta de programa de mantenimiento o simplemente porque los responsables de detectar y

corregir fallas aceptan estas pérdidas, bajo la óptica, de por costumbre, generalmente los costos en % de

estas áreas pueden distribuirse de la siguiente forma:

10% Mano de obra

30% Administración

60% Producción

Obviamente que al disminuir fallas en el área de producción se reducirán más de la mitad de las pérdidas (se

puede utilizar el Principio de Pareto).

54

3.4.2 PILAR 2.- MANTENIMIENTO AUTÓNOMO (SISHU HOZEN)

Para el caso, la participación será en forma organizada, participativa, colaborativa, voluntaria y

comprometida para mejorar la calidad de vida en el trabajo.

Objetivos:

Conservar y mantener en óptimas condiciones la infraestructura de la organización mediante la

participación de todo el personal para lograr ser productivos y competitivos.

Conducir las actividades de los usuarios (operadores) de maquinaria, equipos e instrumentos

para colaborar en la conservación y mantenimiento de los mismos a través de programas de

actualización, capacitación y adiestramiento sobre su uso, aplicación y operación para despertar

la habilidad de diagnosticar, analizar y proponer las mejoras que conduzcan a mejorar la calidad

de vida en el entorno.

Estos objetivos y la visión actual (moderna) se finca en lograr el compromiso compartido del nivel

directivo, mandos medios y nivel operativo para que las funciones que realiza cada uno se proyecten

en mejora de productividad y lograr la competitividad y permanencia en el mercado a través de la

participación en el mantenimiento de la infraestructura de la organización.

Debe eliminarse la actitud de celo existente entre el personal de mantenimiento y los operarios, o sea

la envidia de enseñar a los operarios a realizar tareas de mantenimiento, reparación y operación

correcta de su equipo o maquinaria ya que se tiene la idea o concepto de que el operario sólo debe

operar y que cualquier falla o defecto de funcionamiento lo realizará el personal de mantenimiento, ya

que regularmente cuando el operario le pregunta al personal de mantenimiento por qué falla el equipo

o cómo lo corregiste, la respuesta “Secreto Profesional, o bien Para que te digo si no Entiendes”,

etcétera y al final ¿qué pasa?, que la culpa del mal funcionamiento es del operario o usuario. Con

esta actitud se incrementa o mantiene el falso concepto de que “Yo descompongo y Mantenimiento

arregla”. Lo mismo sucede cuando se culpa a producción por su falta de planeación o sus deficientes

métodos o procesos en la producción.

Por lo antes planteado se debe contemplar:

Un sistema para impulsar el desarrollo del personal para la atención y operación de equipos a

través de una capacitación y adiestramiento desarrollar operadores competentes en el uso,

operación y mantenimiento de sus herramientas de trabajo.

Crear un ambiente de responsabilidad compartida

Formación de equipos de trabajo para contribuir con ideas para mejorar.

Propiciar un lugar agradable y motivante.

s el conjunto de actividades en las cuales el operario de las máquinas, equipo o el usuario de las

instalaciones debe participar para mantenerlas en óptimas condiciones de operación y

conservación, y que además participe en el análisis y propuestas de solución y acciones que

conduzcan a mejoras.

E

55

El orden y la limpieza es el principio para que se desarrolle un ambiente de calidad en la cual se

consideren y cumplan las normas de seguridad e higiene propiciando eliminar los riesgos de

accidentes, fallas y esfuerzos innecesarios al personal y equipo. Esto se logra con la

implementación, como por ejemplo la técnica de las 5 “s” y la observancia de las normas

manuales de procedimientos y políticas como conducto para realizar toda actividad en forma

disciplinada y respetuosa.

Establecimiento de Sistemas de Control.- Este sistema se desarrollará para detectar y corregir

desviaciones teniendo precaución en no caer en el error de buscar culpables, sino más bien en

corregir las desviaciones en base a lo planeado y determinar las causas. Esto será a través de

información veraz y oportuna mediante instructivos, manuales de operación o procedimientos;

así como de controles visuales que marquen los puntos importantes que se deben atender que

bien pueden ser a través de etiquetas donde se pueden identificar estos puntos mediante

colores, en este caso se puede utilizar la Técnica del Kan Ban acompañada de un formato (lista

de verificación) bien diseñado que nos permitirá obtener los datos de comportamiento y

procesarlos para contar con la información real, esta se podrá estructurar a través de métodos

estadísticos, representados mediante gráficas que nos permiten tener una visión clara del

desarrollo del proceso.

Por otra parte la identificación de puntos de lubricación de equipo con códigos de colores, facilitará al

operario el empleo de las aceiteras del mismo color evitando la aplicación de otro tipo de lubricante al

requerido. Los sentidos de giro de los motores, brazos de máquinas, válvulas, sentido de flujo de

tuberías, etcétera, se deben marcar con colores de fácil visualización, evitando deficientes montajes y

accidentes en el momento de la puesta en marcha de un equipo.

Por lo que el Mantenimiento Autónomo consiste en que cada operario sepa diagnosticar y prevenir

las fallas eventuales de su equipo. No se trata de que cada operario cumpla el rol de un mecánico,

sino que conozca y cuide su equipo. El operador calificado que pasa mayor tiempo con el equipo

podrá reconocer primero varianza en el proceso habitual de su equipo, mejor que cualquier mecánico.

El Mantenimiento Autónomo puede prevenir:

Contaminación por agentes externos

Roturas de ciertas piezas

Desplazamientos

Errores en la manipulación

Desorden, suciedad, en el área de trabajo con sólo instruir al operario en: limpiar, lubricar y

revisar.

Otro concepto de Mantenimiento Autónomo será: Conjunto de actividades que se realizan diariamente

por todos los trabajadores en los equipos que operan, incluyendo inspección, lubricación, limpieza,

intervenciones menores, cambio de herramientas y piezas, estudiando posibles mejoras, analizando y

solucionando problemas, realizando acciones que conduzcan a mantener la maquinaria en las

mejores condiciones de funcionamiento. Estas actividades se deben realizar siguiendo estándares

previamente preparados con la colaboración de los propios operarios.

Una característica principal del TPM es el involucramiento y participación directa de todos los

departamentos o áreas en la función de producción en actividades de mantenimiento.

La visión moderna del mantenimiento busca que exista un compromiso compartido entre las diferentes

funciones de la organización para la mejora de productividad de la planta. A medida que se incorpora

56

nueva tecnología en la construcción de los equipos productivos, los operarios de estos deben tener un

nivel técnico mayor, ya que deben conocer en profundidad su funcionamiento y colaborar en su

mantenimiento. Las tareas a realizar en las que el operario puede participar son numerosas, como:

limpiar, lubricar, cuidar los aprietes, purgar las unidades neumáticas, verificar el estado físico de

tensión (cadenas, bandas, etcétera), observar el buen estado de censores y fotocélulas, mantener el

sitio de trabajo libre de elementos innecesarios. Con esta contribución el personal de mantenimiento

podrá dedicar un mayor tiempo a mejorar las rutinas del mantenimiento preventivo y realizar

verdaderos estudios de ingeniería de mantenimiento para mejorar el funcionamiento del equipo.

Por lo que, este tipo de mantenimiento estimula el empleo de estándares, hojas de verificación y

evaluaciones permanentes sobre el estado del sitio de trabajo y la creación de un trabajo disciplinado

y respetuoso de las normas y procedimientos.

57

3.4.3 PILAR 3.- MANTENIMIENTO PROGRESIVO O PLANEADO (HEIKAKU HOZEN)

En este pilar o soporte se ha considerado el planificar como un término que permite tener una visión

clara de lo que se pretende realizar, es una forma que induce a que la actividad debe llevarse a cabo

bajo objetivos y metas claras e implementarse en forma gradual para lograr el cero averías al respecto

se puede utilizar la técnica de Cero Defectos.

El operar bajo un sistema planeado permite ubicar a los operarios de equipo para que no solamente

efectúen mantenimiento preventivo o de inicio de operación, sino que identifique y diagnostique

causas de raíz y proponga alternativas de solución y tenga el interés y creatividad de marcar los

puntos claves a los que se debe hacer la revisión antes de operar el equipo y cuando esté en

operación, para esta acción se le podrá capacitar en la técnica del Kan Ban (etiquetar, acción a

realizar e identificación con colores de los puntos a revisar).

Para implementar este tipo de mantenimiento es necesario reflexionar sobre el comportamiento

tradicional que se presenta en algunas organizaciones:

No se cuenta con la información necesaria (inventario) técnica y documental, ni tampoco con

antecedentes de comportamiento del equipo.

Sólo se aprovecha para realizar mantenimiento preventivo o correctivo cuando se tiene algún paro

en la producción sin importar la razón de esta suspensión.

Sólo se efectúa el mantenimiento (de cualquier tipo) a equipo cuando el grado de deterioro es alto

o riesgoso sin percatarse cuál es la causa principal del deterioro.

Se le da la atención sólo cuando existen modificaciones al proceso, ya sea por nuevo producto o

bien por necesidad de aumentar la producción sin importar las especificaciones o calidad del

producto.

Se actúa sólo por orden de trabajo sin tomar en cuenta:

o Los detalles del por qué efectuar un mantenimiento

o Si se cuenta con herramientas, material o componentes para realizar la acción.

En general se puede decir que se efectúan acciones sin una planeación del ¿qué?, ¿cómo?,

¿cuándo?, ¿con qué?, ¿para qué?, etcétera, o sea que no existe planeación del mantenimiento.

Por lo tanto para lograr implementar un buen Mantenimiento es necesario diseñar un sistema

dinámico que permita planear cada acción durante el proceso, como ejemplo podemos observar el

siguiente esquema.

lgunos autores denominan a este Pilar como Mantenimiento Progresivo o Planificado,

Mantenimiento Programado o Preventivo; por lo que lo podemos considerar como: “El

conjunto de actividades planeadas con visión sistémica, efectuadas bajo una metodología y

actuadas en forma sistemática que permite mejorar en forma permanente cada parte del

proceso bajo la filosofía de “Asegura el PROCESO que el PRODUCTO SE ASEGURA SÓLO”.

A

58

GESTIÓN DE EQUIPOS PRODUCCIÓN

Análisis del estado

del equipo

B

Análisis de la

situación actual

A

Programa de

Mantenimiento

Autónomo

Programa de

Mejoras enfocadasPrograma de acciones

rutinarias

Implantación de

mejoras

Informe de

Mejoras

Fallas

Intempestivas

Análisis de

acciones

Implantación

Mantenimiento

Autónomo

Informe de

Implantación

Antecedentes de

comportamiento

Resultado de

las mejoras

Informe

averías

Informe de

problemas

Informe

Autónomo

Evaluación

Evaluación de

intervención

Evaluación de

actividades

Reunión de M. Autónomo y M. Planificado

Revisión estándares

A

Ajustar programa de Mantenimiento

Planificado

Sistema de Información del Mantenimiento

Pla

nif

icar

Imp

lan

tar

Ver

ific

arA

ctu

ar

Consideraciones para su implementación

Se ha reflexionado sobre la conveniencia y necesidad de aprovechar debidamente la actividad que

desarrolla el personal y la función de infraestructura (instalaciones, maquinaria, equipos, herramientas,

Figura No. 13

Diagrama de Flujo de Gestión y Ciclo Deming

59

etcétera) con que cuentan las organizaciones ya sea en la elaboración de componentes, partes de

integración, o bien en la prestación de servicios.

Para lograr esto es imprescindible el proporcionarle la atención debida a través de una planeación del

mantenimiento y conservación de la infraestructura y por otra parte la actualización, capacitación y

adiestramiento tanto técnico como humano del personal.

Lo primero será implementar un sistema de Mantenimiento Planeado tanto Predictivo como

Preventivo; para lo cual en su fase inicial se contemplará:

1º. Analizar las condiciones actuales, identificando:

Quiénes somos, qué hacemos, cómo lo hacemos, qué logramos y con qué contamos.

2º. Definir o redefinir qué queremos lograr y cuándo.

3º. Realizar un levantamiento físico y técnico (manuales, procedimientos) para saber con qué se

cuenta.

4º. Condiciones en que se encuentra nuestro equipo, maquinaria e instalaciones.

5º. Respecto al personal, identificar sus conocimientos teórico – prácticos y detectar qué

preparación se necesita.

A este respecto se sugiere para este pilar contemplar la metodología que consta de seis pasos para

su implementación, como se muestra en la siguiente figura.

Figura No. 14

Pasos para la implementación del Mantenimiento Planeado

Paso 1.- Identificar el estado de los equipos.

Permite crear una base de datos (historia, comportamiento) necesaria para diagnosticar los

problemas del equipo. Algunas preguntas que podemos hacer para ver el grado de

información con que se cuenta son:

¿Se cuenta con la información necesaria sobre equipos?

¿Existen criterios para calificar y clasificar equipos (máquinas e instalaciones)?

¿Están definidos los tipos de fallos o desviaciones potenciales?

¿Existen datos (historial) de averías e intervenciones?

¿Contamos con registros para equipos y sistemas?

Paso 1

Identificar el estado de los

equipos

Paso 2

Eliminar deterioro y mejorar el

equipo (limpieza y orden)

Paso 3

Mejorar el sistema de

información de mantenimiento

Paso 6

Desarrollo superior del

sistema de mantenimiento

Paso 5

Desarrollo mejorado del

sistema de mantenimiento

Paso 4

Mejorar el sistema de

mantenimiento periódico

60

¿Poseemos un sistema de costos de mantenimiento?

¿Qué problemas tiene la función de mantenimiento?

¿La calidad para la atención de servicio de mantenimiento es la adecuada?

Paso 2.- Eliminar deterioro y mejorar el equipo

Se pretende eliminar los problemas del equipo y desarrollar acciones que eviten la

presencia de fallos similares en los mismos u otros equipos iguales.

Por lo que se debe priorizar y actuar, como por ejemplo:

Eliminar averías en forma radical aplicando métodos de mejora continua y la

aplicación de las 5’s.

Eliminar fallos técnicos, de comunicación y coordinación del proceso

Mejorar el manejo de la información estadística para el diagnóstico de fallos y averías.

Implantar acciones para evitar la recurrencia de fallos.

Aplicación del ciclo DMM (Daily Management Maintenance)

Paso 3.- Mejorar el sistema de Información de Mantenimiento

En este paso se busca mejorar el sistema de información para la gestión de mantenimiento.

Es frecuente entender que en este paso se debe introducir un programa, de preferencia,

informático o mejorar el actual. Sin embargo, en esta etapa es fundamental crear modelos

de sistemas de información de los fallos y averías para su eliminación permanente, antes

de implantar un sistema de gestión de mantenimiento de equipos. Nos debemos preguntar:

¿El diseño de la base de datos de mantenimiento es la adecuada?

¿Tenemos información necesaria sobre fallos, averías, causas e intervenciones?

¿El conocimiento en mantenimiento se actualiza?

¿Tenemos la información técnica del equipo?

¿Contamos con un sistema de información que apoye la gestión de mantenimiento?

¿El sistema de gestión de mantenimiento permite controlar todos los recursos de la

función: piezas, planos, recambios, presupuestos, etcétera?

Paso 4.- Mejorar el sistema de Mantenimiento Periódico

Este paso está relacionado con el establecimiento de manuales (estandarización) de

mantenimiento, realizar un trabajo de preparación para el mantenimiento periódico, crear

flujos de trabajo, identificar equipos, piezas, elementos, definir estrategias de

mantenimiento y desarrollo de un sistema de gestión para las acciones de mantenimiento

contratado.

Diseñar estrategias de mantenimiento: criticidad, frecuencia, tipo de mantenimiento,

empleo de registros, etcétera.

Preparar estándares de mantenimiento: procedimientos, actividades, estándares,

registro de información, etcétera.

Gestión de información del mantenimiento contratado.

61

Paso 5.- Desarrollo del sistema de Mantenimiento Predictivo

El paso cinco busca introducir tecnologías de mantenimiento basado en la condición y de

carácter predictivo. Se diseñan los flujos de trabajo, selección de tecnología, formación y

aplicación en la planta.

Introducir tecnología para el diagnóstico de equipos

Formación del personal sobre esta clase de tecnologías

Preparar diagramas de flujo de procesos de predictivo

Identificar equipos y elementos iniciales para aplicar progresivamente las tecnologías

de predictivo.

Mejorar la tecnología de diagnóstico: automatizar la toma de información, tele-

transmisión y proceso vía Internet.

Paso 6.- Implantación del sistema de Mantenimiento

Desarrolla procesos Kaizen para la mejora del sistema de Mantenimiento Periódico

establecido, desde los puntos de vista técnico, humano y organizativo.

Evaluar el progreso

Desarrollo de la tecnología de Ingeniería de Mantenimiento

Evaluar económicamente sus beneficios

Mejorar la tecnología estadística y de diagnóstico

Explorar el empleo de tecnologías emergentes

Con esta información es posible estructurar un anteproyecto para implantar un Mantenimiento

Planeado, para lo cual es recomendable iniciarlo por áreas o departamentos (no perder de vista que

tiene que ser en toda la organización), como por ejemplo en producción y como actividad inicial

implementar la técnica de las 5 “s” ya que ésta permitirá ordenar, clasificar y limpiar, lo cual

contribuye a conocer el estado actual y definir en base al deterioro o averías la necesidad del servicio

que cada uno(a) requiere y proceder a elaborar instructivo para su mantenimiento y estructurar un

curso en el cual se informe al operario (aunque este debe participar en su elaboración) de su

aplicación.

Bajo este contexto podemos asegurar que la acción que realizamos será considerada como una

“inversión y no como gasto”, porque se verá reflejado en:

No descompostura

Paros no programados

Reducción en la variabilidad de los intervalos de fallo

Eliminación de deterioro acumulado

Mejora en la calidad de operación y servicio

Mejor productividad

Mejor apariencia del área de trabajo

Personal convencido, capacitado y colaborativo (inicio de Mantenimiento Autónomo)

Calidad de vida en el trabajo positivo

Clima organizacional confortable

Etcétera

62

3.4.4 PILAR 4.- EDUACIÓN Y FORMACIÓN

Por lo que, el TPM requiere de personal capacitado, actualizado y adiestrado que le permita

desarrollar sus habilidades para el desempeño de sus actividades y sobre todo aplicar su habilidad en

la identificación y detección de problemas y participar con alternativas de solución mediante:

La comprensión en el funcionamiento de los equipos.

Entender la relación entre los mecanismos de los equipos, máquinas e instalaciones y las

características de calidad del producto.

Análisis y resolución de problemas de funcionamiento y operaciones de los proceso.

Capacidad para conservar el conocimiento para transmitirlo y enseñar a los compañeros.

Habilidad para trabajar y cooperar en equipo con áreas relacionadas en los procesos (técnicos y

administrativos).

“LA ÚNICA ACTIVIDAD INACABADA EN LA VIDA ES EL APRENDIZAJE”

Se tomarán en cuenta las acciones que se han realizado y se planearán las actividades a realizar,

cuya finalidad será el aumentar las capacidades y habilidades del personal para lograr elevar los

niveles de desempeño en su quehacer diario.

La planeación de la capacitación deberá ser en tres áreas, como se considera en el Diagrama de

Profundidad de la Capacitación, que son: área técnica, humanística y de toma de decisiones,

lógicamente la profundidad de esta preparación será en función del nivel jerárquico (nivel directivo,

mandos medios, nivel operativo).

Directivo

Medio

Operativo

T É

C N

I C A

INTER

ACC

IÓN

HU

MAN

A

TOM

A D

E

DE

CIS

ION

ES Áreas de

Capacitación

Nivel

Área Técnica.- Descripción general de equipo, maquinaria, herramienta e instalaciones. Su

importancia dentro del proceso y la correlación que existe para cada acción permitirá que comprendan

lo valioso que es la relación hombre-máquina. En forma específica a quienes operan o hacen uso de

esarrollar capacidades y acrecentar habilidades para una mejor contribución en la Implementación

del TPM como alternativa en el mejoramiento de actividades.

D

Figura No. 15

Diagrama de Profundidad de Capacitación

63

éstas atendiendo los puntos principales e importantes antes de inicio, durante su funcionamiento y al

término de éste; así como la importancia del mantenimiento y sus beneficios que se lograrán.

Área Humanística.- En ésta área se considera la relación humana, la interacción, la comunicación y

el trabajo en equipo con el fin de mejorar el ambiente laboral, lo cual surge como motivación para que

se desarrolle un buen clima organizacional, que como parte principal se centra en actuar voluntaria,

colaborativa y responsablemente con espíritu creativo, permitiendo enfocar la atención para identificar

las causas de desviación y contribuir con alternativas de solución factibles para corregirlas. Esto será

efectivo si se establece un buen programa de capacitación sobre el trabajo en equipo.

Área de Toma de Decisiones.- Al respecto es necesario que todo el personal a su nivel y actividad

tenga conocimiento de los elementos y fundamentos que se deben considerar para tomar decisiones;

así como establecer los parámetros para saber cuándo hay que actuar, o bien como lo expresa el Dr.

Kaoru Ishikawa “Hay ocasiones en que debe uno discernir en tomar la decisión más sabia más no

la mejor”.

La gestión del conocimiento, es la actividad que permite guiar al personal para que aplique su

experiencia, descubra e identifique las áreas en las que puede contribuir para mejorar, lo cual provoca

el involucramiento para demostrar la necesidad de un cambio en el cual su participación es necesaria.

Esta forma de planear la capacitación nos conducirá a:

Acrecentar la cultura del trabajo en equipo, ya que se involucra a todo el personal.

Desarrollar nuevas formas de trabajo con fundamento en el incremento de conocimientos,

estimulación para el aprendizaje y actuar organizadamente.

Actuar en forma disciplinada y metodológica, como por ejemplo: planear, hacer, verifica y tomar

la acción.

Fomentar el principio de aprender haciendo empleando y aplicando los conocimientos adquiridos

mediante la detección, selección, análisis y planteamiento de alternativas de solución.

Transmisión e intercambio de conocimientos sin importar preparación académica, técnica, social

o cultural sólo el deseo de aprender.

En el caso del personal de Mantenimiento se deberá considerar que es necesario capacitarlos o más

bien adiestrarlos en forma específica en los equipos, maquinaria e instalaciones de que se dispone

(recurriendo a proveedores).

Pero lo más importante es que se genera un cambio en “Actitud” más colaborativa, participativa y de

responsabilidad compartida.

Al respecto se realizó, en una organización, una encuesta, en una población de 30 personas, sobre

las deficiencias del personal (se omite referencia por carta de confidencialidad).

64

10, 33%

9, 30%

8, 27%

3, 10%

No acostumbra a

escribir

No sabe cómo

redactar

Carece de

información técnica

No tiene tiempo

Gráfica No. 9 Personal de Producción

9, 30%

8, 27%

4, 13%

9, 30%

No acostumbra a

escribir

No sabe cómo

redactar

Carece de

información técnica

No tiene tiempo

Gráfica No. 10 Personal del Departamento de Mantenimiento

Como conclusión de la encuesta, las acciones a implementar son capacitar y adiestrar al personal para modificar su

actitud en cuanto a documentar toda acción.

65

3.4.5 PILAR 5.- ADMINISTRACIÓN TEMPRANA

Cuando se aplica este Pilar se opera desde la planeación, diseño, construcción de equipos o

instalaciones y puesta en marcha, acordes a las necesidades del usuario o del proceso en estudio.

Para la implantación es necesario definir el tema en estudio y estructurar: objetivo, establecer metas y

políticas; diseñar, planteamiento para la implementación y su implantación (planear, hacer, verificar y

tomar la acción), sin perder de vista que todo esto debe ser apegado a metodologías flexibles y el

empleo de métodos de gestión de la información, acción de dirección; económica de proyectos,

técnicas y filosofías de Calidad.

En este pilar, como en los demás, es necesaria e indispensable la participación de todos los

departamentos; por lo que para su implementación y operación (implantación) se puede aplicar la

siguiente metodología:

Una vez diseñado el sistema TPM y la aplicación, verificar que las actividades se realicen

conforme a lo planeado y establecido.

Presentarlo a la gerencia buscando la aceptación del proyecto y el compromiso del primer nivel

para que esto se realice.

Campaña promocional de motivación para que el personal participe y apoye.

Establecimiento de compromiso, Control Total de Calidad (TQC), Gestión de Calidad (TQM).

Diseño del sistema de capacitación, considerando nivel jerárquico, horas de trabajo, etcétera.

Organización de Equipos de Trabajo, especificando políticas, objetivos y metas.

Dar a conocer el plan maestro.

Implementación del plan

Mejoramiento de la efectividad del(os) equipo(s)

Inicio de actividades para identificar desviaciones bajo la consideración de las seis granes

pérdidas:

1. Pérdidas por fallas

Equipo con fallas y falta de limpieza que requiere alguna reparación, que son detectados

por paros y su atención afecta en alteración de costos por tiempos muertos, mano de obra,

etcétera.

2. Pérdidas por cambios en modelo, ajustes

Estas son producidas por modificación en la operación o especificaciones al inicio de la

producción, inicio de turno, cambio de moldes, herramientas, ajustes, etcétera.

3. Paros Menores

Son considerados por interrupción en la operación de las máquinas, obstrucción por piezas

o materia prima, lo cual no reporta desperfecto en la máquina.

ontempla el desarrollo, identificación o búsqueda de nuevas tecnologías ya que representa un mejor

posicionamiento del mercado, o sea que los sectores se interesan en la innovación Mass

Customisation o Manufactura Versátil en sus sistemas de producción o servicios con capacidad

flexible y operación libre de fallas, que serán factores básicos para su desarrollo.

C

66

4. Pérdidas en velocidad

Paros menores ocasionados por reducción en velocidad de producción, ajustes al proceso,

falta de comunicación, capacitación o adiestramiento.

5. Pérdidas por defectos de Calidad, retrabajos, exceso (desperdicios).

Esto puede deberse a operaciones fuera de especificación, desviaciones en el proceso,

planeación y análisis de retrabajo, o sea que se pueden considerar aquellas actividades

que requieren solo pequeños ajustes que no producen paros de magnitud considerable.

6. Pérdidas por rendimiento

Son aquellas que no cumplen con lo programado, ocasionadas por desperdicio de

componentes o materia prima, materiales rechazados, exceso o falta de inventario.

67

3.4.6 PILAR 6.- MANTENIMIENTO DE CALIDAD (Hinshitsu Hozen)

Objetivo:

Tomar acciones preventivas para lograr que el proceso en cuestión cuente con el equipo, máquinas,

herramientas y personal en condiciones óptimas para que la actitud tienda al cero defectos y ser más

productivos.

Por lo que, en primer instancia se establecerá ¿qué es? y ¿qué no es? el Mantenimiento de Calidad.

Qué es Qué no es

o Establecimiento de acciones y actividades enfocadas

al cuidado y conservación de equipos, máquinas e

instalaciones; así como programas de capacitación.

o Prevención de averías mediante la seguridad de que

el equipo, máquinas e instalaciones operen bajo el

concepto de “Cero Defectos”.

o El desarrollo de hábitos y actividades de observar el

comportamiento para prevenir fallas y detectar

defectos y causas para corregirlas antes de que

lleguen a provocar averías y paros inesperados.

o Establecimiento de estudios a través del

comportamiento de equipos, maquinaria, etcétera,

durante el proceso y verificar que su funcionamiento

se realiza bajo especificaciones.

o Aplicación de técnicas estadísticas para controlar

acciones de mantenimiento.

o Aplicación de la normatividad “ISO” en forma drástica a

la actividad de mantenimiento.

o Inspección y reparación continua, por parte del

departamento de mantenimiento.

o Una parte aislada del proceso.

o Inspección

Principios que soportan el Mantenimiento de Calidad:

- Clasificación de los defectos e identificación de anormalidades que presenta (equipo, turno y tipo

de falla).

- Análisis para identificar los factores que generaron desperfectos o defectos.

- Establecer especificaciones y características (manuales e instructivos de operación de fabricantes)

de máquinas, equipos y herramientas para contar con parámetros y evaluar comportamiento e

iniciar un proceso de control.

- Implementar sistemas de inspección periódicas para detectar partes críticas para su atención

preventiva.

- Preparación de matrices para valorar el comportamiento periódico de los parámetros establecidos.

El modelo que se describe para implementar el Pilar de Mantenimiento de Calidad es conocido como

“QC Store” (Historia o ruta de la Calidad), el cual tiene como base la utilización de las Herramientas

Estadísticas Básicas para el Control Total de Calidad.

sta actividad se desarrolla con el propósito de establecer condiciones óptimas para que el equipo

opere en un punto factible de implementar acciones y parámetros que permitan verificar y medir

los estados de operación de los equipos para que no se generen desviaciones que produzcan

incumplimiento en la producción o prestación de servicios.

E

68

Para la reducción, hasta un 80% de desviaciones que nos provocan pérdidas en todos los procesos

ya sean crónicas o esporádicas que se consideran vitales puesto que son las más afectivas ya que

producen paros intempestivos que afectan a todo el sistema, se recomienda la siguiente metodología:

Etapas de la metodología

1ª. Etapa Selección del tema sujeto a estudio

La selección se realiza bajo las condiciones o consideraciones siguientes:

- Instrucción directa de la Dirección o Gerencia.

- Por problemas de calidad (especificaciones y/o normas).

- Proveer al cliente, durante el proceso, en tiempo y lugar.

- Coordinación con las áreas involucradas (organización, sistemas de comunicación,

etcétera).

- Interacción con sistemas o procesos de Calidad Total, Mejora Continua o cualquier

otro que esté en operación en la organización.

- Establecimiento del proceso de mejora en alguna área o sección para implementar

métodos y adaptar mejores capacidades que conduzcan a ser más competitivos.

- Elementos innovadores, técnico-administrativos, enfocados a la eficiencia y eficacia

de los procesos

Lo anterior se puede realizar empleando técnicas como son:

- Tormenta de Ideas.- Para detectar problemáticas

- Principio de Pareto.- Para seleccionar tema

- Diagrama Causa-Efecto.- Para detectar y cuantificar su magnitud

2ª. Etapa Generar la estructura del tema sujeto a estudio o proyecto.

La estructura se finca en la organización del equipo de trabajo, el cual puede ser de dos

formas:

1° Cuando se trate de un tema que involucre a diferentes áreas o departamentos

(producción, mantenimiento, compras, proyectos, procesos, etcétera) se le puede

considerar como Equipo Interfuncional o Interdepartamental.

2° Un solo departamento, sección o área se le puede denominar Equipo de Trabajo, o

bien como se le llama en Control Total de Calidad, Círculo de Calidad cuya

actividad es realizar estudios para mejorar el área de trabajo.

Para que funcione un Sistema del TPM lo importantes es la conformación de estructuras

de organización efectivas interfuncionales basadas en la participación voluntaria,

69

colaborativa, participativa y comprometida ya que el éxito de estos sistemas radica

esencialmente en una administración efectiva y congruente basada en:

Un plan de trabajo definido

Un seguimiento de actividades debidamente controlado

Un sistema de comunicación efectivo, y

Un plan de motivación e incentivos

Todo esto con el respaldo y compromiso de la dirección.

3ª. Etapa Identificación de la situación actual tanto cualitativa como cuantitativa para formular

objetivos y metas.

Esto permitirá realizar un análisis real del problema en base a la cuantificación de la

situación y su asociación con todo el proceso; así como los cuellos de botella para lo

cual se recomienda que la información sea elaborada en gráficos para su mejor

interpretación; pero también estratificada para identificar la desviación y diagnosticar las

causas de origen.

A su vez permite la formulación de objetivos reales y metas específicas con objeto de

enfocar todos los esfuerzos en una sola dirección.

4ª. Etapa Diagnóstico del problema

Con la actividad de la etapa anterior se contará con los elementos necesarios para

establecer un diagnóstico real del problema y proceder a la identificación de la causa

más afectiva o que provoca el problema. Acciones paralelas que se pueden llevar a

cabo:

- En el caso de un equipo proceder a limpiar, lubricar y verificar que todos los

elementos se encuentren debidamente sujetos y en óptimas condiciones, observar

su funcionamiento con inspecciones periódicas.

- Identificar la causa probable, aplicando el Diagrama de Causa –Efecto o Ishikawa,

Principio de Pareto (80-20) y Votación Razonada.

5ª. Etapa Plan de Acción (plan de trabajo)

Una vez identificada la causa se procede a plantear alternativas de solución con la

perspectiva de hacer uso de los recursos actuales o disponibles y se establece un plan

de trabajo para implementar las alternativas y valorar su viabilidad, lo que permitirá

seleccionar la mejor por su efectividad.

6ª. Etapa Implementación de Mejoras

Una vez que se implementa su puesta en operación, se procede a implantarla,

provisionalmente, considerando un plan donde se involucre la participación del personal.

Es necesario e importante informar a todo el personal el qué, para qué, cómo, cuándo y

qué se desea lograr, haciendo hincapié lo valioso que es su participación y sus

sugerencias de cómo puede ser mejor o hacerse mejor. Esto nos permite mayor

70

disposición y colaboración para lograr los objetivos, además de que no lo tomen como

una imposición.

7ª. Etapa Evaluación de Resultados

Una vez implantada la mejora es importante y necesario valorar los resultados que se

tienen para asegurar que los beneficios son los esperados, además de verificar si no

existen desviaciones, o bien, si es posible agregar una mejora (mejorar la mejora). Es

recomendable realizar una comparación de cómo estábamos (información generada en

la Etapa 3) y cómo estamos, lo que conducirá a justificar la acción de mejora.

8ª. Etapa Estandarizar

Es necesario generar manuales de procedimientos e instructivos especificando quién lo

hace, cómo hacerlo, para qué, cuándo y cómo registrar los resultados, con objeto de

que todo opere conforme a lo planeado. Lo que permite que no reaparezca el problema,

y en caso de desviación identificarla rápidamente, de esta forma aplicamos el Círculo

Shewart.

Una de las metas de este Pilar es ofrecer un proceso de elaboración de un producto o

prestación de servicio libre de defectos y se basa en la continua búsqueda de establecer

la Mejora Continua a través de la optimización de los recursos con que se cuenta.

71

3.4.7 PILAR 7.- MANTENIMIENTO EN LAS ÁREAS ADMINISTRATIVAS

Objetivo:

¿Por qué es importante establecer un Sistema de TPM?

Toda organización debe plantear estrategias que permitan actuar ante la necesidad de eficientar los

sistemas productivos o de servicios cuando se planea reducir costos de operación durante el proceso

para que los productos o servicios lleguen al cliente en tiempo, lugar, calidad requerida y precio

aceptable; lo que representa un sistema dinámico factible de adaptarse a cambios.

Refiriéndonos al costo y calidad, se puede decir que el 80% del costo del producto está determinado

desde el diseño hasta el proceso de producción y el 20% restante es la administración. Si se analiza

a través del Principio de Pareto (80-20) nos daremos cuenta que efectivamente el 20% es de vital

importancia, ya que se reflejará en el 80% de sus efectos.

Por lo que todos los departamentos deben trabajar en forma coordinada, debido a que la

responsabilidad no es sólo de producción, ingeniería, almacén, etcétera; más bien es el

involucramiento de toda la organización, como lo concibió el Dr. Kaoru Ishikawa y Edwards

Feigenbaun “a todo lo largo y ancho de la empresa”, mediante la planeación de un programa del TPM

se asegura que todo lo que suceda se realice bien desde el principio y no existan desviaciones.

Un aspecto que se observa en las organizaciones es el vacío del conocimiento en la función de

mantenimiento y sobre todo aplicado en la administración; lo que puede deberse a que:

- No existe cultura de escribir y documentar para conservar el conocimiento (estandarización)

- No valorar que una avería puede ser una fuente de conocimiento, que debe capitalizarse a través

de un documento de registro de causas, fenómenos y acciones, “se aprende más de los errores

que de los aciertos”.

- No se utiliza la información para obtener conocimiento. La estadística no se sabe interpretar ni se

considera como herramienta de diagnóstico. Prevalece la experiencia (práctica) y la técnica en

parte.

- La dirección no le da la importancia y no estimula la actividad de producción y distribución

adecuada y eficiente de la información.

- Las técnicas de fiabilidad y Mantenibilidad pueden tener algún grado de dificultad para el

profesional de mantenimiento con poca práctica en estadística industrial.

Estos problemas se resuelven conociendo y aplicando las técnicas y filosofías del Mantenimiento

Productivo Total, que como inicio requiere de sensibilización sobre la necesidad de trabajar en equipo

y con datos, marcando la importancia de estos. Es recomendable, dentro de los programas de

ejorar las funciones de la administración a través de la implementación del Mantenimiento

Autónomo para la eliminación de pérdidas mediante la identificación de problemas y causas que lo

producen. El sistema administrativo establece mejoras y crea un clima organizacional sano que

permite una administración de recursos eficiente, de fácil interpretación, transmisión, comprensión,

comunicación y alto grado de control.

M

72

adiestramiento, incorporar temas de formación orientados a mejorar el nivel de conocimiento en

estadística. Para lo cual hay que considerar que la profundidad de este tema está en función del nivel

y actividad de la persona. Lo importante es poner en práctica los conceptos y que la toma de

decisiones se realice con fundamento en el conocimiento existente de información en cualquiera de

sus formas, lo mejor es en función de la estadística.

Las actividades de los departamentos administrativos, de apoyo y el staff contribuyen a: incrementar

la productividad al establecer sistemas de administración a través de procedimientos documentados

(manuales) que reducen tiempos muertos, desperdicios (materia prima y productos), inventarios,

etcétera, reflejándose en el abatimiento de costos de operación cuyo fin es aumentar la efectividad de

todos los procesos a través de actividades debidamente organizadas; por lo que permite cuantificar

las contribuciones de cada uno y en conjunto, propiciando el desarrollo y proyección de la

organización para:

- Responder con información clara y oportuna frente a los cambios del medio y del entorno de los

negocios.

- Acrecentar la imagen de la organización a través de conservar la confianza de los clientes tanto en

el ser como en el hacer.

- Conservar su permanencia en el mercado.

Por lo tanto:

La función administrativa es la actividad que debe realizarse para asegurar que los datos sean

procesados adecuadamente para transformarlos en información veraz y confiable, para que la

comunicación se dé en tiempo, forma y lugar, y asegurar una acertada toma de decisión.

La intervención y tratamiento de la información a través del TPM es un proceso. Haciendo una

analogía con el departamento, gerencia, dirección, etcétera, de producción tenemos que normalmente

a partir de la materia prima se fabrica, ensambla e integran los productos, equipos o máquinas,

mientras que en el área administrativa, a través de datos, se produce información de igual

importancia.

La Administración se puede concebir como el área dedicada tanto a la investigación como a la

ejecución de todas aquellas acciones tendientes a generar como valor agregado a la planificación,

dirección y control en la producción de bienes y servicios destinados a aumentar la calidad,

productividad y mejorar la satisfacción del cliente y disminuir costos. Como estrategia el objetivo de la

administración es participar en la búsqueda de una ventaja competitiva sustentable para la

organización.

El responsable de la Administración debe hacer frente a diez decisiones estratégicas:

Diseño de bienes y servicios

Gestión de la Calidad

Estrategia de procesos

Estrategias de localización

Recursos humanos

Gestión del abastecimiento

Gestión del inventario

Programación

Mantenimiento

73

Pero además tiene la responsabilidad, al menos de cinco áreas importantes en la toma de decisiones:

Proceso

Capacidad

Inventario

Fuerza de trabajo

Calidad

La actividad de la Administración no solamente es de bienes físicos o servicios, comparte un

compromiso tanto para la empresa como para sus trabajadores, clientes, consumidores, proveedores

y la sociedad. Una empresa debe lograr el óptimo funcionamiento para permitir lograr los objetivos de

rentabilidad y conservar los puestos de trabajo e inclusive incrementarlos; así como calidad de vida

laboral y generar productos con un alto valor agregado para sus consumidores.

Incrementar la salida quiere decir eliminar todo lo que reduzca la eficiencia del sistema.

Eliminar las pérdidas administrativas asociadas con el trabajo y creando un sistema administrativo

efectivo en relación al costo, permitiendo proveer información de alta calidad, a tiempo y confiable.

Estos son los objetivos de mejoramiento de la organización y manejo de los departamentos de

administración y soporte. Lo fundamental es utilizar las actividades para desarrollar administradores

extremadamente efectivos en el proceso de información.

Los problemas y necesidades presentes y futuras de una organización dependen de su tipo, tamaño,

historia de su administración, las circunstancias actuales y el ambiente.

Las funciones administrativas son tareas requeridas para asegurar que el trabajo sea procesado

apropiadamente. En general tienen tres aspectos: la toma de decisiones, comunicación y el

procesamiento de datos.

La generación de información en áreas como: ventas, diseño, ingeniería y administración detonan

acciones que se reflejan en la producción. La calidad, exactitud y la prontitud de la información

desarrollan profundamente a toda la organización.

El manejo de información en los departamentos de soporte y administrativos es el esquema de este

pilar.

Diseño de procesos de información

Una de las funciones del departamento administrativo es producir información. La obtención y

recopilación de datos en los procesos debe ser de alta calidad, precisa y estructurada de tal manera

que sea útil para quienes la necesitan, la exactitud es importante. Para lograr esto, el proceso de

producción, que produce la información, debe ser de transmisión fácil, objetiva y controlada. Aplicando una aproximación de equipo a los procesos administrativos

Una actividad administrativa debe ser visible y controlable, ya que se debe pensar en estos como

equipos de producción. Cuando se analiza la confiabilidad de una máquina o equipo se dividen en

módulos funcionales de tamaño apropiado. En la misma forma un equipo de mejora continua es apto

para analizar procesos funcionales de administración.

74

El trabajo de un departamento puede ser dividido y subdividido al nivel de acciones.

Prevención de las condiciones óptimas para el departamento (visión y misión).

La primera acción es clarificar la función básica de cada departamento, el cual debe tener una

finalidad esencial a cumplir y un nivel específico que alcanzar dentro del sistema. Establecer

condiciones óptimas para las actividades administrativas que aclaren las mejoras que se necesitan y

cómo lograrlas. La visión y misión de cada departamento deben desempeñar estas condiciones.

La visión de la organización es una imagen clara e ideal de las funciones requeridas, basadas en la

naturaleza de la organización. La misión es el trabajo que debe realizar para lograr su visión y

establecer el trabajo de cada departamento para lograr hacer sus actividades, y a u vez describe la

condición óptima de funcionamiento para llegar a un estado ideal.

Para formular la visión y misión de un departamento hay que investigar sus funciones básicas, en los

términos siguientes:

Estado ideal requerido actualmente

Estado ideal requerido para afrontar los cambios

Por lo que, ningún departamento debe establecer su misión y visión sin basarse en los de la

organización.

Para el desarrollo del TPM en los departamentos administrativos y de soporte debe iniciarse a través

de los pilares. El Mejoramiento Enfocado, Mantenimiento Autónomo, Educación y Entrenamiento,

considerando un staff flexible y medición del desempeño, identificando estas cinco actividades

centrales:

Mejoramiento Enfocado

Una vez establecida la misión y visión, analizar las condiciones presentes y logrando eliminar las

pérdidas crónicas y evaluar la eficiencia de la actividad real del departamento y su involucramiento

con otras áreas, iniciar seleccionando una función que se relacione con otras secciones y principiar

con un proyecto de mejoramiento enfocado para eliminar desviaciones.

Mantenimiento Autónomo

El implementar un programa de Mantenimiento Autónomo Administrativo es esencial para la ejecución

de un sistema eficiente y sin problemas. Clave para realizar exitosamente el TIPM en el área

administrativa.

En el diseño del programa se deben considerar dos aspectos: la parte técnica y la humana, o sea

funciones administrativas y clima organizacional o ambiente de trabajo. Por lo que, el primer objetivo

es reducir costos e incrementar la efectividad del trabajo mejorando la calidad del sistema, y el

segundo es incrementar la eficiencia, eliminando el estrés psicológico y minimizando las tensiones en

el equipo y ambiente, lo que induce a crear ambientes en los cuales el personal pueda mantener estos

altos niveles de eficiencia.

75

Educación y Entrenamiento

Desarrollar personal con capacidad superior de análisis y procesamiento de la información es un

aspecto vital para los negociantes. Organizaciones que entrenan a sus empleados de manera no

sistemática al hacer que vean a otros o que aprendan por prueba y error, por ejemplo, no parece que

pueda crecer e incluso sobrevivir. Por lo que, diseñar un programa detallado de capacitación que

contemple todas las necesidades y establezca parámetros para adquirir el conocimiento y desarrollar

las habilidades necesarias asegura el agregar valor real a los recursos humanos.

Staff flexible

Supervisar constantemente la relación entre costo y trabajo es importante, ya que el uso efectivo de

los recursos humanos es prioritario. Implantar un sistema flexible para conjuntar habilidades con la

carga de trabajo.

Medición del desempeño

Lo anterior debe medirse, para contar con resultados tangibles de cómo se ha incrementado la

productividad en función de la creatividad, para lo cual deben establecerse indicadores de

desempeño y reducción de costos cuya finalidad es medir y evaluar resultados constantemente. Es

conveniente valorar el desempeño, primero de departamentos relacionados extendiéndolo a lo que ha

logrado de su misión. Medir los resultados y el grado de logro de éstos con indicadores para

actividades futuras.

Promoviendo el TPM con respecto a su objetivo y metas como parte de los Departamentos Administrativos y de Soporte. Mejorando el trabajo funcional

Mejorar la efectividad de los departamentos requiere que asegure que todo el trabajo contribuya a

lograr su misión, objetivos y metas, aunque esto puede ser cuantitativo y cualitativo.

En lo cuantitativo se incluye la disminución del monto del trabajo no productivo, elevando la tasa

operativa e incrementando el trabajo productivo. La cualitativa involucra la armonía funcional, la

precisión y la efectividad.

76

3.4.8 PILAR 8.- GESTIÓN DE SEGURIDAD, HIGIENE Y MEDIO AMBIENTE

Objetivo:

Este pilar se fundamenta en analizar las condiciones del lugar de trabajo, para lo cual es necesario

mencionar los factores que afectan la actividad y por otro lado garantizar que las condiciones de

operación se desarrollen en un ambiente en el cual no se produzca fatiga innecesaria, ya que el

mejorar el medio ambiente proporciona una contribución en el aumento o mejora de la productividad.

Por lo tanto, los factores a considerar, entre otros, son:

- Orden

- Limpieza

- Conservación

El orden favorece la productividad y contribuye a la reducción de accidentes, si los lugares o áreas de

tránsito se encuentran libres de materiales u otras obstrucciones el transporte de materia prima o

producto terminado se realizará rápidamente y sin contratiempos. De otra forma se perderá tiempo

en eliminarlos (tiempo improductivo), o bien cuando existe acumulación de materia prima,

herramientas o cualquier elemento de trabajo fuera de lugar provoca pérdida de tiempo en buscarlo o

despejar el área de trabajo.

La limpieza es una condición esencial para la salud y con una buena concientización, dirección y un

ejemplo como principio fundamental de liderazgo costará poco el cumplir. Contar con instalaciones

que reúnan condiciones de orden y limpieza permitirá identificar los desperfectos en máquinas, equipo

e instalaciones más rápidamente, redundando en la conservación de la infraestructura. Para lograr

esto, como guía, consultar el Reglamento tipo de Seguridad en establecimientos industriales para guía

de gobiernos y de la industria (Ginebra 1950).

Iluminación

Una buena iluminación acelera la producción, ya que es esencial para la salud y eficiencia. El

carecer de iluminación provoca accidentes, desperdicio de material y sobre todo la fatiga del

personal.

La eficacia de la iluminación depende de su intensidad y calidad, considerando como factores: la

difusión, dirección, uniformidad de distribución, el calor, la brillantes y si causa o no

deslumbramiento; como referencia se puede consultar la norma.

Ventilación, calefacción y refrigeración

La ventilación es un factor importante, un lugar debidamente controlado en la extracción de

emanaciones de polvo, gases, vapores o neblinas producidas por los diferentes procesos

contribuirá a un mejor desempeño de labores, de lo contrario se propagan en el medio y en la

atmósfera ocasionando la fatiga del personal, o bien las altas y bajas temperaturas retrasarán la

actividad y disminuyen la productividad, aunado a enfermedades de las vías bronco respiratorias.

rear y mantener un sistema que garantice un ambiente de trabajo confortable, sin accidentes y

sin contaminación, donde la seguridad sea el eje central de satisfacción. C

77

Para el caso se puede consultar, entre otros, por ser práctico y sin complicaciones, el documento que

publicó el Ministerio de Trabajo y Servicio Nacional del Reino Unido11, donde se describen los medios

para lograr las condiciones atmosféricas deseadas; o bien normas nacionales.

Color

Es importante hacer énfasis en el color de la instalación ya que contribuye a que el ambiente se

torne agradable e influye en la sensación de frío, calor, tranquilidad y hace amena las condiciones

de trabajo.

Ruido

Provoca fatiga, reflejándose en la irritación del personal, un ambiente ruidoso no permite la

concentración. Como referencia, para eliminar este factor, puede considerarse el uso de tapones

en los oídos, revestimiento de paredes y techo.

Lugar de trabajo

Es evidente que al no disponer de un espacio adecuado y un lugar para colocar herramientas,

equipo de trabajo y mobiliario (mesa, escritorios, sillas o sillones, etcétera) el personal se fatigará

rápidamente y se desesperará (estrés), contribuyendo a la ineficacia.

Prevención de accidentes

La prevención es la única alternativa para trabaja eficientemente, tal como se dice “Más vale

Prevenir que Curar”, independientemente de la pérdida económica el sufrimiento de la persona

es más importante y costoso.

A todo esto hay que agregar, en algunos casos, el desperdicio de materiales, herramientas,

desperfectos del equipo, asistencia médica, indemnizaciones, tiempos horas-hombre, horas-

máquina con su consiguiente disminución en la productividad y altos costos.

El enfoque de este Pilar es el estudio, establecimiento y observancia de normas, reglamentos y

procedimientos que especifican cómo prevenir accidentes.

Prevención de incendios

Para el caso se debe contar con equipo y señalamientos que por Ley está establecido y normado y

que la observancia es una de las formas efectivas para evitar estas catástrofes.

En resumen:

En este pilar se debe considerar que:

Un equipo con defectos, es una fuente de riesgos

El desarrollo del Mantenimiento Autónomo y 5’S, es la base de la seguridad.

El Kobetsu Kaizen es el instrumento para eliminar riesgos en los equipos

La formación en habilidades de percepción, es la base de la identificación de riesgos

11

United Kingdoou Ministry of Labour and Nacional Service, Factor y Departament.- Quinta Edición

78

El personal formado profundamente en el funcionamiento y cuidado del equipo asume mayor

responsabilidad por su salud y seguridad.

La práctica de los procesos TPM crean responsabilidad para el cumplimiento de los reglamentos y

normas.

Incremento

Productividad

Mantener la capacidad

del equipo

Acciones TPM

Mantenimiento

Autónomo

Constituir un equipo libre de defectos

Eliminar problemas

Mantener la fiabilidad

Desarrollar personal competente

Crear lugares de trabajo seguros

Mejoras Enfocadas

Mantenimiento

Planificado

Gestión Temprana

Educación y formación

Prevenir Accidentes

Hacer un trabajo seguro

Desarrollo del personal

consciente de la seguridad

- Seguridad en la limpieza inicial:

Mapas de seguridad

Análisis de riesgos potenciales

Conocimiento básico del equipo

Identificación de fuentes de contaminación

- Mejora de equipos para evitar fugas, eliminar fuentes de contaminación y áreas de difícil acceso

que produzcan riesgos potenciales de accidentes.

Figura No. 16

Productividad, Seguridad y Pilares TPM

79

- Estandarizar las rutinas de seguridad a través de:

Emplear rutinas para las tres primeras “S”, realizar verificaciones de seguridad.

Emplear controles visuales

Limitar riesgos mediante revisiones de seguridad

Campañas de sensibilización

- Desarrollo de personas competentes para la inspección general del equipo sobre seguridad, que

les permita:

Desarrollar conocimiento profundo sobre el funcionamiento del equipo y causas potenciales de

riesgo.

Formación empleando ejemplos reales

- Inspección general del proceso y entorno enfocadas a actividades:

Mejorar la supervisión de las condiciones del proceso y entorno

Medidas para evitar deficiencias de operación

Medidas de seguridad de “tráfico” en planta

- Sistematizar el mantenimiento autónomo de seguridad, que permitan:

Revisar estándares

Acciones de mejora continua

80

CAPÍTULO 4

DISEÑO DEL MODELO PARA APLICAR EL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

Establecer, un Sistema de Mantenimiento Productivo Total, mediante la participación de todos y cada uno de los integrantes de la organización, permitirá reducir los costos de operación (directos, indirectos, inventarios, gastos e inversiones básicas, etcétera) como beneficio directo.

81

Diseño del Modelo

Encontramos con frecuencia en las organizaciones, que el dirigente (Director) y su staff son personas muy

preparadas y que a pesar de su experiencia, no visualizan el camino, del cómo, cuándo o dónde empezar

para la implantación de un sistema del TPM, o bien tienen imaginación, creatividad, conocimientos,

innovación, etcétera, pero les falta el cómo, cuándo y por dónde iniciar debido a exceso de trabajo o a la

urgencia del se necesita para ayer, o sea, les falta la práctica y el tiempo de dedicación, ya que en este caso

es un proceso continuo de interacción entre lo planteado, la acción y la reacción; pero todo esto se puede

soslayar si pensamos que Calidad depende en gran medida de las condiciones del equipo, maquinaria e

instalaciones y que a su vez es una forma de administrar una organización más acorde con el sentido común.

Esto se logra con voluntad y participación total ya que son elementos fundamentales en el TPM, porque toda

actividad comienza como una ilusión (objetivo, meta o misión), después se plantea una estrategia, un método

y un sistema que se pone en operación, se reflexiona, se ajusta al propósito y entonces se opera en forma

continua, con lo que se gana imagen y lógicamente se triunfa.

A continuación se presenta el modelo de cómo implantar el TPM, bajo las técnicas y filosofías de “La Calidad

Total”, esto no es la panacea ni un milagro, esto no se logra sin las voluntades de todos, pero sobre todo

cuando el nivel directivo se encuentra comprometido, convencido y concientizado de que esto es lo mejor

para su organización.

Fundamentando esto en el planteamiento que hiciera “Deming”, si primero se hace calidad disminuyen las

fallas y errores, se abaten costos, aumenta la productividad, se es más competitivo y hay permanencia en el

mercado. MISIÓN:

“Más vale dejar una huella clara de algo bien hecho que dejar todo un camino indescifrable de algo inconcluso lleno de incertidumbre”

IMS

OBJETIVO:

n México, como en otros países, existe la necesidad de ser más competitivos en calidad, servicio y

precio, ya sea en la fabricación de productos o la prestación de servicios en todos los niveles (pequeñas,

micro o grandes empresas) y en todos los sectores, esto ha despertado la necesidad de actualizar y

modernizar tanto tecnologías como equipo; pero algo muy profundo que inquieta es “La Calidad”, al

respecto puede decirse que la mayor estrategia para hacer negocios es la Calidad.

olaborar con el sector productivo (de bienes y servicios) como una alternativa de solución orientada a

lograr la implantación de sistemas a través de metodologías claves para llevar esta actividad a todos los

niveles y funciones de la organización cuya expectativa es el de hacer bien las cosas desde el principio,

considerando que nunca es tarde para empezar; sino más bien es el momento de empezar bien. Ya que

“si tenemos tiempo para corregir errores, porque no tenemos tiempo para hacer bien las cosas desde el

principio”.

oner fin al escepticismo, mitos, tabúes, etcétera, de que es imposible o demasiado difícil realizar toda

actividad con calidad y lograr la única y verdadera función de una organización que es la de ser y hacer

algo para satisfacer a los demás “Satisfacción del Cliente”.

E

C

P

82

A continuación se describe la estrategia de cómo implantar un modelo que permita operar dentro del marco

de la Calidad Total, como es el caso del TPM.

La estrategia planteada se basa en:

Planeación Estratégica “PE”

Estrategia.- Se refiere a la formulación básica de una Misión, una Visión, propósitos y objetivos, políticas y

programas para llevarlas a cabo; así como de métodos para asegurarnos de que la implementación cumpla

con los fines propuestos.

Planeación Estratégica.- Proceso mediante el cual la organización determina y mantiene las relaciones

internas con su entorno a través de la determinación de objetivos y el esfuerzo sistemático de generar una

comunicación deseable para el futuro, asignando los recursos que guíen a ese fin.

Este tipo de acciones ubica a la organización y su medio en un punto óptimo del tiempo en el futuro, y

consiste en dos factores esenciales:

Plan estratégico, que describe las condiciones deseadas para el futuro.

Plan táctico, que marca las acciones a realizar en el presente para guiarlo hacia el estado futuro.

Con este tipo de planeación y la conceptualización de la teoría general de sistemas, considerar la relación de

los aspectos tecnológicos, sociales, culturales y políticos y posteriormente los económicos, sin pasar por alto

el reto y los riesgos por la toma de decisión; bajo la consideración que los administradores tendrán la

capacidad de contemplar los riesgos y actuar creativamente, con imaginación e iniciativa ante los nuevos

retos, bajo la perspectiva de la Administración Estratégica que es la que se ocupa de los aspectos del

proceso administrativo que involucran la viabilidad organizacional y los recursos de la entidad, y los adecuan

al entorno, de tal forma que permita lograr los objetivos de la organización utilizando líneas de acción con el

menor riesgo.

Para que se logre una implantación exitosa, no es sencillo, ya es necesario que el enfoque sea integrador y

global implantarlo en una organización; por lo que se consideró que:

El objetivo principal del modelo, no es añadir burocracia o complicaciones; sino lo contrario, simplificar

la gestión al enfocarse en aquello que es importante.

La denominación que se le da al modelo, a sus perspectivas y a los diferentes elementos que lo

componen se enfoca a que quien lo aplique lo reflexione en cada etapa.

No hay dos empresas iguales y tampoco dos implementaciones idénticas. Por lo qué, quien lo adopta

lo adecua a sus propias necesidades.

La implantación debe ser liderada por el nivel directivo de la organización, por ser un proyecto

integrador que requiere compromiso, decisión y apoyo al esfuerzo del personal.

Para que el modelo sea aceptado, debe ser comprendido y aprobado por parte de las personas que

dirigen la organización con alto sentido de compromiso y responsabilidad.

Crear valor en base a las perspectivas de:

83

- Una estrategia de crecimiento, rentabilidad y riesgo.

- La estrategia para crear valor y diferenciación desde la perspectiva del cliente.

- Las prioridades estratégicas de los distintos procesos que crean satisfacción para el cliente.

- Las prioridades para crear un clima que soporte el cambio, la innovación y el crecimiento

organizacional.

Evaluar la gestión en base a:

La Eficacia con lo que se llevan a cabo estrategias

La Credibilidad de la Administración

La Calidad de las Estrategias

La Competencia para generar nuevos servicios

El desarrollo, contribución y colaboración del personal

Para lo cual se actuará bajo los principios:

1º. Planear la estrategia en términos operativos, para que se cumpla; ya que no puede describirse, si no

se puede comprender; y si no se puede describir, no se puede ejecutar. Pero con una estructura lógica

y completa que describa en detalle el Diagrama de Flujo del proceso y sus Manuales de Operación y

Procedimientos se logra cumplir.

2º. Sincronizar la acción de la estrategia con la organización. Las acciones combinadas o entrelazadas

de toda organización tienden a lograr los objetivos, siendo fundamental en el diseño de las

organizaciones considerar un pleno conocimiento de su actividad, su entorno, nivel social, etcétera, e

identificar una cultura propia (misión, visión y objetivo) que conduce a establecer valores.

3º. Convertir e implementar la estrategia en una actitud de trabajo rutinaria de cada individuo. Por lo que

la estrategia exige que todos conciban, comprendan:

Claramente los objetivos, métodos y políticas para ponerlos en práctica.

Identifiquen y desarrollen sus capacidades requeridas para tener éxito.

Conceptualicen e identifiquen las líneas de autoridad, responsabilidad y comunicación.

La determinación explícita de una Visión a Futuro

El desarrollo personal y del equipo, desde un enfoque de voluntariedad, colaborativa y

comprometida.

4º. El Proceso continuo de mejora. Para manejar la estrategia y lograr el éxito se considera el planear,

hacer, verificar y tomar la acción.

5º. Que el Cambio es a través del liderazgo directivo. Este último principio es la base para el despliegue

de acciones para lograr el éxito. Pero lo más importante para triunfar será la capacidad del equipo

directivo de convertirse en ejemplo. Si los directivos de la organización no son líderes enérgicos del

proceso no se producirá el cambio, no se implementará el sistema y se perderá la oportunidad del

desarrollo.

84

Por lo antes expresado, debe identificarse y sustentarse que la organización necesita un cambio, y una vez

iniciada la acción de mejora del proceso, se define, demuestra y refuerza el nuevo valor cultural de la

organización.

Debe quedar claro que toda organización requiere de cambio; pero con dirección bien definida.

En esa dirección el “Modelo” se ubica en la comunicación, la formación integral (técnica y humana), el desarrollo de objetivos institucionales, de equipo y personales. La implementación de sistemas de incentivos y recompensas que relacionen el desempeño de la organización.

Estas consideraciones ayudan en la interiorización del modelo y permiten la participación de las personas

que pueden aportar valor en forma voluntaria y participativa, que, además enriquecen el diseño del modelo y

aglutinan los diferentes elementos que componen la organización. Es de vital importancia integrar equipos

de trabajo para generar facilitadores que gestionen la implantación.

El “Modelo” es un instrumento que simplifica y mejora la planificación y la gestión a través de clarificar y

priorizar lo que verdaderamente importa.

Por lo tanto el modelo está diseñado en tres etapas y cada una de estas en tres fases; en donde las etapas

abarcan el nivel jerárquico (de acuerdo al organigrama) y las fases marcan el ¿qué se va hacer?

Estructura del Modelo

GERENCIANivel

Directivo

Mandos Medios

Nivel Operativo

El Modelo se divide en Etapas y Fases:

Etapas: Están referidas al Nivel Jerárquico de la Organización, se

divide en 3 Niveles.

Fases: Es la planeación de la actividad a desarrollar y las estrategias a

implementar .

Figura No. 17

Estructura del Modelo

[Texto]

] [Texto]

]

[Texto]

] [Texto]

] [Texto]

]

85

Para el caso de las fases podemos decir que es donde se planean o diseñan las estrategias a seguir, se

preparan paulatinamente desde la primera etapa y con la participación de la siguiente, se reflexionan para su

elaboración o corrección de desviaciones e implantación definitiva.

PRIMERA ETAPA

NIVEL DIRECTIVO

Objetivo: Identificar, distinguir, estructurar, priorizar e integrar los elementos, aparentemente

contradictorios, por los que no se puede trabajar con calidad para la conservación de la

infraestructura y factor humano, evaluando sus dimensiones.

Cabe aclarar que en esta etapa es recomendable contar con una asesoría, consultoría e instructores

externos, mínimo para el primer nivel y mandos medios, identificando “qué hacemos, cómo lo hacemos y qué

logramos”; para que en base a esto se pueda definir el “qué hacer, cómo hacer y qué lograr”. Inclusive si se

cuenta con personal capacitado, dentro de la organización, para dar la instrucción deberá ser utilizado

siempre y cuando este dedique tiempo completo a esta actividad y se le indique, en forma precisa, el qué se

quiere hacer, cómo se quiere hacer y qué se debe lograr.

La razón del por qué es conveniente contratar personal externo:

- No se desliga a nadie de su actividad principal

- Si existe un especialista y no se ha desarrollado un sistema de TPM, es tal vez porque no es su

función principal, para el caso podemos considerarlo como consultor.

- Falta de interés, no en el Mantenimiento pero si en considerar que un buen sistema de conservación

de maquinaria, equipo e instalaciones nos permite trabajar bajo “La Calidad Total”.

FASE 1ª. Capacitación sobre conceptos, filosofías, técnicas de Calidad, Control de Calidad y Control de

Calidad Total, en sus cuatro áreas: Confiabilidad, Aseguramiento de Calidad, Estandarización y

Círculos de Calidad, concepto, fundamento, evolución del Mantenimiento y técnicas y filosofías

del TPM.

Esto con el fin de que en adelante todos manejen los mismos conceptos y el mismo lenguaje (inicio de la

Estandarización). Como complemento a lo anterior se darán pláticas sobre: Creatividad, Reingeniería,

Ingeniería Concurrente, Ingeniería del Valor, Método TKJ, Votación Razonada, Tormenta de Ideas, Cero

Defectos, Kaizen, las 5 “S”, las cuales se irán impartiendo en la medida que se vayan requiriendo.

FASE 2ª. Con apoyo de los asesores y aplicando los conocimientos de la etapa anterior, se analizarán,

mediante la concepción de la filosofía y metodología de las actividades como la de los Círculos

de Calidad, las condiciones actuales de la organización, qué estamos haciendo, cómo lo

estamos haciendo y qué estamos logrando y definir (sin no existen) o revisar la misión,

objetivos, políticas, procedimientos, etcétera enfocados al TPM.

El siguiente paso es, basándose en información real, jerarquizar la problemática existente y programar

actividades para dimensionar su magnitud. Paralelamente elaborar un plan estratégico de capacitación,

difusión, concientización para ser implantado en las siguientes etapas y de esta forma elaborar o reelaborar

el plan.

86

Nada es mecánico ni automático, de tras de cada acción el servidor es el hombre, y detrás de cada mejora

alguien debe aventurarse para dar un mejor servicio al cliente.

“La única actividad inacabada es el aprendizaje, lo cual implica el despertar infinito del potencial humano

para servir”.

Tener una visión real de acción planeada y administrada paso a paso, sin prisas y acciones vitales

escalonadas, de mejora e innovación continua para proporcionar la satisfacción del cliente, ya que no se

pueden dar saltos para dar estrategias personales, deben ser institucionales en un plan general, ya que de

no ser así esto se paralizaría.

En resumen, determinar qué tenemos que hacer como negocio en: cada área, cada nivel, cada rincón para

satisfacer al consumidor.

FASE 3ª. Se detectarán niveles (cultural, técnico y socioeconómico del personal para elaborar el material

y difundir, en todos los niveles, esta actividad.

Para la elaboración de este material se deberá considerar lo siguiente:

“LA CALIDAD”

“No es una revolución con piedras en el camino, pero requiere de cambios continuos y programados”.

“No es una religión, pero implica valores, formas de vida, costumbres y actitud positiva”.

“Es práctica, combinada con la teoría y la reflexión”.

“Es estandarización, mantenimiento, medición, control; pero acompañado de un ingrediente esencial que es

la innovación y búsqueda de mejora continua”.

“No es imposición, ni política de negociación, pero si un acuerdo de voluntades”.

Se genera a través de la concientización y actitud voluntaria de cada individuo resultando el compromiso de

alcanzar el triunfo.

Esto debe alimentase de las experiencias de otros (reflexiones), que es la forma de lograr una administración

más acorde con el sentido común y con la prudencia humana.

Resumiendo, para lograr el triunfo se debe actuar con sentido común, por lógica elemental, por la simple

observación de sus manifestaciones, por la reflexión de las experiencias y elaborarlos con la simplicidad de

que estos sean asimilados o digeridos fácilmente para quienes son dirigidos, bajo la consideración del

proverbio Chino: oigo-olvido; veo-recuerdo; hago-aprendo.

87

Ejemplo de cómo estructurar el plan de trabajo para la implantación del Modelo

N I V E L F A S E S LOGRARDIRECTIVO

Objetivo: Identificar,

distinguir, estructurar,

priorizar e integrar los

elementos,

aparentemente

contradictorios, por los

que no se puede trabajar

con calidad para la

conservación de la

infraestructura y factor

humano, evaluando sus

dimensiones.

a) Capacitación.

b) Poner en práctica los

conocimientos.

c) Evaluar el Proyecto.

• Que todos manejen la

misma terminología,

conceptos, lenguaje y

técnicas.

• APRENDER HACIENDO

para contribuir a la

conducción, orientación y

asesoramiento.

• Participar y

comprometerse en la

implantación mediante la

planeación de estrategias

para lograr el éxito.

PLAN DE TRABAJO PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL MANTENIMIENTO

PRODUCTIVO TOTAL

1ª ETAPA

NIVEL

DIRECTIVO

QUÉ SE HACE CÓMO HACERLO QUIÉN LO

HACE

TIEMPO NECESIDADES QUÉ SE LOGRAACTIVIDADES

PARALELAS

FASE 1

.

Presentación del

proyecto o plan

a seguir.

Disertación sobre el

plan, proyecto o sistema

a implantar.

Asesor,

responsable

o líder del

proyecto.

De 2 a 3

horas.

Lugar ventilado,

mesas de trabajo

en forma de U,

rotafolio,

proyector y

papelería.

Motivar para iniciar una

nueva forma de trabajo

del equipo directivo;

establecer el compromiso

y coordinación de todas

las acciones para lograr

metas y objetivos y

obtener resultados

positivos en apoyo al plan.

Fomentar la participación

activa e inducida hacia la

mejora del clima

organizacional (predicar

con el ejemplo).

Analizar y

detectar el

comportamiento

de los

participantes,

definir y planear

el tipo de

capacitación,

actualización,

etc.

FASE 2 1.Identificación

de valores

institucionales.

2.Integración

del equipo de

trabajo y

metodología

de operación.

3.Reflexión

sobre misión,

visión,

objetivos y

metas de la

organización.

Mediante una exposición,

identificar y comprender

los valores institucionales,

analizar la importancia

del trabajo que realiza

cada uno de los

participantes. (Análisis de

los procesos y actividades

del área).

1.Plática sobre las

diferentes corrientes de

la Calidad Total y TPM

2. Metodología del

Trabajo en Equipo.

3.Técnica para detección

y jerarquización de un

problema para su

análisis y proponer

alternativas de solución.

El asesor

con apoyo

del

responsable

del área, o

bien con

otro

instructor.

10 hrs.

Exposición

y

10 hrs.

Análisis

del Tema

Lugar ventilado,

mesas de trabajo

en forma de U,

rotafolio,

proyector y

papelería.

Horario

preferente de 8-10

a.m.

Nota: se

recomienda un

fin de semana de

tiempo completo

y fuera de las

instalaciones.

1.Identificación del

personal, formación y

organización del equipo

de trabajo.

2.Compromiso de

participación.

3.Jerarquizar acciones

inmediatas.

4.Dar inicio de una nueva

forma de trabajo.

5.Asimilar y

comprometerse a actuar

en forma metodológica,

participativa y

responsable.

6.Conducir acciones y

lograr objetivos.

Iniciar el plan a

seguir para

inducir a mandos

medios a

trabajar en

equipo, y

despertar la

conveniencia de

implementar

acciones hacia la

mejora continua.

1

88

SEGUNDA ETAPA

MANDOS INTERMEDIOS

Objetivo: Capacitar y concienciar a los mandos intermedios de la importancia que tiene el trabajar con

calidad y lo relevante que es su participación para la implantación del Modelo; así como que

estamos para servir al cliente (interno y externo) ya que si no hay cliente no hay proveedor.

Actividad preliminar:

Con el apoyo de los documentos, elaborados en la etapa anterior y a través de material visual y/o audiovisual

(este es importante, ya que entendemos mejor lo que vemos que lo que escuchamos o leemos, de

preferencia incluir ilustraciones ya que el dibujo es un lenguaje universal y el medio de comunicación más

antiguo), se dará una plática introductoria del plan.

Razones:

- Se podrá analizar la actividad y participación del personal.

- Se despertará la inquietud de aprender más

Considerando las razones anteriores y reflexionando si el clima generado a través de esta actividad es

positivo, podemos seguir adelante, en caso contrario reflexionar y buscar alternativas para continuar.

FASE 1b.- Se proporcionará la capacitación sobre los mismos temas de la Fase 1 de la Etapa anterior;

pero con programas y profundidad acordes a lo diseñado en la Primera Etapa Fase 2, sin

dejar de considerar que por lo general en este nivel es necesario profundizar en relaciones

humanas, creatividad y métodos estadísticos (las cuales deben ser impartidas bajo técnicas

de fácil asimilación).

FASE 2b.- Una vez que este nivel maneje los mismos conceptos y lenguaje que el nivel directivo, se les

darán a conocer la misión, objetivos, políticas, planes y programas para el nivel siguiente.

FASE 3b.- Se invitará para la formación de equipos de trabajo (Círculos de Calidad), cuyo objetivo será

analizar (visto en la fase 2b) y desarrollar las tácticas, métodos y planes para pasar a la

siguiente etapa; incluyendo la elaboración del material para la difusión, tomando en cuenta el

que tienen que preparar el terreno (abonar adecuadamente) para que la semilla (en este caso

la actividad) empiece a germinar.

Una vez concluida la labor del trabajo en equipo, esta será mostrada y explicada por ellos mismos ante el

nivel directivo para su análisis, reflexión y en su caso modificación.

Basándose en la presentación de la actividad desarrollada y con el análisis y reflexión de los directivos se

dará marcha al despliegue de las actividades programadas que por voluntad propia fueron realizadas, con la

seguridad de que se cuenta con las bases necesarias para alcanzar el triunfo de lograr la satisfacción del

cliente.

TERCERA ETAPA

NIVEL OPERATIVO (Obrero, secretarias, personal de apoyo de este nivel)

89

Objetivo: Despertar la voluntariedad de colaboración y participación para realizar toda actividad con

calidad, motivar el interés para trabajar en equipo y contribuir con mejoras e innovaciones

para mantener todo (programas y proyectos) en óptimas condiciones y lograr la satisfacción

del cliente y la propia.

FASE 1c.- Mediante la utilización de los medios de comunicación con que se cuenta, ya sean de tipo

personal o grupal, despertar, de acuerdo a lo planeado, la inquietud por participar en forma

voluntaria en las actividades de conservación de la infraestructura.

Por lo tanto es difundir la misión, objetivos y políticas de la organización; así como el de

resaltar lo importante que es la actividad que realiza cada uno de nosotros en la organización.

FASE 2c.- Basándose en lo planeado en la primera y segunda etapa, poner en práctica las actividades

de introducción a lo que es la Calidad, el sistema e iniciar el registro de personas que deseen

participar en actividades de calidad, con la disposición de invertir tiempo para capacitarse en

Relaciones Humanas, Control Total de Calidad, Círculos de Calidad y sobre todo en el

Mantenimiento y lo que se requiera para realizar su actividad.

FASE 3c.- Una vez que el personal a recibido una capacitación sobre las filosofías de la calidad del TPM

y los beneficios que esta actividad implica, se procederá a la formación de círculos lo más

apegado posible (basándose en la disponibilidad de medios) para dar inicio a la actividad

como círculos (máximo dos al inicio), los cuales una vez formados y en base a la técnica de

los Círculos de Calidad y habiendo detectado un problema o una posible mejora en

determinada actividad se procederá, con la anuencia de los directivos, a realizar tal estudio.

Iniciada esta actividad y en la medida que se vaya requiriendo se hará un alto a esta tarea, se dará la

capacitación complementaria (dibujos, utilización de equipo, métodos estadísticos, tormenta de ideas,

votación razonada, etcétera) como contribución para plantear, con mejor preparación, alternativas de

solución. Una vez recibida la instrucción se continuará con el proceso.

De acuerdo al programa de actividades y plan de trabajo del círculo en cuestión, se solicitará la presentación

de esta acción ante el nivel directivo y mandos medios; en caso de ser factible se dará luz verde para

implementarlo, verificarlo (control) y si se cumple con las expectativas se estandarizará y aplicará la mejora.

Se concluye que el plan o modelo de cómo es posible implementar un sistema de TPM, el que al parecer

implica mucho tiempo (dependiendo básicamente del tipo y tamaño de organización); así como de la

disposición, concientización, voluntad y apoyo de la alta gerencia y mandos medios y, como se comentó al

inicio del documento, la implantación de un sistema como este no se da por milagros o por loterías sino es

una acción que debemos realizar paso a paso y todos juntos, y depende básicamente de los planes y retos

de la alta dirección; así como también se considerara que esto es una idea general de cómo se puede hacer,

que no se trata de dar una solución general a problemas particulares, que es aquí donde el directivo, en

coordinación con su staff, identificará el qué hacemos, cómo lo hacemos y qué estamos logrando y definirán

el “qué queremos lograr, cómo lo queremos lograr y cuándo lo queremos lograr”.

Reflexión

Como mencionó el Dr. J. M. Juran, realizar actividades en estricta causa y efecto, es decir, con los recursos

adecuados y el Dr. Kaoru Ishikawa refiriéndose a los Círculos de Calidad, las actividades de los Círculos de

Control de Calidad se pueden poner en práctica en cualquier país, organización o en cualquier lugar, siempre

y cuando la organización ponga en marcha el Control Total de Calidad, que él llamó (en Japón) Control de

Calidad a lo Largo y Ancho de la Compañía (CCLAC) y se actúe con firmeza. Al respecto también hace

90

hincapié en que los Círculos de Control de Calidad y Mantenimiento Autónomo no son el todo sino sólo son

una parte de ese todo y lo importante para que el Control Total de Calidad se dé es necesario modificar la

forma de pensar y actuar; de lo contrario todo resultaría inconcluso ya que no debemos dejar de considerar

que esta actividad es una rueda en la cual tenemos que planear, ejecutar, verificar (reflexionar) y actuar

(poner en marcha), lo que debemos realizar en forma continua; porque es lo que nos hace reflexionar “qué es lo que estamos haciendo, cómo lo estamos haciendo y qué vamos a lograr”. Observación

Se podrán establecer otras etapas en función de la actividad de las organizaciones, como es el caso de las

organizaciones educativas en las cuales es necesario considerar al usuario, que en este caso en particular

es el estudiante, en donde hay que organizarlo para formar no equipos de trabajo, más bien equipos de

estudio, desde un punto de vista, se les denominaría “Círculos de Estudio” ya que su función específica es el

de prepararse, cultivarse y crecer en forma integral. A través de esta práctica se educará para que su actitud

sea fincada en el trabajo en equipo.

91

CAPÍTULO 5

IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO EN EL SECTOR INDUSTRIAL

92

5.1 IMPLANTACIÓN DE SISTEMAS DE MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

Mediante la aplicación de las técnicas, filosofías y herramientas descritas en los capítulos anteriores, se

presenta la aplicación, resultados y beneficios del TPM en dos empresas.

Resumen

Descripción de una experiencia al implantar un Sistema de Mantenimiento Productivo Total (TPM) en una

empresa mediana ubicada en Atizapán de Zaragoza (exigió confidencialidad en su información), lográndose

implantarlo en un 30%. Así mismo se presenta el sistema de implementación que se siguió, el cual se puede

implantar en cualquier empresa con las adecuaciones necesarias al tamaño de la organización en la que se

desee aplicar.

El reto que enfrenta la industria mexicana ante la apertura del libre comercio, es necesario referirse a la

competitividad y no sólo en el mercado nacional, sino también el internacional y mundial. En este caso se

logrará, entre otras cosas, mantener en óptimas condiciones de operación el equipo, maquinaria e

instalaciones mediante la capacitación, actualización y adiestramiento del recurso humano. Lo anterior bajo

la conceptualización de la Teoría General de Sistemas que permitirá considerar todo aquello que se involucre

(recurso humano, financiero, medio ambiente, entorno, etcétera), de tal forma que se traduzca en proyectos

sustentables como vehículo para lograr la productividad y alcanzar un alto grado de competitividad.

Hablar de mantenimiento y conservación es hablar de Calidad. La implementación del TPM como medio

para lograr una Calidad Integral en todas las acciones de la organización, ya que su fundamento es el Control

Total de Calidad a través de la Estandarización, Confiabilidad, Aseguramiento de la Calidad y el Trabajo en

Equipo apoyándose en el desarrollo de sistemas de Mejora Continua. Bajo esta óptica se asegura que todo

aquello que se utiliza para cumplir con la función para la que fue creada la organización lo realice y marche

en el momento y lugar que se requiere, logrando actuar dentro de una Calidad Total y por consiguiente

cumplir con la normatividad internacional (ISO) vigente, no sólo en documentos sino en acciones y en forma

natural ya que el personal mostrara una actitud colaborativa.

Antecedentes

En base a la investigación (pág. 63) realizada en un sector del área industrial de Atizapán de Zaragoza del

Estado de México, se detecta la empresa de referencia, mostrando interés y disposición por parte de su

directivo para que se diseñara e implantara el TPM.

La organización se dedica al diseño y fabricación de equipos para la demostración y exhibición de diferentes

productos, por ejemplo: para la industria electrónica, equipo de sonido, video, componentes, productos de

belleza, lubricantes, industria refresquera, etcétera. Cuenta con tres instalaciones, en la primera se

encuentra el área de diseño, bodega, elaboración de positivos, serigrafía y oficinas administrativas; en la

segunda todo lo relacionado al acrílico y serigrafía y en algunos casos al terminado; en la tercera se trabaja

todo lo metálico, armado y ensamble, que es la planta en la cual se implementó el modelo y se desarrolló el

sistema.

Consideraciones para el Diseño de un Sistema de Mantenimiento Productivo Total (TPM)

El diseño de un Sistema TPM implica considerar tres etapas y en cada una de estas tres fases. La etapa

indica el nivel jerárquico, con base al organigrama, y las fases marcan las acciones que se realizarán.

1ª. Etapa: Inducción hacia la Calidad Total y al TPM del nivel directivo, es decir, a todo el personal que

participe en la toma de decisiones o maneje personal para que identifique los beneficios de la

93

implementación del sistema además de distinguir, estructurar, priorizar e integrar los elementos que

aparentemente sean contradictorios para que se pueda implementar el sistema y participar en la generación

de propuestas de solución y a su vez evaluarlos para la toma de decisión.

2ª. Etapa: Nivel medio (supervisión, jefes de departamento, subjefes, etcétera) es el personal que sirve de

enlace entre el primer nivel y el operativo, además de influir en la toma de decisiones, es decir, ésta etapa

consiste en la capacitación para la implementación y contribución a nivel operativo.

3ª. Etapa: Considera las actividades a realizar con el nivel operativo (secretarias, empleados, obreros,

etcétera), el cual es el encargado de hacer las cosas. Se busca despertar la voluntad de colaboración y

participación para realizar cualquier actividad relacionada con la implementación de desarrollo y permanencia

del sistema (TPM) además de motivar el interés para trabajar en equipo y contribuir con mejoras e

innovaciones para lograr la satisfacción en el trabajo.

Desarrollo

La primera acción fue vender la idea al gerente, el cual, por su formación y visión, aceptó que se diseñara el

sistema considerando las acciones que él estaba aplicando. Una vez presentado el sistema, sus aplicaciones

y metodología de cómo implementarlo, el gerente motivó al personal directivo e hizo partícipe de la idea al

dueño, quien ocupa el cargo de director, de quien se obtuvo la aceptación y visto bueno para el arranque,

aunque no manifestó su compromiso de colaboración para que lo que ahí sucediera, sucediera bien desde el

principio.

La primera acción fue el análisis de condiciones presentes.

¿Qué se hace?, ¿Cómo se hace? y ¿Qué se logra? A continuación se realizó el análisis del organigrama y la

visita a la planta, cuya finalidad es la de conocer: el proceso, equipo, maquinaria, instalaciones y observar el

comportamiento del personal y las condiciones en que se labora, en este caso se optó por hacer la entrevista

directa con el personal cuyo objeto era conocer si sabían la importancia de su actividad durante el proceso,

además de identificar a la persona idónea para responsabilizarla del buen desarrollo del sistema.

Lógicamente se le capacitaría en el qué hacer, cómo hacerlo y con qué. La razón era contar con una

persona de tiempo completo y exclusivo que se dedique a la promoción, conducción, operación y

mantenimiento del sistema.

Después de analizar el Clima Organizacional, que en ese caso y a pesar de que las condiciones de trabajo

no eran las adecuadas, el personal en general era atento y muy colaborativo; así como los responsables de

cada departamento mostraron interés y disposición de colaborar para implementar las mejoras para

desarrollar un ambiente sano, de limpieza y orden en sus actividades diarias.

En la investigación de campo que se realizó a empresas del mismo nivel, más no de actividad, se detectó

que no eran los únicos en trabajar de esa forma, pero también se les mostró que existen empresas con un

buen sistema de mantenimiento y que eso les permite desarrollar sus actividades dentro de un clima de

seguridad, limpieza orden y colaboración, de ahí surgió la inquietud de la gerencia de los beneficios y

ventajas de implementar un sistema de Mantenimiento Productivo Total que los induciría hacia una mejor

operación, y dentro de un ambiente de calidad, al igual que sus productos, esto también le permitirá analizar

su situación frente a sus competidores y las posibilidades de nuevos clientes.

94

Anteproyecto del Diseño de un Sistema de Mantenimiento Productivo Total (TPM) a) Análisis de las condiciones presentes

Del resultado de la visita a la planta y de las entrevistas con el personal se pudo observar:

- Que las condiciones de las instalaciones, equipo y máquinas no eran las adecuadas.

- A pesar de contar con equipo de seguridad, no se usaba.

- No se tenía equipo contra incendio.

- No existía un almacén (materia prima, desperdicio, etcétera) bien estructurado.

- Falta de un sistema de limpieza

- Falta de capacitación y orientación al personal que les permitiera conocer que existen formas de

hacer mejor las cosas, que los conducen a cumplir con la calidad que les solicita el cliente en

forma natural y no como una carga de trabajo más.

Con esto se muestra el porque están en esas condiciones y situación las instalaciones, equipos y

maquinaria. La respuesta es obvia por no contar con un departamento de mantenimiento que planee,

organice, administre y controle las actividades para conservar en óptimas condiciones de uso todo

aquello que se utiliza para realizar las labores; así como con la orientación, capacitación y

adiestramiento del personal para que contribuya a la conservación y mantenimiento de todo lo que

rodea al personal dentro de la planta.

b) Detección del problema

Lo anterior condujo a la identificación de la causa que originaba el o los problemas. Para este caso no

era uno sólo, si no que eran varios. Después de un análisis mediante el diagrama de Pareto se

seleccionó el problema base y se identificó, a través del diagrama de Ishikawa, las causas que

originaban el efecto.

Del análisis del diagrama de Causa y Efecto, y a través de la Tormenta de Ideas y el Principio de

Pareto se llegó a la conclusión que las causas, donde se inicia el problema, son la falta de orden y

limpieza ocasionada porque:

- No existe mantenimiento a nada, “sólo se realizan reparaciones”, o sea se actúa con actividades

de emergencia en todo.

- No hay planeación

- La distribución de espacio y lugares (distribución de planta, no existe, sólo se hacen

adaptaciones).

- La aplicación de normas de seguridad e higiene no existe.

- No existen manuales de ningún tipo (organización, operación, políticas, inducción, etcétera).

c) Alternativas iniciales para implementar el Mantenimiento Productivo Total

1.- Aplicación de las 5 “S”. Desarrollar plan de trabajo para su implementación considerando el

modelo.

2.- Iniciar actividades para desarrollar e implantar sistemas de Calidad Total.

95

3.- Diseñar programas de capacitación considerando: personal, equipo y maquinaria con que cuenta

la empresa.

4.- Elaborar un directorio de personas físicas o morales que se especialicen en remodelar

instalaciones y reacondicionar maquinaria y equipo.

En base al círculo de Shewhart conocido como la espiral de Deming (planear, hacer, verificar y tomar

la acción), y después de haber analizado las alternativas de solución, y la disposición humana, técnica

y económica con que contaba la empresa se optó, en primera instancia por: Desarrollar un plan para el diseño e implementación de las 5 “S” en la organización como inicio del TPM.

d) Análisis de las condiciones presentes

Con la evidencia de la situación actual de las empresas encuestadas y conociendo a la empresa en

estudio, se concluyó que no existían las condiciones óptimas para el buen funcionamiento del equipo,

ni tampoco existía una capacitación adecuada a los trabajadores acerca de las técnicas de calidad

que permiten el cumplimiento de los planes y programas de mejora, situación debida a que no se

contaba con un departamento de mantenimiento en la empresa y que además desde un inicio no se

plantearon ni pensaron programas y/o sistemas de mantenimiento, de tal manera que coadyuvaran a

la conservación del equipo, maquinaria e instalaciones.

Como siguiente acción se realizó el inventario de la maquinaria, equipo y herramientas; para esto se

consideraron, principalmente, los equipos y herramientas de acuerdo al departamento al cual

pertenecen.

PULIDO

Cantidad Descripción Marca Serie

1 Soldadora Miller MM2505 257132917

1 Esmeril Bosh GWS 20-230 S/S

1 Esmeril Bosh GWS 20-230 S/S

1 Esmeril DW 494 DEWALT 618

1 Esmeril DW 494 DEWALT (para reparar)

1 Esmeril DW 494 DEWALT Sin placa

1 Esmeril Bosh GW 520-230 S/S

LAMINADO

Cantidad Descripción Marca Serie

1 Soldadora MACH and TOOL GW-4 4542

1 Cizalla Eléctrica 1.5 HP Newton 1171

1 Troquel # 18 con motor 374

HP

S/S

1 Despuntadora S/S

1 Cizalla Newton cap. 5x2050, tipo TM No.

132 con motor de 7.5 HO G. E

SIN PLACA

1 Press Breack Chicago modelo 135

96

LAMINADO

Cantidad Descripción Marca Serie

1 Press Break neumático HEIM Modelo 45.8 FL1583

1 Contadora de plasma Pak 625xR S/S

1 Troquel F-76, No. 12 con

motor 2 HP

S/S

1 Troquel con motor 5 HP Sin placa

1 Troquel No. 4 Walsh Press and Die Sin placa

1 Compresor Guillermo Murguía 7.5HP S/S

1 Compresor Guillermo Murguía con motor 5 HP

1 Prensadora de cenefa S/S

1 Troquel No. 3 con motor Sin placa

PUNTEADO

Cantidad Descripción Marca Serie

1 Troquel con motor 1 ½ HP Asor Sin placa

1 Troquel motor eléctrico 1 1/2 Sin placa

1 Despuntadora Sin placa

1 Punteadora piramidal F20KVA volts Sin placa

1 Punteadora piramidal 15KVA 220 volts Sin placa

1 Punteadora piramidal 15 KVA 220 volts Sin placa

1 Punteadora piramidal 20 KVA 220 volts P0025

1 Punteadora piramidal 20 KVA 220 volts 7797

1 Punteadora piramidal 20 KVA 220 volts 33

1 Punteadora MACS Sin placa

1 Punteadora piramidal 20 KVA 220 volts 00/06

1 Topeadora Sin placa

1 Punteadora MACS 15 KVA 10622

1 Punteadora PIR 20 KVA 12

1 Punteadora MACS Sin placa

1 Press Brak Chicago, tamaño 137 LW7344

1 Cizalla banco S/S

1 Punteadora SEEISA 20 KVA 989050

1 Punteadora MACS Sin placa

SOLDADURA

Cantidad Descripción Marca Serie

1 Soldadora Moller matic 250 7 KW LA314616

1 Soldadora Miller matic 250 LA285984

1 Cortadora B60 ADIG c/motor 1.1 HP S/S

1 Soldadora Miller MM2505 257-1296F7

97

SOLDADURA

Cantidad Descripción Marca Serie

1 Soldadora Termal Arc Fabricator T00091201079

1 Soldadora Miller matic 200 Sin placa

1 Soldadora Miller matic 200 Sin placa

PINTURA

Cantidad Descripción Marca Serie

1 Caseta de recuperación de gases

1 Caseta de recuperación 5 HP ABB 05-301097

1 Equipo electrostático NORDSON, mod. DS45 AA01B00169

1 Equipo electrostático NORDSON SURE COAT Sin placa

1 Horno bachero

1 Horno de proceso continuo

1 Equipo de pintura GMA A. G. CH9015 2-356

1 Compresor TRV5N LERO 4218X2592

1 Compresor GUMSA 33 IT 5/HP 577959

HABILITADO

Cantidad Descripción Marca Serie

1 Soldadora Homart Mig. 250 3425229

1 Esmeril de banco con motor 2 HP S/S

1 Cortadora con motor de 1 ½ HP Gimbel S/S

1 Esmeril de banco con motor de 1

½ HP

Sin placa

1 Soldadora Hobart Beta Mig 200 85WF81148

1 Taladro de banco con motor de 2

HP

LEZU FV12V

1 Taladro de banco con motor de 2

HP

LEZU S/S

1 Taladro de banco con motor 2 HP S/S

1 Soldadora MM250 INFRA 257

1 Taladro de banco con motor de ¼

HP

ASEA S/S

1 Soldadora BETA MIG 250 8425214

1 Taladro de banco con motor 86197

1 Soldadora BETA MIG 250 Sin placa

1 Cortadora de sierra 712° BMT S/S

1 Cortadora de sierra 2 HP 21204006

1 Tornillo de banco, tornillo 600 3-3-17-4

1 Dobladora de tubo 254C

1 Báscula revuelta modelo RP 500

Kg.

14104c-136

98

Con esta acción se constató que en la empresa:

- No hay planeación de mantenimiento

- No existe distribución adecuada de espacios

- No existe el cumplimiento de normas de seguridad e higiene

- No existen manuales ni instructivos de operación, mantenimiento, organización, etcétera,

sumando a esto el de políticas.

Aunque existen muchas deficiencias en la empresa el gerente general de la planta trató de

remediarlas aplicando la técnica de las 5 “S”; pero no la metodología. Para esto se inició, como

primera acción, la revisión de algunos equipos en base al inventario preliminar, detectándose que se

dio mantenimiento a los siguientes equipos:

- Máquinas soldadoras de punto

- Mantenimiento a un compresor

- Mantenimiento a plantas soldadoras por arco eléctrico

- Mantenimiento a instalaciones en general

Análisis de la Estructura Organizacional

En los antecedentes de la organización que estamos analizando se había presentado el organigrama de la

misma, en este caso vamos a detallar las actividades que se realizaban en cada puesto o cargo. Dirección General

En el organigrama se puede observar que el director general de la planta se encuentra a cargo o tiene

responsabilidad directa de todos los departamentos, independientemente de las actividades que realicen

estos, lo que implica que los jefes de producción (uno por turno de actividad) solo realizan funciones

asignadas por el director general. De aquí que las principales actividades del director general, según la

información aportada por la empresa sean:

- Estudiar y aprobar programas y presupuestos generales y particulares.

- Acordar con sus subordinados para darles instrucciones, discutir información y resolver dudas.

- Planear, administrar y controlar

- Toma de decisiones

Jefes de Producción

Debido a la posición que tiene el jefe de producción en la empresa sus principales funciones son:

- Emitir las órdenes de trabajo a cada departamento a su cargo

- Supervisar y vigilar a los departamentos en la realización de su trabajo.

- Elaborar informes

- Resolver conflictos laborales

- Elaborar nómina

Jefe de Departamento

Este puesto realiza actividades de producción, pero también tiene actividades como son:

99

- Encargarse de la revisión de maquinaria y equipo

- Revisar las condiciones generales en las cuales se están realizando las actividades

- Supervisar las actividades (seguridad e higiene)

- Elaborar informes y reportes

- Revisar instalaciones.

Además de esto el Gerente, con el nuevo sistema se encarga de:

- Establecer la ubicación del departamento de mantenimiento.

- La realización de manuales de mantenimiento y de operación para máquinas y equipo, por el jefe

de departamento de mantenimiento con ayuda de los operarios y fabricantes.

- La programación de las actividades de mantenimiento junto con el jefe de producción.

- La implementación e información de los planes y programas de mantenimiento a operarios.

En base al estudio, se elaboró la propuesta para la creación de un departamento de mantenimiento y

posteriormente involucrarlo para implementar el sistema de Mantenimiento Productivo Total, con el cual se

llegue a minimizar las pérdidas en la producción, operación y mantenimiento, con la seguridad de higiene de

la misma; así como el mejoramiento del entorno.

El objetivo principal de este sistema era:

1. Maximizar la eficacia y la eficiencia del equipo.

2. Desarrollar un sistema de Mantenimiento Productivo Total, que permita conservar, en condiciones

originales el equipo, maquinaria e instalaciones.

3. Involucrar a todos los departamentos a lo largo y ancho de la empresa en la implementación del

sistema.

4. Involucrar activamente a todos los empleados de la empresa en todos los niveles.

5. Promover este sistema mediante la motivación y con actividades de trabajo en equipo (mantenimiento

autónomo).

Cabe mencionar que en la empresa se creó un departamento de almacén de materiales ya que no existía

control alguno de materia prima y refacciones. Las actividades que realizará el encargado o jefe de almacén

son:

- Registrar las entradas y salidas de mercancía, materias primas y equipo de seguridad.

- Tener el control de existencias

- Realizar los inventarios

- Conservar las materias primas en óptimas condiciones de uso.

- Elaborar programas de adiciones y cambios de materias primas.

- Etcétera.

100

Plan de Implementación del Sistema de Mantenimiento Productivo Total

1º. Convencer, concienciar y comprometer a la gerencia de la necesidad de un Sistema de Mantenimiento

Productivo Total (TPM), por medio de cursos de capacitación y/o conferencias; posteriormente

anunciará la idea de adoptar el sistema TPM a todo el personal de la empresa.

2º. Utilizar todos los medios posibles para informar y capacitar a todos los niveles de la empresa sobre los

conceptos del TPM. De tal manera que todos manejen los conceptos y la terminología claramente.

Para la capacitación y el entrenamiento del personal se proponen cursos que involucran a los tres

niveles de la empresa, basándose en el diagrama de profundidad de capacitación.

3º. Se deberán crear grupos de trabajo para promover el mantenimiento autónomo como herramienta del

sistema TPM. Estos grupos se deben crear a nivel gerencial y departamental con el fin de analizar los

puntos que se consideren pertinentes (conceptos, objetivos, antecedentes, filosofías, técnicas o

análisis de problemas que se presenten).

4º. Se analizan todos los procesos de la empresa a fin de medir la efectividad real del equipo y así

permitir conocer la situación existente con relación a las seis grandes pérdidas.

5º. Tomando en cuenta los resultados de la etapa anterior, se definirá un plan de desarrollo del TPM, que

se traducirá en un programa de actividades a cumplir.

CONCLUSIONES

El sistema diseñado funcionó en su primera etapa en un 30%.

El personal involucrado mejoró sus áreas de trabajo, tanto individuales, como de equipo.

La actitud del personal se torno positiva y colaborativa, incluso algunos llegaron a aplicar los principios en

sus hogares.

Inconvenientes:

- El director y dueño de la empresa decidió suspender el programa por falta de trabajo, debido a que se

tenía que dar de baja aproximadamente al 35% del personal.

- Falta de recursos económicos para rehabilitar el equipo que presentaba fallas, como era el caso del

horno de pintura y las tinas de desengrase.

- No comprender que era el momento de poner en óptimas condiciones equipo, maquinaria e

instalaciones para cuando se tuviera actividad.

101

5.2 LA ADMINISTRACIÓN TEMPRANA APLICADA AL REEMPLAZO DE UNA PLATAFORMA DE CONTROL DE UNA FÁBRICA DE DETERGENTES

Resumen

El presente trabajo describe la ejecución real de un reemplazo al equipo de control de una Planta de

Productos de Limpieza, bajo los conceptos de la filosofía del Mantenimiento Productivo Total (TPM). Debido

al alto costo de este tipo de proyectos, es imperante que se establezca un plan detallado que contemple

todos los aspectos de la planeación, ejecución, control y operación posterior al arranque para lograr

aprovechar al máximo la inversión. Dado que la planta en cuestión opera bajo la filosofía japonesa del TPM,

se usaron y adecuaron las herramientas que provee una Administración Temprana, que es uno de los 8

Pilares de desarrollo.

Palabras clave – Metodología, TPM, PLC, NVP, ROR

Introducción

Las formas tradicionales de realizar el mantenimiento han sido mejoradas hoy en día por el Mantenimiento

Productivo Total que proporciona mejores herramientas para operar el mantenimiento en forma efectiva en

cualquier tipo de organización. La migración de nuevas Plataformas de Control son consideradas como parte

de las actividades del TPM. El ahorro de recursos, en tiempo, dinero y la alta participación del personal en

los procesos justifican el empleo de la técnica.

El objetivo de este proyecto fue reemplazar todos los componentes obsoletos del sistema de control

Honeywell por módulos de última generación, de acuerdo a las recomendaciones de Ingeniería Central y del

proveedor.

La unidad de Detergente utilizaba un Sistema de Control Distribuido Honeywell TDC-3000, tecnología que se

introdujo en 1985 y desde entonces el sistema fue expandido varias veces para hacerlo capaz de soportar las

necesidades de nuevos procesos, metiendo módulos de control con nuevas tecnologías, conservando los

controles existentes en la misma red de trabajo.

Los módulos obsoletos representaban problemas por falta de soporte de servicio del distribuidor y

refacciones que afectaban la confiabilidad de la operación. El resto de los módulos del TDC-3000 de

Honeywell no se tocaron ya que no demandaban una migración o actualización urgente.

Situación previa

El sistema estaba compuesto de módulos de control de tres diferentes generaciones, integradas en una sola

red de control que cubría menos del 90% de las operaciones.

La primera generación que se introdujo fue el controlador Multifunción y las Estaciones Mejoradas del

Operador. Estos módulos eran de tecnología obsoleta desde hacia 10 años y un estado de Retirado-

Excluido en los modelos de Honeywell, por lo que ya no se incluían en el catálogo de productos. Este

problema de obsolescencia se traducía en falta de soporte y mayor dificultad para encontrar refacciones,

ocasionando elevación de costos de soporte y representando un gran impacto en la confiabilidad de la

unidad.

La solución aprobada para Plataformas de Control se enfocó al uso de más controladores tipo PLC de Allen

Bradley, debido a que un PLC con su estructura de racks remotos y paneles proporciona mayor flexibilidad

102

en el manejo y distribución de las señales de control, es una tecnología más robusta y menos compleja que

un Sistema de Control Distribuido como el TDC de Honeywell.

Los principales cambios a realizar en la plataforma de control eran:

Migración del control de una Batidora de la caja 9 del controlador Multifunciones (MFC).

Reemplazo del programa ABC de Preparación de Cargas por un nuevo software llamado RSBatch,

cuyas secuencias correrían en un Controlador Control Logix, quien a su vez sustituyó al IPC.

El resto de las secuencias de los sistemas de tensoactivo, bombeo y secado se mantuvieron sin cambio y en

la misma plataforma del TDC 3000.

El alcance del proyecto de mejora de la Batidora o Crutcher Control Upgrade contempló entonces las

modificaciones y/o instalaciones de equipos y sistemas.

La implantación de la nueva plataforma de control inició con la elaboración del manual de “Current Best

Approach” (CBA) que permitió lograr un programa de trabajo eficiente, a bajo costo y que cumpliera con los

requerimientos de costo y criterios de evaluación aceptables para la empresa.

El programa descrito en este trabajo empieza en la fase de definición del proyecto y finaliza antes de la

implantación del mismo.

Metodología Administración Temprana

En este pilar se contempla el desarrollo o identificación de nuevas tecnologías, ya que esto representa un

mejor posicionamiento en el mercado, o sea que los sectores que se interesan en la innovación o

Manufactura Versátil (MASS COSTUMIZATION) ya sea en un sistema de producción o de servicio con

capacidad flexible y operación libre de fallas, factores básicos para su desarrollo. Cuando se aplica este pilar

operamos desde la planeación, diseño y construcción de equipos acordes a las necesidades del usuario o

del proceso en estudio.

Para la implantación es necesario definir en primer lugar el tema a estudiar y objetivo, para abocarse al

diseño, implementación e implantación sin perder de vista que todo esto debe ser apegado a metodologías

flexibles y el empleo de métodos de gestión de la información, que es otro de los pilares, acciones de

dirección, estudio económico de proyectos técnicos y filosofías de calidad.

En este pilar, como en los demás, es necesaria e indispensable la participación de todos los departamentos;

por lo que, para su implementación y operación (implantación) se puede aplicar por un lado el pilar del

Mantenimiento Autónomo (trabajo en equipo) bajo la siguiente metodología:

Diseño del sistema TPM y la aplicación del Pilar.

Presentar a la gerencia el proyecto, buscando la aceptación y el compromiso del primer nivel.

Campaña promocional de motivación.

Establecimiento de compromiso (CTC y TQM)

Diseño del sistema de capacitación considerando niveles jerárquicos y horas de trabajo.

Organización de equipos de trabajo especificando políticas, objetivos y metas.

Dar a conocer el plan maestro.

Implementación del plan.

103

Mejoramiento de la efectividad del o los equipos de trabajo.

Inicio de actividades para identificar desviaciones bajo la consideración de las seis grandes pérdidas.

Metodología utilizada

En base a los conceptos básicos del pilar de Administración Temprana, se describe el Proceso de Trabajo de

Ingeniería o EWP que se desarrolló en la empresa para la ejecución del proyecto.

El EWP está formado por seis sistemas base con los que se logra emular, de manera práctica, las

actividades específicas del pilar de Administración Temprana, estos son:

1. Factibilidad.- Determina si la idea es técnica y económicamente factible.

2. Conceptual.- Determina cuál es la mejor opción/enfoque para lograr los objetivos de la empresa.

3. Definición.- Define los detalles del plan a ejecutar.

4. Diseño/Construcción.- Diseña los detalles y construye el sistema.

5. Plan de Arranque.- Arranca el sistema, entrega los objetivos y cierra el proyecto.

6. Mantiene los sistemas de manufactura.- Desarrolla e implementa las mejoras.

Este trabajo se centra en el punto 5 o Plan de Arranque del Proyecto de la actualización del Sistema de

Control. Los elementos que integran este sistema son:

1. Criterios de finalización de éxito.

2. Finalización de los planes de Comisionamiento, Certificación y Verificación.

3. Finalización de todos los planes restantes (pruebas, transferencia de tecnología y entrenamientos)

4. Negociación de los acuerdos de asignación de personal para el equipo de arranque con las

organizaciones correspondientes.

5. Lograr la alineación final entre el equipo del proyecto y el área operativa; así como el acuerdo con

los gerentes responsables.

El objetivo de trabajar en las actividades para un Plan de Arranque es asegurar que se desarrollan e integran

todos los detalles en un plan general. Las actividades del Plan deben iniciarse durante la finalización de la

fase de diseño del Proyecto. Los componentes que integran el Plan de Arranque son los siguientes:

Criterios de Éxito y Curvas de Arranque.- Proveen los objetivos del proyecto de manera clara y medible

para cada fase del proceso de arranque.

Acuerdo de Finalización de Construcción o CCA.- Genera un acuerdo validado con la organización de

construcción, que detalla los criterios a usar para evaluar la construcción cuando este terminada. Estos

criterios deberán desarrollarse para todas las instalaciones, equipos y sistemas que están siendo impactados

por el proyecto.

Plan de Verificación de Equipo.- Provee un plan detallado de las pruebas a todo el equipo nuevo, para

asegurar que cumple con las especificaciones descritas de diseño y desempeño.

Plan de Comisión.- Provee un plan detallado que asegura que los sistemas y equipos han sido

correctamente instalados, son operables y se desempeñarán como se requiere.

Plan de Calificación.- Provee un plan detallado para guiar la valoración de los sistemas y equipos.

Plan de Materiales.- Provee un plan detallado que asegura el correcto manejo de inventarios de materia

prima y producto durante el arranque; así como el que los nuevos ingredientes cumplan con las

104

especificaciones de calidad y estén disponibles en cantidades suficientes para soportar el arranque y

sostener la operación en el futuro.

Sistemas Técnicos y/o de Negocios.- Provee un plan detallado que define como deberán modificarse,

desarrollarse o instalarse los sistemas técnicos o de negocio, para asegurar que se cumple con los criterios

de éxito del plan de arranque. Los sistemas deben incluir como mínimo lo siguiente: Riesgos Integrados

(Seguridad Personal, Seguridad de Procesos, Seguridad Técnica, Higiene Industrial, Ambiental), Sistemas

Operacionales (Setpoints de Operación), Calidad del producto terminado y empaque (archivos de

formulaciones, especificación de materiales, métodos de análisis y especificación de equipo para análisis).

También debe incluir Administración del Mantenimiento, Aseguramiento de la Calidad y Hojas de Información

sobre seguridad de los materiales.

Organización, Estructura y Roles.- Proveen un plan detallado de los recursos humanos requeridos (por

habilidad y número) y cuando serán requeridos. Un organigrama mostrando la estructura del equipo de

arranque. Adicionalmente como será el proceso de comunicación a lo largo del proyecto y especificar como

se logra un ambiente libre de riesgos durante las fases (construcción, comisión, certificación y verificación).

Este plan se compone de las siguientes secciones: recursos y personal; roles y responsabilidades; plan de

comunicación y plan de seguridad.

Presupuesto para el arranque.- Provee un estimado realista del presupuesto para el arranque incluyendo

todas las actividades y las transferencias de tecnología y entrenamiento.

Reportes de Medidas y Resultados.- Provee los criterios detallados de las medidas requeridas para

asegurar que los criterios de éxito del plan de arranque se cumplan; así de cómo y cuándo deberán

reportarse estas medidas.

Programa del Plan de Arranque.- Provee un programa de segundo nivel para todas las actividades del plan

de arranque. El programa integra todas las actividades de éste; así como Transferencia de Tecnología y

Entrenamiento (TT&T), materiales y sistemas técnicos y de negocios.

Plan de Transferencia de Tecnología y Entrenamiento ( TT&T).- Provee el plan detallado que define los

criterios de éxito del TT&T, el proceso que se seguirá, el plan de implementación, medidas de los resultados

y la organización del TT&T. Este plan es de alta prioridad, debe terminarse al cien por ciento en todas sus

tareas, estas son: Desarrollo de nuevos estándares, escritos y análisis de tareas; Evaluación de la

documentación existente como estándares, análisis de tareas y material de entrenamiento para hacer las

correcciones y modificaciones correspondientes; diseñar y desarrollar material de entrenamiento; preparar

instructores.

Migración de la Plataforma

La aplicación de la metodología dio como resultado la correcta migración de la plataforma de control. Ésta

quedó conformada de la siguiente forma:

La arquitectura del nuevo sistema de batidora dará soporte a una red de control independiente de planta,

aislada de la red de computadoras de oficina. Los dispositivos del sistema de control en planta tendrán

direcciones IP Fijas. El acceso adecuado a la red de producción por máquinas desde la oficina se hará a

través de la red configurada. Los servidores de la red de producción a los que accesa la red de oficina por

tiempo proporcionalmente alto, como el servidor SQL, se les instalará una tarjeta de red adicional.

La arquitectura consistente en un servidor de lote, un servidor de vista y un servidor SQL que tendrá dos

tarjetas Ethernet. El servidor de lote y el de vista tendrán una tarjeta de interfase de red que los conectará a

105

la red de controles y la otra red de clientes. El servidor SQL tendrá una conexión a la red de clientes al igual

que a la red de oficina. La máquina SQL también actuará como servidor de información de respaldo para la

máquina del servidor de lote.

El nuevo controlador Control Logix realizará el control en planta de los procesadores que están siendo

reemplazados. Este nuevo procesador es el más nuevo de la serie de controladores lógicos programables

disponibles de Rockwell Automation. El procesador nuevo requiere una interfase de programación diferente.

Ninguna programación existente del procesador eliminado podrá ser reutilizada.

El software necesario para operar el sistema de control es el siguiente:

a) Plataformas de Operación: MS-Windows 2000 Profesional SP3 y MS Windows 2000 Server SP3.

b) Software de Aplicación: In Touch Viewer; RSBizWare batch Actives Controls; MS SQL Server; MS

Internet Information Server; RS Linx; RSBizWare Batch (con varias herramientas para editar, Reporter

Servidor y otras); In Touch Active Display Server V 7.11; RS Logix5000.

La siguiente figura muestra la arquitectura del PLC que se instalará finalmente en la torre.

Controls LAN

Eth

ern

et

Contr

ol Logix

5555

DH

/RIO

Dig

ital In

put 16 C

h

Dig

ital In

put 16 C

h

Dig

ital In

put 16 C

h

Dig

ital In

put 16 C

h

Dig

ital In

put 16 C

h

Dig

ital In

put 16 C

h

Dig

ital In

put 16 C

h

Contr

ol N

et

Contr

ol N

et

To existing

PLCs

To existing

SLC/s

DH +Control Net Network

Dig

ital In

put 16 C

h

Dig

ital In

put 16 C

h

Dig

ital In

put 16 C

h

Dig

ital In

put 16 C

h

Dig

ital In

put 16 C

h

Dig

ital In

put 16 C

h

Dig

ital In

put 16 C

h

Analo

g Input 16 C

h

Scale 1 board PW1

Scale 2 board PW2

Built Ethernet socket

To supervisory

LAN

D

H

+

Ktron PW3

Qi # 1 (Master)Cnet Board

Scale 1 board Crutcher

Flowmeter:1board AE3S

Built in Ethernet socket

Qi # 2

Ethernet via hub

Figura No. 18

Arquitectura del PLC que se instalará en la torre

106

Análisis Financiero

En este proyecto la inversión de capital fue de 2’280,000 dólares y los ahorros netos a lo largo de tres años

fueron de 1’183,400 dólares, lo cual arrojó un Valor Neto Presente (VPN) positivo de 1,091,100 dólares y un

retorno sobre Inversión (ROR) de 31%. A pesar de que el cociente VPN/Capital no fue tan bueno (0.5), el

proyecto es atractivo financieramente y se apoyó su justificación para evitar el riesgo de probables

interrupciones en la operación por motivos de confiabilidad y obsolescencia.

Resumen aspecto económico

CONCLUSIÓN

La estrategia que se seleccionó para la ejecución del proyecto fue correcta. El sistema se encuentra

operando satisfactoriamente y ha cumplido con los criterios de éxito que se definieron desde el inicio. Una

vez más se confirmó en la empresa, que implantando los sistemas basados en la filosofía TPM son efectivos,

siempre y cuando se apeguen a los procedimientos y conceptos de involucración en la administración

temprana y mentalidad de cero pérdidas y cero defectos, dan resultados positivos.

Otro acierto del proceso fue el aprendizaje que obtuvo al presenciar los arranques de otras plantas. Todos y

cada uno de los defectos de ejecución que se presentaron en los demás arranques fueron reflexionados y

retroalimentados a nuestro diseño, consiguiendo una ejecución al 90%. Una tarea importante de la

organización es retomar los aprendizajes y compartirlos con las plantas que ejecutarán proyectos similares.

Inversión de Capital 2’280,000 Dólares

Ahorros netos 1’183,400 Dólares

Relación NPV/Capital 0.5

ROR 31%

107

CONCLUSIONES

108

Las empresas que han implementado e implantado modelos que conjuntan todas las actividades de la

organización para un mejor desempeño, han logrado ser más competitivas.

La valoración de actividades, mediante la aplicación de este modelo, permite no sólo evaluar los activos

tangibles sino también intangibles (conocimientos, clima organizacional, calidad e innovación) como una

parte de la mejora continua y la dinámica para corregir desviaciones en su caso, lo que permite crear una

cultura firme en la toma de decisiones.

Por lo que, el modelo bien implementado e implantado proporcionará, a toda la organización, las bases o

factores necesarios para conocer el nivel de desempeño y orientar las acciones para el éxito. Pero para que

esto suceda, esta actividad debe ser, como lo estipula el modelo, desde el nivel directivo hasta el operativo

ya que la parte más importante de la organización es el capital humano.

Ahora bien, ¿Por qué fallan los modelos de gestión?, según la Balanced Scorecard Collavorative Inc., el 5%

del personal conoce el qué, cómo y cuándo de un nuevo sistema y del total solo el 85% orienta sus esfuerzos

al logro de la mejora.

Por lo que, a través de la reflexión solo se alcanza el éxito considerando la totalidad del capital humano como

el activo más importante; pero con un buen canal de comunicación, de tal manera que las personas

conozcan, entiendan, comprendan e identifiquen la bondad del sistema, basado en el modelo.

Uno de los objetivos del modelo contempla el cultivo de la persona mediante la capacitación, actualización y

adiestramiento como un elemento base para su desarrollo e integración para el trabajo en equipo con

responsabilidad hacia la sociedad y cuidado del medio ambiente.

Por lo tanto, la bondad y beneficios de este modelo, como se muestra en los ejemplos (Capítulo 5), con un

proceso de cambio bien planeado y un buen liderazgo que contribuya al cumplimiento de las metas y

objetivos tanto en lo técnico como en lo administrativo y financiero; con la participación, colaboración y

voluntad tanto de los directivos, como su equipo de trabajo y el trabajo en equipo permitirán que el diseño

del Sistema de Mantenimiento Productivo Total no sólo se considere como una inversión, sino también como

un valor agregado a la organización.

l modelo que se ha diseñado obedece al cumplimiento de un plan estratégico cuyos esfuerzos

permiten lograr el cambio de actitud del personal para ser más eficientes y eficaces en todas las

actividades en las que se involucran. En este caso es el Mantenimiento en todos sus órdenes; ya

que la toma de decisiones se soporta o sustenta adecuadamente para dar cumplimiento a la misión,

visión, objetivos y metas del departamento y por consiguiente de la organización.

E

109

RECOMENDACIONES

110

Para que los sistemas de planeación del TPM resulten exitosos, es necesario:

1º. Que el nivel directivo, en conjunto, apruebe el proyecto y se “comprometa” a recibir la actualización

necesaria y participar activamente.

2º. Designar una persona, de tiempo completo, para implantar y dar seguimiento al plan, mínimo de 3 a 6

meses, lógico que esto dependerá del tamaño de la organización.

3º. Compromiso del nivel directivo para apoyar y dar facilidades para que se lleve a cabo la capacitación

correspondiente y asistir a las presentaciones de las propuestas de mejoras.

4º. Implementar el sistema por gerencias, departamentos, áreas, secciones, etcétera, no tratar de abarcar

al mismo tiempo (en la operación del sistema) toda la organización, aunque se puede, desde un inicio,

motivar a todos los integrantes.

Estos puntos son los mínimos necesarios para desarrollar las actividades del TPM y obtener los resultados

planeados.

111

SUGERENCIAS PARA TRABAJO FUTURO

112

Para lograr el éxito en este sistema las acciones que han permitido que perdure la implantación del TPM es

el contar con objetivos claros y metas concretas; pero sobre todo las políticas que guíen a los miembros de la

organización a transformar su actitud, de tal forma que ante la inclemencia de cualquier cambio, dentro de los

niveles directivos, se contemplen los compromisos, la voluntariedad y la participación contraídos con esta

nueva estructura de operación y estar dispuestos a contraer mayores retos hasta llegar a la mejora continua

por convencimiento.

Por lo que, una propuesta concreta es, desde su inicio, contar con la aprobación del nivel directivo y el interés

de los mandos medios, o sea, debe existir una vinculación entre todos los sectores para tener una buena

comunicación.

La experiencia nos ha marcado que no es conveniente, en los curso de capacitación, mezclar niveles

jerárquicos, punto a considerar desde la planeación.

Otro punto de suma importancia es el mantener, en forma continua, los programas de actualización como

una forma de contar con personal competente.

Ante las urgencias, que es normal que sucedan, estas deben ser atendidas en forma planeada como una

actividad normal antes de implantar el sistema, sin descuidar el contemplarlas en la planeación, ya que es

importante retomarlas e investigar el origen de la causa y considerarla en el nuevo plan, ya que la

presentación de estos problemas son las pequeñas desviaciones que hay que ir corrigiendo durante la

implantación del sistema. Estas composturas resultan ser favorables para establecer los sistemas de control.

Por lo tanto, hay que lograr una integración organizacional, ya que solo las alianzas estratégicas, tanto en lo

comercial (mercadotecnia), productivo, tecnológica, de inversión y logístico nos permitirá avanzar y ser más

competitivos.

113

FUENTES DE CONSULTA

114

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trabajadores en los centros de trabajo.

5. NMX-CC-018-1996-IMMC, directrices para desarrollar manuales de calidad.

117

ANEXOS

118

Anexo 1

Tipología del Mantenimiento

A) MANTENIMIENTO PREDICTIVO

El Mantenimiento Predictivo permite contar con la información necesaria para tomar decisiones, y

definir con exactitud el porque estamos propensos a una falla.

Otro ejemplo del enorme desarrollo del Mantenimiento Predictivo es que entre 1960 y 1964 surgieron

más de 124 instrumentos y sistemas de diagnóstico básicamente nuevos. Esto significa que se

minimizaron problemas como:

a) Sustitución, en forma rutinaria, de partes costosas sólo para estar seguro.

b) Pronosticar el tiempo de vida a partes o componentes, como por ejemplo: rodamientos,

recipientes, recubrimientos de tanques y tuberías, aislamiento a los motores, etcétera.

c) Detectar si el operario está siguiendo las instrucciones de operación de su equipo.

d) Suspender la operación, fuera de programa, por fallas imprevistas.

Ahora bien, antes de empezar el Programa de Mantenimiento Predictivo, es necesario asegurarse de

que la organización está en condiciones de aprovechar al máximo sus ventajas, tomando en cuenta

sobre todo el costo que representaría un paro inesperado en el servicio.

Otro factor para determinar las conveniencias de aplicar este sistema de mantenimiento es el estado

de conservación del equipo, pues es evidente que resultaría un desperdicio de tiempo y dinero el

aplicar las técnicas más modernas a equipos que deberían haber tenido una reparación general hace

mucho tiempo.

A diferencia del Mantenimiento Preventivo, que debe aplicarse en conjunto, el Mantenimiento

Predictivo puede aplicarse paso a paso. De hecho, en muchas organizaciones se utilizan

instrumentos de diagnóstico sin tener instaurado un sistema de Mantenimiento; por lo que es

conveniente ir adquiriendo esos instrumentos de diagnóstico, que puedan ser justificados

económicamente e ir creando la base de datos de un Programa de Mantenimiento bien estructurado y

fundamentado, ya que es requisito para su aplicación, un estudio del recurso por mantener sus partes

vitales, tiempo de vida útil y su calidad de operación, etcétera. Con el objeto de colocar el equipo de

diagnóstico en lugares idóneos y ajustarlos a su norma y tolerancia, a fin de que todas las variaciones

que éstas registren, sean enviadas a la unidad de control, de donde, si se desea, se puede obtener:

Información del equipo durante el proceso de producción

Estadística de comportamiento

Diagnóstico predictivo del funcionamiento

Etcétera

ste tipo de mantenimiento más que ser un método de trabajo es una filosofía, se basa

fundamentalmente, en detectar una falla antes de que suceda, para dar tiempo a corregirla sin

perjuicio del servicio, auxiliándose de instrumentos de diagnóstico y pruebas no destructivas.

E

119

De esta forma, el procesador al registrar un funcionamiento defectuoso, en el recurso sujeto

predictivo, prácticamente hace un diagnóstico confiable y predice la posibilidad de una falla que

pudiese ser catastrófica; es decir, que el servicio se salga de control; por lo que el técnico de

mantenimiento a cargo analizará la situación y realizará la labor adecuada para eliminar la desviación

detectada.

La implementación de este tipo de mantenimiento, en principio se le da una atención por un tiempo y

luego se somete a un proceso llamado “revisión general” durante el cual se desarma, se limpian las

partes, se cambian las que han llegado al límite de vida útil y otras, según sea el caso, se

inspeccionan y analizan con rayos “X” o bien se hacen otro tipo de pruebas, dependiendo del grado

de confiabilidad que se espere de la máquina y se procede al cambio o reparación hasta obtener la

seguridad de funcionamiento, entregándose el recurso rehabilitado al usuario. A fin de lograr esto, es

necesario hacer una planeación previa y minuciosa, auxiliándose no sólo de la información

proporcionada por el fabricante, si no también considerando las estadísticas de operación y los

trabajos de habilitación que anteriormente se le han hecho en sus partes o subsistemas, a fin de

determinar su importancia y probabilidad de falla.

B) MANTENIMIENTO FUNCIONAL

Prolongar la vida útil de los equipos

Reducir tiempos muertos

Elevar la eficiencia productiva

Mejorar la productividad y calidad

Que los equipos y sistemas operen de manera normal y óptima, es decir en forma

automática.

Optimizar el inventario de refacciones.

Reducir el tiempo de paro de los equipos al conocer exactamente qué órgano es el que

falla.

Permitir el análisis estadístico del sistema o equipo

Toma de decisiones sobre el paro de una línea o de máquinas en momentos críticos y

reprogramar para evitar reparaciones más costosas.

C) MANTENIMIENTO PREVENTIVO

En 1930 se mostraron los primeros indicios de este sistema de mantenimiento, su característica

principal es la de detectar las fallas en su fase inicial y corregirlas en el momento oportuno.

Para aplicar este sistema se requiere un alto grado de conocimientos y organización eficiente. Una

organización de conservación que aplique el Mantenimiento Preventivo, logrará experiencia en

determinar la causa de fallas, o bien llegar a conocer puntos débiles de instalaciones, equipos y

máquinas.

onsiste en la búsqueda de fallos no evidentes, fallos que normalmente afectan a los sistemas de

protección, cuya función es verificar periódicamente que estos cumplan con su actividad y con el

logro de sus objetivos, que son:

onsiste en la realización de rondas de supervisión, en periodos fijos de tiempo, de las partes

críticas en el equipo, maquinaria e instalaciones, o bien, es la detección de posibles fallas y su

corrección antes del tiempo en que se pudieran presentar o realizar la corrección de la falla en

su fase inicial.

C

C

120

Sin embargo, una justificación económica para la implantación de este Mantenimiento es raramente

factible y el impacto inicial refleja una elevación de los costos, por eso es de vital importancia la

decisión de cómo y dónde empezar, pero lo esencial es convencernos del valor agregado del nuevo

sistema.

Es necesario distinguir, desde el principio, los beneficios o ventajas que pueden alcanzarse

directamente mediante la aplicación de este tipo de sistemas.

El no hacer esta distinción ha conducido a inconformidades y causado confusión considerable en el

uso del término “preventivo”.

Los beneficios directos que se pueden predecir son:

a) Los trabajos están señalados en la fecha debida

b) Da tiempo para programar y preparar las reparaciones

c) Da como resultado un funcionamiento más eficiente

d) Aumenta la productividad

e) Estimula la moral de los trabajadores.

Ventajas del Mantenimiento Preventivo

Mayor Confiabilidad

Propiedades sujetas a mantenimiento, operan en mejores

condiciones de seguridad puesto que se conoce su estado

físico y sus condiciones de funcionamiento.

Disminución del Tiempo Muerto

El tiempo que los equipos e instalaciones permanecen fuera de

servicio llega a ser menor cuando se aplica el Mantenimiento

Preventivo, en comparación con el correspondiente a

Mantenimiento Correctivo.

Mayor Vida Útil

Se tendrá una vida útil sensiblemente mayor que la que

tendrían equipos, máquinas e instalaciones sujetos a

Mantenimiento Correctivo.

Menor Costo de Reparación

Se puede reducir el costo de reparación de los equipos

combinando el sistema de Mantenimiento Correctivo a otro de Mantenimiento Preventivo.

Disminuciones de las existencias de Almacén de partes

Es posible reducir la inversión en los productos o refacciones

almacenados empleando el sistema de Mantenimiento

Preventivo puesto que se determinan en forma más precisa los

materiales de mayor o menor consumo.

Uniformidad en la Carga de Trabajo

La carga de trabajo para el personal de conservación en un

sistema de Mantenimiento Preventivo es más uniforme que

en su sistema de Mantenimiento Correctivo y en consecuencia,

con el mismo personal (horas-hombre) se pueden prestar

mayor número de servicios.

Así mismo es la actividad humana realizada en equipo, instalaciones y construcciones, con el fin de

asegurar que la calidad que estos proporcionan continúen dentro de los límites establecidos, por lo

que se puede concluir que todo mantenimiento que se haga será aprovechando al máximo los

121

recursos de la organización, sin dejar de proporcionar la calidad de servicio esperada, que debe

otorgarse mediante el Mantenimiento Preventivo.

Un análisis de los sistemas o nombres con los que se ha pretendido dividir el Mantenimiento

Preventivo dio como resultado los siguientes tipos bien definidos, los cuales se analizarán de acuerdo

al grado de confiabilidad en razón directa con su costo:

Periódico

Analítico

Técnico

Progresivo

C.1 Mantenimiento Preventivo Analítico

Se basa en un análisis de la información proporcionada por captores y censores dispuestos en

los sitios más convenientes de los recursos vitales e importantes de la organización, de tal

manera que por medio de un diagrama de visitas estos pueden ser perfeccionados con la

frecuencia necesaria, a fin de anotar los datos y lecturas resultantes, las cuales trabaja el

analista combinándolas con la información, que para efecto tiene en el banco de datos relativos

al recurso analizado, la edad del recurso, el tiempo que ha trabajado sin falla, la carga de

Figura No. 19

Diagrama de Mantenimiento Preventivo

122

trabajo al que esta sujeto, las condiciones del ambiente en donde está instalado, la cantidad y

tipo de fallas que ha sufrido, etcétera.

Con esta información el personal de mantenimiento estará en posibilidades de aplicar los

conocimientos a fin de calcular la probabilidad y los recursos que se requieren al sufrir una

falla. Al presentar el analista la solicitud sustentada con estos estudios debe ser atendido, ya

que el equipo está próximo a fallar; por lo que se realiza la orden de trabajo para dar inicio a los

trabajos que a su juicio permitan la rehabilitación, logrando el grado de confiabilidad esperado,

esta actividad será efectuada en el tiempo programado. Es conveniente hacer notar, que en

este tipo de mantenimiento no se contempla el recurso programado, más bien se solicita en el

momento en el que el análisis lo indique.

C.2 Mantenimiento Preventivo Técnico

Esta es una combinación de los criterios del mantenimiento periódico y del progresivo; es decir,

mientras el mantenimiento tiene la necesidad de contar con el recurso y cuente con el tiempo

ocioso suficiente para poder llevar a cabo toda la labor planeada o, en su defecto, tener acceso

al recurso redundante que lo proporcione.

El Mantenimiento Progresivo está a la expectativa de los tiempos ociosos cortos, por lo general

que coincidan aproximadamente en las fechas programadas.

El Mantenimiento Técnico, atiende el recurso por partes aplicándolo en la fecha programada, la

cual está calculada, como en el mantenimiento periódico, por un análisis auxiliándose de la

información necesaria a fin de conocer el grado de confiabilidad del equipo y prediciendo

“tiempo para fallar”, con lo cual su programación o rutina de atención obligaría a atender un

poco antes del final del tiempo. Por ejemplo la “rutina” de mantenimiento para un equipo

electrógeno se tomará en cuenta en base a su función como: encendido, carburación,

lubricación, enfriamiento.

Analizando las partes vitales en cada uno de éstos, así como la confiabilidad de cada uno y en

conjunto, a fin de definir la rutina para la conservación, también se calculó la mantenehabilidad

de cada etapa, de tal forma que esta condición determina el tiempo que se requiere para la

atención de cada una, dato vial para este tipo de mantenimiento ya que es un factor de suma

importancia, pero también se debe contar con el respectivo manual técnico, ya que por lo

regular estos marcan los pormenores del trabajo a realizar y las características del

mantenimiento periódico. En base al programa desarrollado debe atenderse: el cambio de

partes porque llegaron al fin de su vida útil o presentan alguna falla. Esta actuación permite

que el Mantenimiento Preventivo Técnico se realice con el grado de calidad y confiabilidad del

Mantenimiento Técnico.

C.3 Mantenimiento Preventivo Progresivo

Consiste en atender al recurso programado por partes, prestando toda su atención para actuar

cada vez que se tenga la oportunidad de contar con un tiempo ocioso. En cualquier caso

también es necesario diseñar la rutina correspondiente que contemple todo lo necesario para

una alta confiabilidad.

En resumen, los tipos de Mantenimiento aplicados en organizaciones y que los han adoptado

como propios son:

123

Tipo

Características

Requisitos para su

aplicación

PREDICTIVO

Diagnóstico permanente (automático) trabajos

efectuados donde se requiere alto costo de

implementación, bajo costo de operación y muy

confiable.

Disponer de equipo de diagnóstico o

automático.

Disponer de equipo de reserva o de

tiempo ocioso, de tal forma que no

afecte al servicio.

Necesita alta confiabilidad y seguridad al

realizar el servicio.

PERIÓDICO

Periodicidad de rutinas establecidas por horas

trabajadas.

Cambio de partes por tiempo de vida útil o

especificaciones.

Poco económico pero confiable.

Disponer de equipo de reserva o tiempo

ocioso, requiere confiabilidad y conocer

el tiempo de vida útil de las partes.

ANALÍTICO

Diagnóstico permanente manual, cambio de

piezas por vida útil o fuera de especificaciones.

Economía y confiabilidad mediana.

Diagnóstico de captores, censores y

personal para determinar las acciones a

seguir.

Requiere de mediana confiabilidad y

seguridad de servicio.

Contar con estadísticas para realizar el

servicio

TÉCNICO

Periodicidad de rutinas por horas no

trabajadas, cambio de partes por tiempo de

vida útil y fuera de especificaciones.

Disponer de tiempos ociosos o equipos

de reserva.

Contar con estadísticas para realizar el

análisis.

PROGRESIVO

Periodicidad de rutinas establecidas por

comunicación de tiempo ocioso.

Económico y poco confiable

Disponer periódicamente de tiempo

cortos ociosos.

Requiere de poca confiabilidad de

servicio.

Contar con relaciones de fallas y no de

recomendaciones del fabricante que

presenten fechas próximas de fallas.

Todo analista debe tomar en cuenta los siguientes puntos, que le permitan identificar cuáles

son las causas de fallas más comunes de: equipo, instalaciones, maquinaria, recursos y áreas

de apoyo (administrativas):

Diseño, se puede conocer este tipo de falla, después que haya funcionado por algún

tiempo.

Fabricación, debido a deficiencias de calidad durante su elaboración o conformación.

124

Transporte, por golpes, almacenamiento deficiente o estiba inadecuada.

Instalación y conservación, por deficiencias en la mano de obra, mala interpretación de

planos o por no tomar en cuenta los pormenores para su mantenimiento.

Ambiente circundante, por existencia de humedad, polvo, temperatura o pH inadecuados,

etcétera.

Operación, debido a la ignorancia o mala voluntad del usuario.

Ampliaciones, por deficiencia de mano de obra, mala interpretación de planos o por no

tomar en cuenta la operatividad.

Daños por terceros, debido al descuido o mala voluntad de terceras personas o ataques

de animales depredadores o accidentes naturales.

Envejecimiento, debido a pérdidas en las características físicas y químicas.

Con respecto al personal de mantenimiento, se debe tomar en cuenta que su tiempo total

de trabajo está repartido en cuatro partes:

Trabajo directo, es el tiempo que se ocupa para hacer la labor que esta encaminada a la

conservación de la fábrica (preservación y mantenimiento) tal como correctivo preventivo,

fabricación de repuesto, auxilio a producción, diagnóstico, etcétera.

Trabajo indirecto, es el que se ocupa para preparar el equipo, información, trabajo directo,

tal como la preparación de herramientas, materiales, aparatos de prueba, manuales,

instructivos, etcétera.

Retrabajo, es el tiempo en volver a realizar el trabajo ejecutado con anterioridad por no

tener resultado satisfactorio.

Tiempo ocioso, es el resto del tiempo que no está contenido en ninguno de los tres antes

citados, atención de necesidades personales o distractores.

Por lo que respecta al tiempo de vida útil de un recurso, se puede considerar:

Tiempo de vida útil, es contemplado desde que se instala el recurso hasta que se retira,

que pude ser por obsoleto o bien por haber llegado a su tiempo de vida útil garantizado por

el fabricante del mismo.

Tiempo activo, es el que se considera durante el funcionamiento, horas de operación salvo

en casos especiales.

Tiempo inactivo, es el tiempo ocioso por falta de programación o planeación.

Tiempo de operación, el recurso está funcionando dentro de los límites de calidad de

servicio y se dividen en tiempo de: preparación, calentamiento y trabajo.

Tiempo de paro, cuando incurre por motivos no planeados, ocasionando pérdidas por

desperdicios, deterioro excesivo del recurso, trabajo del producto o imposibilidad de usarlos

125

adecuadamente. Se divide en: organización, diagnóstico, habilitación, reparación, ajuste y

calibración, verificación, registro y estadística.

Tiempo ocioso, es cuando no se tiene necesidad de entregar ningún servicio, por lo cual

debe de aprovecharse para efectuar la conservación preventiva planeada, se divide en

inspecciones, rutinas, registros y estadísticas.

Tiempos de almacenamiento, es el tiempo que está almacenado por no ser necesario su

servicio.

Tiempo de preparación, es utilizado para que el operador, antes de iniciar su labor,

verifique que el recurso puede funcionar adecuadamente y provea de todo lo necesario

antes de hacerlo funcionar.

Tiempo de calentamiento, se necesita para hacer funcionar y observar que su

comportamiento sea el adecuado esperando una operación normal.

Tiempo de trabajo, se considera que proporcione el servicio planeado y programado.

Tiempo de organización, es el requerido para notificar que se atenderá la contingencia y

contará con los recursos necesarios (humanos, físicos y técnicos) para atender la

necesidad.

Tiempo de diagnóstico, es el necesario para verificar el funcionamiento del recurso; por

ejemplo: temperatura, niveles de vibración, ruido, aceite, entradas y salidas de energía,

observar indicadores, etcétera; hasta identificar las causas de la falla y determinar las

acciones correctivas que se han de efectuar.

Tiempo de habilitación, es el usado para conseguir las partes o repuestos necesarios,

herramientas y aparatos de prueba.

Tiempo de reparación, es el utilizado para reemplazar o reparar las partes en mal estado y

lograr que este pueda funcionar dentro de los límites de confiabilidad y calidad del servicio

requerido.

Tiempo de ajuste y calibración, es el utilizado para realizar pruebas y ajustes necesarios

hasta lograr que funcione dentro del margen de confiabilidad y calidad de servicio

esperado.

Tiempo de verificación, es el utilizado para observar que el funcionamiento del equipo

opere en forma óptima.

D) MANTENIMIENTO PROACTIVO

Evita las condiciones subyacentes que conducen a las averías y a la degradación de las máquinas,

equipos e instalaciones. Ha sido definido como el que más ayuda al logro de ahorros, que no pueden

ser superados por técnicas de mantenimiento convencionales, ya que sustituye el concepto de

mantenimiento de “reactivo a la falla” con el “proactivo a la falla”.

A diferencia del mantenimiento preventivo y predictivo, este exige acciones correctivas dirigidas a las

causas raíz de las fallas y no solamente a los síntomas, es decir, extiende la vida de máquinas

126

penetrando hasta las causas fuente o vitales auxiliándose de análisis tribológicos y rediseño de partes

y sistemas.

Características:

Programable

Presupuestable

Personal con altos estándares de conocimiento y tecnología

De esto se derivan acciones como:

Reconstrucción

Contempla el restablecimiento de la funcionalidad de cada elemento o sistema y requiere coordinación

previa de la disponibilidad de la máquina, adquisición de los elementos o sistemas que han llegado al

final de su vida útil.

Eficientación

Se conceptúa como la mejora continua de los elementos y sistemas de las máquinas en base a la

tasa de fallas, su gravedad, complejidad y su costo. Sustitución de los equipos y los elementos

existentes para mejorarlos. La mayoría de las veces son intervenciones parciales en las máquinas.

Modernización

Es la reconversión integral de las máquinas tomando como base las fallas ocurridas. La búsqueda de

nuevas tecnologías, eliminar la probabilidad de repetición de esas fallas con enfoques de cero

mantenimiento, autonomía de operación, estandarización, cero ajustes, automatización,

autodiagnóstico, etcétera.

E) MANTENIMIENTO AUTÓNOMO

Involucra al operador de la máquina y previene grandes daños, bajo el principio de “limpieza es

inspección” y con la continua vigilancia del funcionamiento de la máquina, es decir, promover en el

operador el mantenimiento básico de su equipo.

Este tipo de mantenimiento es el que ha reportado grandes beneficios para el sistema productivo total.

Características:

Rutinas

Hábitos de limpieza

Predicción por operadores

“Limpieza es inspección”

Este tipo de mantenimiento se abordará más adelante ya que representa una herramienta vital en el

desarrollo e implementación del Mantenimiento Productivo Total.

127

F) MANTENIMIENTO CORRECTIVO

Existen organizaciones en las que se tiene como costumbre permitir que sus inmuebles, equipos,

herramientas, etcétera se utilizaran o funcionaran hasta que sufran una avería que justifique el gasto

de la reparación, como caso típico se puede mencionar el transporte (vehículos).

El empleo único del Mantenimiento Correctivo origina cargas de trabajo incontrolables, como la

necesidad imperiosa que obliga al pago de horas extras, la interrupción del servicio o la producción

(gasto excesivo), la necesidad de comprar todos los materiales en un momento dado, que son las

consecuencias lógicas que se presentan cuando se sufre un accidente inesperado.

G) MANTENIMIENTO DE EMERGENCIA

n este tipo de mantenimiento se reparan todos aquellos desperfectos que han ocurrido en los

equipos o sistemas, dentro del periodo de operación de los mismos. Es el sistema que

emplearon las industrias e instituciones cuando desconocían los beneficios de una programación

de trabajos de mantenimiento que consiste en detectar y corregir las fallas, ya sea por síntomas

claros, avanzados o por la falla total.

s aquel, que como su nombre lo indica, es una emergencia la cual hay que atacar de manera

inmediata, ya que de no hacerlo los daños que puede ocasionar la falla, interrupción o el

desperfecto serán de consecuencias graves para el resto del equipo.

E

E

Figura No. 20

Diagrama Típico de Análisis del Mantenimiento Correctivo

128

Esta forma de aplicar mantenimiento impide o pospone el diagnóstico exacto de las causas que

provocaron la falla, pues se ignora si fue por: mal trato, abandono, desconocimiento de manejo, tener

que depender del reporte de una persona, por desgaste natural, etcétera. Una vez corregida la falla

debe considerarse la aplicación de una metodología (método científico, principios de operación de

Círculos de Calidad) que permita detectar la causa y proponer alternativas para eliminar riesgos de

reaparición.

Son muchos los aspectos negativos que trae consigo este mantenimiento y sólo se aplica como

emergencia; como ejemplo podemos mencionar a los bomberos y al sector salud.

Figura No. 21

Diagrama Típico del Mantenimiento de Emergencia

H) MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)

La forma de actuar, para mantener en óptimas condiciones: equipo, maquinaria e instalaciones es

basándose en estrategias, políticas, metodologías y tecnologías tradicionales (convencionales) que se

han venido practicando durante mucho tiempo y que el personal hace referencia a ello como:

n toda actividad el hombre, desde sus inicios siempre ha sentido la necesidad de mantener en

buenas condiciones sus equipos aún los más rudimentarios. La mayoría de las fallas que se

experimentaban eran el resultado del abuso y esto sigue sucediendo en la actualidad. Al principio

solo se hacia mantenimiento o más bien reparaciones cuando ya era imposible seguir usando el

equipo. A eso se le identificó como “Mantenimiento de Ruptura o Reactivo”.

E

129

Esta forma de actuar no es conveniente ni productiva además de ocasionar gastos excesivos a tal

grado que un equipo, maquinaria, etcétera, que podíamos seguir operando la tenemos que desechar.

El mantener en óptimas condiciones todo lo que necesitamos, usamos y sobre todo nuestro entorno

(medio ambiente) nos proporcionará un servicio que nos mantendrá en la mejor posición dentro del

mercado no solo local o nacional sino en el internacional, además de obtener una reducción en costos

y lógicamente mejores utilidades.

¿Cómo lograr esto?

Empleando técnicas, filosofías y estrategias orientadas al trabajo en equipo, reducción de costos y

aumento en la productividad y calidad.

En el presente documento se plasman alternativas que permiten implementar sistemas de

mantenimiento que nos conducirán al cambio sobre el concepto y la actitud para desarrollar un

mantenimiento en el cual el principal factor para que esto sea operativo es el recurso humano debido

a que se fundamenta en que la persona necesita una formación a través de la capacitación,

motivación, convencimiento y sobre todo el que esté comprometido con su trabajo (ponerse la

camiseta), lo que conducirá al logro de objetivos y metas; pero lo mejor es que se alcanzará el éxito.

A continuación se expondrá un método guía que permite inducir y conducir al lector a plantear y

desarrollar acciones que se adapten a sus necesidades, objetivos y condiciones.

El nuevo concepto que se pretende, es que el Mantenimiento se lleve a cabo durante la realización

de actividades para garantice que lo que se hace, se hace bien, con la eficiencia y efectividad

requerida, con la idea y compromiso claro que la actuación se basa en conservar equipos, maquinaria

e instalaciones en condiciones originales, lo cual se conseguirá bajo la premisa de la mejora continua

(Kaizen) que nos conducirá a garantizar que se cumplirá con especificaciones, normas y regulaciones

de seguridad, no solo para la infraestructura y medio ambiente interno sino también para el entorno

con lo que se contribuye para una mejor calidad de vida.

La concepción de esta metodología contempla a toda la organización, como lo menciona el Dr.

Ishikawa a todo lo largo y ancho de la empresa; su estudio se divide en:

Organización

Operación

Comunicación

Primero, porque hablamos de involucrar a todo el personal (desde los directivos hasta el vigilante).

Organización

Cada persona posee conocimientos, experiencia y creatividad que permite identificar fortalezas y

debilidades que por un lado con su participación mejorará esas fortalezas y las hará más sólidas, y

por otro contribuirá con su actitud e ideas para corregir desviaciones provocando fijar nuevas metas y

objetivos más ambiciosos, lógicamente siguiendo la dirección y orientación de los directivos de la

organización, ya que ellos son los que marcan, a través de su estructura organizacional, los objetivos,

metas, políticas y que mediante su administración nos proporcionan la formación (técnica, humana)

que nos permita contribuir, en forma organizada (metodológicamente) con ideas y acciones, y actuar

en forma voluntaria para ser los mejores en nuestra actividad.

130

Operación

En ésta área se realizará, o bien se culminará con todo lo planeado, es decir, se analizan los pros y

contras; pero también se demuestra que la organización a través de su dirección cumple con su

cometido siempre y cuando se proporcione la información (datos, análisis e interpretación) oportuna

para la toma de decisiones, además de planear y programar, de acuerdo a las necesidades de

producción y en forma conjunta con el departamento de mantenimiento, las acciones a desarrollar

para dar atención en su momento y sobre todo el establecer un control que conduzca a detectar

posibles desviaciones y corregir a tiempo, o sea actuar con la mentalidad de “Más vale prevenir que reparar”.

Es un punto muy álgido en cualquier actividad debido a que si no existe una comunicación con

información veraz, oportuna y clara siguiendo la estructura organizacional en donde se contemple

quién informa, qué informa, a quién informa, cómo informa y para qué informa, ya que de no ser así

caeríamos en un cruzamiento de información que en lugar de beneficiar perjudicaría; ya que si no

están debidamente especificados los medios, conductos o niveles para canalizarla adecuadamente se

incurrirá en la sobre explotación o mal uso de ésta y por consiguiente del equipo, originando como

consecuencia el planear un mal programa de mantenimiento.

En resumen, tanto ésta área como en las anteriores, debemos considerar la conveniencia de contar

con manuales e instructivos que permitan llegar a estandarizar (actuar en forma ordenada) toda

actividad, o sea contar con un sistema de comunicación adecuado y eficiente que conduzca, con los

elementos necesarios, a contar con la información para establecer diagnósticos que conlleven a

planear la atención que se debe proporcionar a equipo, maquinaria e instalaciones a fin de evitar

contratiempos.

Metodología para la Implementación del Sistema

1º. Presentación del proyecto a la dirección.- Será ante el director con el objeto de obtener su

aprobación, o bien sus observaciones para ser presentado ante el primer nivel (directores,

gerentes) dependiendo del organigrama.

2º. Presentación del proyecto a nivel directivo (dirección y/o gerencias). Durante esta actividad se

evaluará la viabilidad, su potencial y se tomará la decisión, a través de la concientización y

compromiso, de que es lo mejor para la organización.

3º. Adecuaciones en función a las observaciones del punto número 2 para dar inicio al programa

(difusión, capacitación, organización, administración y control).

4º. Seminario taller de las filosofías y técnicas del mantenimiento, organización y operación (nivel

directivo). Es recomendable que el seminario sea un fin de semana, tiempo completo y fuera

de la organización.

5º. Inicio de la mejora de la organización. Esto será aplicando lo aprendido en el punto 4, o sea

analizando la problemática de la organización, practicar las nuevas tecnologías o bien revisar

el proyecto y realizar las correcciones para evitar desviaciones.

6º. Seminario taller para el equipo de proyecto inicial. En caso de decidir iniciar las actividades del

proyecto en un área, sección o departamento en particular, se formará el primer equipo con el

nivel de mandos medios (jefes de departamento o supervisores, etcétera).

131

7º. Poner en práctica lo aprendido.- El equipo formado, de acuerdo al punto 6, se capacita y se

dará a la tarea de revisar el proyecto mejorado en el punto 5, procederá a elaborar el material

en base al programa y calendarización de las actividades para iniciar el movimiento a nivel

general.

8º. Analizar y evaluar para decidir si se continua o no con el proyecto. Es necesario hacer este

alto a fin de que se reflexione y evalúe, en caso necesario se corrijan desviaciones y se haga

extensivo el compromiso de colaboración y participación para obtener el triunfo.

9º. Se inicia la presentación del proyecto a todo el personal de la organización. Siguiendo las

estrategias, políticas planeadas y la calendarización de actividades se inician las acciones.

10º. Selección del personal de apoyo (promotores) e inicio de la capacitación. La capacitación será

más específica que la impartida a nivel directivo y se basará en el diagrama de profundidad

para la capacitación (página 62, Pilar 4).

11º. Creación de equipos de trabajo en cada área. Una vez motivados se les guiará para formar

sus equipos proporcionándoles los lineamientos para la integración, identificación y operación.

12º. Se inicia la capacitación de los equipos formados y su actuación. Siguiendo el proverbio

Chino:

“Oigo – Olvido”

“Veo – Recuerdo”

“Hago – Aprendo”

13º. Evaluación de resultados de actitud y actuación de los equipos en todos los niveles. Es

necesario realizar evaluaciones en todos los niveles tanto en el aspecto técnico como humano,

ya que en estos proyectos la voluntariedad de la participación es el factor más importante para

el éxito.

14º. Corrección de desviaciones como acción para el control. Mediante la reflexión sobre los

resultados se procederá a establecer las medidas para corregir desviaciones.

15º. Implementar alternativas para implantar la Mejora Continua “Kaizen”. Alrededor de 1950 un

grupo de ingenieros japoneses inició un nuevo concepto en Mantenimiento que simplemente

seguía las recomendaciones de los fabricantes de equipo acerca de los cuidados que se

debían tener en la operación y mantenimiento de las máquinas y sus dispositivos. Esta nueva

tendencia se llamó “Mantenimiento Preventivo”. Como resultado, los gerentes de planta se

interesaron en hacer que sus supervisores, mecánicos, electricistas y otros técnicos

desarrollaran programas para prevenir daños al equipo. Aún cuando esto ayudó a reducir

pérdidas de tiempo, era una alternativa costosa. La razón: muchas partes se reemplazaban

basándose en la recomendación de los fabricantes, operación, mientras podían haber durado

más tiempo; también demasiadas horas de labor innecesarias.

Los tiempos y necesidades cambiaron, en 1960 nuevos conceptos se establecieron,

“Mantenimiento Productivo” fue la nueva tendencia que determinaba una perspectiva más

profesional. Se asignaron más responsabilidades al personal relacionado con el

mantenimiento y se hacían consideraciones acerca de la confiabilidad y el diseño del equipo y

de la planta. Fue un cambio profundo y se generó el término de “Ingeniería de la Planta” en

132

vez de “Mantenimiento”, las tareas a realizar incluían un más alto nivel de conocimientos lo que

conducía a la confiabilidad de cada elemento de las máquinas y las instalaciones en general.

Años después, tomó lugar la globalización del mercado creando nuevas y más fuertes

necesidades de excelencia en todas las actividades. Los estándares de “Clase Mundial” en

términos de mantenimiento, un sistema más dinámico tomó lugar. TPM es un concepto de

mejoramiento continuo probado ser efectivo en Japón y luego en América. Se trata de la

participación e involucramiento de todos y cada uno de los miembros de la organización hacia

la operación y funcionamiento óptimo de cada máquina.

133

Anexo 2 Antecedentes de la Administración

La Administración

Debido al tiempo tan corto que tiene esta disciplina, no se ha concluido en definir un cuerpo de conocimientos

que permita establecer o desarrollar un conjunto de conocimientos específicos. Ahora bien definiremos para

evitar confusión que es:

Teoría Organizacional.- Conjunto de conocimientos que incluye hipótesis y proposiciones que surgen de la

investigación en un campo definido, denominado ciencia organizacional.

La ciencia organizacional tiene interrogantes pero las variaciones que la provocan se pueden diluir.

En conclusión, el administrador sólo aprende con la puesta en práctica de sus conocimientos en

organizaciones de cualquier tipo y adoptando toda teoría, filosofía, técnica, tecnología, etc.

Complejidad Creciente de las Organizaciones

Es obvio que la organización entre más crece más complejos son, como lo describe Haskins, o sea que van

de lo simple a lo complicado, esto nos conlleva a realizar la especialización como una tendencia a la división

del trabajo, con el fin de ser más eficientes, y nos conduce a lograr una integración de actividades que

permite un análisis y síntesis encaminada al logro de objetivos.

Contribuciones para el Desarrollo de la Administración

En 1990 el desarrollo industrial norteamericano provoca los mejores esfuerzos administrativos del país, y los

ingenieros debido a la preparación y actuación se hacen responsables del manejo de personal, aún cuando

los psicólogos y sociólogos sólo les interesa la productividad, ya que la consideran como el principal fin de la

administración.

A continuación se mencionan algunas contribuciones de estudios realizados por reconocidos

administradores, sociólogos e ingenieros en el campo de la administración.

Adam Smith

Contribuyó a la doctrina de la Economía Clásica. Libro Riqueza de las Naciones (1776). Su argumento es,

las ventajas económicas que las organizaciones y la sociedad tuvieron con la división del trabajo, ya que de

esta forma se apoya al aumento de la productividad. Charles Babbage

Profundizó en las virtudes de la división del trabajo, tomando como base a Smith en su libro “On The

Economic of Machainery and Manufactures” (1832):

1. Reduce el tiempo necesario para aprender las funciones del puesto.

2. Reduce el desperdicio en etapa de aprendizaje.

3. Se alcanzan altos niveles de habilidad

4. Acoplamiento entre habilidades y tareas.

134

Además de proponer que la especialización debería ser una conjugación entre el trabajo mental y físico.

Robert Owen (1789)

Reformarlo respecto al trato del trabajador y sostuvo que el mostrar interés por los empleados convenía a la

gerencia.

Era Clásica

1900 hasta mediados de los 30’s donde aparecen las teorías generales de la administración, con la

participación de Frederick W. Taylor, Henry Fayol, Max Weber, Mary Parker Follert y Chester Barnard;

quienes dieron las bases contemporáneas de la administración.

Frederick W. Taylor

El “rápido” Taylor inicia sus estudios de tiempos y movimientos que le permitirían precisar lo que él llamó la

administración científica. Enfatiza en sus estudios lo siguiente:

1. Aprovechar al máximo las capacidades, evitar desperdicios e incrementar la eficiencia.

2. Se necesita una gerencia sistemática que descanse en leyes, reglas y principios.

3. Formación de principios de la gerencia científica aplicables a todas las actividades humanas.

4. Obtener los mejores resultados para la empresa y el trabajador, ya que estos no son intereses

antagónicos.

5. Se obtiene la máxima prosperidad cuando la producción es óptima, opinión contraria a la posición de

querer producir poco para mantener más trabajos.

6. Dos motivos para poca producción:

a) Instinto o tendencia natural

b) Idea del grupo

7. Establecimiento de estudio de tiempos y movimientos, realizados por el especialista.

8. El uso y aplicación racional de los incentivos evitará huelgas y creará una atmósfera de comprensión y

ayuda.

9. Obtener sugerencias de los trabajadores ofreciendo a cambio:

a) Mejores condiciones de trabajo

b) Bonos

c) Mejores salarios

d) Vacaciones

e) Consideración personal

f) Etcétera

10. La gerencia científica se encargará de la planeación; registrando, clasificando y estudiando las

experiencias de los trabajadores.

135

11. No es posible determinar una ley de máximo cansancio.

12. Incentivos diferidos que obligan a la sobriedad y ahorro por parte del trabajador.

13. El personal capacitado requiere más de la gerencia científica.

14. Especialistas que tienen relación con el obrero.

15. Diseño de reglas y procedimientos para el tratamiento de problemas con la implantación de sistemas.

16. Secuela de estudio.

17. Administración usando el principio de excepción.

18. El consumidor tiene mejores derechos que el empleado y el patrón, dado que provee los ingresos.

19. Igualdad de paga por trabajos de igual calidad.

20. En resumen la gerencia científica demanda:

a) Desarrollo de una verdadera ciencia

b) Selección científica del obrero

c) Educación y desarrollo científicos

d) Íntima y amistosa cooperación entre gerencia y obreros 1911

Interés en la gerencia en el ámbito de taller (podríamos decir gerencia del taller). Describe como el Método

Científico podía ser utilizado para definir la mejor forma de realizar el trabajo y trató de crear una revolución

mental entre los trabajadores y la gerencia, al definir directrices claras para mejorar la eficacia en la

producción, y listó los cuatro principios de la administración, que en forma general son:

1. Desarrollo de una ciencia

2. Selección científica seguida de su capacitación.

3. Cooperación estrecha con el trabajador

4. División del trabajo.

Nota: En el libro, “La Administración y la Ciencia de la Administración”, sólo menciona 3.

Henry Fayol (1923)

Enunció cinco funciones administrativas que debe desempeñar el área gerencial “planear, organizar, ordenar,

coordinar y controlar”, además describió la práctica gerencial como algo diferente a las áreas como finanzas,

producción, promoción, etcétera, o sea se enfocó a las funciones generales de la administración. Max Weber

Desarrolla una teoría de la estructura organizacional y describe esta actividad con base a las relaciones de

autoridad y un modelo ideal de organización que llamó “Burocracia”, cuya característica es la división del

trabajo (normas, reglamentos y relaciones impersonales bien definidas y detalladas).

136

Conclusión de estos tres grandes personajes, al parecer todo esta bien definido sólo si se integra y

selecciona lo mejor de ellos y se aplica de acuerdo a las necesidades particulares que se tienen que

satisfacer; pero es importante hacer notar que omitieron considerar a la persona o individuo como el principal

actor.

Administración con base en las Relaciones Humanas Mary Parker Follett y Chester Barnard

Tuvieron la visión de enfocar sus estudios hacia los aspectos sociales de las organizaciones y consideraron

la perspectiva de visualizar el comportamiento del individuo como tal y en grupo. También su visión

humanista influyó en la forma en que se desarrollo la motivación, el liderazgo, el poder y la autoridad.

Abraham Maslow

Psicólogo humanista creador de: jerarquía, teoría de las cinco necesidades (fisiológicas, seguridad, sociales,

estima y autorrealización). Douglas Mc Gregor

Formulación de dos grupos de suposiciones, la Teoría “X” y Teoría “Y” (lo positivo y lo negativo). Gunck y Lyndall Urwick

Recopila artículos de los cuales hace referencia a aspectos generales de Fayol.

Aluin Brown (1947)

Contribuye con la Delegación de Autoridad, intento de construir una teoría de organización. Contribución Conductista de Mayo y Roethlis Berger

Demuestran que el trato que se dé a la gente tiene más influencia en su eficiencia y productividad que

factores materiales o de descanso o mayor remuneración.

Frank B. Gilbreth y Lilian Gilbreth

Este matrimonio se distinguió por sus esfuerzos continuos en el estudio de los micromovimientos.

Lillian M. Gilberth

Escribe con mayor sofisticación uno de los primeros tratados de psicología industrial, apoyándose en los

puntos de vista de Taylor y de los clásicos como: Fayol, Henry Gantt, Mary Parker Follet y L. Urwick.

Henry L. Gantt

Discípulo de Taylor e ingeniero, diseñó un sistema de incentivos en el que se establecen premios para el

supervisor y el obrero.

137

A. Hamilton Church

Escribió, en 1914, sobre el control de los costos, enfatizando la importancia de la contabilidad y en general

los conceptos científicos de la administración. H. B. Drury

Constituye esta escuela llevando a cabo un estudio sobre trabajo repetitivo.

R. M. Barnes

Lista 22 considerándoos forzosos para realizar un trabajo mejor. Encíclicas Papales

La Iglesia Católica ha desarrollado lo que se conoce como doctrina social católica, siendo tres las encíclicas

enunciadas por tres grandes pontífices.

Chester I. Barnard

La primera parte del libro en la que evalúa a los ejecutivos, se refiere a aspectos más bien filosóficos.

Elton Mayo

Inicia una nueva era en el desarrollo de la ciencia administrativa.

Fritz J. Roethlisberger y William J. Dickson

Describen en forma detallada el estudio dirigido por Elton Mayo.

Edwin E. Ghiselli y Clarence W. Brown

Estudios psicológicos de los trabajadores, no tan sólo en lo referente a su trabajo sino también a sus

actuaciones particulares.

Bernard M. Bass

Le interesan las reacciones psicológicas de los obreros y empleados, sus actitudes en cuanto a la dirección y

a la estructura formal de las empresas.

Norman Maier

Uno de los mejores autores en el tratamiento de los problemas psicológicos que afectan a los integrantes

humanos de las empresas.

Isaac Guzmán Valdivia

Autor mexicano, expone en sus obras una teoría administrativa en base a las relaciones humanas.

138

“LOS PROBLEMAS DE LA ORGANIZACIÓN SON PROBLEMAS SOCIOLÓGICOS... ORGANIZAR ES COORDINAR Y LA COORDINACIÓN ES ORDEN.

Y EL ORDEN ES LA ESENCIA DE LA VIDA SOCIAL”.

Escuela Sistémica

Kurt Lewin

La teoría general de sistemas es la base para integrar y entender el conocimiento de una amplia gama de

campos especializados. Modelo Matemático

Se refiere a la aplicación de las matemáticas, a la investigación de operaciones; la cual también se ofrece

como herramienta para ampliar el juicio del que toma las decisiones.