Mantenimiento Industrial

Mantenimiento industrial

Conjunto de acciones orientadas a preservar y valorizar los bienes q constituyen los activos fijos de una empresa a un mínimo costo global

Desde el punto de vista contable se cumple las siguientes ecuaciones

Activos = pasivos + patrimonio

Activos: son los bienes que posee la empresa

Clasificación de los activos

- Activos fijos: son bienes que posee la empresa - Activos circulantes: son bienes intangibles

Ejemplos de activos fijos: maquinaria, equipos, edificios, herramientas, instrumento (no son fácilmente traducibles a dinero)

Ejemplo de activos circulantes: cheque, pagare, depósito a plazo, bono, acciones (son fácilmente traducibles a dinero)

Pasivos: son los compromisos financieros que posee una empresa con terceros

Patrimonio: son los compromisos financieros que posee una empresa con los dueños

Costo global= inversión + ejercicio + ineficiencia

Costo de ineficiencia o de costo operativo lo que se deja de ganar por no producir

Evolución del mantenimiento

Reparación Prevención Mejoramiento

Objetivos del Mantenimiento Industrial :Preservar el patrimonio de maquinarias e instalaciones durante toda su vida útil, garantizando su capacidad de producir bienes y servicios.

Asegurar el mejoramiento permanente orientado a eliminar los puntos críticos de las maquinarias e instalaciones, reduciendo los costos de mantenimiento y respetando la seguridad del personal y la protección del medio ambiente.

Evolución del Mantenimiento Industrial

La evolución del concepto de mantenimiento ha perseguido el paso de la “reparación” a la “prevención” y al “mejoramiento”.

1940-1960: Primera generación Mantenimiento Correctivo.

1960-1980: Segunda Generación Revisiones periódicas Utilización de grandes ordenadores. Sistemas de control y planificación del mantenimiento.

1980-1990: Tercera Generación Monitoreo de condición basado en Confiabilidad y Mantenibilidad. Estudios de Riesgo. Utilización de pequeños y rápidos ordenadores. Modos de Fallo y Causas de Fallo. Sistemas expertos. Polivalencia y trabajo en equipo.

2000- : Cuarta Generación Monitoreo de condición. Modos de Fallo y Causas de Fallo (FMEA, FMECA). Polivalencia y trabajo en equipo/mantenimiento autónomo. Estudios de Fiabilidad y mantenibilidad durante el proyecto. Mantenimiento Preventivo. Gestión del Riesgo Sistemas de mejora continúa. Mantenimiento Predictivo. Mantenimiento Proactivo. Grupos de mejora y seguimiento de acciones.

Misión mantenimiento

Aumento de la disponibilidad y de la confiabilidad. Reducción de la demanda de servicios.Aumento de la facturación y de las ganancias.Aumento de la seguridad personal y de las instalaciones.Preservación del medio ambiente.Optimización de costos.

Paradigma del pasado

El hombre de mantenimiento se siente bien cuando ejecuta una buena reparación.

Paradigma Moderno

El hombre de mantenimiento se siente bien cuando no tiene que hacer ninguna reparación, es decir, cuando logra evitar todas las fallas no planeadas.

Panorama Histórico del Mantenimiento Industrial

Evolución Organizacional del Mantenimiento

Hasta década 1980 la industria occidente: Obtener el máximo de rentabilidad para una inversión dada. Industria Oriental en el mercado occidental, el consumidor pasó a ser considerado un elemento importante en las

Adquisiciones: Exigir la calidad de los productos y los servicios suministrados. 1975 Organización de las Naciones Unidas definía:

Producción = Operación + Mantenimiento.

Donde en el componente Mantenimiento se controlaba:

- Reducción del tiempo de paralización de los equipos que afectan la operación.- Reparación, en tiempo oportuno, de los daños.- Garantía de funcionamiento de las instalaciones, Satisfacción criterios establecidos por el

control de la calidad y estándares preestablecidos.

Evolución Organizacional del Mantenimiento Fines Siglo XIX : Mecanización de las industrias, surgió la necesidad de las primeras reparaciones. Hasta 1914, el mantenimiento tenía importancia secundaria y era ejecutado por el mismo grupo de operación. Primera Guerra Mundial (1914-1918) y con la implantación de la producción en serie de Henry Ford, aparecen Programas de Producción. Formar equipos que pudiesen efectuar reparaciones en máquinas en servicio en el menor tiempo posible. Órgano subordinado a la Operación, cuyo objetivo básico era la ejecución del mantenimiento, “Mantenimiento Correctivo”.

.Evolución Organizacional del Mantenimiento 1930-1940 (Prep. 2da Guerra Mundial) Necesidad de aumentar la rapidez de producción / No solamente de corregir fallas / Evitar que las mismas ocurriesen.

-> Proceso de Prevención de Fallas

-> Correctivo + Preventivo -> Mant = Organización más grande.

Evolución Organizacional del Mantenimiento 1950 : Posguerra / Evolución de la aviación comercial / Industria Electrónica.

- Tiempo empleado para diagnosticar las fallas era mayor que el tiempo empleado en la ejecución de la reparación.

Órgano asesor “Ingeniería de Mantenimiento” Planificar y controlar el Mantenimiento Preventivo analizando causas y efectos de fallas.

Evolución Organizacional del Mantenimiento 1966: Computadoras/ Asociaciones Nacionales de Mantenimiento/ Sofisticación de los instrumentos de protección y medición. Ingeniería de Mantenimiento. Criterios de predicción o previsión de fallas: Optimizar el desempeño de los grupos de ejecución del mantenimiento.

- Aparece Mantenimiento Predictivo o Previsivo: Métodos de planificación y control de mantenimiento automatizados para la Reducción tareas burocráticas de los ejecutantes.

- Desmembramiento de la Ingeniería de Mantenimiento: Estudios de fallas crónicas: Diseño e Ingeniería.

PCM - Planificación y Control del Mantenimiento: Desarrollar, implementar y analizar los resultados de los Sistemas Automatizados de Mantenimiento.

Evolución Organizacional del Mantenimiento 1980: Desarrollo Computadoras Personales a Costos Reducido.

Programas Mantención: disminuyendo los inconvenientes de la dependencia de disponibilidad humana y de equipos.

Aumento Exigencias Calidad Productos y Servicios de los Clientes.

Mantenimiento pasa a ser un elemento importante en el desempeño de los equipos / Equivalente a Operación.

El Mantenimiento Actual:

Las Etapas evolutivas del Mantenimiento Industrial se caracterizaron por: Reducción de Costos Garantía de la Calidad (Confiabilidad y Productividad de Equipos) Cumplimiento de los tiempos de ejecución (Disponibilidad Equipos). Los profesionales de mantenimiento pasaron a ser más exigidos, en la atención adecuada de sus clientes (Equipos, obras o instalaciones) Tareas que desempeñan, se manifiestan como impacto directo o indirecto en el producto o servicio que la empresa ofrece a sus clientes. La organización corporativa es vista, hoy en día, como una cadena con varios eslabones donde, evidentemente, el mantenimiento es uno de los de mayor importancia, en los resultados de la empresa. Un mal Mantenimiento y baja Confiabilidad significan: Bajos Ingresos / Más costos de mano de obra / Altos "stocks“ / Clientes insatisfechos / Productos de mala calidad. Las transformaciones en una compañía, se deben en gran parte, a la buena relación entre cliente y proveedor, sea interno o externo. (Los conflictos crean costos y consumen tiempo y energía. La gestión dinámica del mantenimiento comprende la administración de sus interfaces con otras divisiones corporativas) La coordinación en la planificación de la producción, la estrategia de mantenimiento, la adquisición de repuestos, la programación de servicios y el flujo de información entre estos subsistemas, eliminan los conflictos en la obtención de metas. Altas disponibilidades e índices de utilización; el aumento de la confiabilidad, el bajo costo de producción como resultado del mantenimiento optimizado, la gestión de repuestos y la alta calidad de los productos son metas que pueden ser alcanzadas solamente cuando operación y mantenimiento trabajan juntos. El mejoramiento continuo de las prácticas de mantenimiento, así como la reducción de sus costos, son resultados de la aplicación del ciclo de Calidad Total como base, en el proceso gerencial, a través de:

- Ejecución de algunas actividades por parte de los operarios de los equipos.- Educación y capacitación de los responsables de la actividad de mantenimiento.- Establecimiento de prioridades adecuadas a los servicios.- Evaluación de servicios necesarios e innecesarios.- Análisis adecuado de la información y aplicación de soluciones simples pero estratégicas.- Planificación del mantenimiento con "enfoque en la estrategia de mantenimiento especifico

por tipo de equipo".- Recopilación de información, evaluación y satisfacción de las necesidades de los clientes.- Mejoramiento continúo del equipo.

Innumerables tentativas de establecimiento de una terminología estándar de mantenimiento han sido realizadas sin mucho éxito.

- Los órganos de normalización técnica.- Asociaciones Nacionales de Mantenimiento.- Grupos coordinadores de los diversos ramos industriales.- Organización de las Naciones Unidas.- Comité Panamericano de Ingeniería de Mantenimiento.

y también los diccionarios han propuesto alternativas de caracterización de las subdivisiones del mantenimiento, sin conseguir un consenso.

Mantenimiento:

- Diccionario: Acto o efecto de mantener.- Medidas necesarias para la conservación o permanencia de alguna cosa, equipo, sistema

o de una situación.

- > Subdivisiones surgen de las divergencias en el establecimiento de las fronteras entre Mantenimiento Preventivo y Mantenimiento Correctivo.

- > Debido a la inexistencia de un estándar: cada empresa opta por una terminología adecuada.

Conceptos Básicos en la Administración del Mantenimiento

Mantenimiento Todas las acciones necesarias para que un ítem sea conservado o restaurado de modo que permanezca de acuerdo con una condición especificada.

Objetivos del mantenimiento

- Asegurar la competitividad de la empresa por medio de:- Garantizar la disponibilidad y confiabilidad planeadas de la función deseada.- Satisfacer todos los requisitos del sistema de calidad de la empresa.- Cumplir todas las normas de seguridad y medio ambiente.- Maximizar el beneficio global.

• Disponibilidad: Probabilidad de que, en cualquier instante dado, el equipo esté operando satisfactoriamente o listo para operar satisfactoriamente.

• Confiabilidad: Probabilidad de que un equipo cumpla las especificaciones requeridas, sin fallas, durante un período determinado.

• Mantenibilidad: Probabilidad de que un equipo pueda ser reparado satisfactoriamente en un tiempo determinado.

Disponibilidad (Availability)

Mantenibilidad (Mainteinability)Confiabilidad (Reliability)

MTBF: mean time between failure (tiempo medio entre fallas)

MTTR: mean time to repare (tiempo medio para reparación)

Disponibilidad (A)Confiabilidad (R)Mantenibilidad (M)

A=MTBF

MTBF+MTTR

Conceptos Básicos en la Administración del Mantenimiento

Equipo: Conjunto de componentes interconectados, con los que se realiza materialmente una actividad de producción en una instalación industrial.

Pieza: Cada una de las partes de un conjunto o de un todo (en este caso equipo). Clasificación de Equipos: Identificación de la criticidad de los diferentes equipos.

- Equipo clase A: Equipo cuya parada interrumpe el proceso productivo llevando a la pérdida de producción y a el cese de la obtención de utilidades.

- Equipo clase B: Equipo que participa del proceso productivo, pero su parada, por algún tiempo no interrumpe la producción.

- Equipo clase C: Equipo que no participa en el proceso productivo

Prioridad del Mantenimiento: Identificación de preferencias en la atención de mantención de los equipos. Se pueden clasificar en:

- Prioridad de Emergencia: Mantenimiento que debe ser hecho inmediatamente después de detectada su necesidad.

- Prioridad de Urgencia: Mantenimiento que debe ser realizado a la brevedad posible, de preferencia sin pasar las 24 horas, después de detectar su necesidad.

- Prioridad Normal : Mantenimiento que puede ser postergado por algunos días.

MTBF MTTR

A=MTBF/(MTBF+MTTR)

Defecto o Avería: Eventos en los equipos que no impiden su funcionamiento, todavía pueden a corto o largo plazo, provocar su indisponibilidad.

Falla: Finalización de la habilidad de un ítem para desempeñar una función requerida.

Reparación mayor: Servicio de mantenimiento de los equipos de gran porte, que interrumpen la producción. Es común para este tipo de actividad, la aplicación de la técnica del Método del Camino Critico (CPM/PERT) y el análisis de costos específicos, lo que justifica una nomenclatura propia para facilitar la selección de los registros a esta concernientes.

Inspección o Mantenimiento de Rutina: Servicio Cualitativo y/o Cuantitativo, caracterizado por la alta frecuencia (baja periodicidad) y corta duración, normalmente efectuada utilizando los sentidos humanos y sin ocasionar la indisponibilidad del equipo, con el objetivo de acompañar normal el desempeño de sus componentes (Mantenimiento Preventivo por tiempo). Esta actividad puede ser desarrollada por el personal de operación, a partir de la programación desarrollada por el Departamento de Mantenimiento o por "inspectores" vinculados al área de Mantenimiento con esta función específica. Debido a su corta duración, exige control simplificado que debe, sin embargo ser procesado, pues ofrece una gran contribución al diagnóstico del estado de los equipos.

Edad operativa y probabilidad de falla

Probabilidad de falla El patrón tradicional de falla

Tiempo

Vida útil

Mortandad infantil Zona deterioro acelerado

Comportamiento de la Tasa de Falla United Airlines

Detección y cambio antes de que se produzca falla funcional.Monitoreo de la condición del equipo.Abastecimiento de repuestos y programación de la intervención.

P. falla potencial

P. falla funcional Condición

Tiempo

Intervalo PF

Configuración de Sistemas

Diagrama de Bloques de Confiabilidad

- Cada equipo es representado por un bloque.- Determinar el Impacto de la Falla de cada equipo.- Las fallas de los equipos son independientes.- El comportamiento del sistema se obtiene conectando los bloques.

Existen distintos modelos que permiten representar los diagramas de bloques:

a) Serie.b) Paralelo.c) Stand by.d) Redundancia Parcial.e) Fraccionamiento

Serie. Dependencia total del equipo. Si falla un equipo se cae el sistema.

Redundancia Total (paralelo). Caso especial de Redundancia Parcial. Cada equipo que compone el sistema es capaz de tomar de forma independiente el 100% de la carga del proceso. Por lo general operan los n equipos a una fracción de la carga total. (óptimo) No se puede operar si no es al 100%. (n sobre 1)

Stand by. Cada equipo que compone el sistema es capaz de tomar eventualmente y de forma independiente el 100% de la carga. Sólo funciona un equipo al 100% de la carga total (capacidad óptima).

Fraccionamiento. n equipos se reparten de forma proporcional o no la carga de trabajo. Pueden tener capacidad ociosa. Se puede operara una fracción de la carga total.

Redundancia Parcial. Se requiere de una fracción del total de equipos para operara la carga total. No se puede operar si no es al 100%. (n sobre r).

Configuración de sistemas en serie

Configuración de sistema en paralelo

Configuración de sistema stand by

Configuración de sistema redundancia parcial

Configuración de sistema en fraccionamiento

Mantenimiento Reactivo

Objetivos de la Unidad:

- Identificar los diversos tipos de averías.- Reconocer la procedencia de diversos tipos de averías.

Contenidos:

- Naturaleza física de las averías.- Gravedad de las averías.

Políticas o Estrategias de Mantenimiento

1.-Mantenimiento a la Falla (Operation to Failure OTF).

- Correctivo.- Accidental.

2.- Mantenimiento Preventivo en base a:

- Ciclo Fijo (Tiempo) (Fixed Time Maintenaince FTM).- Por Estado/Condición (Condition Based Maintenaince CBM).

3.- Mantenimiento Predictivo (Predictive Maintenaince).

4.- Mantenimiento Mejorativo (Improveable Maintenaince o Design out Maintenaince DOM).

5.- Mantenimiento Proactivo o Productivo (Preventivo+Predictivo+Mejorativo).

Elección de la Estrategia de Mantenimiento Según la criticidad de la falla

Alta

Media alta

Media baja

Baja

Baja Media baja

Media alta

Alta

A la falla

Preventiva cíclica

Predictiva on condition

Mejorativa

Impacto de la falla

Frecuencia de la falla

Elección de la Estrategia de Mantenimiento

Según estado del ciclo de vida

Probabilidad de falla El patrón tradicional de falla

Tiempo

Vida útil

Mortandad infantil Zona deterioro acelerado

OTF DOM

OTF DOM

OTF DOM

OTF

OTF

OTF CBM Predictiva

OTF

Preventiva Cíclica

Preventiva Cíclica o

Predictiva

Definición de Mantenimiento Correctivo

Servicios de mantenimiento que son ejecutados en los equipos que presentan falla.

Fallas y Averías

De la misma manera que para lanzar un nuevo producto se estudia el mercado (clientes y sus necesidades) y el proceso de producción óptimo, mantenimiento debe estudiar las posibles averías y fallas que se presenten en la instalación y el proceso de su reparación. En ocasiones, se comete el error de centrar el mantenimiento en las reparaciones olvidando el análisis de la avería. La manera de hacer una buena reparación pasa por evitar que ocurra la avería nuevamente, es por tanto imprescindible conocer las causas que la han originado y eliminarlas.

Fallas y Averías

La definición de falla, puede ser: “deterioro o desperfecto en cualquiera de los órganos de un aparato que impide el funcionamiento normal de éste”. Experimentalmente se observa que no existe un equipo perfecto que se encuentre libre de cualquier fallo o anomalía a lo largo de su utilización. A nivel industrial, se suele entender como falla, un fallo que impide que la instalación mantenga su nivel productivo. Esta idea debemos ampliarla a los fallos que ocasionan:

- Falta de calidad del producto.- Falta de seguridad.- Pérdidas energéticas.- Contaminación ambiental.

Fallas y Averías

Los equipos deben ser capaces de alcanzar la producción para la que se diseñaron, pero además, deben hacer el producto que se esperaba. Si la calidad del producto depende del estado de la instalación, cualquier hecho que haga descender esta calidad, será igualmente un fallo. Como último tipo de fallo, se puede considerar el ambiental. La normativa en este aspecto es cada vez mas exigente y afecta no solo a los procesos productivos, sino también al estado y mantenimiento de los equipos. Dentro de este tipo de averías debemos considerar pérdidas energéticas y posibles poluciones.

Orígenes de la Avería

Se pueden clasificar las fallas, en razón del origen de las averías. Se debe considerar que estas no son absolutas, es decir , se pueden tener fallas con combinaciones de orígenes, pero uno de ellos es el que tiene mayor importancia.

Clasificación de las Fallas de acuerdo a su Importancia

a) Fallas debido a mal diseñoo a errores de cálculo del equipo.b) Fallas debidos a defectos durante la fabricación del equipo.c) Fallas producidas por el mal uso de la instalación.d) Fallos debidos a desgaste natural y al envejecimiento.e) Fallas debido a fenómenos naturales y otras causas.

Clasificación de las Fallas , en base a la capacidad de trabajo

- Falla parcial.- Fallo total.

Clasificación de las Fallas , en base a como aparecen

- Falla progresiva.- Falla repentina.

Clasificación de las Fallas de acuerdo a su especialidad

1. Mecánicas2. Eléctricas3. Instrumentación4. Operacionales5. Externas6. Etc.

Clasificación de las Fallas de acuerdo a su Importancia

Fallas debido a mal diseño o a errores de cálculo del equipo. Esto se debe principalmente, al no conocer exactamente las condiciones en las que trabajará la máquina, despreciar efectos que posteriormente resultan más importantes de lo que se esperaba, o el exceso de simplificación de la máquina a fin de abaratar sus costos, ocasiona al final errores de diseño que se adquieren junto con el equipo Estadísticamente, esta causal tiene una presencia de un 12% del total de fallos.

Fallas debidos a defectos durante la fabricación del equipo. Si se descuidan los controles de calidad de las materias primas de los materiales a utilizar , de los elementos o accesorios a incluir , en la fabricación de piezas, etc., nos encontraremos con fallos potenciales incluidos en la máquina, que no tardarán en aparecer . Las soluciones pasan por reemplazar las piezas defectuosas de origen. La tasa de falla por esta causa está alrededor del 10,45%.

Fallas producidas por el mal uso de la instalación. Importante causal de fallas (40% o más), es por desconocimiento del manejo del equipo, por emplearlo en aplicaciones para los que no fue diseñado y, sobretodo, por utilizarlo en regímenes superiores a los que se consideraron en su diseño (exceso de peso, exceso de horas de trabajo, exceso de velocidad de sus motores, exceso de presión el circuitos de aire comprimido o hidráulicos, etc.)

Fallos debidos a desgaste natural y al envejecimiento. Incluye los desgaste, roturas, abrasiones, corrosión, fatiga, cavitación, vibración, etc., que se producen en razón del tiempo de uso del equipo. Llegan a representar el 10,45% de las fallas.

Fallas debido a fenómenos naturales y otras causas. En estos se incluyen fenómenos meteorológicos (lluvia, humedad, nieve, aguaso aire salino, inundaciones de salas de máquinas, alteraciones de fuerza eléctrica, etc.) y causas exteriores al propio equipo (accidentes o fallas de otros elementos y que afectan directamente o indirectamente al equipo.)

Clasificación de las Fallas , en base a la Capacidad de Trabajo

Falla parcial.

Es aquella falla que afecta a una serie de elementos, pero que permite el equipo seguir trabajando con el resto de la instalación.

Fallo total.

Es una falla que significa la detención completa del sistema productivo; no hay otra alternativa que detener el proceso y no podrá reiniciarse hasta solucionar la falla.

Clasificación de las Fallas, en base a como aparecen

Falla Progresiva.

Son aquellas fallas que comienzan a mostrar síntomas desde antes que falle totalmente. Es posible que podamos predecir su aparición por medio de estos síntomas. Falla Repentina. Es aquella que aparece sin mostrar anticipadamente algún síntoma, que nos pudiese alertar de esta falla venidera. Su aparición es una función totalmente aleatoria (al azar) y suelen depender de que se den o coincidan algunos factores difíciles de predecir . (estar procesando algún producto específico, trabajar a una determinada presión o velocidad, la temperatura ambiente, etc.)

Gráfica de las Fallas

Forma de aparecer

Capacidad de trabajoFalla parcial Falla total

Falla progresiva I IIFalla repentina III IV

Interpretación de la Gráfica de las Fallas

En el primer cuadrante se sitúan las averías Que afectan a una parte de la instalación y que además, es Posible preverlas. Son generalmente las de menos Complejidad y con un buen análisis o seguimiento, se Puede detectar y estar preparados para su reparación (se Planifica la detención y reparación, sin esperar la detención Imprevista como consecuencia directa de la falla). Como no afecta a toda la cadena productiva, la Rapidez de actuación no es tan crítica. Sin embargo, al no Tomar las medidas que corresponda, estas averías pueden Ocasionar otras averías y extenderse por el equipo; así, Esta falla se pasaría del cuadrante I al cuadrante II o III, Aumentando sus consecuencias, tiempos y costos. Lo más Grave, es que por negligencia, llegase al cuadrante IV.

En el otro extremo, está el cuadrante IV, cuyas averías significan la detención o paro total de la instalación productiva y en forma imprevista. Requieren una intervención inmediata, para reponer las condiciones productivas de la instalación, sin embargo, al ser repentinas, puede sorprendernos sin la preparación para resolverlas en el menos tiempo posible (falta de personal especializado, falta de repuestos adecuados, falta de herramientas o instrumentos que se requieran, incomunicación con empresas externas de servicios de reparación o con proveedores de partes y piezas, etc.) Los otros dos cuadrantes (II y III), presentan casos intermedios que también significan problemas productivos, técnicos y económicos a la empresa. Por ello, se debe evitar su presencia o al menos minimizarlos.

Clasificación de las Fallas de acuerdo a su especialidad

1. Falta Agua.2. Falta Aire3. Ajuste.4. Falta Alimentación.5. Aseo.6. Atochamiento.7. Cuerpo Extraño.8. Contaminación.9. Desalineamiento.10. Falla Revestimiento

11. Desbalanceo.12. Desgaste.13. Diseño.14. Fatiga.15. Lubricación.16. Falla Material.17. Montaje/Reparación.

Fallas Mecánicas

1. Sobrecarga2. Soltura3. Sobrepresión4. Aislación Dañada5. Ajuste6. Aseo7. Cortocircuito8. Comunicación9. Corte de Energía

10. Envejecimiento11. Falta Control12. Diseño13. Lógica Inadecuada14. Falla de Material15. Montaje/Reparación16. Sobretensión17. Conexión Suelta18. Falta Tensión

Fallas Eléctricas

Preguntas Claves en el Mantenimiento

En el mantenimiento el personal debe conocer las preguntas claves mediante las cuales se define y establece el mantenimiento a realizara los equipos e instalaciones. Estas preguntas son:

¿Qué hacer?.¿Cuándo hacer?.¿Cómo hacer?.¿Cuánto hacer?.¿Con quien hacer?.¿Con qué hacer?.

¿Qué hacer?. Definir la atención que el equipo o la instalación necesita de modo de operar permanentemente, a lo largo de su vida útil, a plena capacidad y sin imprevistos de mantenimiento.¿cuándo hacer?. Programar y/o planificar en el tiempo el tipo de intervención.¿cómo hacer?. Definir en forma cuantitativa y cualitativa la forma correcta de ejecutar un trabajo independiente de la persona que lo efectué, de modo de asegurar la confiabilidad y productividad del servicio.• planes de trabajo.• secuencia.• medidas de seguridad.• procedimientos o instructivos.

¿cuánto hacer?. Definir la cantidad de actividades específicas a realizar en cada trabajo o intervención.¿con quien hacer?. Definir las cualidades que deben reunir las personas que intervienen en un trabajo determinado como también el número de estos.¿con que hacer?. Precisar los materiales, repuestos, herramientas e información necesaria parta llevar a cabo en forma correcta la intervención.

Modo de Análisis de Falla de Componentes Críticos

1.- Descomposición de la máquina en partes funcionales conjuntos y/o subconjuntos.2.- Análisis de los modelos, efectos y las causas de falla.

3.- Plan de Mantenimiento Productivo.

- Monitoreo.- Planificación.

- Mejora Continuo

Modo de Análisis de Falla de Componentes Críticos Es una metodología que permite clasificar y recopilar información de los componentes críticos, y con ello proyectar la planificación de las reparaciones. En equipos complejos el 4% de elementos definen sobre el 80% los problemas.

1. Fase 1: Selección de la máquina crítica.2. Fase 2: Descomposición de la máquina.3. Fase 3: Individualización del modo de falla y evaluación de la criticidad de los elementos.4. Fase 4: Análisis de las causas de falla e individualización de los componentes críticos.

Fase 1: Selección de la máquina crítica.

Fase 2: Descomposición de la máquina.

- Nivel 1: Es ocupado por la máquina, estación u operación tomada en consideración.

- Nivel 2: Fase del proceso o conjunto / grupo funcional de la máquina.

- Nivel 3: Subsistema de componentes que desarrollan las operaciones elementales concurrentes en la ejecución de nivel 2.

Análisis deCriticidad

Análisis deCausas

Análisis deMantenimiento

Correctivo

- Nivel 4: Componentes significativos críticos, en los que tienen origen la falla que se transmite a niveles superiores de la máquina.

Fase 3: Individualización del modo de falla y evaluación de la criticidad de los elementos. El modo de falla se describe como la manera en que un equipo llega a no cumplir su función. Los modos de falla se especifican según:

- impacto de la falla en la seguridad, producción y calidad.- frecuencia de las fallas.- fallas no detectables o con poca detectabilidad durante el funcionamiento del

equipo.- efectos inducidos de la falla.- influencia en la seguridad.- efectos económicos.

- Esta fase comprende el análisis de la criticidad de la falla.

Fase 4: Análisis de las causas de falla e individualización de los componentes críticos.

- Esta fase comprende el análisis de la falla y el origen de esta; se debe además recopilar la información necesaria para un diagnóstico antes de la falla o para una reparación rápida, cuando la falla ya ha ocurrido.

Construcción Árbol de Fallas

El análisis de árbol de fallas es uno de los métodos de más amplio uso en el análisis de confiabilidad. Se trata de un procedimiento deductivo que determina las diversas combinaciones de fallas a nivel componente que pueden desencadenar eventos no deseados, especificados al inicio del análisis. Los árboles de falla también son usados para calcular la probabilidad de ocurrencia del evento en estudio a partir de la probabilidad de ocurrencia de las fallas de los componentes. Para un sistema dado, se pueden hacer tantos análisis como eventos no deseados se deseen estudiar.

Lo primero es seleccionar el evento principal, todo evento siguiente será considerado en términos de su efecto sobre el evento principal. Luego, se identifican los eventos que pueden causar el evento principal. Si cualquiera de los eventos identificados puede causar el evento principal, se usa el conector OR. Si se requiere de dos o más eventos combinados, se utiliza el conector AND.

Simbología de los Acontecimientos:

Acontecimiento primario: no requiere desarrollo posterior.

Acontecimiento secundario: resulta de la combinación lógica de otros acontecimientos.

Acontecimiento primario cuyas causas no se han desarrollado por cualquier razón (falta de información, falta de interés, etc.)

Cadena de acontecimientos ya analizada y que se repite exactamente igual.

Gate or: Operación lógica en la que el acontecimiento de salida de la “puerta” se produce cuando se presenta uno o cualquiera delos acontecimientos de entrada.

Gate and: Operación lógica en la que se requiere la concurrencia de los acontecimientos en forma simultánea.

Priority gate: Indica que el acontecimiento de salida se da solamente si los acontecimientos 1,2,3 se producen en una determinada secuencia(en este caso 3,2,1)

Excavadora

Diagrama Funcional de Bloques de La Excavadora

Tabla con Historial de Fallas de la Excavadora

Análisis de Modos de Falla de la Excavadora

Árbol de Falla Sistema de Traslación

Árbol de Falla de la Excavadora

Estrategias de Mantenimiento

Modelo de Negocio del Mantenimiento

Proceso de Mantenimiento

Mantenimiento

Valor para el dueño

Valores de los activos Margen del negocio

Producción Recursos Recursos

Asegurar función mínimo costo global

Proceso de Mantenimiento

DesarrolloPlanificación

EjecuciónControl

Entradas Salidas

? ?

Proceso de mantenimiento

Análisis de Criticidad

El objetivo del mantenimiento se puede considerar como aquel que permita lograr un balance óptimo entre la asignación de los recursos del mantenimiento y el logro de los resultados de planta.

Identificación

Análisis

Planificación

Ejecución

Programacion

Asignación

Mejoramiento continúo

Proceso habitual de

mantenimiento

•Confiabilidad•MTTR, MTBF

•Directos •De Oportunidad

Criticidad de las instalaciones

Disponibilidad

Costos

En la práctica el departamento de mantenimiento tendrá que negociar con los requerimientos de los dueños, usuarios y departamento de prevención de riesgo.

Objetivo del mantenimiento Resultados de la plantaRecursos de Mantenimiento

•RRHH.•Repuestos.•Herramientas.•Información.

•Estándares de Operación deseados•Resultados deseados (disponibilidad, tasa de producción, etc.)•Calidad del producto.

Objetivo del mantenimiento

•RRHH.•Repuestos.•Herramientas.•Información.

•Estándares de Operación deseados•Resultados deseados (disponibilidad, tasa de producción, etc.)•Calidad del producto.

Resultados de la plantaRecursos de Mantenimiento

Objetivos Corporativos

Factores de Vida de planta Factores de Seguridad de planta

Otros factores de planta •Uso de energía.

Procedimiento para Formular los Objetivos del Mantenimiento

Conclusión Objetivos del Mantenimiento

El objetivo del mantenimiento es lograr la operación, productividad, y calidad acordada, dentro de los estándares de seguridad y condición de planta, a un mínimo costo. Para cumplir con este objetivo se deben definir y desarrollar las estrategias y políticas de mantenimiento adecuadas.

Estrategia de Mantenimiento

Definición de Estrategia.

- Arte de dirigir las operaciones militares.- Arte para dirigir un asunto.- Es un proceso que permite asegurar la toma decisión

óptima en cada momento, basado en un conjunto de reglas definidas y en las condiciones del entorno.

Una estrategia de mantenimiento involucra la identificación de necesidades, asignación de recursos, ejecución de reparaciones, reemplazos y decisiones de inspección en cada instante de tiempo

Procedimiento para Formular los

Eficacia Lograr los requerimientos de los usuarios a un bajo costo

Eficiencia Minimizar los costos para una carga de trabajo dada

Disponibilidadde Planta

Calidad delproducto

Vida Seguridad

Objetivos de Eficacia llevado a nivel de unidades

Fuerza de trabajo

Administración de trabajo

Costos del

articulo

Costos de almacenamiento

Costos de compra

Utilización Desempeño Flexibilidad

Horas extras

Estrategia de Mantenimiento

La estrategia de mantenimiento posee tres etapas:

Visión Sistemática de la Administración del Mantenimiento

1.- Formulación de Plan de Actividades de Mantenimiento para cada unidad de la planta

2.- Formulación de Plan de Mantenimiento para la planta.

3.- Establecer una “organización” que facilite el Programa de Mantenimiento.

Programa de procedimientos de mantenimiento para cada ítem (acción; frecuencia)

Integración de los planes de actividades de cada unidad

Mantenimiento

Adquisición de activos

Administración Corporativa

Definir las metas organizacionales yestratégicas, y coordinar y controlar otros subsistemas para alcanzar los objetivos

Seleccionar, comprar e instalar ycertificar activos físicos

Sustentar la integridad física de los activos a través de la reparación, modificación o reemplazo de estos cuando sea necesario

Tipos de Eventos de Mantenimiento Planificado vs No Planificado

1.-Mantenimiento a la Falla (Operation to Failure OTF).

- Correctivo.- Accidental.

2.- Mantenimiento Preventivo en base a:

- Ciclo Fijo (Tiempo) (Fixed Time Maintenaince FTM).- Por Estado/Condición (Condition Based Maintenaince CBM).

3.- Mantenimiento Predictivo (Predictive Maintenaince).

4.- Mantenimiento Mejorativo (Improveable Maintenaince o Design out Maintenaince DOM).

5.- Mantenimiento Proactivo o Productivo (Preventivo+Predictivo+Mejorativo).

Mantenimiento a la Falla (Operation to Failure OTF)

- Todos los servicios son ejecutados en los equipos con falla.- Es la forma más básica y antigua de realizar mantenimiento.- La acción está definida exclusivamente al evento de la falla.- Se aprovecha al máximo la vida del componente del equipo.

No Planificado

Planificado

Accidente

Mix deEstrategias

Aspectos Fundamentales.•Tiempo de Respuesta/Reacción.•Disponibilidad de Repuestos.•Disponibilidad de Mantenedores.•Aseguramiento de Calidad.•Planificación de la Producción.•Accidentabilidad

Aspectos Fundamentales.•Máxima Disponibilidad.•Minimización de los Costos.

Intervenciones de equipos después de producida la falla

Llevar la máquina o componente a condiciones aceptables de funcionamiento.

- Prevalecen las capacidades técnicas individuales.- Escaso control de costos, nivel de servicio y capacidad organizacional.- Aumentan los costos de ineficiencia.

Mantenimiento Preventivo

Todos los servicios de inspecciones sistemáticas, ajustes, conservación, reemplazo de piezas o conjuntos y eliminación de defectos, buscan evitar las fallas.

Mantenimiento Preventivo por ciclo fijo: Servicios preventivos preestablecidos a través de una programación (preventiva sistemática, lubricación, inspección o rutina), definidos en unidades calendario (día, semana) o en unidades no calendario (horas de funcionamiento, kilómetros recorridos etc.).

Mantenimiento Preventivo por Estado/Condición: Servicios preventivos ejecutados en función de la condición operativa del equipo (reparación de defectos, por desgaste, calidad superficial, etc.).

Mantenimiento Preventivo en base a Ciclo Fijo (Fixed Time Maintenaince FTM)

- Requiere conocimiento estadístico del fenómeno de la falla.- El momento de intervención está definido por la vida esperada.- Forma de mantenimiento de los años 1960.- Implica un crecimiento cultural y organizacional.- Al componente le queda vida remanente.- Sólo se busca el reemplazo del componente.- Tiene sentido su aplicación:

a) Según comportamiento de la tasa de falla (creciente).b) Cuando el costo preventivo es menor al correctivo.

Mantenimiento Preventivo por Estado/Condición (Condition Based Maintenaince CBM)

Es un tipo de Mantenimiento preventivo que planea las intervenciones basándose, a través de inspecciones o monitoreo, de las reales condiciones de funcionamiento. Permite intervenciones más dirigidas y oportunas, con la ventaja de aumentar la disponibilidad del sistema. Se basa en la medida de señales débiles emitidas y en la consiguiente interpretación del estado del deterioro. Se asume como discriminante para decidir la intervención, la que ocurre por la superación del umbral de la variable controlada. Tiene sentido aplicarla cuando:

- El costo preventivo es menor que el correctivo.- El costo de la inspección es menor del costo preventivo.- El costo de la inspección es menor de la diferencia entre el correctivo y el preventivo.

Mantenimiento Preventivo por Estado/Condición (Condition Based Maintenaince CBM)

Mantenimiento Predictivo (Predictive Maintenaince)

Servicios de seguimiento del desgaste de una o más piezas o componentes de equipos prioritarios, a través del análisis de síntomas o estimativa hecha por evaluación estadística, con el objetivo de predecir el comportamiento de esas piezas o componentes y determinar el punto exacto de cambio o reparación.

- Es análoga a la Mantenimiento según Condición.- Se basa en la medida instrumental de las señales débiles y su modelación.- Presupone la existencia de una relación pseudo-determinístico entre el valor de

la señal emitida y la vida residual del componente.

• En condiciones de funcionamiento no correcto, las máquinas emiten señales ("emisiones“), clasificables en cuatro categorías:

a) emisiones acústicas y vibratorias.b) emisiones térmicas.c) emisiones relativas a los fluidos (Lubricación y Refrigeración).d) emisiones relativas al producto.

Tecnologías Sintomáticas aplicadas en el Mantenimiento Predictivo

1) Vibraciones Mecánicas2) Termografía Infrarrojo3) Ultrasonido.4) Medición de Aceites.5) Tintas Penetrantes.6) Partículas Magnéticas7) Gammagrafía.

Mantenimiento Mejorativo (Improveable Maintenaince o Design out Maintenaince DOM)

Es el conjunto de las acciones de mejoras o pequeñas modificaciones que no incrementan necesariamente el valor patrimonial. Superación de la concepción del mantenimiento entendida sólo como reparación y/o prevención de la falla. Incremento de la productividad y orientación hacia el mejoramiento continuo. Desarrollo y fortalecimiento de la función de Ingeniería de Mantenimiento.

Mantenimiento Proactivo o Productivo (Correctivo+Preventivo+Predictivo+Mejorativo)

En este tipo de mantenimiento se conjugan los cuatro tipos anteriores (Correctivo, Preventivo, Predictivo y Mejorativo), pero con la distinción es que cuando se hace el correctivo, se busca el porqué de la falla y las acciones que se deben tomar para evitar incurrir en la misma falla. Al aplicar este tipo de mantenimiento, el preventivo ya no depende de la calendarización exclusivamente; si no de las actuaciones varias para conseguir su optimización de tal forma que se obtengan beneficios para la mejor funcionalidad del activo. En esta estrategia el conjunto de acciones está orientado a la prevención, al mejoramiento continuo y a la transferencia de funciones elementales y rutinarias de mantenimiento al operador de la máquina, basándose en la captura sistemática de datos y del diagnóstico precoz.

Representa el punto más avanzado del desarrollo del mantenimiento. Requiere soluciones organizacionales innovadoras, en términos de:

1) prevención a través del monitoreo de señales débiles.2) mejoramiento continuo.3) mantenimiento autónomo.4) grupos interfuncionales de mejoramiento.5) responsabilidad global.6) gestión participativa.

Intervenir el equipo e instalaciones para mejorar la seguridad de funcionamiento

Modificar las condiciones genéticas de los equipos e instalaciones

Elección de la Estrategia de Mantenimiento

La elección de la estrategia de mantenimiento queda determinada por tres criterios básicos:

- La factibilidad técnica de la inspección.- La criticidad de la falla (relación entre frecuenciae impacto).- La relación entre tasa de falla y los costos:

a) Costo global de la intervencióna la falla.b) Costo global de la intervención preventiva.c) Costo de la particular inspección.

Construcción Plan Maestro de Mantenimiento

El plan matriz corresponde a la columna vertebral y eje del mantenimiento planificado. Actualmente una gestión moderna de mantenimiento se caracteriza por un plan robusto y de horizonte anual. Es indudable que el adecuado uso de recursos se ve facilitado en la medida de disponer de un horizonte de planificación mayor y una disminución de la variabilidad de los tiempos de ejecución, herramientas, repuestos, es decir, definición y documentación de estándares.

Modelación Matemática.

Consiste en la modelación matemática de la función de costo globales y la determinación de las restricciones asociadas con las condiciones de borde del problema en particular.

Heurísticas.

Consiste en la utilización de heurísticas (aproximación al óptimo analítico con reglas de decisión simples) que permitan obtener soluciones potenciales, es decir , alternativas que no violen las restricciones técnicas. Una vez obtenidas esta soluciones potenciales, se someten a evaluaciones económicas marginales, de tal modo de analizar escenarios alternativos con las variables de decisión más importantes.

Metodología Heurística.

Las cuatro etapas iníciales permiten definir distintas alternativas de planes, para luego considerar las variables de decisión en forma agregada en la quinta etapa de modo tal de sensibilizar la conveniencia no sólo técnica sino la económica.

1) Validación de frecuencias principales de intervención.2) Modelación a capacidad infinita.3) Detección de restricciones técnicas y jerarquización de las mismas.4) Cuantificación de costos de ineficiencia.5) Sensibilización económica.

1.- Validación de frecuencias principales de intervención. La existencia de ciertas frecuencia inamovibles es un factor relevante en la definición del plan matriz. Estas condicionan otras intervenciones de mayor flexibilidad. En general corresponden a aquellas intervenciones asociadas a desgastes y periodicidades claramente establecidas en equipos críticos, las que deben ser validadas por Ingeniería de Mantenimiento.

2.- Modelación a capacidad infinita. Con el objeto de generar una planificación base se considera una disponibilidad infinita de recursos. Esto permite simplificar la determinación y visión global de la planificación, para luego verificar la activación de alguna restricción.

3.- Detección de restricciones técnicas y jerarquización de las mismas. Es la determinación de limitaciones técnicas, tales como disponibilidad de equipamiento complementario, tales como puentes grúas, restricciones de espacio físico, mano de obra con alto grado de especialización, instrumental. Esto permite definir la situación base la cual se puede ver modificada dependiendo de los resultados obtenidos en las próximas etapas.

4.- Cuantificación de costos de ineficiencia. La determinación de costos de ineficiencia esta asociado directamente a la no producción en alguna proporción o porcentaje del producto esperado. Sin embargo esta determinación va a depender de la redundancia y capacidad de recuperación de la línea en cuestión, es decir cuan crítica es, y del nivel de inventario inmediatamente río abajo que permita amortiguar la indisponibilidad por un determinado período de tiempo. Este paso es fundamental para la última etapa.

5.- Sensibilización Económica. Una vez determinados los escenarios factibles técnicamente se procede a evaluar económicamente variantes de los mismos. Esto permite ajustar la disponibilidad de recursos internos, participación de terceros versus el costo de ineficiencia total.

Construcción Plan Maestro de Mantenimiento

Costo Total o Global de Mantenimiento= CMOD+CMOT*1/T+Ci*T

Mantenimiento Productivo

Origen del TPM

– Sistema Japonés de mantenimiento industrial desarrollado a partir del concepto de “Mantenimiento Preventivo" creado en la industria de los Estados Unidos.

– Seiichi Nakajima, Instituto Japonés de Mantenimiento de Planta, (JIPM),

– 1940: USA, como preparación a la segunda guerra mundial aparecieron varias teorías de mantenimiento correctivo y mantenimiento preventivo (que incluía la ingeniería de máquinas: enfocada al buen y fácil mantenimiento).

– 1950: Japón, las teorías americanas fueron importadas y modificadas a la gestión de sus fábricas.

– 1964: Se crea el premio de la excelencia PM (Mantenimiento Productivo) por la Asociación Japonesa de Mantenimiento, JMA (Japan Maintenance Assosiation).

– 1969: la JMA (Japan Maintenance Assosiation) crea el JIPE (Japan Institut of Plant Engineers) que acabaría siendo el JIPM (Japan Institut of Plant Maintenance).

– 1971: Nippon Denso, fabricante de piezas auxiliares del automóvil, aplica al mantenimiento la participación de los operarios de producción: nace el Mantenimiento Autónomo y el Mantenimiento Productivo Total.

Descripción del TPM

¿Qué es TPM?.

– TPM® (Total Productive Maintenance).

– Mantenimiento Productivo Total. Descripción y Enfoques del TPM.

– La letra “M” representa acciones de Managementy Mantenimiento. Es un enfoque de realizar actividades de dirección y transformación de empresa.

– La letra “P” está vinculada a la palabra “Productivo” o “Productividad” de equipos pero que se puede asociara un término con una visión más amplia como “Perfeccionamiento”.

– La letra “T” de la palabra “Total” se interpreta como “Todas las actividades que realizan Todas las personas que trabajan en la empresa”.

Mantenimiento Productivo Total – TPM

Programa para mejorar la efectividad global de los equipos, con la participación activa de los operadores. El concepto total considera la efectividad económica total, con la participación de todo el personal. El objetivo de inmediato del TPM es la “eliminación total de las pérdidas de producción”. El objetivo es maximizar la disponibilidad de los equipos y el costo global está dominado por el costo de la falla.


El TPM es una estrategia compuesta por una serie de actividades ordenadas que una vez implantadas ayudan a mejorar la competitividad de una organización industrial o de servicios. Se considera como estrategia, ya que ayuda a crear capacidades competitivas a través de la eliminación rigurosa y sistemática de las deficiencias de los sistemas operativos.

El TPM permite diferenciar una organización en relación a su competencia debido al impacto en la reducción de los costos, mejora de los tiempos de respuesta, fiabilidad de suministros, el conocimiento que poseen las personas y la calidad de los productos y servicios finales.

El TPM es un sistema orientado a lograr:

• Cero Accidentes.• Cero Defectos.• Cero Averías.

Elementos de Competitividad

Competitividad a nivel mundial

Productividad hacer mas con menos (eficacia)

Innovación hacer mas y mejor (eficacia)

Humanidad hacer bien (efectividad)

Reducción de costos

Servir oportunamente al cliente

Cuidado con el medio ambiente y las personas


• Estas acciones deben conducir a la obtención de:

1. Productos y servicios de alta calidad.2. Mínimos costos de producción.3. Alta moral en el trabajo.4. Imagen de empresa excelente.

• Participación de todas las personas de la organización.

• Obtención de las “cero pérdidas” se debe lograra través de la promoción de trabajo en grupos pequeños, comprometidos y entrenados para lograr los objetivos personales y de la empresa.

Objetivos TPM

- Reducir el tiempo de espera para poner un equipo en operación.- Mejorar la disponibilidad, incrementando la fracción de tiempo productivo.- Incrementar la vida de los equipos.- Incluir a los usuarios de los equipos en su mantenimiento, con el apoyo de los

especialistas adecuados.- Hacer uso balanceado e intensivo de la mantención preventiva y predictiva.- Mejorar la mantenibilidad de los equipos.

Objetivos Estratégicos.

El proceso TPM ayuda a construir capacidades competitivas desde las operaciones de la empresa, gracias a su contribución a la mejora de la efectividad de los sistemas productivos, flexibilidad y capacidad de respuesta, reducción de costos operativos y conservación del “conocimiento industrial”.

Objetivos Operativos.

El TPM tiene como propósito en las acciones cotidianas que los equipos operen sin averías y fallos, eliminar toda clase de pérdidas, mejorar la fiabilidad de los equipos y emplear verdaderamente la capacidad industrial instalada.

Objetivos Organizativos.

El TPM busca fortalecer el trabajo en equipo, incremento en la moral en el trabajador, crear un espacio donde cada persona pueda aportar lo mejor de sí, todo esto, con el propósito de hacer del sitio de trabajo un entorno creativo, seguro, productivo y donde trabajar sea realmente grato.

Características del TPM

- Acciones de mantenimiento en todas las etapas del ciclo de vida del equipo.- Participación amplia de todas las personas de la organización.- Es observado como una estrategia global de empresa, en lugar de un sistema para

mantener equipos.- Orientado a la mejora de la efectividad global de las operaciones, en lugar de prestar

atención a mantener los equipos funcionando.- Intervención significativa del personal involucrado en la operación y producción en

el cuidado y conservación de los equipos y recursos físicos.- Procesos de mantenimiento fundamentados en la utilización profunda del

conocimiento que el personal posee sobre los procesos.

Beneficios del TPM

Beneficios Organizativos.

- Mejora de calidad del ambiente de trabajo.- Mejor control de las operaciones.- Incremento de la moral del empleado.- Creación de una cultura de responsabilidad, disciplina y respeto por las normas.- Aprendizaje permanente.- Creación de un ambiente donde la participación, colaboración y creatividad sea

una realidad.- Dimensionamiento adecuado de las plantillas de personal.- Redes de comunicación eficaces.







Mantenimiento Productivo Total

PrevenciónMediante el monitoreo deSeñales débiles

Mejoramiento Continuo

AutomantenciónEs decir compromiso de los conductores en el manejo de los factores de perturbación del nuevo proceso productivo y enel control de los medios de producción

CompromisoDe los pequeños grupos interdisciplinarios y superación de la sectorización

TPM

Acciones para su Desarrollo

TPM: Estructura para la Gestión

Tender a la eliminación de las pérdidas

Activar la mantención autónoma

Promover la competencia de mantención

Proyectar en base a la mantenibilidad

Activar la mantención preventiva

Taller

-Monitoreo y Mantenimiento Especializado. -Servicios a Terceros. Ingeniería de Mantenimiento

-Actividades de Mantenimiento Autónomo. -Monitoreo de señales débiles.

Equipo de Producción

TPM

-Resguardo Cultural, Formación.-Planificación y Coordinación.-Sistema de Información

Etapas y Actividades del Proyecto

Etapas

Actividades

Análisis de la Criticidad

Instrumento operativo: Matriz de criticidades con Metodología DELPHI. Análisis de confiabilidad.

Diagnóstico(Sistema de mantenimiento)

Preparación

Realización

Seleccionar el área piloto.Formación de los equipos de trabajo operativo.Formación de los equipos de trabajo de control.Constitución de la ingeniería de mantención.Difusión del proyecto.Control de avance.

Análisis de la estructura organizacional.Análisis de las criticidades.Realización de la mantención autónoma.Desarrollo de actividades de prevención.Organización del mejoramiento continuo.Activación del sistema informativo.Capacitación focalizada.Análisis de resultados.

Diagnostico

Selección según el impacto, éxito y representatividad

Identificación de los problemas más relevantes

Mantenimiento Autónomo

Instrumento operativo: Metodología MAFEC.

Evaluación deResultados

Limpieza /Inspección /Eliminación de causas

Gestión a vista

Preparación e implementaciónde estándares

Formación grupo local de Mejoramiento Continuo

Análisis de fallas

Identificación de proyectos de mejoramiento

Estado de avance de proyectos

Evaluación de resultado

Mejoramiento continúo

¿Qué es Calidad?

¿Un producto libre de defectos?

La totalidad de características de un producto para satisfacer necesidades establecidas o implícitas”, ISO 9000.

“Adecuado para el uso”, Juran.

Dr. Kaoru Ishikawa. Calidad, significa desarrollar, diseñar, producir y mantener un producto que sea el “MAS ECONOMICO”, el más útil y siempre satisfactorio para el consumidor.

Dr. Deming Calidad, es la aplicación de los principios y técnicas estadísticas en todas las fases de la producción, dirigida a la fabricación "MAS ECONOMICA" de un producto (servicio) que es útil en grado máximo y que tiene mercado.

Costos de Baja Calidad

Los costos evidentes de la baja calidad son la punta del témpano. Los costos ocultos son el resto.

Mejoramiento continuo kaizen

- El cambio es una condición necesaria

- La organización que no cambia queda automáticamente obsoleta

Carrera sin meta

- Su filosofía se basa en el principio de que todo puede ser mejorado

- Implica la necesidad de identificar las mejores practicas y generar comparaciones competitivas

- Requiere la generación del sentido de propiedad del proceso :dueño del proceso

Ciclo de Deming PDCA

Ciclo de solución y control de problemas

Selección de proceso

Estandariza

Implementa

Gemba Kaizen’97 (MASAKI IMAI)

Gemba: lugar de trabajo (workplace).

Kaizen: Mejoramiento.

Tres Reglas:- Housekeeping.- Eliminación de actividades sin valor agregado.- Estandarización.

Mejoramiento Continuo (Juran)

Planificación.

Control.

Mejoramiento: el establecer un nuevo nivel o estándar de desempeño superior al anterior.

Planear

Verificar

HacerActivar

Fallas Esporádicas y Crónicas

Fallas Esporádicas

- Ocurren de repente y en forma no prevista.- Es poco frecuente su ocurrencia.- Por lo general resultan de una causa simple.- Es relativamente fácil identificar su causa y las medidas correctivas son simples y rápidas de

aplicar.- Su aporte es importante y producen grandes desviaciones en el proceso y por este motivo

duran poco tiempo.

Fallas Crónicas.

- Este tipo de pérdidas están ocultas y permanecen en el tiempo. Su efecto es relativamente bajo, pero al sumarlo durante todo el tiempo que permanece puede llegar a ser muy importante para los resultados de la empresa. Ej: Falla menor típica "hemos aprendido a vivir con ellas“. Si calculamos el tiempo total de detenciones producto de este problema, nos asombramos de su importancia.

Cultura de calidad

Los empleados de una organización tienen opiniones, creencias, tradiciones y prácticas que conciernen o se relacionan con la calidad.

Esto es la cultura de calidad

Adquirir y entender esta cultura debe ser parte de la evaluación de la calidad de una empresa.

Housekeeping

¿Cómo puedo mejorar la eficiencia, organización en la operación, calidad, seguridad y limpieza del lugar al tiempo que protejo mi inversión?

Estrategia para la Productividad 5s

Se llama estrategia de las 5s porque representan acciones que son principios expresados con cinco palabras japonesas que comienzan

con “s”. Estas significan:

– Clasificar. (Seiri)– Ordenar. (Seiton)– Limpiar. (Seiso)– Estandarizar. (Seiketsu)– Disciplina. (Shitsuke)

Las 5s son el fundamento del modelo de productividad industrial creado en Japón y hoy aplicado en empresas occidentales. No es que las 5s sean características exclusivas de la cultura japonesa.

Todos practicamos las cinco “s” en nuestra vida personal y en numerosas oportunidades no lo notamos. Practicamos el Seiri y Seiton cuando mantenemos en lugares apropiados e identificadoslos elementos como herramientas, extintores, basura, toallas, libretas, reglas, llaves etc.

Cuando nuestro entorno de trabajo está desorganizado y sin limpieza perderemos la eficiencia y la moral en el trabajo se reduce.

Son pocas las fábricas, talleres y oficinas que aplican en forma estandarizada las 5s, en igual forma como mantenemos nuestras cosas personales en forma diaria.

En el trabajo pasamos mas de la mitad de nuestra vida.– ¿Vale la pena mantenerlo desordenado, sucio y poco organizado?

No es una moda, ni un nuevo modelo de dirección. Simplemente, es un principio básico de mejorar nuestra vida y hacer de nuestro sitio de trabajo un lugar donde valga la pena vivir plenamente.Si además obtenemos mejoras en nuestra productividad y la de nuestra empresa, ¿Porque no lo hacemos?.

La estrategia de las 5s nos permite orientar la empresa y los talleres de trabajo hacia las siguientes metas:• Dar respuesta a la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo, eliminación de despilfarros producidos por el desorden, falta de aseo, fugas, contaminación, etc.• Buscar la reducción de pérdidas por la calidad, tiempo de respuesta y costos con la intervención del personal en el cuidado del sitio de trabajo e incremento de la moral por el trabajo.• Facilitar crear las condiciones para aumentar la vida útil de los equipos, gracias a la inspección permanente por parte de la persona quien opera la maquinaria.• Mejorar la disciplina en el cumplimiento de los estándares al tener el personal la posibilidad de participar en la elaboración de procedimientos de limpieza, lubricación y ajuste.• Hacer uso de elementos de control visual como tarjetas y tableros para mantener ordenados todos los elementos y herramientas que intervienen en el proceso productivo.• Conservar del sitio de trabajo mediante controles periódicos sobre las acciones de mantenimiento de las mejoras alcanzadas con la aplicación de las 5s.• Reducir las causas potenciales de accidentes y se aumenta la conciencia de cuidado y conservación de los equipos y demás recursos de la compañía.

La estrategia de las 5 “s” requiere de un compromiso de la dirección para promover sus actividades, ejemplo por parte de los supervisores y apoyo permanente de los jefes de los sitios de trabajo.

El apoyo de la dirección con su mirada atenta permanente de la actuación de sus colaboradores, el estímulo y reconocimiento es fundamental para perpetuar el proceso de mejora.

La importancia que los encargados y supervisores le den a las acciones que deben realizar los operarios será clave para crear una cultura de orden, disciplina y progreso personal.

Paradigmas que imposibilitan la implantación de las 5s

Paradigmas de la Dirección

Paradigma 1: Es necesario mantener los equipos sin parar.• Se considera que la limpieza es una labor que consume tiempo productivo, pero no se aprecian los beneficios de esta.

Paradigma 2: Los trabajadores no cuidan el sitio... para que perder tiempo.• La dirección considera que el aseo y limpieza es un problema exclusivo de los niveles operativos.

Paradigma 3: Hay numerosos pedidos urgentes para perder tiempo limpiando.• Prioridades de producción.• Las actividades de las 5s se deben ver como una inversión a futuro.

Paradigma 4: Creo que el orden es el adecuado no tardemos tanto tiempo.• Sólo aspectos visibles y de estética de los equipos son suficientes.• Las 5s deben servir para lograr identificar problemas profundos en el equipo. El contacto del operario con la máquina permite identificar averías o problemas.• La limpieza se debe considerar como una primera etapa en la inspección de mantenimiento preventivo en la planta.

Paradigma 5: ¡Contrate un trabajador inexperto para que realice lalimpieza...sale más barato!• El trabajador que no sabe operar un equipo y que es contratado únicamente para realizar la limpieza, impide que el conocimiento sobre el estado del equipo sea aprovechado por la compañía y se pierda.• El contacto cotidiano con la maquinaria ayuda a prevenir problemas, mejorar la información hacia los técnicos expertos de mantenimiento pesado y aumenta el conocimiento del operario sobre el comportamiento de los procesos.

Paradigma de los Operarios.

Paradigma 1: Me pagan para trabajar no para limpiar.• El personal acepta la suciedad como condición inevitable de su estación de trabajo.• El trabajador no se da cuenta del efecto negativo que un puesto de trabajo sucio tiene sobre su propia seguridad, la calidad de su trabajo y la productividad de la empresa.

Paradigma 2: ¿Llevo 10 años... Porqué debo limpiar?.• El trabajador considera que es veterano y no debe limpiar, que esta es una tarea para personas con menor experiencia.• Por el contrario, la experiencia le debe ayudar a comprender mejor sobre el efecto negativo de la suciedad y contaminación si control en el puesto de trabajo.• Los trabajadores de producción asumen a veces que su trabajo es hacer cosas, no organizarlas y limpiarlas.

Paradigma 3: Necesitamos mas espacio para guardar todo lo que tenemos.• Primera reacción ante la necesidad de mejorar el orden es pedir más espacio para guardar los elementos que tienen. El frecuente comentario es ".......Jefe necesitamos un nuevo armario para guardar todo esto....“• Es posible que al realizar la clasificación y el ordenamiento de los elementos considerados, sobre espacio en los actuales armarios y la mayoría de los elementos sean innecesarios.

Paradigma 4: No veo la necesidad de aplicar las 5s.• Puede ser muy difícil implantar las 5 “s” en empresas que son muy eficientes o muy limpias como en el caso de las fábricas de productos personales o farmacia.• No sólo tiene que ver con la eliminación de polvo o contaminación.

Filosofía de las 5s

Esta filosofía se enfoca en trabajo efectivo, organización del lugar, y procesos estandarizados de trabajo.5s simplifica el ambiente de trabajo, reduce los desperdicios y actividades que no agregan valor, al tiempo que incrementa la seguridad y eficiencia de calidad.

Objetivos del programa de 5s

- Inculcar en la gente un pensamiento de kaizen (mejoramiento continuo).- Desarrollar cada vez mejores grupos de trabajo, fomentando la participación de los

colaboradores.- Preparar a los gerentes y los supervisores para un liderazgo práctico.- Mejorar la infraestructura de las áreas de trabajo, para introducir posteriormente otras

tecnologías más avanzadas de mejora continua.

Los cinco pasos del Housekeeping1. Seiri: diferenciar entre elementos necesarios e innecesarios en el gemba (lugar de trabajo) y descargar estos últimos.2. Seiton: disponer en forma ordenada todos los elementos que quedan después del seiri.3. Seiso: mantener limpias las máquinas y los ambientes de trabajo.4. Seiketsu: extender hacia uno mismo el concepto de limpieza y practicar continuamente los tres pasos anteriores.5. Shitsuke: construir autodisciplina y formar el hábito de comprometerse en las 5s mediante el establecimiento de estándares.

Adaptación a OccidenteCampaña de las 5s:1. Sort (separar)2. Straighten (ordenar)3. Srub (limpiar)4. Systematize (sistematizar)5. Standarize (estandarizar)Campaña de las 5c:1. Clear out (limpiar)2. Configure (configurar)3. Clean and check (limpiar y verificar)4. Conform (ajustar)5. Custom and practice (costumbre y práctica)

Seiri (ordenamiento o clasificación)La primera S se refiere a eliminar del área de trabajo todo aquello que no sea necesario.

- Una forma efectiva de identificar estos elementos que habrán de ser eliminados es llamado "etiquetado en rojo".

- En efecto una tarjeta roja (de expulsión) es colocada a cada artículo que se considera no necesario para la operación.

- Enseguida, estos artículos son llevados a una área de almacenamiento transitorio.

- Más tarde, si se confirmó que eran innecesarios, estos se dividirán en dos clases, los que son utilizables para otra operación y los inútiles que serán descartados.

- Este paso también ayuda a eliminar la mentalidad de “por si acaso" .

Seiri clasificación

Seiton (Todo en su Lugar - Orden)

Se enfoca a sistemas de guardado eficientes y efectivos.

¿Qué necesito para hacer mi trabajo?.

¿Dónde lo necesito tener? .

¿Cuántas piezas de ello necesito?.

Algunas estrategias para este proceso de "todo en su lugar" son: pintura de pisos delimitando claramente áreas de trabajo y ubicaciones, tablas con siluetas, así como estantería modular y/o gabinetes para tener en su lugar cosas como un bote de basura, una escoba, trapeador, cubeta, etc.

Se pierde tiempo buscando una escoba que no está en su lugar. Esa simple escoba debe tener su lugar donde todo el que la necesite, la halle.

"Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar."

Identificar elementos innecesarios

Lista de elementos innecesarios

Tarjetas de color identificatoria

Plan de acción para retiro deelementos

Control e informe final

Orden

Seiso (¡que brille! - Limpieza)

Súper-limpieza del área. Cuando se logre por primera vez, habrá que mantener una diaria limpieza a fin de conservar el buen aspecto y comodidad de esta mejora.

Se desarrollará en los trabajadores un orgullo por lo limpia y ordenada que tienen su área de trabajo. Este paso de limpieza realmente desarrolla un buen sentido de propiedad en los trabajadores.

Al mismo comienzan a resultar evidentes problemas que antes eran ocultados por el desorden y suciedad (fugas de aceite, refrigerante, partes con excesiva vibración o temperatura, riesgos de contaminación, partes fatigadas, etc).

Estos elementos, cuando no se atienden, pueden llevarnos a una falla del equipo y pérdidas de producción, factores que afectan las utilidades de la empresa .

Orden

Control visual

Codificación de colores

Marcación de ubicación

Marcación de colores

Mapa 5S

Limpieza

Seiketsu (Estandarizar)

Al implementar las 5s, nos debemos concentrar en estandarizar las mejores prácticas en nuestra área de trabajo.

Dejemos que los trabajadores participen en el desarrollo de estos estándares o normas.

Son valiosas fuentes de información en lo que se refiere a su trabajo, pero con frecuencia no se les toma en cuenta.

Pensemos en los locales de comida rápida, como serían si no tuvieran efectivas normas de trabajo o estándares.

Estandarizar

Campaña de limpieza

Planificar el mantenimiento de la limpieza

Preparar el manual de limpieza

Prepara elementos de limpieza

Implementación de limpieza

Estandarizar

Asignar tareas

Asignar responsabilidades

Integrar las acciones (clasificar, ordenar y limpiar )

Shitsuke (Sostener - Disciplina)

Esta es la "S" más difícil de alcanzar e implementar.

La naturaleza humana es resistir el cambio y no pocas organizaciones se han encontrado dentro de un taller sucio y amontonado a sólo unos meses de haber intentado la implementación de las “5s".

Existe la tendencia de volver a la tranquilidad del "Status Quo" y la "vieja" forma de hacer las cosas.

El sostenimiento consiste en establecer un nuevo "estatus quo" y una nueva serie de normas o estándares en la organización del área de trabajo.

Disciplina

Secuencia de Implementación

1. Definir responsable: Definir coordinador para la implementación y mantenimiento del sistema 5s, generar procedimientos, áreas aplicables y responsables.

2. Capacitación y difusión: Capacitar a la gente a seguir el buen hábito del medio ambiente de calidad, requerido por la empresa.

3. Implantación 5s: Eliminar lo innecesario, ordenar, identificar, clasificar, limpiar y mantener.

4. Auditorias del sistema 5s.

5. Acciones correctivas: Elaboración de planes para corregir y prevenir no conformidades.

Disciplina

Papel de la dirección Formación

Papel de los funcionarios y ejecutivos

6. Seguimiento: Monitoreos y revisiones internas del área, cierre de auditorias. Mantenimiento y mejora.

Resultados

Estudios estadísticos en empresas de todo el mundo que tienen implantado este sistema demuestran que:

- Sus costos de mantenimiento se reduce en un 40%.- El número de accidentes se reduce en más del 70%.- Disponibilidad del equipamiento crece en más de un 10%.- Se aumenta también en un 15%el MTBF (tiempo medio entre fallos)

Como Implementar las 5s

Estrategia para la Productividad

Método de la 5s

Reflexiones • La metodología existente en las 5 “s” será útil para implantar con éxito las primeras etapas de mantenimiento autónomo.

• Se debe reconocer que los pasos de autónomo, especialmente los avanzados cubren aspectos adicionales no considerados por las 5 “s”, especialmente los relacionados con el mantenimiento preventivo.

• La aplicación de mantenimiento autónomo en oficinas yáreas administrativas se podrá realizar aplicando las 5 “s”, ya que en estas áreas no es necesario realizar acciones de mantenimiento preventivo como en una fábrica.

Mejoras de la Seguridad

• Para conseguir “cero accidentes” en una planta es necesario poner atención a los defectos menores y esta es la base del TPM.

• La filosofía implícita del TPM y de las 5 “s” consiste en “podar el césped”.

• Este modelo mental de actuación pretende eliminar todo tipo de defectos en un proceso productivo o planta industrial. No es posible garantizar la seguridad en el trabajo si no se logran eliminar todos los pequeños problemas.

• Cuando cortamos el césped, es posible identificar las rocas ocultas que se encontraban cubiertas por la hierba alta. à Problemas serios que permanecen escondidos.

• Estas pérdidas de productividad reducen el interés por el trabajo, se acumula la fatiga al tratar de mantener los mejores estándares de productividad, declina la atención y aparece el accidente.

• Los accidentes se producen por la combinación de tres factores:

– Factores personales (acciones inseguras)

– Factores de dirección (deficiencia en el managment)

– Factores mecánicos y de ambiente.

• Para lograr un mejor resultado en la aplicación de las 5S orientadas a la seguridad es recomendable identificar por separado los siguientes defectos de los equipos:

– Áreas de difícil acceso.

– Fuentes de contaminación.

– Áreas potenciales de riesgo.

– Fallas en los equipos.

– Dudas o preguntas sobre el funcionamiento de los equipos.

Desafíos en la Transformación de la Función Mantenimiento

Es necesario evolucionar la concepción del mantenimiento y proyectarlo a los nuevos escenarios competitivos. Reto importante: Aprender un nuevo modelo de trabajo que le permita hacer frente a los nuevos desafíos futuros.

1. Crear una cultura de trabajo en equipo e involucrar a todo el personal.

2. Desarrollo de nuevos modelos de mantenimiento fundamentados en el conocimiento.

3. Crear depósitos de conocimiento y facilitar su acceso.

4. Fomentar el ambiente propicio para los conocimientos .

5. Aprender mediante el análisis y solución de problemas

Diagrama de Pareto

• El Diagrama de Pareto permite seleccionar por orden de importancia y magnitud, la causa o problemas que se deben investigar hasta llegar a conclusiones que permitan eliminarlos de raíz.

• La mayoría de los problemas son producidos por un número pequeño de causas, y estas son las que interesan descubrir y eliminar para lograr un gran efecto de mejora.

• A estas pocas causas que son las responsables de la mayor parte del problema se les conoce como causas vitales.

• Modelo 80%-20%. à 80%del total de tiempo de fallas, es producido por: à El 20%del mismo tipo de causas.

Diagrama de pareto

Diagrama Causa y Efecto/Espina de Pescado

Técnica del Doctor Kaoru Ishikawa (1953, Kawasaki Steel Works).

Este diagrama permite recoger en un solo gráfico y clasificados por categorías los posibles factores causales de la avería.

Para obtener una conclusión del diagrama de causa y efecto se requiere de gran experiencia y conocimiento profundo del equipo.

Ventaja: Poder visualizar las diferentes cadenas Causa y Efecto, que pueden estar presentes en un problema, facilitando los estudios posteriores de evaluación del grado de aporte de cada una de estas causas.

Información en el Gráfico:

• El problema que se pretende diagnosticar.

• Las causas que posiblemente producen la situación que se estudia.

• Un eje horizontal conocido como espina central o línea principal.

• El tema central que se estudia se ubica en uno de los extremos del eje horizontal. Este tema se sugiere encerrase con un rectángulo. Es frecuente que este rectángulo se dibuje en el extremo derecho de la espina central.

• Líneas o flechas inclinadas que llegan al eje principal. Estas representan los grupos de causas primarias en que se clasifican las posibles causas del problema en estudio.

• A las flechas inclinadas o de causas primarias llegan otras de menor tamaño que representan las causas que afectan a cada una de las causas primarias. Estas se conocen como causas secundarias.

• El Diagrama de Causa y Efecto debe llevar información complementaria que lo identifique. La información que se registra con mayor frecuencia es la siguiente: título, fecha de realización, área de la empresa, integrantes del equipo de estudio, etc.

Técnicas Avanzadas de Mantenimiento

Estrategias de mantenimiento

Mantenimiento Correctivo. “Reemplazar los componentes cuando fallan”. Arreglar los sistemas cuando se produce el error.

Mantenimiento Preventivo. “Reemplazar los componentes antes de que fallen”. Arreglar los equipos antes de su fecha prevista de fallo.

Mantenimiento Predictivo. “Adoptar acciones correctoras cuando el monitoreo de la condición detecte problemas”. Monitorear la condición para detectar fallos potenciales para disponer las tareas de mantenimiento.

Mantenimiento Proactivo. “Evitar los problemas de mantenimiento identificando y corrigiendo las causas raíz del fallo”. Evitar las situaciones que originan los fallos prematuros de los componentes. Se reducen los costes totales de mantenimiento.

Mantenimiento predictivo

El objetivo del mantenimiento predictivo es evaluar en todo instante la condición de la máquina, a través de la medición de síntomas que ella emite al exterior, identificando cualquier problema presente o inminente y prediciendo cuando deberían realizarse acciones correctivas. Hay varios beneficios que pueden obtenerse utilizando una estrategia de mantenimiento predictivo, los cuales incluyen:

• La detección de fallas con suficiente antelación, permite evitar problemas mecánicos mayores, que podrían transformarse en fallas caras o potencialmente catastróficas.

• La detección anticipada de fallas permite planificar las necesidades de mantenimiento. El mantenimiento de emergencia puede reducirse a menos de un 5%de las órdenes totales de trabajo.

• El diagnóstico de la condición de la máquina mientras esta funcionando evita abrirla a intervalos regulares de tiempo. La intervención de la máquina se limita a cuando es estrictamente necesario, evitando los problemas de toda partida.

Tecnologías Sintomáticas aplicadas en el Mantenimiento Predictivo

1)Vibraciones Mecánicas.2) Termografía Infrarrojo.3) Ultrasonido.4) Medición de Aceites.5) Tintas Penetrantes.6) Partículas Magnéticas.7) Gammagrafía.

Metas del mantenimiento predictivo

Vigilancia de maquinas Detectar cuando exista un problema y determinar cuan mala es la condición de la maquina

Diagnostico de falla Determinar cuál es el problema especifico que afecta a la maquina Pronostico de vida Determinar cuánto tiempo más puede funcionar la máquina, sin riesgo

una ves diagnosticada un problema en ella

Técnicas más utilizadas en la vigilancia de máquinas

Técnica AplicaciónAnálisis periódico de vibraciones Todos los equipos rotatorios Análisis de vibraciones en línea Equipos rotatorios críticos Análisis del aceite y las partículas del desgaste Equipos críticos y de baja velocidad Termografía Componentes eléctricos y aislamiento térmicoAnálisis del estator de motores y ensayo de pulsaciones eléctricas

Degradación del estator del motor degradación del aislamiento

Análisis espectral de la corriente de un motor Estadas de la barras del rotor, excéntrico Análisis del sonido ultrasónico del ambiente Fugas de fluido a presión, fugas de vacio,

trampas de vapor, condensador, válvulas Pulsos de eco ultrasónico Espesores de estanque y cañerías Parámetro del proceso Degradación mecánica o del proceso corrosión

de paredes, hornos calderas

Puesta en marcha de un sistema de mantenimiento predictivo

1.- Preparación inicial del sistema de mantenimiento. Definición de las máquinas:

• Análisis de la importancia de las máquinas en el proceso productivo.

• Estudio de las características dinámicas de las máquinas.

• Análisis de sus características mecánicas.

• Definición de los elementos críticos.

• Definición de su modo de funcionamiento.

• Obtención de la historia de averías de cada máquina.

Definición de los parámetros y técnicas de medida:

• Determinación de los niveles de vibración (RMS).

• Obtención de los espectros base: seguimiento espectral.

• Análisis de aceites.

Estructuración de una base de datos para la planta.Definición de la frecuencia de chequeo o de medida.Definición de alarmas.Definición de rutas.Definición del alcance de la medida en cada parámetro.Carga de datos en el programa y en la base de datos.Formación del personal.

Una vez cumplidos los objetivos enumerados anteriormente comenzará la etapa de implantación durante la cual se iniciará la medición y entrenamiento con acercamiento directo a las máquinas.

2.- Implantación:

Preparación de los puntos de medida:

• Selección de los puntos de medida.

• Allanamiento de superficies, colocación de tornillos y fijaciones.

• Instalación de transductores y marcado definitivo de cada punto.

Chequeos o medidas de ensayo.Valoración de niveles que indiquen comportamiento esperado.Estudio de regímenes transitorios.Identificación de componentes frecuenciales.Estudio de bandas de frecuencia para la fijación de alarmas.Preparación de planes de medida en máquinas críticas.Preparación de planes de medida en arranques de equipos.

3.- Asentamiento:

El período de asentamiento del sistema de mantenimiento predictivo se extiende a los meses siguientes a la implantación y se puede considerar que comprende un período de una campaña de un año de medidas aproximadamente. Durante este tiempo se realizará un seguimiento exhaustivo de los resultados que deberá incluir a su vez, un buen número de actividades orientadas al desarrollo y comprobación definitiva del sistema de mantenimiento.

•Recopilación del historial de medidas periódicas rutinarias.

•Discusión sobre la dispersión de los resultados.

•Cambio o alteración de los periodos de medida o de los parámetros de control.

•Comparación de los resultados obtenidos en el diagnóstico y los observados durante las reparaciones y desmontajes.

•Definición de directrices definitivas de trabajo. Selección de los puntos de medida.

Mantenimiento Industrial

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