Manejo de Incidentes Críticos 2008
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CENTRO DE ENSEÑANZA SUPERIOR
“DOCTOR JUSTO AROSEMENA”
CAPITÁN 6480
LUIS CARLOS VILLEGAS
2008
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MANEJO
DE
INCIDENTES CRÍTICOS
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OBJETIVO
CAPACITAR SOBRE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
PARA DAR RESPUESTA A MÚLTIPLES INCIDENTES
CRÍTICOS
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CONTENIDO
• NATURALEZA, CARACTERISTICAS Y ETAPAS DE LOS INCIDENTES CRITICOS.
• FACTORES CONTROLABLES Y NO CONTROLABLES.
• ACELERACION O ESTABILIZACIÓN.
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• FUNCIONES Y OBLIGACIONES DEL SUPERVISOR DURANTE LA FASE DE CRISIS.
• ESTILO DE MANEJO
•TAREAS CRITICAS.
•NEGOCIACION DE REHENES
•GRUPO DE RESPUESTA DE INCIDENTES CRITICO DE LA POLICIA NACIONAL ( G.R.I.C. )
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¿QUE ES INCIDENTE CRÍTICO?
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INCIDENTES CRITICOS
Son hechos no programados ni previstos que ocurren al azar en el tiempo y en el espacio, en los que quienes tomas las primeras medidas son funcionarios de baja jerarquía.
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TIPOS DE INCIDENTES CRITICOS
1.INCIDENTES NATURALES
2. INCIDENTES PROVOCADOS POR EL HOMBRE
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INCIDENTES NATURALES
1. INCIDENTES PROVOCADOS POR EL AIRE
2. INCIDENTES PROVOCADOS POR EL AGUA
3. INCIDENTES PROVOCADOS POR EL FUEGO
4. INCIDENTES PROVOCADOS POR LA TIERRA
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INCIDENTES PROVOCADOS POR EL HOBRE
• PISTOLEROS ATRINCHERADOS.
• FRANCOTIRADORES.
• REHENES.
• INCENDIOS.
• ACCIDENTES GRAVES.
• MANIFESTACIONES VIOLENTAS.
• OTROS
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CARACTERISTICAS.
• SE PRODUCEN AL AZAR EN EL TIEMPO Y EN EL ESPACIO.
• LA ACELERACION Y DESACELERACION SE PRODUCE EN FUNCION DE FACTORES CONTROLBLES E INCONTROLABLES.
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FACTORESCONTROLABLES - INCONTOLABLES
• Hoy, 22 de Agosto de 2008, Hace 51 minutos • PANAMÁ (DPA).- Un sismo de 5.3 grados en la escala
de Richter estremeció hoy a las 12:04 GMT la zona fronteriza entre Panamá y Costa Rica, sin causar muertes o daños, confirmó hoy el director del Sistema Nacional de Protección Civil (Sinaproc), Luis Francisco Sucre.
Sobre la base de un comunicado emitido por del Instituto de Geociencias de la Unversidad de Panamá, Succre aclaró que el epicentro fue localizado en las coordenadas 8.390 Norte, 82.929 Oeste, a una profundidad de 10 kilómetros.
El Instituto había informado que el 14 de agosto que otro sismo de 5.5 grados sacudió a la población limítrofe de Puerto Armuelles. Sin embargo, no hubo muertos o heridos a causa del fenómeno.
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A.CONTROLABLES:
Acceso al lugar de los hechos.
Funcionarios asignados al incidente.
Categorías de los recursos.
Recursos y equipos especializados solicitados.
Despliegue de los recursos disponibles.
Establecimiento del puesto de mando.
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B. INCONTROLABLES.
Tiempo.
Armas Involucradas.
Lugar de los hechos.
Número de individuos
Productos químicos.
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Panamá, jueves 28 de agosto de 2008Explosiones en planta china siegan 18 vidas BEIJING, China/DPA. Dieciocho personas murieron tras producirse por causas que aún se desconocen una serie de explosiones el martes en una fábrica química en la región de Guangxi, en el suroeste de China, según informó ayer miércoles la agencia semioficial China News Service. Dos personas están desaparecidas y otros 60 trabajadores y vecinos resultaron heridos, indicó la Dirección Estatal de Seguridad Laboral en su página web. Las explosiones causaron un incendio que cubrió una hectárea y forzó la evacuación de 11 mil vecinos de Yizhou.
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ETAPAS DEL INCIDENTE
1. Etapa de reacción ante la crisis.
2. Etapa de manejo de la escena.
3. Etapa de manejo ejecutivo.
4. Etapa de terminación.
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Etapa de reacción ante la crisis.
Se caracteriza por :
• Prevalecen las emociones.
• Despliegue de energía.
• Hay poca coordinación.
• El impulso natural debe ser organizado en forma constructiva.
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Etapa de manejo de la escena
• Se adoptan medidas proactivas para lograr el control de la escena.
• Se modifica la autoridad.
• El incidente se reevalúa.
• Se unifica el mando y control.
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Panamá, viernes 29 de agosto de 2008
Un millón de indios esperan evacuación NUEVA DELHI, India/EFE. Al menos un millón de personas esperan a ser evacuadas en la depauperada región norteña india de Bihar, donde el cambio de curso de uno de los principales afluentes del Ganges ha inundado distritos enteros y causado 55 muertes. Alimentado por las lluvias del monzón, el río Kosi, uno de los contribuyentes más caudalosos del sagrado Ganges, se desbordó hace 10 días a su paso por Nepal. Al bajar por un nuevo curso hasta Bihar, las aguas han inundado poblados donde habita parte de la población más pobre y vulnerable de la India.
http://www.prensa.com/
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La tormenta causa 59 muertos en el Caribe y se dirige hacia Nueva Orleans AGENCIAS - Kingston - 29/08/2008 La tormenta tropical Gustav cobra fuerza al acercarse a Jamaica, tras haber dejado ya 59 muertos e ingentes daños a su paso por Haití y República Dominicana. El Centro Nacional de Huracanes de Estados Unidos alertaba ayer de que Gustav estaba a punto de convertirse en huracán, y que su trayectoria amenaza a Nueva Orleans, tres años después del desastre del Katrina, que causó casi 1.900 muertos. Gustav también podría azotar una zona del golfo de México con una elevada concentración de campos de extracción de petróleo. http://www.elpais.com/articulo/internacional/huracan/Gustav/hace/fuerte/elpepiint/
20080829elpepiint_9/Tes
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Etapa de manejo ejecutivo
• La magnitud, el alcance y la gravedad superan el control de los supervisores en la escena.
• Se establece el Centro de operaciones de emergencia.
• Se nombra el Comandante del incidente.
• Se establece el equipo de toma de decisiones.
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Etapa de terminación.
• Se establece un plan encaminado a normalizar las operaciones.
• Preparación de informes posteriores a la acción.
• Análisis exhaustivo del incidente y capacidad de reacción.
• preservación de la escena para que actúen las autoridades.
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Panamá, lunes 1 de septiembre de 2008
Muere tripulación de avión de ConviasaQUITO, Ecuador/REUTERS. La Cruz Roja de Ecuador confirmó ayer domingo que los tripulantes del avión de carga venezolano que desapareció el fin de semana murieron luego de que la aeronave se accidentara minutos antes de aterrizar en un aeropuerto del país andino. El Boeing 737-200 de la compañía venezolana Conviasa, que cubría la ruta Maiquetía-Latacunga, fue hallado horas después de que las autoridades ecuatorianas lo declararan desaparecido la noche del sábado. Los tres tripulantes de la nave murieron tras el impacto del avión de carga.
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FENASEP también hará su marcha
José Edwin Sánchez M. | Crítica en Línea
Los trabajadores estatales han organizado otra marcha para el mes de septiembre, en la que solicitarán al Ejecutivo que se apruebe el proyecto que les devuelve las seis partidas del XIII mes adeudadas desde 1989, y que se le dé urgencia al proyecto de ley 418 que trata sobre la indexación salarial, con la cual se garantice que a medida que aumente la inflación, se deben incrementar los salarios.Alfredo Berrocal, secretario general de la Federación Nacional de Servidores Públicos (FENASEP), resaltó que los XIII Mes adeudos alcanzan la cuantía de 88 millones de dólaresPor ello, están convocando a sus agremiados a formar fila y a través de una nueva marcha de carácter pacífico, puedan presentar nuevamente al Ejecutivo su solicitud, para que tome en consideración esta petición de devolver las partidas retenidas a los trabajadores del engranaje gubernamental.
http://www.critica.com.pa/archivo/08162008/eco01.html
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![Page 33: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/33.jpg)
Funciones principales del policía en el lugar de los
hechos.
• Estabilizar la situación.
• Preservar la seguridad de los particulares y los funcionarios del orden.
• Adoptar medidas encaminadas a mitigar el problema.
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Delfia Cortez y José Edwin Sánchez | Crítica en Línea
Las protestas callejeras derivadas del paro general de advertencia de 24 horas del FRENADESO fueron conflictivas en Colón, donde se produjeron enfrentamientos y arrestos. El cierre de la vía transístmica a la altura de Cemento Panamá en el corregimiento de Nuevo San Juan dejó como saldo unos 10 arrestos y afectaciones por gases lacrimógenos lanzados por los antimotines. Durante el enfrentamiento un patrulla de la Policía Nacional colisionó dejando a cinco de sus ocupantes lesionados, entre estos dos agentes de la PN y tres trabajadores. Los organizadores aseguraron que la huelga fue exitosa en un 90%, y que ahora esperarán a que el gobierno de respuesta a sus peticiones.http://www.critica.com.pa/archivo/09052008/port01.html
Se formó en Colón
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Acciones específicas del Supervisor
Evaluar la situación:
• Determinar el número de sospechosos.
• Número de armas involucradas.
• Tipos de sustancias químicas.
• Zona Letal
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Como Jefe táctico.
• Evalúa el problema.
• Toma decisiones.
• Imparte órdenes y brinda orientación.
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PRIMERA PLANAportada Vistas del accidente. (Foto Jaime Cordero / EPASA) ...Voló y mató La joven secretaria Rossemy Quintero, de 25 años, murió ayer aplastada cuando el autobús 8B-2632 de la ruta de Ciudad del Futuro literalmente voló, traspasó el muro de contención de la carretera hacia Arraiján y cayó sobre varios autos, entre ellos, el pequeño Chevrolet con matrícula No.474533, en que la mujer viajaba con su pequeña hija de tres años.
El accidente se registró próximo al puente de las Américas. Rossemy, quien laboraba en el restaurante 1985, trasladaba a su hija a su primer día de clases en un jardín de infantes. La menor resultó con golpes leves. Otras seis personas resultaron con síndrome de latigazos. James Mosley Berger Orville, de 72 años, conductor del busque iba en dirección hacia Panamá Oeste, y asegura que no iba con exceso de velocidad y alegó que la calle…http://www.critica.com.pa/archivo/09092008/critica.shtml
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Incendio de "Nevera chorrerana" no fue por daños mecánicos
Paulina Asprilla | Arraiján, Crítica en Línea Día del accidente. (Foto: Archivo / EPASA)
La Oficina de Seguridad de los Bomberos de Arraiján presentó el informe preliminar del incendio del bus de la ruta La Chorrera-Panamá, accidentado el lunes en el sector de Control Dos, en Arraiján.El jefe del Cuerpo de Bomberos de Arraiján, Guillermo Sánchez, dijo que el informe entregado por los inspectores de la investigación revela que no se dieron daños mecánicos en el bus.
http://www.critica.com.pa/archivo/09112008/suc35.html
![Page 39: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/39.jpg)
![Page 40: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/40.jpg)
Tareas Críticas.
1. Establecer comunicaciones seguras.
2. Identificar la zona letal.
3. Establecer el perímetro interior.
4. Establecer el perímetro exterior.
5. Establecer el puesto de comando.
6. Identificar los recursos disponibles.
7. Identificar una zona de apoyo.
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• Identificar la zona letal. No se permite la entrada y salida de personas a esta área. Es una zona congelada.
![Page 42: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/42.jpg)
Establecer el perímetro interior.
• Zona estrictamente controlada que circunda la zona letal.
• Debe brindar cobertura y encubrimiento.
• Reducción al mínimo de los movimientos.
• Personal uniformado.
•Reconocer al personal especializado en el lugar de los hechos.
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Establecer perímetro exterior
• Control de aglomeraciones de personas.
• Posición no ofensiva.
• Control de acceso a la zona.
![Page 44: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/44.jpg)
Establecimiento del puesto de mando.
• Fuera de la zona letal. Entre los perímetros internos y externos.
• Área de control de recursos.
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![Page 46: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/46.jpg)
SISTEMA DE MANEJO DE INCIDENTES
OBJETIVOS
NOMBRAR QUE SON LOS SISTEMAS BASICOS DE MANEJO
DE INCIDENTE Y DESCRIBIR COMO ESTAN CONSTITUIDOS
SEGÚN EL TIPO DE INCIDENTE DE NUESTRA REALIDAD
![Page 47: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/47.jpg)
![Page 48: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/48.jpg)
COMPONENTES DEL SISTEMA
DE MANEJO DE INCIDENTES
![Page 49: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/49.jpg)
1.Terminología común
2.Organización Modular
3.Comunicaciones Integradas
4.Estructura Unificada
5.Planes Consolidados de Acción
6.Gama manejable de control
7.Instalaciones para incidentes previamente designados
![Page 50: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/50.jpg)
Tres jóvenes expulsados impidieron la entrada al plantel.0JOSÉ [email protected] Dos mil 583 estudiantes del Instituto Nacional tuvieron que regresar ayer a sus casas porque tres de sus compañeros, en huelga desde hace más de tres meses en el interior del colegio, decidieron bloquear la entrada al centro educativo. Estos tres estudiantes fueron expulsados a mediados de junio pasado, por participar en disturbios callejeros que provocaron más de 15 mil dólares en daños al plantel.VEA Estudiantes impiden entrada al IN
PROTESTA EN EL INSTITUTO NACIONAL.Otro día sin recibir clases
Panamá, viernes 19 de septiembre de 2008
![Page 51: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/51.jpg)
SISTEMA DE COMANDO PARA EL INCIDENTE CRÍTICO
DESCRIPCION DE PUESTOS
Y
LISTA DE COMPROBACIÓN
paraestablecer un
“Equipo de toma de Decisiones”
![Page 52: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/52.jpg)
COMANDANTE DEL INCIDENTE
ES EL RESPONSABLE POR LAS ACTIVIDADES DEL INCIDENTE, ICLUYENDO SU DESARROLLO Y PUESTA EN EJECUCIÓN DE LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS, LA ENTREGA DE RECURSOS Y DEL BUEN DESEMPEÑO DE LAS UNIDADES QUE PARTICIPAN DE LA SITUACION
![Page 53: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/53.jpg)
ASISTENTE DEL COMANDANTE
Responsabilidades:
•Asiste al comandante.
Verifica la ejecución de la directrices impartidas por el Comandante del Incidente.
•Revisa los diarios e informes de situación.
•Supervisa el Diario de Operaciones
![Page 54: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/54.jpg)
SUPERVISOR DE SEGURIDADResponsabilidades:
•Corrige y evalúa las condiciones inseguras para el personal.
•Monitorea niveles de estrés y recomienda periodos de descanso.
•Provee seguridad para el puesto de mando .
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• Ejercer la autoridad de emergencia para detener o evitar actos en el Puesto de Mando.
• Provee bienestar para el personal bajo su mando
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SUPERVISOR DE PLANEAMIENTO
Es el responsable por el manejo de todas las operaciones directamente aplicables a la misión primaria. Este activa y supervisa los elementos organizacionales en concordancia con el plan de acción de incidentes y dirige su ejecución. Efectúa los cambios expeditos cuando sean necesarios y los reporta a la jefatura del incidente.
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Responsabilidades:
• Supervisa y dirige al personal de la sección del Planeamiento.
Coordina las actividades de la sección y del Puesto de Mando de Campo.
•Recomienda planes al Comandante.
• Emite directas o directrices del Comandante.
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• Lleva un Diario de Operaciones.
• Recomienda al Comandante la movilización del personal en el campo.
• Recomienda los perímetros.
•Supervisa los planes a llevar.
• Establece las rutas de ingreso y egreso.
• Determina la necesidad y solicita recursos adicionales.
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SUPERVISOR DE LINEAEs el responsable de la puesta en ejecución del Plan de Acción para el incidente, por la asignación de recursos para su misión y por informar sobre el progreso y status de los recursos dentro de su grupo de misión. Tiene el control táctico y la supervisión total de los recursos y el personal que llevan a cabo la misión. El Supervisor de línea se reporta con el Jefe de Planeamiento.
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Responsabilidades:
• Obtiene informes y asigna misiones.
•Supervisa la misión asignada.
•Monitorea el progreso del trabajo y efectúa cambios cuando son necesarios.
•Coordina con los elementos de fuerza y con otros supervisores en las tareas según la necesidad.
•Lleva un control de los recursos del personal en el área.
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SUPERVISOR DE INTELIGENCIA
Es el encargado de definir y medir el problema del incidente y reportarlo ante el Jefe de Planeamiento y del Incidente Critico. Debe desarrollar la información tipo técnica concerniente a la naturaleza del problema, del proceso total de la recopilación de información del problema de campo.
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Responsabilidades:
•Obtiene de parte del Comandante del incidente un status de la situación.
•Lleva a cabo informe, entrevistas y planificación del incidente como lo indique el comandante del incidente.
•Despliega personal para la recopilación de información.
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• Obtiene recopilación de información por diferentes medios.
• Prepara estimados de aumento o disminución del incidente a solicitud del comandante.
•Lleva a cabo situaciones de campo, tales como:
1. Perímetro del incidente.
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2.Ubica áreas criticas.
3.Ubica personas importantes.
4. Calcula la situación (daños, víctimas).
5. Estima las condiciones atmosféricas.
6. Plantea rutas de acceso y escape seguras.
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•Lleva un diario de Inteligencia.
•Reporta inmediatamente al Comandante cualquier situación de Peligro o riesgo en la seguridad del personal.
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SUPERVISOR DE LOGÍSTICAEs el responsable de proveer las
instalaciones, Los servicios, el material de apoyo,
personal para el incidente.Responsabilidades:- Planifica y coordina las actividades de la
sección de logística.- Recomienda la ubicación de la base del
incidente
![Page 67: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/67.jpg)
- Proporciona el apoyo logístico necesario así como provee, mantiene y controla el equipo seleccionado.
- Coordina solicitudes de recursos adicionales.
- Lleva un diario de operaciones.
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SUPERVISOR DE COMUNICACIONES
Es el responsable del desarrollo de los planes, equipo e instalaciones del centro de comunicación.
Responsabilidades:
-Prepara y pone en ejecución el plan de radio comunicaciones del incidente.
-Asegura que el equipo funcione.
![Page 69: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/69.jpg)
-Proveer la información técnica requerida sobre:
Existencia del equipo de comunicaciones.
Limitaciones geográficas.
Capacidad de Equipo.
Respuestas en la reparación de daños imprevistos.
![Page 70: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/70.jpg)
- Efectúa relevo de equipo de las unidades.
- Lleva un registro del equipo entregado.
- Lleva un diario de Comunicación.
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GESTIÓN DE CRISIS
POLICÍA NACIONAL
GRUPO DE RESPUESTAS
A
INCIDENTES CRÍTICOS
G.R.I.C.
![Page 72: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/72.jpg)
GRUPO DE RESPUESTAS DE INCIDENTES CRÍTICOS (G.R.I.C.)
“El que negocia no comanda y
el que comanda no negocia”Introducción
Todo incidente crítico, tendrá su propia caracterización, que a su vez nos ayudara a describir las fases a la cual pertenecerá la responsabilidad de los escalones de mando y a su vez no darán las circunstancias que emergerán de las misma, categorizando a estas de lo rutinario a la escala de urgencias o crisis.
Para un mejor manejo de la crisis, se ha organizado de la siguiente manera, contemplando su desarrollo en fases.
![Page 73: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/73.jpg)
SISTEM A D E C O M AN D O PAR A EL IN C ID EN TE (SC I)O R G AN IG R AM A M O D U LAR
O F IC IA L D E S E G U R ID A D O F IC IA L D E S E G U R ID A D
S e c ció n L o g ís tica S e cc ió n O p e ra c ion es
O F IC IA L D E E N L A C E
S e c ció n P la n ific ac ión In telig en c ia
S e c ció n F in an z as
E S C R IB IE N T E /R E G IS T R OP U B L IC A
A S IG N A C IO N D E P R IO R ID A D E ST R A T A M IE N T O
T R A N S P O R T E
O p er a cio n e s d e S e r v ic iosd e E m e rg e n c ia s M é d ic as
IN T E R IO R E SE X P O S IO N
D E S C O N T A M IN A C IO N
O p er a cio n es d eB o m b e r os
P E R IM E T R O SE V A C U A C IO N
O P E R A C IO N E ST A C T IC A S
O p er a cio n es d eS e gu r id a d P ú b lica
C O N S T R U C C IO N D E D IQ U E SS E R V IC IO S P U B L IC O S D E G A S A G U A L U Z
R E C O L E C C IO N D E D E S P E R D IC IO SR E P A R A C IO N D E C A L L E S
O p er a cio n es d eO b r as P ú b lic as
V IC E C O M A N D A N T E P A R AE L IN C ID E N T E
C O M A N D A N T E P A R A E LIN C ID E N T E
![Page 74: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/74.jpg)
GRUPO DE RESPUESTAA INCIDENTES CRITICOS
G M C G N C G TC
G R IC
![Page 75: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/75.jpg)
FASE O EVENTO
DESCRIPCIÓN RESPONSABLE
I. Crisis Inicio de Incidente Tipo de problema
Personal de Servicio Jefe de Área o Zona
II. Manejo de Crisis
Identificación del Problema
GRIC
III. Manejo Ejecutivo
Toma de decisiones (“Luz verde”)
Director, Directorio autoridades Compet.
IV. Terminación de la crisis
Restablecimiento de orden Post evaluación
GRIC
V. Post-Orientación
Realimentación de los sucesos
Directorio GRIC
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I. FASE: Crisis inicial
(Instrucción de Incidente Crítico nivel).
Esta fase se caracteriza, por la reacción del momento, activándose en la búsqueda de la información recibiéndose la misma en la Zona Policial o Dependencia, en tal forma que se despacha las unidades para la verificación de la misma.
![Page 77: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/77.jpg)
Seguida del control del lugar y hechos, mediante una Evaluación del lugar, el establecimiento de comunicaciones, cadena de mando y condiciones tratando de controlar las emociones, lo descoordinado del flujo de recursos que llegan al mismo tiempo, como también el posible pánico, desorden del público provocado por un peligro inminente, lo cual deberá canalizarlo en forma constructiva.
![Page 78: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/78.jpg)
Teniendo como objetivo el control del lugar y los hechos.
En esta crisis, inicialmente asisten, el personal del Servicio Policial en la verificación de la escena, luego ésta de ser crítica, solicitan apoyo activándose otro personal, oficiales clases y agentes, entre ellos el supervisor.
![Page 79: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/79.jpg)
Luego se encargan de la situación hasta esta fase el Jefe de Plaza o Área en coordinación con su Plana Mayor Policial (P.1, SUBDIIP, P-4 y Comunicaciones) de convertirse en una situación crítica policiva.
![Page 80: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/80.jpg)
FUNCIONES:
1. El supervisor policial de mayor rango en la escena del incidente se establecerá como objetivo inmediato aplicara la instrucción de incidentes críticos (nivel I).
2. Orientará su esfuerzo hacia un control total y la normalización de las actividades.
![Page 81: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/81.jpg)
3. Solicitud por parte del Jefe de Zona para la II Fase al Director General de la Policía Nacional. Continuar con el establecimiento del Puesto de Mando y del control del perímetro exterior, hasta la llegada del GRIC.
![Page 82: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/82.jpg)
II- FASE: Grupo de Respuestas a la Crisis. (G.R.I.C.)
Esta fase, la activa el Director de la Policía Nacional por intermedio del Jefe de Plaza, el cual da la notificación al GRIC (CMC, GNC y GTC).
En la misma se dará inicio a la Planificación de la crisis generándose:
- La movilización
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- Respuesta
- Reforzamiento
- Puesto de Mando
- Negociaciones y Planes Tácticos
- Toma de decisiones
- Se procederá basado en el esquema del GRIC
Donde:
![Page 84: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/84.jpg)
1. El Grupo de Manejo de Crisis tendrá la responsabilidad de planear, organizar, dirigir, controlar y supervisar todas las acciones, tanto del Grupo de Negociaciones y Grupo Táctico e informar al GRIC para que a su vez mantenga informado a los canales superiores.
![Page 85: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/85.jpg)
2. El Grupo de Negociaciones de Crisis tendrá la responsabilidad de preservar la vida de los involucrados de buscar la solución mediante el diálogo y la persuasión del problema de modo que se gane tiempo para la toma de decisiones. A su vez tendrá los canales de coordinación con el GMC y el GTC.
![Page 86: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/86.jpg)
3. El Grupo Táctico de Crisis, tendrá la responsabilidad de realizar los planes de asalto, de escape y evacuación. En el plan de entrega a su vez se establece las coordinaciones con el GMC y GNC.
Esta fase se inicia con el establecimiento en el lugar de los hechos de una cadena de mando formal, canales de comunicación
![Page 87: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/87.jpg)
Centralizada y coordinación entre las unidades involucradas, como con otros servicios de apoyo, canales superiores y autoridades.
![Page 88: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/88.jpg)
III FASE: MANEJO EJECUTIVO
Esta fase la maneja el comandante del GRIC, con el Director o Subdirector General de la Policía Nacional, Directorio y otras autoridades competentes.
![Page 89: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/89.jpg)
Esta se caracteriza por la fase de consulta y toma de decisiones por parte de la Dirección General, donde se decide acciones o terminación de operaciones de la crisis. El nivel Ejecutivo debe activarse por instrucciones del Director General en cualquier momento ante una eventualidad regional o nacional.
1. Cuando la crisis superase las capacidades de toma de decisiones, uso
de recursos del GRIC o Jefes de Zonas.
![Page 90: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/90.jpg)
2. Cuando el Director General, active por instrucciones del Jefe de Plaza al Director General y especial, ante un incidente crítico, para consultar o tomar decisiones, apoyo o utilización de fuerza.
![Page 91: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/91.jpg)
IV FASE: Terminación de Crisis
1. Se preserva la escena de la crisis
2. Se prepara y coordina con todos los grupos involucrados, instituciones y Organizaciones no Gubernamentales del retiro ordenado del personal y equipo involucrado a sus responsabilidades.
![Page 92: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/92.jpg)
3. La redacción de informes con especial énfasis en la
efectividad de reacción y uso de los recursos.
4. Al igual que la redacción de informes para la autoridad competente, del diario de información e informes de los grupos que actuaron en la crisis.
![Page 93: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/93.jpg)
5. Se da la discusión crítica y evaluación de lo actuado
en materia táctica-operativa.
V. FASE: Post orientación al Director General y Directorio
![Page 94: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/94.jpg)
TABLERO DE CRÍSIS• ANOTADOR,HORA,DÍA, FECHA
DIARIO DE OPERACIÓNES• SUJETOS No. 1 (hacer hoja de
cada uno, perfil de c/u, fotos, vestimenta, armas, otros comentarios)
• LISTA DE REHENES (nombres descripciones, fotografías, comentarios)
• REHENES/VICTIMAS• EXIGENCIAS• PLAZOS• ACCIONES POSITIVAS DE LA
POLICÍA• PLAN DE RENDICIÓN (preparado
por el equipo táctico)• PLAN DE ESCAPE (preparado
por el equipo táctico)
• INFORMACIÓN MÉDICA• ARMAS• COSAS QUE TENEMOS QUE
SABER• COSAS QUE TENEMOS QUE
EVITAR• TERCEROS QUE SON
INTERMEDIARIOS• TELÉFONOS IMPORTANTES• INQUIETUDES Y CUESTIONES
QUE SE ANTICIPAN• SUGERENCIAS• CROQUIS DEL LUGAR Y
PERÍMETROS• INFORMACIÓN IMPORTANTE DE
INTELIÉNCIA Y DE LAS INFRAESTRTUCTURAS DEL EQUIPO O CASA
![Page 95: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/95.jpg)
Unidades policiales fronterizas fuertemente armadas encabezaron el operativo de rescate.
(Foto: Archivo / EPASA )
![Page 96: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/96.jpg)
Policía libera a ganadero secuestrado en MetetíLuis Carlos Rodríguez | Crítica en LíneaUnidades policiales fronterizas fuertemente armadas encabezaron el operativo de rescate. (Foto: Archivo / EPASA )
El secuestro de un ganadero mantuvo en vilo por varias horas a la comunidad de Metetí, en la provincia de Darién.Luis Alberto González, de 24 años, fue privado de la libertad desde la noche del jueves, cuando cuatro sujetos fuertemente armados ingresaron a su propiedad y se lo llevaron amordazado junto a su mujer.La esposa de González pudo escapar y dar parte a las autoridades de lo que había sucedido en su residencia, que paradójicamente se encuentra muy cerca de la subestación policial del lugar.El hombre fue llevado por los captores hacia un sitio montañoso, hasta donde se movilizaron unidades policiales fronterizas fuertemente armadas para buscarlo.Una fuente reveló que por el ganadero, los plagiadores habían pedido más de un millón y medio de dólares.Alrededor de la 2: 00 de la tarde de ayer, casi un centenar de unidades policiales, con apoyo de pobladores, dieron con la ubicación del lugar donde estaba el secuestrado: en Puerto Limón, lo que provocó un enfrentamiento armado con los captores que tenían armas de guerra AK-47.Aunque se mencionó en un principio que los plagiadores eran miembros de las FARC, las sospechas apuntan a que eran bandoleros extranjeros. http://www.critica.com.pa/archivo/09202008/sucesos.html
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NEGOCIACION DE REHENES
![Page 98: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/98.jpg)
•CONCEPTO DE NEGOCIACIÓN DE REHENES
•COMPARACIONES DE SITUACIONES DE REHÉN VS SECUESTRO
• SITUACIONES DE TOMA DE REHÉN
![Page 99: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/99.jpg)
• PRIORIDADES AL MOMENTO DE LA NEGOCIACIÓN.
•CURSOS DE ACCIÓN ANTE UNA SITUACIÓN DE REHENES.
• CONTENCIÓN.
•QUE ES NEGOCIABLE Y QUE NO.
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• PORQUE SE NEGOCIA.
• PORQUE EL COMANDANTE NO DEBE NEGOCIAR.
• FORMAS DE PRESENTARSE EL NEGOCIADOR.
![Page 101: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/101.jpg)
![Page 102: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/102.jpg)
Negociar.
1. Ajustar el traspaso, cesión o endoso de un vale, de un efecto o de una letra.
2.Descontar valores.
3.Tratar y comerciar, comprando y vendiendo o cambiando géneros, mercancías o valores para aumentar el caudal.
![Page 103: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/103.jpg)
![Page 104: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/104.jpg)
Rehén
Una persona capturada y amenazada por un sujeto para obligar el cumplimiento de exigencias significativas sobre una tercera parte.
Una persona capturada como garantía del cumplimiento con ciertas condiciones.
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Secuestrar.
1.Retener indebidamente a una persona para exigir dinero por su rescate, o para otros fines.
2. Tomar por las armas el mando de un vehículo, ya sea un avión, un barco, etc., reteniendo a la tripulación y pasaje, a fin de exigir como rescate una suma de dinero o la concesión de ciertas reivindicaciones.
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CUATRO
SITUACIONES
DE
TOMA DE REHÉN
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Situaciones de
criminalidad
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Prensa .com
Panamá, miércoles 27 de septiembre de 2006 NOTICIAS:INTERNACIONALESHombre armado toma rehenes en escuela 4:03 p.m. Colorado, (AP). -Un hombre armado entró a la escuela secundaria de esta población de montaña hoy miércoles y tomó seis rehenes. Cientos de estudiantes fueron evacuados, en una escena que recordó el horror de la masacre de Columbine, a corta distancia del lugar. No se informó de heridos. Cuatro rehenes fueron liberados, pero dos niñas permanecían dentro de la escuela secundaria Platte Canyon cuando el hombre armado llevaba más de tres horas en el lugar, dijo la vocera policial Jacki Kelley.No divulgó la identidad del hombre ni de las rehenes, pero se creía que las niñas estaban ilesas.
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Personas con problemas mentales.
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Terroristas.
![Page 112: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/112.jpg)
Cárceles
![Page 113: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/113.jpg)
Momentos más críticos para el rehén.
• La confrontación inicial.
• El momento del rescate.
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FARC emite video de rehenes
El rehén Juan Carlos Narvaez objetó a los planes de un rescate militar.Las rebeldes Fuerzas Armadas Revolucionarias de Colombia, FARC, emitieron un video con las imágenes de políticos secuestrados en 2002. En la grabación, 12 de los ex miembros de la asamblea departamental del Valle del Cauca parecen criticar los objetivos declarados del gobierno de intentar realizar un rescate. Uno de los rehenes, Juan Carlos Narváez, quien fuera presidente de la asamblea, hizo un llamado a Colombia para que se reconsiderara el rescate militar, que aseguró terminaría en una masacre.
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Cual es la intención del sujeto.
• Dinero
• Cambio político
• Cambio social
• Escapar
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PRIORIDADES.
PRESERVACIÓ
N DE LAS VIDAS
HUMANAS
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Alfredo Ríos Galeana fue capturado el enemigo público #1de México.
CAPTURA DEL SUJETO
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CAPTURA DEL
SUJETO
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RECUPERACIÓN Y PROTECCIÓN DE LA PROPIEDAD.
Detenidos los autores de los conocidos como “secuestros express” de Moratalaz
![Page 120: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/120.jpg)
Cursos de acción ante una situación de rehenes.
• Contener aislar y negociar.
• Opciones tácticas.
• Francotiradores.
• Agentes químicos.
• Entrada forzada.
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Propósito de la Contención.
• Impedir que se riegue la amenaza.
• Mitigar los efectos perjudiciales de la amenaza sobre las personas y la propiedad.
• Impedir que se escape el sujeto.
• Impedir que ingresen al área de operaciones personas sin autorización.
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• Aislar al sujeto del mundo exterior.
• Presionar al sujeto.
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Qué es negociable?
• Comida.
• Bebidas.
• Dinero y cobertura de prensa.
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No es negociable.
• Armas
• Intercambio de rehenes.
• Droga.
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Porque es importante ganar tiempo?
• Aumenta las necesidades humanas básicas.
• Reducen la tensión y la ansiedad.
• Aumenta la racionalidad.
• Aumenta las posibilidades para que los rehenes se escapen.
![Page 126: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/126.jpg)
• Permite la toma de mejores decisiones por medio de la recopilación de inteligencia.
• Permite la compenetración entre el negociador y el tomador de rehenes.
• Se reducen las expectativas del sujeto.
![Page 127: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/127.jpg)
Exigencias
• Mantenga una mente abierta
y flexible al tratar con las exigencias.
• Deje que el sujeto haga la primera oferta.
• Repita las exigencias del sujeto pero suavícelas.
• No trate ninguna exigencia como si fuera sin importancia.
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• Trate de conseguir algo a cambio de todo lo que usted le da, así sea una promesa o cambio en su comportamiento.
• Haga que el sujeto trabaje para todo lo que él reciba de Usted.
• Anote todo lo que Usted le da al sujeto y recuérdeselo si es necesario.
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• No aumente las aspiraciones y expectativas del sujeto dándole demasiado muy rápidamente.
• No le solicite exigencias.
• No planee exigencias viejas a menos que sea beneficioso para Usted.
• Esté preparado para sugerir alternativas.
• El centro de mando debe autorizar todos los acuerdos.
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Síndrome de Estocolmo
![Page 131: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/131.jpg)
Sindrome de Estocolmo
• El Sindrome de Estocolmo es una reaccion algunas veces manifestadas por un rehen, en cual el rehen demuestra una cierta cantidad de fidelidad al sujeto, aun que exista la pisibilidad de peligro o muerte causada por el sujeto.
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Sindrome de Estocolmo
• El sindrome fue nombrado despues del robo del banco Kreditbanken en Norrmalmstorg, Estocolmo, Suecia, que desarrollo desde 23 Agosto al 28 Agosto 1973.
![Page 133: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/133.jpg)
Sindrome de Estocolmo
• En este caso, las victimas se encontraron apegadas emocional a los sujetos, inclusive defendiedolos despues de ser rescate al final de seis dias.
![Page 134: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/134.jpg)
Sindrome de Estocolmo
• Una paralela de este sindrome fue el descubrimiento del termino capture-bonding, definido como un lazo emocional en algunos instantes entre el rehen (victima) y el sujeto.
![Page 135: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/135.jpg)
Sindrome de Estocolmo
• El termino fue modelado basado en una mujer Sueca, que desarrollo un lazo emocional con el sujeto tan fuerte; que abandono a su novio, y permanecio al lado del sujeto inclusive durante su estadía en la prisión.
![Page 136: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/136.jpg)
Sindrome de Estocolmo
• La millonaria Patty Hearst, quien fue capturada por el Ejercito Liberacionario de Symbionese en Febrero del 1974, los ayudo a cometer un robo armado de un banco. Ella fue arrestada en Septiembre del 1975, donde su fracasda defensa legal fue la influencia del Sindrome de Estocolmo, y fue obligada a ayudarlos.
![Page 137: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/137.jpg)
Sindrome de Estocolmo
Ella fue convicta y encarcelada por sus
acciones durante el robo, aunque
después su condena fue reducida por
el Presidente Jimmy Carter, y mas
adelante recibió un perdón presidencial
del Presidente Bill Clinton en Enero del
2001.
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Síntomas del Sindrome de Estocolmo
• El rehén se convierte en una persona dócil, cooperativa e incluso apoyando al sujeto.
• El rehén adquirió emociones positiva hacia el sujeto.
• El rehén adquirió emociones negativas hacia la policía.
• El sujeto adquirió emociones positiva hacia el rehén.
• Precaución debe ser utilizador con el rehén cuando estén buscando información o desarrollando el rescate.
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“I have just three demands!”
¿POR QUE SE NEGOCIA?
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Lead Negotiator arrives to access the scene.
![Page 141: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/141.jpg)
Negotiator Dispatched
![Page 142: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/142.jpg)
Negotiations Begin
![Page 143: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/143.jpg)
Negotiations End
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Time to Debrief
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Porque se negocia?
• El hablar le da tiempo al equipo táctico para que se prepare.
• La comunicación obtiene inteligencia para las autoridades.
• La discusión retrasa las acciones del sujeto.
• El negociar permite buscar alternativas.
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• La comunicación da tiempo para que puedan llegar los expertos.
• El diálogo incrementa la preparación psicológica del sujeto.
• El regatear distrae la atención del sujeto de su intención original.
• Como resultado de estos esfuerzos se puede llegar a saber que no se trata de una situación no negociable.
![Page 147: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/147.jpg)
Por qué el comandante no debe negociar?
• Es responsable de toda la situación.
• No puede dilatar las negociaciones.
• Su naturaleza a dar órdenes les impide ser buenos negociadores.
• Quiere terminar el incidente como sea.
![Page 148: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/148.jpg)
Presentación del negociador
• Mi nombre es---------Soy negociador de la Policía Nacional. Quisiera ayudar.
• Se deben personalizar las negociaciones para crear confianza.
• Se deben cumplir las promesas.
• No se debe caer en engaños.
![Page 149: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/149.jpg)
EL NEGOCIADOR DE CASOS DE REHENES ES EL ARMA NO
LETAL MÁS EFECTIVA DE LOS ORGANISMOS DE SEGURIDAD
PUBLICA.
![Page 150: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/150.jpg)
PRINCIPIOS DE NEGOCIACIONES DE CRISIS
![Page 151: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/151.jpg)
2. Los Objetivos del Curso
Filosofía de la negociación de crisis
Tipos de situaciones
Conceptos centrales de la negociación
Prioridades
Errores comunes
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3. La Filosofía de la Negociación de Crisis es “auto control”.
4. Filosofía
En un enfrentamiento con
un sujeto difícil, es más
importante controlar nuestro propio comportamiento, que tratar de controlar el del sujeto.
Es imposible controlar una situación sino se tiene control de uno mismo.
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5. Filosofía: Planteamiento
No tome la crisis como un reto personal, permanezca enfocado en las metas inmediatas.
Utilice metodología que reduzca niveles de enfrentamiento con el sujeto, para disminuir los niveles de tensión.
![Page 154: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/154.jpg)
Es más importante enfocarse en el planteamiento y los procesos, que lograr la victoria.
6.Tenga presente que en cualquier momento el sujeto está pasando por estados emocionales de:
1. Enojo/cólera
2. Frustración
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3. Miedo
4. Confusión
5. Depresión
7. Cont. Planteamiento
Brinde oportunidad al sujeto de hablar o expresarse.
Es más importante para el sujeto, como ser humano, que se le comprenda.
![Page 156: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/156.jpg)
8. Filosofía: Empatía
Hay que ver la situación
desde el punto de vista de
la otra persona.
La empatía disminuye tensión.
9. Cont. Filosofía: Empatía
Es más importante hacerlo bien que demostrar que uno tiene la razón.
El tono de voz demuestra la actitud mental de uso.
![Page 157: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/157.jpg)
El tono de voz envía un mensaje más importante que las palabras.
Un comportamiento tranquilo y controlado es más exitoso que un debate genial.
10. Metodología: Escuche
Tome en cuenta el punto de vista del sujeto.
![Page 158: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/158.jpg)
Considere un acuerdo justo y propio, sin sentirse comprometido.
Establezca un ambiente positivo durante “el proceso de resoluciones”
No discuta.
11 Recuerde:
Uno no siempre expresa
lo que verdaderamente quiere decir.
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El papel del negociador es el de facilitar las necesidades; no de atender las demandas del sujeto.
12. Barreras encontradas para llegar a un acuerdo:
Las necesidades no son satisfechas
Hay miedo de perder la dignidad.
No se siente incluido en la resolución del problema.
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No está listo para llegar a un acuerdo.
Hay resistencia a agresión percibida.
El sujeto se siente agredido o maltratado.
El sujeto se siente defraudado.
13. No olvide las necesidades básicas del ser humano:
![Page 161: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/161.jpg)
Seguridad física y emocional.
Reconocer los puntos de vista de cada individuo.
Que sienta que tiene la razón.
Que sienta que tiene dignidad.
Que sienta que esta alcanzando sus logros.
14. RESPUESTAS TRADICIONALES DE LA POLICÍA:
![Page 162: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/162.jpg)
Planteamientos directos/lineales
Es primordial hablar con el sujeto con la finalidad de que
se rinda
En caso de que el diálogo fracase, la fuerza física es el
último recurso.
La aplicación de fuerza al sujeto resulta en resistencia fuerte.
![Page 163: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/163.jpg)
15. El Planteamiento en Paralelo:
La aplicación recomendada es utilizar los dos componentes primordiales durante una situación de rehenes o de secuestro.
En contraste hay:
El beneficio de llegar
a un acuerdo a través
de negociaciones.
![Page 164: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/164.jpg)
Siempre con:
El riesgo de que fracase la negociación, resultando en una intervención operativa.
16. Un operativo de fuerza no es la única respuesta al fracaso en las negociaciones.
El uso apropiado de fuerza, anima la continuación de la negociación
![Page 165: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/165.jpg)
17. Las actitudes de las autoridades:
Emociones personales, rapidez y rigidez resultan en fracaso.
Por el contrario, creatividad, flexibilidad y paciencia crean fortaleza.
Moderación no necesariamente indica debilidad personal.
Evite la tentación, “Acción inmediata”.
![Page 166: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/166.jpg)
18. Los dos tipos Básicos de Incidentes
Situaciones de rehén:
El propósito del rehén es apalancamiento para el cumplimiento de las demandas del sujeto.
Amenazas de maltratar se manifiestan cuando las
demandas del sujeto no se cumplen.
![Page 167: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/167.jpg)
Situaciones donde no existe rehén:
La persona es detenida por distintas razones.
Las demandas no tienen un contenido significante
La persona se convierte en víctima.
![Page 168: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/168.jpg)
19. La metodología en una situación de Rehén:
Es importante que el secuestrador tenga una meta.
Las demandas del sujeto son siempre personales, ejemplo: demandas con vías de escape.
El secuestrador siempre exige que la policía le cumpla sus demandas.
![Page 169: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/169.jpg)
El secuestrador siembre exige que la policía le cumpla sus demandas.
El cumplimiento de las demandas motiva al sujeto a no herir al rehén.
El sujeto realiza que si mantiene los rehenes vivos, evita un asalto operativo.
![Page 170: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/170.jpg)
20. Metodología en una situación donde no hay Rehén, El Sujeto: Expresa la necesidad de hablar.
Es emotivo, irracional y auto destructivo.
No presenta una meta clara.
No pide demandas racionales
Muestra pensamiento irracional
El sujeto es motivado por enojo y frustración.
![Page 171: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/171.jpg)
21. El sujeto no demanda nada de la Policía.
• Concentra su atención hacia el detenido.
• En estos casos, el detenido es víctima; no es rehén.
Existe una alta probabilidad de homicidio/suicidio.
![Page 172: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/172.jpg)
26. Técnica de Escuchar activamente
Pausas durante la conversación pueden tener éxito,
especialmente antes de decir algo sumamente importante
27. Forme las preguntas en forma abierta
¿Quién, como cuando?
“Dime como fue, Dime más sobre...”
![Page 173: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/173.jpg)
25. Responda en forma de sumario y repita lo que dijo el sujeto
Interprete usted el sentimiento del sujeto.
“Entonces, tu me estas diciendo que...”
![Page 174: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/174.jpg)
28. En el momento oportuno hable con el Sujeto Sobre LA HISTORIA DEL SUJETO+SUS SENTIMIENTOS.
Interprételo y repítalo
“Déjeme confirmar lo que me quiere decir...”
“Quieres decirme que...”
![Page 175: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/175.jpg)
29. Técnica y Estrategia en situaciones de Rehén
Demore la actividad; consuma tiempo
No le muestre esperanzas al sujeto
Inicialmente, el sujeto se siente poderoso y en control.
Utilice tácticas de demorar las cosas y trate de comprar
tiempo
![Page 176: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/176.jpg)
Eventualmente, el sujeto realizará que él no esta en control de la situación ni que tiene el poder.
Inicie la táctica y el regateo de dar y tomar.
Haga que el sujeto trabaje por Haga que el sujeto trabaje por cada cada concesiónconcesión
![Page 177: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/177.jpg)
Establezca confianza y armonía.
Mantenga un alto perfil visible de fuerza operativa, con el fin de
mostrar que si es necesario, la policía usara tácticas de
fuerza.
Promueva y facilite un ambiente de tranquilidad.
![Page 178: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/178.jpg)
El deseo de sobrevivir del sujeto es una motivación fuerte.
Eventualmente, el sujeto aceptará alternativas de paz.
La excepción es cuando el sospechoso tiene tendencias de
cometer suicidio.
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31. SITUACIÓN DONDE NO HAY REHEN
Demore actividades y procesos de toma de
decisiones.
Muestre compasión y empatía.
No perjudique la situación con amenazas o juicios.
Evite técnicas de obvia manipulación.
![Page 180: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/180.jpg)
Recuerde: Moderación no indica debilidad.
Cuidado con la tendencia de actuar sin necesidad.
Use técnicas para minimizar
emociones y cólera
![Page 181: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/181.jpg)
Motive al sujeto a pensar racionalmente.
Establezca confianza y armonía
Proponga técnicas que resuelvan problemas pacíficamente.
Muestras de buena fe fortalecen la armonía.
![Page 182: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/182.jpg)
Mantenga un perfil de baja altura para mostrar sus intenciones pacíficas.
![Page 183: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/183.jpg)
38. En el proceso de toma de decisiones pregunte lo siguiente:
¿Es necesario tomar la acción que se contempla?
¿Vale el riesgo y la consecuencia que traerá la acción?
¿Es aceptable el resultado?
![Page 184: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/184.jpg)
¿Es el momento oportuno para tomar la decisión?
¿Cuáles condiciones fueron cambiadas por esta decisión?
¿Se tomó la decisión de mínimo riesgo?
![Page 185: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/185.jpg)
39. Prioridades en la Técnica de la Negociación
Proteger la vida de las unidades, del rehén, de la víctima y del sujeto.
Aprensión del sujeto
Recuperación y protección de la propiedad privada y pública.
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40. PLAN DE ACCIÓN EN UNA SITUACIÓN DE REHENES:
Contener (retener), asilar y negociar.
Opciones Operativas
Agentes químicos-gases lacrimógenos.
![Page 187: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/187.jpg)
• Intrusión por operación de fuerza
• Francotirador
![Page 188: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/188.jpg)
41. Los Propósito de Contención (Retención) son:
Evitar la expansión de la amenaza
Minimizar los efectos de la amenaza al público y a la propiedad.
Evitar que el sujeto se escape del perímetro.
![Page 189: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/189.jpg)
Proteger el ingreso al área de personas no autorizadas.
Aislar al sujeto de la comunidad.
Ejercer presión sobre el sujeto.
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42. El Proceso de Contención (Retención) a través de técnica verbal.• Establezca contacto con el sujeto
inmediatamente para:
a) Desviar cualquier plan de amenaza a las víctimas.
b) Mostrar un comportamiento profesional.
![Page 191: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/191.jpg)
c. Responder a las demandas e inquietudes del sujeto.
Evitar malentendidos y
confusión.
![Page 192: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/192.jpg)
45. Las negociaciones exitosas requieren lo siguiente:
Que el sujeto desee sobrevivir a la negociación .
Contención (Retención).
Comunicación abierta entre el sujeto y la autoridad.
![Page 193: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/193.jpg)
Un líder o un sistema fijo que tome decisiones.
Un negociador con deseos de colaborar en el proceso.
Tiempo
Unificación de estrategias entre los equipos operativos y de negociaciones.
![Page 194: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/194.jpg)
Cada unidad debe alcanzar la misma meta.
Las palabras del negociador y las acciones del equipo operativo deben de transmitir el mismo mensaje.
![Page 195: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/195.jpg)
Las negociaciones pacíficas corren el riesgo de fracasar cuando el sujeto observa unidades o equipo de fuerza.
![Page 196: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/196.jpg)
47. La percepción de la situación por el sujeto.
![Page 197: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/197.jpg)
48. Las autoridades deberán tomar en cuenta lo siguiente:
El impacto de las acciones sobre el sujeto.
¿cómo percibe el sujeto la acción de la autoridad?
¿Qué piensa el sujeto sobre la acción de la autoridad.
El sujeto puede interpretar una acción inocente como una acción agresiva.
![Page 198: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/198.jpg)
49. ¿Cuáles elementos son negociables?
Comida
Líquidos
Dinero
Acceso directo a la prensa. Esto puede ser usado como recompensa en caso de que el sujeto se rinda.
![Page 199: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/199.jpg)
Medicamentos
específicos
• Contacto con su familia o a sus amigos.
(Esta táctica requiere
precaución y control
del operativo).
![Page 200: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/200.jpg)
50. ¿Cuáles son los elementos no negociables?
• Armas
• Contrabando
• Drogas ilícitas
• Facilitar la Fuga
• Cambio de rehenes por cumplimiento de demandas
![Page 201: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/201.jpg)
51. Transporte
El hecho de permitir que el sujeto se movilice causa problemas graves con:• El centro de comando
• La comunicación con el sujeto
• Riesgo a la comunidad.
El transporte se puede proveer solamente en casos graves, con el único propósito de resolver la crisis.
![Page 202: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/202.jpg)
52. Varios tópicos pueden ser parte de la discusión con el sujeto, sin ofrecer concesiones.
Es esencial ser flexible y receptivo.
![Page 203: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/203.jpg)
53. Resultados de Prolongar o dilatar el tiempo.
• Incrementa las necesidades básicas del individuo.
• Reduce la ansiedad y el estrés
• Incrementa la racionalidad del individuo.
![Page 204: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/204.jpg)
• Permite al sujeto y a la víctima desarrollar una relación positiva.
• Presta oportunidad de fuga a los rehenes.
• Permite al negociador y al sujeto llegar a un mejor entendimiento.
• Reduce las esperanzas del sujeto.
![Page 205: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/205.jpg)
• Permite el proceso de tomar mejores decisiones a través de conseguir más información.
• Permite al negociador y al sujeto llegar a un mejor entendimiento.
• Reduce las esperanzas del sujeto.
![Page 206: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/206.jpg)
54. Técnicas para ganar tiempo:
• Escuche atentamente.
• Permita al sujeto que se exprese abiertamente.
• Identifique los sentimientos y emociones del sujeto y converse con él al respecto
![Page 207: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/207.jpg)
• Use sentido común e su dialógo con el sujeto.
• Hable despacio y con calma.
• Repita lo que el sujeto comunicó, para verificar el mensaje del mismo.
![Page 208: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/208.jpg)
55. Fin de Plazo
No permita que el sujeto imponga el fin de plazo.
Mantenga informado al sujeto sobre el fin de plazo.
Evite discutir sobre los fines de plazo con el sujeto.
Nunca establezca fines de plazo para usted o su equipo.
![Page 209: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/209.jpg)
Proponga que los fines de plazo del sujeto no se puedan obtener por medio de crisis o caos.
Responsabilice a los jefes y la burocracia por demora y malos entendidos.
Documente cada fin de plazo e informe a los jefes
Sea flexible y receptivo en el manejo de demandas.
![Page 210: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/210.jpg)
Permita que el sujeto haga la primera oferta
Evite usar la palabra “no”
Repita al sujeto las demandas en una forma diferente y sutil.
Trate de obtener lo máximo a cambio de lo que usted ofrece.
![Page 211: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/211.jpg)
No eleve las aspiraciones o esperanzas del sujeto.
No le dé mucho de una vez, no solicite demandas.
Considere demandas solamente en caos que ofrezcan ventaja al negociador.
Prepárese para sugerir alternativas.
![Page 212: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/212.jpg)
Haga que el sujeto se merezca lo que recibe en cada interacción de regateo.
De a cada demanda su propia importancia.
Antes de implementar un acuerdo obtenga la autorización del Comandante.
![Page 213: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/213.jpg)
56. Sugerencias en la implementación de las negociaciones:• Tome su tiempo.
• Establezca comunicación inmediata con el sujeto siempre y cuando el ambiente sea seguro y esté bajo control del equipo.
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• Comunique su disposición para obtener una solución pacífica.
• La realidad es: “Nadie va a entrar pero tampoco nadie va a salir”.
• Escuche atentamente.
• Sea sincero.
• Hable despacio y con calma.
![Page 215: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/215.jpg)
• Seleccione con cuidado sus palabras, el tono de voz y la manera de expresarse.
• Apoye al sujeto cuando actúe en forma racional.
• Aclare las expresiones del sujeto.
• Evite usar la palabra “no”.
![Page 216: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/216.jpg)
• Ejemplo: “Bueno, lo voy a tomar en consideración, pero lo que me pides será problemático”.
• Póngalo en duda sobre el cumplimiento de sus demandas.
• Evite ruidos que lo distraigan durante la conversación con el sujeto.
![Page 217: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/217.jpg)
• Trate de ser honesto con el fin de asegurar su credibilidad.
![Page 218: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/218.jpg)
57. Plazos en momentos Críticos
Los dos momentos más críticos en cuanto a la seguridad del rehén son:
La confrontación inicial en el momento de captura.
Durante el proceso del rescate de los rehenes.
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58. El Síndrome de Estocolmo
Definición:
Es un comportamiento específico que es influenciado por la realización de ciertos eventos.
![Page 220: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/220.jpg)
59. El Síndrome de Estocolmo consiste en una ó más de las siguientes manifestaciones:
El Rehén comienza a mostrar comportamiento negativo hacia las autoridades.
El Rehén se identifica con el secuestrador
El secuestrador se identifica con el rehén
![Page 221: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/221.jpg)
60.Factores que afectan el desarrollo del Síndrome:
• Los factores importantes son miedo y desamparo.
• La intensidad de la situación.
• Las características del momento.
• El contacto con el secuestrador.
![Page 222: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/222.jpg)
• El contacto positivo contribuye al desarrollo del síndrome.
Contacto negativo y/o abuso físico.
• Abuso violento al rehén en presencia de los demás.
• Aislamiento de uno de los rehenes.
61.Los Factores más significativos que anulan el síndrome son:
![Page 223: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/223.jpg)
62.El vínculo entre el Negociador y el Secuestrador:
Evite hablar demasiado del rehén para no incrementar su valor.
Tenga en mente los principios del Síndrome cuando hable con el rehén.
Busque pistas de inteligencia en la comunicación con el rehén.
![Page 224: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/224.jpg)
No comparta ningún plan o estrategia con el rehén.
Este seguro que el secuestrador estará escuchando la conversación entre el negociador y el rehén.
Tenga en cuenta que el rehén no realiza que el negociador esta regateando por su vida
![Page 225: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/225.jpg)
63.Indicadores de Avance en la Negociación con el sujeto.
Las expresiones de amenaza y violencia se tornan más pacíficas.
El sujeto inconscientemente revela información sobre su persona.
El sujeto cambia su comportamiento de irracional a racional.
![Page 226: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/226.jpg)
El sujeto habla abiertamente.
64. Formas de Comunicación del Sujeto
Baja la intensidad de la voz.
Habla más despacio.
El dialogo es más largo.
Muestra deseos de hablar con el negociador
![Page 227: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/227.jpg)
65.Otros indicadores de Avance en la Negociación con el sujeto:
Demuestra una actitud más pacífica.
Vislumbra la posibilidad de liberar al rehén (s).
Los fines de plazo pierden importancia.
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Manifiesta la voluntad de seguir las sugerencias del negociador.
Inicia tendencia a establecer armonía con el negociador.
![Page 229: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/229.jpg)
66.Técnicas de Negociaciones por Medios Telefónicos .
Formule el plan y prepare su presentación.
Prepare una lista de objetivos e ideas.
Practique su presentación.
Anticipe las respuestas o las reacciones del sujeto.
![Page 230: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/230.jpg)
Tenga toda la información disponible y accesible.
67. Tablero de la situación:
El negociador debe iniciar la comunicación con el secuestrador.
Muestre que la solución pacífica es su prioridad.
![Page 231: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/231.jpg)
Formule el plan y prepárese para:
1. Escoger el lugar adecuado para el centro de operaciones, el cual debe estar libre de interrupciones.
![Page 232: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/232.jpg)
68.Tácticas de Comunicación:
Escuche atentamente.
Recuerde al sujeto sobre el resumen de las negociaciones.
Muestre empatía.
Establezca un ambiente de armonía.
Haga las cosas con calma.
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69. Táctica de Comunicación
Recapitulación:
Utilice el proceso de repaso.
1. El repaso reduce errores y estimula la retro
alimentación.
2. El repaso presenta una nueva perspectiva de la situación.
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70.Documentación del desarrollo de la Negociación.
Provee una ayuda valiosa en la Negociación, es evidencia física de:
El estado mental del sujeto.
Las amenazas contra los rehenes.
Los Antecedentes
Que el negociador hizo todo lo que estuvo a su alcance.
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La documentación es para:
Investigación y análisis.
Capacitación y entrenamiento.
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Negociador
Rehén
Rendirse
Desistir
SWAT/GAP
Cárcel/Prisión
Terminar
Matar
Disparar
Crimen
Sentencia
Muerte
Manicomio
“Haré lo que pueda”
Evite palabras o frases que causen polémica, Ejemplo:
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Sea genuino. Será usted mismo, sea sincero y utilice un tono de voz amable
Es fácil retroceder en la negociación en caso de un error verbal, pero es muy difícil retroceder en la negociación después de haber cometido un error operativo.
Recuerde:
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71.Situaciones donde el sujeto no responde por las siguientes razones: No escuchó la comunicación.
No entendió la comunicación
Existen problemas físicos o mentales.
Está enfermo, herido o incapacitado.
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Evitar ser detectado, arrestado o encarcelado.
Negación de que hizo algo malo.
Planea suicidarse.
Por qué está muerto o se ha fugado
Por qué no está en el sitio indicado
Por qué está dormido.
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77. El Manejo de situaciones donde el sujeto no responde:
Prepárese para entrar en un monólogo.
No inicie el diálogo con preguntas innecesarias.
Trate de identificar el estado emocional del sujeto.
![Page 241: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/241.jpg)
Ejemplo:
“Se que tienes miedo, pero no temas, no voy a hacerte daño”.
Si el sujeto insiste en permanecer en silencio, sugiérale como responder
“El que no responda, no indica que no este escuchando”
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78. Las desventajas del Jefe como Negociador:
Que es el comandante de la operación.
Que fácilmente puede perder su propósito.
Que el es la máxima autoridad del equipo.
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Que no esta permanentemente en el centro de negociaciones
Que es dogmático
Carece de experiencia.
Los negociadores no comandan y los comandos no negocian
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79. Haga una Pausa en la Negociación
Para revisar los temas con el equipo negociador.
Para obtener consulta psicológica
Para consultar con los comandos
Para planificar operaciones
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Para averiguar estrategias y concesiones
Para estudiar los reglamentos
Para descansar.
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80. Problemas que acarrean los medios Cobertura en vivo SWAT,
francotirador/observadores y otros.
Uso de lentes de telefoto
Uso de equipo para visión nocturna
Uso de micrófonos sofisticados
Transmisión de información falsa alarmante.
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Entrevista con testigos, víctimas o familiares del rehén o del sujeto.
Recursos Sugeridos:
Nombre una persona de enlace con la prensa
Establezca un área exclusiva para la prensa
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Proporcione información actualizada a la prensa
Identifique y evite temas problemáticos con la prensa.
Recuerde:
Se puede comunicar indirectamente con el sujeto utilizando los medios.
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81. La etapa de rendimiento
Despacio
Considere que:
El sujeto contempla rendirse pero no lo ha estudiado.
Esto causa ansiedad en el sujeto por la inseguridad del futuro
![Page 250: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/250.jpg)
Como negociador, comunique al sujeto las ventajas de rendirse, indique que mientras más pronto lo haga mayores serán sus ventajas
Pregunte al sujeto cuales son sus preocupaciones y que condiciones le preocupan
![Page 251: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/251.jpg)
Involucre al sujeto en el plan de rendimiento
Para que participe en el plan
Para que discuta el plan
La opinión del sujeto es muy importanteAyude al sujeto a visualizar la actualización del plan en una forma ordenada y segura.
![Page 252: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/252.jpg)
Use términos descriptivos, persuasivos y positivos.
El negociador posiblemente tendrá la tarea importante de sacar al sujeto cuidadosamente
Use frases positivas como, “Cuando salgas” No use frases como, “Si sales.”
![Page 253: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/253.jpg)
Planee el plan de arresto con el equipo operativo con anticipación.
Que el plan tenga flexibilidad.
Es posible que varias etapas del plan tengan que cambiarse durante el operativo.
![Page 254: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/254.jpg)
Desarme al sujeto de manera segura.En caso de que el sujeto se rinda
al negociador, éste coordinará el movimiento del equipo operativo y francotirador.
El negociador debe ejecutar la operación desde una posición segura donde cuente con la protección de un equipo de acción.
![Page 255: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/255.jpg)
El tono de voz del negociador es fundamental en el éxito del proceso de rendición del sujeto.
Recuerde:
Es importante que el sujeto mantenga un nivel de dignidad durante el proceso de rendición.
![Page 256: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/256.jpg)
82. Requisitos y cualidades del Negociador
Experiencia en el campo
Destreza en el trato con las personas
1. Que sepa escuchar
2. Habilidad de comunicación.
Excelente interrogador
![Page 257: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/257.jpg)
Experiencia en el trato con informantes
Excelente trabajador en equipo
Emocionalmente estable y excelentes condiciones físicas
Flexible
Habilidad para trabajar en equipo
Emocionalmente estable y excelentes condiciones físicas
![Page 258: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/258.jpg)
83. Los efectos del Proceso de Negociaciones sobre los negociadoresLos negociadores pueden presentar síntomas de estrés como:
Sentir empatía hacia el sujeto o la víctima
Desviarse del objetivo
Tener miedo a fracasar
![Page 259: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/259.jpg)
Tener miedo a ser criticado
Manifestar ansiedad física o mental
Aislamiento
Agotamiento
Que están sobrepasando su autoridad
Que no está recibiendo reconocimiento por sus logros
![Page 260: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/260.jpg)
Que está asumiendo demasiada culpabilidad
Recuerde:
“Es muy común reaccionar en una forma anormal en situaciones anormales”Use la dinámica de equipo para resolver situaciones problemáticas definitivamente, el proceso de negociación es una actividad de “equipo”
![Page 261: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/261.jpg)
Es esencial programar interrogatorios de los participantes anticipadamente.
Es importante identificar y desarrollar los temas
Es importante promover un foro abierto.Recuerde:
El sujeto tiene control y sus acciones eventualmente determinarán el resultado.
![Page 262: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/262.jpg)
84. El Proceso de Negociaciones con terroristas
Los principios de Negociaciones en tiempos de crisis aplican también en este operativo.
El mensaje del terroristas se ha manifestado al mundo, sus demandas también han sido publicadas.
![Page 263: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/263.jpg)
El hecho de matar a personas inocentes trae consecuencias y desprestigio a la causa del terrorista.
![Page 264: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/264.jpg)
Dispuesto a morir v/s Querer morir
El negociador no debe prestarse a intimidación o retórica política.
El equipo del tercer intermediario puede ser eficaz en las negociaciones.
Los Terroristas buscan el resultado de sus acciones para alcanzar sus metas.
![Page 265: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/265.jpg)
No considere conceptos o experiencias anteriores referentes al comportamiento del terrorista; pueden ser erróneos.
Considere solamente la conducta genuina que el terrorista manifiesta.
Recuerde que el terrorista es un ser humano, con temores y fallas
![Page 266: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/266.jpg)
El Proceso de Negociaciones en Situaciones de “Alto Riesgo”
Trate de delatar las acciones del terrorista-sujeto-sospechoso.
Reprima a través de la manipulación verbal.
Actualice su información confidencial.
Amplifique sus alternativas.
![Page 267: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/267.jpg)
Permita la oportunidad de preparar y ensayar el plan operativo.
Obtenga el tiempo necesario para que su equipo llegue.
Psicológicamente, el terrorista puede ser manipulado.
Amplifique las oportunidades de entrar en soluciones pacíficas.
![Page 268: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/268.jpg)
85. Errores comunes del equipo de negociaciones
Falta de comunicación entre el equipo de negociaciones con el equipo operativo durante operativos de rescate, liberación y rendición.Falta de confianza entre los equipos porque no hay entendimiento sobre misiones individuales.
![Page 269: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/269.jpg)
86.Errores en el Proceso de Negociación
A. Temas Operativos
No recolectar y divulgar adecuadamente la información confidencial.
Que el negociador principal tome una rendición “cara a cara”.
Que el consultor psicológico asuma el papel de negociador principal.
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No proteger al equipo de negociación, de interrupciones.
Que el líder del equipo no actualice las consultas y recomendaciones con el comando de la operación.
No actualizar a las unidades de relevo, sobre los acontecimientos
Renuencia entre los negociadores a ser reemplazados.
![Page 271: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/271.jpg)
Sentir fracaso en caso de fatalidades de la víctima, los rehenes o unidades del equipo.
B. Temas de Adiestramiento
El proceso de selección de unidades es inadecuado.
No hay negociadores capacitados para la tarea.
![Page 272: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/272.jpg)
No hay programación de re-adiestramiento.
No actualizar la capacitación en el uso del equipo.
No programar ejercicios de capacitación.
No programar prácticas con unidades y grupos de apoyo.
![Page 273: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/273.jpg)
C. Temas de Faltas en Alto Mando
Falta de capacitación de gestión crítica al alto mando.
Miedo de perder control del equipo de negociaciones.
Supervisión directa por el alto mando en el proceso de negociaciones.
![Page 274: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/274.jpg)
Errores en gestión del equipo de negociación por falta de idoneidad de estrategias y principios.
Desconfianza en los equipos bajo su mando por falta de pericia sobre operativos terroristas.
![Page 275: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/275.jpg)
El comando del centro de Operaciones no aplica “metodología en paralelo”, de los dos equipos
Equipo de Operativos
Equipo de Negociaciones
![Page 276: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/276.jpg)
Sumario
El éxito en las Negociaciones , da como resultado:
El dominio de nuestras emociones personales.
La precisa asesoría de la situación.
Una exitosa habilidad de escuchar.
Ser genuino/original.
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No proferir amenazas.
Ser comprensivo.
Reduzca los niveles de tensiones, recuerde ser:
Productivo
Flexible
Paciente.
![Page 278: Manejo de Incidentes Críticos 2008](https://reader035.fdocuments.mx/reader035/viewer/2022062514/558326cbd8b42a6e768b5136/html5/thumbnails/278.jpg)
El mejor negociador es el buen comunicador que siempre está apto para escuchar.
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