Edición de verano:Enero - Febrero 2018

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en laMALTRATO

empresa

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en laMALTRATO

empresaCarolina Román Torres y Sergio Slipczuk

En América Latina y el Caribe es habitual que la gestión de negocios se desarrolle con criterios personales y al margen de las escuelas de administración, lo que muchas veces provoca percepción de maltrato, rencores y frenos que en buena parte explican el déficit de productividad de la región. Lidiar con el maltrato no es sencillo en un continente que se integró al resto del planeta con sangre y pillaje. Si no le molesta: ¿Entramos en tema?

El ambiente propicio

Eurofund. Sexta encuesta europea sobre las condiciones de trabajo. (2015) https://www.eurofound.europa.eu

En la Unión Europea, en 2015, declararon haber sido objeto de conductas sociales adversas el 17 % de las mujeres y el 15 % de los hombres, y haber experimentado algún tipo de discriminación el 7 % de todos los trabajadores (frente al 5 % de 2005 y el 6 % de 2010).

El maltrato en las organizaciones rara vez aparece como el problema individual de alguien con rasgos psicopáticos, independiente de las condiciones del entorno laboral.

En ocasiones alguien desesperado por lograr algo que no sabe cómo conseguir, supone que con más de lo mismo (aumentar la presión sin agregar valor) lograría mejores resultados. El caso es similar al de esas personas que cuando no logran hacerse entender, levantan la voz para repetir lo mismo que decían antes, creyendo que al gritar el mismo argumento lograrán convencer a su interlocutor.

Muchas veces el maltrato aparece como la onda expansiva de la presión que sufre el personal jerárquico y que no puede amortiguar con sus colaboradores ni logra traducir en métodos de trabajo más eficientes.

También el maltrato puede surgir de abajo hacia arriba, cuando los colaboradores no logran encontrar argumentos confiables para sus expectativas y se dedican a empujar porque no encuentran cómo hacerse espacio de otro modo.

Sean verticales u horizontales, las situaciones de maltrato pueden interpretarse como una muestra de impericia para resolver problemas que, con mayor astucia y paciencia, podrían aportar soluciones sin dañar a nadie.

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Cualquier grupo humano sometido a intensa presión, bajo fuerte incertidumbre y en un contexto de transición, aumenta exponencialmente sus riesgos de enfrentar conductas de maltrato desde el exterior o en la interna del grupo.

Consecuentes con nuestro enfoque sobre los Juegos del Poder entendemos que el maltrato es una situación emergente de una dificultad interna ubicable en ese equipo, en la gerencia, en la línea de procesos transversales a varias gerencias o bien en toda la organización.

En la práctica puede resultar más eficiente salir de los dilemas “bueno/malo”; “poderoso/débil” o “víctima/victimario” para operar desde una mirada sistémica que lea al maltrato como una red invisible que atrapa a todos los actores de la situación y de la que nadie sale completamente ileso.

Muchas reglas de sociabilidad resultan opinables. Por ejemplo, comenzar una reunión con demora y finalizarla media hora más tarde de lo previsto puede ser considerado un maltrato o algo normal e incuestionable, según quién opine.

Solicitar puntos de vista antes de tomar una decisión, pedir con “por favor” y “gracias”, contestar siempre los correos recibidos, hablar claramente expresando lo que se piensa, son algunas de las prácticas laborales que pueden generar percepción de maltrato por su ausencia o su presencia, dependiendo del lugar y la cultura de los protagonistas.

En Latinoamérica suele justificarse el maltrato como una medida de presión para obtener un resultado esquivo que no se logra alcanzar por otros medios, aunque todos acuerdan -cuando opinan de terceros-, que las soluciones obtenidas bajo presión son como tapar una gotera con papel de diario.

Ver FTM 108 en http://www.ingenieriasocial.net/FTM/FTM_108.pdf

El maltrato no es un evento aislado, autogenerado y sin historia.

Desde una perspectiva sistémica, el maltrato sólo puede ser definido por la persona que se siente perjudicada, porque es muy frecuente que los acusados de maltratar a otros no perciban la magnitud de la molestia que provocan y tiendan a interpretar que se sobreactúa el problema (“No es para tanto”).

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Dos para un tango

o se les humilla en situaciones vinculadas con el trabajo. “

El maltrato, la violencia o el abuso en el trabajo señalan el intento de mantener una relación laboral a través de códigos no convencionales. En todo entorno de maltrato existe un argumento, un relato no explícito que aparece como subtexto accesible luego de una doble lectura de la situación.

Es necesario diferenciar la violencia casual o el maltrato callejero entre desconocidos, de aquellas situaciones de maltrato en relaciones constantes como los vínculos laborales. Nos enfocamos aquí en las relaciones de cierta continuidad.

El Acuerdo Marco Europeo sobre acoso y violencia en el trabajo del 2007, indica que se verifica la existencia de acoso “cuando se maltrata a uno o más trabajadores o directivos varias veces y deliberadamente, se les amenaza

La continuidad de una relación laboral tortuosa no puede explicarse únicamente por el temor a no encontrar otro empleo ni por la necesidad de

mantener al colaborador porque su puesto es clave.

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En otras palabras, rara vez en la empresa alguien maltrata a otro porque sí. Es posible entender la lógica del maltrato -aunque no se justifique-, descubriendo el sentido que adquiere para sus protagonistas en ese entorno.

Con frecuencia el maltrato se vincula con sostener un rol de liderazgo formal o informal, distribuir cuotas de poder, definir normas y sobre todo ritmos de trabajo, demostrar la propia fortaleza u ocultar una debilidad técnica o cognitiva.

Aunque las expectativas que movilizan el maltrato son esencialmente primitivas, es posible encontrarlas en cualquier grupo laboral aún en las industrias más sofisticadas y competitivas.

El maltrato no siempre se muestra como violencia explícita. Muchas situaciones de maltrato se basan en el ninguneo del otro, como por ejemplo el abandono informal de la persona que sigue perteneciendo a la empresa pero no recibe instrucciones, no se la cita a las reuniones o se la traslada a ambientes alejados y poco confortables.

Otra variable del maltrato es la “resistencia pasiva” por la que se responde afirmativamente a todas las instrucciones de trabajo, pero la mayoría de los requerimientos no se cumple porque los procesos se inician pero no se monitorean ni se documentan, los temas se delegan rápidamente o se toman decisiones que terminan trabando la operación.

¿Es peor el maltrato de connotación sexual que el maltrato de imponer malas prácticas? ¿Es más grave pedirle a una colaboradora una cita nocturna o exigirle que libere al mercado alimentos con su código de inocuidad a punto de vencer?

De todos modos, no existe el “maltratómetro” porque el buen trato y el mal trato se definen por patrones culturales locales no universales y, como dijimos, privilegiando la percepción del que se siente maltratado.

En todo caso, la ruptura de los códigos de convivencia laboral con conductas de connotación sexual (en un abanico que va desde la seducción a la violencia física), suele guardar menos expectativas eróticas que deseos de contención, complicidad, refuerzo de la autoestima dañada o ansiedad por dominar una relación con la ilusión de recuperar el poder extraviado en la empresa.

El maltrato oculta un relato,un argumento que le da sentido.

En Chile los ambientes alejados y poco confortables se denominan “hueseras” (Depósitos de huesos). Hershcovis M.S. Incivility, social undermining, bullying. . .oh my! (…) Asper School of Business, University of Manitoba. Journal of Organizational Behavior, N° 32 Pag. 499–519 (2011) Wiley Online Library.

Algunos autores sugieren5 incluir todos los tipos de ofensas en el ambiente laboral bajo una única denominación , como por ejemplo “violencia en el puesto de trabajo”, aunque preferimos la denominación de “maltrato” porque incluye una gama más amplia de situaciones para el lenguaje castellano.

El contagio

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Quien privilegia exageradamente sus rasgos de identidad corre el riesgo de ser excluido por exceso de diferencias con el grupo (“No se integra”; “No encaja en el equipo” dirán los informes internos), pero si excede su adaptación al ambiente corre el riesgo de extraviar sus rasgos diferenciales, de perder su mismidad, de volverse un clon (“No agrega valor” dirán los informes).

En ese tire y afloje de la integración al ambiente laboral, luego de cierto tiempo las prácticas más repetidas comienzan a volverse familiares, se naturalizan, se tornan parte del paisaje cultural en el trabajo, que es el lugar donde las personas pasan la mayor parte de su vida.

Aquel maltrato que al comienzo parecía rechazable, luego de un tiempo comenzará a ser percibido como incómodo, más tarde como un tema ajeno y finalmente será incorporado como una situación habitual debido a la presión que ejerció la necesidad de integrarse a la cultura local.

Del amplio repertorio de conductas disponibles, cada persona debe

destacar aquellos comportamientos que le permiten ser aceptada en su

ambiente laboral, tratando a la vez de mantener su identidad, aquello que la hace única e irrepetible como persona

humana.

Si la adaptación al ambiente maltratador no se completa, la persona sufre su trabajo y convive con una incomodidad permanente que probablemente impulse la salida de ese entorno.

Cuando la adaptación al ambiente con patrones de maltrato se realiza exitosamente, los integrantes de la organización pierden sensibilidad al maltrato, dejan de percibirlo como algo atípico y lo integran a sus prácticas cotidianas derrumbando muchas de las reglas de cortesía y trato amable que regulan la convivencia social.

Un factor común a todas las situaciones posibles de maltrato es la pérdida de sentido del largo plazo. La noción de futuro llega hasta el cierre del balance de ese año y de allí para atrás todo se vuelve efímero.

Los colaboradores pueden ser percibidos como piezas intercambiables, igual que los proveedores y hasta los clientes. En los hechos se elige la rotación,

el intercambio rápido de interlocutores antes que las relaciones duraderas, la constancia en los vínculos o la fidelización.

Leslie Hammer, profesora de Psicología en la Universidad Estatal de Portland afirmó en una conferencia sobre Trabajo, Estrés y Salud, que “Cuando se experimenta una presión negativa en la vida laboral, uno termina pasándosela a la pareja o a los hijos".

En un informe sobre vinculaciones entre los mundos del trabajo y la familia, se explica que según la “Spillover Theory” (Staines, 1980) a pesar de los límites físicos y temporales entre el trabajo y la familia, las emociones y conductas en una esfera se transfieren a la otra (por ejemplo, situaciones en la que los empleados que han tenido un mal día en el trabajo transfieren su malestar al hogar).

El maltrato puede transformarse en hábito que con el tiempo se contagia

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Figueroa, A.J. y Díaz, E. M. Factores laborales de equilibrio entre trabajo y familia: medios para mejorar la calidad de vida. Revista Universum N° 23 Volumen 1 Pág. 120 (2008) Universidad de Talca. Chile.

Cuando las reglas de vinculación efímera con los demás se internalizan, se transforman en patrones de conducta naturalizados, nada impide que se transfieran a otros espacios como la relación con la familia, los amigos, la sociedad.

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Antídotospara elmaltrato

Irigoyen, M.F. El acoso moral en el trabajo. El maltrato psicológico en la vida cotidiana. (1999) Paidós. Barcelona. ISBN: 84-493-0705-8 Rodríguez-Muñoz, A. Acoso psicológico en el trabajo: revisión de la literatura y nuevas líneas de investigación. Med Segur Trab (Internet) 2011; 57. Suplemento 1: 1-262

Según Naciones Unidas una de cada tres mujeres en el mundo es sometida a maltrato de connotación sexual superando ampliamente a los hombres en esa casuística. Ante los problemas de salud que provoca el maltrato laboral las mujeres acuden al médico antes que los hombres, están más dispuestas a pedir licencia y a seguir un tratamiento, lo que se correlaciona con los datos de suicidio vinculados al maltrato laboral, que son menos frecuentes en las mujeres que en los hombres.

La experiencia indica que es muy difícil encontrar un equipo de trabajo con clima interno conflictivo que muestre buena productividad y calidad de servicio sostenidas en el tiempo. En sentido contrario, un clima interno entusiasmante se vincula generalmente con un líder muy bien calificado además de resultados de productividad y calidad de servicio por encima de la media en esa organización.

Coincidiendo con otros investigadores, Rodriguez Muñoz señala que existen cuatro grandes factores predictores de situaciones de maltrato: Liderazgo, organización del trabajo, cultura corporativa y entorno socioeconómico.

Los jefes y supervisores encarnan la relación entre el empleado y la empresa. Para el trabajador, esa relación es un flujo vivo muy intenso y su evolución cotidiana se refleja acelerando o anestesiando ese plus de energía que explica cómo personas comunes pueden lograr resultados extraordinarios.

Según recoge la Agencia Europea para la Seguridad y Salud en el Trabajo, el estrés es el segundo problema de salud relacionado con el trabajo informado con más frecuencia, afectando en 2005 al 22% de los trabajadores de la UE.

Lo que los jefes hacen y lo que dejan de hacer, muestra una poderosa capacidad predictiva sobre aquello que los colaboradores hacen o no en su trabajo, sin que los gerentes, directores y accionistas puedan intervenir hasta que alguna situación extrema explota salpicando a todos.

estimaciones hechas en el 2002 el problema costaba a la UE -formada entonces por 15 países-, un mínimo de 20.000 millones de euros al año en concepto de tiempo perdido y gastos sanitarios. En Estados Unidos, el estrés laboral constituye un problema similar al de la UE.

Gil-Monte comenta que según un informe del National Institute for Occupational Safety andHealth, el porcentaje de trabajadores que informaron que su trabajo resultaba estresante estaba entre el 28% y el 40 %. En un estudio posterior se señala que los trabajadores afectados de ansiedad, estrés, o alteraciones neuróticas perdieron muchos más días de trabajo (25 días/año de promedio perdidos por trabajador) en el año 2001 que aquéllos que no presentaban este tipo de alteraciones (sólo 6 días/año como promedio perdidos por trabajador).

Los trabajadores expuestos a maltrato se venobligados a ausentarse más del trabajo.Hablando en términos porcentuales, la media de ausencia en casos de maltrato sería de 23% frente a una media del 7%, que sería lo normal. Asimismo, los períodos de ausencia del trabajo son mayores (Eurofound, 2015).

En un reciente informe se plantea, en línea con lo que es mayoritariamente aceptado en la comunidad científica, que la estructura organizacional puedetener influencia en la facilitación o la prevención del maltrato en el lugar de trabajo.

Aquellas organizaciones con estructurasburocráticas, jerárquicas, rígidas, de espaciosaislados e interacciones formales serían más proclives a sufrir episodios de maltrato laboral, mientras que las organizaciones más abiertas, donde todos pueden interactuar con todos conindependencia de la jerarquía, donde es posibleopinar, donde las iniciativas de los colaboradoresson valoradas y se practica el diálogo constante, encontrarían menores probabilidades de sufrirrelaciones de maltrato constantes.

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Gil-Monte, PR Algunas razones para considerar los riesgos psicosociales en el trabajo y sus consecuencias en la salud pública - Rev Esp Salud Pública 2009; 83: 169-173 N°2 - Marzo-Abril 2009

Toro J, Gómez-Rubio C, 2016. Factores Facilitadores de la Violencia Laboral: Una Revisión de la Evidencia Científica en América Latina. Cienc. Trab. May-Ago; 18 [56]: 110-116).

Según Naciones Unidas una de cada tres mujeres en el mundo es sometida a maltrato de connotación sexual superando ampliamente a los hombres en esa casuística. Ante los problemas de salud que provoca el maltrato laboral las mujeres acuden al médico antes que los hombres, están más dispuestas a pedir licencia y a seguir un tratamiento, lo que se correlaciona con los datos de suicidio vinculados al maltrato laboral, que son menosfrecuentes en las mujeres que en los hombres.

La experiencia indica que es muy difícil encontrar unequipo de trabajo con clima interno conflictivo que muestre buena productividad y calidad de servicio sostenidas en el tiempo. En sentido contrario, un clima interno entusiasmante se vincula generalmente con un líder muy bien calificadoademás de resultados de productividad y calidad de servicio por encima de la media en esa organización.

Coincidiendo con otros investigadores, RodriguezMuñoz señala que existen cuatro grandes factores predictores de situaciones de maltrato: Liderazgo,

organización del trabajo, cultura corporativa y entorno socioeconómico.

Los jefes y supervisores encarnan la relación entre el empleado y la empresa. Para el trabajador, esa relación es un flujo vivo y muy intenso y su evolución cotidiana se refleja acelerando o anestesiando ese plus de energía que explica cómopersonas comunes pueden lograr resultadosextraordinarios.

Según recoge la Agencia Europea para la Seguridad y Salud en el Trabajo, el estrés es el segundo problema de salud relacionado con el trabajo informado con más frecuencia, afectando en 2005 al 22% de los trabajadores de la UE. Según

Según estimaciones hechas en el 2002 el problema costaba a la UE -formada entonces por 15 países-, un mínimo de 20.000 millones de euros al año en concepto de tiempo perdido y gastos sanitarios. En Estados Unidos, el estrés laboral constituye un problema similar al de la UE.

Gil-Monte comenta que según un informe del National Institute for Occupational Safety and Health, el porcentaje de trabajadores que informaron que su trabajo resultaba estresante estaba entre el 28% y el 40 %. En un estudio posterior se señala que los trabajadores afectados de ansiedad, estrés, o alteraciones neuróticas perdieron muchos más días de trabajo (25 días/año de promedio perdidos por trabajador) en el año 2001 que aquéllos que no presentaban este tipo de alteraciones (sólo 6 días/año como promedio perdidos por trabajador).

Los trabajadores expuestos a maltrato se ven obligados a ausentarse más del trabajo. Hablando en términos porcentuales, la media de ausencia en casos de maltrato sería de 23% frente a una media del 7%, que sería lo normal. Asimismo, los períodos de ausencia del trabajo son mayores (Eurofound, 2015).

En un reciente informe se plantea, en línea con lo que es mayoritariamente aceptado en la comunidad científica, que la estructura organizacional puede tener influencia en la facilitación o la prevención del maltrato en el lugar de trabajo.

Aquellas organizaciones con estructuras burocráticas, jerárquicas, rígidas, de espacios aislados e interacciones formales, serían más proclives a sufrir episodios de maltrato laboral, mientras que las organizaciones más abiertas, donde todos pueden interactuar con todos con independencia de la jerarquía, donde es posible opinar, donde las iniciativas de los colaboradores son valoradas y se practica el diálogo constante, encontrarían menores probabilidades de sufrir relaciones de maltrato constantes.

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El maltrato ocasionales probable, pero

repetido se convierte enuna disfunción laboral

Kelliher, C. y Anderson, D. 2010, Doing more with less? Flexible working practices and the intensification of work, Human Relations, vol. 63, no. 1, pp. 83-106

Finalmente, una interesante investigación concluyó que existe una correlación directa entre la flexibilidad laboral y la intensidad, compromiso y calidad del trabajo.

La investigación estaba orientada a la satisfacción laboral que genera una gestión compartida entre empresa y empleado sobre las horas y el lugar de trabajo, pero se encontró con que la posibilidad de distribuir los horarios y el lugar de trabajo en base a las necesidades operativas y no a un contrato rígido, dan como resultado -además de la satisfacción laboral- un mayor compromiso, intensidad y calidad del trabajo.

La explicación según las investigadoras se encuentra en que los empleados desean mantener esa libertad entregándole a la empresa una mayor performance espontánea, intercambiando flexibilidad por esfuerzo.

La modalidad flexible de trabajo significa que sobre una pauta del total de horas semanales comprometidas entre empleado y empleador, la distribución de la carga horaria y del lugar donde se concreta es ajustada cada mes o semana en función de los temas y tipos de tareas requeridas.

Con las actuales facilidades de videoconferencia, trabajo compartido sobre un mismo documento e intercambio de archivos de cualquier formato y dimensión, en realidad la presencia de los colaboradores en sus puestos oficiales es cada día más opcional, sobre todo cuando no es necesario que atiendan clientes o proveedores de manera presencial.

Conclusiones

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FTM (Ficha Técnica de Management) es una producción del Estudio de Ingeniería Social Ltda. que se distribuye como un servicio de valor agregadoa los niveles directivos de las empresas clientes y contactos calificados.

Editor Responsable: Carolina Román; Web: Ximena Briceño. Ediciones anteriores en http://estudiodeingenieriasocial.blogspot.com.Para compartir opiniones, suscribirse o anular la suscripción: ftm@ingenieriasocial.net

Sindicalistas provenientes de 13 países latinoamericanos se reunieron en Bogotá en el 2016 para tratar el tema de los riesgos psicosociales en el lugar de trabajo y la necesidad de incluirlos en los procesos de negociación colectiva en la región.

Representantes de organizaciones de Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Ecuador, Guatemala, México, Nicaragua, Panamá, Paraguay, Perú, Uruguay y Venezuela emitieron un comunicado al final del encuentro afirmando que “una negociación colectiva adecuada que aborde e incluya los riesgos psicosociales permitirá también mejorar integralmente las condiciones de trabajo decente y la protección social”, lo que hace predecir que las negociaciones colectivas incluirán gradualmente a las situaciones de maltrato y sus consecuencias grupales e individuales.

En algunos países ya comienza a surgir jurisprudencia que define al estrés laboral como un accidente de trabajo.

Las situaciones de cambio organizacional significativo como las fusiones, reestructuraciones, cambios de política comercial o de plataforma tecnológica, ofrecen condiciones favorables para generar tensiones y ansiedades que terminan en situaciones puntuales percibidas como maltrato que en algún grado son inevitables.

Si los indicadores de convivencia en el trabajo muestran resultados saludables, las heridas de la transición sanarán pronto.

En caso contrario, el impacto de la inestabilidad del cambio resultará más doloroso y la recuperación podría llevar hasta cinco años.

La verdadera importancia del maltrato es que nos indica que los escenarios sociales han cambiado tanto en la última década, que repetir los modelos de gestión del siglo X X es como querer comunicarse vía telégrafo, teletipo o fax.

El creciente modelo de familia monoparental y sin soporte adicional de tías y abuelas, hace que las exigencias de crianza de niños y familiares discapacitados resulten insostenibles con un modelo de trabajo convencional.

La relación con la autoridad se ha transformado radicalmente emparejando los niveles de influencia entre los líderes y sus seguidores, pasando de las instrucciones a los acuerdos colaborativos.

La revolución digital en las oficinas expande la noción de puesto de trabajo a un concepto virtual operable desde cualquier geografía y con distribución horaria ajustada “on demand”, donde lo que importa es cuánto valor agrega cada tarea y no cuándo ni dónde se opera.

Entre la inteligencia artificial, el Big Data, la robótica y la Internet de las cosas, el próximo quinquenio vendrá muy entretenido. Cuídese. Y cuide a su equipo. Se necesitan mutuamente. ©

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El factor humano en proyec tos complejos

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