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MAESTRÍA EN DERECHO CONSTITUCIONAL Y GESTIÓN PÚBLICA MGP. FREDDY E. ALIENDRE ESPAÑA
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MAESTRÍA EN DERECHO
CONSTITUCIONAL Y GESTIÓN
PÚBLICA
MGP. FREDDY E. ALIENDRE ESPAÑA
OBJETIVO
Comprender La Gestión del Control
Gubernamental en el marco de la Ley de
Administración y Control Gubernamentales
Nº 1178 (SAFCO) y un modelo de Gestión
Pública por Resultados.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Comprender la naturaleza y finalidad de la Ley SAFCO
Analizar los Sistemas de Administración financieros y no financieros públicos de Bolivia y las normas básicas que las regulan
Distinguir la naturaleza y componentes del Control Gubernamental
Analizar la normativa sobre el control gubernamental
Diseñar sistemas de control Interno
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Que l@s participantes se familiaricen con los instrumentos legales y técnicos de las auditorías:
SAYCO
OPERATIVAS
FINANCIERAS
DE ESTADOS FINANCIEROS
Analizar los procesos de determinación de Responsabilidad por la función Pública.
CONTENIDO
MGP. FREDDY E. ALIENDRE ESPAÑA 5
Introducción
Módulo I: Naturaleza, alcance y contenido de la Ley de Administración y Control Gubernamentales.
Módulo II: Las Normas Básicas de los sistemas de Administración financieros y no financieros
Módulo III: Marco legal del sistema de control gubernamental
Módulo IV: El control interno previo
Módulo V: El control interno posterior
Módulo VI: El control externo
Módulo VII: Marco Legal de la Responsabilidad por la función pública.
CONTENIDO
METODOLOGÍA
En el curso se aplicará la siguiente metodología:
Presentación dialogada
Comentarios y cuestionamiento académicos de l@s participantes
Participación en aula de los (as) alumnos (as) de experiencias en sus instituciones.
Conformación de equipos de trabajo, para el desarrollo de prácticas.
Proyecto de la materia aplicado a la realidad
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SISTEMA DE EVALUACIÓN
Desarrollo Humano 10 puntos
Prácticas 30 puntos
Evaluación Final 60 puntos
Total 100 puntos
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Teoría del Mandato
SOCIEDAD
MANDANTE
MANDATO
OBLIGACION
RENDIR CUENTAS
BIENES
SERVICIOS
CONTROL FISCAL
MANDATARIO
FACULTAD
- Recaudar recursos
- Usar Recursos
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MARCO HISTÓRICO
1928 Cultura burocrática
18 años de gobierno defacto DEMOCRACIA 1982 NUEVO ESTADO
1952
MGP Freddy E. Aliendre España
MODELOS ECONÓMICOS
MODELOS ADMINISTRATIVOS
1928
1952
1970-1980
1985
ESTADO
LIBERAL
MODELO
ESTATISTA
CAPITALISMO
DE ESTADO
ESTADO
NEOLIBERAL
no incursion en la economia
(defensa, justicia, servicios
básicos)
Incursiona en actividades
productivas e intermed.
financiera
Financiamiento Externo
Precios Internacionales
Crecimiento del Estado
Superación de la crísis
Redimensionamiento
estatal
Sistemas Administrativos
simples y elementales
Control Previo C.G.R.
No cambios
Sistemas de Administración
y control obsoletos
SAFCO
1994 - 2009 ESTADO
SOCIAL Participación de la
sociedad en lo publico
Gerencia pública
Participación Popular
GOBERNANZA
MGP Freddy E. Aliendre España
EL PATRIMONIALISMO Y LA
BUROCRACIA INICIAL
MISIÓN KEMMERER
Ley de Tesorería Nacional
Ley de creación de la Compañía
de Recaudación
Ley Orgánica del Presupuesto
Ley de creación de la
Contraloría de la República
Ley de Reforma Monetaria
Ley General de Banco
Ley Orgánica de Administración
Aduanera
Estado consolida 2
características: territorio y
población
Estado PATRIMONIALISTA,
población: marginada y
excluida
Poder: oligárquico
Política económica: protección
de la minería
ESTADO APARENTE: Ámbito
de la Acción Estatal: región
minera y agrícola
MGP Freddy E. Aliendre España
LOS MODELOS DE GESTIÓN PÚBLICA EN
BOLIVIA EN EL SIGLO XX
MGP Freddy E. Aliendre España 12
PRINCIPIOS DEL SIGLO XX
PATRIMONIALISTA
1928 HERNANDO SILES
MODELO BUROCRÁTICO Ley de Tesorería Nacional Ley que crea la Compañía de Recaudación. Ley Orgánica de Presupuesto
Ley que crea la Contraloría General de la República,
sustituyendo al Tribunal de Cuentas. La Ley de Reforma Monetaria. La Ley General de Bancos. La Ley Orgánica de Administración Aduanera. La Ley del Banco Central
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PRESUPUESTO
TESORO GENERAL
C.G.R.
Contabilidad
Control Fiscal
ENTIDAD
PÚBLICA SOCIEDAD
IMPUESTOS
ADUANABIENES
SERVICIOS
DISEÑO DEL SISTEMA FINANCIERO DEL ESTADO
1928 MISIÓN KEMMERER
LOS MODELOS DE GESTIÓN PÚBLICA
EN BOLIVIA EN EL SIGLO XX
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MODELO BUROCRÁTICO INICIAL
Normas y técnicas elementales de manejo de fondos.
Normas y procedimientos para la no trasgresión de limites expresos tanto para el monto como el destino del gasto público.
El éxito de la función pública radicaba en la abundancia normativa destinada a prevenir cualquier desviación en el manejo de la cosa pública, orientada a prevenir el peculado y el alzamiento de fondos, delitos contra la Administración Pública clásicos por esa época, así como, mantener el equilibrio fiscal y generar la capacidad de repago de la deuda pública externa.
Se consolida la institución del presupuesto público en su versión de “autorización para gastar”, se desarrollan los registros contables de ejecución presupuestaria, los mecanismos de control previo externo en todas las fases del gasto y el registro centralizado de cargos de cuenta y rendición de las mismas, junto con reglamentaciones sobre la contratación administrativa y el manejo y custodia de los bienes fiscales
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1930 - 1952
- RECESIÓN
NORTEAMERICANA
- GUERRA DEL
CHACO
• Banco Minero
• Banco Agrícola
• Y. P. F. B.
• Sindicatos
campesinos y
mineros
•Bush 100% de las
divisas
Nacionalización de las Minería
De sociedad Agrícola-Minera a
Sociedad Urbana-Industrial
• Aparato Productivo para
sustituir las importaciones
• Integración de la Población
desde lo urbano y el salario.
• Redistribución de los
beneficios del Crecimiento
• Armonización del crecimiento
sectorial y regional
MGP Freddy E. Aliendre España
1952 –1964 MOVIMIENTO
NACIONALISTA REVOLUCIONARIO
Indicadores Cualitativos:
Voto Universal
Expropiación de Tierras.
Bienestar Social
Código Seguridad Social
Código Educación
Indicadores Cuantitativos:
De 40.000 a 90.000 funcionarios públicos.
Creación de 24 corporaciones, 5 bancos, 10 sist. Ferroviarios.
Incremento de recursos de cooperación externa de 1,5 a 60 millones.
Periodo de estabilidad y continuidad, pero
no consolidó estructura y autoridad estatal
para sostener un Proyecto Nacional
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ESTATISMO Y BUROCRACIA
Estatismo:
Revolución 1952.
Ausencia de
Administración y Control.
Liquides Internacional.
Crecimiento inorgánico
Aparato Estatal Incoherente
Crecimiento de instituciones
públicas y de la masa de
empleados.
Desperdicio de recursos
productivos.
Incremento del Endeudamiento
externo.
Deterioro de relaciones Estado – Sociedad
Modelo de Corte Liberal
MGP Freddy E. Aliendre España
ESTATISMO Y MODELO DE GESTIÓN
El incipiente modelo de gestión burocrático racionalistas se transformó en un modelo burocrático distorsionado al enfatizar en aspectos formales y legales dejando de lado la racionalidad y la responsabilidad para con la sociedad, se desarrollo un modelo de gestión auto-referente.
El desarrollo del aparato estatal boliviano
careció durante tres décadas y media de un
marco político y administrativo coherente
MGP Freddy E. Aliendre España
LA BUROCRACIA NECESARIA
El Estado boliviano ha fracaso en distintas épocas,
distintos intentos de estructurar burocracia.
Se ha carecido de voluntad política suficiente
Se ha carecido de crear institucionalidad pública
Es una constante el manejo de la administración publica
como parte del botín político, para satisfacer intereses
sectarios de grupo, casta, partido o familiar.
Se tienen normas pero no racionalidad, se tiene una
pseudo burocracia y/o una burocracia aparente.
Es fundamental reinventar la burocracia como base de
construir modelos de gestión superiores
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HITOS EN LA FORMULACIÓN DE
LA LEY 1178
1982 RECUPERACION DE LA DEMOCRACIA. HERNÁN SILES
PRESIDENTE
ELECCIÓN CONSTITUCIONAL DEL CONTRALOR Y MIEMBROS
DE LA CORTE SUPREMA DE JUSTICIA CONFORME LA CPE
LA CGR COMPROBÓ EL CAOS Y DESORDEN EXISTENTE EN
LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA, CARENTE DE REGISTROS
CONTABLES, SISTEMAS DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS
FINANCIEROS Y NO FINANCIEROS, Y DISTORSIÓN DEL
CONTROL FISCAL
1984 PROPUESTA: CONTABILIDAD, COMPRAS Y CONTROL
FISCAL
1985 LA CRISIS DEL ESTADO BOLIVIANO -HIPERINFLACIÓN
MGP Freddy E. Aliendre España
CRISIS DEL ESTADO BOLIVIANO
SITUACIÓN MACROECONÓMICA
MODELO DE DESARROLLO
DE BOLIVIA
CAPITALISMO DE
ESTADO ESTADO PARTICIPABA
EN LA ACT. PRODUCTIVA
1980
ACCIONES DEL
ESTADO
NO SE BASABAN
EN CRITERIOS
EFICIENCIA EFICACIA SOSTENIBILIDAD
FINANCIERA
DISMINUYO LA CAPACIDAD
DEL ESTADO, DISEÑO
LLEVAR A CABO POLITICAS,
PROGRAMAS DE INV. PUBLICA MGP Freddy E. Aliendre España
AL INICIAR LA DECADA
DEL 1980
EL ESTADO
ERA
INEFICIENTE
OPERABA CON ELEVADOS
Y CRECIENTES
DEFICITS FISCALES
1981 1982 1983 1984 1985
INGRESOS TOTALES 37.8 35.8 26.0 21.3 25.2
Ingresos Corrientes 37.2 35.6 25.8 21.1 25.1
Tributarios 9.8 5.3 3.6 2.2 2.8
Venta de Bienes y Servicios 25.1 27.8 20.7 18.0 20.3
Otros 2.3 2.5 1.5 0.9 2.0
INGRESOS DE CAPITAL 0.6 0.2 0.2 0.2 0.1
GASTOS TOTALES 45.9 51.7 45.8 46.7 35.0
Gastos Corrientes 39.4 45.0 40.8 42.3 30.9
Servicios Personales 12.2 10.3 9.3 14.5 9.4
Intereses y Comisiones 3.0 4.1 4.2 3.1 6.6
Otros 24.2 30.6 27.4 24.7 14.9
GASTOS DE CAPITAL 6.5 6.7 5.0 4.4 4.1
DEFICIT -8.1 -15.9 -19.8 -25.4 -9.8
Financiamiento 8.1 15.9 19.8 25.4 9.8
Externo 3.6 0.7 -1.5 2.7 4.8
Interno 4.5 15.2 21.3 22.7 5.0MGP Freddy E. Aliendre España
CAÍDA DEL PRODUCTO
Y AUMENTO DE LA
INFLACIÓN
FUERTE PROCESO DE
INFORMALIZACIÓN Y
DESINTERMEDIACIÓN
FINANCIERA ELEVADAS TASAS DE
DESEMPLEO
FUERTE CAIDA DE
LOS INGRESOS
TRIBUTARIOS
PERSISTENCIA DE UN
ELEVADO DESEQUIL.
FISCAL/OCASIONADO
POR LA EMISIÓN DE
DINERO
HIPERINFLACIÓN
PRIMER QUINQUENIO DE
1980
SUFRE UN PROCESO
DE ESTANFLACIÓN
MGP Freddy E. Aliendre España
VARIACION MENSUAL DE LA INFLACION %
-50
0
50
100
150
200
EN
E
FE
B
MA
R
AB
R
MA
Y
JU
N
JU
L
AG
O
SE
P
OC
T
NO
V
DIC
MESES DEL AÑO
PO
RC
EN
TA
JE
, %
1984
1985
CONDICIONES POLÍTICAS Y CAMBIO
DE GOBIERNO
U.D.P. PRESIONES COB OPOSICIÓN DEL CONGRESO
PERIODO 1984 – 1985
PB’s MACROECONOMICOS
Y SOCIALES ADELANTARON
LAS ELECCIONES
ENFRENTAR NUEVOS DESAFIOS
HIPERINFLACION
DESEQUILIBRIO FISCAL
AÑO ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
1,984.00 9.56 23.01 21.14 62.97 47.02 4.07 5.18 15.00 37.33 59.13 31.56 60.88
1,985.00 68.76 182.80 24.94 11.78 35.67 78.46 66.30 66.46 56.51 -1.86 3.20 16.80
25
DIAGNÓSTICO DE LOS SISTEMAS DE
GESTIÓN PÚBLICA EN LA DÉCADA DEL 80
PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE OPERACIONES SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN
NACIONAL CARENTES DE CONSENSO. NOMINALES Y NO REALES
SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN INSTITUCIONAL NO INTEGRADA A LA PLANIFICACIÓN NACIONAL
CARENCIAS DE PROGRAMACIÓN DE OPERACIONES ASIGNACIÓN DE RECURSOS FINANCIEROS DE FORMA MECÁNICA E INCREMENTALISTA
26
DIAGNÓSTICO DE LOS SISTEMAS DE
GESTIÓN PÚBLICA EN LA DÉCADA DEL 80
ORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA FALTA DE UN RÉGIMEN LEGAL DE
ORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA, ACORDE AL DESARROLLO DEL ESTADO
INEXISTENCIA U OBSOLESENCIA DE ESTATUTOS, REGLAMENTOS Y/O MANUALES DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES
DUPLICACIÓN DE FUNCIONES Y ATRIBUCIONES INSTITUCIONALES Y POR CARGOS
CRITERIOS DE ORGANIZACIÓN ESTATAL SOBREPUESTOS
27
DIAGNÓSTICO DE LOS SISTEMAS DE
GESTIÓN PÚBLICA EN LA DÉCADA DEL 80
PRESUPUESTO PÚBLICO
APROBACIÓN Y REGLAMENTACIÓN EXTEMPORÁNEA
DE LOS PRESUPUESTOS PÚBLICOS
INCUMPLIMIENTO DEL PRINCIPIO DE ESPECIFICIDAD EN
LA LEY DE PRESUPUESTO
VIGENCIA DEL PRESUPUESTO PÚBLICO FUERA DEL
PERIODO FISCAL
FORMULACIÓN NO TÉCNICA, EMPÍRICA E
INCREMENTALISTA
CARENCIA DE NORMAS TÉCNICAS MODERNAS
ESTATUTO, METODOLOGÍA, CLASIFICADORES
28
DIAGNÓSTICO DE LOS SISTEMAS DE
GESTIÓN PÚBLICA EN LA DÉCADA DEL 80
ADMINISTRACIÓN DE
PERSONAL
RÉGIMEN LEGAL DE APLICACIÓN
DISCRIMINADA
NO REGLAMENTACIÓN, NI
IMPLEMENTACIÓN DE LOS
MECANISMOS DEL SISTEMA DE
PERSONAL Y CARRERA
ADMINISTRATIVA
PROCESOS NO TÉCNICOS DE
RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN,
PROMOCIÓN, ASIGNACIÓN
SALARIAL, RETIROS.
29
DIAGNÓSTICO DE LOS SISTEMAS DE
GESTIÓN PÚBLICA EN LA DÉCADA DEL 80
ADMINISTRACIÓN DE BIENES Y SERVICIOS PROCESO INCOHERENTE DE
LICITACIÓN, CALIFICACIÓN Y ADJUDICACIÓN
CONFORMACIÓN DE JUNTAS DE LICITACIÓN INCOHERENTES (FISCALÍA, C.G.R., CÁMARAS DE COMERCIO Y CONSTRUCCIÓN)
ENGORROSOS PROCEDIMIENTOS DE COMPRAS
INEXISTENCIA DE SISTEMAS DE ADMINISTRACIÓN DE BIENES Y SERVICIOS
30
DIAGNÓSTICO DE LOS SISTEMAS DE
GESTIÓN PÚBLICA EN LA DÉCADA DEL 80
TESORERÍA Y CRÉDITO PÚBLICO TESORO COMO CAJA PAGADORA
MANEJO EMPÍRICO, CARENTES DE INFORMACIÓN CONTABLE
HORIZONTE DE TIEMPO DE CORTÍSIMO PLAZO, NO PLANIFICACIÓN NI PROYECCIÓN, DE FLUJOS DE RECURSOS Y GASTOS
DISCRECIONALIDAD DEL USO DEL CRÉDITO PÚBLICO. GENERACIÓN DE UN CRECIENTE DÉFICIT FISCAL
31
DIAGNÓSTICO DE LOS SISTEMAS DE
GESTIÓN PÚBLICA EN LA DÉCADA DEL 80
CONTABILIDAD GUBERNAMENTAL
CONTABILIDAD POR FONDOS, SISTEMA
COMPLEJO, NO IMPLEMENTADO, NI
APLICADO POR INSTITUCIONES DEL SECTOR
PÚBLICO
CARENCIA DE NORMAS TÉCNICAS EN EL
DESARROLLO DE LOS ESTADOS
CONTABLES.
SISTEMAS DE INFORMACIÓN FINANCIERA,
PRESUPUESTARIA, PATRIMONIAL
INCOMPATIBLE Y CONTRADICTORIA
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CONTROL GUBERNAMENTAL 1. FALTA DE SISTEMAS DE
CONTROL
CARENCIA DE SISTEMAS DE CONTROL PROPIOS EN LAS ENTIDADES PÚBLICAS, EJERCICIO POR LA C.G.R. EN ASPECTOS TALES COMO:
CALIFICACIÓN DE FIANZAS
VERIFICACIÓN DE EJECUCIÓN DE CONTRATOS
ESTUDIO DE REQUERIMIENTO DE VEHÍCULOS
JUNTAS DE LICITACIÓN
REGISTRO DE VEHÍCULOS
INTERPRETACIÓN DE FISCALIZACIÓN COMO CONTROL PREVIO
DIAGNÓSTICO DE LOS SISTEMAS DE
GESTIÓN PÚBLICA EN LA DÉCADA DEL 80
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DIAGNÓSTICO DE LOS SISTEMAS DE
GESTIÓN PÚBLICA EN LA DÉCADA DEL 80
CONTROL GUBERNAMENTAL
2. INOPERANCIA INSTITUCIONAL
INADECUADA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL C.G.R.
PERSONAL NO PROFESIONAL
FUNCIONARIOS CON “DOBLE DEPENDENCIA” C.G.R. E
INSTITUCIÓN FISCALIZADA
3. CONTROL PREVIO EXTERNO
COSTO ELEVADO DE CONTROL PREVIO EXTERNO
COADMINISTRACIÓN
POLITIZACIÓN DEL PERSONAL C.G.R.
GARANTIZAR LA IMPUNIDAD AL VALIDAR ANTICIPADAMENTE
IMPUNIDAD DE LOS INTERVENTORES
SUPRESIÓN DE LA EFICACIA DEL CONTROL POSTERIOR, POR
PARTICIPACIÓN DE CONTROL PREVIO.
GESTIÓN POR RESULTADOS
GESTIÓN POR RESULTADOS
MGP Freddy E. Aliendre España 36
GESTIÓN POR RESULTADOS
GESTIÓN POR RESULTADOS
MGP Freddy E. Aliendre España 37
La gestión por resultados puede definirse como el
modelo que propone la administración de los
recursos públicos centrada en el cumplimiento de las
acciones estratégicas definidas en el plan de
gobierno, en un período de tiempo determinado.
De esta forma, permite gestionar y evaluar la acción
de las organizaciones del Estado con relación a las
políticas públicas definidas para atender las demandas
de la sociedad.
GESTIÓN POR RESULTADOS
MGP Freddy E. Aliendre España 38
El modelo pone en el centro de la discusión la medición
del desempeño de la gestión pública, adquiere
relevancia una distinción conceptual que hace a la
naturaleza de la producción pública: productos y
resultados.
Los organismos públicos, responsables de una
determinada producción pública utilizan insumos
financieros, humanos y materiales - asignados a través
del presupuesto, para la producción de bienes y
servicios (productos) destinados a la consecución de
objetivos de política pública (resultados).
GESTIÓN POR RESULTADOS
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Los sistemas de evaluación de productos y de
resultados, consecuentemente, tienen distintas
connotaciones: mientras la medición de productos
puede asociarse a un proceso continuo, al interior de
las organizaciones, el segundo tiene consecuencias
que trascienden el ámbito de una institución.
La discusión anterior arroja luz sobre la necesidad de
ordenar y focalizar las prioridades de una institución,
identificando y jerarquizando procesos, productos y
beneficiarios, como una actividad metodológica de
apoyo a la definición de Indicadores de desempeño
gerencial.
GESTIÓN POR RESULTADOS
MGP Freddy E. Aliendre España 40
Es conveniente utilizar la planificación estratégica
situacional como un ejercicio sobre el cual se base la
implantación de un modelo de gestión por resultados
porque permite elaborar acciones estratégicas,
vectores de resultado y colocar a la gerencia
operativa bajo un arco direccional claro y de
mediano plazo.
Por otro lado, la implantación de un sistema de
evaluación generalmente requiere una adecuación de
los procesos internos, detectando inconsistencias
entre los objetivos de la institución y su operación
diaria.
GESTIÓN POR RESULTADOS
MGP Freddy E. Aliendre España 41
Por ello es necesario rever procedimientos, rutinas
operativas e instancias de coordinación entre
distintas áreas de una organización pública, la
reingeniería de procesos; es el otro pilar sobre el que
descansa la implantación de la gestión por resultados.
La reingeniería permite introducir cambios en las
prácticas de trabajo a partir del análisis de los
procedimientos y circuitos administrativos y de rediseños
que involucren mejoras de eficiencia. En conjunto,
posibilita orientar los procesos internos al logro de los
productos identificados como prioritarios en el Plan
Estratégico.
GESTIÓN POR RESULTADOS
MGP Freddy E. Aliendre España 42
La gestión por resultados implica una administración
de las organizaciones públicas focalizada en la
evaluación del cumplimiento de acciones
estratégicas definidas en el plan de gobierno. Dada
la débil coordinación que generalmente existe entre la
Alta Dirección y las gerencias operativas, es necesario
que el esfuerzo modernizador proponga una nueva
forma de vinculación entre ambas en la que se
definan responsabilidades y compromisos
mutuamente asumidos.
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Ley SAFCO CONTROL GUBERNAMENTAL
GESTIÓN PUBLICA
C O N T R O L I N T E R N O P O S T E R I O R
PROGRAMACION DE OPERACIONES
ORGANIZACION ADMINISTRATIVA
CONTROL INTERNO PREVIO
PRESUPUESTO
ADMINISTRACION DE PERSONAL
ADMINISTRACION DE BIENES Y SERVICIOS
TESORERIA Y CREDITO PUBLICO
CONTABILIDAD GUBERNAMENTAL
CONTROL INTERNO PREVIO
C O N T R O L E X T E R N O
SISPLAN Objetivos Nacionales Políticas Estrategias Nacionales
SNIP Plan de Inversiones Preinversión Inversión Pública
PLANIFICACION ESTRATEGICA Misión – Visión Objetivos Estratégicos Institucionales Estrategias
