1 Los Macro-procesos: Un Nuevo Enfoque al Estudio de la Gestin Humana Mnica Garca Solarte Guillermo Murillo Vargas Carlos Hernn Gonzlez Campo 2 Tabla de Contenido I.Introduccin ........................................................................................................................... 6 II.Principales Clasificaciones Tericas de los Procesos de Gestin Humana ........................... 8 III.Los Macro-Procesos: Un Nuevo Enfoque al Estudio de la Gestin Humana ...................... 12 CAPTULO 1 .................................................................................................................................. 14 ORGANIZACIN Y PLANIFICACIN DEL REA DE GESTIN HUMANA ............................................ 14 1.ORGANIZACIN Y PLANIFICACION DEL REA DE GESTIN HUMANA .......................... 15 1.1.PLANEACIN ESTRATGICA DEL TALENTO HUMANO .................................................. 16 1.2.POLTICA GENERAL DEL TALENTO HUMANO .................................................................. 29 1.3.ANLISIS Y DISEO DE CARGOS .......................................................................................... 35 1.4.SOPORTE EN EL MARCO LEGAL COLOMBIANO................................................................ 56 1.5.PUNTOS A DESTACAR ............................................................................................................. 57 CAPTULO 2 .................................................................................................................................. 58 INCORPORACIN Y ADAPTACIN DE LAS PERSONAS A LA ORGANIZACIN .................................. 58 2.Incorporacin y adaptacin de las personas a la organizacin ........................................................... 59 2.1. REQUISICIN Y RECLUTAMIENTO ........................................................................................... 60 2.2.PROCESO DE SELECCIN DE PERSONAL ............................................................................ 68 2.3.PROCESO DE CONTRATACIN DE PERSONAL .................................................................. 74 2.4.PROCESO DE SOCIALIZACIN E INDUCCINDE PERSONAL........................................ 78 2.5.PUNTOS A DESTACAR ............................................................................................................. 85 CAPTULO 3 .................................................................................................................................. 87 COMPENSACIN, BIENESTAR Y SALUD DE LAS PERSONAS ............................................................ 87 3.COMPENSACIN, BIENESTAR Y SALUD DE LAS PERSONAS .............................................. 88 3.1.COMPENSACIN Y ESTRUCTURA SALARIAL .................................................................... 89 3.2.CASO DE COMPENSACIN Y ESTRUCTURA SALARIAL CON EL MTODO DE PUNTOS EN EL JARDN INFANTIL ABC ....................................................................................... 98 3.3.Taller de Valuacin de puestos para la Asignacin Salarial ........................................................ 108 3.4.INCENTIVOS Y BENEFICIOS ................................................................................................. 109 3.5.HIGIENE Y SEGURIDAD INDUSTRIAL ................................................................................ 119 3.6.CALIDAD DE VIDA LABORAL .............................................................................................. 124 3.7.PUNTOS A DESTACAR ........................................................................................................... 127 CAPTULO 4 .................................................................................................................................129 DESARROLLO DEL PERSONAL ......................................................................................................129 4.DESARROLLO DEL PERSONAL ................................................................................................. 130 4.1.CAPACITACIN Y ENTRENAMIENTO ................................................................................ 131 4.2. DESARROLLO PROFESIONAL Y PLAN DE CARRERA.......................................................... 142 4.3.EVALUACIN DEL DESEMPEO ......................................................................................... 147 4.4.MONITOREO ................................................................................................................................ 153 4.5. PUNTOS A DESTACAR ................................................................................................................ 156 CAPTULO 5 .................................................................................................................................158 RELACIONES CON EL EMPLEADO .................................................................................................158 3 5.RELACIONES CON EL EMPLEADO ........................................................................................... 159 5.1.Negociacin Colectiva y Relacin con el Sindicato .................................................................... 160 5.2.Cesacin o Ruptura Laboral ........................................................................................................ 166 5.3.Puntos a Destacar ........................................................................................................................ 171 CAPTULO 6 .................................................................................................................................173 CASO DE ESTUDIO .......................................................................................................................173 6.1 El Caso de una Empresa Multinacional: Marco Empresarial ........................................................... 174 6.2 Estructura Organizacional ................................................................................................................ 175 6.3 Descripcin de los Procesos de Gestin Humana en la Empresa Objeto de Estudio ........................ 175 6.4 A Manera de Conclusin .................................................................................................................. 215 BIBLIOGRAFA .............................................................................................................................259 4 Lista de Figuras Figura 1. Macro-Procesos de la Gestin del Talento Humano ......................................................................... 13 Figura 2. Macro-Proceso de Organizacin y Planificacin del rea de Gestin Humana ............................... 15 Figura 3. Proceso de Planeacin del Talento Humano ...................................... Error! Marcador no definido. Figura 4. Proceso de Planeacin Integral del Talento Humano ........................................................................ 21 Figura 5. Interrelacin de objetivos, polticas y planeacin de personal. ......................................................... 30 Figura 6. Poltica General del Talento Humano ............................................................................................... 33 Figura 7. Proceso de Anlisis y Diseo de Cargos ........................................................................................... 36 Figura 8. Macroprocesos de Gestin Humana .................................................................................................. 59 Figura 9. Macro-Proceso Incorporacin y Adaptacin de las Personas a la Organizacin .............................. 59 Figura 10. Macroprocesos de Gestin Humana ................................................................................................ 88 Figura 11. Diagrama del Macro-Proceso Compensacin, Bienestar y Salud de las Personas .......................... 89 Figura 12. Macroprocesos de Gestin Humana .............................................................................................. 130 Figura 13. Diagrama del Macro-Proceso De Desarrollo del Personal ............................................................ 131 Figura 14. Las cuatro etapas del proceso de Capacitacin ............................................................................. 135 Figura 15. Inventario de Necesidades de Capacitacin .................................................................................. 136 Figura 16. Interrogantes para el Diseo del Programa de Entrenamiento ...................................................... 138 Figura 17. Tcnicas de Entrenamiento para la implementacin del programa de Capacitacin ..................... 141 Figura 18. Macroprocesos de Gestin Humana .............................................................................................. 159 Figura 19. Diagrama del Macro-Proceso De Las Relaciones con el Empleado ............................................. 160 Figura 20 Estructura Organizacional General de la Empresa ......................................................................... 175 Figura 21Estructura Divisin de Recursos Humanos ..................................................................................... 176 Figura 22 Estructura del rea de relaciones laborales ..................................................................................... 177 Figura 23 Estructura del rea de seguridad industrial, capacitacin y entrenamiento .................................... 178 Figura 24 Estructura de la Coordinacin de Servicios Especiales de ............................................................. 179 Figura 25 Macroprocesos de Gestin Humana ............................................................................................... 180 Lista de Tablas Tabla 1. Agrupacin de los Procesos de Gestin Humana por Diferentes Autores .......................................... 10 Tabla 2. Estructura de las compensaciones Organizacionales .......................................................................... 90 Tabla 3. Factores genricos y Subfactores Especficos .................................................................................... 97 Tabla 4. Escala de Prorrateo ............................................................................................................................. 97 Tabla 5. Escala de Prorrateo del Jardn Infantil y Escuela Maternal .............................................................. 101 Tabla 6. Asignacin de puntos a los Cargos en el Jardn Infantil y Escuela Maternal ................................... 106 Tabla 7. Ajuste Salarial en el Jardn Infantil y Escuela Maternal ................................................................... 107 Tabla 8. Escala de prorrateo ........................................................................................................................... 108 Tabla 9. Asignacin de Puntos ....................................................................................................................... 108 Tabla 10. Ajuste Salarial ................................................................................................................................ 109 Lista de Formatos Formato N 1. Modelo de Formato Para Inventario de Habilidades ................................................................ 26 Formato N 2 Formato JIMU 004. Requisicin de Personal ............................................................................ 66 Formato N 3. Formato JIMU 030Votacin Empleado del Mes .................................................................. 114 Formato N 4. Formato JIMU 031 Comparacin de Resultados para Asignacin de Incentivos ................... 115 Formato N 5. Formato JIMU 032 Acta de Votacin..................................................................................... 116 Formato N 6. Botn de Reconocimiento por Antigedad ............................................................................. 117 Formato N 7. Formato JIMU 034 Asignacin de Incentivo Financiero ........................................................ 118 5 Lista de Diagramas Diagrama N 1. Proceso de Requisicin y Reclutamiento de Personal ............................................................ 61 Diagrama N 2. Proceso de Seleccin de Personal ....................................................................................... 69 Diagrama N 3. Proceso Tcnico de Contratacin de Personal ........................................................................ 77 Diagrama N 4. Proceso de Socializacin e Induccin .................................................................................... 84 Diagrama N 5. Elaboracin del Manual de Valoracin por puntos ................................................................ 95 Diagrama N 6. Diagrama de Flujo de la Determinacin de la Estructura Salarial .......................................... 96 6 I.Introduccin Unaorganizacinadquiereunaventajacompetitivatrascendentalcuandodedicapartede sus actividades, recursos y tiempo a la formacin y gestin eficiente de su talento humano, porlocualsehacenecesarioqueelreadelaempresaencargadadelagestinhumana tengaclaramentedefinidoslosprocesosyactividadesquesedebenllevaracabopara mantenerunaadecuadarelacinentrelaorganizacinylaspersonasquedesempean diversasfuncionesenlamisma,conelfindegenerarvalorensuinterior.Aliniciarlos estudios de los tericos que han planteado sus postulados acerca de lasactividades que se desarrollan en las reas de gestin humana de las organizaciones, se evidencia que no existe una unificacin en la manera en que se agrupan dichos procesos, lo que conlleva a presentar un nuevo enfoque para el estudio y desarrollo de la Gestin Humana. Esporloanteriorqueelobjetivoprincipaldeestelibroespresentarunaagrupacinpor Macroprocesos,quetienencomofinalcanzarlosobjetivosdelreacomosonobtener, formar,retribuir,desarrollarymotivarelpersonal,yassepuedapotencializarla organizacin, y donde se entienda que los procesos no son aislados, pues de su desarrollo y coordinacinconlaestrategiadelaorganizacinesdegranimportanciadentrodela misma.Vadirigidoapersonasencargadasdelagestinhumanaenlasorganizaciones, directivosdetodaslasreasdelasorganizacionesyestudiantesdepregradoypostgrado que presenten inters en el tema. El libro presenta, a lo largo de su desarrollo, una revisin terica de los diferentes autores y unanlisisdelasagrupacionesdelosprocesosporejestemticos,factoresoprocesos administrativosquesehanrealizado.Losautorespresentanloquehadenominado Macroproceso,considerandoquelaagrupacindebetenerunfinuobjetivoaalcanzary unainterrelacinentrelosprocesosquepermitaellogrodelosobjetivosdela organizacin,identificando5deellos:OrganizacinyPlanificacindelreadeGestin Humana;IncorporacinyAdaptacindelasPersonasalaOrganizacin;Compensacin, Bienestar y Salud de las Personas; Desarrollo del Personal; y Relaciones con el Empleado. 7 CadaunodeestosMacroprocesoscomponeuncaptulodellibro,enunordenlgico secuencial, y que dentro de la organizacin se pueden desarrollar de manera simultnea. El Captulo 1 presenta el Macroproceso Organizacin y Planificacin del rea de Gestin Humana, cuyo objetivo es la preparacin y definicin de las actividades necesarias para el buen funcionamientoy desarrollo de los dems procesos degestin humana, con el finde que el rea sea estratgica y de apoyo a la organizacin El Captulo 2 presenta el Macroproceso IncorporacinyAdaptacin de las Personas a la Organizacin,quetieneporobjetivolavinculacin,asimilacinyadaptacindelas personasqueingresanalaorganizacinysualineacinconlaestrategiayculturadela misma,conelfindegenerarvalor,garantizandoquetenganlasmejoreshabilidadesy competencias para lograrlo.El Captulo 3 presenta el Macroproceso Compensacin, Bienestar y Salud de las Personas, cuyo objetivo es desarrollar un sistema que incentive, motive y satisfaga las necesidades de losempleados,generandosostenibilidadymantenimientodelosmismosdentrodela organizacin, pero buscando siempre un equilibrio entre sus necesidades y la capacidad de la organizacin. El Captulo 4 presenta el Macroproceso Desarrollo del Personal, que busca el desarrollo de lashabilidadesintelectualesyemocionalesanivelprofesionalypersonal,conelfinde estimulary potencializarla innovacin, lageneracin de conocimientoy las competencias de las personas, y por tanto de la organizacin, para que tengan un crecimiento y desarrollo significativo.El Captulo 5 presenta el Macroproceso Relaciones conelEmpleado,tiene como objetivo mantenerlasrelacioneslaboralesempleado-patronoconelfindegenerarestabilidady aportar a la estrategia de la organizacin. Finalmente,elCaptulo6presentaunCasodeEstudioacercadeunaempresa multinacional de la cual se realiza una descripcin de los procesos de gestin humana y un 8 anlisis de la importancia de cada uno de los macroprocesos y la relacin con la estrategia de la organizacin. II.Principales Clasificaciones Tericas de los Procesos de Gestin Humana Hoyendalosprocesosdesarrolladosdentrodelaadministracinderecursoshumanos, gestin del talento humano o gestin humana, como se denomina actualmente, han tomado granimportanciadentrodelasorganizacionesylahanllevadoadesarrollarseydefinirse como un conjunto de procesos estratgicos, ya que involucra procesos que reafirman que el serhumanoeselfactorquedaventajacompetitivaalaorganizacin1.Sastre&Aguilar, (2003).Lagestinhumanaeslaencargadadeprocurarlamejoreleccin,desarrolloy organizacindelossereshumanosenunaorganizacin,brindandosatisfaccinenel trabajoybuscandoelmejorrendimientoafavordeunosyotros,segnDessler(1991), DecenzoyRobbins(2001),ByarsyRue(1997),Rodrguez(2002),Chiavenato(2002), Sherman, Bohlander y Snell (1999) y Garca (2008).Paralaautora,sedefinela Gestin Humana como:losprocesosyactividades estratgicas de gua, apoyo y soporte a la Direccin de la Organizacin, compuesta por un conjunto de polticas,planes,programasyactividades,conelobjetodeobtener,formar,retribuir, desarrollar y motivar el personal requerido para potencializar la organizacin. LosprocesosquecomponeneldesarrollodelaGestindelTalentoHumanoson:la planificacin del talento humano, el anlisis y diseo depuestos de trabajo, la cobertura de lasnecesidadesdeltalentohumanodelaorganizacin,elreclutamientoylaseleccin,la iniciacindelosnuevosempleadosenlaorganizacin,lasocializacin,lacapacitacin paraempleadosnuevosenunpuesto,lamejoradeldesempeoeneltrabajo,laobtencin decooperacincreativayeldesarrollodebuenasrelacionesdetrabajo,elaumentodel potencialydesarrollodelindividuo,laevaluacindelaactuacindelosempleados,la retribucindelosempleadosatravsdeincentivosybeneficios,lagestindelasalude 1Entendiendocomoventajacompetitivaelcrearvaloralaorganizacinysusproductos,marcandola diferencia con relacin a otras organizaciones del sector. 9 higieneen el trabajo, elmonitoreoa travs de sistemas,entre otras, como es expuesto por los diferentes autores en el rea Chiavenato (2002), Dessler (1991), Dolan, Valle, Jackson, ySchuler(2003),Gmez,BalkinyCardy(1999)DecenzoyRobbins(2001)ySherman, Bohlander, y Snell (1999), y Rodrguez (2002). Sinembargo,losprocesosnopuedenversedemaneraaislada,debenidentificarsede acuerdoaunobjetivoplanteadoyaquesonunconjuntodeactividadesoeventosquese realizanconunfindeterminado.Losprocesossonactividadesnaturalesquelas organizacionesrealizanconfinesasumantenimiento,desarrollo,sostenibilidady productividad, en procura de la consecucin de los objetivos organizacionales fundados en sumisinyvisin,Garca(2008).Mario(2001)defineunprocesocomounsistema interrelacionadodecausasqueentregansalidas,resultados,bienesoserviciosaunos clientesquelosdemandan,transformandoentradasoinsumossuministradosporunos proveedoresyagregandovaloralatransformacin.Esdeestamaneraquesedefineun proceso de gestin humana. Losprocesosengestinhumanatienendiferentesmanerasdeagruparsedeacuerdoala presentacin y relacin que tengan entre s o el significado que representen para cada autor. Chiavenato (2002) los agrupa en seis partes que son susceptibles de aplicacin en cualquier tipodeorganizacin.Dessler(1991),losagrupaencincocomponentesocategoras,al igual que Dolan, Valle, Jackson, y Schuler (2003). Por su parte, Decenzo y Robbins (2001) proponenunenfoquequecomprendecuatrofuncionesbsicas,mientrasqueGmez, BalkinyCardy(1999),aligualqueSherman,Bohlander,Snell(1999),proponenun enfoque que comprende 4 partes. Rodrguez (2002), a diferencia de los autores citados, no planteaunaclasificacinporcategorasqueagrupanprocesos,sinoqueslodefine funcionesespecficasdelagestindepersonal.Estasagrupacionespuedenobservarseen el Tabla N1. 10 Tabla 1. Agrupacin de los Procesos de Gestin Humana por Diferentes Autores AUTORAGRUPACIONES CHIAVENATO (2002) 1. Administracin de personas2. Aplicacin de personas 3. Compensacin de personas4. Desarrollo de personas5. Mantenimiento de las condiciones laborales de personal6. Monitoreo de personal DESSLER (1991) 1. Reclutamiento yseleccin 2. Capacitacin y desarrollo3. Compensacin y motivacin4. Evaluacin y administracin de carrera5. Ambiente legal de la administracin de personal DOLAN, VALLE, JACKSON, Y SCHULER (2003) 1. Procesos bsicos en la Gestin de los Recursos Humanos2. Incorporacin del individuo en las organizaciones3. Desarrollo de los recursos humanos4. Evaluacin, compensacin y mantenimiento de los recursos humanos5. Temas actuales en la gestin de los recursos humanosDECENZO Y ROBBINS (2001) 1. Empleo que se refiere a la obtencin de personas2. Capacitacin y desarrollo, que tiene por objetopreparar a las personas 3. Motivacin, que busca estimular a las personas4. Mantenimiento, que pretendeconservar o retener a las personas GMEZ, BALKIN Y CARDY (1999) 1. Contratacin de personal 2. Desarrollo del empleado 3. Retribuciones4. Gobernacin SHERMAN, BOHLANDER, SNELL (1999) 1. Alcanzando los requerimientos de los recursos humanos2. Desarrollo de la eficacia en recursos humanos3. Implementacin de compensaciones y seguridad 4. Mejoramiento de las relaciones con los empleadosRODRGUEZ (2002) No plantea la clasificacin por categoras que agrupan procesos, sino que define funciones especficas de la gestin de personal CASTILLO APONTE (1994) 1. Planeacin del personal2. Organizacin de personal 3. Coordinacin de personal 4. Direccin de personal 5. Control de personal ALLES (2005) 1. Descripcin de puestos 2. Formacin / Seleccin 3. Compensaciones 4. Desempeo 5. Carreras ALLES (2006)1. Direccin estratgica de recursos humanos 11 Cadaunadelasagrupacionesrealizadasporlosdiferentesautores,ensudesagregacin presentaclarassimilitudesconunaovariasdelasdems,yalavez,difierendeellasen algunos puntos al hacer mencin, o no, de algunos procesos que se llevan a cabo dentro de lagestin humana. Todas lasagrupaciones realizadas por los autoresmencionados,toman en cuenta procesos considerados fundamentales para el logro de los objetivos del rea como apoyo estratgico a la direccin, como la adecuada realizacin del proceso de seleccin de lapersonaindicadaparaelcargo;unaapropiadaevaluacindeldesempeoquepermita tomarlasmedidasnecesariasparacorregir,mejoraroreforzaralgunosaspectosyel establecimientodemedidasdehigieneyseguridadquegaranticenlacalidaddevidadel empleadoenellugardetrabajo.Chiavenato(2002),Dessler(1991),DecenzoyRobbins (2001)y Rodrguez (2002) coinciden en la importancia que le otorgan a procesoscomo la planeacindelrecursohumano,elreclutamiento,elestablecimientodepolticasy programasderemuneracin,yeldesarrollodelpersonal.Porsuparte,algunosautores dentrodesusagrupacionesincluyenprocesosquenosonconsideradosdentrodeotras clasificaciones,comolarealizadaporDolan,Valle,JacksonySchuler(2003)queincluye procesosestratgicosqueincorporaneltrminogestincomoaspectoclaveensu desarrollo.Porsuparte,Rodrguez(2002)aunquenohaceunaagrupacingeneral,define funciones especficas que deben ser consideradas dentro de algunos procesos; mientras que Castillo(1994)planteaprocesosparticipativos,deliderazgoydisciplinaqueson fundamentales en la planeacin de recursos humanos. Aunque no hay homogeneidad en las clasificacionesyagrupacionesrealizadas,losmaticesquecadaunadeellasaportaala gestinhumanatienengranrelevanciaparalaprctica,porlocualvaldralapenapensar como estos inciden en ella, lo cual sera un punto interesante en la realizacin de una futura investigacin. AlhacerunanlisisenlaliteraturaenGestinhumanadecmoestosprocesosson definidosyagrupados,seplantealanecesidaddeidentificarydescribirloqueseha denominadocomomacro-procesodegestinhumana.Unmacro-procesoestcompuesto porundeterminadonmerodeprocesosparagenerarundeterminadoresultado, cumpliendounobjetivoofin.Unmacro-procesopuedesubdividirseensubprocesosque tienenunarelacinlgicadeactividadessecuenciales,quecontribuyenalamisindel macro-proceso y aportan a la generacin de valor dentro de la organizacin. 12 III.Los Macro-Procesos: Un Nuevo Enfoque al Estudio de la Gestin Humana DndoleunnuevoenfoquealaGestinHumana,Garca(2008)identificaydescribe5 Macro-Procesos deGestin Humana(dentro del marco del Proyecto la Gestin Humanay su Relacin con el Management, la Cultura Organizacional y el Capital Social), en un orden lgicosecuencial,aunquesepuedendesarrollardemanerasimultnea:1)Organizaciny Planificacin del rea de Gestin Humana, tiene como objetivo la preparacin y definicin delasactividadesnecesariasparaelbuenfuncionamientoydesarrollodelosdems procesosdegestinhumana,conelfindequeelreaseaestratgicaydeapoyoala organizacin; 2) Incorporacin y Adaptacin de las Personas a la Organizacin, tiene como objetivo la vinculaciny asimilacin de las personas a la organizacin y su alineacin con laestrategiayculturadelamismaconelfindegenerarvaloralaorganizacin;3) Compensacin,BienestarySaluddelasPersonas,cuyoobjetivoesdesarrollarelsistema quemantengamotivadosalosempleadosgenerandosostenibilidaddentrodela organizacin; 4) Desarrollo de Personal, busca el desarrollo de las habilidades intelectuales yemocionalesanivelprofesionalypersonal,conelfindeestimularlainnovacin,la generacindeconocimientoylascompetenciasparaquelaempresagenerevalor;y5) RelacionesconelEmpleado,tienecomoobjetivomantenerlasrelacioneslaborales empleado-patronoconelfindegenerarestabilidadyaportaralaestrategiadela organizacin. 13 Figura 1. Macro-Procesos de la Gestin del Talento Humano AcontinuacinsedetallacadaunodelosMacro-procesosdelaGestindelTalento Humano,cadaunodelosprocesosqueloscomponenylasprincipalesactividadesa realizar en cada uno de ellos para generar valor en la organizacin. 14 CAPTULO 1 ORGANIZACIN Y PLANIFICACIN DEL REA DE GESTIN HUMANA 1.ORGANIZACIN Y Este Macroproceso est orientado a la organizacin y preparacin del rea para su correcto funcionamiento,yaqueeslabaseparaquelasotrasactividadessedesarrollendemanera armnica y eficaz en la misma, en busca del mejoramiento continuo de la organizacin y la efectividaddeldesempeodelaspersonasdentrodeesta,considerandoinformacinclara sobreloqueseesperadeellasysobrelasnormasypolticasbajolascualessedeben desarrollar las diferentes actividades. LosprocesosquehacenpartedeesteprimerMacroprocesoyquecompartenunmismo objetivo, son los utilizados en el diseo de las actividades que las personas debern realizar, con el fin de orientar y acompaar el desemhacerlaspersonasenlaorganizacin?Delaadecuadaestructuracindequeserealiceen estos procesos acerca de los dems, dependern los resultados visibles de la organizacin y la manera como los macroproFigura 2. Macro-Proceso de Organizacin y Planificacin del rea de Gestin HumanaComosemuestraenlafiguraN2,elprimermacroprocesoestprocesosqueserndefinidosPlaneacinEstratgicadelTalentoHumano,laDefinicindePolticasOrientadasal TalentoHumanoyelAnlisisyDiseodeCargos.referencia que se tiene en cuenta d15 ORGANIZACIN Y PLANIFICACIN DEL REA DE GESTIN HUMANA Este Macroproceso est orientado a la organizacin y preparacin del rea para su correcto funcionamiento,yaqueeslabaseparaquelasotrasactividadessedesarrollendemanera en la misma, en busca del mejoramiento continuo de la organizacin y la efectividaddeldesempeodelaspersonasdentrodeesta,considerandoinformacinclara sobreloqueseesperadeellasysobrelasnormasypolticasbajolascualessedeben ollar las diferentes actividades. LosprocesosquehacenpartedeesteprimerMacroprocesoyquecompartenunmismo objetivo, son los utilizados en el diseo de las actividades que las personas debern realizar, con el fin de orientar y acompaar el desempeo, respondiendo a la pregunta: Qu debern hacerlaspersonasenlaorganizacin?Delaadecuadaestructuracindequeserealiceen estos procesos acerca de los dems, dependern los resultados visibles de la organizacin y la manera como los macroprocesos subsecuentes puedan operar. Proceso de Organizacin y Planificacin del rea de Gestin HumanaComosemuestraenlafiguraN2,elprimermacroprocesoestcompuestoportres procesosqueserndefinidos,descritosyejemplificadosacontinuacin,yson:la PlaneacinEstratgicadelTalentoHumano,laDefinicindePolticasOrientadasal TalentoHumanoyelAnlisisyDiseodeCargos.ElMarcoLegalesnicamenteuna referencia que se tiene en cuenta dentro de prcticamente todos los procesos que se lleven a DEL REA DE GESTIN Este Macroproceso est orientado a la organizacin y preparacin del rea para su correcto funcionamiento,yaqueeslabaseparaquelasotrasactividadessedesarrollendemanera en la misma, en busca del mejoramiento continuo de la organizacin y la efectividaddeldesempeodelaspersonasdentrodeesta,considerandoinformacinclara sobreloqueseesperadeellasysobrelasnormasypolticasbajolascualessedeben LosprocesosquehacenpartedeesteprimerMacroprocesoyquecompartenunmismo objetivo, son los utilizados en el diseo de las actividades que las personas debern realizar, peo, respondiendo a la pregunta: Qu debern hacerlaspersonasenlaorganizacin?Delaadecuadaestructuracindequeserealiceen estos procesos acerca de los dems, dependern los resultados visibles de la organizacin y Proceso de Organizacin y Planificacin del rea de Gestin Humana compuestoportres ,descritosyejemplificadosacontinuacin,yson:la PlaneacinEstratgicadelTalentoHumano,laDefinicindePolticasOrientadasal ElMarcoLegalesnicamenteuna entro de prcticamente todos los procesos que se lleven a 16 caboenrelacinconloscolaboradoresdelaorganizacinycomomarconormativodel pas.

1.1.PLANEACIN ESTRATGICA DEL TALENTO HUMANO 1.1.1.Definicin PlanearsegnReyes(2003),esfijarelcursoconcretodeaccinquehadeseguirse, establecer los principios que habrn de orientar la secuencia de operaciones para realizarlo ylasdeterminacionesdetiemposydenmerosnecesariasparasurealizacin.Este proceso de Planeacin Estratgica del Talento Humano est orientado a definir qu tipo de recursoshumanossenecesitanparalograrlosobjetivosdelaorganizacinymuchos autoreshandadosupropiadefinicinaesteproceso.Dolan,Jackson&Schuler(2003) afirmanquelaplanificacindelosrecursoshumanosconsisteenelaborareimplantar planesyprogramasparaasegurarsedequehaydisponibleselnmeroytipodepersonas apropiado, en cada uno de los momentos para el que se realiza la planificacin con el fin de satisfacerlasnecesidadesdelaorganizacin.Rodrguez(2002)planteaqueesdefinirel nmeroy el tipo de personas correctas en el momento adecuado, que permiten el logro de losobjetivosdelaorganizacin.Portanto,laplaneacinestratgicadeltalentohumano buscadefinirelpersonalqueserequiereoserequerirparacumplirlasmetas organizacionales,eincluyeunanlisisdelosgradosdecapacidaddetodoslosniveles organizacionales,llamadoinventariodehabilidades;unanlisisdevacantesactualesy esperadas;unanlisisdelasexpansionesoreduccionesdepersonalactualesyesperadas; planesparareduccionesocambiosdepersonal,dotacin,capacitacinyeldesarrollode personal que permita identificar las fortalezas y debilidades de las personas en busca de un objetivo. Cuesta(2008),consideralaplaneacindeltalentohumanocomounaactividadclavea travsdelacualunaempresanosloaseguralacantidaddepersonalrequerida,sinoque tambin optimiza su estructura humana al determinar las calificaciones y competencias con quesedebencontarparaocuparunpuestotantoenelpresentecomoenelfuturo, 17 considerando asignaciones presupuestarias para la dotacin de personal. Por su parte Llanos (2005) afirma que la Planeacin de Recursos humanos es establecer un procedimiento en el aquenelahora,quedefinatiempos,actividadesyprincipiosparasuejecucinque conformelabaseparalatomadedecisionesrespectodelosrequerimientosdeelementos humanos, facilite la proyeccin de escenarios futuros e identifique factores contingenciales; conelpropsitodesuministraralaorganizacin,oportunamente,individuoscalificados para efectuar el trabajo operativo e intelectual. Laplaneacinderecursoshumanoscontribuyealcumplimientodelamisinyprocura convertirseenunprocesoestratgicodelagestindeltalentohumanaparaconseguirla visin,yparaelloAriasyHeredia(1999)sealanquesiguiendolametodologadela planeacin estratgica es necesario realizar un anlisis interno (fortalezas y debilidades) de laempresayunanlisisexterno(amenazasyoportunidades)delamisma,paraas encaminar los esfuerzos del rea a favor del desarrollo y el crecimiento de la organizacin, conunaproyeccinalargoplazo.Paraidentificarclaramentelasamenazasylas oportunidades que representa el mercado de trabajo para la organizacin, se debe hacer un anlisisexternoquetengaencuentalasdimensionespoltico-legal,econmica, sociocultural y tecnolgica. Seguidamente para identificar las debilidades y fortalezas de la organizacinencuantoalaformaderealizareltrabajoylaspersonasquehacenpartede ella,serealizaunanlisisinternoenelquesetenganencuentafactoresvegetativos (jubilacin, enfermedad, accidente, muerte,maternidad, vacaciones, entreotros)yfactores pordecisionesestratgicasorganizacionales(crecimiento,diversificacin, internacionalizacin, cambios en la estructura organizativa). Plantearseescenariosoptimistas,pesimistasycontingentesesunacaracterstica imprescindible en la planeacin. Lo anterior sin perder de vista que la planeacin debe ser: -Proactiva. Con miras a futuro. -Confiable. Buscando que el personal cumpla con la misin que se le encomienda. -Analtica. Estudiando el perfil de la empresa futura. -Excelente.Conunexpertoenlosnegociosyenladireccinelfactorhumanoala cabeza. 18 -Integradora.Tantodelosprogramasyplanesdelineadosyquesearmonicenconlos talentos humanos pertenecientes a la empresa. Unavezrealizadounanlisisdetalladodelosfactoresqueinfluyenlosprocesosdela gestin del talento humano, la planeacin del talento humano puede proceder a cumplir con suspropsitos:utilizareltalentodelaorganizacincontantaeficaciacomoseaposible, donde y cuando se necesiten para alcanzar las metas de la organizacin; anticipar periodos de escasez y sobre oferta de mano de obra; organizar los programas de capacitacin de los empleados;contribuiralabasededatosdelpersonalparaapoyarotroscampos;y coadyuvaralacoordinacindeprogramasparaobtenermejoresnivelesdeaportedel personal.Laplaneacindelosrecursoshumanosesimportanteporqueinfluye prcticamentesobrecasitodaslasdemsactividadesderecursoshumanos.Lasrelaciones mssignificativassonsegnDolan,Simon;ValleCabrera,Ramn;Jackson,SusanE.; Schuler,RandallS(2003):a)Anlisisdelpuestodetrabajo,parapoderdeterminarlos perfilesdelaspersonasrequeridasenlaorganizacinserequieredelas descripcionesy especificacionesdetrabajoexistentesenlaempresaodesucreacin;b)Reclutamientoy seleccin, la planeacin del talento humano ayuda a determinar las necesidades de personal en una organizacin y junto con el anlisis del puesto de trabajo, indica cuntas y qu tipo depersonashabrquereclutar;c)Formacinyperfeccionamiento,laplanificacindelos recursos humanos ayuda a prever la escasez de fuerza laboral, as como las reas en las que puedeproducirseobsolescencia,locualfacilitaalaorganizacindisearplanesde formacinparasusempleados,queasegurenquesecuentanconlosconocimientosy experienciapertinentes;yd)Gestindelacarreraprofesional,laplaneacincontribuyea quelosprogramasdegestindelacarreraprofesional,seaunamaneradereteneralos empleados valiosos y as mantengan actualizados sus conocimientos. ParaCuesta(2008),laplaneacinderecursoshumanostienedosobjetivosespecficosy son:1)Interpretarlasprevisionesdeproduccinyventasentrminosdenecesidadesde personas, e 2) Indicar situaciones en cuanto a personal que son imposibles de encontrar en elfuturo.Dadoquelaplaneacindeltalentohumanodeberesponderalascambiantes influenciasdelexteriordelaorganizacin,ytambindebehacerfrentealassituaciones inesperadasensuinterior,esteprocesodebeinvolucrarunanlisisdevariablesinternasy 19 externas, con el fin de cumplir sus objetivos, que se clasifican de la siguiente manera segn elmismoautor.Lasvariablesinternasson:Volumendeproduccinrequerido,Equipoy herramientasdetrabajo,Planeacindecarrera,Incorporacindenuevatecnologay Objetivosdelaorganizacin.Porsupartelasvariablesaanalizarprovenientesdefuentes externas son: Cambios tecnolgicos y cientficos, Oferta y demanda de mano de obra en el mercado,Altogradodecompetencia,PronsticosdelaeconomanacionalyPlanes educativos a nivel nacional e institucional. Este proceso se puede presentar de dos formas, como Planeacin Adaptativa del personal, que se da cuando es elaborada despus dela planeacin estratgica de laempresay busca adaptarseaellaparacontribuirasuejecucin;oPlaneacinAutnomayAsiladade personal, realizada de manera independiente por los especialistas del rea, sin considerar su relacin con la planeacin estratgica de la organizacin. La importancia de su realizacin, sea cual sea su forma, est en que tal como lo afirma Rodrguez (2002), las necesidades de personal en una organizacin no se atienden de manera rpida y fcil, y de no realizarse un adecuadoprocesodeplaneacin,nosellegaranasatisfaceradecuadamentelos requerimientos de la organizacin, ni sus objetivos. Chiavenato(2002)sealaqueexistenvariosmodelosdeplaneacinderecursoshumanos, algunossongenricosyabarcantodalaorganizacin,mientrasqueotrossonespecficos para determinados niveles o unidades organizacionales. Estos modelos son: Modelobasadoenlabsquedaestimadadelproductooservicio:Basadoenelconcepto segnelcuallasnecesidadesdepersonalsonunavariabledependientedelabsqueda estimadadelproductoodelservicio.Larelacinentrelasdosvariablesestinfluidapor variacionesenlaproductividad,latecnologa,ladisponibilidadinternayexternade recursos financieros y la disponibilidad de personas en la organizacin. Este modelo utiliza previsionesoextrapolacionesdedatoshistricosyseorientapredominantementehaciael niveloperacionaldelaorganizacin,aunquenotieneencuentaposiblescircunstancias inesperadas,comoestrategiasdeloscompetidores,situacindelmercadodeclientes, huelgas, falta de materia prima, entre otras. 20 Modelobasadoensegmentosdecargos:Elmodeloconsisteenseleccionarunfactor estratgicocuyasvariacionesafectanproporcionalmentelasnecesidadesdepersonal; establecer los niveles histricos y futuros de cada sector estratgico; determinar los niveles de la fuerza laboral de cada unidad; proyectar los niveles futuros de fuerza laboral de cada unidadmediantelacorrelacinconlaproyeccindelosniveles(histricosyfuturos)del factor estratgico correspondiente. Modelo de sustitucin de cargos clave: Es un modelo que recibe los nombres de mapas de sustitucin u organigramas de carrera para la planeacin de empleados. Es la representacin visualdequinsustituyeaquinenlaeventualidaddeunavacantefuturaenla organizacin. Modelobasadoenelflujodepersonal:Esunmodeloquedibujaelflujodelaspersonas haciaalingresaralaorganizacin,durantesupermanenciaenellayfueradeella(al retirarse).Estemodelopuedeanticiparlasconsecuenciasdelascontingencias,comola polticadepromocindelaorganizacin,elaumentodelarotacinodificultadesde reclutamientoyesmuytilenelanlisisdelasconsecuenciasdelsistemadecarreras, cuando la organizacin adopta una poltica coherente en ese sentido. Modelodeplaneacinintegrada:Esunmodelomsamplio.Desdeelpuntodevistade admisindeltalentohumano,laplaneacindepersonaltieneencuentacuatrofactoreso variables:a)Volumendeproduccinplaneadoporlaorganizacin.;b)Cambios tecnolgicosenlaorganizacin,quemodificanlaproductividaddelpersonal;c) Condicionesdeofertaydemandaenelmercadoycomportamientodelosclientes;yd) Planeacin de carreras dentro de la organizacin. 1.1.2.Proceso de la Planeacin de Recursos Humanos Laplaneacindeltalentohumanodebehacerseacorto,medianoylargoplazo,puesse deben tomar medidas en el presente para enfrentar el futuro, y estas deben girar en torno a algunasvariablesqueCuesta(2008)destacacomofundamentalesenelreadegestin 21 humana al momento de iniciar el proceso de planeacin. Dado que este proceso sirve como base para el resto de los macroprocesos y de cada una de las actividades que se desarrollan ensuinterior,laplaneacindeberealizarseaniveldesistemasdetrabajo(estructuray descripcindepuestos),seleccin(posibilidadesdereclutamiento),formacin(nivelde capacitacindeltalentohumano,posibilidadesyplazosdeformacin),sistemasde compensacin(condicionessalariales),relacioneslaboralesyclima(reglamentosy previsiones del clima laboral), informacin y control (situacin actual del talento humano y costo), y sistema de flujo del talento humano (potencial y planes de desarrollo). Rodrguez(2002)planteaqueelProcesodePlaneacindeltalentohumanopermite establecerlosobjetivosdelafuncindepersonalydesarrollarlasestrategiasms apropiadasparaalcanzardichosobjetivos,detalformaquestapuedetenerunenfoque estratgico a largo plazo, o tctico a corto plazo, y se puede hacer claro nfasis en algunos niveles de la organizacin. En cualquiera de los casos, el proceso involucra un modelo que comprendecincoetapas:ladefinicinoanlisisdelosobjetivosorganizacionales,el desarrollodeunpronstico,eldesarrollodeplanesyprogramasdeaccindeaccin,su ejecucin y finalmente su control. EnsemejanzaconloplanteadoporRodrguez(2002),elprocesodeplanificacindel Talento Humano integrado con los modelos formulados por otros autores de la literatura de RR.HH. tales como Dolan, Valle, Cabrera, Jackson, Schuler y Snchez (1993),se adapta al siguiente proceso de planificacin integral del rea de gestin humana: Figura 3. Proceso de Planeacin Integral del Talento Humano 22 Las etapas que componen el proceso de planeacin integral del talento humano son: Etapa 1.IntegracindelosobjetivosdelaOrganizacinconlosobjetivosdelrea degestindeltalentohumano:Rodrguez(2002)mencionaquelosobjetivosdela organizacin son las metas hacia las cuales se dirige la misma, y a las cuales van dirigidos losinsumos,losprocesosdeconversinyelproducto,comomedioparalograrlos.La integracindeberealizarsedeacuerdoalosobjetivosdelreadeGestindelTalento humano, paragarantizar la eficiencia en la toma de decisiones del rea a corto, medianoy largo plazo. Etapa 2.Determinar las necesidades de dotacin: segn Robbinsy Coulter (1996) a las necesidades futuras de recursos humanos las determinan los objetivos y estrategias de la organizacin.Porlocualsedebeconsiderarfactoresinternosdelaplaneacinestratgica delasdiferentesareas,esdeciralademandaderecursosparaquesecumplanlos objetivos de la organizacin, en el caso especifico, la demanda de personal. Etapa 3.Realizacin del pronstico de personal: los diferentes autores de la literatura deRR.HH.mencionanqueelreadebediagnosticarlademandaylaofertadepersonal tantoanivelinternocomoexternoalaorganizacin.Estaetapatienerelacinconloque Rodrguez(2002)llamaelpronostico,elcualeselanlisisdelflujodepersonalque entra, permanece y posteriormente sale de la organizacin. El propsito del pronostico es resolversituacionesdelademandadepersonal,evaluandoloseventosconmayor probabilidad de ocurrencia sobre el nmero y tipo de empleados que se necesiten para hacer el trabajo requerido, seleccionar los indicadores gua aplicables a la situacin, establecer la naturaleza de la relacin histrica entre los indicadores gua seleccionados y la demanda de personal,obtenerpronsticosdepersonaloproyeccionesdelosindicadoresgua,y pronosticarlademandalaboralutilizandolosdatos.Lospronsticosdepersonalintentan resolver situaciones de: DemandadePersonal.Lastareasdepronsticodelademandadepersonalson obtenerestimacionesdeladirecciones,enlascualeslosindicadoresguaseestn moviendo(planesyobjetivosorganizacionales,cambiosenlaproductividady 23 cambiosenlaestructuraorgnicadeldiseodepuestos);yevaluarloseventos probablesdeestoseventossobreelnmeroytipodeempleadosquesenecesiten parahacereltrabajorequerido.Elprocesodepronsticodedemandainvolucrala seleccindeindicadoresguasaplicablesalasituacin,elestablecimientodela naturalezadelarelacinhistricaentrelosindicadoresguaseleccionadosyla demanda de personal, la obtencin de pronsticos o proyecciones de los indicadores gua, y finalmente el pronstico de la demanda laboral utilizando los datos. UnejemplodeestolodalaDistribuidoraDINEROS.A.,quetieneunarelacin directaentresusventasenpesosyelnmerodevendedoresquecontrata,loque recientementesehademostradoenlarelacin65millones:1.Paraesteaose esperaquelasventasasciendana650.000porreconocimientoenelmercado,lo cual implicara una estimacin inicial de la demanda de 10 vendedores, aunque si se consideraquelaproductividaddeestosaumentarnenun8%,lasventasporcada uno sern de 70200.000 y por tanto la demanda de vendedores ser de 9. OfertadePersonal.Estetrminoseutilizadedosmaneras.Unaserefiereal personal dentro de la organizacin,es decir la oferta interna; y la otra se refiere a laspersonasenunmercadodetrabajoparticular,esdecirlaofertaexterna.El propsitodelpronsticodelaofertaesestimarlomejorposibleelnmerode personasdisponiblesparaladotacindepersonalalfinaldelperodode planeacinenlaorganizacin.Elprocesoinvolucralarealizacindeuninventario delosempleadosactualeseneldepartamentodeintersporcategorade puestos, restar el nmero estimado de empleados que se espera perder durante el perodo de planeacin, agregar el nmero de empleados que se estima ingresarn aldepartamento,yfinalmenteconsiderarlosajustesinternosporlosempleados promovidos o despedidos en el departamento respectivo. AdemsRodrguez(2002)plantealarealizacindeunaauditoriaderecursoshumanos parageneraruninventariodehabilidadesdelosempleados,paraasconciliarlas necesidades de dotacin de personal en las diferentes reas de la organizacin con la oferta 24 depersonaldisponibledentrodelaorganizacin,ademsderesumirlasaptitudesy preparacindecadaunodelosempleadosdelaorganizacin,revelandoaslacapacidad conquecuentalafuerzalaboral.PorotroladoAlpander(1985)proponecincograndes categorasqueindicanladisponibilidaddepersonalparaejecutarlosplanesdela organizacin: 1.Distribucinfuncionaldelpersonal:Serefierealainformacinqueclasificaalos empleadossegnloscargosquedesempeandentrodelaorganizacin,paraas conocer el nmero de empleados y sus especializaciones.2.Factores personales: Esta hace referencia a la edad actual de cada uno de las personas quelaboraenlaorganizacin,laedaddejubilacinprevista,elnmerodepersonas que de l o ella dependen, y todos aquellos factores por los cuales el empleado trabaja, como la familia y sus obligaciones. 3.Educacin:Laeducacinyreasdeespecializacindelosempleadosindicanla medidaenquelaempresapuedecontarconpersonalinternoparasusactividades proyectadas.Conocerelnmerodeespecialistasconquecuenta,elnmerode profesionales, el nmero de expertos en temas de calidad, la cantidad de personas que dominandosomslenguasextranjeras,entreotros,esalgofundamentalenla planeacin del talento humano.4.Desempeodelempleado:Esmuyimportantetenerdatossobrelospuntosdbilesy fuertesdelpersonalactual,sudesempeoysucapacidaddeascenso.Duranteel procesodeplaneacinestratgica,losplaneadoresdebenconocerlacalidaddel personalqueocupalasdistintasposiciones.Sehacenecesarioconocerelnmerode empleados aptos para ascensos y sus respectivos datos. 5.Objetivos de los empleados: Se debe conocer las aspiraciones y preferencias laborales de los empleados, sus intereses de carrera, que les gustara hacer en el futuro, etc. Esto puedebeneficiarlarelacinentrelosempleadosylaorganizacinsiselogranhacer confluir los deseos y objetivos de unos y otros en un mismo contexto. Otros autores proponen varios mtodos o tcnicas que ayudan al proceso de pronosticar la demandadelpersonal,Snchez(1993),mencionaqueparapronosticarlademandade 25 personal,este proceso se apoya en la experiencia, encuestas, promedios,y con base en los objetivos. -Experiencia:Cuandoquienestacargodelagestindeltalentohumanoest convencido,porexperienciasanterioresyconocimiento,queesnecesariocierto nmero de personas en casos especficos. -Encuestas:El planeadorderecursos humanos deacuerdoaencuestasoentrevistas conlosjefesodirectoresdecadaunadelasreasdelaorganizacin,conocelas necesidadesdepersonalquedemandacadaunodeellosdeacuerdoasus necesidades. -Promedios:Promediarlosperiodosdecontratacindepersonalsegnlosltimos aosesunaalternativaeficienteparaconocerlacantidadqueseesperacontratar para un nuevo periodo y considerando nuevas variables. -Con base en los objetivos: De acuerdo al volumen de ventas deseadoy establecido comometa,seinfluyeenlaproduccin,yassepuededeterminarlacantidada contratar de personal requerido para cumplir con las metas. Werther (1991) plantea por su parte tcnicas de pronstico basada en la experiencia de la organizacin, tcnicas basadas en tendencias, o la integracin de varias tcnicas. -Tcnicasdepronsticobasadasenlaexperiencia:estastcnicasseapoyan principalmenteeneljuiciodelaspersonasconconocimientosyvisinamplios sobre las futuras necesidades de recursos humanos.-Pronsticos basados en tendencias: Es probable que la tcnica ms expedita sea la proyeccin de las tendencias de la organizacin durante el pasado, sus mtodos son imprecisospararealizarproyeccionesalargoplazooenorganizacionesdegran tamao.Los dosmtodos ms sencillos sonextrapolacin,pormediode la cual se prolonganlastendenciasdelpasado;ylaindexacinqueestilparaelclculode lasnecesidadesfuturasdeempleo,haciendoquecoincidalatasadecrecimientoo descenso con un ndice determinado.26 -Otrosmtodos:elanlisisdepresupuestosyplaneacinenalgunasorganizaciones serealizadetalladamenteyalargoplazo.Unestudiodelospresupuestospor departamentosrevelalasautoridadesfinancierasparacontratarmspersonalo probablemente reducirlo en algunas reas.Esteinventarioconstituyeunaventajaencuantoalaevaluacinrpidayexactadelas habilidades en la organizacin, ayuda en la toma de decisiones y se convierte en base para futurosprogramasdecapacitacindepersonal,reclutamientoyseleccin.Llanos(2005) afirmaquepararealizarlaauditorasecuentaconherramientascomocuestionarios, entrevistas, observacin directa e investigacin documental. Formato N 1. Modelo de Formato Para Inventario de Habilidades 27 Fuente: Adaptado de Llanos (2005).Integracin de Recursos Humanos. Pgina 45. Etapa 4.Diseodeprogramasyplanesdeaccin:porotrapartelosprogramasy planesdeaccinsedefinenparaconducirsehacialosobjetivosdelaplanificacin,de acuerdoauntiempoestablecidoparasucumplimiento,yalasestimacionestanto cuantitativas como cualitativas para alcanzarlos. Adems estos programas servirn para una posteriorevaluacinycontroldelosresultadosdelprocesoyunaretroalimentacindel mismo. Entre los aspectos que se tienenen cuentadentro deestaetapa estn los objetivos delaplanificacin,elprogramaparacadaobjetivoolarutaquesetrazaparaalcanzarlo, ademsdelaconsecuenteestrategiaqueunificalosprogramasysirvedemotorprincipal para los planes y programas. Etapa 5.Ejecucindelosprogramasdeaccin:secolocaenaccinlosplanesde accin para el alcance de los objetivos integrales del rea y de la organizacin. Etapa 6.EvaluacinyControl:enestaetapasepretenderealizaruna retroalimentacindetodaslasetapasanteriorespormediodelaconfrontacindelos resultados con los objetivos propuestos por el rea de Gestin del Talento Humano; sta se 28 deberealizardeformacclica,ademsestarenconstantesupervisindeldiagnostico,las necesidades de dotacin de toda la organizacin, de los programas y de los planes de accin presentados y su posterior ejecucin. Alfinalindependientementedelasecuenciadepasos,etapasofasesquesellevenacabo en la planeacindel talento humano, larelacinque sta tiene directamente con la cultura organizacionaleslamisma,yaquelaplaneacinenestareapermitemantenerun ambienteadecuadodondeseconsolidenloselementosdelagestinempresarial(Zapata, 2004)2.Elautorllegaaestaconsideracindadoqueenlamayoradelosprocesosde planeacinestratgicadeltalentohumano,lasfuentesinternasparadotacindelpersonal sonconsideradasenprimerainstancia,locualesbeneficiosoparalaconservacindela culturaexistenteyrepresentanuevosaportesaellosdesdepuntosdevistadiferentes. Ademspermitecrearunaredderelacionessocialesestablesquecontribuyenageneral unclimaapropiado,reflejodelacalidaddelasrelacionesexistentesytambinde confianza, reciprocidad y cooperacin, conceptos asociados a la presencia de capital social.

2AfirmacinhechaenelmarcodelproyectodeinvestigacindenominadoLaGestinHumanaysu relacinconelManagement,laCulturaOrganizacionalyelCapitalSocialadelantadoporelGrupo Humanismo y Gestin de la Facultad de Ciencias de la Administracin de la Universidad del Valle. 29 1.2.POLTICA GENERAL DEL TALENTO HUMANO 1.2.1. Definicin Rodrguez (2002) se refiere a la Poltica General del Talento Humanocomo el conjunto de criterios generales que sirven para orientar la accin, al mismo tiempo que se fija lmites y enfoquesbajoloscualeshabrderealizarse,yquerequierenladecisindeunjefepara poder ser aplicadas. La importancia de esta poltica radica en que sus efectos repercuten en todaslasdemspolticasparticularesdepersonaltalescomoreclutamiento,seleccin, contratacin, y tambin en las dems reas de la organizacin. La poltica general de personal adems de ser una norma de accin general, es un medio de interpretaciny control dela eficienciadel personal, las reglasy las actividades quegiran en torno a l(Rodrguez, 2002), especialmente cuando casos especficos no tienen normas aplicables.Muchaspolticasgeneralesdelpersonalhansidoestablecidasporfueradela organizacinyquetienenvigorenunaampliaextensindeterritoriooparasectores especficos,entreelloslalegislacindetrabajo,contratacionescolectivasycostumbres generales.Esclaroqueexistendostiposdepolticasdepersonal:general,lacualda prioridad al talento humano por encima de los recursos de la organizacin; y particulares, encargadasdecamposespecficosencuantoalpersonal,porejemploelreclutamiento,la seleccin, la contratacin y la evaluacin. Esfundamentalparalaorganizacinquesediseenyadministrenmecanismosdiferentes paraformularunapolticageneraldeltalentohumanoquegueyorientelaaccinsobre problemas que surgen con frecuenciayque de una uotraformagua demaneragenerala todalaorganizacinpermitindoleserresponsableytenerlacapacidaddeadaptarseasu medio. Rodrguez (2002) integra los objetivos organizacionales, polticas y planeacin de recursos humanos, indicando grficamente las relaciones bsicas existentes. La relacin fundamental estenquelosobjetivosesproporcionalalaorganizacinyalpersonallasdirectricesy propsitosensentidoeconmico,deservicioysocial;laspolticasgeneralesdefinenlas 30 guas y los lmites de accin para lograr los objetivos organizacionales y adems ayudan en latomadedecisionesporqueasegurancongruenciasdebidoaloslineamientos;y finalmentelaplaneacindepersonalaplicadaenelprocesodeplaneacindeltalento humano,siguiendoloslineamientosbsicosestablecidosenlosobjetivosylaspolticas para as generar un proceso de planeacin integral de la organizacin adecuado. Figura 4. Interrelacin de objetivos, polticas y planeacin de personal. Fuente: Adaptado de Rodrguez (2002). 1.2.2.Principales Campos de Accin de la Poltica General de Talento Humano Lasactividadesdepersonalylasrelacioneslaboralessepuedenagruparencuatroreas clavesque sonconsideradas campos deaccinde la polticageneral de talento humano,y cada una de ellas define las principales tareas deadministracin del personal que se deben atenderindependientementedelasituacinofaseenqueseencuentrelaorganizacin 31 (Rodrguez,2002).Estascuatroreasdelapolticageneraldeltalentohumanodefinidas por Rodrguez son: 1.InfluenciadelEmpleado:Elobjetivoestendefinirelgradodeinfluenciaquedeben tener ciertos empleados con relacin a asuntos como los objetivos organizacionales, sueldos y salarios, seguridad, decisiones, entre otros. El fin es determinar qu tanta responsabilidad, autoridad y poder se debe delegar en la organizacin y se debe tener claro a quin se debe delegar.Estreadelapolticageneraldeltalentohumanoimplicatomardecisiones crticas por parte de la direccin superior. 2.SistemasdeTrabajo:Esapropiadodisearpolticasquepermitandefinir,analizary diseareltrabajoyacomodaralaspersonas,lainformacin,lasactividadesytecnologa, de tal forma que la calidad de las decisiones que se tomen en la organizacin. sta rea de influencia de la poltica general facilita la coordinacin entre las funciones y tareas, mejora el nivel de utilizacin de habilidades de las personas, revela el grado en el que las personas secomprometenconellogrodelosobjetivosorganizacionales,mejoraelgradode satisfaccin de las necesidades de desarrollo del personal y la calidad de vida del trabajo. 3.FlujodelosRecursosHumanos:Elreadetalentohumanotienelaresponsabilidadde manejarelflujodepersonasdetodoslosnivelesdelaorganizacin,queentran, permanecenysalendeella,porlocualtodaslasfunciones,procesosyactividades tradicionalesrelacionadasconelpersonalcomoreclutamiento,seleccin,induccin, evaluacin de desempeo y capacitacin, se encuentran en esta rea. Para que las polticas referentesalflujoderecursoshumanosseanoportunasyalseraplicadasdemanera correctasolucionencualquiersituacinalaquenopudodarsolucinunareglaouna norma, los especialistas y encargados de todas las reas deben trabajar de mutuo acuerdo y coordinados para asegurar que el flujo del personal de la organizacin sea el necesario para satisfacerlosrequisitosestratgicosacorto,medianoylargoplazodelaorganizacin,en cuanto a cantidad correcta de personal y habilidades necesarias. Por otra parte, las polticas que aqu se definan deben cumplir no slo con las normas legales de la sociedad, sino que debenofrecersatisfaccineneltrabajodelempleado,detalformaquesesientaseguro, 32 desarrollesucarreraysetrateatodoelpersonalequitativamente,esencialmenteenlas decisiones de seleccin, contratacin, promocin y despido. 4.SistemadeRecompensas:Estecampodeaccindelapolticageneralrespondea preguntas que todoslosencargados de lasdiferentes reas dela organizacin, en cuantoa las recompensas financieras y no financieras que se deben ofrecer para crear y mantener la clasedeorganizacinqueladireccinquiere,ylaclasedecomportamientosyactitudes que se buscan en el personal. El objetivo de esta rea es definir si se quiere recompensar el comportamientoindividualodegrupo,sieldineroseutilizarcomoincentivopara estimularelcomportamientodeseadooparareconocerequitativamenteeldesempeo eficaz,osisedeseancompartirlosbeneficioseconmicosconvariosempleadosocon grupos de ellos. Despus de tomar las decisiones correspondientes se debe disear y aplicar mtodosequitativosyjustosderecompensasparaatraer,motivaryretener satisfactoriamente a todos los empleados de la organizacin. Estos mtodos de recompensas ypolticas en estecasopuedensernegociados con el sindicato de laorganizacin encaso de tenerlo. Rodrguez(2002)muestralosaspectosprincipalesquedebetenerunapolticageneralde personal, en cada una de las cuatro reas anteriormente mencionadas, como resultado de la coordinacin entre la direccin superior y la direccin de talento humano. 33 Figura 5. Poltica General del Talento Humano Fuente: Adaptado de Rodrguez (2002). 1.2.3.Ejemplo de Poltica General del Talento Humano Las polticas generales del talento humano son un cdigo de valores y comportamientos en laorganizacin,porlocualmuchascoincidenenmuchosaspectos,perotambinhay ciertascaractersticasquelashacennicasypuedeserapartirdeellasqueseconstruye paso a paso una cultura organizacional que gua al talento de la organizacin hacia el logro de los objetivos. Una poltica global de personal puede ser la siguiente: 34 1.Reclutamiento esmerado. Reclutar el mejor potencial humano disponible en el territorio local, priorizando personas de la misma empresa. 2.Seleccinadecuadayorientadahaciaelfuturo.Seleccionaradecuadamente, considerando no slo el ajuste a la funcin inmediata sino tambin el aprovechamiento del talento humano en el desarrollo de las diferentes reas de la organizacin.3.Integracin, entrenamiento y perfeccionamiento amplios. Brindar orientacin adecuada alosempleadosparaqueseintegrenplenamentealaorganizacin,yalgrupoun entrenamientoycapacitacinoportunayapropiadaparaelbuendesempeodesus funcionesy desarrollo profesional, adems degenerar oportunidades para el desarrollo personal, social, funcional y econmico. 4.Evaluacinfuncionalyeficiente.Laevaluacindelosmiembrosdelaorganizacin debe ser eficiente y sistemtica, con el fin de asegurar el aprovechamiento y desarrollo efectivo de las capacidades individuales, garantizando seguridad y compromiso. 5.Remuneracinadecuada.Remunerardemanerajustaaltalentoqueconformala organizacin,prestndoleespecialatencinalmritoindividualyalasituacindel mercado local de trabajo. 6.Mantenimiento de buenas relaciones interpersonales. Mantener un ambiente agradable y debuenasrelacionesenlaorganizacin,estableciendocondicioneshumanasy materiales apropiadas para el buen desempeo en el lugar de trabajo, de tal manera que se contribuya al desarrollo individual y organizacional. 7.Comunicacinycreatividad.Posibilitarunmejorclimaparaestimularydesarrollar ampliamentelacomunicacinylainformacin,eincentivarlassugerenciasafinde conseguirlaparticipacinintegraldelosempleadosenellogrodelosobjetivosdela organizacin. 8.Participacinintegral.Crearymantenercondicionesparalaparticipacindelpersonal en el progreso de la organizacin.9.Estabilidad.Estabilizarenlaorganizacinatodapersonaeficienteyquetenga potencial de desarrollo. 35 1.3.ANLISIS Y DISEO DE CARGOS 1.3.1.Definiciones Lasfuncionesyactividadesdegestinhumana,ascomoloscomportamientosylas actitudes de los empleados, tienen sus races en la interrelacin de estos con sus puestos de trabajo, por lo tanto, lospuestos de trabajo son el eslabn que existe entre los individuos,la estructura y los resultados de la organizacin (Desller, 2001). Chiavenato (2002) define cargo como una descripcin de las actividades desempeadas por unapersona,englobadasenuntodounificado,elcualocupaunaposicinformalenel organigramadelaempresa.Elcargoesunaunidaddelaorganizacinyconstadeun conjunto de deberes y responsabilidades que lo separan y distinguen de los dems cargos. El anlisis del cargo y diseo de cargos es el proceso que consiste en describir y registrar el findeunpuestodetrabajo,susprincipalescometidosyactividades;lascondicionesbajo lasquestassellevanacabo,ylosconocimientos,habilidadesyaptitudesnecesarios (Gmez-Meja,BalkinyCardy,2003).Supropsitoesproporcionarinformacin pormenorizadasobrecmollevaacabolaorganizacinsusfunciones,cmotiene asignadaslascompetenciasyresponsabilidadesy,portanto,cmotratadelograrla organizacinsusobjetivosymetas,atravsdelaestructuracinoreestructuracindelos contenidos,lascaractersticasdelosoficiosylasrelacionesdecomportamiento organizacional,comportamientohumanoymotivacinquebuscaoptimizareldesempeo humano y aumentar la productividad empresarial. Elanlisisydiseodecargosconstadedoscomponentesimportantes:elprimeroesel anlisisdecargoodelpuestoqueserefierealadescripcindelpuesto,susfunciones, actividadesyresponsabilidades,dandocomoresultadoladescripcindelpuesto;yel segundo es el diseo del cargo que se refiere a la definicin del perfil que se requiere para cumplir con las funciones descritas, dando como resultado las especificaciones del puesto. 36 AmboscomponentessevernreflejadosenlosqueconocemoscomoManualde Funciones, que tiene como propsito final el contribuir al mejoramiento del desempeo de las personas y el aumento de la productividad de la organizacin. Figura 6. Proceso de Anlisis y Diseo de Cargos Despusdelanlisisydiseodecargosobtenemoslainformacinnecesariaparaqueun empleado sepa qu se espera de l y la manera como puede mejorar su desempeo para as aportar a la productividad de la organizacin. Sin embargo no podemos dejar de mencionar que hoy en da se ha venido imponiendo un modelocomplementarioal anlisis de cargo, como es el anlisis de competencias, el cual est ms centrado en las condiciones reales del ser humano, sus necesidades y la forma como se comporta o se espera se porte, o se reflejen sushabilidadesensuactuardentrodelaorganizacin.Adicionalmente,seprocurahoy desarrollardescripcionesdepuestomsgeneralesquepermitentraslapamientode funciones y responsabilidades que generan y promueven dinmicas grupales de desempeo. 1.3.2.Anlisis del Cargo o del Puesto EsdefinidoporLeal(2004)comoelprocesooexamensistemticodeunCargo,para obtener la informacin relacionada con la naturaleza de las tareas ejecutadas y mediante el cualseidentificasudenominacin,ubicacinyrelaciones;sedescribenlastareas, 37 atribucionesy responsabilidades correspondientes;y se especifican losfactores requeridos para su desempeo y las condiciones en que se desempearn las tareas. Dessler (2001) lo definecomoelprocedimientoparaestablecerlasobligacionesylashabilidadesquese requieren en un puesto, y el tipo de persona que se debe contratar para ocuparlo. De Cenzo yRobbins(2001)lodefinencomounaexploracinsistemticadelasactividadesque conforman un puesto de trabajo, que permite definir los deberes y responsabilidades de un puesto de trabajo. Llanos(2005)aldefinirelanlisisdepuestoscomolatcnicapararecopilarordenaday sistemticamentelosrequisitosmnimosnecesariosparadesempearexitosamentelas funcionesdelpuesto,afirmaqueestambinelmtododeobtencindelperfildelpuesto, ya que desglosa las caractersticas que definen integralmente cada uno de los puestos de la organizacin,identificandopeculiaridadespropiasdeldesarrollodelasactividades correspondientes. Cuando finalmente el anlisis de puestos se rene en la descripcin de cargos, se define qu es lo que hay que hacer (tareas y atribuciones), cmo hay que hacerlo (mtodos) y para qu hacerlo (objetivos). Incluye la lista de las tareas, responsabilidades, relaciones de informes, condiciones de trabajo, comportamientos, estndares de desempeo, requisitos del personal yresponsabilidadesdesupervisindeunpuesto,productodeunanlisisexhaustivo.Las variables que debe considerar el anlisis de cargos desde el punto de vista de Llanos (2005), son: La experiencia,Las responsabilidades,El nivel de esfuerzo,Las caractersticas de la personalidad,Los requisitos fsicos,Los requisitos intelectualesy las condiciones de trabajo. 38 Cadaunadeestasvariablesdebeserdesarrolladaespecficamente,detalformaquesea muyclarala formaen que se definenlosrequisitos,esdecir, se deben encontrarlosdatos ms especficos posibles dentro del cargo, por ejemplo en el caso del ambiente de trabajo, el cual se debe considerar la iluminacin, ventilacin, ruido y temperatura. Lainformacinobtenidaenelanlisisdecargo,esutilizadacomobasedevarias actividades propias de la gestin del talento humano, entre ellas estn: -ReclutamientoySeleccin:Lainformacindelanlisisdecargosesfundamental para conocer el tipo de personal que se requiere para desempear las actividades del cargo.Conbaseenestoesquesedecideeltipodepersonasquesereclutanyse contratan. -Compensaciones:Lacomprensindelaimportanciaquetienecadapuestoenla organizacinesimportanteparaestimarelvalorquecadaunodeellostiene,yde acuerdoaesodeterminarlacompensacinapropiada,yaquestaserelaciona directamenteconlacapacidadrequerida,losnivelesdeeducacin,losriesgosque represente el cargo, y todos los factores que se identifican dentro del anlisis. -EvaluacindelDesempeo:Dadoqueelanlisisespecificalasactividadesa realizarylosestndaresquesedebenalcanzar,sirvencomoindicadorespara evaluarelrendimiento,detalformaquesepuedecomparareldesempeorealdel empleadoenelcargo,conloqueseesperadelyquehasidoestablecidoenel anlisis. -Capacitacin:Identificarlosfactoresenloscualessedebehacernfasisal momentodedisearlosprogramasdecapacitacinydesarrollo,sehacemsfcil cuandoladescripcindelpuestomuestraeltipodecapacidadesyhabilidades requeridas. 1.3.2.1.Proceso de Anlisis de Cargos Algunos autores como Dessler (2001) plantean que hay una serie de pasos necesarios para desarrollar el anlisis: 1.Identificar para qu se usar la informacin, cul ser la finalidad de los datos que seobtendrnenelproceso,paraquseutilizarn,yaqueestopermitedefinirlos 39 datosqueserequierenpreguntar,yqutcnicaseemplear,definiendosu caracterstica cualitativa o cuantitativa. 2.Revisarlainformacinbsicayaexistente(organigramas,procedimientosolas descripciones de cargo desarrollas anteriormente). 3.Identificarlospuestosrepresentativosdelasreas,denominadospuestosde referencia,sobretodocuandohaymuchospuestossimilaresporanalizarque implicara la inversin de mucho tiempo. 4.Analizarelpuestoatravsdeunprocesoderecoleccindedatos,basadoenun cuestionario o una entrevista, y apoyado con la observacin directa. 5.Verificarlainformacinsobrelanaturalezayfuncionesdelpuestoconlapersona que lo desempea y su supervisor inmediato. Esto ayuda a determinar la validez de la informacin y a determinar si est completa. 6.Generar como resultado la descripcin yespecificacin del puesto. La descripcin es la sustentacin escrita de las actividadesy responsabilidades correspondientes al puestoanalizado,ylascaractersticasespecficasqueestetieneencuantoa condiciones bajo las que es ejecutado y los riesgos de seguridad que implica. Por su partelaespecificacindelpuesto,resumelascualidades,caractersticasy capacidadesrequeridasenunapersonapararealizareltrabajoensurespectivo puesto o cargo. Rodrguez (2002) considera que hay cuatro elementos que se deben tener en cuenta cuando sevaarealizarelanlisisquepermitaunaconsecucincompletadelainformacin necesaria para desarrollarse la descripcin del puesto de trabajo: 1.Conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante deber desempear (denominado contenido) 2.Cmo deben desempearse las tareas (mtodos y procesos) 3.A quin deber reportar (responsabilidades) 4.A quin deber supervisar y dirigir (autoridad). 40 Otroelementoatenerencuentaparalarecoleccindeinformacineselambientede trabajoylascalidadesycondicionesdeeseambiente.Adicionalmente,hayqueteneren cuentalasresponsabilidadesqueestnasociadasalospuestosdetrabajoanivelde informacin, recursos fsicos, relaciones personales y la calidad de su trabajo Loselementosmotivacionalesdelpuestocomolapercepcindelsignificadodeltrabajo desarrolladoporelempleado,elgradodeimportanciaqueledaasusactividades,la percepcin del trabajador con relacin a la responsabilidad por los resultados esperados del puestodetrabajo,yfinalmenteelniveldeconocimientodelosresultadosdeltrabajopor partedelapersonaqueloejecuta,sonelementosdegranconsideracinenelprocesode recoleccin de informacin. 1.3.2.2.Mtodos Para la Recoleccin de Datos en el Anlisis de Cargos Llanos(2005)afirmaqueelprocedimientoparaobtenerlosdatospertinentesparael anlisis de puestos es:1.Obtener la aprobacin del proceso de parte de la alta direccin. 2.Establecerlosobjetivosquesepretendenconlaobtencindelainformacin, dejando claro qu tipo de informacin se obtendr, cmo y para qu. 3.coordinar los objetivos con la programacin de tiempo y actividades. 4.Determinarlosinstrumentosyherramientasqueseutilizarnparaobtenerla informacin. 5.Comunicaralosjefesdepersonalyalosempleadossobreelprocesoquesevaa iniciar, para as contar con su cooperacin y motivacin. 6.Seleccionar el personal que se encargar de llevar a cabo el proceso de obtencin de informacin. 7.Ejecutar las acciones planeadas. 8.Integrar la informacin obtenida para iniciar la ejecucin del anlisis de puestos. Para obtener la informacin correspondiente a los deberes, responsabilidades y actividades delcargoqueseanalizar,ydelquepreviamentesehanreunidolosantecedentese 41 informacinbsica,sepuedenutilizarvariastcnicasindividualmenteounacombinacin deellassegnlasnecesidadesyelpropsitodelanlisis.Enesteprocesoestn involucradoselencargadoderealizarelanlisisdelcargo,elocupantedeesteysu supervisorinmediato,yaqueelencargadoobservayanalizaeltrabajoqueserealizapara despusdesarrollarunadescripcinyespecificacindelcargo,mientraselempleadoyel supervisor contribuyen con las respuestas de los cuestionarios y entrevistas para enlistar las actividadesadesarrollar,yfinalmenterevisanyverificanlasconclusionesalasqueseha llegado con el anlisis del cargo. Los mtodos ms empleados para la recoleccin de datos para el anlisis y diseo de cargos segn Gmez-Meja, Balkin y Cardy (2003), y De Cenzo yRobbins(2001)sonlaobservacindirecta,elcuestionario,laentrevistadirectaylos mtodos mixtos. La observacin directa: Es uno de los mtodos mas utilizados, tanto por ser el ms antiguo como por su eficiencia. El anlisis se efecta observando al ocupante del puesto, de manera directaydinmica,enplenoejerciciodesusfunciones,alavezqueseanotanlosdatos clavedesuobservacinenlahojadeanlisisdepuestos.Suaplicacinesms recomendableentrabajosquecomprendenoperacionesmanualesoqueseansencillosy repetitivos.Otramaneraesgrabarenvideolasactividadesdelcargo,debidoaquela observacindirectapuedellevaraalteracionesenelcomportamientoydesempeodelas funciones,yaqueunempleadoalsentirseobservadopuededisminuiroaumentarsu rendimiento,oalterarsusactividadesnormalesporlaincomodidadeinseguridadque generan este tipo de observaciones. Este mtodo no es adecuado cuando el cargo involucra actividadesmentales difciles deevaluaryes elcomplemento ideal de las entrevistas, que seranrealizadasdespusconelfindeprofundizarlainformacin.Aunquetambinse puedeobservayentrevistarsimultneamente,sinllegarainterrumpireltrabajodel entrevistado de tal forma que se distorsione la rutina de actividades. Lo importante es tener claroquesloverdaderamentetrascendentalquesedebeobservar,paraquenosepierda tiempo en datos innecesarios. La observacin puede ser de dos tipos segn lo plantea Llanos (2005): Controlada, la cual es realizada bajo condiciones especficas, manipulando algunas variables que influyen en el desarrollo del trabajo; y Natural, la cual se lleva a cabo sin manipular ninguna variable que 42 influyaenlasactividadesquellevaacaboquienocupaelpuesto,actuandobajo condiciones normales y cotidianas. Elcuestionario:consisteenlarealizacindeunalistadepreguntasposiblesparaquela persona que ocupa el cargo responda. Sin embargo no hay posibilidad de retroalimentacin porpartedelanalistaodelempleadoenelprocesodeinterpretacindelasfunciones descritas,porlocualesunmtodoutilizadocuandosetienenmuchosempleadosenun mismo cargo. El cuestionario pude ser resuelto tambin por el supervisor del cargo y tiene como caracterstica que el papel del analista es pasivo. Se debe definir si se quiere realizar uncuestionarioestructuradoparaverificarciertastareasodeberesespecficos,osise realizauncuestionarioabiertoenelcualelempleadopuedadescribirlasactividades principalesdesucargo;aunquelomsconvenienterealizaruncuestionarioqueincluya ambos tipos de preguntas. La entrevista: consiste en recoger los elementos relacionados con el puesto que se pretende analizar, medianteun acercamiento directoyverbal con el ocupante o con su jefe directo. Elanalistavisitapersonalmentealsujetoquepuedeproporcionarleinformacinrelevante sobrealgnpuesto.Laentrevistapuedebasarseenelcuestionariogeneral,alcualpueden agregrselepreguntasqueabarquenlasvariablesespecficasquepresenteelpuesto.La entrevistasepuederealizardemaneraindividualogrupal:laentrevistaindividualse emplea cuando varias personas ocupan el mismo cargo y despus de realizar la entrevista a cada uno de ellos, se hace un anlisis y se combinan en una sola descripcin del puesto. La entrevista grupal difiere en que se realiza una entrevista simultnea a todas las personas que ocupanelpuesto.Tambinsepuederealizarunaentrevistaaunoomssupervisoresque conozcan a fondo el cargo a analizar. Ventajas y desventajas: la entrevista es tal vez el mtodo utilizado ms ampliamente paradeterminarlosdeberesyresponsabilidadesdeunpuesto;suusogeneralizado reflejasusmuchasventajas.Adems,elentrevistaraltrabajadorpermiteala persona detectar actividades y comportamientos que de otra forma podran no salir a laluz.Porejemplo,lasactividadesimportantesquesoloocurrenenocasionesola comunicacininformal(entre,digamos,unsupervisordeproduccinyungerente 43 deventas)quenoaparecenenelorganigrama,podranserdetectadasporun entrevistador hbil. Adems, una entrevista puede ofrecer la oportunidad de explicar losobjetivosyresultadosdelanlisisdelpuesto,ascomopermitiralentrevistado dar aconocer susfrustraciones opuntosde vistaquede locontrario no llegarana odosdelagerencia.Unaentrevistaestambinunaformarelativamentesencillay rpida de obtener informacin. Elproblemaprincipaldeestatcnicaesladistorsindelainformacin,yasea debido a una falsificacin directa o a un simple malentendido. Un anlisis de puesto confrecuenciaseutilizacomoelpreludioauncambioenlaremuneracin determinadaparaunpuesto.Porlotanto,enocasioneselpersonalloconsidera comoevaluacindeldesempeoquepodra(yconfrecuenciasucede)afectarsu sueldo. Es por ello que los empleados tienden a exagerar ciertas responsabilidades al tiempoqueminimizanotras.Deahqueobtenerinformacinvalidapuedaserun proceso lento y difcil. Preguntas comunes: A pesar de sus inconvenientes, las entrevistas son muy utilizadas, y las preguntas mas comunes que se formulan son: Cul es el puesto que se ocupa? Culessonlosprincipalesdeberesdesuposicin?Quhaceexactamenteel ocupante del puesto? En que lugares diferentes trabaja el empleado? Culessonlosrequisitosdeeducacin,experiencia,capacidad(ycuandosea adecuado) certificacin y permisos? En que actividades participa el empleado? Cules son las responsabilidades y deberes del puesto? Culessonlasexigenciasbsicasoestndaresdedesempeoquetipificanel trabajo? Cules son exactamente los requerimientos de las actividades en las que participa el responsable del puesto? 44 Culessonsusresponsabilidades?Culessonlascondicionesdetrabajoyel ambiente en el que este se desarrolla? Culessonlasexigenciasfsicasdelpuesto?Ylasexigenciasemocionalesy mentales? Cules son las condiciones de higiene y seguridad? Existenpeligrosocondicionesdetrabajopococomunesalasqueseexponeel trabajador? A pesar de estas preguntas, la mayora de los expertos coinciden en que las entrevistas ms fructferas siguen un formato estructurado o de lista de verificacin. Normas para la entrevista: Hay varios aspectos que deben tenerse en consideracin cuando se realiza una entrevista de anlisis de puesto. 1.Sisetrabajaenunanlisisdepuesto,lapersonaquelohagayelsupervisor debentrabajarjuntosparaidentificaralosempleadosquesepanmssobreel mismo,ascomoaquellosquepodransermsobjetivosenladescripcinde sus deberes y responsabilidades. 2.Se debe establecer rpidamente un ambiente de cordialidad con el entrevistado, conociendo su nombre,hablando en unlenguajefcil de entender,comentando enformabreveelpropsitodelaentrevistayexplicandocomofuequeesa persona resulto elegida para la misma. 3.Esnecesarioseguirunaguaestructuradaolistadeverificacin,enlasquese incluyanlaspreguntasysetengaespacioparalasrespuestas.Estoaseguraque seidentificaranpreviamentelaspreguntascrucialesyquetodoslos entrevistadores(sihaymsdeuno)cubrentodaslaspreguntasrequeridas.Sin embargo,esnecesarioasegurarsequeelempleadotengaciertaresponsabilidad para responder y que se cuente con algunas interrogantes abiertas como, hubo algo que no quedo cubierto con nuestras preguntas? 4.Cuandolasactividadesnoserealizanconregularidad,porejemplo,cuandoel 45 trabajador no desempea el mismo trabajo una y otra vez a lo largo de un da, se ledebepedirquehagaunalistadesusdeberesenordendeimportanciaas como la frecuencia con que los realiza. Eso asegura que las actividades cruciales quesepracticanconpocafrecuencia,como,losdeberesocasionalesdeuna enfermera en la sala de emergencia, no se pasan por alto. Enconclusin,altrminodelaentrevistaesnecesariorevisaryverificarlosdatos.Con frecuencia eso se logra revisando la informacin con el supervisor inmediato del trabajador y con el empleado mismo. Segn(Llanos, 2005) este mtodo puede llevarse a cabo a travsde dos posibilidades que seutilizansegnlasnecesidadesyeltiempodisponible,yson:TcnicaLibre,lacual consisteenhacerpreguntassintenerunaguaoformatoestablecido,conlaintencinde que la informacin fluya libremente, para posteriormente sintetizarse y elaborar un informe; y la Tcnica Estructurada, por su parte si establece previamente la informacin que se debe investigar,establecimientopreguntasqueguenlaentrevistaparanodesviarsedelos objetivosyentrarendetallesirrelevantes.Estemtodoimplicaestablecerunambientede cordialidadconlapersonaqueesentrevistada,paraqueaspuedahablarconmayor facilidadsobrelasactividadesqueconsideramsimportantesenelcargoylasquenose realizan con regularidad. (Anexo Formato Entrevista) Losmtodosmixtossoncombinacioneseclcticasdedosomsmtodosparatenerel mayor provecho posible y obtener la mejor informacin olos mejores resultados. 1.3.3.Diseo del Cargo Eselprocesomedianteelcualseidentificanlasespecificacionesdelosrequerimientos ideales que debe cumplir la persona que vayaaocupar un puesto de trabajo especfico,es denominadoperfildelcargoyesnecesarioparaelprocesoadecuadodeseleccin, considerando las necesidades de la organizacin. Su proceso es mas subjetivo debido a que depende de las expectativas de quien lo disea, mientras que el anlisis es ms objetivo, ya 46 que lo que se busca es que sea una descripcin objetiva de las tareas y funciones. El anlisis de cargos responde a una necesidad de las empresas para organizar eficazmente los trabajos destas,conociendoconprecisinloquecadatrabajadordebehacerylasaptitudesque requiere para hacerlo bien. Segn Sherman, Bohlander y Snell (1999) el diseo de puestos debe facilitar el logro de los objetivos organizacionales y, al mismo tiempo, reconocer las capacidades y necesidades de quienes han de desempearlos.Medianteel diseo de cargos seespecifica,cmo se van a realizar las funciones, quin las va a realizar y donde se van a llevar a cabo las labores que debe realizar un individuo o grupo en su puesto de trabajo (Rue y Byars, 2000). SegnDolan;ValleCabrera;JacksonySchuler(2003)hayunaseriedecaractersticas esencialesquesedebentenerencuentaenladefinicindelperfildeuncargocomoson: las habilidades, capacidades y conocimientos que debe tener la persona que vaya a ocupar el cargo; el significado que tieneel puesto o nivel de importancia que se le puede dar a la persona que lo ocupa dentro de la organizacin, como un elemento motivador ygenerador deidentidadconelpuestoylaorganizacin;elniveldeautonomaqueproporcionael cargo,definidaporlalibertadeindependenciaquetienelapersonaparaprogramarel trabajo y decidir los procedimientos que se emplearn para llevara a cabo su actividad; los elementoscognitivosdelpuestoacordealacomunicacin,latomadedecisiones,yel anlisisdelainformacin;yfinalmentelosrequerimientosfsicosdelpuesto.Estas caractersticaspermitentenerunavisinmasclaradelperfilrequeridoparaelbuen desarrollo del puesto de trabajo. 1.3.3.1. Proceso de la Descripcin del Cargo La descripcin implica dejar evidencia escrita de las actividades que realiza la persona que ocupedeterminadocargoenlaorganizacin,lamaneraenquelohaceylascondiciones bajo las cuales realizaeltrabajo. A pesar de queno hay una manera nica de describirun puesto, se deben considerar algunas partes importantes dentro del proceso: la identificacin del puesto; el resumen del puesto; las relaciones, responsabilidades y deberes; la autoridad 47 yestndaresdelpuesto;lascondicionesdetrabajoylasespecificacionesdelpuesto.Para Llanos (2005) la descripcin puede ser genrica, que representa una descripcin sencilla y brevedelasactividadesmsrelevantesdelcargo;oanaltica,quecorrespondeala descripcin detalladay cronolgica de todas las actividades o funciones caractersticas del puesto. Elprocesogeneraldeanlisisydiseodecargos,debeiniciarconunaadecuada planificacindeltrabajo,lacualdebeconsiderarlaconformacindelequipodetrabajo encargadodellevarlaacabo,elcualidealmentedebecontarconfuncionariosobjetode anlisis,analistade mtodos, asesor experimentado, lder de recursos humanosy directivo responsabledelproyecto.Esteequipodetrabajoseencargardeldiseodelos cuestionarios o las entrevistas estructuradas, programar las reuniones con las personas que sernanalizadasensupuestodetrabajo,analizarlainformacinobtenida independientementedelmtododerecoleccindeinformacinquesehayautilizado, documentarlosdescubrimientoshechosduranteelproceso,eimplantarlosprocesos siguientesaestecomopartedelasactividadesdegestindeltalentohumano.Elproceso concreto de Diseo del cargo consta de las siguientes etapas, segn Dessler (2001): 1.IdentificacindelCargo:Estepasorenevariostiposdeinformacin,yaqueesaqu cuando se especifica el ttulo que debe tener el cargo, adems de definir el estatus, grado o nivel del puesto de acuerdo con la descripcin. El ttulo del cargo del supervisor inmediato debe aparecer tambin como parte de la identificacin, as como el salario o escala de pago quelecorrespondaalcargo.Finalmentesedebeespecificarelnombredelocupantedel cargo, la dependencia a la cual pertenece y la fecha en que fue realizado el anlisis. 2.ResumendelPuesto:Estepasodescribedemaneragenerallanaturalezadelpuesto,de formatalqueseanmencionadasclaramentelasfuncionesyactividadesquedebenser llevadas a cabo, as como las responsabilidades asignadas, para no incurrir en flexibilidades queseprestenparainterpretarerrneamentealgunaposibilidadabierta.Estadescripcin debe ser muy especfica, para que as sea posible identificar fcilmente el tipo de personas que se deben contratar para desempearse en el puesto, el tipo de capacitacin adecuado y 48 laformadeevaluaraquiensedesempeeenl.Apartirdeestaetapasepuededefinir claramentelamisindelcargo,quedebeincluirqusehace,sobrequprocesosactay cules son los resultados esperados. 3. Relaciones: Las relaciones e interacciones que involucre el desempeo de actividades de quienocupeelcargo,conpersonasdentroyfueradelaorganizacin,debenser especificadas en esta etapa. Es importante definir a quin se reporta, a quin supervisa, con quin trabaja y con qu persona que est fuera de la empresa debe tener contacto. De igual forma,sedebehacerunadescripcinbrevesobreelpropsitodeesasinteracciones,las personas que participan en ellas y la frecuencia con la que se dan. 4. Responsabilidades y Deberes: Es fundamental elaborar una lista detallada de cada una de las responsabilidades y deberes del puesto, con una o dos frases que las describan. En estas esconvenienteincluirtodaslasresponsabilidadesbsicasdelcargoentrminosde resultados parciales ms significativos. 49 1.3.3.2.Ejemplos de Descripcin del Cargo EJEMPLO 1. 1. IDENTIFICACION Y APROBACIONES DENOMINACION:Cajero NIVEL JERARQUICO: Administrativo APROBADO POR:FECHA DE ACTUALIZACION: Dic-08 2. MISION Recibir y cobrar dinero por los servicios ofrecidos a los clientes, manteniendo el control sobre el dinero que recibe para realizar un correcto cuadre de caja. 3. FUNCIONES Y FINALIDADES Recibir el dinero proveniente de los clientes.Cobrar el valor de los productos apetecidos por los clientes Atender con amabilidad a los clientes. Tener disponibilidad para atender las sugerencias de los clientes. Hacer un balance de caja al final de la jornada diaria de trabajo. Entregar el reporte final del da al encargado de finanzas. Responder por la totalidad del dinero registrado diariamente en la caja proveniente de la venta de los artculos. Emitir las boletas de venta y las facturas.Coordinar para la obtencin de monedas para vueltosVerificar los pagos con tarjeta de crditoVerificar el dinero recibido 4. RECURSOS NECESARIOS PARA DESARROLLAR EL CARGO Una silla cmoda, que facilite la labor del empleado sin ocasionarle lesiones a su cuerpo, una mquina de fcil manejo con un software tecnificado, buena iluminacin y un espacio apto para su labor. 50 5. ENTORNO El entorno en el que desenvolver el empleado es con ruido frecuente, con varias personas, cuenta con un espacio reducido y requiere agilidad. 6. ATRIBUCIONES DECISIONES ESPERADASRECOMENDACIONES ESPERADAS Todas aquellas que faciliten el desarrollo de su labor y que correspondan a su cargo. Todasaquellasquepromuevanelmejoramiento continuo del puesto de trabajo. 7. RELACIONES DE TRABAJO INTERNASEXTERNAS Principalmente con las otras cajeras, la asistente contabley con el Administrador del supermercado.Con todos los clientes que lleguen al Supermercado. 8. PERFIL 8.1. NIVEL EDUCATIVO EDUCACION FORMAL Bachiller, Tcnico en sistemas contables, o carreras afines. EDUCACION NO FORMALCursos de atencin proactiva, de servicio al cliente y deatencin personalizada. 8.2. EXPERIENCIA Mnimo un (1) ao de experiencia en puestos afines. 9. ENTRENAMIENTO 9.1. AREAS DE LA EMPRESA Conocimiento general de MAXIMO S.A., sus unidades de negocio y su direccionamiento estratgico(Misin, Visin, Objetivos). 9.2. AREAS Y TEMAS DEL DEPARTAMENTO Conocimiento general del rea de trabajo, su estructura administrativa y su direccionamiento estratgico 9.3. PUESTO DE TRABAJO 51 Atencin y servicio al cliente Captura de informacin,Recepcin de efectivo. EJEMPLO 2. 1. IDENTIFICACION Y APROBACIONES DENOMINACION:Contador NIVEL JERARQUICO: Administrativo APROBADO POR:FECHA DE ACTUALIZACION: Dic-08 2. MISION Supervisar y controlar todas las operaciones contables realizadas por la asistente contable trabaja en estrecha relacin con este, a fin de que se realice una contabilidad acorde con las necesidades operativas de la empresa. 3. FUNCIONES Y FINALIDADES Revisin de los movimientos contables. Elaboracin de estados financieros peridicos. Elaboracin de informes contables Supervisar y controlar todas las operaciones contables. Brinda asesora en aspectos contables y tributarios.Supervisar el registro diario de operaciones en librosVerificar diariamente los documentos contables. Supervisar el ingreso por ventas diariamente.Verificacin del clculo de impuestos. Distribuir los gastos por centro de costos. 4. RECURSOS NECESARIOS PARA DESARROLLAR EL CARGO Una silla cmoda, que facilite la labor del empleado sin ocasionarle lesiones a su cuerpo, una mquina de fcil manejo con un software tecnificado, buena iluminacin y un espacio apto para su labor. 5. ENTORNO El entorno en el que desenvolver el empleado es con ruido frecuente, con varias personas, cuenta con una oficina iluminada. 6. ATRIBUCIONES DECISIONES ESPERADASRECOMENDACIONES ESPERADAS 52 Todas aquellas que faciliten el desarrollo de su labor y que correspondan a su cargo. Todasaquellasquepromuevanelmejoramiento continuo del puesto de trabajo. 7. RELACIONES DE TRABAJO INTERNASEXTERNAS Pr