Módulo 2 Organización, Identidad e Imagen

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Auditoría de Imagen y

Cultura Corporativa

Auditoria de imagen

Como se ha visto en el Módulo 1, el concepto de auditoría remite a la idea de investigar, evaluar, diagnosticar. También hacíamos referencia a la importancia de llevar a cabo esta labor para posteriormente implementar una estrategia, es decir una serie de actividades tendientes a corregir problemáticas detectadas o simplemente para reforzar actuales políticas comunicacionales.

Debemos tener en cuenta un aspecto vinculado a la gestión organizacional: debe existir voluntad política de la alta dirección de la organización de querer ser “investigada”; de no ser así, de nada serviría llevar a cabo una labor como la que estamos presentando.

Para profundizar más sobre la investigación y la gestión de la imagen corporativa, Villafañe propone un procedimiento denominado auditoría de imagen. Es importante recalcar la importancia de un diagnóstico para posteriormente tomar decisiones; en nuestra vida cotidiana lo hacemos casi a diario cuando elegimos un determinado camino y no otro para llegar a algún sitio. Esa elección es cuidadosa, fruto de un análisis de diversas alternativas que surgen. Pues bien, en la labor diaria de las organizaciones para poseer una imagen positiva debe estar presente la capacidad de evaluar todas y cada una de sus acciones.

Recuerda: No existe Planificación sin Diagnóstico.

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“Mi concepción sobre la auditoria de imagen es equivalente a una radiografía corporativa en la que todo es revisado desde la óptica de la imagen. Sólo a partir de ahí es posible diseñar con realismo la estrategia que optimice todos los activos invisibles y genere una imagen positiva de la compañía” (Villafañe; 1993; 44).

Revisaremos entonces, de manera detenida las políticas y procedimientos de la organización con el objetivo de detectar puntos positivos y negativos, tanto del sistema fuerte como del débil, según hemos visto en anteriores páginas. Concretamente, los objetivos que persigue un procedimiento como este son:

Identificar los principales recursos de comunicación e imagen para posteriormente evaluarlos.

Obtener una visión holística (global) de la organización.

Evaluar la cultura corporativa (este aspecto lo veremos de manera detenida en posteriores páginas)

Detectar puntos fuertes y débiles de la organización, recordando que todo puede repercutir en términos de imagen.

Evaluar la percepción que la organización tiene de sí misma, como así también cómo es vista en su entorno.

Detectar las oportunidades de mejora para la organización.

Debemos tener en cuenta que una labor de esta naturaleza requiere de tiempo y esfuerzo, amén de la voluntad política a la que hacíamos referencia.

También es preciso tener presente que debemos adaptar la auditoría a las características propias de cada organización. ¿Qué significa esto? Que no es lo mismo una pequeña empresa (por ejemplo una panadería) que una de mayor envergadura (por ejemplo una petrolera); esta última necesitará de mayor cantidad de individuos auditores, mayor tiempo de evaluación y otros aspectos que iremos desglosando a lo largo del presente tema.

Técnicas utilizadas en una auditoria de imagen

Recordemos que la aplicación de cada técnica estará en función del tipo de dato que se desea conocer, vale decir que la elección de una técnica u otra dependerá de la información que se va a analizar.

Observemos la variedad propuesta por Villafañe (1993; 51)

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Análisis de contenido

Entrevista.

Observación.

Grupo focalizado (focus group).

Grupos de discusión.

Todas estas técnicas nos ayudarán a recoger información tanto cualitativa como cuantitativa de la organización objeto de estudio, recordando que debemos ser cautos en la elección de cada una.

Continuemos con nuestro sano ejercicio de hacernos preguntas:

“La imagen corporativa posee, al menos tres dimensiones que hay que analizar si se quiere efectuar con rigor una construcción y posterior gestión de la misma.

Éstas son:

1. La autoimagen. 2. La imagen intencional. 3. La imagen pública”. (Villafañe; 1993; 55)

Vale decir que en un primer momento evaluamos la percepción que la organización tiene de sí misma, seguidamente la forma en que se proyecta y finalmente cómo es percibida dicha organización en el entorno.

¿Qué evalúa una auditoria de imagen? ¿Sobre qué aspectos de la organización ponemos la mirada?

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Al realizar una auditoría de autoimagen debemos poner la mirada (evaluación) en cuatro aspectos, a saber:

1) Situación de la empresa: se analiza tanto su presente como su historia, sus políticas, su lugar en el sector al que pertenece y recogiendo sus puntos fuertes y débiles.

2) Cultura de la empresa: se evalúan sus valores dominantes y la percepción propia de la institución (este aspecto lo veremos en páginas siguientes).

3) Estrategia de recursos humanos: aquí se analiza todo lo concerniente al personal de la organización: importancia, formación, selección, etc.

4) Clima interno: se analizan diversos aspectos tales como seguridad, satisfacción, eficacia de la comunicación interna, motivaciones, entre otros.

En esta fase de la auditoria de imagen debemos tener presente que es necesario que la organización brinde toda la información requerida por el equipo auditor. Es impensable una situación en la que los altos directivos consideren como confidenciales ciertos datos solicitados. Por otra parte, cabría preguntarse de antemano por estos aspectos recién mencionados y la importancia otorgada por parte de la empresa, por ejemplo:

Completada esta primera secuencia de la auditoria, pasemos a la siguiente: imagen intencional. Como su nombre lo indica, aquí aparece manifiesta la voluntad por parte de la organización de querer proyectarse, o en palabras de Villafañe: “La imagen intencional es la manifestación de la personalidad corporativa de la empresa” (Villafañe; 1993; 69). El análisis en esta fase evalúa lo siguiente:

1) La identidad Visual Corporativa: colores, formas, tipografías. En páginas anteriores hemos visto este aspecto detenidamente. Aquí solamente diremos que al evaluarla se pondrá el acento en el manual de normas de identidad visual de la organización y su correcta utilización.

2) La comunicación de la empresa: la auditoria debe analizar los recursos comunicacionales que se utilizan, poniendo la mirada en

¿Existe una estrategia de recursos humanos realmente?

¿De qué manera la institución contribuye a crear un clima interno satisfactorio?

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tres aspectos: la comunicación interna, la comunicación de marketing y la comunicación corporativa. En Módulos posteriores veremos esto.

Esta instancia, desde la perspectiva de la presente asignatura, es la de mayor relevancia pues estamos en presencia de la comunicación propiamente dicha, esa con la que habitualmente tomamos contacto. Veamos algunos ejemplos de esto:

Folletos promocionales.

Una conferencia de prensa que observamos en la televisión.

Un anuncio publicitario.

Una cartelera interna.

Finalmente llegamos a la última fase de la propuesta de auditoria denominada análisis de la Imagen pública. Como venimos manifestando, la percepción que posea el entorno de nuestra institución es un factor clave que no debemos dejar pasar por alto. Entonces, al evaluar la imagen pública de la empresa analizamos:

1) El entorno: el análisis se centra en la proyección de la imagen en el entorno de la organización, es decir, cómo es percibida en diversos sectores tales como el financiero, comunicacional, comercial, científico, entre otros.

2) Los medios de comunicación: como vimos en el Módulo 1, estos actores sociales poseen la capacidad de proyectar nuestra imagen al exterior. “Dentro de la noción de entorno podría incluirse a los medios de comunicación, los cuales proyectan una imagen hacia el exterior que conviene tener en cuenta dada la influencia que los medios poseen en las sociedades modernas”. (Villafañe; 1993; 71)

De esta manera se completa este procedimiento mediante el cual todo es revisado en términos de imagen, recordando que los resultados de una auditoria han de compararse con una inmediatamente anterior, en función de comprobar si las acciones correctivas que se llevaron a cabo tuvieron éxito o no. Porque de eso se trata la propuesta: diagnosticar para elaborar una estrategia de imagen corporativa acorde a los objetivos organizacionales.

Importante: recuerda el carácter “discontinuo” del proceso acumulativo de

la imagen corporativa visto en páginas anteriores. De este modo, pudimos aproximarnos al procedimiento de auditoria de imagen y vimos que resulta una herramienta fundamental a la hora de planificar y organizar la configuración de una imagen. Esta imagen institucional debe saber destacar aquellas características de la organización que favorezcan su imagen pública.

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De este modo, la auditoria buscará evaluar los contenidos, su notoriedad y aspectos motivacionales que conforman la imagen actual para poder adecuarla al contexto particular de recepción, que varía históricamente, para así producir ciertos efectos perceptivos dirigidos al alcance de una representación positiva de la cultura de la organización en un momento y lugar determinados.

Cultura corporativa

En los comienzos de la asignatura (Módulo 1) sosteníamos que “todo comunica” haciendo hincapié en el fenómeno organizacional; en estas páginas también hemos hecho referencia a la importancia de la imagen corporativa sosteniendo que todo el accionar de la organización repercute en términos de imagen. Pues bien, la cultura de una organización no está exenta de la mirada que sobre las organizaciones estamos realizando, puesto que cualquier aspecto institucional puede ser observado con los parámetros de la cultura corporativa.

Un elemento a tener en cuenta cuando hablamos de este fenómeno es el concepto de identidad, que está estrechamente vinculado al de cultura, pues los rasgos y atributos identitarios de una organización hablan de “su ser histórico, filosófico, ético y de comportamiento. Es lo que la hace individual, singular, y la distingue y diferencia de las demás organizaciones” (Capriotti; 1992; 108). Es decir que esos rasgos y atributos a los que hacemos mención se van a materializar en el accionar de la propia empresa en términos de cultura: la forma de actuar, sus normas, su estilo de vida, entre otros. “La identidad expresa lo que la organización es y desea ser, y tiene su expresión básica en su forma de actuar, en la manera como desarrolla sus ideas y acciones, es decir en la ‘cultura de la organización’”. (Capriotti; 1992; 108) Por su parte, Villafañe expresa que la cultura “es el proceso de construcción social de la identidad de la organización, es decir de la asunción de significados”. (Villafañe; 1993; 144) Aquí es cuando percibimos que no existen dos culturas idénticas, pues cada organización posee sus propios valores, normas, su propia percepción de cómo realizar la tarea, entre otros factores que veremos en detalle.

Lo invitamos a reflexionar en torno a estos interrogantes, partiendo de la idea de lo que significa estandarizar procesos.

¿Esto es realmente así?

¿Y qué sucede con las organizaciones que operan bajo el sistema de franquicias?

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Veamos ahora la utilidad de la cultura, tratando de responder a una pregunta clásica:

¿Para qué sirve la cultura de una organización? Es decir, ¿Cuáles son las funciones?:

• Adaptación: este concepto aparece estrechamente vinculado a la misión organizacional, es decir que la cultura colabora en relación al consenso de los integrantes de la organización en compartir la misión de la institución y llevarla a la práctica. • Cohesión: esta función hace referencia a lo que se conoce como sentido de pertenencia por parte del grupo (público interno) en la organización; una cultura sólida en valores contribuirá a lograrlo.

• Implicación: aquí se procurará poner “en un mismo plano” el sistema de valores de la organización con los del individuo, es decir aceptación del o los trabajadores a los objetivos y valores propios de la organización.

La cultura, vista de este modo, posee una cara “más material”, más pragmática y aparece entonces al servicio de metas y objetivos organizacionales, presentándose como una variable más entre otras que hemos ido analizando, como por ejemplo la identidad visual y la imagen corporativa.

Continuemos con nuestro “sistema” de preguntas:

Capriotti (1992) plantea tres pasos para realizar un trabajo sobre la cultura.

1) Investigación de la cultura actual: aquí debemos poner la mirada en diversos factores, a saber:

a) sociológicos: ritos, tabúes, normas, sociolectos, valores, propios de cualquier institución.

Nótese la importancia y la función de la comunicación interna para el cumplimiento de estas funciones de la cultura: En el siguiente Módulo se profundizará esto.

¿Es posible evaluar la cultura corporativa?

¿Qué aspectos organizacionales son susceptibles de análisis desde la cultura?

¿Se puede cambiar una cultura por otra?

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b) de dirección: estrategia directiva, estructura organizacional y documentos varios nos brindan información sobre la cultura de la organización. c) de comunicación: todas las manifestaciones comunicacionales de la organización, internas y externas, formales e informales han de ser analizadas según parámetros ya vistos.

2) Definición de la cultura deseada: como consecuencia de un trabajo de indagación a todos los miembros de la organización, es que queda definida cuál es la cultura que se desea poseer. Realizado esto se procede a compararla con la cultura actual, pudiendo encontrar desviaciones entre una y otra. Esto nos llevará a intervenir en la cultura en mayor o menor medida, según sea la desviación a la que hacíamos referencia.

3) Implantación de la cultura elegida: aquí deben transmitirse los rasgos significativos que surgieron de la cultura deseada y para ello debemos contar con los canales de comunicación internos adecuados.

Un párrafo aparte merece esto último: una cultura no puede ser “implantada”, pues es un procedimiento que se construye en el acontecer diario de las organizaciones; puede sufrir alteraciones o se puede intervenir en ella, pero no implantarse. Creemos que es un error de tipo “semántico”.

Como se puede apreciar, estas etapas son secuenciales y requieren de un espíritu de colaboración por parte de la organización en todas sus áreas, ya que estos aspectos guardan estrecha relación con otros que hemos venido desarrollando tales como los recursos humanos, una dirigencia institucional proactiva, una organización abierta, entre muchos otros. En relación a los procedimientos y métodos de trabajo con la cultura, “existe un principio de validez universal que es el cuidado cotidiano de todos los aspectos relacionados con ella (Villafañe; 1993; 196).

Continuemos con nuestra “gimnasia” de plantear interrogantes:

Sea como fuere, una organización cambia dada su permanente adaptabilidad al entorno con el que interactúa. Entonces sin lugar a riesgos de equivocarnos, al introducir cambios, éstos repercuten organizacionalmente en términos de cultura.

¿Cambiar una cultura por otra? ¿Implantar la cultura?

¿Intervenir en la cultura?

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El autor recientemente mencionado se pregunta si existen momentos de la vida organizacional en los cuales se sugiere intervenir en la cultura con todo lo que ello implica, pues estamos en presencia de un activo intangible, pero característico de cualquier organización. Veamos esos momentos:

Cambio de la misión: es decir, su razón de ser. Si realmente se puede cambiar la misión (existen posturas opuestas en los textos que trabajan el tema) deberemos poner la mirada en la cultura corporativa.

Obsolescencia cultural: en ocasiones nos encontramos con lo que se conoce como “resistencia al cambio” por parte de los integrantes de la organización. No olvidemos en este punto ciertas presiones gremiales reticentes a las innovaciones.

Cambios estructurales profundos: fusiones y privatizaciones repercuten directamente al producirse un “choque” de culturas. Este fenómeno se viene desarrollando muy asiduamente en los últimos tiempos.

Resultados negativos: si la organización no se adapta al mercado con el que opera, si sus objetivos comerciales no se cumplen, se verá obligada a introducir una serie de cambios que afectarán a la cultura completa.

Cualquiera sea el momento, la tarea no será sencilla, debiendo apelar la dirigencia institucional primeramente a una tarea de sensibilización para posteriormente poner en funcionamiento la etapa de ejecución de nuevas políticas tendientes a regularizar la situación.

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Citas y Bibliografía del Módulo 2

Bibliografía básica

Avilia Lammertyn, R.; (1999); RR.PP. Estrategias y Tácticas de Comunicación Integradora; Tercera Edición; Bs. As.; Editorial Revista Imagen. Páginas 119 a 146

Capriotti, P.; (1992); La imagen de empresa. Estrategia para una comunicación integrada; Primera edición; Barcelona; Editorial Consejo Superior de Relaciones Públicas de España. Capítulos 3, 4, 5, 6, 8, 11, 12, 13 y 14.

Villafañe J.; (1993); Imagen positiva. Gestión estratégica de la imagen de las empresas; Barcelona; Editorial Pirámide. Capítulos 1, 2, 3, 4, 5 y 6 (menos 6.3.2)

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