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LUIS DEL PRADO

LIDERAZGO Y GESTIÓNDE PERSONAL

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© �1998 Fundación OSDE

Este ejemplar es para consulta exclusivadel personal de OSDE y carece de valorcomercial

Impreso en la Argentina - Printed in ArgentinaQueda hecho el depósito que marca la ley 11.723ISBN: 987-96305-5-6

Cursos de Especialización de la FUNDACIÓN OSDE,con la supervisión académica y certificación de la UADE

COORDINADOR ACADÉMICOLicenciado OMAR BAGNOLI

LUIS DEL PRADO: LIDERAZGO Y GESTIÓN DE PERSONAL

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ÍNDICE GENERAL

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INTRODUCCIÓN............................................................................... 17

MÓDULO ICOMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Unidad 1. Fundamentos1. Introducción .......................................................................... 252. Distintas visiones de la organización ................................. 27

2.1 Las organizaciones como máquinas ............................. 282.2 Las organizaciones como organismos .......................... 302.3 Las organizaciones como cerebros ................................ 352.4 Las organizaciones como sistemas políticos ................ 392.5 Las organizaciones como instrumentos de dominación 452.6 Las organizaciones como culturas ................................ 47

2.6.1 Aspectos claves de una cultura empresaria ...... 502.6.2 Diversos tipos de cultura ..................................... 51

2.7 Conclusiones .................................................................. 543. La Gestión de Personal en las organizaciones .................. 54

3.1 Concepto tradicional ...................................................... 543.2 Ubicación estructural ..................................................... 573.3 Objetivos ......................................................................... 573.4 Importancia en las distintas formas estructurales .... 583.5 El nuevo rol de la Gestión de Personal ...................... 59

Glosario ...................................................................................... 65Autoevaluación .......................................................................... 67

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Unidad 2. Motivación1. Introducción........................................................................... 692. Autoridad, Responsabilidad y Disciplina ........................... 70

2.1 Concepto de autoridad ................................................... 702.2 Las sanciones de la autoridad ...................................... 712.3 Límites de la autoridad................................................. 722.4 Autoridad y Responsabilidad ........................................ 72

3. Motivación ............................................................................ 733.1 Antecedentes históricos de la motivación.................... 733.2 Motivadores universales del trabajo ............................ 763.3 Impulsos de valor........................................................... 773.4 La voluntad y la motivación en función del proyecto

de vida............................................................................. 793.5 Teorías sobre Motivación ............................................... 81

3.5.1 “Jerarquía de Necesidades” de Abraham Maslow 813.5.2 “Teoría KITA” de Frederick Herzberg ................ 823.5.3 “Teorías X e Y” de Douglas Mc’Gregor ............. 843.5.4 “Teoría Z” de William Ouchi .............................. 853.5.5 “Patrones de Motivación” de David Mc Clelland 873.5.6 “Teoría de las expectativas” de Víctor Vroom ... 87

4. Empowerment ....................................................................... 884.1 Introducción .................................................................... 884.2 De la “Teoría Z” a la “Teoría Alfa” .............................. 904.3 Los valores de la Teoría Alfa ........................................ 914.4 El concepto de empowerment ....................................... 944.5 El proceso de empowerment ......................................... 96


Unidad 3. Liderazgo1. Introducción........................................................................... 1032. Proposiciones que ayudan a clarificar el concepto

de liderazgo ........................................................................... 1052.1 El liderazgo como una relación .................................... 1052.2 Liderazgo errante ........................................................... 1082.3 Liderazgo y comunicación ............................................. 109


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2.4 El Factor Wallenda ........................................................ 1102.5 El Efecto Pigmalión ....................................................... 112

3. Modelos teóricos tradicionales............................................. 1133.1 El GRID Gerencial ......................................................... 113

3.1.1.Descripción de algunos cuadrantes significativos 1163.1.2 Los elementos de los estilos Grid ....................... 1223.1.3 Conclusiones .......................................................... 123

3.2 Liderazgo situacional ..................................................... 1244. Redefinición de liderazgo: una visión integral .................. 125

4.1 El liderazgo estructural: arquitectos o tiranos ........... 1264.2 El liderazgo social: catalizadores o débiles ................. 1274.3 El liderazgo político: defensores o manipuladores ..... 1284.4 El liderazgo simbólico: fanáticos o profetas .............. 1294.5 Resumen: El liderazgo integrado ................................ 130

Apéndice 1: La fábula del elefante marino mal informado . 134Apéndice 2: La tragedia de la Bahía Cold............................. 137Glosario ................................................................................ 139Autoevaluación .......................................................................... 140

Unidad 4. Toma de decisiones1. Introducción .......................................................................... 1412. El aporte de Herbert Simon ............................................... 143

2.1 La toma de decisiones en la organizaciónadministrativa ................................................................ 143

2.2 Los límites de la racionalidad ...................................... 1452.3 El comportamiento grupal en las organizaciones ...... 146

3. Decisiones tácticas y estratégicas ....................................... 1474. Metodologías para la toma de decisiones .......................... 149

4.1 Metodología Clásica de Peter Drucker ........................ 1494.2 Metodología basada en la Teoría del Conflicto

de Irving Janis ............................................................... 1524.3 Metodología basada en el Esquema de Ideas

de Charles Thompson .................................................... 1534.4 Metodología basada en los Ámbitos de Flujo

de Edward De Bono....................................................... 1585. Reflexión final sobre la toma de decisiones ...................... 163

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Apéndice: El Gerente talentoso y temperamental................. 165Glosario ...................................................................................... 171Autoevaluación .......................................................................... 173

Unidad 5. Aprendizaje en equipo1. Introducción .......................................................................... 1752. Aprendizaje a través de la acción ...................................... 177

2.1 Actividades componentes ............................................... 1782.1.1 Aprendizaje a través de la experiencia .............. 1782.1.2 Resolución creativa de problemas ....................... 1832.1.3 Adquisición de conocimientos relevantes ........... 1842.1.4 Grupo soporte de coaprendizaje .......................... 184

2.2 Reflexiones finales ......................................................... 1863. Principios básicos sobre los equipos de trabajo ................ 187

3.1 La curva de rendimiento del equipo ............................ 1873.2 Obstáculos habituales .................................................... 1903.3 Proceso para crear un equipo ....................................... 1923.4 La estructura de un equipo .......................................... 193

3.4.1 El equipo funcional ............................................... 1933.4.2 El equipo interactivo ............................................ 1943.4.3 El equipo sincrónico ............................................. 1953.4.4 Equipo de apoyo a una “estrella” ....................... 1963.4.5 Conclusiones .......................................................... 197

3.5 Un ejemplo práctico de organización de un equipode trabajo: el Modelo RACI de L. Bolman y T. Deal .. 198

4. El diálogo y la discusión como herramientas fundamen-tales para lograr el aprendizaje en equipo ....................... 2054.1 Equilibrio entre diálogo y discusión ............................ 209

Anexo: Bases para facilitar el trabajo en equipo .................. 211Glosario ...................................................................................... 212Autoevaluación .......................................................................... 214


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Unidad 6. Marketing Interno y Comunicación1. Introducción .......................................................................... 2152. Marketing interno ................................................................ 216

2.1 Concepto y analogía con el marketing externo .......... 2162.2 Etapas de un plan de marketing interno ................... 220

3. Comunicación ........................................................................ 2303.1 La naturaleza de la comunicación humana ................ 2303.2 La comunicación como un proceso de organización ... 231

3.2.1 Significado e información ..................................... 2323.2.2 La comunicación y la percepción ........................ 2333.2.3 Información de contenido y de relación ............. 236

3.3 Sistemas de mensajes de la comunicación humana .. 2383.3.1 Sistemas de mensajes verbales ........................... 2403.3.2 Sistemas de mensajes no verbales ..................... 241

3.4 Niveles de comunicación en las organizaciones ......... 2463.4.1 Comunicación Intrapersonal ................................ 2463.4.2 Comunicación Interpersonal ................................ 2463.4.3 Comunicación de Grupos Pequeños .................... 2473.4.4 Comunicación Multigrupos .................................. 2483.4.5 Comunicación Pública y Comunicación Masiva 248


MÓDULO IIASPECTOS OPERATIVOS

Unidad 1. Selección1. Introducción .......................................................................... 2552. Problemas inherentes a la selección de personal ............. 256

2.1 Problemas referidos a la definición de perfiles .......... 2562.2 Problemas relativos a la atracción de candidatos ...... 2592.3 Problemas relativos a la identificación de capacidades

y características personales de los candidatos ........... 2632.4 Problemas relativos a la evaluación y a la construcción

de las escalas de medición ............................................ 2652.5 Problemas relativos a la economía del proceso .......... 268

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3. Proceso de selección ............................................................. 2683.1 Características ................................................................ 2693.2 Fases del proceso de selección...................................... 270

3.2.1 Descripción y análisis del puesto de trabajo.Definición de requerimientos ............................... 272

3.2.2 Preselección de currículum vitae ........................ 2733.2.3 Entrevista focalizada ............................................ 2733.2.4 Evaluación ............................................................. 2743.2.5 Entrevista en profundidad ................................... 2753.2.6 Constitución del grupo finalista .......................... 2763.2.7 Presentación al cliente ......................................... 2763.2.8 Seguimiento de resultados ................................... 277


Unidad 2. Capacitación1. Introducción .......................................................................... 2812. Capacitación y Aprendizaje ................................................. 2833. El diseño de programas de capacitación............................ 290

3.1 Filosofía de capacitación de la empresa ...................... 2913.2 Programa de capacitación ............................................. 291

3.2.1 Objetivos ................................................................ 2923.2.2 Tiempo ................................................................... 2923.2.3 Contenidos ............................................................. 2933.2.4 Actividades ............................................................ 2943.2.5 Recursos didácticos ............................................... 2963.2.6 Evaluación ............................................................. 296

3.3 Plan de Clase ................................................................. 2964. El coaching como complemento de la capacitación .......... 297

4.1 Coaching Generativo ...................................................... 2994.2 Principios del Coaching Generativo ............................. 3004.3 La Premisa del Coaching Generativo .......................... 3044.4 El proceso de Coaching ................................................. 3054.5 Reflexiones finales ......................................................... 308



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Unidad 3. Medición1. Introducción .......................................................................... 3132. Medición ................................................................................ 314

2.1 Razones por las que se justifica la medición.............. 3142.2 Obstáculos para la medición......................................... 3162.3 Categorías de medición ................................................. 317

2.3.1 Relevancia de las distintas categoríasde medición ..................................................................... 319

2.4 Métodos de medición ..................................................... 3212.5 Procedimiento de evaluación del desempeño .............. 322

2.5.1 Etapas del proceso de evaluación del desempeño 3243. Refuerzos positivos ............................................................... 328

3.1 La importancia del refuerzo positivo para la gerencia 3283.2 Reforzadores ................................................................... 330

3.2.1 Cómo encontrar reforzadores eficaces ................ 3313.2.2 Características de los reforzadores eficaces ....... 3333.2.3 Clases de reforzadores ......................................... 334

Anexo 1: Escala de Evaluación global del desempeño ......... 335Anexo 2: El Principio de Premack en negocios pequeños .... 338Glosario ................................................................................ 340Autoevaluación .......................................................................... 341

Unidad 4. Remuneraciones1. Introducción .......................................................................... 3432. Factores significativos que afectan la remuneración ....... 344

2.1 Oferta y demanda laboral ............................................. 3442.2 Asociaciones profesionales de trabajadores ................. 3452.3 Situación de la empresa ................................................ 3452.4 Productividad .................................................................. 3462.5 Ajustes en base a índices utilizados para medir

la inflación ...................................................................... 3462.6 Intervención del Estado ................................................ 3462.7 Equidad ........................................................................... 347

3. Sistemas de remuneración .................................................. 3513.1 Complejidad de los sistemas de remuneración

por incentivos ................................................................. 353

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3.2 Distintos sistemas de remuneración por incentivos... 3543.2.1 Sistema directamente proporcional..................... 3543.2.2 Plan Taylor ............................................................ 3553.2.3 Plan de acuerdo con el grupo ............................. 3553.2.4 Plan Halsey ........................................................... 3563.2.5 Plan de reconocimiento del cien por ciento

del tiempo ahorrado ............................................. 3563.2.6 Plan Bedaux .......................................................... 3563.2.7 Plan Rowan ........................................................... 357

3.3 Características de un plan de remuneraciónpor incentivos ................................................................. 357

3.4 Problemas humanos que generan los sistemasde remuneración por incentivos ................................... 358

4. Evaluación de cargos ........................................................... 3604.1 Clasificación simple ....................................................... 3604.2 Sistema de Categorías ................................................... 3614.3 Sistema de puntaje ........................................................ 361

4.3.1 Selección de las características del cargo .......... 3624.3.2 Construcción de escalas de medición de valores 3624.3.3 Evaluación de cargos ............................................ 3644.3.4 Realización de una investigación sobre salarios 3644.3.5 Determinación de la estructura salarial ............ 364

4.4 Efectos de la evaluación de cargos en las relacioneshumanas.......................................................................... 365


Unidad 5. Administración del cambio1. Introducción .......................................................................... 3692. El cambio es inevitable ........................................................ 3723. Resistencia al cambio ........................................................... 374

3.1 Mecanismos internos de resistencia ............................ 3753.2 La resistencia es la conducta previsible frente

a los cambios .................................................................. 3763.3 La organización debe brindar apoyo a las personas.. 3773.4 El miedo a cambiar ....................................................... 381


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3.4.1 Señales de temor en la organización ................. 3813.4.2 Eliminación del miedo .......................................... 383

4. La reingeniería humana ...................................................... 3864.1 Las dos dimensiones de la reingeniería ...................... 388


Bibliografía .............................................................................. 394

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INTRODUCCIÓN

Los primeros monos semejantes a los seres humanos apare-cieron en la Tierra hace aproximadamente doce millones de años.Desde entonces, casi siempre nuestros ancestros fueron cazadoresy colectores. Los hombres evolucionaron hacia un esquema socialmucho más simple que el actual. Es apenas durante los últimosdiez o quince mil años cuando los hombres han desarrollado ins-tituciones más complejas que las pequeñas comunidades nómadesy sólo durante nuestro último siglo las grandes organizacioneshan llegado a dominar el panorama social.

Hasta entonces se necesitaban pocos gerentes, ya que la gentepodía hacerse cargo de sus propios asuntos. Ahora, sin embargo,vivimos en un mundo muy diferente: “Un siglo y medio de desa-rrollo tecnológico en las comunicaciones y el transporte ha conver-tido a nuestro planeta en un gigantesco mercado global. Comoresultado de estos cambios, los ejecutivos de hoy deben manejarmiles de interrelaciones: con gente, con grupos o con organizacio-nes que tienen el poder de afectar su rendimiento en el trabajo.Al mismo tiempo, la diversidad de metas, opiniones y creenciasentre esta gente es enorme”1

El cambio es extraordinario. Nacemos, crecemos y nos forma-mos en organizaciones. Trabajamos en ellas y dependemos de ellas

1 Kotter, J. P. Power and influence: beyond formal authority. New York.Free Press. 1985.

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para obtener los bienes y servicios que satisfacen nuestras nece-sidades.

Pero todos conocemos el lado oscuro de las organizaciones.Con frecuencia explotan y frustran a la gente que trabaja enellas. Muy a menudo no cumplen sus promesas y, en algunoscasos, proporcionan tan poco sentido al trabajo que convierten eldinero en el único aliciente.

Casi todos nosotros, a diario, obtenemos bienes y servicios dealguien que obviamente tiene muy poco interés en lo que hace.

Las organizaciones y las personas son interdependientes. Lagente recurre a las organizaciones para conseguir aquello que lepermitirá satisfacer su espectro de necesidades de toda índole ylas organizaciones, por su parte, no pueden ser eficientes sin elesfuerzo y el talento de los hombres y mujeres que las forman.

La tarea fundamental de un gerente consiste en construirorganizaciones que establezcan la armonía entre sus propias ne-cesidades y las de las personas que las constituyen.

Cuando tienen éxito, el beneficio es para ambos; cuando fra-casan, una o ambas partes sufren. Las personas, entonces, sesentirán alienadas, explotadas y apáticas, mientras que la orga-nización podrá encontrarse con empleados que ponen muy pocoesfuerzo en lo que están haciendo.

Los personas que tengan a su cargo algún proceso relaciona-do con la gestión de personal deben rediseñar los procesos paraagregar valor, trabajar estrechamente con la gente y dar respues-tas concretas a problemas puntuales en un marco profesional y derespeto mutuo. La clave y el desafío está en generar credibilidada través de acciones concretas que contribuyan al desarrollo per-sonal y profesional de las personas y al logro de mejores resulta-dos para el negocio.

Cada vez se generaliza más la tendencia a la descentraliza-ción de las tareas que tradicionalmente estaban concentradas enel área de Personal. Si a esta tendencia le sumamos el impacto dela tercerización, nos encontraremos con un nuevo diseño de lafunción, en donde prevalecen los aspectos estratégicos por sobrelos operativos.

La persona que ocupa un rol gerencial debe ser capaz de


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generar ideas, administrar recursos y conducir personas. Los dife-rentes perfiles profesionales y personales muestran de maneraevidente que no todos se destacan en las tres dimensiones almismo tiempo, pero las exigencias de la realidad nos permitenasegurar que para acceder a una carrera gerencial exitosa nobasta con destacarse en alguna de ellas, sino que hace falta alcan-zar un rendimiento aceptable en las tres.

En función de esta realidad, hemos estructurado el programade este curso, Liderazgo y Gestión de Personal, en dos módu-los: Comportamiento Organizacional y Aspectos Operativos.

Los objetivos que se buscan conseguir con el Módulo I: Com-portamiento Organizacional son los siguientes:

• Ubicar la función Personal en el contexto de la adminis-tración y de las organizaciones.

• Resaltar la importancia del trabajo humano como deter-minante del éxito de las organizaciones.

• Conocer y comprender los principales aspectos que hacena la gestión estratégica de personal.

A los efectos de lograr los objetivos enunciados, desarrolla-mos los siguientes contenidos:

En la Unidad 1, reflexionamos acerca de qué son y cómofuncionan los entes que llamamos organizaciones, para luego ubicarla Gestión de Personal dentro de ese contexto, poniendo el énfasisen señalar el nuevo rol de esta actividad en los tiempos que co-rren.

Durante el curso de la Unidad 2 realizamos un análisis queparte de algunas precisiones técnicas acerca de conceptos íntima-mente relacionados, tales como autoridad y responsabilidad; con-tinuamos con el análisis de las distintas motivaciones laborales yconcluimos con el empowerment como uno de los conceptos másimportantes para mejorar el rendimiento de las personas dentrode una organización.

En la Unidad 3 abordamos uno de los temas centrales de lagestión estratégica de personal: el liderazgo. Su análisis tiene porobjetivo clarificar este concepto tan difuso y controvertido, a tra-

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vés del contraste entre los modelos teóricos clásicos y la nuevavisión integral del liderazgo.

El proceso de toma de decisiones es el tema que analizamosen la Unidad 4. En ella intentamos, luego de algunas reflexionesteóricas, proporcionarle al lector algunas herramientas útiles paraordenar las ideas a la hora de encarar una decisión de ciertacomplejidad.

En el desarrollo de la Unidad 5 exponemos algunos conceptosacerca de los procesos de aprendizaje, en especial los basados enla experiencia; luego analizamos la esencia del trabajo en equipo,el proceso que implica su constitución y las diferentes posibilida-des estructurales; y finalmente, desarrollamos dos de las herra-mientas básicas para que el esfuerzo grupal consiga los objetivosque se propone: el diálogo y la discusión.

Finalmente, en la Unidad 6 tratamos el concepto de marketinginterno, partiendo de su necesaria analogía con el marketing exter-no y pasando por las fases de su implementación exitosa, paradesembocar finalmente en algunos comentarios sobre un tema esen-cial para que estas iniciativas tengan impacto en la conducta de laspersonas: la comunicación en las organizaciones.

El Módulo II, Aspectos Operativos, busca conseguir el siguienteobjetivo:

• Profundizar en el análisis de algunos elementos que hacena la implementación de las cuestiones estratégicas desde un en-foque funcional.

A los efectos de concretar el logro de este fin, se agruparonlos temas en cinco unidades temáticas, cuyos conceptos principa-les comentamos brevemente a continuación:

En la Unidad 1 analizamos los problemas más habitualesreferidos a la selección de personal, tales como la definición deperfiles, la atracción de candidatos, la identificación de capacida-des y características personales de los candidatos y los criterios deevaluación. Posteriormente, tratamos las distintas fases del pro-ceso de selección.


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En el desarrollo de la Unidad 2 vemos una serie de temasrelacionados con el proceso de capacitación, para concluir introdu-ciendo el concepto de coaching, herramienta fundamental parasostener la efectividad de los resultados logrados por la capacita-ción a través del tiempo.

Posteriormente, en la Unidad 3, justificamos la necesidad deque existan mecanismos de medición y analizamos algunos aspec-tos críticos del proceso, para concluir destacando la importanciadel refuerzo positivo como complemento de la medición.

En la Unidad 4 analizamos los factores que inciden en ladeterminación de las remuneraciones, los distintos sistemas decálculo de las remuneraciones y el proceso de evaluación de cargos.

Finalmente, en la Unidad 5, tratamos de hacer un aportepara comprender la esencia de la administración de los procesosde cambio (poniendo especial énfasis en los aspectos humanos), lainevitabilidad de los mismos y la resistencia que habitualmentegeneran en la mayoría de las personas, para concluir presentandola reingeniería humana como una posible herramienta para lidiarcon esta realidad.

Por último, estimado lector, esperamos que la lectura de estetexto le resulte agradable y útil. Nuestra mayor satisfacción seríaque al finalizar el mismo usted sintiera que algo nuevo puedeincorporar a su labor empresaria.

MÓDULO I

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

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Unidad 1

FUNDAMENTOS

1. INTRODUCCIÓN

El hecho de comenzar esta primera Unidad del Módulo I conalgunos conceptos básicos, tiene por objetivo inducir a la reflexiónacerca de qué son y cómo funcionan los entes que llamamos orga-nizaciones, para luego ubicar la Gestión de Personal dentro de esecontexto.

La organización puede ser analizada desde perspectivas muydiferentes. Esto tiene mucho en común con el viejo cuento hindúde los seis hombres ciegos y el elefante que menciona Peter Senge1

en varios de sus escritos: “El primer hombre palpó un colmillo,pretendiendo que el animal era como una lanza. El segundo tocóun costado del animal, proclamando que era más parecido a unmuro. Tocando una pata, el tercero describió ésta como un árbol;y un cuarto tocando la trompa se inclinó a pensar que era unaserpiente. El quinto, el cual había tocado las grandes orejas delelefante, pensó que eran como un abanico; y el sexto palpando lacola dijo que era más parecido a una cuerda. Tal entendimientosería más complicado aún de estar el elefante en movimiento. Elhombre pegado a la pata del elefante experimentaría un movi-

1 Peter Senge es Profesor del M.I.T. y autor de La quinta disciplina y Laquinta disciplina en la práctica.

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miento elíptico hacia adelante. El hombre colgado del rabo seríazarandeado de una forma aleatoria, mientras que los otros seríansacudidos y golpeados, y salpicados con agua y estiércol. El elefanteen movimiento probablemente destruiría todo el entendimientoanterior y complicaría más la tarea para llegar a un consenso”.

Al igual que los ciegos del cuento, nuestras experiencias so-bre las organizaciones son a menudo diferentes y, por lo tanto,llegamos a conclusiones distintas respecto del mismo fenómeno.

Así, en una fábrica una persona puede encontrar credibilidaden la idea de que las organizaciones son instrumentos de domina-ción, mientras que un director en su confortable despacho puedeinclinarse más a entender la organización como una forma deorganismo que hace frente a un problema de supervivencia, ocomo un modelo de cultura corporativa.

Mientras muchos escritores sobre temas de administraciónintentan ofrecer respuestas universales (por ejemplo, la definiciónde organizaciones como grupos de personas que persiguen objeti-vos comunes), la realidad es que, hasta cierto punto, todos somoshombres y mujeres ciegos tanteando para comprender la natura-leza de la bestia.

Mientras no podamos ser capaces de compartir nuestras di-ferentes experiencias e incluso llegar a algunos acuerdos, nuncaconseguiremos un alto grado de certeza.

Existe una diferencia importante entre la completa y ricarealidad de una organización, y el conocimiento que somos capa-ces de obtener sobre su esencia. El grado de conocimiento quepodemos obtener sobre las organizaciones se limita a nuestraexperiencia con ellas. Podemos usar metáforas y teorías para com-prender y expresar ese conocimiento y experiencia, y para com-partir nuestro entendimiento, pero nunca alcanzaremos la segu-ridad de estar absolutamente en lo cierto.

Una diferencia importante entre el cuento hindú y el proble-ma del entendimiento organizacional es que una organizaciónpuede ser muchas cosas diferentes al mismo tiempo. Así, diferen-tes ideas acerca de la organización no surgen solamente del hechode que, como los ciegos, estamos tocando diferentes partes delanimal, sino porque en una organización existen diferentes di-


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mensiones que están siempre interrelacionadas. Por ejemplo, unaorganización burocrática es simultáneamente como una máquina,un fenómeno cultural y político, un aspecto desarrollado de unaprofunda lógica de cambio social, y así sucesivamente. Es todasestas cosas a la vez y al mismo tiempo. Si bien podemos tratar dedescomponer la organización en grupos de variables afines (es-tructural, técnico, político, cultural, humano, etc.), debemos recor-dar que esto no hace realmente justicia a la naturaleza del fenó-meno, porque las dimensiones estructurales y técnicas de unaorganización son simultáneamente humanas, políticas y cultura-les. Por lo dicho se entenderá que la división entre las diferentesdimensiones está en nuestras mentes más que en la realidad.

Posteriormente, sobre el final de la unidad analizaremos laGestión de Personal como uno de los procesos clave para el logrode los objetivos organizacionales, poniendo el énfasis en señalar elnuevo rol de esta actividad en los tiempos que corren.

2. DISTINTAS VISIONES DE LA ORGANIZACIÓN

La premisa básica de la cual partimos es que las teorías yexplicaciones de la vida organizacional se basan en metáforas quenos llevan a ver y comprender las organizaciones de un mododistinto, aunque parcial. Las metáforas se emplean normalmentecomo un recurso para embellecer el discurso, pero su importanciava mucho más allá. El empleo de la metáfora implica un “modo depensar” y un “modo de ver” que traspasa el cómo comprendemosnuestro mundo en general.

Las organizaciones son un fenómeno complejo y paradójicoque puede comprenderse de muchas maneras diferentes. Variasde nuestras ideas “dadas por supuesto” sobre la organización sonmetafóricas, aunque pudiéramos no reconocerlas como tales. Porejemplo, hablamos frecuentemente de las organizaciones como sifuesen máquinas diseñadas para conseguir determinados objeti-vos. Y como resultado de esta clase de pensamiento a menudointentamos organizarlas y gestionarlas de un modo mecanicista,forzando sus otras cualidades.


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2.1 Las organizaciones como máquinas

Según el punto de vista de muchos, la mecanización ha traídoprincipalmente beneficios, pues ha permitido que la humanidadpasara de competir con la naturaleza a adueñarse virtualmentede la misma. Para otros, la visión de la alienación humana sepone de manifiesto cuando contemplan el alto precio del progresomecánico, como la transformación del trabajo artesanal en fábri-cas, la transición de las comunidades rurales a la masificaciónurbana, la degradación general del medio ambiente y el asalto delracionalismo sobre el espíritu humanista.

Independientemente de la postura que se tome, no puedenegarse que el empleo de las máquinas ha transformado radical-mente la naturaleza de la productividad y ha estimulado el desa-rrollo de la imaginación, del pensamiento y del sentimiento hu-mano a través del tiempo.

La vida organizada se vuelve tan rutinaria como la precisiónexigida a un reloj. Se espera de la gente que llegue al trabajo auna hora determinada, que cumpla un conjunto predeterminadode funciones, que descanse a las horas ya señaladas, que despuésresuma las tareas realizadas y ahí su trabajo acabó.

La mayoría de las organizaciones fueron diseñadas comomáquinas y se espera que sus empleados, en esencia, se compor-ten como si fueran piezas de las mismas. Porque hablamos de lasorganizaciones como si fueran máquinas, tendemos a esperar quelas personas trabajen maquinalmente de una forma rutinaria,eficiente, exacta y predecible.

El origen histórico de esta concepción de la organización surgecomo consecuencia de la Revolución Industrial. Para el buen ren-dimiento de las máquinas (especialmente en la industria) se re-quiere que las organizaciones se adapten a las necesidades de lasmismas. Al examinar los cambios en la organización que surgencon dicha Revolución encontraremos un incremento de la tenden-cia a la burocracia y a la rutinización de la vida en general.Muchas de las familias de artesanos sacrificaron la autonomía desu trabajo en casa para establecer fábricas. Al mismo tiempo, lospropietarios de las factorías y los ingenieros se dieron cuenta de


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que el rendimiento eficiente de las nuevas máquinas requería unamejor organización del trabajo.

Estos (y otros factores) han llevado a que mucha gente vieracomo un hecho “casi natural”, el organizar estableciendo una es-tructura de actividades claramente definidas, enlazadas por lí-neas de autoridad, comunicaciones, coordinación y control. De estemodo, cuando alguna de estas personas diseña una organización,lo hace primero creando una estructura de puestos, en los cualesdespués las personas deben encajar.

Los teóricos clásicos de la administración científica fueron lospioneros en ofrecer a los directivos “la mejor manera de organi-zar”. Estos pioneros teóricos creyeron que habían descubierto losprincipios de la organización, los cuales, si se seguían rigurosa-mente, resolverían por sí mismos los problemas de la administra-ción en forma definitiva.

Ahora, sólo tenemos que observar una organización contempo-ránea para ver que estaban completamente equivocados en su con-cepción. Las imágenes y metáforas sólo crean un punto de vistaparcial; sin embargo, nos incitaron a ver y comprender el mundodesde una perspectiva que nos desalentaría viéndola desde otra.Esto es lo que ha sucedido en el curso del desarrollo de las fórmulasmecanicistas de la organización. Para comprender una organiza-ción racional y sus procesos técnicos desde una óptica mecanicista,se tiende a relegar los aspectos humanos de la organización y apasar por alto el hecho de que las tareas más importantes a las quese enfrenta la organización son más completas, inseguras y difícilesque aquellas que pueden realizarse con máquinas.

Una organización concebida desde estos principios funciona-rá bien solamente en las condiciones en las cuales una máquinatrabajaría en forma eficiente, es decir, cuando:

• hay una tarea lineal para realizar• existe un entorno que asegure que el producto realizado

será el esperado• se desee producir exactamente el mismo producto en gran-

des cantidades• la precisión es una premisa


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• la parte humana de la “máquina” sea obediente y se com-porte como se le ha asignado.

Sin embargo, la visión mecanicista tiene severas limitacio-nes, entre otras:

• puede crear formas organizacionales que presenten difi-cultades para adaptarse al cambio de circunstancias

• puede dar lugar a una burocracia sin límites• puede tener consecuencias no previstas y no deseables;

por ejemplo, los intereses de algunos trabajadores en laorganización pueden llegar a prevalecer sobre los objeti-vos de la organización misma

• puede traer efectos deshumanizadores sobre los emplea-dos, especialmente en aquellos de los niveles más bajos dela escala jerárquica.

Gran parte de la apatía, descuido y falta de compromiso quese encuentra en el mundo del trabajo moderno no es casual, sinoque están potenciados por la formulación mecanicista de la orga-nización que domina la vida laboral.

Esta organización formulada mecánicamente tiende a limitarel desarrollo de la capacidad humana, moldeando al hombre comoun complemento de los requerimientos de la organización en lu-gar de estructurar la organización de acuerdo con sus fuerzas ypotencialidades. Ambos, empleados y empresas, pierden su dispo-sición: los empleados, la oportunidad del enriquecimiento perso-nal gastando muchas horas al día en un trabajo que ni se valorani les satisface; las organizaciones, la contribución inteligente ycreativa de muchos trabajadores que serían capaces de hacermuchas cosas si se les brindaran las debidas oportunidades.

2.2 Las organizaciones como organismos

Desde esta perspectiva, pensamos en las organizaciones comoentes vivos, que existen en un medio ambiente del cual depen-


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den para satisfacer sus variadas necesidades. Y si miramos haciael mundo organizacional comenzamos a ver que es posible iden-tificar diferentes especies de organizaciones en diferentes clasesde ambientes o entornos; del mismo modo que encontramos aloso polar en las regiones árticas y al caimán en las aguaspantanosas, observamos que ciertas especies de organizacionesestán mejor “adaptadas” a determinadas condiciones ambienta-les que a otras.

En esta línea de pensamiento, encontramos la esencia demuchos de los más importantes desarrollos de la teoría de laorganización de los últimos cincuenta años.

Bajo la influencia de la metáfora de la máquina, la teoríade la organización fue encerrada en una forma de maquinariapreocupada por las relaciones entre objetivos, estructuras yeficiencia. La idea de la organización como organismo ha cam-biado todo esto, llevando nuestra atención hacia modos másgenerales de supervivencia, de relación entre la organizacióny su entorno y hacia el concepto de efectividad de las organi-zaciones. Los objetivos y estructuras pasan a ser subsidiariosante los problemas de supervivencia y otras preocupacionesbiológicas.

Cuando reconocemos que individuos, grupos y organizacionestienen necesidades que deben satisfacerse, la atención se dirigeinvariablemente al hecho de que dependen de un amplio entornopara sus variados tipos de sustento.

Las organizaciones son sistemas abiertos que necesitan sa-tisfacer y equilibrar sus necesidades internas y adaptarse a lascircunstancias ambientales o del entorno. Esto implica que noexiste sólo un modo óptimo de organización (como sostenían losautores clásicos), sino que la estructura apropiada depende de laclase de negocio y del entorno en los que se desenvuelve dichaorganización.

La conducción debe preocuparse prioritariamente en conse-guir buenas adaptaciones. A veces, pueden ser necesarios diferen-tes sistemas de gestión para realizar distintas tareas dentro de lamisma organización y se necesitan tipos de organizaciones muydiversos según las características del entorno.


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Algunos autores enrolados en esta línea de opinión sostie-nen que existe un proceso de “selección natural” de las organi-zaciones.

Esta visión ecológica de la organización trae directamenteal centro del análisis organizacional la teoría de la evolución deDarwin. En esencia el argumento es como sigue: las organizacio-nes, como los organismos en la naturaleza, dependen para sobre-vivir de su habilidad para adquirir un adecuado conjunto derecursos necesarios para sustentar su existencia. En este esfuer-zo mantienen una competencia con otras organizaciones y, comogeneralmente los recursos son escasos, sólo el más hábil sobre-vive.

El entorno es, por lo tanto, el factor crítico que determina quéorganizaciones tienen éxito y cuáles fracasan, “seleccionando” loscompetidores más robustos y eliminando a los más débiles.

Como Darwin puso de manifiesto frecuentemente en sus es-critos, aunque la selección puede ser el mecanismo a través delcual ocurre la evolución, ésta depende de que haya variación delas características del individuo.

La variación en una especie surge como resultado de unaalteración en la reproducción y una modificación o variación alea-toria de sus características. Algunas de estas variaciones puedensuponer una ventaja competitiva en el proceso de la supervivenciadando oportunidad a la selección. En ese caso, ya que ahora pro-porcionan el fundamento para el siguiente estadio de reproduc-ción, hay una fuerte ocasión de que las nuevas propiedades seretengan como una aventajada característica de la especie. Cadauna de estas características a su vez, estarán sujetas a modifica-ciones aleatorias que crearán la variedad necesaria para permitirla continuidad del proceso. De este modo la nueva especie presen-ta variaciones con respecto a la antigua.

Bajo la influencia de estos conceptos, se ha comenzado adesarrollar una forma de demografía organizacional. Numerososestudios están intentando catalogar especies o poblaciones (defi-nidas típicamente como configuraciones estructurales que com-parten características o un destino común con respecto a las cir-cunstancias del entorno), fechas de aparición y de desaparición,


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crecimiento, declinación y otros factores generales que influyen enel ciclo de vida organizacional.

En la visión de los ecologistas, lo importante es la habilidadde obtener un recurso y desbancar a un competidor y, a lo largodel camino, la superioridad relativa que estará dada por la capa-cidad de dominar recursos aplicables a todo el universo de orga-nizaciones. Mientras una particular capacidad de una organiza-ción puede mantener alejadas a nuevas formas de competencia, alo largo del tiempo estas ventajas pueden diluirse como resultadode los cambios del entorno.

Los críticos de este enfoque sostienen que es demasiadodeterminista, ya que si aceptamos la teoría de que el entornoselecciona las organizaciones que han de sobrevivir, entonces a lalarga no importará lo que hagan los administradores. A pesar delas presiones, una organización debe ser capaz de transformarsepor sí misma de una clase de organización en otra. Mientras laspequeñas organizaciones pueden caer víctimas de las fuerzas desus entornos, las grandes organizaciones son más resistentes. Suhabilidad para dominar vastos recursos, a menudo les amortigualos impactos de los cambios externos, dándoles tiempo para reor-ganizarse a sí mismas y salir de la trampa que podría habereliminado a otros competidores menos robustos.

Las organizaciones, como los organismos, no viven aisladasni son autosuficientes; es más, existen como elementos de uncomplejo ecosistema.

Como en la naturaleza el entorno de un organismo se com-pone de otros organismos, así el entorno organizacional está engran medida compuesto por otras organizaciones. Y una vez reco-nocido esto, comienza a estar claro que la organización es capazde influir en la naturaleza de su ambiente. Son capaces de jugarun rol activo en la formación de su futuro, especialmente cuandoactúan de común acuerdo con otras organizaciones.

Algunas de las ventajas de esta metáfora son las siguientes:

• el énfasis dado al entendimiento de las relaciones entre laorganización y su entorno. La teoría mecanicista ignorabael rol del entorno, tratando las organizaciones como siste-


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mas cerrados, casi sin interacción con su medio ambiente.En contraste, esta visión sostiene que las organizacionesson sistemas abiertos que se comprenden mejor como pro-cesos progresivos que como simple colección de partes

• la administración se ve obligada a prestar sistemáticaatención a las necesidades que deben ser satisfechas paraque la organización sobreviva

• nos permite identificar las distintas especies de organiza-ción, alertándonos sobre el hecho de que siempre tenemosun abanico de opciones para diseñar la estructura

• recalca la virtud de la forma orgánica de la organizaciónen los procesos innovadores

• tiene un impacto fundamental sobre la teoría y prácticade la estrategia corporativa, la cual se centra en la apro-piada adaptación entre la organización y su entorno.

La metáfora también tiene grandes limitaciones, como porejemplo:

• esta imagen se debilita cuando se reflexiona sobre el hechode que, actualmente, los fenómenos sociales de la organi-zación inciden mucho más en su rendimiento que los ele-mentos materiales que la componen. Este punto de vistatiende a ver a las organizaciones y sus miembros comodependientes de fuerzas del mundo exterior, más que areconocer que son agentes activos operando con otros enla construcción del mundo

• en los organismos vivientes, las distintas partes colabo-ran naturalmente para la supervivencia. Si observamosla mayoría de las organizaciones, sin embargo, encontra-remos que las situaciones en que sus diferentes elemen-tos operan con un alto grado de armonía son generalmen-te más ocasionales que normales

• el peligro de que la metáfora se convierta en una ideología.El personal puede llegar a convertirse en un recurso a serdesarrollado en lugar de seres humanos valiosos por símismos con derecho a elegir y proyectar su propio futuro.


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2.3 Las organizaciones como cerebros

El científico G. R. Taylor2 expone algunas observaciones sobrelas diferencias entre el cerebro y las máquinas:

“En un famoso experimento el psicólogo americano KarlLashley extirpó progresivamente porciones del cerebro de las ra-tas, las cuales habían sido adiestradas para recorrer laberintos.Descubrió que siempre que no se destruyera la parte visual delcórtex (corteza cerebral) y no las cegara, podía quitar hasta unnoventa por ciento del córtex sin un deterioro significativo en lacapacidad de hallar su camino a través del laberinto. No existeninguna máquina hecha por el hombre que pueda hacer esto.¡Intente quitarle a un aparato de radio nueve décimas partes desus componentes y compruebe si sigue recibiendo alguna señal!.Parecería que cada parte de memoria específica está distribuidasobre el cerebro como un todo.

Igualmente, se pueden quitar cantidades considerables decórtex motriz sin paralizar totalmente ningún grupo de músculos.Todo lo más que puede ocurrir es un deterioro general de la ac-tuación motriz. Las ventajas desarrolladas de tales medidas sonmanifiestas: es mejor correr torpemente que no correr. Pero igno-ramos cómo se lleva a cabo esta extraordinaria distribución defunciones y no la comprendemos. Vemos, a todos los efectos, queel cerebro se apoya en patrones o modelos de creciente refina-miento y no en relaciones de causa y efecto, que es como funcio-nan las máquinas fabricadas por el hombre. El hecho es que elcerebro no se puede comparar con ninguna otra cosa”.

Los comentarios de Taylor suscitan una pregunta inquietan-te: ¿Es posible diseñar organizaciones de manera que tengan lacapacidad de ser tan flexibles, resistentes y creativas como lo esel cerebro?.

La mayor parte de nuestro pensamiento actual concibe laorganización como una relación entre partes especializadas uni-

2 El párrafo está tomado del libro The natural history of the mind. NewYork. Dutton, 1979.


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das por líneas de comunicación, mando y control. Incluso cuandose hacen intentos de apartar el modelo mecanicista, como en lacreación de matrices y modelos orgánicos, sólo encontramos nue-vos caminos para unir las partes organizacionales.

Como un sistema para la acción inteligente inicial, el cerebrose encuentra por encima de todos los sistemas naturales y losfabricados por el hombre.

Por eso el cerebro se ofrece por sí mismo como una metáforaobvia de organización y particularmente si lo que deseamos esmejorar capacidades de inteligencia organizacional. Muchos direc-tivos y teóricos de la administración han comprendido rápidamen-te este punto. En su mayoría han limitado su atención a la ideade que las organizaciones necesitan un cerebro o una funciónsimilar (por ejemplo, incorporar equipos de planificación o unida-des centralizadas de investigación y de toma de decisiones) queserían capaces de pensar por el resto de la organización y contro-lar e integrar cualquier actividad organizacional.

Recientemente el cerebro ha sido comparado con un sistemaholográfico, una de las maravillas científicas del láser. La holografía,inventada por Dennis Gabor en 1948, emplea una cámara sinlente para registrar información de un todo acumulando todas laspartes. Los rayos de luz interactivos crean un módulo de interfe-rencia que dispersa la información registrada sobre una placa,conocida como holograma, que después se ilumina y entoncesreproduce la información original. Una de las características inte-resantes del holograma es que en el caso de romperse, cualquierparte individual puede emplearse para reproducir la imagen com-pleta.

La holografía demostró de una forma muy concreta que esposible crear procesos donde la totalidad puede ser codificada encada una de sus partes, de forma que todas y cada una de éstasrepresenta la totalidad. De ahí que el neurólogo Karl Pribram, dela Universidad de Stanford, ha sugerido que el cerebro funcionaen concordancia con los principios holográficos: la memoria sedistribuye a través del mismo y puede reconstruirse desde cual-quiera de las partes. Si está en lo cierto, esto puede explicar porqué las ratas del experimento de Karl Lashley eran capaces de


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funcionar razonablemente bien, incluso cuando gran parte de sucerebro había sido extirpado.

La forma en que una lámina holográfica contiene toda la in-formación necesaria para producir una imagen completa en cadauna de sus partes tiene mucho en común con el funcionamiento delcerebro. Y es posible extender esta imagen para crear una visión dela organización donde las capacidades requeridas en la totalidadestán envueltas en las partes, permitiéndole al sistema aprender,autoorganizarse y mantener un sistema en funcionamiento inclusocuando partes específicas no funcionan o se retiran.

El secreto de la capacidad de los cerebros parece depender enmayor grado de la conectividad -base de la difusión holográfica-que de la diferenciación estructural. El cerebro está compuesto deunidades receptivas de la misma clase (sólo hay tres tipos básicosde células cerebrales), de forma tal que encontramos diferentesfunciones sostenidas por estructuras muy similares.

La importancia de la conectividad en la responsabilidad de lacomplejidad de funcionamiento también está reforzada por lascomparaciones entre el cerebro humano y el de animales. Porejemplo, los elefantes tienen un cerebro mucho más grande quelos humanos, pero en modo alguno tan ricamente conectado.

El cerebro posee la capacidad de autoorganizarse que se re-fleja, por ejemplo, cuando se produce un daño en una parte delcerebro y las otras áreas asumen las funciones que han sido da-ñadas, como en el caso de las ratas de Lashley. El cerebro tieneesta asombrosa capacidad de reorganizarse a sí mismo para tra-tar con las contingencias que ha de resolver. Esto nos conduce aver el cerebro como un sistema que, en no poca medida, ha ju-gado un importante papel de autodiseño en el curso de la evo-lución.

El desarrollo de organizaciones sobre la base de un conceptoholográfico como formas cerebrales de organización, descansa enla realización de un potencial que ya existe: las capacidades delcerebro están ya distribuidas a través de las modernas organiza-ciones. Todos los empleados tienen cerebros y además los ordena-dores son en esencia similares al cerebro. En este sentido, impor-tantes aspectos del todo están imbuidos en las partes.


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Si continuamos en esta línea de reflexión, debería capacitar-se al personal en función de preparar grupos multifuncionalesque colectivamente posean las cualidades y habilidades requeri-das, y donde cada miembro individual sea lo más generalistaposible, creando un modelo de conocimientos y cualidadestrasladables por todo el equipo.

Es aquí donde encontramos un medio para hacer frente alproblema de que no todo el mundo puede destacarse en todas lastareas. Por eso la organización puede desarrollarse de una formacelular alrededor de la autoorganización, como grupos multidiscipli-narios que tienen las capacidades y habilidades requeridas paratratar con el entorno de una forma holística e integrada.

Los procesos de aprendizaje permiten al sistema guiarse porsí mismo con referencia a un conjunto de valores o normas, altiempo que se cuestionan si tales normas proporcionan una guíaapropiada de comportamiento. De ahí que para que un sistemaholográfico adquiera una integración y coherencia en la resoluciónde las demandas variables, debe dotársele de una capacidad deaprendizaje.

En un grupo autónomo de trabajo, por ejemplo, los miembrosdeben valorar tanto las actividades y productos en curso comoestar abiertos a los tipos de aprendizaje que les presentan lademanda y el reto para cambiar el diseño de las actividades yproductos; dado que no están predeterminadas todas las reglassuficientes para guiar el comportamiento, la dirección y la cohe-rencia deben venir directamente de los propios miembros del gru-po cuando las circunstancias del cambio se presenten.

Las principales ventajas de esta metáfora son:

• los aportes a la comprensión de los procesos de aprendi-zaje organizacional

• el énfasis en las capacidades de autoorganización: a me-nos que una organización sea capaz de rediseñarse a símisma para acomodar las ideas que produce y valora, esprobable que bloquee eventualmente sus propias innova-ciones

• la contribución a la comprensión de cómo la dirección


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estratégica facilita el aprender a aprender: el proceso delograr un objetivo específico y el proceso de identificar yeludir lo nocivo son modos de acción cualitativamentediferentes que impactan en la organización y en el entor-no, de forma distinta. Una estrategia basada en evitar lonocivo implica una elección de límites y fuerzas más queuna elección de fines, creando grados de libertad quepermitan surgir una dirección significativa

• la facilitación de un medio a través del cual podemosreducir los límites de la racionalidad en el proceso detoma de decisiones. En general, cualquier actividad orga-nizada tiende a aumentar el grado de racionalidad, peroeste modelo potencia notablemente dicha facultad

• la reflexión sobre cómo los desarrollos de la tecnología deordenadores y microprocesadores puede emplearse parafacilitar los nuevos estilos de organización.

En contraposición a estas ventajas, debemos mencionar algu-nos puntos débiles: está latente el peligro de pasar por alto con-flictos importantes entre los requerimientos del aprendizaje y laautoorganización, por una parte, y las realidades de poder y con-trol, por la otra. El proceso de aprendizaje requiere un grado deapertura y autocrítica que es extraño al modo tradicional de ad-ministración. Cualquier movimiento hacia la autoorganización debeir acompañado por un cambio mayor de actitudes y valores, por loque las realidades de poder suelen reforzarse por una inerciaderivada de presunciones y creencias. En muchas organizacionesesto puede significar un “cambio de personalidad” que sólo seobtiene al cabo de un largo período de tiempo.

2.4 Las organizaciones como sistemas políticos

En una sociedad democrática el ciudadano es teóricamentelibre de mantener sus propias opiniones, tomar sus propias deci-siones y ser tratado como un igual. No obstante, como empleado,muchas veces le son negados todos esos derechos. Se pretende que


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cierre la boca, que haga lo que se le dice, y que se someta abso-lutamente a las normas de su superior.

Durante ocho horas diarias, cinco días a la semana, se esperaque olvide la democracia y continúe con su trabajo. Sus únicosderechos democráticos descansan en la libertad de encontrar otroempleo e irse.

La situación descripta es un caso extremo. No todas las orga-nizaciones se caracterizan por tan ásperas relaciones entre supe-riores y subordinados o por normas tan dictatoriales. Pero la si-tuación es más común de lo que normalmente se piensa, especial-mente en organizaciones industriales donde los conflictos entretrabajo y dirección son evidentes.

Los empresarios frecuentemente hablan de autoridad, podery relaciones entre superiores y subordinados. A nuestra imagina-ción le cuesta un poco reconocer las organizaciones como sistemaspolíticos, que implican actividades entre dominadores y domina-dos. Pero si desarrollamos esta idea, está claro que podremosentender las organizaciones como sistemas de gobierno que va-rían de acuerdo con los principios políticos empleados.

La metáfora política también puede usarse para desentramarla política cotidiana de la vida organizativa. La mayoría de lagente que trabaja en una organización fácilmente admite en pri-vado que están rodeados de formas de negociación mediante lascuales, personas distintas intentan conseguir intereses específi-cos. Sin embargo, este tipo de actividad es raramente admitida enpúblico.

Esto es desafortunado en la medida en que nos suele condi-cionar negativamente a la hora de reconocer que la política y sumodo de actuar puede ser un aspecto esencial de la vida de laorganización y no necesariamente un complemento opcional ydisfuncional.

Podemos analizar la política organizativa de manera siste-mática enfocándola hacia las relaciones entre intereses, conflictosy poder. Esta diversidad crea una tensión que debe ser resuelta através de medios políticos.

Esto puede llevarse a la práctica de muchas maneras:


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• autoritariamente (“Lo haremos así”)• burocráticamente (“Las normas indican que debe hacerse

así”)• tecnocráticamente (“Lo mejor es hacerlo así”)• democráticamente (“¿Cómo lo hacemos?”)

En cada caso la elección entre modos de acción alternativos,normalmente depende de las relaciones de poder entre los actoresimplicados.

Cuando hablamos de intereses nos estamos refiriendo a unamezcla compleja que abarca ambiciones, valores, deseos, expecta-tivas y otras orientaciones e inclinaciones que conducen a unapersona a actuar en una dirección determinada.

Hay muchas formas mediante las que podemos definir y ana-lizar esta persecución y defensa de intereses. Una manera quetiene particular relevancia para entender la política de la organi-zación es concebir los intereses en términos de tres camposinterrelacionados:

• relativos a la tarea• relativos a la carrera• relativos a la vida personal

La relación entre los tres conjuntos de intereses se entiendemejor si examinamos una situación específica. Consideremos, porejemplo, la posición de un ejecutivo que trabaja en una gran or-ganización. Él puede estar muy entregado a su trabajo, ser ambi-cioso y también estar muy comprometido con su vida familiar. Ensu experiencia laboral puede desear manejar las tres dimensio-nes: hacer un buen trabajo, avanzar en la organización y hallarun equilibrio entre trabajo y tiempo libre, de tal manera quepueda pasar una razonable cantidad de horas con su familia.

Las tensiones entre los diferentes intereses que esta personapersigue ya hacen que su relación con el trabajo sea inheren-temente “política”, incluso antes de tener en cuenta la existenciay acciones de otros miembros de la organización. Estas tensionesson propias de la vida laboral en la sociedad occidental, a causa


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de las contradicciones latentes que existen entre las exigenciasdel trabajo y el ocio, por una parte, y las exigencias del presentey el futuro, por la otra.

La actitud de la gente hacia esas tensiones varía según lasituación, lo que produce una gran variedad de modos de compor-tamiento. Mientras algunas personas realizan su trabajo como unfin en sí mismo, otras son más ambiciosas. Hay quienes gastantodavía más energía pretendiendo hacer su vida laboral menosonerosa o tan cómoda y adecuada a sus preferencias personalescomo sea posible. Mucha gente se las arregla para conseguir con-siderables grados de coincidencia entre las competencias de suspropósitos y sus aspiraciones, configurando su cometido o misióngeneral de manera que le permita lograr todos sus propósitos deuna vez. Otros tienen que contentarse con posiciones comprome-tidas.

Sin embargo, el contexto político incrementa sus facetas cuan-do comenzamos a reconocer la existencia de otros actores, con suspropios programas basados en intereses que desean perseguir.

La mayoría de las aproximaciones a la organización realmen-te favorecen el desarrollo de grupos y coaliciones, ya que la divi-sión de funciones y otras divisiones fragmentan los intereses, porejemplo asignando diferentes objetivos y actividades a unidadescomo departamentos o equipos de investigación. Dada esta frag-mentación, mientras puede haber un consenso general sobre losobjetivos globales, suele producirse un considerable desacuerdo enlos objetivos concretos, puesto que a este nivel los intereses de losindividuos y de los subconjuntos con frecuencia llegan a ser extre-mos.

La organización en su conjunto suele estar obligada a funcio-nar con un tipo mínimo de consenso. Esto le permite sobrevivir ala vez que reconocer la diversidad de los objetivos y aspiracionesde sus miembros. Frecuentemente la organización tiene que con-tentarse con soluciones más satisfactorias que óptimas a sus pro-blemas, con negociaciones y compromisos que llegan a ser másimportantes que la racionalidad técnica.

La conformación de coaliciones ofrece una estrategia paradesarrollar los propios intereses en la organización, y los miem-


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bros suelen prestar una atención considerable a aumentar su podere influencia a través de estos medios.

Los conflictos surgen siempre que los intereses chocan. Lareacción natural ante el conflicto en los contextos de la organiza-ción suele ser la de verlo como una fuerza disfuncional que puedeatribuirse a algún lamentable cúmulo de circunstancias o causas.El conflicto es considerado, entonces, un estado desafortunado queen circunstancias más favorables debería desaparecer.

Sin embargo, el conflicto estará siempre presente en las or-ganizaciones. El conflicto puede:

• ser personal, interpersonal o entre grupos o coalicionesrivales

• construirse dentro de las estructuras, funciones, actitudesy estereotipos de la organización o surgir a partir de re-cursos poco frecuentes

• encontrarse explícito o encubierto.

Cualquiera sea la razón y la forma que tome, el origen resideen una divergencia de intereses imaginaria o real.

El hecho de que haya más empleos abajo que arriba significaque en la lucha por los puestos altos es conveniente ser agresivoy que en cualquier competencia profesional de largo alcance exis-ten más perdedores que ganadores.

La actuación política está también latente en las relacioneshorizontales entre las unidades especializadas. Como se adviertefácilmente, la gente comienza a identificarse con las responsabi-lidades y objetivos asociados a su rol, grupo de trabajo, departa-mento o equipo de proyecto específicos, de manera que suelenllevarla a valorar el logro de sus responsabilidades y objetivos enrelación con las metas más amplias de la organización. Esto esespecialmente cierto cuando los sistemas de recompensa, la posi-ción general de cada persona y el sentido del éxito están unidosa una buena ejecución a nivel de las responsabilidades específicasde cada individuo.

Muchos conflictos de la organización suelen llegar a serinstitucionalizados en la configuración de actividades, estereotipos,


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valores, creencias, rituales y otros aspectos de la cultura de la or-ganización. En esta forma socializada, los conflictos subyacentespueden ser extremadamente difíciles de identificar y destruir.

Mencionamos como aspectos positivos de la metáfora políticaa los siguientes:

• nos anima a ver cómo toda la actividad de la organizaciónestá basada en intereses y a evaluar todos los aspectosdel funcionamiento de la organización en relación condichos intereses. El modelo de intereses, conflictos y po-der proporciona un medio práctico y sistemático de enten-der la relación entre política y organización, y recalcar elpapel fundamental del poder en determinadas decisionespolíticas

• ayuda a desterrar el mito de la racionalidad objetiva enla organización. La metáfora política acentúa que losobjetivos de la organización pueden ser racionales paralos intereses de algunas personas pero no para otras. Unaorganización abarca muchas racionalidades, ya que dicharacionalidad está siempre basada en un interés subjetivoy cambia así, de acuerdo con la perspectiva desde la quese mira

• nos ayuda a encontrar la manera de vencer las limitacio-nes derivadas de la idea de que las organizaciones sonsistemas funcionalmente integrados. La metáfora políticapone de relieve las tensiones desintegradoras que seentroncan en los diversos tipos de intereses sobre los cualesse construye la organización

• politiza nuestro conocimiento de la conducta humana enlas organizaciones. Estamos obligados a reconocer que lastensiones entre los intereses privados y los de la organi-zación proporcionan un incentivo para que los individuosactúen políticamente

• puede ayudarnos también a reconocer las implicanciassociopolíticas de los diferentes tipos de organización y lospapeles que las organizaciones representan en la sociedad.


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Contra estas ventajas de la metáfora, es necesario identificaruna importante limitación: la actividad política dentro de unaorganización constituye un peligro potencial. Cuando entendemoslas organizaciones como sistemas políticos estamos más inclina-dos para proceder políticamente en relación a lo que vemos.Empezamos a ver política en todas partes y a buscar secretosincluso donde no los hay. Bajo la influencia del modo político deentender las cosas, todas ellas llegan a ser políticas. El análisis deintereses, conflictos y poder da pie fácilmente a una interpreta-ción maquiavélica que sugiere que todos intentan burlar y mani-pular a todos los demás. En ese caso en vez de usar la metáforapolítica para crear nuevas intuiciones y conocimientos que pue-dan ayudarnos a tratar con la divergencia de intereses, solemosreducir la metáfora a una herramienta para ser usada en bene-ficio de nuestros propios intereses personales.

2.5 Las organizaciones como instrumentos ��de dominación

En muchas organizaciones el trabajo puede llegar a ser pe-ligroso. Cada año cientos de miles de trabajadores en todo el mundomueren por accidentes de trabajo o como consecuencia de enfer-medades profesionales. Otros cientos de miles sufren enfermeda-des de gravedad variada, tales como insuficiencias del corazón,vista cansada, dolores de la espalda, dolencias en los pulmones,etc., y solamente se controlan las más graves. Otras ocurren den-tro de la ley y se tratan como aspectos “inevitables” que suelenocurrir. Los accidentes y las enfermedades profesionales, al igualque la polución, se ven normalmente de forma que se pone másénfasis en el costo que en la salud de los empleados.

Las organizaciones se utilizan a menudo como instrumentosde dominación de los intereses egoístas de pequeños grupos aexpensas de los demás.

A través de la historia, la organización ha ido asociada conlos procesos de dominación social, donde los individuos o gruposhan encontrado el medio de imponer su voluntad a los demás. Al


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admirar hoy las pirámides egipcias lo que probablemente más nosimpresiona es la increíble ingeniosidad de los antiguos egipcios,tanto desde la perspectiva de la estética como desde la delemprendimiento. Pero desde otra perspectiva, sin embargo, laspirámides son una metáfora de la explotación que simboliza cómolas vidas y el extenuante trabajo de miles de personas se emplea-ron para servir y glorificar a unos pocos privilegiados.

Según algunos teóricos de la organización, esta combinaciónde logros y de explotación es una característica de la organizacióna través de todos los tiempos. Tanto si nos estamos refiriendo a laconstrucción de las pirámides, a la trayectoria de los ejércitos, auna multinacional o incluso a un negocio familiar, nos encontra-remos con unas relaciones de poder asimétricas que resultan deuna mayoría trabajando para los intereses de unos pocos.

El valor real de esta perspectiva es mostrar que incluso laforma de organización más racional y democrática puede resultarun modelo de dominación donde algunos adquieren y se les con-fiere influencia sobre otros, a menudo a través de un proceso sutilde socialización y de creencias.

La metáfora de la dominación nos ofrece una serie de ven-tajas:

• nos atrae la atención sobre la naturaleza multifacética dela acción racional, ilustrando que cuando hablamos deracionalidad, siempre lo estamos haciendo desde un pun-to de vista particular. Las acciones que son racionalespara el incremento de la productividad pueden tener pe-ligrosos efectos en la salud de los empleados. Las accionesdiseñadas para repartir la cartera de los riesgos de laorganización pueden acarrear la ruina económica de lascomunidades cuyo modo de vida giraba alrededor de talindustria. Lo que es racional desde un punto de vistaorganizacional puede ser catastrófico desde otro. Conside-rar a las organizaciones desde esta perspectiva nos fuerzaa reconocer que la dominación puede ser intrínseca con laforma en que organizamos y no un efecto colateral casual.Nos muestra que hay a menudo un lado “oscuro” en las


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organizaciones excelentes y sugiere que este lado deberíaser objeto de un interés principal por parte de los direc-tivos y teóricos de la organización

• nos ayuda a apreciar los puntos de vista que alimentaneste marco de referencia en la práctica. Muchas organiza-ciones llegan a radicalizarse con las actitudes de “ellos ynosotros”, constituyéndose en sociedades literalmente di-vididas que perpetúan belicosamente las diferencias en-tre los distintos grupos que las componen. Son sociedadesque generan “naturalmente” líderes extremistas comple-tamente decididos a cambiar las circunstancias de suscompañeros, aunque ello implique una batalla larga yardua que puedan incluso perder

• proporciona las bases para una crítica profunda y verda-dera de la organización y de la teoría de la administra-ción.

Pero esta metáfora también tiene un número de serias limi-taciones:

• puede asociarse con facilidad a una teoría conspirativacontra la organización y la sociedad. Esta teoría sugiereque el proceso de dominación en la sociedad está enraiza-do en una dura estructura de motivación o en una políticaconsciente de explotación

• implica el peligro de cegarnos, al afirmar que existe unaequivalencia entre la dominación y la organización

• sus críticos afirman que esta analogía es solo una formaextrema de ideología, que sirve para avivar las llamas delenfrentamiento y así sumar dificultades adicionales a losdirectivos en un mundo ya de por sí bastante turbulento.

2.6 Las organizaciones como culturas

Existen algunas razones principales por las que el conceptode cultura se volvió tan relevante en los últimos tiempos:


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⇒ La administración se está volviendo cada vez más hu-manista.

Dice Warren Bennis3: “la salud mental de la organizacióndepende del espíritu de investigación, del deseo de experimentary de la capacidad de adaptación”. Esto significa que depende muchomás de una actitud cultural que de un conjunto de técnicas cien-tíficas.

⇒ Se retorna a los orígenes de la administración.Las raíces de la administración se encuentran en la antro-

pología. La cultura no es un refinamiento de la dirección, sino unreflejo de los sentimientos y actividades más fundamentales yrelativas a las costumbres. El concepto de cultura representa unretorno a la esencia de la comunidad unida, donde el productor yel consumidor están altamente integrados y son dirigidos de unamanera visible y personal.

Este tipo de cultura se expresa a través de:

• historias y leyendas• productos tangibles• héroes históricos dentro de la organización y personajes

actuales• liderazgo errante e inclinación por la acción

⇒ Los directivos se están convirtiendo en fabricantes designificados.

La cultura corporativa tiene que cultivar un contexto quefavorezca la satisfacción de las personas involucradas, dentro delcual se pueda dar la producción y el consumo de productos yservicios de calidad.

Esta cultura de “desarrollo” se representa por:

3 Warren Bennis nació en New York en 1925 y es Profesor de Administra-ción en la University of Southern California. Se ha especializado en el análisisdel Liderazgo dentro de las organizaciones y actualmente es considerado uno delos pensadores más importantes en dicha materia.


49

• la historia y la evolución de la empresa y de sus personas• los escenarios social, económico y cultural en los que actúa• la importancia, calidad y significado de sus productos/

servicios• el diseño y calidad de vida de su ambiente de trabajo.

⇒ El mito y el ritual han entrado en el mundo de laadministración.

El mito es la historia que representa el pasado, presente yfuturo de una organización. El ritual lo constituyen los mediossociales y tangibles por los que este mito se vuelve a representarde forma regular.

La cultura abarca el espíritu de la organización, cubriendoasí sus mitos y rituales, e incluyendo las historias de su creacióny resurrección, a través de la cual la visión se vuelve acción yviceversa.

Se representa por:

• las historias de creación y su representación ritual• la visión creativa detrás de los actos de fundación de la

organización• el terreno tecnológico y cultural en el que los productos/

servicios están insertados• el arte o ciencia profundos que subyacen en la actividad

de la organización.

Sin expresión, la cultura muere. En ausencia de ceremoniasy rituales, los valores no tienen impacto. Tanto si son extravagan-cias culturales como si se trata de simples acontecimientos queayudan a pasar ciertos hitos, las ceremonias ayudan a la empresaa celebrar a sus héroes, mitos y símbolos sagrados.

Como los hábitos, los ritos se convierten en lugares comunesy se dan por hechos, y las ceremonias ponen de manifiesto lacultura y proporcionan experiencias dignas de ser recordadas paralos empleados.


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2.6.1 Aspectos claves de una cultura empresaria

• HistoriaUna empresa se funda en un momento concreto, tiene obje-

tivos particulares y son sus fundadores los que determinan sudirección inicial.

A medida que los hechos y los líderes se integran en losvalores perdurables de la tradición de la empresa, empiezan aformar parte de la verdadera historia. La historia no es lo quesucede, sino lo que se recuerda: el pasado se recuerda a través delas costumbres y de las historias.

• ComunidadLa cultura de una empresa es un sistema de costumbres,

expectativas, valores y objetivos, así como un conjunto de accionese interacciones.

Cada grupo tiene asignado un rol, una categoría y unas fun-ciones particulares. Las costumbres son aquellas acciones e inte-racciones que han sido aprobadas durante el tiempo suficientecomo para convertirse en hábitos sociales dentro de la comunidad.

Los valores proporcionan criterios de evaluación que a lo largodel tiempo definen y redefinen las costumbres de la comunidad. Esosvalores son expresados en forma de objetivos a lograr en el futuro.

Al igual que las costumbres, los valores y los objetivos llegana ser compartidos por los individuos y los grupos dentro de laorganización, y constituyen el entramado de la comunidad propor-cionando expectativas que son mutuamente compartidas y acep-tadas.

Como comunidad poseedora de una cultura, la empresa se veconstantemente implicada en la reflexión acerca de los valores ylos objetivos, en cómo estos pueden ser llevados a la práctica y encómo evaluarlos y mejorarlos.

• CarácterLas organizaciones no son sólo instrumentos, sino también

fuentes de gratificación personal directa y vehículos para la inte-gridad del grupo.


51

Esta transmisión de valores produce una identidad. Cuandola cultura se institucionaliza, se unifican los distintos puntos devista, los hábitos y otros compromisos, impregnando todos losaspectos de la vida de la organización, lo que le otorga un carácterclaramente integrado que sobrepasa con creces la coordinaciónformal y la autoridad.

2.6.2 Diversos tipos de cultura

Las organizaciones son muy distintas y variadas. Poseenculturas, estructuras y estrategias diferentes. Además, las cultu-ras se ven influidas por los hechos del pasado y por el clima delpresente, por la tecnología ligada al tipo de trabajo, por sus obje-tivos y por la clase de personas que trabajan en ellas.

A continuación veremos algunos de los tipos culturales máshabituales4:

• La cultura del PoderSe observa a menudo en pequeñas empresas. Su estructura

puede ser representada como una tela de araña:

4 Es importante señalar la correlación existente entre los tipos de culturay las formas estructurales descriptas por Henry Mintzberg en su famosa obra Laestructuración de las organizaciones. En definitiva, será muy difícil el logro delos objetivos estratégicos si no están alineadas la estructura y la cultura de unaorganización.


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Esta cultura depende de una fuente central de poder, y estárepresentada por una figura que emite rayos de poder e influen-cia. Estos rayos están interconectados por medio de las cuerdasfuncionales. Cuanto más cerca se está del centro, mayor es elpoder e influencia que se tenga.

La organización depende de la capacidad de una persona,que suele comunicarse verbalmente y que ejerce el control a tra-vés de algunos individuos clave.

Se trata de una organización política, en la que las decisionesse toman más en base a la consecución de un equilibrio en lainfluencia que sobre supuestos racionales.

Suelen ser culturas orgullosas y fuertes, son capaces de ac-tuar con rapidez y saben reaccionar con eficacia frente a los pe-ligros. Su progreso dependerá de las capacidades y el instinto delas personas que ocupan el centro.

• La cultura de la FunciónLa cultura de la función es la que suele observarse en las

burocracias. La estructura que la sustenta puede representarsecomo un templo griego:

Estas culturas operan sobre la base de la lógica y la raciona-lidad. La organización se basa en la fortaleza de sus pilares, susfunciones o especialidades, que están coordinadas en la cumbrepor un pequeño grupo (representados por el frontispicio del tem-plo).

La descripción del trabajo es más importante que la personaque lo realiza. La principal fuente de poder es la posición formal.Estas culturas ofrecen previsibilidad y seguridad a las personas.También ofrecen una posibilidad de promoción previsible con ries-gos muy bajos.


53

Esta cultura se da donde las economías de escala son másimportantes que la flexibilidad o donde la habilidad técnica y laespecialización importan más que la innovación.

• La cultura de la TareaLa figura que la representa es una red:

Algunos de los cabos de la red son más gruesos y fuertes quelos restantes. La mayor parte del poder y la influencia reside enlos nudos de la red. La estructura matricial creada para enfrentarel desafío de encarar proyectos de gran complejidad, responde aeste modelo cultural.

En esta cultura, la única base de poder e influencia es lacapacidad. No cuenta la edad, la antigüedad, ni la relación fami-liar con el propietario.

Es una cultura de equipo, extremadamente adaptable.

• La cultura de la PersonaEn esta cultura el individuo es el eje principal. La organiza-

ción existe sólo para servir a las personas que la componen.La mejor manera de describirla es mediante la imagen de

una constelación, o sea, un conjunto de estrellas individuales:


545454

Estas culturas suelen desarrollarse en organizaciones forma-das por profesionales que, por distintas causas, deciden sacrificarparte de su independencia para poder aprovechar las ventajasque brinda un modelo cooperativo. De cualquier manera, al existirun importante grado de autonomía decisoria individual, cadaprofesional sigue brillando con luz propia y se hace bastante di-fícil la identificación con la organización.

En el cuadro comparativo de la página siguiente, observamoscómo se diferencian algunas variables claves en cada tipo de cul-tura.

2.7 Conclusiones

Surge de lo expuesto que las organizaciones son muchas co-sas a la vez. Creo que alguno de los más importantes problemasque enfrentamos provienen del hecho de que la flexibilidad denuestro pensamiento no llega a coincidir con la complejidad ysofisticación de las realidades con las que tenemos que lidiar. Estoparece ser cierto tanto en el mundo de la organización como en lavida social en general. El resultado es que nuestras acciones tien-den a simplificar y, por lo tanto, a veces son perjudiciales. Re-flexionando sobre las distintas perspectivas de la organizaciónquizás podamos desarrollar la capacidad que nos permita com-prender una realidad tan vasta y compleja.

3. LA GESTIÓN DE PERSONAL EN LAS ORGANIZACIONES

3.1 Concepto tradicional

La Gestión de Personal tiene relación, por lo menos, con tresgrandes aspectos:

1. la organización, en cuanto tiene que ver con la consecu-ción y motivación de los trabajadores para lograr los ob-jetivos de la empresa


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2. los trabajadores, en todo lo relacionado con la satisfacciónde sus necesidades primarias y psicológicas; y

3. la sociedad en general, en cuanto a que ésta exige elcumplimiento de las leyes en vigencia.

El responsable de esta función requiere una visión de con-junto de campos tales como la psicología, la sociología, la filoso-fía, la economía y la administración. Se encontrará a menudocon problemas y asuntos que, con frecuencia, “carecen de unarespuesta acertada”, pues no son tan obvios. Requerirán habili-dad para entender situaciones no muy lógicas, voluntad paraexperimentar y asimilar los fracasos, capacidad para ponerse enel lugar de los demás y aptitud para predecir el comportamientohumano.

La Gestión de Personal comprende:

1. Gestión estratégica de personal : cuestiones vinculadas conel comportamiento, que hacen a la relación de la empresa con supropio personal y que son decisivas en el nivel de compromisoasumido por cada uno de los individuos de la organización. Co-rresponden a esta categoría las cuestiones relativas al liderazgo,motivación, aprendizaje en equipo, toma de decisiones, marketinginterno y comunicación.

2. Aspectos operativos de la gestión de personal : cuestionestácticas que abarcan distintos aspectos de la relación entre laorganización y los individuos que la componen, como por ejemplo:selección, capacitación, medición y administración de los procesosde cambio.5

3. Relaciones sindicales: relación existente entre la empresay las Asociaciones Profesionales de Trabajadores.

5 Tal como surge de la estructura de esta obra, el Módulo 1 desarrolla losprincipales temas referidos a la Gestión Estratégica de Personal, mientras queel Módulo 2 se centra en los Aspectos Operativos.


57

3.2 Ubicación estructural

La primer alternativa a decidir cuando se diseña la estruc-tura de la organización, consiste en determinar si Personal tendrásu propia estructura o si formará parte de la estructura de otrodepartamento. Obviamente, la decisión dependerá de las caracte-rísticas de cada caso en particular.

La ubicación estructural de Personal estará en función deltamaño de la estructura, las habilidades del personal y la filosofíade la alta dirección en cuanto a la importancia que se le dé a estostemas.

La tendencia actual indica que:

• la mayoría de las cuestiones relativas a la Gestión Estra-tégica están descentralizadas en manos de los gerentesfuncionales

• algunos aspectos operativos han sido tercerizados en mu-chas compañías para aprovechar las ventajas de la espe-cialización y, de paso, reducir costos de estructura

• se observa en muchas empresas que el rol del departa-mento de Personal incluye las tareas operativas notercerizadas y la coordinación de los grandes temas rela-cionados con las conductas en toda la organización.

3.3 Objetivos

Los objetivos de la función de Personal se desprenden de losobjetivos generales de la organización.

Una organización se compone de muchas personas. Éstas, amenudo, tienen variados conflictos, que deben ser razonablementeresueltos o de lo contrario emigran de la organización. Si tal cosasucede con frecuencia, posiblemente la empresa entre en crisis yfracase en la consecución de su objetivo básico: la realizacióneconómica.

Sobre la dirección de Personal descansa la responsabilidad deasegurar la realización satisfactoria de los objetivos personales de


585858

los empleados. Si los objetivos de todos los grupos que forman laorganización no son razonablemente alcanzados, los objetivos dela organización pueden sufrir alteraciones.

3.4 Importancia en las distintas formas estructurales6

La importancia relativa de Personal va cambiando en loscinco modelos que resumen el espectro actual de las estructurasorganizacionales.

Los modelos son los siguientes:1. Las estructuras simples son estructuras centralizadas, de

poca edad y de tamaño pequeño. En este tipo de organizaciones,la responsabilidad de las tareas de Personal recae sobre el queejerce la conducción. Las decisiones de Personal, como casi todaslas decisiones en este tipo de estructuras, van a depender de lacapacidad y de la personalidad del que ejerce la conducción.

2. La burocracia maquinal es el tipo de estructura que respon-de a casi todos los principios clásicos de administración. Las tareasson repetitivas, por lo que existe un alto grado de normalización.

Los puestos de trabajo son altamente especializados verticaly horizontalmente, lo que significa que son rutinarios y existemuy poca autonomía decisoria.

Como consecuencia de esta característica, no es decisiva laselección (ya que el grado de capacitación que se requiere esmínimo) y en cambio adquiere mayor importancia la capacitacióny el adoctrinamiento.

También tienen importancia los aspectos administrativos dePersonal, ya que son estructuras compuestas por un gran númerode personas.

3. Las organizaciones pueden ser burocráticas sin por ello sercentralizadas. Su trabajo operativo puede ser estable, permitiendola normalización, pero complejo, debiendo quedar las decisiones

6 Se basa en la clasificación de formas estructurales que propone HenryMintzberg.


59

en manos de quienes realizan las tareas. Esta forma es denomi-nada burocracia profesional, frecuente en universidades, hospita-les, institutos de enseñanza, estudios contables o jurídicos y em-presas de producción artesanal. Contrata a especialistas capacita-dos (profesionales), dándoles amplio control sobre su trabajo, porlo que el proceso clave de Personal pasa a ser la selección.

El profesional es un trabajador al cual, por sus característi-cas, resulta muy difícil controlar. De modo que una vez ingresadoa la organización, si no satisface las expectativas, la única alter-nativa es separarlo de la estructura. Como el despido tiene uncosto muy alto, debemos poner énfasis en el proceso de selecciónpara reducir el riesgo de equivocarnos.

4. La forma divisional trata en realidad de un grupo de es-tructuras, en el cual el personaje más importante es el responsa-ble de cada división, ya que es el que tiene la responsabilidad deconseguir los resultados.

El jefe de división tiene poder de decisión sobre el conjuntode funciones de la división a su cargo, pero debe responder anteel poder central por la consecución de los resultados prefijados.

El puesto de jefe de división requiere un conocimiento ampliode todas las funciones, creatividad, iniciativa y fortaleza para vivirbajo condiciones de presión permanentes.

El departamento de personal debe crear las condiciones den-tro del grupo para formar a estos ejecutivos.

5. La forma matricial es la estructura más flexible y la quemenos respeta los principios clásicos de la administración. Latarea clave del departamento de personal es la selección, ya queel personal además de su alta capacitación, debe tener toleranciaa la ambigüedad y una personalidad que le permita adaptarse altrabajo en equipo.

Cada uno de estos modelos se verán en profundidad en untexto futuro.

7 La mayoría de estos conceptos fueron inspirados por Rafael Castellano,socio de Marble Tree Group SA y lúcido pensador de cuestiones organizacionales.


606060

3.5 El nuevo rol de la Gestión de Personal7

La Gestión de Personal debería basarse en un amplio cono-cimiento y comprensión de las organizaciones, de la gente que lasintegra y de las complicadas interrelaciones entre ellas, y en unafilosofía que parta de los siguientes supuestos:

• las organizaciones existen para satisfacer las necesidadeshumanas (y no a la inversa)

• las organizaciones y su gente se necesitan mutuamente.Las organizaciones necesitan ideas y talento; las perso-nas necesitan tener oportunidades de trabajar, de recibiruna remuneración y de desarrollarse profesionalmente

• cuando hay problemas entre el individuo y la organiza-ción, una o ambas partes sufren las consecuencias: laspersonas serán explotadas o tratarán de explotar a laorganización, o las dos cosas

• cuando existe una buena sintonía entre las personas y laorganización, ambos se benefician: la gente encuentrasignificado y satisfacción en su trabajo y las organizacio-nes, a su vez, obtienen el talento y la energía que requie-ren.

La mayoría de las organizaciones cada vez se enfrentan enmayor medida a los problemas derivados del desfasaje entre loque ofrece la administración de Personal tradicional frente a losrequerimientos que plantea la realidad actual en la Argentina.

La teoría sobre el comportamiento organizacional todavía estáen plena formación y aún es muy temprano para llegar a conclu-siones definitivas en relación a la validez de las soluciones quepropone para atender eficazmente los problemas humanos de lasorganizaciones. De cualquier manera la concepción estratégica delos aspectos de Personal tiene que girar alrededor de los factoresque determinan el desempeño de las personas, es decir, los patri-monios personales, las capacidades de interacción, los conocimien-tos y habilidades funcionales y las estructuras de interpretaciónde la realidad. El siguiente cuadro amplía esta idea:


61

FACTORES QUE DETERMINAN EL DESEMPEÑO

PatrimoniosPersonales

Rendimientoindividual

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Conocimientosy habilidadespersonales

Voluntad, dinamismo,ambición, autoesti-ma, confianza, segu-ridad, creatividad, to-lerancia, etc.

Capacidadesde

interacción

• Comunicación• Negociación• Carisma• Empatía• Etc.

• Carrera/futuro• Trato/clima• Recompensa económica• Equidad interna/externa• Recompensas no económicas

La optimización de la suma de rendimientos individuales delas personas que forman la estructura, traerá aparejado un incre-mento del rendimiento global de la organización y del nivel desatisfacción individual de las personas.


626262

Existen algunos problemas recurrentes con los que se enfren-tan aquéllos que tienen a su cargo la conducción de otras personas:

• escasa claridad para establecer precisos y compartidosobjetivos personales, que movilicen a su gente

• establecimiento de estándares de desempeño ex post• focalización en el desempeño alcanzado y despreocupa-

ción por el desempeño filtrado• incapacidad para identificar, poner en perspectiva, y

gerenciar las ambigüedades y paradojas• incapacidad para identificar y clarificar positivamente las

brechas irreductibles entre las expectativas de su gente ylo que realmente pueden conseguir.

La resolución de estos conflictos utilizando las herramientasclásicas de administración de personal, genera las percepcionesque se observan en la tabla de la página 63.

Si ubicamos los productos o servicios que ofrece Personalutilizando la Matriz de la Boston Consulting Group1, nos encon-tramos con el esquema que se muestra en la pág. 64.

Dentro de esta línea de razonamiento, el énfasis en la asigna-ción de recursos para la gestión de personal en estos tiempos deberíacentrarse en desarrollar nuevos productos o servicios, tales como:

• coaching• identificación e inversión en capacidades básicas diferen-

ciales que sean claves para el negocio• evaluaciones de potencial• benchmarking• resignificación• revalorización de algunas funciones básicas (fundamen-

talmente las incluidas en el cuadrante de “reanalizar”)• administración de procesos de cambio.

1 Este tema ha sido desarrollado en el texto Claves de la Estrategia Com-petitiva de A. Wilensky, que forma parte del presente curso de posgrado dela Fundación OSDE.


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DESINVERTIR

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GLOSARIO

Los términos del Glosario están ordenados según su apari-ción en el texto de la Unidad.

Intereses: compleja mezcla que abarca ambiciones, valores,deseos, expectativas y otras orientaciones e inclinaciones que con-ducen a una persona a actuar en una dirección en vez de en otra.

Cultura organizacional: es un sistema de costumbres, ex-pectativas, valores y objetivos, así como un conjunto de interaccio-nes entre las personas que forman la comunidad.

Valores: pautas para el logro de los objetivos que se convier-ten en criterios de evaluación, que a lo largo del tiempo defineny redefinen las costumbres de la comunidad.

Estructura: disposición formal de las personas dentro deuna organización.

Organización informal: relaciones interpersonales espon-táneas que surgen en cualquier comunidad de personas.

Organización: comunidad de personas estructuradas en fun-ción de conseguir objetivos comunes.

Administrar: desde la visión de los autores clásicos es lasuma de los siguientes procesos: prever, organizar, mandar, coor-dinar y controlar.8

Herbert Simon, por su parte, dice que administrar es “conse-guir que se hagan las cosas a través de los demás”.

8 Esta definición pertenece a Henri Fayol.

FUNDACIÓN OSDE

666666

Prever: estimar el futuro y actuar en consecuencia.Organizar: proceso básico componente de la administración

que consiste en diseñar la estructura.Mandar: ejercer la autoridad.Coordinar: lograr la armonía de esfuerzos que posibilita el

logro de una meta común.Controlar: comparar entre lo previsto y lo que realmente

ocurrió.

67

AUTOEVALUACIÓN

1. Identifique en su organización cuál de los tipos cultu-rales es el que prevalece. Fundamente su respuesta.

2. Utilice la matriz de la Boston Consulting Group paraubicar los servicios ofrecidos por su empresa en lo referente aGestión de Personal.

3. Realice un inventario de semejanzas de su propia or-ganización con cada una de las metáforas utilizadas para explicarel concepto de organización.

4. Trate de explicar la relación que existe entre Estrate-gia, Estructura y Cultura.

69

1. INTRODUCCIÓN

Uno de los errores más comunes que cometemos todos escreer que trabajamos para alguien, para otra persona o para unaempresa.

En realidad, trabajamos para nosotros mismos. Independien-temente del cargo que ocupemos, seremos eficientes en la medidaen que nuestro trabajo proporcione beneficios tanto a la empresacomo a nosotros mismos.

En ese caso, seguramente trabajaremos bien y seremos par-tícipes óptimos de cualquier empresa, porque sabemos que nosbeneficiamos y, por lo tanto, lo haremos con entusiasmo.

El trabajo nos une a un mundo real que nos dice si nuestrasideas y visiones tienen sentido o no. Exige que disciplinemosnuestros talentos y que dominemos nuestros impulsos. Para con-cretar nuestras potencialidades debemos enfocarlas de una mane-ra que nos relacione con la comunidad humana.

Necesitamos sentirnos necesitados. Y para sentirnos necesi-tados, debemos ser evaluados por los demás de la manera queestablezca la cultura a la que pertenecemos.

Nuestra sensación de dignidad y autoestima depende de quese nos reconozca a través de nuestro trabajo. Necesitamos traba-jar.

Por lo dicho, en esta unidad temática abordaremos un análi-sis que parte de algunas precisiones técnicas acerca de conceptos

Unidad 2

MOTIVACIÓN


707070

íntimamente relacionados, tales como autoridad y responsabili-dad; continúa con el análisis de las distintas motivaciones labora-les y concluye con el empowerment como una de las herramientasmás poderosas para mejorar el rendimiento individual dentro deuna organización.

2. AUTORIDAD, RESPONSABILIDAD Y DISCIPLINA

2.1 Concepto de autoridad

La autoridad constituye uno de los mecanismos a través delos cuales la organización logra influir en las decisiones indivi-duales de sus miembros para que encajen dentro de un modelogeneral.

Para que cualquier organización pueda alcanzar sus objeti-vos es fundamental el proceso de coordinación. Ésta se producecuando el comportamiento del individuo se guía por sus expecta-tivas del comportamiento de los demás miembros del grupo.

En los casos más simples, dicha coordinación puede ser es-pontánea. Pero para que la coordinación alcance cierto grado decomplejidad es necesario que el individuo haga que sus decisionesespecíficas se ajusten a alguna especie de plan de grupo.

La mayor parte de los procesos mentales que llevan a lacoordinación son habituales o irreflexivos.

Dice Simon1�: “Cuando un soldado obedece una orden, nomedita en la filosofía de la obediencia, sino que se establece a símismo una regla de comportamiento que hace que sus eleccionesrespondan a la orden”.

1 El párrafo citado pertenece a El comportamiento administrativo, Ed. Agui-lar, 1979, p.119. El profesor Herbert Simon obtuvo el Premio Nobel de Econo-mía por esta obra; en la actualidad es reconocido como uno de los más presti-giosos pensadores en el campo de la inteligencia artificial y los procesos dedecisión humanos.


71

De esto se deduce que la autoridad es el poder de tomardecisiones que guíen la conducta de los demás.

La autoridad es una relación de comportamiento entre dosindividuos: el “superior” y el “subordinado”. El superior emite lasdecisiones con la expectativa de que serán aceptadas por el subor-dinado.

El subordinado espera tales decisiones y permite que su con-ducta sea determinada por ellas.

2.2 Las sanciones de la autoridad

Una vez que hemos decidido en qué consiste la autoridad,debemos analizar las circunstancias que rodean su ejercicio. ¿Porqué un subordinado permitirá que las decisiones de otro gobier-nen su propia conducta?

Existe un cierto número de factores que impulsan a la acep-tación de la autoridad en la organización. Podemos llamarlossanciones en sentido amplio, ya que incluyen tanto recompensascomo castigos.

Simon realiza la siguiente enumeración de sanciones:

1. Sanciones sociales: incluye tanto las expectativas de obe-diencia que impone la sociedad al individuo en ciertas situaciones,como la incomodidad del individuo cuando deja de aceptar supapel y percibe la desaprobación social de sus compañeros.

2. Diferencias psicológicas entre los individuos: existen algu-nos indicios respecto de personalidades con disposición a guiar yotras a ser guiadas.

3. Finalidad: en las organizaciones voluntarias, los miembrosestán dispuestos a obedecer las órdenes porque comprenden quela coordinación que con ellas se consigue es útil al logro de lafinalidad común.

4. Relación entre el empleo y la seguridad económica: laobediencia puede resultar el precio para mantener un trabajo,asegurarse un aumento u otras ventajas.

5. Falta de voluntad para aceptar la responsabilidad: cuando


727272

la tarea no es especialmente desagradable, muchos individuosprefieren que se les indique lo que deben hacer en vez de tomarellos mismos las decisiones.

2.3 Límites de la autoridad

La característica más sorprendente del rol de subordinadoes que establece una zona de aceptación en el comportamiento,dentro de la cual está dispuesto a aceptar las órdenes del supe-rior.

La magnitud de esta zona de aceptación depende de una seriede factores, siendo las sanciones uno de los más determinantes.

Un ejército, en el que son sumamente severas las costumbresy las sanciones, dispone de la más amplia zona de aceptación.

La autoridad se refiere a la aceptación por parte del subor-dinado de las decisiones del superior y no al poder de éste deaplicar sanciones en caso de incumplimiento.

En la mayoría de las organizaciones actuales, el concepto quetiene un superior respecto del desempeño de un subordinado vaa ser decisivo para futuras promociones, beneficios, etc.

A medida que el poder del superior se ve limitado para im-poner sanciones, éste debe confiar más y más en otros alicientespositivos para reforzar su autoridad.

Quienes tienen el poder de aplicar sanciones reforzarán odebilitarán, mediante el empleo de dicho poder, las líneas deautoridad establecidas.

Si un superior es incapaz de castigar a un subordinado des-obediente, su autoridad se destruye.

2.4 Autoridad y Responsabilidad

Cuando alguna orden emitida por un superior cae fuera de lazona de aceptación del subordinado, se produce una desobedien-cia, la cual permitirá invocar y aplicar contra el miembro indis-ciplinado una complicada serie de sanciones.


73

Todas las instituciones sociales poseen un sistema de autori-dad y la serie de sanciones que permiten respaldarlo.

Las sanciones van a desempeñar un papel importante en elproceso, cuando se emplea la autoridad para imponer la respon-sabilidad; y esto explica la atención que normalmente se presta,cuando se habla de autoridad, al tema de las sanciones. Sin em-bargo, la persona que acepta la autoridad de un superior, dentrode un determinado contexto institucional probablemente se en-cuentra motivado, más que por el miedo a las sanciones, por con-ceptos éticos enseñados socialmente. Es decir, el individuo quepertenece a un determinado organismo social cree que debe obe-decer las decisiones adoptadas por las autoridades constituidas.

Explicar el sistema de autoridad y de responsabilidad recu-rriendo solamente a las sanciones equivale a simplificar con ex-ceso la situación.

3. MOTIVACIÓN

3.1 Antecedentes históricos de la motivación

El trabajo es un fenómeno que ha estado presente a lo largode la historia de la humanidad y que en función del momentohistórico, social y económico ha ido adquiriendo distintos signifi-cados.

A partir de la revolución industrial se produce un cambio enla significación social del trabajo. Este pasa de ser consideradouna maldición o un mal que debía evitar la clase dominante (comosucedía en la antigüedad grecoromana), o un castigo o mal menor(como se nos presenta en la Biblia y el cristianismo), a adquiriruna mayor valoración.

En la Reforma Protestante se observa un mayor aprecio altrabajo en los conventos y abadías medievales. Por fin, con laaparición del sistema capitalista y después de la industria, seproduce una nueva ética del trabajo en la que éste es valoradocomo algo bueno en sí mismo para el hombre, que dignifica y daderecho universal a tenerlo.


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Por otra parte, a medida que va cambiando el significadosocial del trabajo varía la situación y el medio en el que los indi-viduos han de desarrollarlo. Así, en la Revolución Industrial lapersona era una pieza esencial, pero esta situación se ve despla-zada hoy por los avances tecnológicos al disminuir el nivel deprotagonismo del trabajador en favor de un mayor espacio para eldesarrollo e implantación de la tecnología productiva. Al mismotiempo, cuando la evolución económica ponía en evidencia la im-portancia del trabajo en el nuevo sistema social, aparecen lasprimeras teorías sociales sobre la división del trabajo. Estas teo-rías establecen una distinción entre la división técnica o económi-ca y la división social del trabajo (véase Figura 1).

Este proceso se halla vinculado a desarrollos teóricos y expe-rimentales en el ámbito laboral, como son los llevadas a cabo porFrederick W. Taylor2 sobre la Organización Científica del Trabajo,cuyo objetivo fundamental es alcanzar el máximo rendimiento yproductividad mediante una organización eficiente del trabajo,para lo cual es necesario que éste se desarrolle con la mayorcomodidad tanto para el empresario como para el trabajador. Elloestá ligado a la idea de la existencia de un punto de confluenciaen los intereses de ambos, idea que será posteriormente desarro-llada en los estudios de motivación y satisfacción laboral, comodesarrollaremos posteriormente en esta misma unidad.

Luego de las experiencias de Taylor y las primeras aplicacio-nes de su método, los estudios realizados por Elton Mayo3 sobre

2 Frederick Winslow Taylor (1856-1915) fue abogado e ingeniero, autor dellibro Principios de la Administración Científica (1911). Sus obras sientan elpunto de partida por el cual se empieza a debatir la posibilidad de otorgarlecarácter científico a la Administración. Se lo considera el pionero de la EscuelaClásica de Administración, que tiene como continuadores de su obra a H. Fayol,F. Gilbreth, L. Gulick y tantos otros.

3 El australiano G.Elton Mayo (1880-1949) es considerado como uno de losfundadores del movimiento de las relaciones humanas y de la sociología aplicadaal trabajo. Realizó una serie de experimentos en la Western Electric en Hawthorne,que arrojaron importantes conclusiones respecto de la incidencia de los grupossobre la conducta individual.


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las relaciones humanas en el trabajo, llegan a la observación (comoproducto de una exhaustiva investigación sobre el ambiente de lafábrica) de que los obreros estaban íntimamente vinculados entresí en una compleja organización social.

Este aporte resulta de gran interés al incorporar en la inves-tigación sobre el trabajo el estudio del entorno en el que se pro-ducen las relaciones humanas dentro del ámbito laboral.

Ambas contribuciones son de gran importancia ya que cons-tituyen el origen del interés por la investigación y elaboraciónteórica posterior sobre la problemática del trabajo en sus diversosaspectos, entre ellos los referidos a la motivación y a la satisfac-ción laboral.

Desde mediados de este siglo se han desarrollado diversasteorías e investigaciones en torno a la motivación laboral, en unintento por dar alguna explicación a las conductas observadas enel trabajo. En los primeros estudios se resaltaba la importanciadel salario pero, a medida que la sociedad avanzaba y las necesi-dades básicas del individuo quedaban aseguradas, este aspecto haido perdiendo peso, como se refleja en las diversas teorías quesintetizaremos en el curso de esta unidad.

Los trabajos sobre “motivación laboral” se basan en la idea deque el hombre tiene una serie de necesidades que le impulsan adeterminadas acciones para su consecución. Los motivos son lasexpresiones de esas necesidades que dan lugar a una acción vo-luntaria, es decir, son las causas o móviles que inducen a realizaruna acción.

3.2 Motivadores universales del trabajo

Si bien el espectro de motivaciones del ser humano es suma-mente amplio, existen tres factores motivadores que pueden con-siderarse universales. Ellos son:

• Expresión de la propia personalidad: consiste en el impul-so de hacer “lo que nos gusta”. Cualquier actividad voca-cional encaja dentro de este concepto.


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• Esperanza: esperamos ser recompensados de acuerdo connuestros valores. Confiamos que el trabajo nos traerádinero, placer, fama, aprecio, poder, conocimientos, inde-pendencia y, posiblemente, la satisfacción de la plenitudcreativa. Sin esperanza no podemos resolver problemas.La esperanza no sólo depende de ver la oportunidad, sinotambién de un sentimiento de optimismo.La esperanza se realimenta con el aprendizaje y el logrodisciplinado, que nos hacen sentir que podemos aprove-char las oportunidades. Cuando la esperanza vacila, elliderazgo puede reavivarla por un tiempo.

• Temor: es el reverso de la esperanza. La posibilidad de noalcanzar nuestras metas o de no estar a la altura de lasexpectativas.

3.3 Impulsos de valor

Para comprender qué nos motiva a nosotros y a los demás,debemos identificar nuestros valores dinámicos. Esta compren-sión lleva tanto a la productividad de la organización como haciael desarrollo del potencial individual en el trabajo.

Los impulsos de valor son patrones de percepción, pensa-miento, deseo y acción compartidos por los miembros de un gruposocial.

Los impulsos son innatos, pero pueden ser expresados ydirigidos de acuerdo con valores distintos según la cultura. Ac-túan en la familia, en la escuela y en el trabajo. Los impulsos devalor compartidos (sociales) nos permiten actuar instintivamentecon maneras que son comunes a todos los miembros del gruposocial.

Pero debe haber un equilibrio entre comportamiento estruc-turado y libertad, para que la persona pueda adaptarse al cambio.

El trabajo es un medio para desarrollar nuestros impulsos devalor y volvernos más íntegros y definidos.

Las distintas situaciones de trabajo estimulan impulsos dis-tintos y los diferentes tipos de carácter son motivados por patro-


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nes de impulsos de valor que han sido reforzados por tipos distin-tos de cultura.

A continuación, enunciaremos una serie de impulsos de valorque se producen en el ámbito laboral:

• Supervivencia. conseguir el sustento. pertenecer a un medio ambiente en el que se pueda vivir. llevar un ritmo de actividad tolerable. mantener la salud. evitar el peligro. defenderse a uno mismo. defender al grupo

• Afinidad. apego. interés. protección. reconocimiento. comunicación. sociabilidad

• Placer. comodidad. comida y bebida. ejercicio. descanso. novedad. diversión

• Información. estimulación sensorial. signos y señales. conocimiento. comprensión

• Maestría. aptitud. control. posesión. logro


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. autonomía

. poder• Juego

. exploración

. fantasía

. aventura

. competición

. experimentación

. creatividad• Dignidad

. respeto

. autoestima

. gloria

. integridad• Significado

. universal

. cultural

. individual

Los impulsos de valor explican tanto el entusiasmo como laresistencia al cambio, nuestra voluntad o desgano para compro-meternos con un proyecto, para incitarnos a actuar, para aprendernuevas aptitudes.

3.4 La voluntad y la motivación en función del proyecto de vida

La motivación es el gran dilema de la voluntad. La voluntadmejor dispuesta es la más motivada, la que se ve empujada haciaalgo atractivo, sugerente, que incita a luchar por perseguir esameta lejana, pero alcanzable. El hombre no puede vivir sin ilusio-nes.

Los agentes motivadores son los que ponen en marcha lavoluntad y la hacen realidad, fácil, bien dispuesta, capaz de supe-rar las dificultades, frenos y cansancios propios de ese esfuerzo.


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Motivación es ver la meta como algo grande y positivo quepodemos conseguir, por eso desde la indiferencia no se puedecultivar la voluntad.

Estar motivado significa tener una representación anticipadade la meta, lo cual arrastra a la acción. De ahí surge buena partedel proyecto personal que cada persona debe tener.

La voluntad es aquella facultad del hombre para querer algo,lo cual implica admitir o rechazar. Es un acto intencional de in-clinarse o dirigirse hacia algo, en el que interviene un factorimportante: la decisión.

La voluntad implica saber lo que uno quiere o hacia dondeva, y en ella hay tres ingredientes asociados que la configurancomo un todo:

• Tendencia: anhelo, aspiración, preferencia por algo. Es laprimera fase, que puede verse interrumpida por circuns-tancias del entorno.

• Determinación: aquí ya hay análisis, evaluación de la metapretendida y esclarecimiento de lo que uno quiere.

• Acción: puesta en marcha de uno mismo en busca de aque-llo que se quiere.

La tendencia descubre, la determinación concreta y mediantela acción la voluntad se hace operativa.

Voluntad significa tener la intención de hacer algo, aunquecueste. La intención surge cuando la persona apetece algo que notiene y que aspira a conseguir, pero hasta lograr el objetivo hayque superar ciertos retos intermedios.

La voluntad consiste en preferir, escoger una alternativa entrevarias. Todo comienza con el deseo, pero para llegar a buen térmi-no es necesario que éste se transforme en algo que se quiere.

Desear es pretender algo desde el punto de vista afectivo,sentimental. Querer es aspirar a una cosa anteponiendo la volun-tad. El deseo se manifiesta en el plano emocional y el querer enel de la voluntad.

Desear y querer son dos pretensiones, una navega dirigida porlos sentimientos, mientras que la segunda es guiada por la voluntad.


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En el deseo, la conducta que lo pone en marcha decae conrapidez, una vez que se ha satisfecho ese anhelo.

Querer es verse motivado a hacer algo anteponiendo la vo-luntad, pues sabemos que eso nos da plenitud, nos mejora.

La conducta motivada implica elección. Voluntad es elegir, yelegir es renunciar.

En la práctica, desear y querer aparecen mezclados, peroen la teoría es bueno separarlos, para saber en qué terrenoestamos. Cuando queremos nos sentimos atraídos a preferir lomejor.

A través de la motivación estamos abocados a realizar lo quehemos elegido. A la larga, debemos actuar para alcanzar algo quenos llene realmente o para pretender el mejor desarrollo personal.

El dilema es: ¿cómo fomentar la voluntad cuando siendo lameta positiva la vemos al principio como algo muy costoso y di-fícil?

Pues, sabiendo hacer atractiva la exigencia y mirando siem-pre fijamente el horizonte de las ilusiones del porvenir. Utilizandola inteligencia, sin darse por vencidos, pensando que los esfuerzosy las renuncias de ahora tendrán su recompensa.

Sólo quien sabe esperar es capaz de utilizar la voluntad sinrecoger frutos inmediatos. La mejor de las metas es una ecuaciónentre felicidad y proyecto personal.

3.5 Teorías sobre Motivación

3.5.1 “Jerarquía de Necesidades” de Abraham Maslow

Este modelo de A. Maslow constituyó el punto de partidapara el posterior desarrollo de la psicología aplicada a las organi-zaciones.

Maslow arguye que las expectativas del ser humano comien-zan con las necesidades básicas de comida, calor, descanso y ple-nitud sexual. Una vez satisfechas estas necesidades, recién em-pieza la presión por satisfacer necesidades correspondientes a losniveles superiores.


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La esencia de este modelo radica en que la persona va impul-sando su conducta en función de “necesidades dominantes”, lascuales están ordenadas en distintos niveles jerárquicos dentro deuna pirámide imaginaria.

Los niveles de necesidades son:

• Fisiológicas: alivian la tensión, el dolor y la incomodidad.• Seguridad: afianzamiento, dependencia y protección, es

decir las necesidades básicas del “hombre económico”.• Amor y afecto.• Status, logro y autonomía: apuntan a necesidades socioló-

gicas y políticas.• Autorrealización: necesidad de expresar los potenciales

creativos propios.

Este modelo es considerado un enfoque parcial porque si bienparece una teoría integradora, tiene plena validez solamente den-tro del contexto de una organización burocrática tradicional.

Actualmente se plantean algunas objeciones al modelo deMaslow, tales como:

• En algunos casos, lo que hacemos depende más de nues-tra ética o de nuestra vocación (llamado interior) que desatisfacer necesidades (el caso del artista hambriento quetrasciende los escalones inferiores sin satisfacerlos).

• La manera en que nos desarrollamos depende de la opor-tunidad, de la disciplina y de la entrega. Con frecuencia,crecemos frustrando y no satisfaciendo nuestras necesi-dades.

3.5.2 “Teoría KITA” de Frederick Herzberg

La manera más segura, según Herzberg, de lograr que al-guien haga algo, es a través de lo que denomina “Teoría KITA”(“Kick in the...”: “dar una patada en el ...”)

Existen distintas formas de KITA, entre ellas:


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KITA Físico NegativoEs la aplicación literal del término y fue usada con mucha

frecuencia en el pasado. Sin embargo tiene algunos inconvenientes:• No es demasiado elegante• Contradice la imagen de benevolencia que la mayoría de

las organizaciones quiere mostrar• Como es un ataque físico, suele generar un feed-back ne-

gativo (el empleado puede devolver la “patada”)

KITA Psicológico NegativoTiene muchas ventajas respecto del caso anterior:• La crueldad no queda a la vista. Las heridas son internas

y aparecen mucho después.• Como ejerce una presión inhibidora, reduce la posibilidad

del feed-back físico negativo• Si el empleado se queja, se lo puede acusar de paranoico

Ninguno de estos dos casos puede ser considerado como “mo-tivación”. El KITA negativo (tanto físico como psicológico) nomotiva, solamente mueve a actuar.

KITA PositivoLa mayoría de los gerentes opina que los premios, incentivos,

status, promociones, etc. entran dentro del concepto de motivación.Analicemos esta situación con un ejemplo: Si quiero que un

perro se mueva, lo pateo en la cola, y éste se mueve.Una vez que el perro ha sido entrenado, cuando quiero que

se mueva, lo que debo hacer es mostrarle una galleta para perros.En esta situación, ¿quién es el que está motivado: el perro o yo?.El perro quiere la galleta, pero yo soy el que quiere que se mueva.Dicho de otra manera, yo soy el que está motivado y el perro esel que se mueve.

En las empresas hay una gran cantidad de “galletas paraperros” disponibles para lograr comportamientos de las personas.

Visto de esta forma, es fácil entender que el KITA positivotampoco representa motivación, aunque la seducción que formaparte del proceso, muchas veces tienda a confundirnos al respecto.


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Herzberg concluye afirmando que todo lo que represente unestímulo externo (castigo, recompensa monetaria, etc.) lo único quepuede lograr es eliminar la insatisfacción. La única y verdaderamotivación es la que surge del interior y puede ser inducida por laorganización a través del enriquecimiento del puesto de trabajo.

3.5.3 “Teorías X e Y” de Douglas Mc’Gregor

Mc’Gregor agregó un nuevo ingrediente a la teoría de Maslow:la manera como el gerente percibe a las personas determina laforma de responder de éstas.

Mc’Gregor sugirió que la mayoría de los gerentes se guíanpor la “Teoría X”. El punto central de esta teoría sostiene que losgerentes tienen que dirigir y controlar el trabajo de los subordi-nados. De acuerdo con esta teoría, los subordinados suelen serpasivos, perezosos y con poca ambición; prefieren ser guiados porun líder y se resisten al cambio.

Mc’Gregor considera que casi todas las acciones y prácticasde los gerentes tradicionales se han construido a partir de la“Teoría X”, la cual les ha obligado a situarse entre dos extremos:la “Teoría X dura” y la “Teoría X blanda”. La “Teoría X dura”recalca la coerción, el control, el castigo y la amenaza. SegúnMc’Gregor, esta posición conduce a una baja productividad, anta-gonismo, militancia en sindicatos y formas sutiles de sabotaje. Encontraste, la “Teoría X blanda” contempla un estilo permisivoorientado a evitar conflictos y a satisfacer las necesidades de to-dos. Si bien puede producir una armonía aparente, genera apatíae indiferencia y lleva a la gente a esperar cada vez más, en tantoque su contribución es cada vez menor.

Mc’Gregor argumenta que la evolución de las ciencias de laconducta ha puesto en tela de juicio estas ideas convencionales.De esa observación surge la “Teoría Y”. Su fundamento está en lajerarquía de necesidades de Maslow: “Reconocemos que un hom-bre con agudas deficiencias en su nutrición es un enfermo. Laprivación de necesidades fisiológicas tiene consecuencias sobre elcomportamiento. Lo mismo sucede con las necesidades superiores,


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aunque no esté probado con la misma fuerza. El hombre que nopuede satisfacer sus necesidades de seguridad, pertenencia, inde-pendencia o status, también está enfermo. Y esta enfermedadtendrá consecuencias en el terreno del comportamiento. Comete-ríamos un error si atribuyéramos su pasividad resultante, hosti-lidad y renuencia a aceptar responsabilidades a su naturalezahumana. Estas formas de comportamiento son síntomas de suenfermedad, de su privación de necesidades sociales y personales”(Mc’Gregor, 1960)

Los gerentes, según Mc’Gregor, necesitaban una nueva teoríasobre la gente. La “Teoría Y”, al igual que la “X”, acepta, comopunto de partida, que “la gerencia es responsable de organizar loselementos que integran la empresa en beneficio de las metaseconómicas”.

Mc’Gregor no ataca el capitalismo ni el papel de la industriaprivada; lo que hace es desafiar a los gerentes a que se comportende manera diferente. La “Teoría Y” postula que la gente no espasiva o indiferente por naturaleza, pero que se torna así comoresultado de su experiencia en las organizaciones.

El punto central de la “Teoría Y” es que “la tarea esencial delos gerentes es diseñar un ambiente organizacional que lleve a lagente a lograr sus propias metas, dirigiendo sus esfuerzos a laobtención de las recompensas organizacionales”. En otras pala-bras, el papel de la gerencia consiste en lograr que los interesesde la organización y de los empleados coincidan lo más posible. La“Teoría X” confía demasiado en el control externo de la gente,mientras que la “Teoría Y” confía en el autocontrol y laautodirección. La “Teoría X” trata a la gente como niños, en tantoque la “Teoría Y” los trata como adultos.

3.5.4 “Teoría Z” de William Ouchi

William Ouchi publicó su “Teoría Z” en 1981, justamentecuando proliferaban las comparaciones poco favorables para Esta-dos Unidos entre las organizaciones y la gerencia en esa nacióny sus contrapartes de Japón.


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Como estudiante de ambos tipos de gerencia, Ouchi pudoaislar las diferencias fundamentales entre las organizaciones decada país.

Las empresas norteamericanas tienen tasas de movilidad yrotación altas, mientras que las empresas japonesas proporcionana la mayoría de sus trabajadores empleo de por vida.

En Estados Unidos, la evaluación es explícita y la promociónrápida. En Japón, la evaluación es implícita y sutil, y la promo-ción no es frecuente.

En las empresas norteamericanas se suelen ofrecer posibili-dades de carrera especializada. En las organizaciones japonesas,las carreras especializadas son poco frecuentes y los empleadossuelen moverse de una función a otra durante sus carreras.

Mientras que en Estados Unidos, la toma de decisiones se vecomo una responsabilidad individual, en las japonesas es un pro-ceso colectivo en el que intervienen cada una de las personasafectadas por la decisión.

En Estados Unidos se reconoce y premia el individualismo,mientras que en Japón se aprecian los esfuerzos colectivos.

La “Teoría Z” describe la filosofía gerencial que combina conéxito elementos de la gerencia estadounidense y japonesa. DiceOuchi: “La Teoría Z supone que la vida de un trabajador debe servista como un todo y no como una personalidad dividida, mediomáquina entre las 9 y las 18 y medio humana antes y después desu horario de trabajo. La Teoría Z sugiere que las condiciones detrabajo humanizantes no sólo aumentan las ganancias y la pro-ductividad de las empresas, sino que también contribuyen a au-mentar la autoestima de los trabajadores...La Teoría Z proponereorientar nuestra mirada hacia las relaciones humanas en elmundo empresarial”.

La teoría de Ouchi agrega elementos importantes, en espe-cial el énfasis en la filosofía y cultura organizacional, y su cues-tionamiento de muchos de los valores implícitos en las teoríasclásicas de administración.


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3.5.5 “Patrones de Motivación” de David Mc Clelland

Estos “Patrones de Motivación” reflejan el ambiente culturalen el que se desarrolla y vive el individuo; y se corresponden conactitudes que muestran la forma de percepción del trabajo y de lapropia vida.

Se establecieron cuatro patrones de motivación fundamentales:

a) Motivación de Logro: impulso para superar retos en laconsecución de metas.

b) Motivación de Afiliación: impulso para relacionarse so-cialmente.

c) Motivación de Competencia: impulso para la realizaciónde un trabajo de alta calidad.

d) Motivación por el Poder: impulso para lograr influenciaen los demás y modificar situaciones.

3.5.6 “Teoría de las expectativas” de Víctor Vroom

Considera a la motivación como una fuerza estimulante ha-cia una determinada acción; determinada en función del resultadoobtenido combinando tres factores:

a) Valencia: firmeza con que un individuo desea una recom-pensa; condicionado por las características sociodemográficas delindividuo.

b) Expectativa: intensidad con que un individuo cree que elesfuerzo en el trabajo tendrá como consecuencia la realización deuna tarea, y por tanto que si se esfuerza más, los logros seránmayores. Indica la medición que el individuo hace acerca de laprobabilidad de alcanzar una meta mediante el esfuerzo.

c) Medios: representan la creencia que tiene el individuo res-pecto a obtener recompensas por la realización de tareas, es decir,la relación que percibe entre desempeño y recompensa. Este fac-


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tor varía de acuerdo con el nivel de claridad de la organizaciónrespecto a las consecuencias de los comportamientos.

Este modelo ofrece dos caminos posibles para motivar a lostrabajadores:

a. descubriendo la percepción que estos tienen de la recom-pensa, con el fin de influir en esa percepción y operar una modi-ficación en la conducta, o bien

b. aumentando el valor real de la recompensa a través de locual se habrá reforzado la relación esfuerzo-desempeño y desem-peño-recompensa.

4. EMPOWERMENT

4.1 Introducción

Peter Drucker4 viene anunciando desde hace casi una décadael advenimiento de la sociedad del “conocimiento”.

Este conocimiento es privativo de las personas. Sólo la inte-ligencia humana tiene y tendrá la capacidad de decidir y de crear,aunque para acelerar ciertos procesos sea necesario utilizar elpoder de memoria, cálculo y capacidad de relación de lascomputadoras.

En el futuro que ya hemos empezado a vivir y a descubrir,seguirá existiendo la industria, aumentarán los servicios y se crearácada vez un mayor número de empresas cuyo capital y materiaprima será casi exclusivamente la inteligencia y el conocimientoaplicado al trabajo.

4 Peter F. Drucker nació en Viena en 1909, emigró a Londres para trabajarcomo economista en 1933 y en 1937 se instaló en New York para trabajar comoasesor de empresas. Escribió innumerables obras sobre administración y susideas son el reflejo de todos los métodos de dirección que significaron el éxito delas empresas norteamericanas en los últimos cuarenta años.


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El trabajo alienante sin contenido, la persona como prolonga-ción de una máquina, etc., posiblemente no existirán dentro de dosdécadas ni siquiera en los países que hoy llamamos emergentes.

La tecnología logra que todos los procesos relacionados con“hacer” y “mover” cosas sean susceptibles de un alto nivel demecanización, automatización o robotización. En cualquiera de lostres casos el trabajo humano deberá aportar más inteligencia queesfuerzo. El precio de este cambio será una progresiva reducciónde las personas involucradas en esta clase de procesos.

El sector que más ha crecido en las dos últimas décadas y elque más crecerá en el futuro será el de servicios, en el cual, la-mentablemente, subsistirán un montón de empleos que requierenpoca aplicación de la inteligencia.

Otros empleos que no producen ni mueven cosas, (aunque aveces trasladan y empujan muchos papeles) como son los admi-nistrativos, verán completamente cambiado su contenido, en for-ma tan dramática que cualquier parecido con lo que hoy estamosacostumbrados, será una mera coincidencia.

El cambio será tan importante, que también en este caso eladministrativo que no sea capaz de pensar, de gestionar, de creary de innovar, quedará completamente obsoleto.

También en el campo del trabajo directivo ya somos capacesde percibir algunas señales del cambio. El directivo meramenteadministrador, seguidor de políticas y procedimientos estables yrutinarios, será desplazado por otra clase directiva, inestable,creativa e innovadora, más preocupada de los resultados que dela actividad.

En definitiva, los cambios que ya estamos viviendo marcanuna tendencia clara de reducción de la “burocracia” y del trabajobasado en el músculo, e incluso la simple “habilidad” o “destreza”.Tanto para los directivos como para el último colaborador serádecisivo el aporte de la inteligencia y el “conocimiento”.

Por supuesto, tal como hemos visto en la primera unidad, elrol de la función Personal está inmerso en este proceso de cam-bio.

Siguiendo un concepto tradicional, el objetivo de esta funcióndebe ser atraer, retener y motivar a un grupo humano.


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Actualmente sabemos que este grupo humano se distanciarácada vez más del concepto clásico por causa del aumento de laimportancia del factor conocimiento.

Hoy el empleado inteligente y también muchos directivos hande preocuparse no del empleo de por vida, que no existe y que nisiquiera perdurará en la Administración Pública, sino de suempleabilidad de por vida, lo cual significa que su paso por algu-nas empresas será un hito en su desarrollo profesional, pero nouna meta.

Por otra parte, el “trabajador inteligente” es por naturalezamenos disciplinado, más crítico y más exigente. Sus valores sondistintos, por ello algunas tácticas motivacionales dejarán de serválidas y especialmente aquellas que podrían calificarse de “ma-nipuladoras”.

4.2 De la “Teoría Z” a la “Teoría Alfa”

El Profesor y consultor de empresas Javier Palom Izquierdoenuncia la esencia de la Teoría denominada “Alfa” con estas pala-bras: “Sólo cuando el conocimiento del factor humano se vuelca enel trabajo, la competitividad es posible.”

Los puntos clave de la definición son los siguientes:

a. Conocimiento del Factor Humano. Todas las personas, des-de la Alta Dirección, hasta el Nivel Operativo, deben aportar co-nocimiento. Sólo la aplicación del conocimiento al trabajo haceposible la creatividad y la innovación necesarias para competir enlos mercados globales.

No basta la buena voluntad, la motivación y la consecuenteintegración de las personas en los objetivos y en los fines de laempresa. Si no existe inteligencia y alto conocimiento, no se pro-ducirá la innovación.

b. Volcarse en el trabajo, más allá aún de involucrarse, porqueestá llegando el momento en que no va a alcanzar con ser eficien-te.


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En términos deportivos, antes bastaba con “ponerse la cami-seta”, hoy, además hay que empaparla de sudor. No basta concumplir órdenes y seguir políticas. Hoy es necesario crear, cam-biar, mejorar incluso lo que se está haciendo bien; además, esnecesario lograr que todo su equipo se vuelque en esta laborcreativa y de perfeccionamiento constante.

4.3 Los valores de la Teoría Alfa

La Teoría Alfa se sustenta en la posibilidad de llevar a lapráctica con éxito lo que hoy llamamos empowerment (dar podera las personas).

Es imposible lograr resultados concretos con el empowerment,si previamente en la empresa no existen los valores que se encar-nan en una auténtica cultura.

Existe un conjunto de valores que forman la esencia de laTeoría Alfa. Ellos son:

a. ÉticaLos filósofos de la antigua Grecia definían la ética de la con-

ducta humana como “aquella conducta que intenta optimizar losintereses de ambas partes”.

Thomas Jefferson escribía: “Sólo conozco un sistema ético paralas personas y para las Naciones: ser agradecido, fiel a los com-promisos en todas las circunstancias, ser abierto y generoso, pro-moviendo siempre los intereses de ambas partes”.

Todavía hoy existen algunas empresas, incluidas las potentesorganizaciones financieras, que engañan a sus clientes utilizandodesde el viejo truco de la “letra pequeña”, hasta el uso de publi-cidad e información engañosa.

Como educador siento la obligación de contribuir a que losjóvenes que consiguen un empleo en este tipo de empresas sepanque el desarrollo profesional no puede estar desligado de laética.


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b. ConfianzaDar poder a las personas, sin que exista un clima de verda-

dera confianza entre todos los grupos de la empresa y en todossus escalones, es imposible.

Cuando existe confianza, la gente sabe que sus jefes respon-den por ellos y que la organización del trabajo se realiza en fun-ción de la necesaria competitividad, y nunca en función de obje-tivos personales.

En la empresa donde existe el valor de la confianza, la comu-nicación es fluida. Nadie esconde problemas o errores ni al supe-rior ni a los colaboradores.

La confianza, como se ha dicho antes, debe estar presente entodos los niveles, ya que es fruto de una manera de actuar detodos, pero al ser bidireccional, la Alta Dirección debe asumir estevalor y responsabilizarse de su difusión real y práctica.

c. Aprecio a las personas y espíritu de equipoLa empresa debe ser un auténtico grupo humano. Los orga-

nigramas tienen menos escalones, tienden a achatarse, y las ne-cesidades de optimización tienden a transformar la actual organi-zación funcional, por otra donde lo que priva es el proceso. Comoresultado de ello los antiguos “feudos funcionales” tienden a diluirsey los trabajos que realizan las personas son mucho másinterdependientes.

En estas condiciones y con estos nuevos requisitos, no essuficiente el respeto. Una persona sólo es capaz de trabajar enequipo si está fuertemente motivada, si siente que su conocimien-to y sus cualidades son apreciadas y si ella misma como personaes apreciada. El trabajo en equipo es uno de los grandes recursosque debe explotar la moderna organización y la empresa debe serun gran equipo por la suma de los diferentes grupos que partici-pan en la misma.

El trabajo en equipo forma parte de la nueva cultura empre-sarial. La razón es que nadie, por mucho que sea su conocimiento,podrá conseguir metas relevantes sin la cooperación de otraspersonas que dominan especialidades afines o complementarias.


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d. ConocimientoEste es otro de los valores claves de la Teoría Alfa. El valor

de la empresa será función directa de su capacidad de aprovecharel conocimiento de todos sus componentes. Pero el conocimientono es algo estático, como ocurría en generaciones anteriores.

Hoy sabemos que un recién graduado sale de la Universidadcon algunos conocimientos que ya son obsoletos, dada la velocidaddel cambio en determinadas tecnologías. En su actividad profesio-nal, apenas utilizará una pequeña parte de los conocimientos queaprendió en casi todas las asignaturas que cursó.

Ello está exigiendo un esfuerzo complementario de las personas, perotambién de las empresas. La empresa siempre debería haber sido unaescuela de formación para sus empleados, pero en la Argentina recién enestos últimos años se produjo una toma de conciencia masiva al respecto.

Las empresas que quieran tener un lugar en el futuro debe-rán cambiar sus políticas de formación para convertirse en insti-tuciones que enseñan y aprenden de forma progresiva.

El valor de una empresa hoy y su potencial de desarrollo semedirán en función de la acumulación de conocimientos de laspersonas que la componen y de la capacidad de orientar estossaberes al trabajo. Por esta razón, entre otras, hay que entenderla formación como el medio para conseguir el necesario dinamis-mo en el aumento progresivo del conocimiento.

e. Responsabilidad.La empresa deberá ser social y económicamente responsable.

Por lo que se refiere a los aspectos sociales, la empresa no sólo hade convivir con su entorno sino que deberá responsabilizarse conel mismo, desde lo que se refiere a la ecología y el respeto al medioambiente, hasta su colaboración en el desarrollo y mejora de lacalidad de vida de sus zonas de influencia.

En lo económico, la empresa debe mantener un alto grado deresponsabilidad. La mala gestión económica y financiera, es toda-vía hoy una de las principales causas del cierre de empresas, locual no sólo destruye la riqueza que durante años ha creado laempresa, sino que además empobrece a su localidad de ubicacióny a toda la economía nacional.


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Nos encontramos, por lo tanto, ante la necesidad del directivoresponsable, algo muy asumido en la mayor parte de las empresasprivadas, pero también del trabajador responsable. El nuevo tra-bajador, cuya mayor capacidad será el conocimiento, no podrá ser“supervisado” de la manera tradicional. La aplicación del conoci-miento al trabajo es un proceso inmaterial en muchas de susfases, lo cual imposibilita cualquier tipo de control. Por esta razónla supervisión y el control deberán ser sustituidos por la respon-sabilidad individual.

Responsabilidad significa asumir compromisos libremente ya conciencia, lo cual choca con las normas de la burocracia tradi-cional, a la que le bastaba que las personas asumieran y respeta-ran las órdenes y cumplieran las normas de los diferentes proce-sos. Para muchas culturas no será fácil el cambio, pero es inevi-table.

4.4 El concepto de empowerment

Las personas se sienten enriquecidas de poder, cuando lastareas que realizan les proporcionan energía. En ese caso la per-sona siente una sensación de excitación, de entusiasmo y de ga-nas de realizar su trabajo. Y como al realizarlo se siente muy bien,trata de poner en él lo mejor de sí, procura mejorarlo continua-mente y le gusta aprender cosas que le permitan perfeccionarloaún más. El trabajo y su contenido llegan a darle un sentido derealización en la vida.

Esta definición nos enseña solamente una parte del tema, lavinculada al humanismo. Según esta definición, el “power” (poder)se toma en el sentido de energía o de fuerza.

Esta es una cara de la moneda. La otra tiene que ver convarios elementos claves: el primero es que el término poder, debeconsiderarse con todas sus aplicaciones. Las personas que poseenconocimiento tienen de por sí el poder que les proporciona supropio conocimiento y, por otro lado, en la nueva organizaciónpara que el talento y el conocimiento sean fértiles, necesitan in-formación.


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Puede definirse al empowerment, como el acto de otor-gar poder de acción y decisión a personas que utilizan elconocimiento y la información en su trabajo, siempreque sean capaces de responsabilizarse y estén motiva-das para aceptar el compromiso.

El poder otorgado a las personas les permite libertad deacción y de decisión. La decisión ha sido siempre la fronteraentre el superior y el subordinado en el sistema jerárquico yburocrático. En la nueva organización, sabemos que hemos detrasladar la decisión al lugar donde se origina el problema y alos trabajos que añaden valor. Ello significa que desde el Direc-tor General hasta el último colaborador, deben tener poder deacción y decisión.

El vendedor que se encuentra frente al reclamo de un cliente,ha de tener el poder para tomar la mejor decisión. El operadorque maneja un proceso productivo, ha de tener la capacidad dedecidir in situ y en el acto, la mejor solución, cuando se produceuna baja en el rendimiento del proceso, una falla en la calidad ouna anomalía en el proceso que él gobierna.

Durante muchos años, nos han enseñado que la tarea de losdirectores y de los jefes es pensar por los demás y organizarles eltrabajo.

Nos cuesta y nos costará delegar algo más de autoridad,porque en la actualidad lo hacemos poco y mal.

La verdad es que lo que hay que delegar, además de autori-dad, es poder, y estamos acostumbrados a que el poder esté con-centrado en la cumbre de la pirámide de la organización. Para losescalones de abajo, que son los que normalmente agregan másvalor a los procesos, les reservamos la facultad de trabajar mucho,pensar poco y no decidir nada.


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4.5 El proceso de empowerment

Etapa 1: Acciones de FormaciónEn esta fase hay que hacer un inventario de las necesidades

de formación en los diferentes niveles, partiendo del supuesto deque pretendemos que estén preparados para decidir en el terrenooperativo todo aquello que está relacionado con su propio trabajo.

En un puesto productivo lo ideal sería que este trabajador alque añadimos conocimiento a través de la formación, esté capaci-tado para tomar decisiones de preparación de las máquinas,mantenimiento, control de calidad y de productividad, programa-ción de trabajos, etc. Para ello es necesario que además del cono-cimiento, disponga de la información necesaria y precisa paratomar decisiones.

Etapa 2: RevisiónLa información es la energía que moviliza el conocimiento

para actuar y tomar decisiones. La información es lo que permitedetectar la necesidad de una decisión y aumentar la probabilidaddel éxito de la misma. El conjunto de datos presentados en formade estadísticas, no son en la mayoría de los casos verdadera infor-mación, porque no sirven para sacar conclusiones.

Sin embargo la moderna tecnología informática basada prin-cipalmente en la conjunción de la computadora y las comunicacio-nes, es la causa de la actual revolución en el mundo empresario.

La información es un factor estratégico, pero para ello lossistemas han de estar convenientemente diseñados. La fronteraentre el éxito o el fracaso de los sistemas de información es im-perceptible.

El test para conocer si sus sistemas de información estánpreparados para los tiempos actuales sería hacer y hacerse lassiguientes preguntas:

• ¿Dispongo yo y las personas que dependen de mí de lainformación necesaria para decidir en el momento oportu-no minimizando los riesgos?


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• ¿Qué información necesitaría de otros departamentos ode otras personas para mejorar la calidad de mis decisio-nes?

• ¿Cuál es la información de la competencia que sería ne-cesaria para adoptar un rol proactivo en lugar de encon-trarnos sorprendidos frecuentemente?

• ¿Qué errores hemos cometido en el pasado cercano quehubiéramos podido evitar si la información hubiese esta-do disponible?

• ¿Qué información del entorno debería estar presente enla empresa de una forma sistemática para evitar erroreso demoras en nuestras estrategias?

Etapa 3: Programa para otorgar poder a las personasMotivar no es una tarea fácil y a pesar de los importantes

estudios que se han desarrollado sobre el tema, en muchas ocasio-nes los directivos no conocen a ciencia cierta las razones realespor las que una persona o un grupo está motivado o desmoti-vado.

Dotar a las personas de mayor poder, es el equivalente a ungrado de motivación superior al que hoy consideramos normal yapetecible.

Necesitamos que las personas se sientan “excitadas” por sutrabajo, en lugar de encontrarse razonablemente bien por hacerlo.

A continuación se enuncian una serie de pautas que facilita-rán la aplicación práctica del concepto de empowerment:

1. Pautas relacionadas con el significado y el contenido deltrabajo.

• Misión• Valores Compartidos• Visión del Futuro• Positivismo• El “trabajo bien hecho” como valor• Procesos completos en vez de procesos fraccionados• Resultados visibles y tangibles


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• Espíritu de equipo• Compromiso propio y frente a terceros• Relevancia

2. Pautas relacionadas con la sensación de progreso personaly profesional.

• Objetivos y metas en el corto plazo• Hitos de control para tareas de larga duración• Programas de mejora continua• Vinculación del trabajo a la satisfacción del cliente• Valoración del logro• Celebraciones• Aprender de éxitos y fracasos• Formación interna y externa• Autocontrol• Promoción• Reconocimiento

3. Pautas relacionadas con la participación.• Objetivos fijados en forma participativa• Autoridad• Información• Libertad de experimentación• Orgullo de pertenecer a un equipo• Valoración y visualización de la sinergia• Solicitar y brindar ayuda y recursos• Niveles de comunicación

4. Pautas relacionadas con la competencia profesional.• Evaluación por resultados• Progresión en los conocimientos• Aprender y enseñar a priorizar• Trabajar apuntando a la meta final• Enseñar a saltar barreras• Técnicas de “coaching”


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Como conclusión, debemos reconocer la importancia de adap-tar los valores de la empresa a la Teoría Alfa, sin lo cual el pro-ceso de empowerment no será más que un intento manipuladorsin chance de generar resultados positivos.

Es fundamental la determinación de movilizar la voluntad detodas las personas con talento y conocimiento hacia el logro de lasmetas que persigue la empresa, a través de un esfuerzo sostenidode motivación, basado en la razón, el sentido común y los valoreshumanos más positivos.

El empowerment no sustituye a ninguna de las prácticastradicionales de recursos humanos, en todo caso las enriquece.

Autoridad: es el poder de tomar decisiones que guian laconducta de los demás.

Responsabilidad: conjunto de consecuencias que acompa-ñan en forma inseparable el ejercicio de la autoridad.

Sanciones: factores que impulsan a la aceptación de la au-toridad en la organización.

Zona de aceptación: campo dentro del cual el subordinadoestá dispuesto a aceptar las órdenes del superior.

Impulsos de valor: patrones de percepción, pensamiento,deseo y acción compartidos por los miembros de un grupo social.

Voluntad: facultad del hombre para querer algo, lo cualimplica admitir o rechazar. Es un acto intencional de inclinarse odirigirse hacia algo.

Motivación: ver la meta como algo importante y positivoque se puede conseguir. La motivación pone en marcha la volun-tad y la hace capaz de superar las dificultades y cansancios pro-pios de ese esfuerzo.

Empowerment: acto de otorgar poder de acción y decisión apersonas que utilizan el conocimiento y la información en su tra-bajo siempre que sean capaces de responsabilizarse y estén moti-vadas para aceptar el compromiso.

GLOSARIO

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1. Identifique los impulsos de valor que considera mássignificativos respecto de su actividad.

2. ¿Considera que la organización a la que usted pertene-ce le permite satisfacer sus necesidades en el orden que establecióMaslow en su modelo? Fundamente su opinión.

3. Relacione los siguientes conceptos: autoridad, poder ymotivación.

4. Imagine cuáles serían los pasos a seguir si su superiorle encarga la implementación del empowerment en el área a sucargo.

AUTOEVALUACIÓN

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Unidad 3

LIDERAZGO

1. INTRODUCCIÓN

A lo largo de esta unidad vamos a analizar el concepto deliderazgo, con el objetivo de clarificar en alguna medida la confu-sión generalizada que existe respecto de su verdadero significado.

Para ello seguiremos una secuencia que se inicia en el desa-rrollo de algunas proposiciones que permitirán llegar a una con-cepción más realista del liderazgo; continúa con la descripción delos modelos tradicionales y contradictorios (El Grid de Blake &Mouton y el Liderazgo Situacional de Hersey & Blanchard) ydesemboca en una visión integral del concepto.

La palabra “líder” está registrada desde hace más de milaños y su raíz anglosajona originaria, laedare, ha sufrido pocoscambios. En inglés antiguo significaba “conducir a los viajeros porel camino”.

La necesidad del liderazgo surge como una respuesta a laincertidumbre y peligros inherentes a la condición humana. Perma-nentemente nos vemos obligados a elegir. En situaciones claras yfamiliares, las decisiones son sencillas, pero en situaciones confu-sas, inciertas e incluso amenazantes, los seres humanos suelennecesitar ayuda. Los líderes constituyen una posibilidad de ayuda,ya que nos hacen sentir más seguros y contribuyen a mitigar eltemor. Nos ayudan a ver posibilidades y a descubrir recursos. Enello radica tanto el poder como el riesgo del liderazgo. El liderazgo,como el amor, conlleva riesgos de dependencia y desilusión.


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Líder y liderazgo son términos que inevitablemente connotansignificados diferentes para distintas personas. Las acepciones máscomunes son:

1. Habilidad de lograr que otros hagan lo que uno quiere.Esta concepción equipara el liderazgo con el poder.2. Capacidad para motivar a la gente.Es cierto que los líderes, más que influir por la fuerza y la

seducción lo hacen a través de la persuasión.3. Los líderes aportan una visión. Esto agrega los componen-

tes de significado, propósito y misión que no figuran en las defi-niciones anteriores, pero también sugiere que la visión es unacreación solitaria del líder.

4. El líder es un facilitador. El liderazgo participativo ayudaa los seguidores a buscar y encontrar por sí mismos su camino. Latarea del líder consiste no en conseguir lo que él quiere, sino enpotenciar, facultar y capacitar a la gente para que haga lo que ellamisma quiere. El mérito de esta concepción es que elimina la ideade que los líderes actúan y los seguidores reaccionan, de que loslíderes son poderosos y sus seguidores dependientes.

Estos conceptos de liderazgo son sólo algunas muestras delas muchas ideas populares que existen al respecto. La variedadde conceptos indica que estamos ante un término difuso y contro-vertido. Sin embargo, su uso ha perdurado por siglos y casi todoel mundo sigue pensando que es un concepto importante. Paraempezar a esclarecerlo, necesitamos identificar los elementos bá-sicos que lo componen y proceder a diferenciarlo de otros concep-tos relacionados como poder, autoridad y gerencia.

La mayoría de las concepciones de liderazgo sugieren que loslíderes son poderosos. No obstante, muchos ejemplos de podercaen fuera de la idea de liderazgo: asaltantes armados, extorsio-nadores, guardiacárceles, etc.

De alguna manera esperamos que el líder influya sobre otros,sin necesidad de la coerción o la fuerza, que produzca cierto gradode esfuerzo cooperativo y se enfile a la búsqueda de metas quevayan más allá de sus propios intereses personales.


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El liderazgo también difiere de la autoridad aun cuando loslíderes podrían tener autoridad y los que ejercen la autoridad serlíderes. La gente obedece voluntariamente a la autoridad si laconsidera legítima. Un líder no puede ejercer su liderazgo sinlegitimidad, ya que la obediencia que obtienen los líderes es másvoluntaria que forzada.

Una persona puede detentar autoridad derivada de ocuparun puesto determinado, pero ese hecho no garantiza en absolutoque se convierta en líder.

El liderazgo también es diferente de la gerencia. Se puedeser líder sin ser gerente y muchos gerentes nunca llegarán a serlíderes.

El hecho de que se espera que los gerentes se desempeñencomo líderes aumenta las probabilidades de que intenten conduciry guiar al grupo.

Es difícil imaginar un administrador sobresaliente que nosea también un líder. Pero es engañoso y elitista concebir que elliderazgo sólo es ejercido por personas que ocupan cargos altos.

2. PROPOSICIONES QUE AYUDAN A CLARIFICAR EL CONCEPTO DE LIDERAZGO

2.1 El liderazgo como una relación

La noción de liderazgo como un proceso de un solo sentido enel cual los líderes dirigen y los partidarios siguen, nos impide verla realidad de que el liderazgo consiste fundamentalmente en unainterrelación entre los líderes y sus seguidores. La influenciabidireccional entre líderes y seguidores agrega un elemento decomplejidad adicional.

La relación es interactiva: los líderes influyen y a la vez soninfluidos por sus seguidores. Las acciones de los líderes generanrespuestas de los demás, quienes a su vez afectan la capacidad delos líderes para tomar otras iniciativas.


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Conductadel líder

Como profesor y apasionado del tema, yo también me heinclinado a buscar pistas sobre la forma en que las organizacioneslogran sobrevivir y crecer poniendo el foco en los hombres y mujeresque ocupan altos cargos. Pero cuanto más estudio a los lídereseficientes, más convencido estoy de que no se aprecia suficiente-mente la importancia de contar con seguidores eficientes.

La característica más importante de un buen seguidor es ladisposición a decir la verdad. En un mundo de una creciente com-plejidad, los líderes necesitan cada vez más de sus subordinadospara obtener buena información, les guste escucharla o no.

Los seguidores que dicen la verdad y los líderes que la escu-chan forman una combinación invencible.

Algunos líderes se resisten a formar sus equipos con perso-nas que hablen o piensen igual que ellos, para beneficiarse con ladiversidad. Buscan personas buenas de diferentes moldes y luegoles animan a que hablen abiertamente, incluso a que muestren sudesacuerdo.

Cuanto mayor es el desacuerdo, mayor es la cantidad de al-ternativas que la gente se siente obligada a considerar.

Como los buenos líderes, los buenos seguidores comprendenla importancia de hablar sin tapujos. Y lo que es más importante,lo hacen. Hace casi 30 años, cuando Nikita Jruschev llegó a EEUU, se reunió con los periodistas en el Club de Prensa de Wa-shington. La primera pregunta escrita que recibió fue:

“Hoy ha hablado usted de la horrible política de su predece-sor, Stalin. Usted fue uno de sus más estrechos colaboradores ycolegas durante esos años. ¿Qué estuvo haciendo usted durantetodo ese tiempo?”

Motivos, intereses,creencias y conductas

de los seguidores


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Las facciones de Jruschev se empezaron a poner rojas.“¿Quién pregunta esto?”, gritó.Nadie respondió.“¿Quién pregunta esto?”, insistió.De nuevo, silencio.“Eso es lo que hacía yo”, dijo Jruschev.Incluso en las democracias, donde los riesgos son menores,

es difícil mostrarse en desacuerdo con la persona que está almando.

La historia contiene docenas de anécdotas aleccionadoras sobreel tema, ninguna más real que el relato del asesinato de SantoTomás Becket. “¿No habrá quién me libre de este entrometidoclérigo?”, se dice que exclamó Enrique II después de una obstina-da discusión con el que anteriormente fuera su mejor amigo.

Los cuatro barones que luego asesinaron a Becket en laCatedral de Canterbury en diciembre de 1170, eran la antítesis delos buenos seguidores que ellos pretendían ser. Aun a riesgo deser irreverentes, la respuesta correcta a la pregunta de Enrique(la que más hubiera convenido a su gobierno) era “No”, o por lomenos, “Vamos a discutirlo.”

Al igual que los subordinados de hoy en día que testificanbajo juramento que solamente estaban haciendo lo que creíanque el líder quería que ellos hiciesen, los barones fueron culpa-bles de una horrible desfachatez. Enrique II cometió un errorimperdonable al no aclarar inequívocamente su postura y crearun ambiente en el que sus seguidores prefirieron cometer unasesinato que mostrarse en desacuerdo con él. Los barones tam-bién se equivocaron al no razonar debidamente en contra de ladecisión del rey.

Los líderes eficientes recompensan el disenso e incluso lofomentan. Comprenden que cualquier incomodidad momentáneaque experimenten como resultado de que ocasionalmente les di-gan que están equivocados, está más justificada por el hecho deque las réplicas bien meditadas aumentan en el líder la capacidadde tomar buenas decisiones.

Al respecto, seguramente la mayoría de los lectores habráescuchado hablar acerca del famoso “diario de Yrigoyen”.


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Precisamente para ejemplificar estas ideas, en el Apéndicedel final de la presente Unidad hemos incorporado dos relatos.

2.2 Liderazgo errante

Los líderes errantes son esas personas que responden conceleridad y eficacia y se transforman en indispensables cuando selas necesita.

Todos los días hay en muchas empresas, líderes errantes quese hacen cargo de las cosas, en diversos grados.

Más que la simple iniciativa, el liderazgo errante es un elementoclave en la expresión cotidiana de un proceso participativo. La par-ticipación es la oportunidad y la responsabilidad de tener voz en nuestrotrabajo, de ejercer influencia sobre la administración de los recursos,basándonos en nuestra propia competencia y nuestra disposición aaceptar la propiedad de un problema. Nadie es experto en todo.

En muchas organizaciones existen dos tipos de líderes: losjerárquicos y los errantes. En situaciones especiales, el líder jerár-quico está obligado a identificar al líder errante, para luego darleapoyo y seguirlo, además de mostrar la buena disposición que lepermita actuar.

No es fácil permitir que otra persona asuma el liderazgo.Para eso se requiere ser muy abierto y capaz de reconocer qué eslo que más le conviene a la organización.

El liderazgo errante es una idea orientada hacia el asuntoconcreto, la demostración de que los líderes jerárquicos son capa-ces de permitir que otros compartan la propiedad de los proble-mas, es decir, que tomen posesión de una situación determinada.La película Apolo 13 es un excelente ejemplo de cómo funcionaeste concepto en una situación concreta. El líder formal del equipoen la Base (rol protagonizado por el actor Ed Harris) asume contotal naturalidad que otros miembros del equipo se hagan cargode determinadas situaciones, por considerar que están más capa-citados que él mismo para enfrentar tales decisiones.

El liderazgo errante requiere capacitación mutua y disciplina,y exige una gran confianza y un claro sentido de nuestra interde-pendencia. Pero, practicado en forma abierta se transforma en unvehículo que le permite a las personas desarrollar su potencial.


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2.3 Liderazgo y comunicación

Entre las herramientas fundamentales de un líder figura sucapacidad de comunicarse. La buena comunicación incluye obliga-ciones. Debemos entender que el acceso a la información es esen-cial para cumplir con una tarea. El derecho a saber es básico. Lainformación es poder, pero un poder inútil cuando se la esconde.El poder debe ser compartido para que una organización o unarelación funcionen. Todo el mundo tiene el derecho y la obligaciónde que la comunicación sea simple y clara.

La comunicación cumple con dos funciones: educar y liberar.“Educar” proviene del latín educare, que a su vez estaba emparen-tada con dúcere, que significaba “conducir” y con edúcere, quesignificaba “criar”, “sacar afuera”, “extraer”.

Con esta referencia queremos apuntar a que la buena comu-nicación extrae de nosotros cierta conciencia de lo que representatrabajar juntos. No podemos tomar decisiones ni hacer negociossin saber qué espera cada uno de los demás.

Según una cultura o una empresa maduren y se vuelvan máscomplejas, las comunicaciones tienden natural e inevitablementea tornarse más sofisticadas y cruciales. En las épocas de expan-sión, la comunicación juega un papel cada vez más importante enla transmisión de valores a los miembros nuevos y en lareafirmación de esos valores entre los veteranos.

Los valores de una empresa son su sangre vital. Sin unacomunicación eficaz, activamente puesta en práctica, esos valoresdesaparecerán sepultados por la burocracia.

Mejorar la comunicación es uno de los objetivos más impor-tantes en función de lograr que el trabajo tenga sentido y que lasrelaciones sean satisfactorias.

Si bien la comprensión es parte esencial de toda actividadorganizada, esto no implica que cada uno sepa y entienda todo.Por eso, es esencial confiar los unos en los otros para ser respon-sables cada uno de su misión.


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2.4 El Factor Wallenda

El famoso equilibrista Karl Wallenda dijo en una ocasión:“Los únicos momentos en que me siento realmente vivo es cuandocamino sobre la cuerda floja”.

Del mismo modo, los líderes efectivos ponen todas sus ener-gías en su tarea y se limitan a no pensar en el fracaso. Uno deellos dijo en el transcurso de una entrevista: “Intento cometertodos los errores que puedo con la mayor rapidez posible con elobjeto de aprender.”

Cuenta Warren Bennis1 en uno de sus artículos que poco des-pués de que Wallenda sufriera en 1978 la caída que le produjo lamuerte (cuando caminaba por un alambre tendido a unos veintitrésmetros de altura en San Juan de Puerto Rico), su esposa, tambiénequilibrista, comentaba la prueba fatal de su marido en San Juan:“En lo único que Karl pensaba respecto a esa prueba en los tresmeses anteriores era la posibilidad de caerse. Fue la primera vezque él pensaba en eso y me parece que puso toda su energía en nocaerse, en lugar de ponerla en caminar sobre el alambre”.

La señora Wallenda continuó contando que su marido inclusollegó a supervisar personalmente la instalación del alambre, ase-gurándose de que los cables tensores estuvieran bien puestos,“algo en lo que nunca había pensado antes”.

Cuando Karl Wallenda dedicó todas sus energías a no caerseen lugar de concentrarse en caminar por el alambre, prácticamen-te estaba destinado a caerse. Bennis denomina “factor Wallenda”a esa peculiar combinación de visión, persistencia, coherencia yconfianza en sí mismo necesaria para andar con éxito por el alam-bre, combinación que suele encontrarse en muchos líderes.

Juan José Pizutti fue el entrenador que llevó al campeonatoa Racing Club en 1966, luego de una campaña brillante. CuandoRacing perdió con River luego de una racha invicta de 39 partidos,le preguntaron en un reportaje cómo se sentía. Su respuesta fue

1 Warren Bennis es un prestigioso autor especializado en temas de liderazgo.Es Profesor de Administración en la University of Southern California.


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un ejemplo del factor Wallenda: “¡Bien! Ahora vamos a empezar aconcentrarnos en ganar, en vez de tener la obsesión de no perder”.

Los líderes eficientes superan los errores y constantementeproponen metas positivas. Aplican todas sus energías a la tarea,no a mirar hacia atrás y buscar excusas para acontecimientospasados. Para muchas personas, la palabra “fracaso” lleva consigouna finalización, la ausencia de movimiento característica de unacosa muerta, ante lo que la reacción humana automática es eldesánimo impotente. Pero para el líder exitoso, el fracaso es uncomienzo, el trampolín de la esperanza.

Los grandes líderes inspiran a las personas que trabajanpara ellos, de modo que también ellas pueden caminar por elalambre. Ése es uno de los motivos de que las organizacionesdirigidas por grandes líderes con frecuencia sean tan productivas.

Aunque liderar en muchos casos es un “trabajo” por el que sepaga muy bien, lo que más les satisface y lo que más valoran esla sensación de aventura y juego.

Al igual que los exploradores, científicos y artistas, los líderesparecen centrar su atención en un campo limitado (su tarea) ol-vidándose de los problemas personales y perdiendo la noción deltiempo, para sentirse competentes y dominadores de la situación.

Cuando estos elementos están presentes, los líderes realmen-te disfrutan de lo que están haciendo y no se preocupan de lasrecompensas o los resultados que puedan llegar a obtener.

Dice Warren Bennis: “...a veces me pregunto si esta fusión detrabajo y juego no será una auténtica adicción. En todo caso creoque es una adicción saludable, no solamente para los líderes sinotambién para la sociedad. Los grandes líderes son como el arquerozen que desarrolla su habilidad hasta el punto de que el deseo dedar en el blanco desaparece, y hombre, flecha y blanco se convier-ten en componentes indivisibles del mismo proceso. Eso es buenopara los líderes. Y cuando este estilo de influencia logra atraer ycapacitar a otras personas para caminar con ellos en la cuerdafloja, es bueno para las organizaciones y para la sociedad.”


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2.5 El Efecto Pigmalión

Los buenos líderes son aquellos que perciben que ayudar a lagente a tener éxito en su trabajo es la esencia de la conducción.Además, reconocen que el éxito de una organización depende dela gente que trabaja en ella.

El Efecto Pigmalión se produce cuando los líderes aumentansus expectativas respecto del rendimiento de los subordinados, loque produce, efectivamente, un incremento en dicho rendimiento.

Para ilustrar dicho efecto, el Profesor Dov Eden de la Univer-sidad de Tel Aviv, condujo una serie de experiencias con las fuer-zas armadas israelitas.

En el primer experimento, Eden les dio a cuatro instructoresde un Curso de Comandos de Combate, diferentes expectativasacerca de las posibilidades de promoción que tenían los 104 sol-dados participantes. Cada uno de los soldados fue ubicado enalguna de estas tres categorías, al azar: Alto Potencial para apro-bar el curso, Potencial Regular o Potencial Desconocido.

Los instructores no sabían que esa distribución había sidohecha en forma aleatoria, sin tener en cuenta la información realsobre los soldados.

Al finalizar el curso, los instructores le asignaron una califica-ción a cada soldado. Aquellos soldados que habían sido identificadoscomo de Alto Potencial, recibieron calificaciones significativamentesuperiores al resto. Además, los instructores informaron que estossoldados habían disfrutado del curso y habían evidenciado unaactitud positiva a lo largo de todo el entrenamiento.

La conclusión es la siguiente: el incremento de las expectati-vas de los instructores acerca de un grupo de soldados elegidos alazar, puede haber causado que los soldados esperen más de símismos, lo que los ayudó a desempeñarse mejor.

Para reforzar esta teoría, Eden realizó otro experimento: lesdio a 61 soldados que estaban realizando Cursos de Entrenamien-to, distintas expectativas acerca de sus propias capacidades. Tomó15 soldados elegidos al azar y les aseguró que tenían grandesposibilidades de alcanzar el éxito.

Al finalizar el curso, Eden encontró que ese grupo de solda-dos se había desempeñado considerablemente mejor que aquellosa los que se le había dicho que tenían un potencial regular.


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Eden cree que el Efecto Pigmalión puede ser aplicado en elámbito laboral, para mejorar el rendimiento de las personas. Unamanera de lograrlo es entrenar a los líderes para que incrementensus expectativas acerca de los empleados.

Eden también sugiere que los gerentes deben combatir losestereotipos negativos acerca de los empleados, olvidar los fraca-sos pasados y fijar objetivos que se conviertan en desafíos facti-bles de alcanzar por las personas. Pero agrega un toque de pre-caución: “No debe caerse en la exageración... Esperar demasiadoen poco tiempo puede abrumar y desmotivar a la gente, dandocomo resultado una sensación de fracaso, frustración y bajas ex-pectativas respecto del futuro. En suma, deben incrementarse lasexpectativas, pero manteniendo un equilibrio que solo puedelograrse a través de la experiencia y del profundo conocimiento decada una de las personas”.

3. MODELOS TEÓRICOS TRADICIONALES

Los modelos tradicionales de liderazgo se refieren a las cua-lidades propias del líder, como visión, fuerza y compromiso, y alcarácter situacional del liderazgo; es decir, lo que funciona en unasituación no quiere decir que lo haga en otra situación diferente.

A pesar de la tensión aparente entre “una mejor manera dehacer las cosas” y la “contingencia” del liderazgo, ambas posicio-nes son parcialmente ciertas.

En función de este concepto, muchos autores han intentadobrindarnos modelos de liderazgo para ser aplicados en la mayoríade los casos, siendo los más difundidos el Grid gerencial de Blake& Mouton y el Liderazgo Situacional de Hersey & Blanchard, quedesarrollamos a continuación.

3.1 El GRID Gerencial

El GRID, desarrollado por Blake & Mouton es una herra-mienta de la gerencia para realizar el análisis conceptual de cómouna conducta obstaculiza o propicia los resultados positivos.


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El Grid Gerencial aclara y cristaliza muchos de los principiosfundamentales de la dinámica de la conducta de los negocios. Cual-quier persona que trabaje para una empresa tiene ciertas responsa-bilidades, bien sea que se encuentre en los niveles más bajos o en losmás altos de ella. Si se trata de un gerente, existen dos interesesprimarios: uno de ellos es el interés por la producción, es decir porel resultado de sus esfuerzos (lo que Drucker define como “realiza-ción económica”), lo cual se indica en el eje horizontal del Grid. Sugrado de interés se anota en una línea continua de nueve puntos, enla cual el 9 denota un alto grado de interés y el 1, un grado bajo.

El segundo es el interés por la gente: los subordinados, loscolegas o los jefes de alto nivel. Esto se representa en el eje ver-tical y también se ilustra con una escala de nueve puntos en lacual el 9 indica un gran interés y el 1, muy poco.

Ambos ejes nos muestran la manera en que los dos interesesinteractúan para crear una sola actitud coherente en el caso decada uno de los estilos Grid.

Cada una de estas actitudes, o estilos Grid, descubre lasdiferentes maneras en que los gerentes piensan en el logro de losresultados con otras personas y a través de ellas. Estos mismosestilos Grid describen también los patrones de interacción de losgerentes dentro de una organización, los cuales constituyen lacultura corporativa.

La manera en que ambos intereses se integran en una acti-tud expresada en la conducta de una persona, define la forma deejercer la autoridad.

Por ejemplo, cuando un alto interés por la gente se combinacon un bajo interés por la producción, el líder desea que su per-sonal esté contento y sea amigable. Esto es muy diferente de loque sucede con el líder caracterizado por un alto interés tanto porla gente como por la producción. En el segundo caso, el líder deseaque su personal participe y se comprometa en el trabajo, y que seesfuerce con entusiasmo para contribuir a la solución de proble-mas y llegar así al éxito organizacional.

Estas dos variables pueden combinarse de muchas maneras,pero sólo unas cuantas de ellas son relevantes para comprenderel ejercicio del liderazgo y la cultura desarrollada en consecuencia.

Cada una de estas orientaciones descansa en un conjunto dis-tinto de supuestos sobre el uso del poder y la autoridad con el fin de


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comprometer a la gente en la obtención de resultados. Una orienta-ción es una manera de actuar o de pensar, que puede modificarse alcomprenderla mejor; no se trata de un rasgo fijo o inmutable.

El punto importante es que, para poder elevar la capaci-dad gerencial y la productividad del personal, el líder debeconocer los diferentes estilos de liderazgo, estar preparadopara seleccionar el más adecuado para cada caso y actuar deacuerdo con él.

Esquema del GRID Gerencial

Interéspor lagente

Alto 9

8

7

6

5

4

3

2

1Bajo

1

Bajo

2 3 4 5 6 7 8 9

Interés por el rendimientoAlto


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3.1.1. Descripción de algunos cuadrantes significativosEnfoque 9,9: Administración participativa

En el ángulo superior derecho del Grid se encuentra laorientación 9,9. El individuo que la posee pone su énfasis en ladeterminación de los hechos como la clave para resolver proble-mas. Los gerentes con orientación 9,9 buscan los puntos devista de los demás y crean un foro para la discusión abierta ysincera, enfrentando los desacuerdos de tal manera que se des-vanezcan las dudas y las reservas con el fin de alcanzar el en-tendimiento mutuo y el compromiso total con las conclusionesobtenidas.

La teoría 9,9 es sinérgica, es decir, las personas que traba-jan en conjunto tienen un interés común en el resultado de sustareas y, por tanto, fusionan sus esfuerzos de manera interdepen-diente.

9,9El logro en el trabajo proviene de

gente comprometida. La interdepen-dencia alcanzada mediante un

“interés común” en el propósito de laorganización, conduce a relaciones

de respeto y confianza.


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Enfoque 9,1: Autoridad y obediencia

El ángulo inferior derecho del Grid representa mucho interéspor el rendimiento y poco por las personas que deben realizar eltrabajo.

En este enfoque el jefe impone exigencias a sus subordinadosa la vez que les niega la oportunidad de contribuir al resultado.Los objetivos impuestos pueden ser más claros que el agua, perola gente puede no sentir que sean suyos. Además, si los objetivosparecen imposibles de lograr, algunos resentimientos levementedisfrazados conducirán a reacciones negativas cuyo fin es demos-trar al jefe “por qué no se puede hacer”.

Los dos resultados posibles de este enfoque son la represióny, consecuentemente, el acatamiento o la lucha.

9,1La eficacia de las operaciones es elresultado de establecer las condicio-nes de trabajo de tal modo que loselementos humanos interfieran al

mínimo.


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Enfoque 1,9: Gerencia distendida

En el ángulo opuesto al 9,1, esto es, en la parte superiorizquierda se encuentra la orientación 1,9, en la cual se pone granénfasis en las personas y poco en los resultados necesarios parasostener el desarrollo de los negocios.

El enfoque anterior, 9,1, se concentra en los resultados mien-tras que, por el contrario, el gerente con la orientación 1,9 seinteresa en mantener relaciones armoniosas con su personal ycoloca los resultados en segundo término.

Este enfoque estimula a la gente a pensar y a hablar abiertay espontáneamente, pero se corre el riesgo de que se sacrifiquenlos objetivos del negocio.

1,9Una considerada atención a lanecesidad de la gente de tener

relaciones satisfactorias, conducea un ambiente organizacional

cómodo y amigable y a unbuen ritmo de trabajo.


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Enfoque 1,9-9,1: Paternalismo

Hasta cierto punto, el paternalismo es una combinación delos enfoques 9,1 y 1,9. Une el interés por controlar a la gente (9,1)con la actitud de afabilidad y ayuda (1,9). El supuesto básico deljefe con respecto al subordinado es: “Yo soy su dueño (o el respon-sable de usted) y quiero ayudarlo en su carrera (como si la otrapersona fuera su hijo). Por eso espero su lealtad incondicional”.

El uso de halagos constituye un medio para lograr la coope-ración, por ejemplo: “una persona tan inteligente como usted” o“buena pregunta”. El jefe también desea hacer que el trabajoparezca sencillo: “no es tan difícil”. Todo esto tiene como objetivoinducir la obediencia en los subordinados mientras se intentaocultar el estricto control que en realidad se está imponiendo.

El firme ejercicio de la dirección yel control resulta de recompensar a

la gente por el acatamiento; ladesobediencia se reduce engen-drando sentimientos de culpa yofreciendo la promesa de una

recompensa futura.

9,1

1,9


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El aspecto positivo es que el jefe puede esperar el resultadodeseado, es decir, los subordinados harán las cosas como se lespiden. El aspecto negativo es que pueden volverse dependientes.

Enfoque 5,5: Gerencia Equilibrada

En el centro del Grid se encuentra el estilo 5,5.La idea es:“Obtenga resultados, pero no se mate. Haga el trabajo, pero a unritmo cómodo. No presione demasiado, de lo contrario los demáspensarán que es muy exigente. Al mismo tiempo, no suelte a lagente con demasiada facilidad o lo considerarán débil. Sea justo,pero firme”.

El jefe con esta orientación reconoce la necesidad de obtenerresultados, pero la equilibra con la necesidad de tener contenta a

5,5El desempeño adecuado de la

organización es posible si se equilibrala necesidad de realizar el trabajo conel mantenimiento de un nivel satisfac-

torio de la moral.


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la gente. A diferencia del enfoque 9,9, la integración no se ve comouna posibilidad, de manera que el jefe busca el punto medio.

Se trata que la gente se sienta como en casa, pero a la vezse aclara, aunque superficialmente, que también es importante eltrabajo.

Enfoque 1,1: Gerencia empobrecida

En el ángulo inferior izquierdo del Grid se encuentra la orien-tación 1,1. En este caso, el gerente se interesa poco por la gentey por la producción, y se limita a formar parte de la empresa sincontribuir en realidad a sus fines. Este gerente no ha renunciadode hecho a su trabajo, pero mentalmente ya lo dejó, quizás desdehace muchos años.

El jefe no hace ningún esfuerzo para que la gente entiendael trabajo o para hacerla sentir cómoda. La actitud es: “No meimporta nada”.

1,1El mínimo esfuerzo para llevar acabo el trabajo resulta adecuadopara seguir perteneciendo a la

organización.


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3.1.2 Los elementos de los estilos Grid

El ejercicio del liderazgo puede adoptar muchas formas, algu-nas más eficaces que otras. El liderazgo es un proceso complejo,que se entiende mejor al identificar algunos elementos clave.

Estos elementos son:

• IniciativaSe ejerce siempre que el esfuerzo se concentra en una acti-

vidad específica para iniciar algo que no se había hecho antes,detener algo que ocurría o cambiar la dirección y el carácter delesfuerzo. Un líder puede tomar la iniciativa o evitar tomarla auncuando los demás esperen que actúe.

• IndagaciónLa indagación permite al líder el acceso a los hechos y a la

información. La calidad de la indagación puede depender de laminuciosidad del líder. Este puede tener normas personales muybajas a este respecto e ignorar, en consecuencia, la necesidad dela indagación, o bien tener normas altas y hacer todo tipo deintento para aprender lo más posible de las actividades laborales.

• ConvicciónSignifica asumir una postura. Un líder puede tener fuertes

convicciones pero pensar que es demasiado arriesgado pronun-ciarse por algo; por otro lado, puede tener convicciones débiles, ono tenerlas en absoluto y, por tanto, inclinarse a no expresar supunto de vista. En otros casos, puede adoptar una postura simple-mente para oponerse a otra persona en un esfuerzo por “ganar”,procurando así encontrar quién tiene la razón y no qué es locorrecto.

• Solución de conflictosCuando las personas tienen ideas diferentes, y las expresan,

el conflicto es inevitable. Aunque el conflicto puede ser destructivoy llevar a la desorganización, también puede ser creativo y cons-


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tructivo. Todo depende de la forma en que se maneje. Un líder queenfrenta los conflictos con otras personas y los resuelve en unaforma que conduzca al entendimiento mutuo, provoca confianza yrespeto. La incapacidad de enfrentarlo con eficacia, en cambio,lleva a la desconfianza y a la inseguridad y puede producir sen-timientos de hostilidad, frustración y desesperanza.

• Toma de decisionesEs la clave que permite que el liderazgo se aplique en el

desempeño y puede implicar la decisión individual, en la que ellíder actúa por sí solo, o bien puede significar la delegación de lasresponsabilidades de decisión, como sucede en el trabajo en equi-po del estilo 9,9. En este caso, al tomar y ejecutar decisiones setoman en cuenta todos los recursos disponibles.

• CríticaDescribe varias maneras útiles de estudiar y resolver los

problemas operativos que los miembros enfrentan, ya sea en for-ma individual o colectiva, al intentar ejecutar sus tareas. Es unproceso que implica separarse de una actividad o interrumpirlapara estudiarla, analizar las diferentes posibilidades de mejorarel desempeño y anticipar y evitar cualquier actividad que puedatener consecuencias adversas.

3.1.3 Conclusiones

Cada uno de los seis estilos Grid se basa en un conjunto desupuestos sobre la manera de lograr los resultados con la gentey mediante ella. Estos supuestos pueden ser sólidos o no, pero encualquier caso se convierten en parte integral de las creenciasbásicas de una persona. Sirven para encauzar la conducta y, porlo tanto, constituyen el estilo Grid de un gerente.

Si nuestros supuestos no son sólidos, la pregunta obvia quesurge es cómo pueden cambiarse. Evidentemente, el primer pasoes llegar a conocer los supuestos de acuerdo con los cuales actua-mos, y el Grid nos ayuda a ello.


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Una vez que seamos conscientes de la profundidad y el carác-ter de nuestros supuestos, podemos analizarlos para así compren-der las consecuencias positivas y negativas de nuestros actos.Mientras las personas no logren percibir esta correlación directaentre los supuestos, la conducta y las consecuencias, el cambiocontinuará siendo una posibilidad remota.

No obstante, habitualmente este modelo recibe la crítica deque carece de elementos para tratar y entender las diferenciassituacionales, ya que considera que el estilo 9,9 es válido en todaslas circunstancias.

Por eso ahora pasamos a considerar el modelo siguiente.

3.2 Liderazgo situacional

Las nociones tradicionales del líder como un ser heroico ysolitario nos han llevado a centrarnos demasiado en los actores ymuy poco en el escenario en el cual interpretan sus papeles. Encontra del supuesto de que los “líderes son quienes logran que lascosas sucedan”, es importante contraponer la proposición de que“las cosas son las que hacen surgir a los líderes”:

Comportamientodel líder

El contexto organizacional influye tanto en lo que los líde-res deben hacer como en lo que pueden hacer. No existe unaúnica fórmula de cómo ejercer el liderazgo para la gama de si-tuaciones tan amplia y variada que los líderes potenciales pue-den enfrentar.

El modelo desarrollado por Hersey & Blanchard, usa las dosdimensiones básicas del Grid gerencial: las tareas y la gente. Losautores combinan ambas dimensiones en una matriz, en dondeaparecen cuatro estilos posibles de liderazgo:

Característicassituacionales


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Aquí aparecen cuatro estilos posibles de liderazgo: mandar,persuadir, participar y delegar.

El modelo sostiene que la elección entre los estilos dependede la “madurez” de los subordinados o del nivel de “preparación odisposición” en términos de dos características de los supervisa-dos: sus actitudes (cuántas ganas tienen de hacer bien el trabajo)y sus habilidades (si tienen las capacidades y destrezas para lle-varlo a cabo).

Los autores argumentan que para situaciones distintas sonapropiados diferentes estilos.

4. REDEFINICIÓN DE LIDERAZGO: UNA VISIÓN INTEGRAL

El concepto de liderazgo necesita ser redefinido más allá delos aportes parciales que hemos considerado hasta este punto. Acontinuación se analizará el liderazgo a través de cuatro perspec-tivas (liderazgo estructural, social, simbólico y político) y veremos

Alta interrelación. Baja tarea:

Liderazgo mediante participación

Se adopta cuando los seguidores son“capaces” pero están “pocodispuestos” o “inseguros”

Baja interrelación. Baja tarea:

Liderazgo mediante delegación

Se adopta cuando los seguidores son“capaces” y además están“dispuestos” y “motivados”.

Alta interrelación. Alta tarea:

Liderazgo mediante persuasión

Se adopta cuando los seguidores son“poco capaces” pero están“dispuestos” y “motivados”

Baja interrelación. Alta tarea:

Liderazgo mediante instruccióny mando

Se adopta cuando los seguidores son“poco capaces” y no están“dispuestos” o están “inseguros”.


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cómo es que cada una de ellos representa una contribución pecu-liar y significativa hacia el logro de una visión integral delliderazgo.

Por lo dicho, se entenderá que cada una de las perspectivasofrece una visión diferente del liderazgo y de su manera de fun-cionar en las organizaciones, y puede conducir a concepcioneseficaces o ineficaces del mismo, tal como se expresa en la tablasiguiente:

Liderazgoeficaz:

El líder es:

El proceso deliderazgo es:

Liderazgoineficaz

El líder es:

El proceso deliderazgo es:

4.1 El liderazgo estructural: arquitectos o tiranos

El liderazgo estructural puede ser enormemente poderoso yduradero, aun siendo más sutil y menos heroico que muchas otrasformas de liderazgo.

Estructural

Arquitectosocial.

Análisis,diseño.

Estructural

Pequeñotirano.

Gerenciadetallista,facilismo.

Social

Catalizador,servidor.

Apoyo, faci-litador yhabilitador(empowerment)

Social

Débil opusilánime..

Gerencia porabdicación.

Político

Defensor.

Defensa,formación dealianzas.

Político

Timador,vividor.

Gerencia porfraude ymanipulación.

Simbólico

Profeta opoeta.

Inspiración,experienciaenfocada desdediferentesperspectivas.

Simbólico

Fanático,tonto.

Gerencia porencubrimientosy espejismos.


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Los líderes estructurales suelen no ser carismáticos ni sensi-bles a los aspectos social o simbólico de su organización, pero suéxito reside en la habilidad para contar con las respuestas correc-tas para sus organizaciones y para lograr que las mismas seanaceptadas y puestas en práctica.

Alfred P. Sloan constituye un ejemplo acabado de este tipo deliderazgo, al llevar a la General Motors a convertirse en una delas corporaciones más grandes del mundo, a través de su correctavisión estratégica y la implementación de un modelo estructuraladecuado y novedoso.

Los líderes estructurales eficaces:

• tienen gran autoridad técnica• desarrollan un nuevo modelo para la interrelación entre

estrategia, estructura y entorno para su organización.• saben que las respuestas correctas sólo son útiles en la

medida en que puedan llevarse a la práctica• experimentan, evalúan y adaptan continuamente

4.2 El liderazgo social: catalizadores o débiles

Este tipo de liderazgo se centra fundamentalmente en lasrelaciones interpersonales entre jefes y subordinados, y defiendela apertura, la reciprocidad, el escuchar y atender, la instrucción,la participación y el facultar y otorgar más responsabilidades ypoder a los trabajadores (empowerment).

El líder es visto como un facilitador y catalizador que motivay faculta a sus empleados para un rendimiento óptimo. El poderdel líder no procede de su puesto o de su fuerza, sino de su talen-to, sensibilidad y vocación de servicio.

Muchos de nosotros preferiríamos seguir a líderes de estetipo, orientados hacia la atención y el servicio a los demás. Sinembargo, podríamos preguntarnos si los gerentes que apoyan esemodelo serán realmente líderes dignos de respeto o serán más


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bien pusilánimes que se dejan llevar por la corriente y la energíade otras personas.

El riesgo es real y hay gerentes que se valen de la participa-ción y el interés por los demás para no dirigir.

Además de todos los porcentajes, objetivos, variables y plazos,es fundamental que los líderes se formen un concepto de las per-sonas. Esto comienza con la evaluación de la diversidad de dones,talentos y habilidades de la gente. Comprender y aceptar la diver-sidad nos permite ver que cada uno de nosotros es necesario.También nos permite comenzar a pensar en abandonarnos a lafuerza de otros, en admitir que no podemos saberlo ni hacerlotodo...

Los líderes sociales eficaces:

• creen en la gente y se lo hacen saber• son visibles y accesibles• facultan y dan poder a su gente: aumentan la participa-

ción, dan apoyo, comparten información e incorporan a losniveles más bajos en el proceso de toma de decisiones

4.3 El liderazgo político: defensores o manipuladores

Los líderes políticos sagaces reconocen que el poder es esen-cial para lograr sus propósitos, pero que éste debe usarse conprudencia y sensatez.

El líder político también sabe que la influencia necesaria-mente comienza con la comprensión de las preocupaciones e inte-reses de los demás.

Los líderes políticos eficaces:

• aclaran lo que quieren y lo que pueden obtener• evalúan la distribución de los intereses y el poder• forman alianzas con otros interesados o accionistas• primero persuaden, después negocian y sólo en caso nece-

sario utilizan la coerción o la presión.


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4.4 El liderazgo simbólico: fanáticos o profetas

Desde el punto de vista simbólico toda organización es vistacomo un escenario, un teatro en el cual cada actor representa supapel e intenta transmitir su sentir e impresiones a su audiencia.Siempre que falla la razón y el análisis para entender las fuerzasocultas de la ambigüedad, los seres humanos crean símbolos (mitos,rituales, ceremonias) mediante los cuales intentan ordenar, prede-cir y dar significado al caos y la confusión.

Desde una perspectiva simbólica la tarea del líder consiste eninterpretar la experiencia. ¿Cuáles son las lecciones que nos da lahistoria? ¿Qué está ocurriendo realmente en el mundo? ¿Cuáles sonlas misiones que merecen nuestra lealtad? Los análisis cuantitati-vos y los datos jamás podrán dar una respuesta a este tipo depreguntas. Estos líderes desarrollan y expresan con belleza y pa-sión interpretaciones que dan significado y sentido a la experiencia.

Vale la pena, en este punto, distinguir entre los líderestransaccionales, que se acercan a sus seguidores con miras a cam-biar una cosa por otra: empleos por votos, obras públicas porapoyo en la campaña, etc.; y los líderes transformadores, quienesextraen lo mejor de sus seguidores y los impulsan hacia el logrode necesidades y metas superiores y universales. Los líderes trans-formadores son líderes visionarios y éste es un concepto esencial-mente simbólico.

Los líderes simbólicos eficaces se atienen a una serie de reglas:

• utilizan símbolos para captar la atención• interpretan la experiencia desde un marco de referencia• descubren una visión y la comunican a sus seguidores• entienden profundamente los valores y preocupaciones más

apremiantes de sus seguidores• plasman su visión en una historia sobre nosotros mismos,

nuestro pasado, nuestro presente y nuestro futuro, en laque el pasado suele describirse como una época dorada,de nobles propósitos y grandes hazañas, de héroes. Elpresente como una etapa de dificultades, retos o crisis: unmomento crítico en el que tenemos que tomar decisiones


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trascendentales. Y el futuro como un sueño: una visión deesperanza y grandeza, con frecuencia vinculada con lagrandeza del pasado. La clave está en cuán creíbles oconvincentes resulten estas historias para el público aquienes están dirigidas.

4.5 Resumen: el liderazgo integrado

Cada una de las perspectivas capta posibilidades muy signi-ficativas para el liderazgo; sin embargo, cada una en sí es incom-pleta. Cada uno de los enfoques ofrece un conjunto de nocionesque pueden aumentar la eficacia del liderazgo.

Los líderes estructurales pueden convertirse en grandes ar-quitectos sociales capaces de realizar el análisis de un ambienteorganizacional y de sus capacidades para luego edificar una es-tructura estratégica poderosa.

Los líderes sociales pueden ser los catalizadores o facilita-dores que dirigen los esfuerzos mediante el apoyo, la sensibili-dad, la accesibilidad y el otorgamiento de facultades y poder a lagente.

Los líderes políticos son abogados defensores quienes, cons-cientes de sus necesidades y sensibles a la realidad política, tejenlas alianzas necesarias para lograr llevar a su organización haciaadelante.

Los líderes simbólicos son artistas o profetas quienes, me-diante el uso de símbolos e historias, comunican una visión quetransmite fe y lealtad entre los empleados y socios de una orga-nización.

Los líderes tienen que conocer cuál es su perspectiva y cuálessus limitaciones. Idealmente, deberían aprender a combinar lasdiferentes perspectivas en un estilo más integral y poderoso.

Por otra parte, sería irreal esperar que cada gerente se con-vierta en un líder en todo momento y situación.

Lo que resulta fatal para los líderes es su incapacidad parareconocer y aceptar sus propias limitaciones e incorporar a susorganizaciones a gente que aporte fortalezas complementarias.


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Los líderes inteligentes conocen sus puntos fuertes, se esfuerzanpor ampliarlos y arman equipos de trabajo que ejercen el liderazgoen las cuatro perspectivas.

Los líderes gerenciales van a requerir mucho arte e ingeniopersonal para responder a los retos, ambigüedades y paradojasque los rodean. También van a necesitar un gran sentido selectivoy libertad personal que les permita buscar nuevos patrones eideas en los pensamientos y acciones cotidianas.

Enfrentarán una paradoja de liderazgo: cómo mantener laintegridad y la misión sin hacer rígidas e intratables a sus orga-nizaciones. Liderazgo significa saberse manejar entre la rigidez yla flexibilidad. La rigidez consume energía, coarta la iniciativa,desvía los recursos y puede llevar a situaciones catastróficas. Peroaun en un mundo cambiante nos vemos tentados a mantenernosen terreno conocido, de seguir los senderos ya transitados y deaferrarnos a las mismas soluciones de ayer, independientementede lo mucho que hayan cambiado los problemas. Resulta cómodoseguir haciendo lo que se sabe hacer y se ha hecho antes, porquenos da cierta sensación de orden y control. Pero cuando los viejoscaminos fallan, como casi siempre pasa, los gerentes cometen confrecuencia el error de irse al otro extremo: empiezan a estar deacuerdo con todo y con todos, y buscan apaciguar y reconciliar alos demás. Esto genera anarquía, ausencia de propósitos y siste-mas tan desorganizados que impiden acciones concertadas, dirigi-das y coherentes.

Los mejores líderes crean y mantienen un equilibrio entre losdos extremos, combinan valores fundamentales con estrategiasflexibles y logran que las cosas se hagan sin mayores dificultades.Saben para qué están allí y qué es lo que quieren, y comunicana otros su visión con claridad y poder.

Pero también ellos saben que deben entender y responder aun conjunto complejo de fuerzas que empujan y presionan a lasorganizaciones en diferentes direcciones.

Ven la necesidad de pensar con creatividad para lograr lo quese proponen y desarrollan estrategias lo suficientemente flexiblespara enfrentar las trabas, recodos y tropiezos que con seguridadvan a encontrar en su camino hacia el futuro.


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Los líderes de nuestra época necesitan tener la suficienteconfianza en sí mismos para enfrentar problemas muy complejosy divisiones profundas; ser capaces de anticipar el conflicto y saberque pueden desatar fuerzas que difícilmente podrán controlar;tener el coraje para seguir nuevos caminos aunque esto le puedadeparar sorpresas y crear desequilibrios; y, sobre todo, ser cons-cientes de que el destino final no siempre puede verse con clari-dad.

El líder fracasa cuando tiene una visión restringida y limita-da del contexto en el que está trabajando. A menos que piense conflexibilidad, será incapaz de adaptarse a la amplia gama de varia-bles que inevitablemente tendrá que enfrentar.

Un enfoque múltiple e integral puede constituir un grandesafío y, en ocasiones, desviarse de la intuición y el sentido co-mún. Ver a la misma organización simultáneamente como máqui-na, familia, selva y teatro requiere una capacidad multifacética depensamiento. El éxito necesita arte, capacidad y destrezas paraver a las organizaciones como entes en los que se deben combinarnecesidades, roles, poder y símbolos, a fin de dar forma y sentidoa su acción.

En todas partes las organizaciones están despertando lenta-mente ante la realidad de un planeta cada vez más reducido yuna economía cada vez más global. El ritmo acelerado de loscambios sigue generando graves disturbios económicos, políticos ysociales. El mundo, cada vez más dependiente de sus organizacio-nes, se da cuenta de que está respondiendo con gran lentitud antelas presiones y demandas sociales. Sin líderes inteligentes nigerentes dotados de talento artístico que ayuden a disminuir estabrecha seguiremos observando un mal uso de los recursos,ineficiencia en todos los niveles y un sufrimiento humano innece-sario.

Cualquier cambio organizacional importante genera cuatrotipos de problemas. En primer lugar, afecta las necesidades delindividuo de sentirse eficaz, valorado y con control de sí mismo.Esto exige que se le dé particular atención al entrenamiento, apoyoy compromiso.


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En segundo término, exige nuevas formas de congruencia yconsistencia estructural dentro de la organización. Esto requiereque se enfrente el problema de la reestructuración organizacional.

En tercer lugar genera conflictos entre los que se beneficia-rán y los que podrán resultar perjudicados. Esto significa recono-cer la existencia de intereses discordantes y opuestos, así comocrear foros con reglas, roles y árbitros, para que de este modo losindividuos y grupos en conflicto tengan la oportunidad de ventilary negociar sus diferencias.

Por último, el cambio produce sentimientos de pérdida, másintensos en quienes sufren sus consecuencias que en quienes loimpulsan. El cambio trastorna los parámetros existentes, las ru-tinas familiares y los significados a los cuales estamos acostum-brados y que damos por supuestos.

Cuanto más profunda sea la pérdida, tanto más importantedeberá ser el apoyo a la gente para que pueda desarrollar nuevasestructuras de significado.

No se trata de que las organizaciones nunca cambien. Por elcontrario, siempre hay algo nuevo que genera el cambio. El pro-blema es que muchos de los cambios se producen de manera alea-toria y no como consecuencia de una decisión interna.

Para un proceso de cambio eficaz se requiere prestar aten-ción a todos los aspectos: estructura, necesidades, conflicto y pér-dida. Los cambios en uno de los marcos de referencia inevitable-mente afectarán a los demás y lo más probable es que sea elmarco ignorado el que distorsione o destruya el esfuerzo.

Los líderes del futuro tendrán que ser negociadores capacesde diseñar estrategias que puedan adaptarse al cambio. Recono-cerán la importancia del conocimiento y de la información, perotambién de la sensibilidad y el cuidado de sí mismos y de aquelloscon quienes trabajan.


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APÉNDICE 1

La fábula del elefante marino mal informado

“Cómo andan las cosas por ahí?”, ladró el gran elefante ma-rino, trepado sobre la roca más alta de la orilla. Esperó a que ledieran buenas noticias.

Abajo, los elefantes marinos más pequeños se consultaronmuy apurados. Las cosas no andaban nada bien, pero ningunoquería tener que decírselo al Viejo. Era el elefante marino másgrande y más sabio de la manada, y conocía bien su oficio, perotenía un carácter tan terrible que todos los demás le tenían terrora sus feroces alaridos.

“¿Que le diremos?” murmuró Basilio, el segundo en categoríade los elefantes marinos. Se acordaba muy bien de cómo el Viejole había bramado y se había enfurecido con él la última vez quela manada había capturado menos que la cuota esperada de aren-ques, y no tenía ningún deseo de repetir la experiencia. Sin em-bargo, los elefantes marinos habían observado que hacía variassemanas que el nivel del agua en la bahía Ártica vecina dismi-nuía constantemente, y ahora era necesario internarse mucho máslejos para conseguir la escasa provisión de arenques. Alguien ten-dría que decírselo al Viejo; probablemente él sabría qué hacer.Pero, ¿quién?, y ¿cómo?.

Finalmente, Basilio contestó: “Las cosas andan bastante bien,Jefe”, dijo. La idea del nivel de agua que disminuía le hizo sentirel corazón pesado, pero siguió diciendo: “En realidad, la playaparece estar más ancha”.


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El Viejo gruñó. “Bien, bien”, dijo. “Así tendremos un poco másde margen”. Cerró los ojos, y siguió dormitando al sol.

El día siguiente trajo más problemas: una nueva colonia deelefantes marinos se mudó a la playa, y con la disminución de lacantidad de arenques, esta invasión podía resultar peligrosa. Nadiequería darle la noticia al Viejo, aunque sólo él podía tomar lasmedidas necesarias para enfrentar la nueva competencia.

De mala gana, Basilio se acercó al gran elefante marino queseguía tomando sol en su gran roca. Después de charlar un poco,le dijo, “Ah, Jefe, sabe que una nueva colonia de elefantes marinosparece haberse mudado a nuestro territorio”. Los ojos del Viejo seabrieron de golpe, y llenó sus pulmones preparándose para lanzarun potente alarido. Pero Basilio agregó rápidamente, “Por supues-to que no prevemos ningún problema. No me parece que sean co-medores de arenques. Más bien parecen interesados en mojarritas.Y como Ud. sabe, a nosotros no nos interesan las mojarritas”.

El Viejo dejó escapar el aire con un largo suspiro. “Bien, bien”,dijo. “No tiene sentido que nos hagamos mala sangre sin motivos,entonces, ¿no es cierto?”.

Las cosas no mejoraron nada durante las semanas siguien-tes. Un día, escudriñando desde su gran roca, el Viejo observó queparte de la manada parecía faltar. Llamó a Basilio, y gruñó mal-humorado: “¿Qué sucede, Basilio?¿ Dónde están todos?”. El pobreBasilio no tuvo el coraje de decirle al Viejo que todos los días,muchos de los elefantes marinos más jóvenes los abandonabanpara unirse a la nueva colonia. Carraspeando nerviosamente, dijo“Bueno, Jefe, hemos estado imponiendo un poco de disciplina. Yasabe, podando un poco las ramas secas. Después de todo, unamanada sólo es tan buena como los elefantes marinos que la com-ponen”.

“Sí señor, hay que mantener la disciplina, siempre lo digo. Mealegro de saber que las cosas andan tan bien”.

Antes de que pasara mucho tiempo, todos menos Basilio sehabían unido a la nueva colonia, y Basilio se dio cuenta de quehabía llegado el momento de decirle la verdad al Viejo. Aterrori-zado, pero decidido, se arrastró hasta la gran roca. “Jefe”, dijo,“tengo malas noticias. El resto de la manada lo ha abandonado”.


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El Viejo estaba tan asombrado que ni siquiera pudo producir unbuen alarido. “¿Me han abandonado?”, gritó. “¿Todos ellos? Pero,¿por qué? ¿Cómo pudo suceder algo así?”.

Basilio no tuvo el coraje de decírselo, de modo que simple-mente se encogió de hombros con impotencia.

“No lo puedo entender”, dijo el Viejo Elefante Marino. “Y justocuando todo andaba tan bien”.

MORALEJA: Lo que nos gusta escucharno es siempre lo que necesitamos saber

137

Un jet DC-8 se aproximaba a la Bahía Cold, en Alaska, encondiciones meteorológicas desfavorables. Los datos del equipo denavegación eran erráticos debido al terreno montañoso sobre elque volaba. A las 5:36 AM, el capitán preguntó al primer oficial:“¿Dónde está tu EMD?” (jerga de los pilotos para decir: “¿A quédistancia estamos del aeropuerto según el equipo medidor de dis-tancia?”). El primer oficial respondió que no tenía esa lectura,pero que la anterior había sido de sesenta kilómetros. El capitán,un piloto con mucha experiencia, estaba fuera del curso aprobadopara acercarse al aeropuerto, pero no informó sus intenciones alprimer oficial. Se registró la siguiente conversación:

Primer oficial: ¿Va a realizar un giro de procedimiento?Capitán: No, yo...yo no iba a hacerlo.(Pausa)Primer oficial: ¿Sobre qué terreno estamos volando?Capitán: Montañas por todas partes.(Pausa)(5:39 AM)Primer oficial: ¿No deberíamos volar a más altura?

APÉNDICE 2

La tragedia de la Bahía Cold2

2 Extraído de Organización y Liderazgo. El arte de la decisión, de LeeBolman y Terrence Deal. Editorial Adison Wesley Iberoamericana, págs. 31-33.


138138138

Capitán: No, estamos a sesenta EMD [a sesenta kilómetrosdel aeropuerto], vamos bien.

(5:40 AM)Capitán: Subiremos un poco ahora. No hay razón para man-

tenernos a baja altura por tanto tiempo.(El capitán se elevó hasta 1.500 metros y volvió a descender)(5:41 AM)Primer oficial: El altímetro ya funciona. [El radioaltímetro,

que mide la distancia entre el aeroplano y la tierra, indicaba queno estaban muy por encima de las montañas].

(5:42 AM)Primer oficial: Radioaltímetros. ¡Oye, estamos fuera de curso!

¡A 150 metros de algo!Seis segundos después el avión se estrelló contra una montañaComentario:El capitán, era un piloto experimentado que había volado

hacia ese aeropuerto muchas veces. Supuso que tanto su conoci-miento del terreno como su procedimiento para acercarse al aero-puerto eran precisos. Tenía una “teoría” de cómo aterrizar a salvo,una teoría que nunca comunicó a su copiloto.

El primer oficial, sin conocer las intenciones del capitán,sugirió con delicadeza que su acercamiento no era seguro. Sinembargo, las pruebas aparentemente eran muy débiles y el capi-tán nunca respondió al mensaje.

Él no esperaba dificultades, pues ya había hecho ese mismovuelo muchas veces antes. La conversación sugiere que no estabadispuesto a considerar la posibilidad de haber cometido un error.Cuando el primer oficial puso en tela de juicio la acción del capi-tán, éste respondió que él estaba a cargo y que sabía lo que estabahaciendo.

El accidente en la Bahía Cold es una demostración esca-lofriante de que aún la gente competente y con experiencia puedeutilizar teorías incorrectas sin darse cuenta de sus errores (almenos hasta que es demasiado tarde). Estos errores son másprobables en situaciones complejas, ambiguas o estresantes; y talesson precisamente las condiciones que las organizaciones provocancasi a diario.

139

Líder facilitador: el que ayuda a los seguidores a buscar yencontrar por sí mismos su camino.

Liderazgo situacional: concepto de liderazgo que parte dela premisa que “las situaciones son las que hacen surgir a loslíderes”.

Líder estructural: aquél capaz de realizar el análisis de unambiente organizacional y de sus capacidades para luego edificaruna estructura estratégica poderosa.

Líder social: es el catalizador que dirige los esfuerzos me-diante el apoyo, la sensibilidad, la accesibilidad y el otorgamientode facultades y poder a la gente.

Líder político: es el que, consciente de sus necesidades ysensible a la realidad política, teje las alianzas necesarias parallevar su organización hacia adelante.

Líder simbólico: es el artista o profeta que, mediante el usode símbolos e historias, comunica una visión que transmite fe ylealtad entre los seguidores.

LECTURA SUGERIDA

De Pree, Max (1989). El liderazgo es un arte. (Trad. esp. 1993J.Vergara Editores).

GLOSARIO

FUNDACIÓN OSDE

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AUTOEVALUACIÓN

1. Analice las diferencias fundamentales que existen en-tre los modelos tradicionales de liderazgo y la visión integral.

2. Ubique en alguno de los cuadrantes del Grid Gerencialde Blake & Mouton a los siguientes líderes:

• Martin Luther King• Bill Gates• José Stalin• José de San Martín• Mahatma Gandhi

3. Ubique en alguno de los cuadrantes del modelo deLiderazgo

Situacional de Hersey & Blanchard a los siguientes líderes:

• Mikhail Gorbachov• Juan Domingo Perón• Nelson Mandela• Malcolm X• Lee Iacocca

4. Trate de identificar tres personas que se destaquen encada una de las dimensiones del liderazgo integral (estructural,social, político y simbólico).

141

1. INTRODUCCIÓN

El hombre siente un temor perpetuoal tener que elegir con una alta

probabilidad de error.

ERICH FROMM.El miedo a la libertad

Ortega y Gasset decía: “El hombre tiene un destino fatal:usar su libertad. Esto le impone la obligación constante de decidir.A medida que lo hace se van abriendo un mundo de posibilidadesy alternativas. El hombre no encuentra la vida hecha, constante-mente se producen bifurcaciones, de las cuales sólo una es lamejor”.

En el proceso de toma de decisiones, hay una diferencia bá-sica entre la versión idealizada, absolutamente racional y sin pro-blemas, y la realidad imperfecta y afectada por cuestiones emocio-nales. La realidad tiene más que ver con “salir del paso” o “buscaruna solución lo suficientemente satisfactoria” que con encontrarla “solución perfecta”.

La expresión “salir del paso” describe el proceso de decisionesgraduales o pautadas de modo creciente, una después de otra, amedida que un curso de acción desarrolla sus consecuencias no

Unidad 4

TOMA DE DECISIONES


142142142

previstas. Dicha expresión denota el modesto alcance de la menteal afrontar sistemas de gran complejidad.

“Buscar una solución lo suficientemente satisfactoria” descri-be la tendencia a seleccionar una alternativa que “satisfaga”, envez de buscar en forma interminable la mejor opción.

En consecuencia, los gerentes no buscan en realidad decisio-nes perfectas u óptimas, sino que trabajan con una ignoranciaparcial; tratan de encontrar algo que tenga bastantes probabilida-des de dar buenos resultados.

De todos modos, las metodologías para la toma de decisionesson ficciones útiles que nos ayudan a ser más sistemáticos y ló-gicos.

A lo largo de esta unidad temática reflexionaremos acercadel grado de racionalidad que las personas pueden alcanzarcuando eligen alternativas tanto en forma individual como den-tro de un modelo cooperativo. Posteriormente clasificaremos lasdecisiones en dos categorías básicas: tácticas y estratégicas, conel fin de conocer las características principales de cada tipo. Porúltimo, sintetizaremos algunas metodologías para la toma dedecisiones, algunas clásicas (Drucker y Janis) y otras que abor-dan el tema desde una óptica más creativa (Thompson y DeBono).

Es importante recalcar que estas metodologías son presen-tadas con el objetivo de proporcionarles herramientas probadasque les ayuden a ordenar las ideas frente a una decisión comple-ja, pero nunca podrán reemplazar al criterio de la persona quedecide.

Tanto por el aumento de la complejidad como para poderenfrentar el dinamismo del entorno, las organizaciones están cam-biando hacia formas estructurales más descentralizadas, lo quehace que sus resultados dependan cada vez menos de cuestionestécnicas y cada vez más de la calidad de las decisiones individua-les de las personas que las conforman.


143

2. EL APORTE DE HERBERT SIMON 1

2.1 La toma de decisiones en la organizaciónadministrativa

En su obra El comportamiento administrativo2, Simon consi-dera la toma de decisiones como el núcleo de la problemáticaadministrativa.

Parte de un concepto fundamental: dirigir es decidir. Decidires una cuestión esencialmente humana. Luego, dirigir hace a lanaturaleza del hombre.

La importancia de las decisiones obliga a perfeccionar elmétodo.

El que decide cuenta con algunas herramientas:• la experiencia: el pasado como guía de la acción futura.

Por supuesto que esto no otorga confianza absoluta, dadoque hay que analizar las circunstancias de cada caso ytener sumo cuidado al rercurrir a la experiencia ajena

• la experimentación: consiste en probar distintos cursos deacción y ver qué consecuencias se producen. Es una bue-na herramienta pero muy costosa

• el estudio y análisis de propuestas: consiste fundamental-mente en investigar. Al analizar alternativas hay factoresimponderables que no se pueden cuantificar: status, pres-tigio, actitudes, repercusión social, etc.Estos factores a veces desaniman la investigación, perodebe hacerse un esfuerzo para considerarlos. El ejercicioclave pasa por tratar de estimar lo que sucederá en elfuturo.

1 Ver en la Unidad 3 la nota al pie correspondiente al Profesor HerbertSimon.

2 El comportamiento administrativo. Estudio de los procesos decisorios enla organización administrativa”. Herbert A. Simon (1947). Editorial Aguilar.240 páginas. Título original: Administrative Behaviour.


144144144

Los hombres se dividen en dos grupos: los que aportan inmo-vilidad porque temen tomar decisiones o no saben tomarlas y losque deciden asumiendo riesgos.

El enfoque de Simon centra la administración en el “procesode elección que lleva a la acción”. Es decir, resume la actividadadministrativa en procesos de decisión correctos y procesos deacción efectiva.

En las organizaciones tradicionales, a medida que ascende-mos en la pirámide jerárquica tenemos una mayor participaciónen la toma de decisiones y un menor grado de ejecución. Estarealidad se revierte al acercarnos a la base de la pirámide, endonde está situado el personal operativo.

La tarea consiste en superponer al personal operativo unpersonal supervisor capaz de influir en el primero, inclinándolohacia un tipo de comportamiento coordinado y eficiente.

Todo comportamiento implica una selección de determinadasacciones, tanto para el que actúa como para las personas sobre lasque cuales ejerce influencia o autoridad. Al elegir una alternativa,se está renunciando a las demás: de hecho existen muchas accio-nes alternativas posibles que quedan reducidas, por algún proce-so, a aquella que es llevada a cabo en la realidad.

El comportamiento de los individuos dentro de la organiza-ción es: a. finalista, es decir que está orientado por objetivos, yb. racional, ya que elige las alternativas que llevan a cumplir losobjetivos preseleccionados.

Cada decisión comprende la selección de un objetivo y elcomportamiento adecuado para lograrlo.

Este objetivo puede ser un medio para lograr objetivos máslejanos (o sea, un objetivo intermedio) o un objetivo último.

Toda decisión requiere una transacción, ya que la alternativaelegida no permite nunca una realización completa o perfecta delos objetivos, sino que es simplemente la mejor solución disponibleen las circunstancias dadas.


145

2.2 Los límites de la racionalidad

A diferencia de lo que pensaban los economistas de la Escue-la Clásica, el hombre no actúa en forma absolutamente racionaleligiendo siempre la mejor alternativa, sino que se limita a tomarla mejor decisión posible para cada situación.

Una racionalidad objetiva implicaría que la persona amolda-se su comportamiento a un modelo integrado por:

• la visión de todas las alternativas de una forma panorá-mica, antes de la decisión

• la consideración del complejo total de consecuencias queseguirá a cada elección

• la elección, con los valores como criterio, de una entretoda la serie de alternativas.

El comportamiento real posee muchos elementos de incohe-rencia que no se hallan presentes en ese cuadro idealizado. Enrealidad, como dice Simon: “...el comportamiento revela “segmen-tos” de racionalidad, muestra una organización racional dentro decada segmento, pero los segmentos mismos no poseen conexionesmuy fuertes entre sí”.

El comportamiento real no alcanza la racionalidad objetiva,por lo menos de tres maneras:

1. la racionalidad exige un conocimiento y una anticipacióncompleta de las consecuencias que seguirán a cada elección. Enrealidad, el conocimiento de las consecuencias es siempre frag-mentario

2. dado que las consecuencias pertenecen al futuro, la imagi-nación debe suplir la falta de experiencia al asignarle valores.Pero sólo es posible anticipar de manera imperfecta los valores

3. la racionalidad exige una elección entre todos los posiblescomportamientos alternativos. En la realidad, sólo se nos ocurrenunas pocas de estas alternativas posibles.


146146146

2.3 El comportamiento grupal en las organizaciones

La actividad administrativa es actividad grupal. Si la tareade un grupo consiste en construir un edificio, por ejemplo, seempieza por hacer el diseño del mismo. Esta tarea la realiza laorganización, de modo tal que la decisión de la organización limitay guía las actividades de las personas que construirán el edificio.

La organización quita así al individuo una parte de su auto-nomía decisoria y la sustituye por un proceso organizativo detoma de decisiones.

Las decisiones que la organización toma para el individuo:

1. especifican su función2. asignan autoridad3. establecen límites a la capacidad decisoria para poder

efectuar la coordinación.

El comportamiento de grupo exige no sólo la adopción dedecisiones correctas sino también que todos los miembros del grupoadopten las mismas decisiones. Mediante el ejercicio de la auto-ridad es posible centralizar la función de decidir, de modo que unplan general de actividades rija las operaciones de todos los miem-bros de la organización. Esto es coordinación.

Además, debe distribuirse la responsabilidad de las decisio-nes de modo que todas las que requieran determinada habilidad,sean ejecutadas por personas que posean dicha habilidad.

La organización ejerce influencias sobre sus miembros. Me-diante estas influencias se busca la formación, en el empleado, dehábitos, actitudes y una predisposición que lo lleven a tomardecisiones ventajosas para la organización. Y por otro lado, tam-bién se imponen las decisiones del nivel superior.

Las herramientas de que dispone la organización para ejer-cer esta influencia son:

• autoridad: es la capacidad de tomar decisiones que guíenla conducta de los demás. Un subordinado reconoce laautoridad cuando acepta que su comportamiento sea guia-


147

do por la decisión de un superior sin examinar librementelas razones de esa decisión. No se trata de convencer sinode conseguir conformidad

• lealtad: los miembros tienden a identificarse con el grupoal que pertenecen. Al tomar decisiones, la lealtad los lle-vará a elegir las alternativas que favorezcan a la organi-zación. Las personas que forman el grupo subordinan susintereses individuales al objetivo grupal

• criterio de eficiencia: la eficiencia ejerce una influenciaimportante sobre las decisiones de los miembros porquela determinación de si se ha seguido o no el criterio deeficiencia, es fundamental en el proceso de control

• consejo e información: fluyen en todas las direcciones den-tro de la organización. Abarca tanto la organización for-mal como la informal.

• entrenamiento: prepara al miembro de una organizaciónpara que tome por sí mismo y satisfactoriamente decisio-nes, sin necesidad del ejercicio permanente de la autori-dad. El entrenamiento es un marco de referencia paraactuar, enseña “soluciones probadas” en la práctica e ins-truye sobre los valores a considerar para tomar decisio-nes.

3. DECISIONES TÁCTICAS Y ESTRATÉGICAS

Dice Peter Drucker3: “Cualquier cosa que el gerente haga, lahace a través de decisiones. Estas decisiones pueden tomarsecomo cuestión de rutina. Hasta puede no darse cuenta que lastoma. O pueden afectar la existencia futura de la empresa yrequerir años de análisis sistemático. Pero la gerencia comoproceso consiste en tomar decisiones. La fuente más común de

3 Drucker, Peter. La Gerencia de Empresas (1972). Sudamericana. BuenosAires. Ver nota al pie correspondiente al autor, en la Unidad 3.


148148148

errores en las decisiones gerenciales está en la insistencia entratar siempre de encontrar la respuesta correcta en lugar de lapregunta correcta”.

Las decisiones que se concentran en la resolución de proble-mas suelen ser las menos importantes, las rutinarias, las decisio-nes tácticas.

Si se conocen las condiciones de la situación y los requisitosque tiene que satisfacer una respuesta, entonces la resolución deproblemas es lo único necesario. En este caso la tarea consiste enelegir entre unas pocas alternativas obvias y el criterio que privaen la elección es lograr el fin deseado con el mínimo de esfuerzoy molestia.

Las decisiones que realmente importan son las estratégicas,ya que éstas implican analizar cuál es la situación y cuáles son odeberían ser los recursos. Éstas son las decisiones específicamen-te gerenciales.

Las decisiones estratégicas no se deben tomar nunca median-te la resolución de problemas. La clave, como dice Drucker, esencontrar la pregunta correcta, ya que hay pocas cosas tan inúti-les como una respuesta correcta a una pregunta errónea.

Tampoco es suficiente encontrar la pregunta correcta, ya quela mayoría de las dificultades aparecen en la etapa deimplementación del curso de acción que se haya elegido.

Y, además, debemos considerar que una de las tareas máscruciales del proceso de tomar decisiones es asegurarse de que lasdecisiones a las que se ha llegado en varias partes del negocio yen varios niveles gerenciales sean compatibles entre sí y coheren-tes con los objetivos del negocio como un todo.

En el cuadro siguiente, analizamos comparativamente lascaracterísticas de ambos tipos de decisiones, las técnicas tradicio-nales y las nuevas herramientas:

Tipos de Decisiones


149

Decisiones DecisionesTácticas Estratégicas

Características •Repetitivas •Novedosas•Rutina •Importantes•Procedimiento •No estructuradaspreestablecido.

Técnicas de Decisión •Hábito •CriterioTradicionales •Manual de •Intuición

Procedimiento •Reglas empíricas•Estructura formal •Metodologías

clásicas

Técnicas de Decisión •Investigación •TécnicasModernas operativa. heurísticas

•Procesamiento •Esquema de ideaselectrónicode datos. •Ámbitos de flujo

4. METODOLOGÍAS PARA LA TOMA DE DECISIONES

4.1 Metodología Clásica de Peter Drucker

Como vimos, Drucker analiza el proceso de toma de decisio-nes administrativas partiendo de una premisa básica: cualquiercosa que haga el gerente la hace a través de decisiones.

El proceso de toma de decisiones consta de cinco pasos:

1. Definición del problemaConsiste en la búsqueda del problema real y su definición.

No hay que guiarse por los síntomas aparentes, sino por un estric-to análisis.

El primer paso consiste en hallar el factor crítico, que es elelemento sobre el que hay que actuar para solucionar el problema.


150150150

Para encontrar el factor crítico es conveniente plantearse estaspreguntas:

• ¿Qué ocurrirá si no cambio nada?• ¿Qué podría haberse hecho o dejado de hacer cuando apa-

reció el problema?

Luego deben determinarse las condiciones y los objetivos dela solución, considerando que estos últimos deben ser un reflejo delos objetivos del negocio.

2. Análisis del problemaEn este paso deben definirse una serie de cuestiones, a saber:• ¿Quién debe tomar la decisión?• ¿A quién hay que consultar para poder tomarla?• ¿Quién debe ser informado?• ¿Cuánto tiempo hay para solucionar el problema?• ¿Qué impacto producirá la decisión sobre otros aspectos

del negocio?• ¿Existen consideraciones que no pueden ser cuantifica-

das?• Se trata de una decisión única o periódica?

Sólo después de contestar estas preguntas, el responsable dela decisión puede saber si la información con que cuenta es per-tinente o insuficiente. El gerente siempre debe conformarse conuna información incompleta, ya sea porque el resto no está dispo-nible o porque no se justificaría el costo de conseguirla.

Para tomar decisiones no hace falta conocer todos los hechos,pero hay que saber qué información falta para evaluar el margende riesgo.

3. Búsqueda de soluciones alternativasEste paso se basa en el método científico. Un buen científico

siempre considera soluciones alternativas por más familiar que lesea el problema.

Las alternativas varían en cada caso, pero hay una que siem-pre debe considerarse: no hacer nada.


151

4. Elección de la mejor alternativaComo consecuencia de los pasos anteriores, el gerente dispon-

drá de varias soluciones (ninguna de ellas perfecta) que difierenen distintos factores.

Existen cuatro criterios de elección:• riesgo: deben compararse riesgos con ganancias espera-

das. Lo que importa es que la relación entre riesgo yrentabilidad sea adecuada

• esfuerzo económico: debe determinarse qué alternativa lle-gará al objetivo con el menor uso de recursos, o bien, dadoun conjunto de recursos cuál será la alternativa que pro-duzca mejores resultados. Se selecciona la alternativasiguiendo el criterio de eficiencia

• urgencia: a veces conviene adoptar el curso de acción quedramatice la situación y les dé a los ejecutivos un pano-rama total de las metas a lograr. Si en cambio se necesitaun esfuerzo prolongado que lleve a la gente a cambiar sushábitos, conviene ir paso a paso

• recursos: el recurso crítico son las personas encargadas deejecutar la decisión. Ninguna decisión puede ser mejorque los hombres que tienen que aplicarla. Deben tomarsedecisiones conociendo si la organización cuenta con losrecursos materiales y humanos para hacerlas efectivas.

5. EjecuciónToda decisión debe convertirse en acción. La decisión gerencial

habitualmente es llevada a la práctica por otras personas. Elgerente que “toma” la decisión realmente no hace tal cosa, sinoque define el problema, fija los objetivos, clasifica la información,busca alternativas de solución y elige una. Pero para que esasolución se transforme en decisión, hace falta acción. Y esta acciónno la realiza el gerente: él solo informa, ordena y motiva para quela acción se produzca.

Lo ideal es conseguir que la gente que ejecuta la decisión, lohaga como si se tratara de decisiones propias.

Para esto es importante que esta gente participe del procesode toma de decisiones, especialmente en la etapa de búsqueda desoluciones alternativas.


152152152

4.2 Metodología basada en la � Teoría del Conflicto de Irving Janis

CondicionesPrevias

Inicio. Poner en tela dejuicio la oportunidad

Información adicionalsobre pérdidas debidas a

la falta de cambio

Información sobrepérdidas debidas al

cambio

Signos de más informa-ción disponible y de otros

recursos no utilizados

Información sobre plazosy presiones de tiempo

FINEvaluación completa de labúsqueda y planeamiento

de contingencias

Procesosintermedios

P1¿Son graves los

riesgos si/nocambio?

P2¿Son graveslos riesgos si

cambio?

P3¿Es realista

confiar en encontraruna mejorsolución?

P4¿Hay suficiente

tiempo para buscary deliberar?

Consecuencias

Adhesiónsin conflicto

Cambiosin conflicto

FINEvaluación completa

de la búsqueda yplaneamiento de

contingencias

Evitacióndefensiva

Hipervigilancia

Vigilancia

No

No

No

No

Quizás o Sí

Quizás o Sí

Quizás o Sí

Quizás o Sí


153

4.3 Metodología basada en el Esquema de Ideas de Charles Thompson

Para tomar decisiones y para resolver problemas se necesi-tan ideas. Pero, ¿de dónde provienen las ideas?. Las ideas surgende cada uno de nosotros, no vienen de la nada. Pero sólo despuésde haber meditado sobre un problema, una situación, una crisis oun plan.

Pocas veces una idea que no esté relacionada con usted o sumedio surge simplemente en su cabeza de un momento para otro.Por el contrario, aparece por una razón determinada. A menudoesa razón es la solución que uno necesita para un problema muyconcreto.

El hábito de generar ideas puede desarrollarse, pero antes detener ideas para resolver un problema, debemos saber en quéconsiste dicho problema.

Por supuesto, esto es obvio, pero resulta sorprendente obser-var la cantidad de gente que experimenta dificultades para pre-cisar el contenido de un problema. Y, además, no todos percibenuna situación dada de la misma manera. Por lo tanto, el primerrequisito es la identificación del problema.

Esta metodología propone que los participantes intervenganen un proceso paso a paso relativamente simple para la formula-ción de problemas. Este proceso para determinar cuál es el proble-ma, guarda relación con un pensamiento del tipo “Preparados,fuego...apunten!” . De hecho también busca nuevas perspectivas alhacer que uno observe el problema desde el punto de vista de laspersonas involucradas en él.

El trazado de un Esquema de Ideas es un ejercicio rápido, decinco minutos, que utiliza palabras y asociaciones de ideas, y con-siste en precisar palabras clave y gráficos para formar una red nolineal de ideas y observaciones potenciales. Este esquema conducea la generación espontánea de ideas y presenta una gran cantidadde información visible.

Para ejemplificar el aspecto que presenta un esquema deideas, observamos el siguiente modelo sobre los usos potencialesde dichos esquemas:


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Los pasos para crear un Esquema de Ideas son los siguientes:

Primer PasoFormule el problema (Preparados).

Segundo PasoEscriba en el centro de su hoja una palabra o una frase que

describa la esencia de su problema y rodéela con un círculo. A estapalabra la llamamos “palabra disparadora” (Preparados).

Tercer PasoAhora, sin emitir juicio alguno, dispare durante unos minu-

tos y escriba alrededor de esa palabra disparadora la mayor can-tidad posible de aspectos de su problema. No evalúe su calidad;sólo siga disparando (Fuego).

Cuarto PasoObserve si una de las palabras se relaciona con alguna de las

otras. Si es así, dibuje flechas entre ellas para conectar sus pen-samientos clave. Construya tantas asociaciones como desee. Agre-gue las palabras que resulten necesarias (Fuego).

Quinto PasoRetroceda y observe todo su esquema a fin de descubrir tres

o cuatro conceptos principales. Asígneles un símbolo geométrico acada uno de dichos conceptos principales y coloque ese símboloalrededor de las palabras del esquema que serían agrupadas con-forme a dicho concepto. Ese proceso se llama “agrupamiento” (Apun-ten) y se ejemplifica en el cuadro de la página 155.

Sexto PasoAhora debe crear una síntesis de agrupamiento. Coloque los

tres o cuatro símbolos geométricos con los conceptos principalesescritos dentro de ellos en la parte superior de otra hoja de papel.Luego haga una lista de las palabras afines del esquema debajode cada símbolo. Clasifíquelas de acuerdo con un orden que leparezca lógico (Apunten). Por ejemplo:


157

Resolución Por quédel problema Escribir funciona

Def. del problema Superar la hoja Asociación libreComparación de en blanco Sin emitir juicios puntos de vista Pre-síntesis PensamientosRelación con un Tomar notas casuales problema mayor Entrevistas Ver más queDescubrir las Registro de las en el papel preguntas correctas reuniones Propicia paraVer soluciones Escribir una la menteBrainstorming conversación DiversiónUno mismoEquipoEscuchar ideas

Séptimo PasoSi desea una síntesis lineal, transcriba su esquema de ideas

en forma de sinopsis con la clasificación de las palabras corres-pondientes al concepto principal mediante números romanos yutilizando letras para las otras palabras (Apunten).

En el ejemplo que estamos desarrollando, la sinopsis sería:

I. Resolución del problemaA. Definición del problema

1. Comparación de los diferentes puntos de vista2. Relación con un problema mayor3. Descubrir la pregunta correcta para hacer

B. Ver soluciones1. Brainstorming

a. Uno mismob. Equipo

2. Escuchar otras soluciones


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II. EscribirA. Superar la hoja en blanco

1. Escribir informes2. Escribir conversaciones

B. Técnica de pre-síntesis1. Tomar notas2. Registrar conferencias3. Entrevistas

III. Por qué funcionaA. Asociación libre

1. No emite juicios2. Pensamientos inconexos, luego ordenados3. Ver más de lo que está escrito

B. Propicia para la menteC. Diversión

Octavo PasoAl hacer referencia a su sinopsis, escriba las soluciones suge-

ridas para su problema formulado (Apunten).Por ejemplo, basándose en lo que figura en el ítem I.A. podría

escribir lo siguiente:“Los esquemas de ideas facilitan la resolución de problemas

al contribuir a la definición del mismo. Presentan diferentes pun-tos de vista acerca del problema uno junto a otro en una relacióngráfica, que nos ayudan a ver las preguntas que tenemos quehacer.”.

4.4 Metodología basada en los Ámbitos de Flujo de Edward De Bono

La técnica de los Ámbitos de Flujo nos permite “ver” cómofluye nuestro pensamiento. Es como si nos colocásemos fuera denuestro propio pensamiento y lo mirásemos objetivamente. Si lohiciéramos así, entonces podríamos empezar a observar lo queconcierne a nuestro pensamiento de la misma manera que obser-


159

vamos un paisaje. Luego podríamos intentar intervenir para ave-riguar si se puede hacer algo para cambiar nuestro pensamientoo para cambiar la situación.

El Ámbito de Flujo es básicamente el paisaje de nuestrapercepción, tal como se da en un determinado momento.

Los ámbitos de flujo son muy sencillos de configurar. Esimportante seguir la metodología paso a paso y ser sincero conuno mismo y no forzar el resultado que se cree desear.

Primer PasoElección del tema para el ámbito de flujo. Trabajaremos so-

bre un ejemplo concreto: “Es de madrugada y un vecino tiene lamúsica puesta a todo volumen”.

Segundo PasoEscribir en una lista y en líneas separadas cada uno de los

aspectos, ideas, detalles, rasgos y factores que se nos vayan ocu-rriendo mientras consideramos la situación. Esto se denomina el“caudal de la conciencia”.

Para nuestro ejemplo podría ser:

A. Música a todo volumenB. PersistenteC. No me deja dormirD. No responde a mis quejasE. El vecino es desdeñosoF. Las amenazas no surten efectoG. Es un tipo agresivoH. No molesta a nadie másI. Esto ya dura demasiadoJ. Imposible neutralizar el ruido

El “caudal de la conciencia” debe ser un listado redactadoauténticamente “sobre la marcha”. Si uno se pone a pensar dete-nidamente, la enumeración será diferente y menos válida a losefectos que buscamos.


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Tercer PasoEs el más importante de todos y en él se implica la cuestión

del “flujo”. Si tomamos los puntos de la enumeración uno por uno,veremos a qué otro punto “fluye” el punto que se ha escogido. Nose trata de una cuestión de causa y efecto, sino de lo “primero quevenga a la mente”. Puede resultar muy fácil porque algún otropunto ofrece un destino evidente. O podría resultar difícil si doso más puntos parece que son destinos naturales. O puede ser queno haya ningún punto que parezca un destino natural. En cual-quier caso, hay que tratar de hacerlo lo mejor posible.

Por ejemplo:

A. Música a todo volumen

Esto podría llevarnos al punto C, de modo que anotamos:

A. Música a todo volumen.C

Tomemos otro punto:

E. El vecino es desdeñoso

Parece que nos lleva a F, de modo que tenemos:

E. El vecino es desdeñoso.F

Una vez terminado el proceso anterior, podría quedar de lasiguiente manera:

A. Música a todo volumen.CB. Persistente.CC. No me deja dormir.HD. No responde a mis quejas.EE. El vecino es desdeñoso.FF. Las amenazas no surten efecto.GG. Es un tipo agresivo.EH. No molesta a nadie más.F


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I. Esto ya dura demasiado.CJ. Imposible neutralizar el ruido.C

Cuarto PasoTrazar el ámbito de flujo utilizando las letras para represen-

tar los puntos. Por ejemplo si A.Música a todo volumen fluye aC.No me deja dormir, entonces simplemente indicamos que A flu-ye a C.

A C

Continuamos con todos los puntos. Mientras lo hacemos re-sulta útil observar cuáles son los puntos que aparecen más fre-cuentemente listados en el margen derecho (destinos). En nuestroejemplo, C aparece cuatro veces.

Las primeras veces que diseñamos un ámbito de flujo, contantas flechas cruzadas y entrecruzadas el resultado puede pa-recer muy complejo. Si ése fuera el caso, intente trazarlo denuevo de manera más ordenada para que las flechas no se cru-cen entre sí.

El resultado puede ser algo similar a esto:

A

B

I

J

H

F

G E D

C


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En este ámbito de flujo, puede observarse que cada puntofluye a otro punto.

Algunos puntos reciben numerosos inputs, como por ejemploC. Pero cada letra sólo puede tener una única flecha que vaya aotra letra.

Quinto PasoUna vez configurado el ámbito de flujo de manera ordenada,

debemos observarlo en función de los rasgos que saltan a la vista.

RecolectoresLos puntos recolectores son esos puntos que parecen atraer

hacia sí muchos otros puntos. C es un ejemplo obvio. Los puntosrecolectores o nudos parecen atraer hacia sí otros puntos.

En nuestro ejemplo, C es No me deja dormir. Inmediatamen-te resulta evidente que éste es tanto el punto central como laclave de la causa de la queja. Los puntos que fluyen a éste son:Música a todo volumen, Persistente, Esto ya dura demasiado eImposible neutralizar el ruido.

En este punto se podría argumentar que si me tomo un somníferoo me pongo tapones en los oídos, el problema se resuelve en el acto.

Los puntos recolectores son puntos importantes y tambiénson puntos de posible acción. Vale la pena detenerse a observarcada uno de ellos.

Bucles establesEn la mayoría de los casos, siempre se produce un bucle esta-

ble. En nuestro ejemplo, lo proporciona F-G-E. Ése es el bucle quese repite incesantemente y proporciona estabilidad a la percepción.Dicho bucle indica que el vecino es desdeñoso, agresivo e indiferen-te a las amenazas, y constituye el área clave para la acción.

Pueden examinarse cada uno de los puntos del bucle. Si elvecino es desdeñoso (E), entonces quizás podríamos denunciarlo:una denuncia es más difícil de desdeñar.

Por otro lado, esto exasperaría aún más su costado agresivo(G), de modo que podríamos buscar suavizar el conflicto por otrosmedios más encaminados a buscar la armonía. A lo mejor nuestra


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primera queja fue muy brusca y eso contribuyó a disparar suagresividad.

Puesto que las amenazas no surten efecto (F), usted podríaconsiderar tratar al vecino de forma recíproca, subiendo al máxi-mo el volumen de su propia música.

LigadurasH es la ligadura vital entre el punto recolector y el bucle

estable. Por lo tanto debemos observar este punto más detenida-mente. Al observarlo nos damos cuenta de que uno de nuestrospuntos débiles radica en que no se involucra ningún otro punto.Por tanto, no habrá grupos de presión ni quejas múltiples.

Quizás se pueda hacer algo al respecto. Por ejemplo, recurrira la solidaridad de los vecinos y plantear la queja grupalmente.

Si el vecino que molesta pertenece a esa asociación incipientede vecinos, tendrá que explicar por qué se comporta de ese modo.Si se autoexcluye, se lo puede presionar.

Con todas estas reflexiones, vemos que una vez que tenemosdiseñado el ámbito de flujo, podemos trabajar sobre él, al observartanto los puntos sensibles como los importantes.

En síntesis, mediante esta metodología focalizamos nuestraatención y a continuación decidimos sobre qué punto vamos a actuar.

5. REFLEXIÓN FINAL SOBRE LA TOMA DE DECISIONES

Los problemas a los que se enfrentan los ejecutivos que de-ben tomar decisiones importantes son generalmente complejos ysus efectos visibles pueden ser consecuencia de un gran númerode causas posibles.

Por ejemplo, un gerente puede estar seguro de que una dismi-nución de los resultados es consecuencia de dificultades comerciales.

Pero estar seguro de algo no es lo mismo que tener conoci-miento infalible. Alguien puede sentirse absolutamente seguro dealgo, y sin embargo estar equivocado.

El conocimiento humano depende tanto de la experiencia comodel razonamiento. La experiencia provee la “materia prima” para


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el conocimiento y la razón provee los “principios” para ordenar eseconocimiento.

El tema es analizar cómo piensa un gerente cuando estádiagnosticando un problema. Lo más probable es que cuando ungerente está focalizando su atención en un caso particular, ensus características específicas, se olvide por completo de que enese momento está poniendo en funcionamiento un proceso lógico.

Lo quiera o no, y lo sepa o no, siempre está en marcha algúntipo de proceso lógico, con mayor o menor profundidad y con mayoro menor orden. Las experiencias previas que el gerente tuvo consituaciones similares, actúan como generalizaciones lógicas.

La generalización es un esquema conceptual que entrelazalas hipótesis que el gerente tiene en su mente. Son teorías que,como toda teoría, sirven para ayudar a ordenar las observaciones,para explicarlas y, sobre esa base, predecir cómo será la situaciónfutura. Éste es el proceso previo a la decisión.

El gerente usa una generalización para diagnosticar el casoparticular que está enfrentando y tratando de resolver. De cual-quier manera, el gerente debe evaluar si dicha generalización seaplica efectivamente para ese caso particular.

Esto significa que, entonces, sigue siendo importante el artede diagnosticar. Pero este diagnóstico estará sustentado más só-lidamente si está basado en una generalización.

En el proceso de diagnóstico, el gerente enfrenta conceptos,pero también sentimientos, aspectos puramente emocionales. So-lemos considerar estos dos aspectos del comportamiento humanocomo dimensiones totalmente separadas: razonamientos o afectos,lo racional o lo irracional. Sin embargo, en el momento de diag-nosticar es absolutamente imprescindible volver a juntar estasdos perspectivas.

Ahora bien, si para comprender los problemas de una empre-sa asumiéramos la posición del científico y contáramos con todo eltiempo del mundo, podríamos diagnosticar cómo interviene cadauna de estas dos perspectivas sin demasiada urgencia. Pero estosuele no ocurrir en la realidad, ya que el gerente cuenta con ladificultad adicional de la falta de tiempo, por lo que generalmentedebe tomar sus decisiones mientras se producen los hechos.

165

Mientras Luis Zapetti, Gerente Zonal del Banco Alfa, anali-zaba el daño, las palabras pronunciadas por el Dr. Alberto Bocchi,Director del Banco responsable de la reestructuración, repicabanen su cabeza: “Sería bueno que bajaras aquí inmediatamente”.

José Ragno se volvió loco. Revoleó todos los papeles que teníasobre su escritorio y empezó a dar vueltas como un torbellino.Parecía un toro salvaje que acaba de ser atrapado.

Bocchi tenía razón. Ragno había arrojado una silla contra elarchivo y todos los papeles y carpetas estaban desparramadas porel suelo de la oficina. “Algo lo debe haber desacomodado”, pensóZapetti. Lo único que Bocchi le había dicho por teléfono era quedebían juntarse inmediatamente para hablar sobre los planes dereorganización. Esas reuniones se habían transformado en unarutina semanal que daba pie a situaciones tirantes. Sin embargo,esta vez José había ido demasiado lejos.

Zapetti recogió el pisapapeles roto con el logo del Banco y lollevó a su auto. Salió del estacionamiento de la empresa y sedirigió a la autopista, donde lo esperaba el tránsito de la horapico. Mientras regresaba lentamente a su casa, se concentró en la

APÉNDICE

El Gerente talentoso y temperamental4

4 Basado en El ejecutivo talentoso de Lawrence R. Rothstein, Presidente deRan Associates, Boston, Massachusets (publicado en Harvard Business Review.May-June. 1995)


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carrera de José en el Banco Alfa. Era uno de los gerentes másbrillantes y todos reconocían su valioso aporte.

Zapetti lo había entrevistado y había aprobado su contrata-ción.

José era rudo, agresivo e inteligente. Tenía una sofisticadahabilidad para manejar problemas complejos y crear solucionesinnovadoras.

Zapetti sentía afinidad hacia José. Varias veces habían juga-do juntos al tenis y charlado acerca del futuro del negocio.

Pero escuchaba cada vez más comentarios y quejas acerca dellado oscuro de José. No cooperaba con las áreas centralizadas delBanco, se rehusaba a discutir sus proyectos con otro que no fueraZapetti y había convencido a su personal de que hiciera lo mismo.Además, tenía muy mal carácter. En la última cena anual delBanco se había emborrachado e insultó a varias personas de CasaCentral. Por otra parte, su vida personal también se veía afecta-da. Su mujer había llamado a Luis Zapetti para saber qué era loque le provocaba tantos cambios de ánimo.

Fue en ese momento que Luis le recomendó que se reunieracon Daniel Lagomarsino, Gerente de Recursos Humanos del Ban-co Alfa y profundo conocedor de la conducta humana.

Sin embargo, su conducta en el trabajo empeoraba. Faltó avarias reuniones importantes. Estaba muy atrasado con la entre-ga del Plan Comercial de la Sucursal y Bocchi pensaba que esoera un atentado deliberado para interrumpir el proceso dereconversión de la Gerencia de Sucursales. Con la excepción dealgún repentino ataque de furia, José se había tranquilizado yestaba encerrado en sí mismo. No hablaba con nadie y se pasabatodo el tiempo encerrado en su despacho frente a su computadora.

Lo más extraño era que, algunas semanas atrás, cuando elBanco comenzaba a implementar su programa de reorganización,José decidió reemplazar su saco y su corbata por un jean y unaremera.

Zapetti sabía que José era demasiado valioso como para arries-garse a perderlo: la performance de las Sucursales que condujo alo largo de su carrera en el Banco, invariablemente era muy su-perior al promedio. Pero su conducta no podía ser ignorada.


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Bocchi opinaba que José estaba poniendo en peligro el proce-so de reconversión del Banco, cuyo objetivo básico era precisamen-te el de reposicionarlo competitivamente en un entorno con unarivalidad creciente.

El Banco debía seguir ofreciendo su tradicional imagen desolidez y confiabilidad, pero para poder competir exitosamentetenía que agregar otros atributos tales como agilidad, modernidady excelente calidad de atención.

El plan de reconversión había sacudido al Banco e hizo quealgunos sectores desaparecieran y otros se subdividieran.

“El Banco Alfa está cambiando”, pensó Luis Zapetti, “y Josédebe ser parte de esta nueva organización”.

A la mañana siguiente, Luis se reunió en su oficina con Bocchiy Lagomarsino. “Como ya saben, estoy preocupado por el lentoprogreso de nuestro plan de reestructuración. Ha habido un mon-tón de palos en la rueda y ahora José se movió hacia el borde delprecipicio. ¿Su conducta traerá efectos negativos? Y si los tuviera,¿qué debemos hacer?”, les preguntó.

“Desde un comienzo, José le dio al plan su apoyo de palabrapero hizo todo lo posible para hundirlo”, contestó Bocchi. “Desdeque rediseñamos las Sucursales está intratable. Y ahora que sabeque no lo vamos a apoyar, está actuando como un tonto. Cree quees una especie de héroe en una guerra de guerrillas que conduciráa otros Gerentes en contra del programa.

No podemos alimentar su ego y dejar que el Banco siga pa-tinando porque a él no le gusta el nuevo diseño estructural de lasSucursales. Las cosas no iban demasiado bien con él hasta suataque de ayer, pero ahora hay una razón muy clara como parasacarlo del camino.

Nos desharemos de un gran obstáculo y al mismo tiempo,estaremos enviando un mensaje a las otras personas disconformesy que producen desórdenes en el plan”.

“No te tengo que decir que si echamos a José estaremos fren-te a algunos problemas serios”, dijo Luis Zapetti.“Nadie en elBanco maneja una Sucursal como él. Por otra parte, conozco lasideas sobre las que va a basar su plan comercial y son increíble-mente innovadoras. En cuanto se sepa que José fue despedido,


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muchos Bancos se van a abalanzar sobre él. Trabajará para unBanco competidor y sentiremos las consecuencias”.

Bocchi negó con la cabeza. “Vos mismo lo dijiste, Luis: lareconversión es nuestra única oportunidad de no perder el tren dela competencia. José está adentro o afuera. Como yo lo veo, no sóloestá debajo del camión sino que también está desinflando lasgomas. Tenés que echarlo”.

Zapetti miró a Lagomarsino y dirigiéndose a Bocchi agregó:“¿Qué pensás, Daniel?”

Acotó Daniel: “Esto debe ser confidencial. Nunca hablaría decosas personales pero aquí hay mucho en juego, tanto para Josécomo para el Banco”.

Terció Bocchi: “Tres meses atrás, Luis le dijo que me vinieraa ver luego de que desapareció por un par de días, en el medio dela semana, sin decirle a nadie adónde se iba (ni siquiera a sumujer). Tuvimos una reunión bastante desagradable. Le hablé delPrograma de Apoyo Emocional pero no quiso saber nada. Enton-ces le recomendé un psicólogo. Se sintió humillado. La única razónpor la cual lo llamó fue porque creía que sentía la presión de Luis.El terapeuta es excelente y todo el tiempo atiende a personascomo José. Pero él fue sólo a dos sesiones y, luego de insultar aldoctor, nunca más apareció. Creo que es una persona muy peligro-sa”.

Lagomarsino ignoró el comentario y continuó con su relato:“El caso de José es un poco complicado debido a varios proble-mas personales que tiene ahora. Suele ser común que ejecutivosde mediana edad, como José, tengan conductas aberrantes cuan-do trabajan bajo presión. Para él, liberarse de la presión signi-fica dejar de venir con saco y corbata. Está volviendo a unaépoca donde era más joven y sentía que tenía más control sobresu vida.

Pero el problema real no es José ni el programa dereconversión en sí. Es el factor humano. El cambio, por esencia,produce estrés. José desea hacer un buen trabajo y ve que elproceso de transformación le dificulta trabajar con el nivel decalidad que valora (es decir, ese nivel que lo convirtió en unaestrella). No me sorprende que haya explotado”.


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“Entonces algunas personas tienen problemas para manejarel cambio”, dijo Bocchi. “El hecho es que tienen que ajustarse. Esaes la realidad, No quiero ser frío, pero la supervivencia de unBanco es más importante que evitar a José Ragno momentosdifíciles”.

“Creo que estamos aquí para hablar de él”, contestó Daniel,“pero debo decirte que José no es el único que está bajo presión.Desde hace un mes que viene un aluvión de gente para quejarsedel estrés que se vive aquí. Algunos están afectados psíquicamente.Otros hablan de irse del Banco. ¿Cuánto podemos pagar en pérdidade personas? Podríamos despedir a José (ha hecho cosas lamenta-bles), pero hay muchos otros José trabajando en el Banco Alfa.

Si la gente ve que echamos a alguien cuya contribución a laempresa es visible, se sentirán aún más inseguros respecto de susempleos. Luis, creo que a la única persona que José escuchará esa vos. Juntos tendrán que trabajar en algo y resolver este asuntoy debés hacerlo ahora”.

“Sí”, contestó Luis. “Pero ya no sé cómo acercarme a él. Sólodebe poner a un lado sus problemas personales y concentrarse enlos desafíos que le esperan”. Luis miró a Bocchi.

“Pienso que vos podés negociar con José. Daniel te dará al-gunos consejos de cómo tratarlo. Considerá esto como una oportu-nidad para poner en práctica tus capacidades de liderazgo.Reconvertir a José puede hacer crecer tu reputación”.

Bocchi sacudió la cabeza. “Sé cómo motivar a la gente, perono hay forma que pueda manejar a José. No estoy tratando conuna persona racional.

La única cosa que lo conformará es obedecer sus caprichos,actuar a su antojo. Hasta te diría que hoy ni siquiera eso lo haríafeliz.

Además tengo que ocuparme de otras personas. No puedo serdemasiado amable con un individuo sólo porque tiene problemasque no puede solucionar”.

Daniel miró a Luis Zapetti. “Luis, José no nos escuchará ymenos al Dr. Bocchi, a quien ve como a su enemigo. Tenés unarelación personal con él. Te preocupás por él y tenés afinidad. Vosdeberías hacerte cargo”.


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“Estoy de acuerdo”, dijo Bocchi. “Sacálo del medio antes deque haga más daño”.

Por un momento, Luis se quedó en silencio pensando en loque Bocchi y Daniel habían dicho. “Tendré que tomarme tiempopara pensar en algo”, aseguró Luis mientras los acompañaba hastala puerta. “Trataré de tener una solución para mañana”.

En su oficina, Luis tomó el pisapapeles roto de José y lo diovuelta. “Con un poco de pegamento quedará como nuevo”.

Decisión: elección de un curso de acción entre varios posibles.Administración: proceso de elección que lleva a la acción.Comportamiento finalista: aquél que se guía por objetivos.Comportamiento racional: aquél que elige las alternati-

vas que lo llevarán a lograr los objetivos predeterminados.Coordinación: proceso por el cual los miembros de un grupo

ajustan sus acciones en pos de lograr el objetivo común.Autoridad: es la capacidad de tomar decisiones que guíen la

conducta de los demás.Lealtad: subordinación de los intereses individuales al obje-

tivo grupal.Entrenamiento: proceso mediante el cual se prepara al

miembro de una organización para que tome por sí mismo y sa-tisfactoriamente decisiones, sin necesidad del ejercicio permanen-te de la autoridad.

Decisiones tácticas: son las de corto plazo y rutinarias quese concentran en la resolución de problemas.

Decisiones estratégicas: son las de largo plazo e importan-tes que consisten fundamentalmente en la fijación de objetivos oen los caminos para lograrlos.

Eficiencia: llegar al objetivo con el mejor uso de los recursosdisponibles.

GLOSARIO

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LECTURA SUGERIDA

Simon Herbert (1947). El comportamiento administrativo.Estudio de los procesos decisorios en la organización administra-tiva. Aguilar. Madrid

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1. Analice el caso desarrollado en el Apéndice tratandode aplicar la metodología de Peter Drucker. Parta del supuestoque Ud. es la persona que el Banco Alfa designó para decidir quéhacer con José Ragno.

2. Haga el análisis del mismo caso utilizando la metodo-logía del Esquema de Ideas. Compare las conclusiones con lasobtenidas en el ítem 1 y tome nota de sus experiencias al aplicardos métodos diferentes para analizar la misma situación.

3. Trate de identificar los “límites de la racionalidad” res-pecto de la decisión más importante que usted haya tomado en losúltimos seis meses.

4. Identifique dentro del conjunto de decisiones que tomahabitualmente en su puesto de trabajo, cuáles son tácticas y cuá-les estratégicas.

AUTOEVALUACIÓN

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Unidad 5

APRENDIZAJE EN EQUIPO

1. INTRODUCCIÓN

En la actualidad se está difundiendo el concepto de trabajoen equipo en la mayoría de las organizaciones. Cotidianamenteaparecen nuevos libros, artículos y seminarios sobre formación deequipos de trabajo y técnicas de toma de decisiones grupales.Paradójicamente, esto no suele contribuir a satisfacer las necesi-dades de las empresas, sino a aumentar el nivel de confusión y lafalta de resultados prácticos.

De hecho, obtener resultados positivos del esfuerzo de equi-po no es una utopía, sino una exigencia del entorno altamentecompetitivo que nos ofrece la sociedad actual. La complejidadhace que las decisiones necesiten el aporte de diferentes especia-listas.

Por otra parte, la implementación de cualquier proceso decambio organizacional tiene escasas posibilidades de éxito si no seencara a través de un proceso sistemático y organizado de trabajoen equipo. Sin embargo, la realidad nos muestra que, salvo enJapón, los problemas para obtener buenos resultados con el tra-bajo en equipo suelen ser notables.

La mayoría de los obstáculos giran alrededor de la dificultadpara resolver los problemas cara a cara. El gerente de nuestrotiempo necesita desarrollar una habilidad por sobre todas lasdemás: la habilidad de manejar gente.

La armonía musical no implica que todo el mundo toque la


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misma nota, sino que las diferentes notas se combinen para lograrel sonido correcto. Esto sugiere que los músicos deberán entenderlo que están haciendo los otros integrantes del equipo, y las con-tribuciones que individual y colectivamente están realizando alesfuerzo conjunto. También será útil tener un director (quienpersonalmente no toca ningún instrumento) o un líder (quien tocay dirige).

El gerente puede adoptar cualquiera de los dos roles. Si par-ticipa como líder, debe lograr que el grupo aprenda a analizar lasopiniones suyas con tanta libertad como analizaría las opinionesde sus colegas; y hasta puede pretender que el grupo resuelva porsí mismo los problemas y que esté preparado para sostener susconclusiones. En otros casos, querrá mantener las conclusionesdel grupo dentro de límites definidos, o bien puede querer reser-varse el derecho de aceptar o rechazar sus conclusiones. En todoslos casos, el grupo necesita saber cuál es su posición al respecto,aunque pueda resultar evidente por su comportamiento habitual.

Incluso la posición más común (reservarse el derecho a laúltima palabra) exige que al grupo se le permita funcionar libre-mente, y que el gerente tenga muy en cuenta sus conclusiones, lasque solamente se deberán rechazar en casos extremos.

A lo largo de esta Unidad realizaremos algunas reflexionesacerca de los procesos de aprendizaje, en especial aquellos ba-sados en la experiencia; luego analizaremos la esencia del tra-bajo en equipo, el proceso que implica su constitución y lasdiferentes posibilidades estructurales; y finalmente, desarrolla-remos dos de las herramientas básicas para que el esfuerzogrupal consiga los objetivos que se propone: el diálogo y ladiscusión.

Dice Peter Senge: “El aprendizaje en equipo es el proceso dealinearse y desarrollar la capacidad de un equipo para crear losresultados que sus miembros realmente desean”.

2. APRENDIZAJE A TRAVÉS DE LA ACCIÓN1


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El aprendizaje a través de la acción es un síndrome2 formadopor cuatro actividades principales que, cuando son llevadas a caboefectivamente, producen un efecto sinérgico que crea un contextopara la decisión creativa en situaciones inciertas, de modo que eldecisor se sienta más seguro de obtener un resultado efectivo.

Las actividades que comprenden el síndrome del aprendizajea través de la acción (ver Figura 1) son:

1. aprendizaje a través de la experiencia2. resolución creativa de problemas3. adquisición de conocimientos relevantes4. grupo soporte de coaprendizaje.

Cada una de las actividades puede ser pensada como necesa-ria, pero son insuficientes en sí mismas para generar un apren-dizaje efectivo. Las actividades esenciales de aprendizaje a travésde la experiencia y la solución creativa de problemas son comple-mentadas e incrementadas por la adquisición adicional de conoci-mientos relevantes y por la acción de un grupo de apoyo dotadode características específicas.

El valor del síndrome yace en la reducción de la ansiedad yen el aumento en la confianza de las personas para tomar deci-siones en conjunto, ya que genera un incremento de la eficienciageneral en este tipo de procesos.

Puede aceptarse que exista cierta dificultad en estimar laeficiencia del síndrome en una decisión específica, debido a que lanaturaleza real del contexto en el que se toma una decisión no

1 El desarrollo de este tema está inspirado en la obra de Peter Cusins,Médico Profesional y Miembro de Recursos Humanos en IMC, Buckingham.Actualmente es CEO de la Academia de Práctica Familiar y Cuidados Primariosen Johannesburg, África del Sur.

2 Un síndrome puede ser pensado como “un número de cosas que fluyenjuntas” , de sin (junto) y drome (fluir o correr).


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admite comparación con una decisión alternativa en las mismascircunstancias.

Por ello, cabe destacar que la actividad completa es efectivasolamente cuando cada una de las actividades elementales sonllevadas a cabo adecuadamente. Si se cumple esta condición, elaprendizaje a través de la acción se convierte en sinérgico, esdecir, la eficiencia de toda la actividad se transforma en algomayor que la suma de la eficiencia de cada componente indivi-dual.

2.1 Actividades componentes

2.1.1 Aprendizaje a través de la experiencia

Mucha gente ha investigado y escrito acerca de cómo apren-den los adultos. Podemos partir de una definición del aprendizajea través de la experiencia, que se apoya en el saber común denuestro pensamiento: “El aprendizaje es un cambio en el compor-tamiento el cual resulta de la reflexión disciplinada sobre una

Figura 1: El síndrome del Aprendizaje a través de la Acción

Adquisición deconocimientos relevantes

Resolución creativade problemas

Aprendizaje a travésde la experiencia

Grupo soportede co-aprendizaje

Aprendizaje a travésde la acción


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experiencia, asociada con el descubrimiento de que algo nuevo esposible.”

Este concepto implica dos pasos principales: el punto de par-tida es un evento o “experiencia”. El paso siguiente consiste enuna reflexión disciplinada sobre esa experiencia. Es disciplinadaen el sentido que los que aprenden siguen una serie de pasos enuna secuencia específica.

Durante esta reflexión el que aprende recuerda críticamentela experiencia y gana nuevos discernimientos, los que proveen lasbases para un cambio en el comportamiento futuro.

El proceso de reflexión disciplinada transforma cualquierevento o experiencia en una experiencia de aprendizaje. Este paso,hábilmente conducido, puede agregar un componente de aprendi-zaje a las actividades de la vida o el trabajo. Sin este proceso,muchas actividades excitantes e interesantes permanecen comomeros eventos.

La reflexión disciplinada procede a través de un número defases. Muchos autores las describen como un ciclo o espiral. (Fi-gura 2).

Sin embargo, la metáfora de una onda sinusoidal puede pro-veer una mejor simbolización de la progresión continua del proce-so a través de un contexto que está cambiando constantemente(Figura 3).

El modelo de la onda también permite una más exacta repre-sentación de la perspectiva del tiempo en cada fase:

a. al reflexionar sobre un evento, nos enfocamos en el pa-sado

b. mientras estamos involucrados en un evento o actividad,nuestro principal foco de tiempo es el presente, comosucede cuando estamos peleando para que algo tengasentido en una forma nueva

c. durante la fase de planeamiento, nos enfocamos en elfuturo.


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Figura 2: Aprendizaje a través de la experiencia(visto como un ciclo o espiral)

Las fases del aprendizaje a través de la experiencia confor-man una secuencia natural para la estructura del aprendizaje através de la acción. Cada fase parece integrarse y fluir natural-mente en la siguiente, sin que se pueda establecer ningún límitedefinido entre ellas.

Un problema puede surgir, sin embargo, si la progresión ala fase próxima se produce antes de que la anterior sea comple-tada o si el proceso se distorsiona de alguna forma en cualquie-ra de las fases. En esos casos, a fin de mantener el proceso enuna forma efectiva, el grupo necesita reconocer estos problemasy tomar las medidas necesarias para corregirlas o evitarlas.

Figura 3: Aprendizaje a través de la experiencia (visto como una ola)

Un evento

(Qué ha sucedido)

El futuro

(Qué sucederá)

Aplicación

Planificar en basea un profundoentendimiento

Comprenderel sentido

Entender lainformación

Observaciónreflexiva

Recolectarinformación


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En el aprendizaje a través de la experiencia podemos reco-nocer las siguientes fases:

a. Observación reflexiva (descubrir lo que sucedió)

Esta fase del proceso se ocupa de recolectar la informaciónobjetiva (midiendo y contando) y la información subjetiva (laspercepciones de la gente) acerca de lo que sucedió.

Es tiempo de recordar el evento o la situación del problema,

Un evento oactividadEl “hecho

operacional”

comprenderel sentidoAnalizar y

entender lainformación

PróximoeventoEl plan

“sucediendo”

AplicaciónPlanificar con

el nuevoentendimiento

observaciónreflexiva

Recolectarinformación

Futuro(mirando

haciaadelante)

Presente

Pasado(mirando

hacia atrás)

Progresión de tiempo

Foco

de

tiem

po


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y de hacerse preguntas como, “¿Qué sucedió? ¿Quién vio algo?¿Qué información tenemos?”, y así sucesivamente.

En el aprendizaje a través de la acción, esta fase puede serincrementada por el grupo soporte de coaprendizaje, reduciendolas posibles distorsiones de distintas maneras:

1. preguntando extensamente para asegurar que se recuperetanta información como sea posible. Estas preguntas contienen amenudo la palabra “más”, por ejemplo: “¿Quién más estaba allí?¿Qué más viste que sucedía? ¿Qué más oíste? ¿Qué más sabésacerca de esto? ¿A quién más podrías preguntar? ¿Dónde máspodrías descubrirlo?...etc.”.

2. haciendo preguntas bien enfocadas para asegurar que lainformación recuperada sea lo más exacta posible

3. usando la propia experiencia de problemas o eventos simi-lares para sugerir maneras adicionales de averiguar informaciónútil sobre lo que sucedió.

b. Comprender el sentido (analizar y entender lo que sucedió)

Esta fase tiene que ver con el sentido que se le da a la masade información recogida, para averiguar qué puede aprenderse deella.

El que aprende trata de identificar las conexiones dinámi-cas, lazos, tendencias y modelos en las porciones de informaciónobtenida, para entender el significado que pueden tener en elconjunto.

El grupo soporte de coaprendizaje puede ayudar a reducir ladistorsión en esta fase manteniendo el foco de la discusión sobrela experiencia o problema que se está revisando.

Al evitar los desvíos, la información, con sus distintas alter-nativas y consecuencias, puede ser comprendida adecuadamente,de modo gradual hasta el punto en que la gente implicada en elproceso sienta que realmente entiende el sentido de la situación.

A través de la puesta en común de sus propias experienciasrelativas a situaciones similares, pueden aparecer sugerenciasacerca de las fuentes adicionales de información o contactos conotra gente experimentada en el tema.


183

El soporte de un grupo creativo para formular una nuevaestructura de entendimiento de una situación particular, puedellegar a ser una experiencia muy estimulante y satisfactoria.

c. Aplicación (planificar a través del nuevo entendimiento)

La discusión gira alrededor de cómo podrían aplicarse en lavida cotidiana estos procesos de aprendizaje, en qué situaciones ybajo qué circunstancias.

Esto se consigue estableciendo metas y diseñando esquemasespecíficos para aplicar conceptos aprendidos anteriormente, enalguna situación determinada del trabajo individual

Esta fase es muy personal para cada participante y puedenllegar a usarse diversas técnicas para ayudar a los participantesa planear e implementar sus aprendizajes.

2.1.2 Resolución creativa de problemas

Entrelazado en el proceso experiencial de aprendizaje, y dán-dole un enfoque definido, se encuentra el proceso de resolucióncreativa de problemas.

El solo hecho de usar la palabra “creativa” diferencia esteproceso de resolución de problemas, de cualquier otro proceso si-milar de carácter analítico o técnico.

En los procesos de resolución de problemas técnicos o analí-ticos, se busca una solución exacta o “correcta”, y pueden ser usadosmétodos diferentes, a menudo cuantitativos, para alcanzar unasolución adecuada.

En el proceso de resolución creativa de problemas, puedepresentarse un número considerable de diferentes soluciones po-sibles, pero la solución buscada es aquella que mejor encaja conel complejo contexto del problema.

La consecuencia del proceso no es llegar a una solución “exac-ta” o “corrrecta”, sino más bien llegar a plantearse una preguntadel tipo “¿Qué podemos hacer con lo que nos dará una muy buenaoportunidad de resolver el problema?”.


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Si empleamos el proceso de resolución de problemas como unmedio de proveer dirección para el proceso de aprendizaje y su-perponemos los dos procesos, podemos ver que las herramientasusuales pueden intensificar los resultados generados por la tota-lidad del proceso

2.1.3 Adquisición de conocimientos relevantes

La adquisición de conocimientos adicionales y relevantes,intensifica la efectividad del aprendizaje a través de la experien-cia y de la resolución creativa de problemas.

La explosión de la información, conectada con la explosión dela investigación, y el desarrollo de las teorías organizacionales yde negocios, implican que un individuo aislado nunca puede estarcompletamente actualizado.

De este modo, las decisiones tomadas sin algún intento deponer al día su nivel de conocimientos, puede ubicar al individuoen desventaja si se encuentra en una situación competitiva.

Las fuentes del conocimiento relevante son muchas y varia-das, y usualmente no es problema encontrar información y mate-rial adicional.

El problema, más a menudo, es la disciplina que se empleapara encontrar el material adicional, y para asegurar que searelevante.

Aquí es donde se torna más provechoso el grupo soporte decoaprendizaje. El fondo común de conocimientos en un grupo esmás grande que el de un individuo. Los individuos pueden ayu-darse el uno al otro compartiendo la tarea de encontrar y revermaterial significativo.

2.1.4 Grupo soporte de coaprendizaje

El grupo soporte de coaprendizaje tiene el objetivo de apun-talar, estimular y ayudar activamente a que el aprendizajeexperiencial, el proceso de resolución creativa de problemas y la


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adquisición de información relevante se transformen en un verda-dero “aprendizaje a través de la acción”.

Esto no implica necesariamente la toma de decisión en formagrupal, sino que se trata de una decisión de un individuo tomadaen el contexto de un grupo de apoyo.

Los miembros del grupo aumentan la eficiencia del proceso sientienden y aceptan que sus intervenciones estén dirigidas hacia:

• proveer soporte emocional “sólo por estar allí”• apartarse del énfasis de lo que se ha logrado en el pasado,

hacia la discusión de las incertidumbres que se enfrentanen el momento y su proyección futura

• agregar información de sus propias experiencias• limitar las distorsiones• sugerir fuentes adicionales de información relevante, la

cual podría ser desconocida por los demás• descubrir formas de incentivarse el uno al otro a través

de preguntas penetrantes; por ejemplo “¿Cuál es el verda-dero tema aquí?” “¿Qué es lo que exactamente quiere decircon eso?” “¿Qué intenta hacer acerca de eso?”

• mantener el foco de la información sobre el tema real aser enfrentado por el individuo. Si se discuten generalida-des, tratar de relacionarlas con el tema de la discusión

• preguntar sobre la posible validez, aplicabilidad y rela-ción costo-beneficio de las distintas posibilidades en unfuturo incierto, y no matar el entusiasmo y la pasión dela persona que las sugiere.

La tarea conjunta del grupo consiste en reunirse regular-mente para discutir los problemas y evaluar los progresos indivi-duales.

Durante las discusiones, resulta de gran ayuda que los miem-bros del grupo sean conscientes de los comportamientos “anti-grupo”. Se denominan así ciertas expresiones habituales de variostipos de comportamiento que pueden inhibir el buen funciona-miento del grupo. Los más comunes son:


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• el abusador (dominación excesiva o comportamiento ame-nazante)

• el “stopper” (bloquea repetidamente las ideas de los de-más, pero nunca sugiere ninguna propia, a menudo se loreconoce por sus respuestas “sí...pero...”)

• el bromista (usando continuamente bromas y humoradaspara evitar el verdadero asunto)

• el que nunca se compromete (excesivas retiradas de ladiscusiones, con desaprobación implícita)

• el divagador (habla y habla, y parece que nunca llega alcentro del asunto)

Una vez que han sido reconocidos, la mayoría de los gruposdesarrollan su propia forma de contener tales comportamientos.

Parece ser importante alguna clase de actividad de cierre oconclusión al final del trabajo de un equipo, ya que terminar unaactividad adecuadamente nos deja libres para comenzar otra. Siun proyecto de grupo termina con “...nosotros debemos lograrlojuntos otra vez” o afirmaciones similares, los participantes puedenintroducirse en el futuro con sentimientos de culpabilidad o frus-tración en el caso de que el logro no se produzca. Pueden tambiénsentirse afectados con otros vagos sentimientos de “asuntos incon-clusos” si no hubo oportunidad al final para decir las cosas quesiempre quisieron decir pero nunca tuvieron la oportunidad, opara terminar con un adiós adecuado.

Una actividad o ritual de cierre bien planeado permitirá queesto suceda.

2.2 Reflexiones finales

El aprendizaje a través de la acción es un método de toma dedecisiones grupales basado en el incremento del aprendizajeexperiencial. El núcleo del proceso (es decir, el aprendizajeexperiencial y la solución creativa de problemas) están acrecenta-dos por la adquisición de conocimientos adicionales y relevantes,y por el apoyo de un grupo soporte de coaprendizaje. El grupo está


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allí para incrementar su aprendizaje y mejorar su proceso detoma de decisiones. Los miembros del grupo se apoyan unos aotros compartiendo la incertidumbre de las distintas situaciones,agregando información de sus propias experiencias y recursos, yformulando preguntas útiles y desafiantes.

La progresión del grupo en cuanto a su desarrollo puede serincrementada por el conocimiento profundo de las fases del desa-rrollo grupal y por adecuadas intervenciones en los momentosapropiados.

3. PRINCIPIOS BÁSICOS SOBRE LOS EQUIPOS DE TRABAJO

3.1 La curva de rendimiento del equipo

Impa

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Pseudo-equipo Eficacia del equipo

Grupo de trabajo

Equipopotencial

Equipoverdadero

Equipo dealto rendimiento

Figura 4. La curva de rendimiento del equipo


188188188

La “curva de rendimiento del equipo” (Figura 4) ilustra cómola eficacia de las realizaciones de cualquier pequeño grupo depersonas depende del enfoque básico que asumen y de la efectivi-dad con que implantan dicho enfoque. Al contrario de los equipos,los grupos de trabajo confían, para su rendimiento, en la suma delas mejores individualidades. No persiguen los frutos de un traba-jo colectivo que requiere un esfuerzo conjunto, sino que al elegirla senda del equipo en lugar de la del grupo de trabajo, las per-sonas se comprometen a asumir los riesgos del conflicto, a unir losfrutos de su trabajo y a emprender las acciones colectivas necesa-rias para construir un propósito común, un conjunto común demetas, un enfoque común; también asumen una responsabilidadcompartida . Las personas que se agrupan llamándose a sí mis-mas “equipos”, pero que no asumen tales riesgos son, en el mejorde los casos, “pseudoequipos”.

Los equipos potenciales que asumen el riesgo de escalar lacurva, inevitablemente se enfrentan con obstáculos. Algunos equi-pos consiguen salvarlos, otros se quedan estancados.

Veamos las características típicas de cada uno de los estadiosde evolución:

a. Grupo de trabajo: es un conjunto de personas para el cualno existe necesidad ni razón significativa de rendimientoincremental (ver Glosario) que requiera su transformación enequipo. Los miembros interactúan, principalmente, para compar-tir información, las mejores prácticas o ideas y para tomar deci-siones que ayuden a los individuos a trabajar dentro de su áreade responsabilidad. Más allá de esto, no existe un propósito co-mún de grupo verdaderamente deseado, o metas de rendimientoincremental o frutos del trabajo conjunto que exijan un enfoquede equipo o una mutua responsabilidad.

b. Pseudoequipo: se trata de un grupo para el cual podríaexistir una necesidad o razón significativa de rendimientoincremental, pero que no está tratando realmente de conseguirlo.No tiene interés en conformar un propósito común o un conjuntocomún de metas de rendimiento, aunque puede llamarse a sí mismo


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“equipo”. Los pseudoequipos son los más débiles de todos los gru-pos en términos de impacto de rendimiento. Casi siempre contri-buyen menos que los grupos de trabajo a las necesidades de ren-dimiento de la empresa, porque sus interacciones restan rendi-miento individual a cada uno de sus miembros sin aportar ningúnbeneficio al conjunto. En los pseudoequipos, la suma del conjuntoes menor que el potencial de las partes individualmente conside-radas.

c. Equipo potencial: es un grupo para el cual existe una sig-nificativa necesidad de rendimiento incremental y que, realmente,está tratando de mejorar su rendimiento. Sin embargo, habitual-mente necesita más claridad sobre sus propósitos, metas o resul-tados de trabajo, y más disciplina para elaborar un enfoque detrabajo común. No tiene todavía establecida una responsabilidadcolectiva. Los equipos potenciales abundan en las organizaciones.Tal como lo ilustra la curva de rendimiento, cuando el enfoque deequipo tiene sentido, el impacto de rendimiento puede ser alto.Creemos que el aumento más abrupto de rendimiento se produceentre un equipo potencial y un equipo verdadero.

d. Equipo verdadero: está conformado por un número pequeñode personas con capacidades complementarias que están por igualcomprometidas en el logro de metas comunes y comparten el mis-mo enfoque de trabajo, sintiéndose mutuamente responsables.

e. Equipo de alto rendimiento: se trata de un equipo verdade-ro en el que sus miembros están profunda y recíprocamente com-prometidos para conseguir el desarrollo y el éxito personal decada uno de ellos. Por lo general este compromiso sobrepasa alequipo. De forma significativa, el equipo de alto rendimiento ex-cede a todos los equipos similares y a todas las expectativas, dadosu “espíritu de cuerpo”.

Este tipo de equipos deben ser nutridos más que construidos.Como plantas, su crecimiento depende de la cuidadosa selecciónde las semillas, de su cultivo y del espacio para que puedanmadurar plenamente.


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La curva de rendimiento muestra que los grupos de tra-bajo tienen una amplia gama de rendimientos potenciales eindica que la opción de grupo de trabajo resulta sensata enmuchas situaciones. La curva nos muestra también que, parala mayoría de los grupos, el incremento más grande de rendi-miento tiene lugar entre el equipo potencial y el verdadero, yque el impacto de rendimiento posible es significativamentemayor en el equipo verdadero que en los grupos de trabajo. Lalínea de puntos entre el equipo verdadero y el de alto rendi-miento indica el excepcional compromiso personal que se re-quiere para el alto rendimiento. Por último, la línea de puntosque conecta el grupo de trabajo y el equipo potencial simbo-liza el acto de fe que conlleva hacer esta elección. En la partemás baja de dicha curva yacen los riesgos y fracasos de ren-dimiento de los pseudo-equipos. Hay que evitarlos a toda cos-ta, ya que el impacto de rendimiento de los pseudoequipos esel más bajo y puede resultar muy difícil vencer las dinámicasde este tipo de equipos.

Los equipos verdaderos no emergen a menos que los indivi-duos asuman los riesgos que implica el conflicto y exista entreellos confianza, mutua dependencia y trabajo duro. De los riesgosnecesarios, el más formidable es el que conlleva la construcción dela confianza y mutua dependencia necesarias para pasar de laresponsabilidad individual a la mutua.

En consecuencia, el rendimiento de un equipo está en funciónde que la mayoría de las personas modifique sus actitudes y sucomportamiento. Y esta modificación tiene que venir a través dela acción, no de las palabras.

3.2 Obstáculos habituales

Los obstáculos aparecen desde el momento en que empieza areunirse un equipo potencial hasta que éste llega a su fin. Losobstáculos son tan particulares como los equipos, los desafíos defuncionamiento, las organizaciones y los contextos de negocio quelos producen.


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También es una constante la llegada del momento de finali-zación de un equipo. Algunos finales son planificados, otros espon-táneos; algunos son abruptos, otros lentos; los hay traumáticos ylos hay de alivio; unos perpetúan el rendimiento y otros lo erosionan.Sin embargo, el equipo puede transmitirle a otro un mismo propó-sito y un conjunto de tareas en marcha, o puede asegurarse de quesus recomendaciones finales serán llevadas a cabo por aquellosque tendrán que implementarlas.

Las situaciones de frustración asociadas a los equipos inclu-yen:

• una pérdida de energía o entusiasmo (“Qué pérdida detiempo”)

• una sensación de desamparo (“Nadie puede hacer nada”)• una pérdida de propósito o identidad (“No conseguimos

saber de qué se trata todo esto”)• discusiones apáticas, no constructivas y estancadas (“Na-

die quiere hablar de lo que realmente importa”)• reuniones en las que la agenda es más importante que el

resultado (“El jefe es el único que manda”)• cinismo y desconfianza: (“Ya sabía que toda esta historia

del trabajo en equipo era una estupidez”)• ataques interpersonales ante extraños, a espaldas de los

involucrados (“Fulano no sabe dónde tiene la mano dere-cha ni lo sabrá nunca”)

• culpas a la alta dirección y al resto de la organización (“Sieste esfuerzo es tan importante ¿por qué no nos dan másrecursos?”).

En los peores casos, los equipos detenidos por alguna de lassituaciones mencionadas dejan de procurar un trabajo conjunto yse convierten en pseudoequipos, perdiendo la oportunidad de ob-tener un rendimiento superior y provocando la desmotivación delos miembros.

Los equipos deben soslayar eficazmente tanto los obstáculoscomo los finales para aprovechar todo su potencial de rendimiento.Cada vez que un equipo potencial supera un obstáculo, se refuerza


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a sí mismo como equipo, desarrolla confianza en sí mismo, aprendecómo trabajar más eficazmente en conjunto y construye sus habi-lidades individuales y colectivas a lo largo de este proceso.

Por desgracia, casi todos los equipos potenciales encuentranalgunos obstáculos que parecen insuperables. Si bien para cual-quier equipo potencial es constructivo luchar contra la adversi-dad, también puede resultar desalentador hasta el punto de des-truir al equipo.

Estar detenido por un obstáculo fuerza a los miembros areplantearse los principios básicos del equipo, a generar confianzay compromiso con los demás y a desarrollar una renovada fuentede energía superando el problema y saliendo adelante. Los finalesde equipo pueden llevar a modificar propósitos, ampliar metas derendimiento e introducir nuevas habilidades y perspectivas. Sibien es verdad que pueden perderse ímpetu y continuidad, losbeneficios a largo plazo superarán las pérdidas en lo inmediato,siempre que prevalezca la orientación hacia el rendimiento.

3.3 Proceso para crear un equipo

La decisión de realizar alguna tarea, tomar una decisión oresolver un problema en equipo, debería ser el resultado de unproceso deliberado, no de algún impulso individual y aislado.

Los pasos del proceso para crear un equipo de trabajo son lossiguientes:

1. Planificación• Definir la “misión” o razón de ser del equipo. (¿Qué es lo

que tratamos de conseguir?).• No partir de las personas disponibles sino de las tareas a

realizar.• Determinar las actividades claves.

2. Organización• Elegir la estructura de equipo más conveniente.• Seleccionar y asignar personas a las actividades claves.


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3. Acción y desarrollo• Redefinir la misión del equipo.• Formular objetivos concretos y aplicar métodos de admi-

nistración por objetivos.• Establecer pautas operativas (información, comunicación,

decisión y recompensas).

4. Evaluación y control• Decidir los mecanismos de control de los resultados.• Comparar los resultados reales con los propuestos.• Detectar las desviaciones y corregirlas.• Generar circuitos de feed-back para los participantes.

3.4 La estructura de un equipo

La principal fuente de fracasos y malentendidos está en lacreencia casi universal de que sólo existe una clase de equipo.Peter Drucker advierte que éste es un error muy peligroso.

En su opinión hay, por lo menos, tres modalidades de equiposdistintas. Cada una con sus ventajas, sus inconvenientes, susaplicaciones y sus posibilidades. Y lo más importante, cada una esdiferente en su estructura organizativa y en el comportamientoque exige a sus miembros.

A continuación hacemos referencia a cada una de estas tresmodalides.

3.4.1 El equipo funcional

En el equipo funcional los miembros ocupan posiciones fijas,que rara vez abandonan para ayudar a los demás. La interacciónes muy escasa, lo que implica que apenas exista contacto entre laspersonas.

Las tareas y actividades suelen ser muy especializadas ynormalmente se realizan en forma secuencial, o “en serie”. Estetipo de equipo es ideal para tareas repetitivas y para trabajos en


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los cuales se conozcan bien las reglas. La moderna producción enmasa se organizó sobre la base de este concepto.

Entre sus principales ventajas cabe destacar la posibilidadde evaluar individualmente el aporte de cada persona. El desarro-llo de los individuos es mucho más personalizado y eficaz, porqueestá basado en las fortalezas, carencias, posibilidades y necesida-des de cada uno.

Al existir poco contacto entre las personas disminuyen lasfricciones y problemas de relaciones humanas, siempre difíciles demanejar en cualquier equipo.

Dado que este tipo de equipo se basa en la división del tra-bajo, cada puesto puede ocuparse con una persona de gran rendi-miento individual, sin importar demasiado lo difícil que sea sucarácter. El requisito básico es que todos conozcan y comprendanla secuencia de las operaciones

El mayor inconveniente del equipo funcional es su in-flexibilidad, tanto en los procesos como en la actitud de laspersonas.

El ejemplo obvio de este tipo de equipo es una línea de mon-taje basada en los principios clásicos de la producción en masa ode un equipo de béisbol.

3.4.2 El equipo interactivo

El equipo interactivo es mucho más flexible y adaptable queel funcional, pero es más exigente. En este caso, los participantesocupan una posición fija pero interdependiente, de forma tal queel contacto y el apoyo de los otros miembros es mucho más fre-cuente y necesario. Resulta de importancia decisiva la comunica-ción entre sus miembros.

Se trata de un equipo formado por especialistas que poseenuna amplia visión de la problemática global, cuyo objetivo esoptimizar el resultado final del esfuerzo conjunto.

Las acciones no se realizan “en serie”, sino “en paralelo”. Esdecir simultáneamente, en lugar de secuencialmente.


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Para lograr el éxito es indispensable una rigurosa planifica-ción que incluya no solamente objetivos y estándares de rendi-miento, sino también planes y presupuestos.

En este equipo deben seguirse al pie de la letra las instruc-ciones del director o líder, que tiene autoridad para definir lasestrategias, las recompensas y las promociones.

Las “estrellas” sólo intervienen cuando la partitura exige un“solo”. En todos los demás casos, deben subordinarse a las nece-sidades del equipo.

El líder debe cumplir el doble rol de entrenador y maestro,seleccionando a las personas, motivándolas, formándolas, recono-ciendo sus logros y recompensándolas. Para ello dispone de lasuficiente autoridad, lo que implica asumir la total responsabili-dad por el éxito o fracaso de las personas a su cargo.

Es una estructura mucho más exigente que la del equipofuncional y demanda más disciplina, tanto a los integrantes delequipo como al líder.

Es el caso típico de un equipo de fútbol o de una orquestasinfónica.

3.4.3 El equipo sincrónico

Puede ser el más productivo, innovador y adaptable, pero esel más difícil de manejar. Los participantes actúan juntos, en elsentido que deben sincronizar sus acciones y adaptarse constan-temente a las fortalezas y debilidades de los otros miembros.

Cada miembro debe poseer la flexibilidad y los conocimientospara afrontar las necesidades cambiantes de las distintas situa-ciones y, si es necesario, suplir a otro participante, cumpliendo sufunción.

Es imprescindible que los integrantes se conozcan a fondo yhayan sido entrenados juntos durante largo tiempo, de forma talque, ante una contingencia inesperada, reaccionen casi automáti-camente.

Los objetivos deben estar muy bien definidos, de modo quecada individuo pueda dirigirse y controlarse a sí mismo.


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La relación de autoridad está basada en aspectos técnicosmás que en cuestiones de jerarquía formal. La lógica de la situa-ción es la que decide quién debe asumir en un momento dado laresponsabilidad del liderazgo.

El que trabaja y rinde es el equipo; los individuos sólo apor-tan y contribuyen al éxito global.

En este caso, cuanto menor sea el número de personas, ma-yores son las posibilidades de éxito. Como regla general, no debe-ría superar los siete integrantes.

A diferencia de los otros casos, el equipo sincrónico exigeexcelentes relaciones personales entre sus componentes. Es deci-sivo que las personas congenien por la sencilla razón de que lagente no sólo trabaja junta, sino que prácticamente tienen queconvivir en el día a día.

Drucker menciona como ejemplos de este tipo de equipo a losComités de Alta Dirección, los Equipos de proyecto de las estruc-turas matriciales y, siguiendo con las analogías deportivas, alequipo de dobles en tenis.

Cuando escuché esto por primera vez, me vino a la mente lafinal de Copa Davis de 1981 en donde Argentina perdió con EE.UU.en la ciudad de Cincinatti. En ese momento, nuestro equipo esta-ba integrado por Guillermo Vilas y José Luis Clerc, ambos ubica-dos dentro de los diez primeros jugadores del mundo.

El match se definió en el partido de dobles entre Vilas-Clercy Mc‘Enroe-Fleming. Evidentemente, a nivel individual, PeterFleming era sumamente inferior a los otros tres jugadores, perosu nivel de sincronización con John Mc‘Enroe los hacía casi in-vencibles. Más allá de su indiscutible calidad individual, la ac-tuación de Vilas y Clerc se distorsionó por la falta de comunica-ción entre ambos. Eran dos jugadores peleados jugando el mismopartido, pero sin llegar nunca a conformar un verdadero equipo.

3.4.4 Equipo de apoyo a una “estrella”

En este caso existe un “solista”, que se destaca por la calidadde su aporte. La solución que se adopta en algunos casos es armar


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un equipo que actúe como soporte para aprovechar al máximo elrendimiento excepcional que genera esta “estrella”.

Evidentemente es una situación altamente riesgosa, ya que sedepende exclusivamente del aporte de una persona. Es una apues-ta fuerte, porque si las cosas van bien, estas personas tienen lavirtud de contagiar a sus compañeros de equipo logrando que rin-dan más de lo que lo hacen habitualmente, pero si por algún motivofalta la “estrella”, el rendimiento del conjunto decae notablemente.

3.4.5 Conclusiones

Las mayores dificultades en el trabajo en equipo nacen deuna estructura organizativa inadecuada. Lo difícil no es formarlos equipos, sino decidir qué equipo es el más conveniente y cuán-do es conveniente cambiar de un modelo a otro en función de losobjetivos a conseguir.

La transición de un tipo de equipo a otro es un proceso muycomplejo que exige valentía para tomar decisiones y para asumirriesgos. Todos nos resistimos al cambio, especialmente cuando seven afectados nuestros hábitos, nuestras relaciones y las rutinasde trabajo que nos hacen sentirnos seguros.

No hay que postergar las decisiones conflictivas o impopula-res. Lo más eficaz e inteligente es cortar por lo sano, en vez decambiar en forma gradual. Los cambios drásticos son menos do-lorosos. Lo que distingue a un líder eficaz de uno mediocre es sucapacidad y predisposición a decidir con acierto en situacionesdifíciles y comprometidas.

Una buena organización no garantiza el éxito de las decisio-nes grupales, pero una estructura inadecuada conduce inevitable-mente al fracaso.

La razón de ser de un equipo es combinar todas las capaci-dades individuales para que sean eficaces en un esfuerzo conjun-to. El objetivo no es conseguir que todas las personas piensen yactúen del mismo modo, sino hacer productivas todas las virtudesy cualidades diferenciales de los individuos, y volver irrelevantessus defectos y flaquezas.


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3.5 Un ejemplo práctico de organización de un equipo de trabajo: el Modelo RACI de L. Bolman3 y T. Deal4.

A pesar de que los equipos comprenden elementos estructu-rales bastante sutiles, deben responder a los mismos interrogan-tes básicos que enfrentan las organizaciones grandes:

1. ¿cómo deben distribuir sus integrantes las responsabili-dades sobre diferentes funciones? y

2. ¿cómo integrar las diversas actividades en un esfuerzounificado?.

Las sofocantes fricciones interpersonales, los estallidos emo-cionales, la confusión, las agendas conflictivas, las luchas por elpoder, el conflicto y las disputas sobre los valores y símbolos confrecuencia impiden a los grupos pequeños trabajar con eficacia oproporcionar el apoyo psicológico necesario.

Bolman & Deal citan en su obra Organización y Liderazgo5

el ejemplo de una unidad de comando del ejército estadounidenseque acumuló un récord meritorio durante la Segunda GuerraMundial. Cumplió con éxito todas las misiones que le fueron en-comendadas, entre ellas algunas operaciones de muy alto riesgomás allá de las líneas de combate. Su tasa de muertes o lesiones

3 Lee G. Bolman es Profesor de Educación en la Harvard Graduate Schoolof Education y consultor de empresas. Los temas de liderazgo y comportamientoorganizacional han sido sus intereses primordiales de investigación y ha publi-cado numerosos artículos y libros sobre los citados temas.

4 Terrence E. Deal es Profesor de Educación en el Peabody College de laVanderbilt University. Anteriormente fue profesor en Harvard y Stanford. Dealha sido policía, maestro de escuela, director de un College, administrador dedistrito y profesor universitario. Sus intereses de investigación giran en torno ala simbología y el cambio organizacional y es autor de varios libros e innume-rables artículos.

5 Organización y Liderazgo. El arte de la decisión. Addison Wesley. Ibero-americana. 1995. 480 pgs.


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durante las batallas era una de las más bajas de todas las unida-des de las fuerzas armadas estadounidenses.

A un grupo de investigación se le asignó la tarea de analizarlas razones por las que esta unidad tenía tanto éxito. ¿Eran sushombres y oficiales especialmente talentosos? ¿Habían recibidoun entrenamiento más largo e intenso que los demás? ¿O simple-mente se trataba de un grupo con mucha suerte?.

Los investigadores encontraron que el éxito del grupo se debíaa su habilidad para cambiar su estructura a fin de ajustarse acada situación. Al planificar sus misiones el grupo funcionabademocráticamente. Cualquiera de ellos, sin importar su rango oespecialidad, podía proponer ideas y hacer sugerencias. Las deci-siones se tomaban por consenso y el compromiso era aprobadounánimemente por el grupo. En el proceso de planificación elgrupo se asemejaba mucho a un equipo de investigación y desa-rrollo o a un grupo de diseño creativo. Roles poco diferenciados yuna jerarquía achatada favorecían la participación, la creatividady el conflicto creativo, de manera que los planes de batalla refle-jaban las mejores ideas que el grupo podía generar.

Llevar a cabo el plan era otra cosa: cuando el grupo ejecutabasu misión, la estructura cambiaba de ser participativa y creativaa una burocracia bien definida y estrictamente controlada. Cadaindividuo tenía que cumplir una tarea muy específica, la que debíarealizarse con toda precisión. Las decisiones operativas y los cam-bios de plan, eran responsabilidad única del superior a cargo.Todos los demás obedecían las órdenes sin cuestionarlas, aunquesi el tiempo lo permitía, podían aportar sugerencias. En la batalla,por lo tanto, el grupo confiaba fuertemente en la estructura mi-litar tradicional: responsabilidades claras, decisiones tomadas porlos niveles altos y ejecutadas por los bajos.

La habilidad del grupo para rediseñar su estructura a fin deajustarla a las circunstancias proveía lo mejor de los dos mundos.La participación estimulaba la creatividad y la configuración delplan de batalla. La autoridad y la claridad de roles permitía queel grupo operara con rapidez y eficiencia al ejecutar el plan. Aligual que todas las organizaciones los grupos pequeños debenorganizar a su gente tanto horizontal como verticalmente con la


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finalidad de manejar las tareas inmediatas y su entorno. En el casode esta unidad de comando, el cambio de estructura para ajustarsea la estrategia les permitió ganar batallas y salvar vidas.

La experiencia del equipo de comando es consistente con laexperiencia de organización de grupos pequeños de trabajo Estosgrupos tienen varias opciones estructurales para enfrentar sustareas. La que ellos escojan o la que se desarrolle con el tiempo,debe permitir que sus miembros integren sus esfuerzos individua-les para completar con éxito la tarea sin crear las patologías quecon frecuencia acompañan el trabajo en los grupos pequeños. Lastareas varían en claridad, previsibilidad y estabilidad. Las tareascomplejas, tales como la planificación de la misión de un comandoo de una cirugía de corazón abierto, plantean retos diferentes alos de las tareas simples, como por ejemplo, la construcción de unacasa o una intervención quirúrgica menor.

Las tareas simples con frecuencia se realizan mejor con es-tructuras simples, con roles claramente definidos, relaciones sen-cillas, coordinadas por un plan. Las tareas más complejas requie-ren estructuras más complicadas: roles flexibles, interdependen-cia y una coordinación mediante interrelaciones laterales y re-troalimentación mutua. Cuando las tareas se vuelven extraordi-nariamente complejas, sobre todo cuando hay presiones de tiem-po, suele necesitarse una autoridad centralizada. De otra manerael grupo no podría decidir con la rapidez suficiente cómo manejarlas circunstancias cambiantes. A menos que el grupo sea capaz dediseñar una estructura que se ajuste a su tarea, resultará afecta-do tanto en su desempeño como en su moral, y se multiplicaránlas patologías que son tan familiares para aquellos que han tra-bajado con grupos pequeños.

Encontrar la estructura adecuada a las circunstancias essiempre un reto. Requiere examinar cuidadosamente una serie desituaciones variables, algunas de las cuales pueden resultar am-biguas o de difícil evaluación.

En cualquier equipo o grupo la estructura de los roles y delas relaciones va evolucionando con el tiempo. Con frecuencia lospatrones que surgen informalmente permiten al grupo lograr susobjetivos con eficiencia y eficacia. Sin embargo, sucede también a


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menudo que esa estructura en evolución dificulta el mejor desem-peño y entorpece el alto rendimiento del grupo.

Muchos problemas de comunicación, o bien de carácter éticoo político, pueden deberse a roles, interrelaciones o estrategias decoordinación mal definidos. Por lo general es conveniente que elgrupo discuta y seleccione la estructura más adecuada para suscircunstancias particulares.

Para la toma de tal decisión el grupo necesita considerarvarios aspectos:

a. ¿Cuál es la naturaleza del trabajo? Las tareas difieren encomplejidad.

Diseñar un procedimiento de facturación es más sencillo quedefinir la misión de toda una empresa. Decidir cómo distribuir losmateriales en una sala quirúrgica es más sencillo que realizaruna cirugía compleja. Algunas tareas son bastante rutinarias; otrasson complicadas, impredecibles y muy ambiguas.

Una de las primeras tareas de un grupo es decidir qué es loque va a hacer. Lograr un acuerdo sobre la naturaleza de la tareaes un paso importante que con frecuencia ignoran los grupos.Como consecuencia, cada uno tiene su propia opinión sobre losprocedimientos requeridos para el logro de una meta.

Estar de acuerdo con la tarea no es lo mismo que establecermetas para el grupo. Las metas son componentes importantes delas tareas, pero la naturaleza de los nexos entre los fines deseadosy los medios para lograrlos es también muy crítica.

b. ¿Cuál es la naturaleza del entorno?. Los grupos y equiposjamás operan aisladamente. Para algunos el entorno relevante esel resto de la organización. Otros grupos tienen una relación másdirecta con agentes externos a la organización.

Desarrollar un mapa del entorno y comprender las relacionesexternas claves es tan importante como determinar la naturalezade la tarea a cumplir.

c. ¿Cómo podemos clarificar nuestros roles e interrelaciones afin de coordinar nuestros esfuerzos?. Una vez definidos la tarea y


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el ambiente, la estructura formal puede configurarse y moldearse.Un organigrama puede identificar roles y relaciones de autoridad.Sin embargo, en la mayoría de los grupos y equipos se necesitauna mayor comprensión sobre lo que va a hacer cada uno y surelación con los demás. Antes de empezar a trabajar, un grupopuede negociar un conjunto de responsabilidades y relaciones detrabajo: tarea, ambiente, tiempo, destrezas y necesidades indivi-duales son factores importantes en el diseño de la estructuraadecuada.

En la negociación de roles y relaciones el grupo requiere unmarco de referencia y un lenguaje para identificar los temas esen-ciales. Una posible referencia es el diseño de responsabilidades.La distribución de éstas le asigna una responsabilidad (R) a unindividuo o grupo y después establece cuál va a ser la relación deella con las de otros roles o unidades. ¿Es necesario que algunapersona o grupo apruebe (A) esas acciones? ¿Hay personas o gru-pos que deban ser consultados (C)?. ¿Hay gente a quien el respon-sable deba mantener informada (I)?6

RACI se convierte así en un lenguaje para diseñar una es-tructura formal de roles e interrelaciones.

En este punto, dicen Bolman & Deal: “...consideremos, comoejemplo, el caso de la familia García. Durante años los miembrosde esta familia se habían estado peleando en relación con laslabores diarias. Muy pocas cosas lograban hacerse, pero cuando sehacían, una sola persona (la madre) era la encargada de realizar-las. Llegó a plantearse el divorcio. Sin embargo, antes de tomaresta medida final, la pareja buscó la asistencia de un consejero encuestiones conyugales, quien recomendó una terapia familiar.Después de varias sesiones se aclaró que todos los miembros dela familia eran personas psicológicamente sanas, pero tambiénresultó obvio que la estructura familiar se había venido abajo.

6 Es útil para el lector relacionar este concepto con la etapa de “Análisisdel problema” en el proceso de toma de decisiones de Peter Drucker, descriptoen el punto 4.1 de la unidad 4 “Toma de decisiones”.


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Cada uno de los miembros de la familia tenía una idea diferentede las tareas a realizar y de quién debería hacerlo. Cuando losintegrantes describieron por primera vez las responsabilidadesfamiliares, daba la impresión de que cada uno provenía de unafamilia distinta; cada uno tenía una percepción diferente de quiéndebía aprobar las acciones, quién se tenía que informar y a quiénconsultar” .

Bajo la supervisión del terapeuta, la familia negoció unaestructura, tal como se muestra en la Figura 5.

Ahora las responsabilidades se habían asignado con claridad.Cada uno sabía quién debía aprobar las acciones, a quién se debíainformar sobre ellas y a quién consultar. Los observadores externospodrían estar en desacuerdo con algunas de las decisiones. Tal vezla madre tenga mayor carga y la estructura parezca estar influidapor estereotipos sexuales pero, desde el punto de vista familiar, lapregunta clave es si esta estructura funcionará para ellos.

Para desarrollar una estructura, estas guías son importantes:

• Es crítico determinar responsabilidades. La R especificaquién es responsable de tomar decisiones o conducir unaactividad específica. La responsabilidad compartida en

Figura 5: Estructura de la Familia García

Roles

Tareas Padre Madre Hermano Hermana Familia

Ganar dinero R C I IGastar dinero A R I I CCocinar A R A ALimpiar la casa I R I RVacaciones familiares A A A A RCuidado del perro C RRelación con familiares C R C C IArreglar el jardín C A R


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ocasiones es necesaria, pero conlleva riesgos de ambigüe-dad y de dispersión. La familia García eligió solamenteuna responsabilidad compartida: las vacaciones. La plani-ficación de vacaciones consumirá mucho tiempo pero, dadala importancia de esa decisión, la inversión de tiempovale la pena.

• La aprobación (A) le confiere a uno autoridad sobre laacción de otro. Cuanta más gente deba dar su aproba-ción, tanto más tiempo se requerirá para tomar decisio-nes. El arreglo mediante el cual la madre es responsablede cocinar, pero siempre sometida tal tarea a la aproba-ción de los demás, podría resultar un proceso muy engo-rroso.

• Asignar una C es importante cuando las responsabilida-des son compartidas o secuencialmente interdependientes,o cuando una de las partes tiene información necesariapara otra. Sin embargo, la consulta también lleva tiempoy requiere destrezas interpersonales.

• Asignar una I es importante cuando las responsabilida-des dependen una de otra. Por ejemplo, la familia decidióque tanto al padre como al hermano se les debía informarsobre la limpieza de la casa, a fin de que ellos no inter-firieran con la tarea ni viceversa.

d. Cuáles son las normas aceptables para completar la tareay cómo se asignarán las recompensas individuales y de grupo?Antes de que un grupo inicie su trabajo se deben establecer algu-nos estándares de calidad y precisar de antemano cómo se van adistribuir las recompensas. Los parámetros son importantes paradeterminar la cantidad de recursos ociosos que la organizacióntiene a su disposición. Estándares altos pueden ser motivadores,pero si son demasiado altos puede significar que tal vez los recur-sos ociosos de la organización sean nulos e incluso negativos. Eneste caso existirá poca tolerancia al error o a la sorpresa, y pocaflexibilidad para el diseño de su estructura.

En la realidad cotidiana de las organizaciones observamosque muchos equipos no logran aprender la lección del citado equi-


205

po de comando: variar la estructura como respuesta a los cambiosen tareas y circunstancias.

Las formas no jerárquicas pueden ser muy útiles en las pri-meras etapas del establecimiento de metas e intercambio de ideas,sobre todo si el grupo tiene suficiente tiempo para enfrentar losretos inevitables que genera cada tarea; mientras que durante lasúltimas etapas de preparación de resultados e informes, puederequerir una estructura más centralizada y especializada.

Cuando un grupo enfrenta las vicisitudes inevitables de tra-bajar en equipo, como sobrecargas, conflictos, confusión, brechasen la comunicación o negligencia en el trabajo, los integrantes amenudo tratan de culparse unos a otros. Pocos grupos tienen lafortuna de estar integrados por personas sin fallas, pero muchosde ellos podrán darse cuenta de que es más sencillo y eficientereestructurar el equipo que reconstruir las personalidades de susintegrantes.

4. EL DIÁLOGO Y LA DISCUSIÓN COMO HERRAMIENTAS FUNDAMENTALES PARA LOGRAR EL APRENDIZAJE EN EQUIPO7

El trabajo en equipo tiene un enorme potencial: colectiva-mente, podemos ser más agudos e inteligentes de lo que somos enforma individual. El cociente intelectual del equipo es potencial-mente superior al de los individuos.

Hay dos tipos primarios de discurso: el diálogo y la discusión.Ambos son importantes para un equipo capaz de generar apren-dizaje en forma continua, pero su poder reside en la sinergia, quetendrá menos probabilidades de aflorar a menos que se aprecienlas distinciones entre ambos.

El concepto de “discusión” tiene similitud con “un partido deping-pong”. En ese partido, el tema de interés común se puede

7 Basado en la obra de Peter Senge, autor de La quinta Disciplina (1990.Trad. española 1992-3. Juan Granica SA) y coautor de La Quinta disciplina enla práctica. (1994. P. Senge et al. Tr. esp. 1994. Juan Granica SA)


206206206

analizar y diseccionar desde muchos puntos de vista suministra-dos por los participantes. Claramente, esto puede ser útil. Sinembargo, el propósito del juego normalmente es ganar, y en estecaso ganar significa lograr que el grupo acepte nuestros puntos devista. En ocasiones podemos aceptar parte del punto de vista deotra persona para fortalecer el nuestro, pero fundamentalmentedeseamos que prevalezca el nuestro.

El énfasis en el acto de ganar, sin embargo, no es compatiblecon la prioridad de la coherencia y la verdad. Senge sugiere quepara lograr ese cambio de prioridades se necesita el “diálogo”, quees otra modalidad de comunicación.

La palabra “diálogo” implica un flujo libre de significado entrelas personas, como “un arroyo que fluye entre dos orillas”8. En eldiálogo, un grupo tiene acceso a una mayor reserva de significadocomún, a la cual no se puede tener acceso en forma individual. Eltodo organiza las partes en vez de tratar de amalgamar las partesen un todo.

El propósito del diálogo consiste en trascender la compren-sión de un solo individuo. En un diálogo no intentamos ganar:todos ganan si lo hacen correctamente.

En el diálogo, un grupo explora asuntos complejos y dificul-tosos desde muchos puntos de vista. Los individuos ponen entreparéntesis sus supuestos pero los comunican libremente. El resul-tado es una exploración libre que permite aflorar la plena profun-didad de la experiencia y el pensamiento de las personas, y sinembargo puede trascender esas perspectivas individuales.

El diálogo es un modo de ayudar a la gente a ver la natura-leza participativa del pensamiento y a volverse más sensible a laposibilidad de admitir ideas diferentes.

En el diálogo las personas aprenden a observar sus propiospensamientos.

Observan que su pensamiento está en actividad. Por ejemplo,cuando un conflicto aflora en el diálogo, podemos comprender que

8 Esta expresión le pertenece al físico David Bohm, autor de Science,Order and Creativity (1987). Bantam. N.York.


207

hay una tensión, pero la tensión nace, literalmente, de nuestrospensamientos. Decimos: “Nuestros pensamientos y nuestro modode aferrarnos a ellos son los que están en conflicto, no nosotros”.

Dice Peter Senge: “Si el pensar colectivo es un arroyo conti-nuo, los ‘pensamientos’ son como hojas flotando en las aguas quelamen las orillas. Recogemos las hojas y las experimentamos como‘pensamientos’. Creemos erróneamente que son nuestros, porqueno atinamos a ver el arroyo de pensar colectivo que las arrastra.

En el diálogo, la gente comienza a ver el arroyo que fluyeentre las orillas.”

El aprendizaje colectivo no sólo es posible sino vital pararealizar el potencial de la inteligencia humana. A través del diá-logo las personas pueden ayudarse mutuamente a captar la in-coherencia de los mutuos pensamientos, y de esta manera el pen-samiento colectivo cobra cada vez mayor coherencia.

Según David Bohm, existen tres reglas básicas sobre las quedebe construirse el diálogo:

a. todos los participantes deben “suspender” sus supuestos,literalmente, sostenerlos “colgando ante ellos”, constantementeaccesibles para el cuestionamiento y la observación. Esto no sig-nifica desechar los supuestos, reprimirlos o callarlos. Tampocosignifica que tener opiniones sea “malo” o que deba eliminarse elsubjetivismo. Significa tener conciencia de los supuestos y some-terlos a examen. Esto no se puede hacer si se defienden a ultranzalas opiniones individuales. Tampoco se puede hacer si las perso-nas no son conscientes de sus supuestos, o no son conscientes deque sus perspectivas se basan en supuestos y no en verdadesabsolutas

b. todos los participantes deben verse como colegas. El actoconsciente de considerar colegas a los demás contribuye a queinteractúen como tales. Esto parece simple, pero puede implicarun cambio profundo.

Verse como colegas es crucial para establecer un tono positi-vo y para contrapesar la vulnerabilidad que provoca el diálogo. Enel diálogo las personas sienten que están construyendo algo, unentendimiento nuevo y más profundo. Por simple que parezca,


208208208

verse como colegas y amigos es extremadamente importante. Nohablamos de la misma manera con amigos que con personas queno lo son.

Es interesante señalar que, a medida que se desarrolla eldiálogo, los miembros del equipo descubren que este sentimientode amistad se extiende aún a otros con quienes no tienen muchoen común.

La relación entre colegas no implica que haya que concordar ocompartir las mismas opiniones. Por el contrario, el poder de estaactitud opera cuando hay diferencias de opinión. Es fácil sentir ca-maradería cuando todos están de acuerdo. Cuando hay desavenen-cias profundas resulta más difícil, pero el fruto es mucho mayor.

Si optamos por ver a los “adversarios” como “colegas con otrasperspectivas”, los beneficios son inmensos

c. tiene que haber un “árbitro” que mantenga el contexto deldiálogo.

En ausencia de un árbitro experto, nuestros hábitos de pen-samiento continuamente nos empujan hacia la discusión y nosalejan del diálogo. Esto ocurre especialmente en las primeras etapasdel desarrollo del diálogo como disciplina de equipo. Creemos ennuestras propias opiniones y deseamos que prevalezcan. Nos re-sulta inquietante suspender nuestros supuestos en público.

El árbitro de una sesión de diálogo cumple muchas de lasfunciones básicas de un buen mediador. Estas funciones incluyenayudar a la gente a formar parte del proceso y los resultados:somos responsables de lo que ocurre.

El árbitro también debe mantener el diálogo en marcha. Siun individuo empieza a desviar el proceso hacia una discusióncuando no se requiere que ella se produzca, es preciso identificarla situación y preguntar al grupo si aún se satisfacen las condi-ciones para el diálogo. El árbitro siempre guarda un equilibrioentre su pericia y su actitud de servicio, pero sin adoptar un papelde “experto” que quitaría énfasis a las ideas y a la responsabilidadde los miembros del equipo.

A medida que el equipo adquiere experiencia y destreza, elárbitro pierde importancia y se transforma gradualmente en unparticipante más.


209

4.1. Equilibrio entre diálogo y discusión

En el aprendizaje en equipo, la discusión es la contrapartidanecesaria del diálogo. En una discusión se presentan y defiendendistintos puntos de vista y, como explicamos antes, esto puedebrindar un análisis útil de toda la situación. En el diálogo sepresentan varios puntos de vista con el propósito de descubriruna perspectiva nueva. En una discusión se toman decisiones,mientras que en un diálogo se exploran asuntos complejos.

Cuando un equipo debe llegar a un acuerdo y se deben tomardecisiones, se requiere algún tipo de discusión. A partir de unanálisis en común, es preciso sopesar los distintos puntos de vistay seleccionar el preferido (que quizá sea uno de los originales ouno nuevo surgido de la discusión).

Las discusiones productivas convergen en una conclusión ocurso de acción.

Los diálogos, en cambio, son divergentes; no procuran el acuer-do, sino una comprensión más profunda de asuntos complejos.Tanto el diálogo como la discusión pueden desembocar en nuevoscursos de acción, pero las acciones a menudo constituyen el focode la discusión, mientras que en el diálogo, las acciones nuevassurgen como subproducto.

Un equipo de aprendizaje domina el movimiento que va deldiálogo a la discusión. Las reglas de juego y las metas son dife-rentes. Si los equipos no las distinguen, no tienen diálogo ni dis-cusión productiva.

Entre los miembros de un equipo que entabla diálogos regu-larmente se desarrolla una relación singular. Se crea una profun-da confianza que se traslada a las discusiones y una mayor com-prensión de la singularidad de la perspectiva de cada persona.

Aprendemos el arte de mostrar una posición con respeto envez de ser respetados por nuestra posición. Cuando correspondedefender un punto de vista, lo hacemos con mayor gracia y menosrigidez, es decir, sin la determinación de “ganar”.

Las aptitudes que permiten el diálogo son similares a las quepermiten evitar que las discusiones sean destructivas para volver-las productivas.


210210210

Me parece adecuado concluir el desarrollo del tema con unafrase de Peter Senge: “Cada persona constituye una perspectivaúnica acerca de una realidad más amplia. Si yo puedo ‘mirar’ através de tu perspectiva y tú de la mía, veremos algo que nohabríamos visto a solas”.

211

BASES PARA FACILITAR EL TRABAJO EN EQUIPO

A. ¿QUÉ HAGO YO MISMO PARA...?

B. ¿CÓMO AYUDO A LOS OTROS PARA...?

1. Buscar formas de interacción.2. Crear un clima positivo.3. Hacer que todos nos escuchemos.4. Lograr que nadie le corte la palabra al otro.5. Asegurar que todos expresen sus ideas.6. Lograr que se tomen decisiones y se efectúe el segui-

miento.7. Lograr que no se vote ni se espere unanimidad, sino

consenso.8. Asegurar que todos tengan su espacio y tiempo para

participar.9. Lograr que no se descalifique, ni se censure, la idea de

nadie.10. Asegurar que exista mutuo respeto.

Recuerde que cada uno tiene su propio marco de referen-cia y que el de los otros puede enriquecer el propio con losaportes mutuos

ANEXO


212212212

Aprendizaje: no significa adquirir más información, sino ex-pandir la aptitud para producir los resultados que deseamos (PeterSenge).

Aprendizaje en equipo: proceso de alinearse y desarrollarla capacidad de un equipo para crear los resultados que sus miem-bros realmente desean (Peter Senge).

Aprendizaje a través de la experiencia: cambio en elcomportamiento que resulta de la reflexión disciplinada sobre unaexperiencia, asociada con el descubrimiento de que algo nuevo esposible.

Aprendizaje a través de la acción: síndrome conformadopor una serie de actividades que, cuando son llevadas a caboefectivamente, producen un efecto sinergético que crea un contex-to para la decisión creativa en situaciones inciertas, de modo queel decisor se sienta más seguro de obtener un resultado efectivo.

Grupo de trabajo: conjunto de personas para el cual no haynecesidad ni razón significativa de rendimiento incremental querequieran su transformación en equipo.

Pseudoequipo: grupo para el cual podría existir una nece-sidad o razón significativa de rendimiento incremental, pero queno está tratando realmente de conseguirlo.

Incremental: se trata de un término difundido a partir de laaparición de una nueva herramienta administrativa denominadareingeniería (tema que se verá en el Módulo 2). En ese campo seha difundido la oposición entre “mejoras incrementales” y “mejo-

GLOSARIO


213

ras radicales”. Una mejora incremental supone optimizar el ren-dimiento “haciendo más eficazmente lo que se está haciendo”. Encambio una mejora radical implica un cambio espectacular en elrendimiento, a partir de pensar “una nueva forma de hacer lo quese está haciendo”.

Equipo potencial: grupo para el cual hay una significativanecesidad de rendimiento incremental y que, realmente, está tra-tando de mejorar su rendimiento. Sin embargo, habitualmente,necesita más claridad acerca de su propósito, metas o resultadosde trabajo, y más disciplina para elaborar un enfoque de trabajocomún.

Equipo verdadero: número pequeño de personas con capa-cidades complementarias que tienen objetivos comunes y compar-ten el mismo enfoque de trabajo, sintiéndose mutuamente respon-sables.

Equipo de alto rendimiento: equipo verdadero en el quesus miembros tienen un grado de compromiso excepcional.

Discusión: comunicación interpersonal en la que se presen-tan y defienden distintos puntos de vista.

Diálogo: comunicación interpersonal en donde se presentanvarios puntos de vista con el propósito de descubrir un punto devista nuevo.

FUNDACIÓN OSDE

214214214

1. Ud. seguramente participa en uno o varios grupos oequipos de trabajo dentro de la organización o fuera de ella. To-mando como base la “curva de rendimiento” del equipo, ubiquecada uno de ellos en el tipo que corresponda y justifique su res-puesta. Realice posteriormente un listado acerca de qué accionesdeberían llevarse a cabo para pasar al siguiente nivel.

2. Aproveche el ejercicio anterior y reflexione acerca de laestructura de cada uno de esos equipos. ¿A qué modelo estructu-ral de los propuestos por Peter Drucker se parece más cada unode los equipos?

3. Trate de utilizar el modelo RACI para planificar algu-na actividad conjunta en la que Ud. esté involucrado.

4. ¿Alguna vez participó de algún equipo (de cualquiertipo y en cualquier ámbito) que tuviera un rendimiento excepcio-nal?. Si la respuesta es positiva, trate de identificar las caracte-rísticas destacables de ese equipo. Propóngale a algunos colegasrealizar el mismo ejercicio y reúnanse para comparar las conclu-siones, teniendo como objetivo de la reunión la extrapolación deesas características a alguna actividad grupal que estén realizan-do en la actualidad.

AUTOEVALUACIÓN

215

1. INTRODUCCIÓN

Las actuales reglas de juego de la economía obligan a laempresa a construir su oferta (producto/servicio) de forma dife-rente, abarcando las expectativas, necesidades y motivaciones deotro mercado: el del conjunto de sus empleados.

El marketing interno aparece como la resultante y expresióndel cruce entre lo que funciona con los consumidores (el marke-ting externo), y la realidad de este nuevo mercado a conquistar.

Abordar el marketing interno significa considerar la gestióny la optimización de los trabajadores como una finalidad en símisma, y no como uno de los medios puestos al servicio de laempresa para alcanzar con más seguridad los objetivos de renta-bilidad.

Así como los sistemas de gestión se vuelven obsoletos y losproductos y servicios deben renovarse en función de la etapa desu ciclo de vida, las personas van cambiando, evolucionando ytransformando sus aspiraciones.

El objetivo último del marketing interno es potenciar la pro-ductividad de la empresa, pues este factor es el elemento funda-mental para poder salir del estado en el que se ven sumidasmuchas organizaciones como consecuencia de los conflictos socia-les, de la desmotivación y de la falta de integración del factorhumano en los fines de la propia organización.

Unidad 6

MARKETING INTERNO Y COMUNICACIÓN


216216216

La idea básica sobre la que se constituye esta estrategia esla de la adaptación de la empresa a un trabajador que ha cambia-do y cambia profundamente, esto es, a un entorno humano encontinua evolución.

Los trabajadores están evolucionando como consecuencia delimpacto simultáneo de una serie de factores que han permitidoincrementar su nivel cultural, sus capacidades y posibilidades deexpresión, sus canales y medios de información, sus niveles deasesoramiento y protección legal; todos estos factores lo han vuel-to más crítico, más escéptico y, como consecuencia, más reacio aintegrarse en instituciones que no le garanticen plenamente sudesarrollo personal, social y económico.

En la presente unidad, analizaremos el marketing interno,partiendo de su necesaria analogía con el marketing externo ypasando por las fases de su implementación exitosa, para desem-bocar finalmente en algunas reflexiones sobre un tema esencialpara que estas iniciativas tengan impacto en la conducta de laspersonas: la comunicación en las organizaciones.

2. MARKETING INTERNO

2.1 Concepto y analogía con el marketing externo

El marketing interno está constituido por un conjunto detécnicas que permiten “vender” la idea de empresa, con sus obje-tivos, estrategias, estructuras, directivos y demás componentes, aun “mercado” constituido por los trabajadores, “clientes internos”,que desarrollan su actividad en ella, con el objetivo último deincrementar su motivación y, como consecuencia directa, su pro-ductividad

Para establecer la comparación entre los componentes cons-titutivos del marketing externo y del marketing interno, podemosefectuar las siguientes similitudes:


217

Veamos con cierto detalle estos componentes:

1 ClienteEl empleado es el cliente interno de la empresa, cuyos deseos,

preocupaciones, necesidades, etc. deberán ser conocidos y conside-rados si se desea evitar el fracaso de toda la estrategia.

Es importante conocer sus defectos y debilidades para trans-formarlos en ventajas y oportunidades.

Con este interlocutor hay que negociar y llegar a acuerdos. Aeste cliente es preciso venderle el concepto de empresa que tene-

Marketing externo

Cliente.

Producto.

Técnicas de ventas.

Fuerza de ventas.

Profundos cambios de granimpacto en el marketing: tecnoló-gicos; demográficos; en las ideas,valores y creencias; políticos;regulatorios; laborales y socioeco-nómicos.

Objetivos cuantitativos.

Marketing interno

Trabajador.

Empresa.

Comunicación interna/Participación.

Conducción/Mandos medios.

Profundos cambios de gran impac-to en las relaciones humanas: ines-tabilidad del vínculo, polarizaciónde la escala salarial, cambios fre-cuentes de control accionario,internacionalización; obsolescenciadel conocimiento, desfasaje entreoferta y demanda cuantitativa ycualitativa; disminución del precioy de la utilidad de algunos puestosde trabajo.

Incrementar la motivación/incremen-tar la productividad.


218218218

mos o queremos y con él hay que contar de cara al desarrollofuturo de la misma.

Para el conocimiento del “cliente interno” se utilizarán técni-cas de investigación sociolaboral, análogas a las utilizadas por elmarketing externo.

2. ProductoEl producto que vamos a ofrecer a este cliente interno es la

empresa, con necesidades concretas, objetivos que es necesarioalcanzar para poder garantizar su supervivencia y con una orga-nización, planes y políticas en las que deberán participar todossus componentes para asegurar su efectividad.

Las características finales de este producto “elaborado” portodos los integrantes de la empresa serán unas mejores condicio-nes de trabajo, una mayor participación en todos los niveles, unmejor clima laboral, una mayor integración, motivación y produc-tividad, y como consecuencia de todo ello un más elevado valorintrínseco del producto, cuyo beneficio repercutirá en todos losgrupos sociales.

3. Técnica de VentasLa técnica de ventas debe basarse en la comunicación inter-

na y en la participación del personal.La comunicación interna descendente permitirá “vender” la

idea de empresa que se quiere establecer. La comunicación as-cendente permitirá, por un lado, conocer la opinión del mercadointerno y, por el otro, detectar la coherencia entre el mensajetransmitido y el mensaje recibido, con el objeto de cuantificar losdesvíos e implementar las oportunas modificaciones del planinterno.

La participación a través de grupos de trabajo o círculos decalidad permitirá perfeccionar el producto final, tanto en lo ma-terial como en el componente integrador que constituye el cuerpode la empresa.


219

4. Fuerza de VentasEn principio está constituida por el conjunto completo de

directivos y mandos medios de la empresa.El rol de la alta dirección es fundamental, ya que de no

existir un modelo de gestión participativo, difícilmente podránaplicarse los principios del marketing interno.

5. Profundos cambios de gran impactoEn los últimos años se están produciendo profundas

discontinuidades de distinta índole que afectan la esencia delmarketing, tanto externo como interno.

Respecto del marketing externo podemos mencionar cambios:• tecnológicos: facilidades de acceso a la información, avan-

ce de las comunicaciones, funcionalidad de los productos,conocimientos

• en ideas, valores y creencias: moda, instituciones, sexuali-dad, conciencia de la propia salud, religiosidad, rol delestado, ética, turismo, etc.

• demográficos: envejecimiento de la población, migracionesinternas y externas, etc.

• laborales: incorporación de la mujer a puestos de trabajoa los que no tenía acceso, requerimientos educativos, etc.

• políticos y socioeconómicos: ciclos de estabilidad y fluctua-ciones, opinión pública, tendencias normativas, distorsionesen la pirámide socioeconómica, etc.

• regulatorios: caída de muchas barreras competitivas, im-pacto del Mercosur, etc.

Respecto del marketing interno, mencionamos:• inestabilidad del vínculo: inestabilidad emocional, niveles

de compromiso, pérdida de “márgenes de libertad”, etc.• polarización de la escala salarial: distorsión de la equi-

dad• cambios frecuentes de control accionario y globalización:

corto-placismo, desplazamiento del eje de las decisiones,futuro desligado del rendimiento, etc.

• obsolescencia del conocimiento: pérdida de los “derechos


220220220

adquiridos”, presión constante por estar al día, distorsióndel “valor llave personal” y del concepto de experiencia

• desfasaje entre oferta y demanda cuantitativa y cualitati-va: frustración, desmotivación

• disminución del precio y utilidad de algunos puestos detrabajo: es el caso de los empleos rutinarios, sin poder dedecisión (puestos “low skill”).

6. Objetivo FinalEl objetivo último que se persigue es incrementar el nivel de

motivación para mejorar la productividad.

2.2 Etapas de un plan de marketing interno

El principio básico es fácil de comprender: la optimización dela gestión de los trabajadores de una empresa no puede hacersesin el acuerdo previo y el compromiso de todos los miembros delpersonal, cualquiera sea su ubicación dentro de la estructura. Hayque lograr que todos adhieran al sistema de valores propuesto porla empresa.

El marketing interno se enraíza progresivamente en la em-presa en torno de la búsqueda y aparición de los dos efectos deaseguramiento y valorización que harán emerger naturalmente altercero: el de identificación, tal como se observa en los cuadros delas páginas posteriores.

Así, cada fase del marketing interno corresponde, en su pues-ta en práctica, a uno de sus efectos:

→ El aseguramiento se obtendrá al final de la Fase 1 de losestudios de mercado interno, momento en que la gente de Per-sonal pondrá en marcha acciones concretas de reajuste, a par-tir de la consideración objetiva de los resultados de las inves-tigaciones efectuadas en torno del personal previamente infor-mado.

→ La valorización tendrá lugar en el momento de comunicarel proyecto de la empresa, el que deberá transmitir ideas de pro-


221

greso, de mejora de imagen y de desarrollo, a la vez cuantitativoy cualitativo, en cuanto a los individuos y a la comunidad (Fase2 del marketing interno). Todo ello independientemente de queeste proyecto de empresa sea de verdad la resultante y la expre-sión de una verdadera consulta interna y de una progresiva ges-tión de consenso.

→ La identificación podrá apreciarse en el momento de laincitación al personal para participar activamente en el desarrollode la empresa, por la vía de organizar nuevas estructuras detrabajo que faciliten la toma de decisiones y estimulen la innova-ción.

Es el caso de la Gestión Preventiva de Recursos Humanosy la posibilidad de que surjan los Círculos de Calidad (Fase 3 delmarketing interno).

En el cuadro de la página siguiente se observa la relaciónentre el marketing interno y el marketing externo a través de lastres fases del proceso.

Las tres Fases del marketing interno son las siguientes:

→ conocer y comprender el mercado interno→ adecuarlo a las exigencias del mercado externo→ organizar el cambio y movilizar a los hombres para triun-

far.

Puesto en práctica de este modo, el marketing interno será,para cada ejecutivo, la respuesta más realista y eficaz a los pro-blemas de motivación y compromiso del personal en la vida coti-diana y en el desarrollo de la empresa.

La originalidad de este concepto y la eficacia de su puesta enpráctica en la empresa no provienen de las diferentes disciplinasque contiene, sino por la forma lógica en que se suceden cada unade sus disciplinas. A su vez, asegura la coherencia indispensablepara establecer una acción de cambio que será forzosamente lar-ga, porque se dirige no solo a las rutinas de funcionamiento, sinofundamentalmente a las mentalidades, a las culturas y a las creen-cias.


222222222

En el cuadro de la página 224 observamos cada una de lastres fases del marketing interno, las que serán desarrolladas acontinuación.

• Fase 1: Conocimiento y comprensión del mercado inter-no

Las funciones psicosociológicas del proceso de Marketing

IDENTIFICACIÓN

2

CAMPO DELMARKETING EXTERNO

Tecnicidad y fiabilidad delos productos.

Relación calidad-precioRespuestas a las expectati-

vas de los consumidores

NotoriedadImagen de marca

DiferenciaciónSentimientos elitistas

Adhesión a los conceptostransmitidos por el producto

COMPRA Y CONSUMOPOR EL CLIENTE

CAMPO DELMARKETING INTERNO

Proyecto de empresaManagementOrganización

Cond. de trabajoDesarrollo de personal

NotoriedadImagen institucional

DiferenciaciónSentimientos elitistas

Adhesión a los conceptostransmitidos por la empresa

IMPLICACIÓNY MOTIVACIÓNDEL PERSONAL

VALORIZACIÓN

2

ASEGURAMIENTO

1


223

Esta etapa permite obtener una “radiografía” de la empresa,es decir, una imagen objetiva y no especulativa que hace posibleun diagnóstico seguro.

Esta necesidad implica establecer ciertos requisitos que de-berán estar claramente enunciados y ser comprendidos y compar-tidos por todas las personas implicadas.

Los requisitos a considerar son los siguientes:

• se ha de aceptar la necesidad de recurrir a expertos encomunicación que ofrezcan garantías de experiencia, neu-tralidad y profesionalismo

• la garantía del anonimato y la confidencialidad debenaparecer como la base esencial de la relación de confianzamutua

• hay que ser perfectamente consciente de que realizar unatarea de este tipo tiene una incidencia un tanto negativa,dado que en casi todos los casos hubo estudios y auditoríasprevias mal realizadas. La amenaza del desempleo y laspermanentes reestructuraciones, fusiones y alianzas ha-cen que los empleados desconfíen de este tipo de procesos.Por eso hay que realizar un gran esfuerzo para asegurar-se de que el personal tiene toda la información que leconcierne y que puede vivir este proceso como una ayuday no como una amenaza.

Para poder concretar esta etapa es necesario efectuar unaserie de estudios cualitativos de motivación, de comunicación, deimágenes y de clima empresarial.

• Fase 2: Adecuación del mercado interno a las exigen-cias del mercado externo

La capacidad de reacción de la empresa, medida en razón desu habilidad para resolver los diferentes problemas y superar losobstáculos en el camino de su crecimiento, depende esencialmentede su mayor o menor aptitud para:


224224224

Enfoque global del Marketing Interno

1. Estudios cualitativosdel mercado interno

Conocimiento ycomprensión delmercado interno

1

Conocimiento ycomprensión del

mercado externo

Adecuacióndel mercado internoal mercado externo

2

2. Marco de referenciay proyecto deempresa

3. Gestión Participativa4. Estructura efectiva5. Gestión de los

recursos humanos

Planes de Acción

3

6. Gestión “preventiva”de los recursoshumanos

7. Círculos de calidady de innovación


225

a. analizar objetivamente los elementos de una nueva situa-ción

b. movilizar al conjunto del personal y a la organizaciónpara enfrentar un acontecimiento imprevisto

c. tomar las mejores decisiones y asegurar su puesta enpráctica y su seguimiento

En un entorno hostil, dinámico y altamente competitivo comoel actual, las empresas deben poseer:

• mecanismos de reacción rápidos, flexibles y efectivos• circuitos de decisión cortos y eficaces (lo que supone una

mayor descentralización)• personas que puedan movilizarse inmediatamente, com-

pletarse y enriquecerse en todos sus planos:♦ cerebral: reflexión, análisis, observación e imaginación♦ afectivo: atención, relación, comunicación, sensaciones ��e intuiciones♦ instintivo: acción, esfuerzo, capacidad de realización y ��recursos de energía.

Cada una de las tres disciplinas que forman esta Fase 2 delmarketing interno ofrece una respuesta satisfactoria a cada unode los tres imperativos ya enunciados:

• Marco de Referencia Fundamental• Gestión Participativa• Gestión Preventiva de los Recursos Humanos

Nos centramos ahora en cada uno de ellos particularmente:

a. El Marco de Referencia FundamentalEl marco de referencia fundamental se elabora a partir de la

percepción de cada uno de los ejecutivos, con una participación delpersonal lo más amplia posible.

Con esta información, la alta dirección debe decidir modifica-ciones, incluir aportes o efectuar reajustes a la situación actual.De este modo quedará constituido un nuevo marco de referencia


226226226

que indicará la visión colectiva y coherente de las personas queintegran la organización.

Puestas así de manifiesto, la brecha entre el “Marco de refe-rencia constatado” y el “Marco de referencia proyectado”, indica-rán por deducción las acciones a emprender para concretar elProyecto de Empresa.

Este proceso permite reducir considerablemente los frecuen-tes efectos de desmotivación y falta de compromiso, e incluso otrosmodos más nocivos y amenazantes como el rechazo, la resistenciaal cambio y el sabotaje de iniciativas.

Las personas son hoy la principal herramienta de la empre-sa, pero tienen la característica de no dejarse explotar fácilmente.Se trata de un activo que exige una inversión larga y minuciosa.

b. Gestión ParticipativaLa actual evolución de la cultura y de los estilos de vida de

los individuos, los hace más adultos y autónomos, al mismo tiem-po que requieren cada vez más información para comprender yresolver los problemas a los que se enfrentan.

La gestión participativa consiste en motivar e involucrar acada colaborador de la empresa en el ejercicio cotidiano de las seisdisciplinas siguientes:

1) conocer y comprender las acciones internas y externas dela empresa

2) prever las tendencias y evoluciones3) fijar y respetar los objetivos y finalidades del desarrollo

de la empresa4) investigar y obtener los medios adecuados5) organizar y participar en las acciones6) establecer y aplicar los sistemas de seguimiento y control.

El cruce de la información que se obtiene del perfil de cadadirectivo con los elementos del Marco de Referencia dará a laempresa su estilo de gestión. Para ello bastará definir las reglasde juego internas, es decir, los canales de comunicación ligados a


227

esta nueva dirección de personal, la responsabilidad en la toma dedecisiones, el grado de delegación y los mecanismos de control.

La gestión participativa trata de repartir mejor los poderesen un mundo cada vez más complejo y exigente, en función de lascapacidades reconocidas de cada uno y de las zonas de responsa-bilidades correspondientes, y no con relación a criterios aproxima-dos de apreciación, muy frecuentemente subjetivos.

Por el contrario, la gestión participativa impone un gran ri-gor y, sobre todo, el establecimiento de sistemas de seguimiento yde control para asegurarse, a todos los niveles, de que los objeti-vos previamente negociados estén plenamente logrados o en cursode realización.

La gestión participativa tiene sentido sólo en la medida en quelas funciones de cada individuo estén claramente definidas, las capa-cidades reconocidas y los sistemas de promoción sean equitativos.

En el cuadro de la próxima página, se sintetizan las tresvertientes de las que debe nutrirse la organización para diseñarsu estructura y establecer las políticas que posibiliten el logro delos objetivos, reduciendo al mínimo la posibilidad de conflictos.

c. Gestión Preventiva de Recursos Humanos

La gestión preventiva de recursos humanos tiene los siguien-tes objetivos:

• reconciliar las imposiciones, a veces inhumanas, de la com-petencia con las más “filosóficas” ligadas al respeto y a latoma en consideración de la legítima necesidad individualde desarrollarse

• facilitar a la empresa los medios que le permitirán evaluarsu capital humano, adaptarlo a las exigencias del mercadoexterno y optimizar permanentemente ese activo, tanto eninterés de los individuos como de la comunidad.

En este marco ético hay que concebir el establecimiento de unsistema de gestión preventiva de los recursos humanos, informar al


228228228

EL HOMBRE

PERFIL DEPERSONALIDAD

CarácterActitudesComportamientosMotivacionesRelacionesImagenCapacidades

TécnicasHumanasPedagógicasEtc.

LA EMPRESA

MARCO DEREFERENCIA

ActividadesVocacionesObjetivosÉticaElementos

JurídicosFinancierosHumanosTécnicosComercialesEtc.

EL ENTORNO

FACTORESDE INFLUENCIA

AccionistasAsociadosCompetidoresClientesClientes eventualesEscenarios

PolíticoEconómicoTecnológicoSociológicoEtc.

MANAGEMENTORGANIZACIÓN

InformaciónComunicación

PoderesDelegacionesParticipación

DecisiónSeguimiento

ControlRoles

FuncionesEtc.

EL IMPERATIVO DE LA COHERENCIA EN EL MANAGEMENT


229

conjunto del personal e implicar progresivamente a los directivosen su concepción, lanzamiento, funcionamiento y explotación.

Para que este modelo de gestión sea efectivo, debe tenerse encuenta que:

• todo sistema de evaluación con fines de control y queconcierna a las personas, debe ser concebido y realizadopor los afectados

• todo aporte exterior (técnicas, consultores, etc.) debe ser

Presentación de la gestión preventivade los recursos humanos, en el contexto del marketing interno

FINALIDADES SOCIALESDE LA EMPRESA

“VALORIZACIÓN DELCAPITAL HUMANO”

HOMBRES Y MUJERESMOTIVADOS, IMPLICA-DOS Y COMPETENTES

perfil del individuo

FINALIDADES ECONÓMICASDE LA EMPRESA

“VALORIZACIÓN DELCAPITAL FINANCIERO”

UNA ORGANIZACIÓNRACIONAL, REACTIVA Y

EFECTIVA

perfil del puesto


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atentamente examinado y traducido a la cultura y a lavida cotidiana de la empresa

• la implementación de un proceso que acarrea un cambiode actitudes y mentalidades debe ser objeto de prepara-ción psicológica y de una ejecución integradora.

En el cuadro siguiente podemos observar de qué manera através de la gestión preventiva de los recursos humanos, la orga-nización logra conciliar los objetivos sociales y los económicos,llegando a generar un ambiente de trabajo donde las personasrinden al máximo y se involucran personalmente en la tarea querealizan, al mismo tiempo que la empresa obtiene mejores rendi-mientos como consecuencia de esta situación.

• Fase 3: Movilización general en torno a las acciones demejora

Las únicas oportunidades que tiene la empresa de asegurarlas bases de su existencia y la dinámica de su desarrollo residenen sus capacidades y aptitudes para comunicar e innovar en elámbito técnico, comercial, económico y social.

Los Círculos de Calidad pueden ser una respuesta a estanecesidad, ante la competencia extrema existente en la mayoríade los mercados, así como la incapacidad de las organizacionespara aprovechar al máximo todos los recursos de la empresa, enespecial los humanos, con las técnicas clásicas.

Un Círculo de Calidad es una reunión, periódica y voluntariade un grupo de personas que, bajo la dirección de un coordinadorcompetente, buscará y propondrá soluciones creativas, apuntandoa mejorar los niveles de calidad del conjunto de prestaciones de laempresa dirigidas a su mercado externo y a su mercado interno.

La filosofía de los programas de Círculos de Calidad se basaen una gestión apoyada en el principio de confianza en contrapo-sición con el principio de autoridad clásico.


231

3. COMUNICACIÓN

3.1 La naturaleza de la comunicación humana

Uno de los principales problemas de la comunicación huma-na surge a partir de suponer que es fácil comunicarse correcta-mente. En realidad es fácil comunicarse, pero es difícil comunicar-se bien. A pesar de que hemos estado comunicándonos con otrosdesde que nacimos, no siempre somos comunicadores efectivos.

La comunicación humana ocurre cuando una persona respon-de a un mensaje y le asigna significado.

Las dos partes claves de esta definición son el mensaje y elsignificado.

Los mensajes son cualquier símbolo al que la gente presta aten-ción y para el que se crea un significado en el proceso de comunica-ción. Los mensajes pueden tomar diversas formas: palabras habladas,palabras escritas, expresiones faciales, pensamientos o sentimientos.

Básicamente existen dos grupos de mensajes: los mensajesinternos, aquellos que nos enviamos a nosotros mismos, y losmensajes externos, aquellos de nuestro entorno frente a los cualesreaccionamos (incluyendo a otras personas).

Los significados son imágenes mentales que creamos paraayudarnos a interpretar fenómenos y desarrollar un sentido deentendimiento. Las personas responden a los mensajes que seemiten de manera interna o externa, y les asignan significados alcomunicarse.

3.2 La comunicación como un proceso de organización

La comunicación humana es un proceso dinámico y continuo.Es el proceso que permite a los miembros de la organización tra-bajar juntos, cooperar e interpretar las necesidades y las activida-des siempre cambiantes de la organización. La comunicaciónhumana no comienza ni termina. Las personas están involucradasconstantemente en la comunicación consigo mismas y con otras,especialmente en la vida de la organización.


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Los miembros de una organización deben ser capaces dereconocer e interpretar la gran variedad de mensajes disponibles,que les permiten responder de manera apropiada a distintas per-sonas y situaciones. Nadie puede elegir no comunicarse. La comu-nicación es una realidad inevitable de la pertenencia a una orga-nización y de la vida en general. La persona siempre estará im-plicada en alguna forma de comunicación, aunque sea consigomisma.

La comunicación:• no es un proceso lineal (emisor → receptor), sino un proceso de

desarrollo continuo: como comunicadores, enviamos y recibimossimultáneamente muchos mensajes a distintos niveles

• está ligada al contexto en el que ocurre, es decir, al tiempo yespacio que rodea la comunicación

• es irreversible: una vez que se ha comunicado algo a alguien,el acto comunicativo no puede retractarse. El acto de la co-municación se hizo permanente desde el momento en queocurrió. Al volver a declarar o cambiar mensajes anteriores,no los borra sino que sólo los enmienda

• es una negociación, ya que se trata de un proceso compuestopor una infinidad de elementos que interactúan de una manerasimultánea (mensajes, significados, contexto, relaciones entrelas partes, experiencias pasadas, objetivos que persiguen y losefectos de la comunicación sobre las personas y las situaciones).

3.2.1 Significado e información

Los seres humanos tienen un apetito insaciable por crearsignificados. Luchamos por saber qué sucede alrededor de noso-tros, por entender a las personas con las que interactuamos ypor obtener un control sobre las distintas situaciones en las quenos encontramos. Las organizaciones a menudo son confusaspara sus miembros. La comunicación es una herramienta bási-ca para ayudarnos a comprender personas y situaciones distin-tas. Necesitamos información para ayudarnos a guiar nuestrasacciones.


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La información está muy ligada con el significado. Mientrasque el significado es el proceso de “dar sentido” a los mensajes, lainformación es el “sentido que le damos” al crear los significados.Los significados que creamos tienen valor de información paranosotros, en la medida que nos ayudan a comprender, interpretary predecir los fenómenos.

La información se deriva de las experiencias que tenemos yde los significados que creamos activamente, al responder e inter-pretar los mensajes.

La perspectiva con la que abordamos el concepto de infor-mación se refiere a las interpretaciones de la realidad desarro-lladas internamente. Cada individuo deriva información de lossignificados que ha creado. Más aún, la información tiene laimportante función de dar sentido a los esfuerzos humanos,ayudando a que los individuos comprendan los fenómenos com-plejos de la organización y desarrollen estrategias efectivas paralidiar con ellos.

La creación de significados es un proceso muy personal. To-das las personas son únicas y también lo son sus percepciones dela realidad y creaciones de significado. Distintas personas puedenllegar a interpretar una misma situación de maneras muy dife-rentes. La creación de significado no es un proceso mecánico, sinoque forma parte de un proceso de comunicación.

Los significados están en las personas, no en las palabras,objetos o cosas. Ninguna palabra está impregnada de significado.Los seres humanos crean significados para las palabras con el finde comprenderlas.

Las personas son propensas a no estar de acuerdo en mu-chos temas, según sus creaciones individuales de significado, yestos desacuerdos de interpretación pueden conducir a la sospe-cha mutua, la hostilidad y a un conflicto sin resolver. Pero tam-bién pueden conducir a un entendimiento y a una creatividadcrecientes.

Existen estrategias de comunicación que pueden ayudar a losmiembros de la organización a trabajar a través de sus distintasinterpretaciones de la realidad y aprender unos de otros.


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3.2.2 La comunicación y la percepción

La percepción es el proceso a través del cual las personasconcientizan los mensajes internos o externos, y los interpretanpara crear significados. Los seres humanos perciben el mundo através de sus sentidos: vista, oído, gusto, tacto, olor, balance yconciencia del calor, frío, dolor, placer, presión... Además de perci-bir mensajes externos a través de los sentidos, distinguen mensa-jes internos generados fisiológicamente (hambre, fatiga, nerviosis-mo) y mentalmente (pensar, fantasear, elegir).

La habilidad para controlar los procesos perceptivos es unaimportante destreza de comunicación, que se aprende y desarrollacon el tiempo a través de la experiencia.

Un problema importante al controlar la percepción es la abru-madora cantidad de mensajes potenciales que percibe la persona.

Las personas sólo tienen un espacio cognoscitivo limitadopara procesar información.

Tratar de percibir todos los mensajes disponibles conduciríaa una sobrecarga de información. Para complicar aún más el pro-ceso perceptivo, las personas no tienen la habilidad de percibirtodo lo que les rodea, por sus limitaciones sensoriales.

Los seres humanos han desarrollado el proceso cognoscitivode percepción selectiva para maximizar la eficiencia de los men-sajes que perciben y minimizar los problemas perceptivos ocasio-nados por las limitaciones cognoscitivas y sensoriales.

La percepción selectiva es el proceso a través del cual laspersonas atienden los mensajes más importantes del conjunto totalpotencialmente perceptible y utilizan los mensajes elegidos paradarle sentido a su situación actual. El proceso de percepción se-lectiva consta de tres partes interrelacionadas:

→ Atención selectiva: se enfoca en los mensajes claves→ Habituación: bloqueo de mensajes extraños o no impor-

tantes→ Cierre: juntar todos los mensajes recolectados a través de

la atención selectiva y ordenarlos en una configuraciónsignificativa.


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Las personas no sólo discriminan los mensajes que conside-ran más importantes, sino que clasifican los mensajes a los queponen atención. Las personas actualizan su selección de mensajesimportantes permanentemente y cambian la prioridad de losmensajes que han seleccionado.

La atención selectiva y la habituación operan simultánea-mente. Las personas desarrollan su habilidad para bloquear men-sajes externos (ruidos, señales visuales perturbadoras) y mensa-jes internos (fatiga, fantasías) que consideran sin importancia.

Al emprender el cierre, las personas deben darle sentido a lasituación actual utilizando la información limitada recolectada delos mensajes a los que se puso atención. Esto se hace llenando losespacios en blanco entre los mensajes con suposiciones basadasen experiencias anteriores y en la lógica del receptor.

Es evidente que distintas personas concretarán este procesode diferentes maneras. Las decisiones acerca de qué mensajesbloquear, a cuáles prestar atención y qué configuraciones y supo-siciones utilizar para el cierre, casi siempre están basadas en lasexperiencias anteriores.

Como las experiencias son únicas, conducen a los individuosa realizar elecciones distintas y a percibir la realidad de maneradiferente.

La realidad no siempre es un fenómeno en el que existe unacuerdo objetivo. Es una interpretación subjetiva de los fenóme-nos que las personas crean para sí mismas, basándose en suspercepciones individuales y en sus orientaciones culturales.

La cultura brinda un marco perceptual compartido que dis-minuye la subjetividad de la percepción y genera estructuras deinterpretación compartidas de la realidad. Dentro de este concep-to, la pertenencia a una organización promueve la identificaciónde los miembros, lo que a menudo conduce a una toma de pers-pectiva compartida.

Una consecuencia importante de las diferencias de percep-ción entre las personas es la necesidad de que la comunicacióninterpersonal revise y clarifique los significados que crea la gente.

Las personas no pueden intercambiar significados; sólo pue-den intercambiar mensajes en comunicación. Cuanto más efecti-


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vos sean los mensajes que se mandan uno a otro, más probabili-dad existe de que las comunicaciones sean capaces de crear sig-nificados superpuestos (similares), compartiendo así la informa-ción y desarrollando una comprensión comunicativa.

3.2.3 Información de contenido y de relación

Los mensajes proporcionan a las personas información decontenido y de relación. El nivel de contenido de la comunicaciónse refiere a la información real básica que se presenta en elmensaje.

El nivel de relación de la comunicación se refiere a los sen-timientos subjetivos que expresan los comunicadores a través dedicha comunicación.

La información de contenido y de relación se expresa simul-táneamente en cada mensaje de comunicación interpersonal quese envía y se recibe.

Es importante reconocer que cada vez que se le dice algo aalguien, no solamente se envían mensajes acerca del tema espe-cífico en discusión (información de contenido) sino que también sedefine la relación que está estableciendo con esa persona (infor-mación de relación).

Cada segmento de información que recolectamos a través dela comunicación de contenido nos proporciona más conocimientoacerca de la organización y del mundo que nos rodea, ayudándo-nos a lidiar con la incertidumbre.

El nivel de relación de la comunicación humana proporcionaa las personas información acerca de la forma en que los otrossienten y se relacionan con ellas. Los seres humanos son criaturassociales que dependen de sus relaciones con los demás paraproporcionarse apoyo emocional mutuo, ayudar a resolver proble-mas difíciles y coordinar actividades complejas.

La calidad del desarrollo de la relación entre dos personas estáfuertemente relacionada con la sensibilidad de la comunicacióninterpersonal, que puede entenderse claramente si los mensajes sevisualizan en conjunto: desde los personales hasta los objetivos.


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El siguiente gráfico:

retrata la calidad de la comunicación de relaciones en términos decomunicación personal y objetiva. La comunicación personal mues-tra el respeto del comunicador por la otra persona, tratando alreceptor como a un igual, permitiéndole que su perspectiva afecteel mensaje enviado y comunicando generalmente de manera ho-nesta y confiable.

La comunicación objetiva, por el contrario, es insensible y ledice al receptor lo que debe hacer sin buscar su participación enel asunto.

La comunicación personal nos hace sentir bien y refuerzanuestra autoimagen al comunicar el mensaje, porque relacionatanto lo que somos como lo que tenemos que decir, de forma útile importante. Por el contrario, la comunicación objetiva destruyenuestra autoimagen al cuestionarnos acerca del propio valor. Amenudo nos desencantamos y nos enojamos con quien nos tratamás como un objeto que como persona.

Debido a que las comunicaciones personales y objetivasforman parte del aspecto de relación de la comunicación esposible comunicar la misma información de contenido en for-mas muy diferentes, según mensajes de comunicación personalu objetiva.

La comunicación personal favorece la cooperación inter-personal mientras que la comunicación objetiva deteriora lasrelaciones porque hace que las personas se sientan incómodasentre sí.

En las organizaciones suele haber bastante comunicaciónobjetiva. Las personas, a menudo, parecen estar muy ocupadascomo para tratarse unos a otros como seres humanos.

Comunicaciónpersonal

Humanizadora

Comunicaciónobjetiva

Deshumanizadora


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En muchos casos se emplea la comunicación objetiva porquelas personas no son conscientes o son insensibles a la repercusiónde sus mensajes en los otros.

3.3 Sistemas de mensajes de la comunicación humana

Los mensajes externos son las herramientas que la genteutiliza para comunicarse con otras personas. Existen dos tipos desistemas de mensajes externos: los verbales y los no verbales.

Los sistemas de mensajes verbales incluyen el uso de laspalabras y del idioma, tanto hablado como escrito, mientras quelos sistemas de mensajes no verbales incluyen el uso de una ampliagama de mensajes sin palabras, desde los movimientos corporaleshasta las señales del entorno, que las personas reciben y a los queasignan significado.

La comunicación verbal y la no verbal a menudo trabajanjuntas. Los mensajes no verbales siempre rodean e influyen sobrelos mensajes verbales, debido a que el medio utilizado para enviarmensajes verbales (palabras) es no verbal (señales vocales o vi-suales).

La comunicación verbal implica el uso del pensamiento digital,ya que las palabras representan objetos o ideas. El pensamientodigital se basa en el uso de un sistema arbitrario de símbolosdiseñado para nombrar a un fenómeno. Las palabras no son lascosas que nombran. Son símbolos que se utilizan para dar signi-ficado a la experiencia. El idioma es una manera sintética decomunicación ya que las personas designan qué palabra se utili-zará para qué experiencia. Esta es una de las razones principalespor las que afirmamos que los significados están en las personasy no en las palabras que se usan.

La comunicación no verbal generalmente evoca un pensa-miento analógico porque los mensajes no verbales, por lo general,describen directamente el fenómeno real que están expresando. Elpensamiento analógico se basa en el uso de símbolos que tienenun parecido directo a los objetos que representan. Los mensajesno verbales, como las expresiones faciales, la postura, los gestos o


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las señales vocales representan directamente las actitudes y lasemociones del comunicador que las expresa; sin embargo, lo direc-to de la representación no debe confundirse con la fidelidad delmensaje, ya que las señales no verbales pueden estar puestasestratégicamente por los comunicadores.

El pensamiento analógico se utiliza básicamente para inter-pretar los mensajes orientados emocionalmente, al tiempo que elpensamiento digital se utiliza para comunicar mensajes orienta-dos a los datos técnicos. Incluso la comunicación no verbal (bási-camente analógica) es más efectiva para transmitir mensajes derelación y la comunicación verbal (básicamente digital) es másefectiva para transmitir mensajes de contenido .

Sintetizando en un cuadro:

Mensajes verbales Mensajes no verbales

Pensamiento digital Pensamiento analógico

Información de contenido Información de relación

Las relaciones expresadas en los gráficos precedentes impli-can que las señales no verbales son las más efectivas para trans-mitir mensajes emocionalmente ricos, y tienen un fuerte efecto aldefinir y desarrollar las relaciones interpersonales.


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La comunicación de organización efectiva implica la coordi-nación, tanto de los datos como de las relaciones, lo que indica quelos comunicadores efectivos deben utilizar los sistemas de mensa-jes, verbales y no verbales, de manera competente.

3.3.1 Sistemas de mensajes verbales

Los sistemas de mensajes verbales implican el uso del idio-ma. El idioma, como un transmisor de información compleja, hadesempeñado una función importante de enlace de tiempo paralas sociedades modernas.

El enlace de tiempo es el almacenamiento del conocimiento ylas experiencias humanas y la transmisión de estas experiencias.El idioma escrito le ha brindado a la humanidad fuentes de infor-mación relativamente permanentes, estables y generalizadas. Eldesarrollo de los lenguajes de computación y de las tecnologíasavanzadas permitirán a generaciones presentes y futuras enlazarinformación en el tiempo y procesar mensajes complejos de unamanera muy efectiva.

El idioma escrito es una parte importante de la comunicaciónverbal, especialmente en las organizaciones formales.

La palabra escrita permite a las personas comunicar infor-mación de manera personal y dinámica. En cambio, es común quelas personas olviden o interpreten mal la información hablada. Lapalabra hablada es generalmente transitoria; a veces se enunciatan rápido que puede resultar difícil comprender y recordar todoslos mensajes enviados.

Esto puede ocasionar problemas cuando se dan complejasinstrucciones verbales y se olvidan o mal interpretan puntosimportantes.

Con la comunicación escrita, las personas pueden leer a supropio ritmo y revisar las partes difíciles del texto.

La comunicación escrita es menos dramática que la interac-ción hablada, pero tiene la ventaja de la estabilidad, permanenciay formalidad.


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Los mensajes orales pueden utilizarse para potenciar losmensajes escritos, si se quiere tener un impacto personal en laotra persona y mantener al mismo tiempo un registro formal desus mensajes.

El idioma humano es una herramienta que utilizan distintosgrupos de personas de manera diferente. Los idiomas cambian amedida que van cambiando las necesidades de las personas quelos utilizan. Por esta causa, el idioma es un fenómeno emergentey los usuarios deben ser capaces de mantenerse al tanto de suscambios y desarrollos.

En este proceso no sólo se crean e introducen palabras allenguaje, sino que las palabras existentes adquieren nuevos sig-nificados.

3.3.2 Sistemas de mensajes no verbales

La comunicación no verbal es cualquier fuente externa demensajes, distinta a las palabras, a la que responden las personas.

Existen muchos tipos de mensajes no verbales, interre-lacionados, que funcionan de manera simultánea en la comunica-ción de organizaciones:

a. ArtifacticsLos artifactics incluyen:

→ apariencia física (figura corporal, tamaño, olor, color depiel...)

→ apariencia personal (maquillaje, peinado, perfume, estilode vestir, joyería...)

→ objetos que lleva la gente (portafolios, libros, lapiceras...)→ objetos que usan las personas para decorar su entorno

(relojes, títulos, mapas, pinturas, muebles, alfombras, li-bros...)

Estos mensajes tienen una fuerte influencia sobre las prime-ras impresiones que se lleva la gente de los otros.


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En general, las personas intentan ejercer un fuerte controlsobre muchos aspectos de su sistema no verbal artifáctico, esco-giendo cuidadosamente su vestuario o los objetos que lo rodean,ya que representarán sus habilidades, talentos, experiencia o ca-rácter.

Las culturas organizacionales influyen sobre las eleccionesartifácticas de sus miembros.

b. KinesisLa kinesis incluye las maneras en que las personas mueven

sus cuerpos y toman una actitud, incluyendo la postura, los ges-tos, los movimientos de cabeza, de brazos y de piernas.

En este grupo existen tres tipos de gestos básicos:

→ emblemas: tienen traducciones verbales directas (p.e. asen-tir con la cabeza para decir “sí”)

→ ejemplificadores: acompañan el discurso y acentúan lo quese dice (p.e. dar un puñetazo a la mesa cuando se estáenojado)

→ adaptadores: son movimientos nerviosos inconscientes quese incrementan con el nerviosismo (p.e. dar golpes ligeroscon los pies o rascarse)

Las posturas son también un aspecto importante del compor-tamiento kinésico, que comunica las reacciones del individuo adistintas personas y situaciones. Las posturas indican a menudoel nivel de implicación de una persona en una situación, así comosu reacción (positiva o negativa) hacia aquellos que lo rodean.

c. OcculesicsLos occulesics comprenden las expresiones faciales y los com-

portamientos oculares.En las personas, el rostro es el principal emisor de mensajes

emotivos. Es importante igualar las expresiones faciales de losotros con la propia si se quiere comunicar que se está de acuerdocon ellos. Incluso, es importante demostrar la emoción facial que


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es más apropiada para la situación (por ejemplo, no es apropiadoatender al público con el ceño fruncido).

El comportamiento ocular incluye el contacto ocular (hacercontacto visual con alguien y mantenerlo), fijar la mirada (direc-ción, intensidad y duración) y el parpadeo. El contacto ocular puedecomunicar una amplia variedad de sentimientos, dependiendo delas expresiones faciales que lo acompañen.

La dirección e intensidad de la mirada proporciona señalesacerca del nivel de interés e implicación de la persona en unasituación social.

Los comportamientos de parpadeo o esquivar la mirada, pa-recen desempeñar una función perceptual importante para loscomunicadores. Al cerrar sus ojos o al alejar la mirada (mirarhacia el piso o hacia el techo, por ejemplo), el sujeto puede blo-quear físicamente muchos mensajes visuales (una forma mecáni-ca de habituación) y concentrarse en los mensajes y significadosinternos.

En resumen, los mensajes oculésicos pueden informarnosacerca de los estados emocionales de los demás y de los niveles deinterés hacia las situaciones sociales o las personas.

d. ParalingüísticaSon las señales vocales que acompañan al discurso, así como

los sonidos del entorno. Las señales vocales incluyen el volumen,la graduación, el tono y la expresión en una voz, y el ritmo deldiscurso.

La paralingüística es la forma de comunicación no verbalvinculada más de cerca a la comunicación verbal.

Las investigaciones han puesto de relieve que el tono de vozde una persona tiene influencia significativa sobre la disposiciónde las otras personas a cooperar con el que habla.

Una de las razones por las que una clase puede resultaraburrida es la incapacidad del profesor para utilizar efectivamen-te las señales paralingüísticas.

Los sonidos en el entorno también afectan la disposición y lossentimientos que las personas tienen hacia la situación.


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e. TactilicsLos tactilics son los comportamientos del tacto, que incluyen

tanto el tocarse a sí mismo, como a otros o a los objetos.El tacto sensible puede usarse para establecer un apoyo

interpersonal, comunicar atención o desarrollar solidaridad. Sinembargo, en las organizaciones existen reglas y restricciones so-ciales y culturales específicas con respecto a los comportamien-tos del tacto: puede utilizarse para intimidar y amedrentar aotros, y que no es bienvenido se siente como una invasión de laprivacidad.

Aquellos que en una organización ocupan un status más ele-vado tienen más acceso a iniciar el tacto interpersonal hacia lossubordinados que los subordinados hacia ellos. Por ejemplo, esmás fácil que un jefe pueda darle palmaditas en la espalda a unempleado por un trabajo bien hecho, que lo contrario.

Un canal básico para el tacto interpersonal en las organiza-ciones es el uso del apretón de manos como un saludo.

f. ProxémicaEs el estudio de la distancia entre las personas y los objetos,

incluyendo las distancias establecidas en las relaciones interper-sonales, las reuniones de grupo y el diseño del entorno.

Cada persona mantiene una burbuja espacial expandible quela rodea, como una defensa contra los demás. Esto se conoce comoel espacio personal. Deseamos menos espacio personal en las si-tuaciones sociales con las personas con las que nos sentimos có-modos y más espacio personal en las situaciones sociales en lasque estamos incómodos.

El espacio personal es un proceso relacional. En una situa-ción de comunicación entre dos personas, ambos comunicadorestoman decisiones de espacio personal e intentan mantener fron-teras de espacio personal “aceptables”. Las expectativas de espa-cio personal de dos personas pueden entrar en conflicto y la per-cepción resultante de invasión espacial precipitará la incomodi-dad y tal vez conduzca a una reacción comunicativa, ya sea depelea o de huida.


245

La territorialidad, otro aspecto de la proxémica, tiene que vercon los objetos y el espacio protegidos y reclamados por las per-sonas. La territorialidad generalmente no se expande ni se con-trae como respuesta a situaciones distintas y no tiene que rodeara la persona. Las personas son territoriales acerca de sus “pose-siones” u objetos por los que reclaman propiedad.

Otro componente del sistema proxémico es la ecología de gru-po pequeño, o el arreglo espacial de los miembros de grupo en lasreuniones. Las posiciones de los asistentes a una clase puedenfacilitar o dificultar la comunicación grupal (por ejemplo, se lograuna mejor comunicación con el auditorio en forma de “U” que conel sistema tradicional de filas).

Las personas se comunican más activamente unas con otrassi se encuentran cara a cara que si están alejadas.

El diseño arquitectónico y la planificación del entorno tam-bién tienen una repercusión importante sobre la comunicaciónhumana.

g. CronémicaLa cronémica es el efecto del tiempo sobre la comunicación,

e incluyen el mantenimiento de las reuniones y la duración deltiempo que se destina a comunicarse con los demás.

El tiempo es la forma de comunicación no verbal de la cualsomos menos conscientes.

Los seres humanos desarrollan modelos de comportamientocíclicos basándose en el día, la semana, el mes, el año, y de estodependen los itinerarios y las citas para organizar sus vidas.

Cuanto más tiempo destine a una comunicación con el otroindependientemente de cuál sea el tema, más les hará sentir queson individuos importantes para usted. A la inversa, cuanto mástiempo tenga a las personas esperando para interactuar con us-ted, más les dará a entender que le son insignificantes.

Debido a que el tiempo es invisible en un canal de comuni-cación no verbal, a menudo se ignora su influencia.

En este sentido es interesante observar los cambios en loscomportamientos no verbales de los alumnos cinco minutos antesde finalizar la clase. Los estudiantes a menudo observan sus re-


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lojes, empacan sus cosas, se ponen sus abrigos, se mueven inquie-tos en sus asientos, miran hacia la puerta e inclusive se inclinanhacia la misma esperando ser liberados.

La comunicación no verbal es una parte importante del procesototal de comunicación humana. Cada uno de los siete sistemas noverbales incluye una amplia gama de tipos de mensajes, que afectana innumerables situaciones de comunicación. Sin embargo, ningunode estos sistemas no verbales actúa aislado de los demás y la comu-nicación no verbal en general opera en concierto con la comunicaciónverbal. El comportamiento no verbal puede repetir, contradecir, sus-tituir, complementar, acentuar o regular el comportamiento verbal.

3.4 Niveles de comunicación en las organizaciones

La comunicación humana es un proceso social extremada-mente complejo y amplio. Existen cuatro niveles jerárquicos de lacomunicación en las organizaciones: comunicación intrapersonal,interpersonal, de grupo pequeño y multigrupos.

3.4.1 Comunicación Intrapersonal

Es el nivel más básico de comunicación humana, en el queinterpretamos mensajes y desarrollamos los que enviaremos a losdemás.

En cierto sentido, es una comunicación con nosotros mismosque se conoce como codificación y decodificación.

Éstos son procesos de traducción, que se utilizan para vincu-lar los dos elementos más cruciales de la comunicación: los signi-ficados y los mensajes.

3.4.2 Comunicación Interpersonal

Es la que tiene lugar entre dos personas, generalmentefrente a frente, a pesar de que las personas puedan utilizar


247

medios de comunicación (como el teléfono) para comunicarse demanera interpersonal sin estar en la presencia inmediata delotro.

La comunicación interpersonal se construye sobre la base dela intrapersonal, porque cada miembro de la pareja debeautocomunicarse con el fin de comunicarse efectivamente con elotro. Los niveles de comunicación intrapersonal e interpersonal sedan simultáneamente cuando una persona habla con otra. Lacomunicación intrapersonal se utiliza para codificar y decodificarlos mensajes.

La comunicación interpersonal genera relaciones, que consti-tuyen las unidades sociales básicas de la organización.

3.4.3 Comunicación de Grupos Pequeños

Ocurre entre tres o más personas que interactúan en unintento por adaptarse a su entorno y alcanzar metas reconocidasen común.

La comunicación de grupos pequeños es más compleja que lacomunicación interpersonal, debido a que la interacción de grupoestá compuesta de muchas relaciones de comunicación interper-sonal.

Conforme aumenta el número de comunicadores dentro delgrupo pequeño, “explota” virtualmente el número de intercambiosde mensajes potenciales, tal como se observa en la tabla a conti-nuación:

Tamaño del grupo Interacciones

2 23 94 285 756 1867 4418 1056


248248248

Tamaño del grupo comparado con el número total de interacciones

El potencial para el desarrollo de subgrupos y las coalicionesopuestas entre la pertenencia al grupo se denominan dinámicasde grupo.

Estas coaliciones complican la comunicación grupal y lasrelaciones entre los miembros del grupo.

Estos grupos desempeñan funciones importantes en las orga-nizaciones al proporcionar información, apoyo y experiencia pararesolver los problemas que los individuos no pueden hacer demanera independiente.

3.4.4 Comunicación Multigrupos

Este tipo de comunicación tiene lugar dentro de un sistemasocial compuesto de grupos pequeños interdependientes que com-parten el desempeño de tareas para lograr metas reconocidas encomún.

La comunicación multigrupos abarca los niveles inferioresde la comunicación: intrapersonal, interpersonal y de grupos pe-queños.

La comunicación multigrupos es una herramienta fundamen-tal para lograr la coordinación.

La comunicación multigrupos se desarrolla tanto a nivel for-mal como informal.

3.4.5 Comunicación Pública y Comunicación Masiva

Además de los cuatro niveles básicos de comunicación de lasorganizaciones existen dos formas especiales de comunicación: lacomunicación pública y la comunicación masiva.

La comunicación pública se da cuando una persona o ungrupo pequeño de personas se dirigen a un grupo más grande. Elorador asume la responsabilidad principal de la comunicación y


249

envía los mensajes verbales, pero no es la única persona compro-metida.

La audiencia envía mensajes al orador, básicamente a travésde canales no verbales. Los discursos, las cátedras, los informesorales y las actuaciones dramáticas son formas de comunicaciónpública.

La comunicación masiva ocurre cuando un grupo pequeño depersonas envía mensajes a una audiencia anónima, grande ygeneralmente heterogénea, a través del uso de medios de comu-nicación especializados que incluyen películas, televisión, radio,periódicos, libros y revistas. La comunicación masiva tiene elpotencial de llegar a audiencias más amplias que la comunicaciónpública, pero ofrece menos oportunidades para la participación dela audiencia.

El feed-back está constituido por las reacciones de la gentehacia la comunicación. Tiende a clarificar y a humanizar la inte-racción humana y cumple distintas funciones en los distintosniveles de comunicación:

→ interpersonalmente, ayuda a determinar los efectos de lacomunicación sobre el otro y las actitudes y sentimientosdel otro hacia uno mismo

→ en grupos pequeños, se utiliza para dirigir las ideas y lasreacciones de los miembros del grupo hacia los problemasy sus soluciones

→ en las organizaciones, evalúa la adecuación de la informa-ción de los miembros y la eficiencia de las políticas de laorganización

→ en la comunicación pública, permite al orador medir lasrespuestas de la audiencia hacia su presentación

→ en la comunicación masiva, se puede evaluar la eficienciade un acontecimiento o programa (p.e., las mediciones derating).


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Marketing interno: conjunto de técnicas que permiten ‘ven-der’ la idea de empresa, con sus objetivos, estrategias, estructuras,directivos y demás componentes, a un ‘mercado’ constituido porlos trabajadores (“clientes internos”) que desarrollan su actividaden ella, con el objetivo último de incrementar su motivación y,como consecuencia directa, su productividad.

Círculo de calidad: reunión periódica y voluntaria de ungrupo de personas que, bajo la dirección de un coordinadorcompetente, buscará y propondrá soluciones creativas, apun-tando a mejorar los niveles de calidad del conjunto de presta-ciones de la empresa dirigidas a su mercado externo y a sumercado interno.

Comunicación humana: proceso que ocurre cuando unapersona responde a un mensaje y le asigna significado.

Mensaje: cualquier símbolo al que la gente presta atencióny para el que se crea un significado en el proceso de comunicación.

Significados: imágenes mentales que crean las personas paraayudarse a interpretar fenómenos y desarrollar un sentido deentendimiento.

Percepción: proceso a través del cual las personas

GLOSARIO


251

concientizan los mensajes internos y externos y los interpretanpara crear significados.

Comunicación no verbal: cualquier fuente externa de men-sajes, distinta a las palabras, a la que responden las personas.

Comunicación intrapersonal: el nivel básico de comunica-ción humana, en el que las personas interpretan los mensajes ydesarrollan los que enviarán a los demás.

Comunicación interpersonal: tiene lugar entre dos perso-nas, generalmente frente a frente, a pesar de que puedan utilizarmedios de comunicación para comunicarse de manera interperso-nal sin estar en la presencia inmediata del otro.

Comunicación de grupos pequeños: ocurre entre tres omás personas que interactúan en un intento por adaptarse a suentorno y alcanzar metas reconocidas en común.

Comunicación multigrupos: tiene lugar dentro de un sis-tema social compuesto de grupos pequeños interdependientes, quecomparten el desempeño de tareas para lograr metas reconocidasen común.

Comunicación pública: tipo de comunicación que se dacuando una persona o un grupo pequeño de personas se dirige aun grupo más numeroso.

Comunicación masiva: ocurre cuando un grupo pequeñode personas envía mensajes a una audiencia anónima, grande ygeneralmente heterogénea, a través del uso de medios de comu-nicación especializados.

Percepción selectiva: proceso a través del cual las perso-nas atienden los mensajes más importantes del conjunto total demensajes potencialmente perceptibles y utilizan los seleccionadospara darle sentido a su situación actual.


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1. Suponga que lo han designado responsable de imple-mentar un Plan de Marketing Interno en la organización a la quepertenece. ¿Cuáles serían los lineamientos generales del mismo?

2. En la próxima entrevista que mantenga con un subor-dinado o un superior, preste atención a los aspectos no verbales dela comunicación y luego realice un inventario de los mismos.

3. Si tuviera a su cargo la coordinación de un Círculo deCalidad en el sector en el que se desempeña, ¿qué normas esta-blecería para su funcionamiento y cuáles serían los objetivos delmismo?

4. Identifique en el próximo informe que envíe o reciba,la información de contenido y de relación incluidas en él.

AUTOEVALUACIÓN

MÓDULO II

ASPECTOS OPERATIVOS

1. INTRODUCCIÓN

La primera pregunta que cabe plantearse al comenzar unareflexión sobre la selección de personal estriba en su propia na-turaleza: ¿en qué consiste la actividad de “seleccionar personal”?.

No es preciso abundar en prolijas y detalladas justificacionessobre la creciente necesidad de identificar a los profesionales idó-neos para el desempeño de las tareas de alta complejidad, que sedemandan en las organizaciones.

La especialización creciente de las profesiones técnicas, elalto grado de avance tecnológico, la sofisticación de los métodos yherramientas profesionales, la velocidad y complejidad del cambioy la diversificación de las empresas y sus fines, son algunas de lascausas principales que hacen que la búsqueda de perfiles másespecíficos y concretos, para afrontar retos y tareas cada vez másdiferenciados en cuanto a sus requerimientos, sea un procesoestratégico clave para la mayoría de las organizaciones modernas

La selección profesional de personal es un proceso estructuradoy planificado que permite atraer, evaluar e identificar, con carác-ter predictivo, las características personales de un conjunto desujetos (a los que denominamos “candidatos”) que los diferenciande otros y los hacen más idóneos, más aptos o más cercanos a unconjunto de características y capacidades determinadas de ante-mano como requerimientos críticos para el desempeño eficaz yeficiente de una cierta tarea profesional.

Unidad 1

SELECCIÓN

255

En la presente Unidad analizaremos los problemas más ha-bituales referidos a la definición de perfiles, a la atracción decandidatos, a la identificación de capacidades y característicaspersonales de los mismos, y a los criterios de evaluación y deter-minación de las escalas de medición. Concluiremos analizando lasdistintas etapas del proceso de selección.

2. PROBLEMAS INHERENTES A LA SELECCIÓN DE PERSONAL

A continuación nos referiremos a los problemas que habitual-mente deben enfrentarse al encarar un proceso de selección depersonal, tales como la definición del perfil, la atracción de can-didatos, la elección de los criterios de evaluación y la relacióncosto-beneficio del proceso.

2.1 Problemas referidos a la definición de perfiles

Como primera dificultad con la que suelen enfrentarse laspersonas que hacen de la selección de personal una profesión,aparece la definición precisa de un perfil o conjunto de caracterís-ticas y requerimientos que debería cumplir, en la medida de loposible, el candidato idóneo para el puesto.

Si la iniciativa de la selección surge de una persona especí-fica, no es infrecuente encontrar serias dificultades para definircon rigor lo que se está buscando realmente. Si, por el contrario,la necesidad se deriva de la creación de una posición nueva o deuna tarea emergente, la función se puede complicar incluso másdebido a la falta de experiencia y de puntos de referencia previos.En ambos casos, es fácil encontrarse ante “clientes” (internos oexternos) que poseen su propia teoría acerca de cómo debería serel candidato ideal para el puesto. Es bastante usual enfrentarsea alguno de los siguientes estereotipos:

• “Cliente ingenuo”Se trata de un demandante de candidatos que, a priori, no

MÓDULO II - UNIDAD 1

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sabe lo que necesita. Se plantea el mismo dilema y las mismasdudas que el selector, ya que carece de una impresión suficiente-mente elaborada sobre cómo convertir su necesidad de alguienque realice un trabajo en un perfil personal específico. Suele re-currir a lugares comunes, y es incapaz de salir de estas afirma-ciones generales, a veces por desconocimiento de las propias exi-gencias de la tarea, a veces por falta de capacidad personal paraconceptualizar los requerimientos del puesto. Se trata de clientescon poca o ninguna experiencia en la selección que confían ciega-mente en el selector (sin darse cuenta de que tal confianza nopuede basarse en un conocimiento mágico de lo que se busca enrealidad). Los clientes de este tipo requieren una guía muy firmepor parte del profesional en la labor exploratoria inicial y el éxitoen la tarea va a depender en gran medida de la habilidad que elselector tenga para estructurar de forma sistemática la investiga-ción inicial sobre el puesto, aun a pesar de las muestras de im-paciencia del “cliente” y de sus dudas ante las preguntas delprofesional.

• “Cliente cerrado”En este caso, inverso del anterior, el “cliente” sabe (o cree

saber) muy bien cuál es el tipo de persona que necesita. Susopiniones sobre el candidato ideal no aceptan réplica o comentariode ningún tipo. Fundamenta sobre experiencias previas o sobre suintuición y conocimiento del negocio, las facultades y competen-cias de su candidato ideal y se resiste, de forma evidente, a lassugerencias del selector.

Existen variantes de este tipo de cliente, desde el que concen-tra su atención en una o dos características imprescindibles delperfil (olvidando, casi siempre, un buen número de otros aspectostan importantes como éstos) o el que persigue algún rasgo secun-dario e, incluso, anecdótico como algo crucial e irrenunciable; hastael “tecnicista”, que atribuye una especial virtud o valor intrínsecoa un componente técnico de la formación del candidato o de superfil psicológico, aun cuando el mismo sea muy periférico conrespecto al resultado profesional final.


257

• “Cliente equivocado”El “cliente” que actúa de esta forma suele tener una posición

bastante cerrada y muy sofisticada sobre las características delperfil que se requiere. El único problema es que se equivoca consu contenido. Como consecuencia, cada vez que el profesional locontradice, se refuerza más y más en su postura y descalificaprogresivamente al propio selector que, finalmente, no tiene másremedio que ceder ante la presión del “cliente” o renunciar alproceso. En estos casos, la formación de un criterio claro por partedel selector y la composición de la candidatura final va a ser elfactor crítico de éxito en el resultado final.

• “Cliente en busca de la perfección”Es casi siempre el más peligroso e irreductible, ya que piensa

(y lo cree sinceramente) que el ideal de persona para ocupar elpuesto es aquella que reúna todo tipo de competencias y de carac-terísticas en su más alto grado y con la expresión más articuladay completa de dominio de cada una de ellas. Toda capacidad leparece no sólo conveniente sino imprescindible.

Como es natural, este tipo de “cliente” no calcula lasimplicaciones sociales de un “supercandidato” que reuniese talesvirtudes, el desequilibrio comparativo que provocaría con los de-más miembros de la organización y, lo que es más importante, elcosto de atraer y retener a este tipo de persona.

Sin embargo, a pesar de la tipología que hemos desarrollado,es justo reconocer que día a día es más frecuente encontrar “clien-tes” internos o externos que, antes de decidirse a encargar laselección de sus colaboradores a un profesional, han elaboradouna descripción más o menos detallada y minuciosa del puesto yde sus responsabilidades, de los factores críticos de éxito que serevelan como más sobresalientes y de las dificultades objetivasque el ocupante encontrará en su desempeño.

Sus reflexiones, acertadas o no, completas o incompletas, sonla fuente de información más valiosa para el selector que, a lolargo del proceso, debe cuidar su análisis pormenorizado, tratan-do de añadir valor a esta reflexión.


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2.2 Problemas relativos a la atracción de candidatos

El segundo bloque de dificultades con el que debe enfrentarseel selector suele estar relacionado con la convocatoria de candida-tos para los procesos de selección.

En este sentido, las situaciones que pueden plantearse sonmuy diversas y van desde aquellos procesos de selección en queresulta casi imposible encontrar candidatos interesados en laposición que se ofrece, hasta las ocasiones en que las montañas decurrículum vitae inundan los archivos del selector y constituyenun auténtico problema de preselección y de costo.

A continuación analizaremos algunas de las variables queintervienen de forma más significativa en el hecho de que seproduzca una situación u otra:

• Sector y tipo de actividadEl tipo de sector al que pertenece la organización oferente y

la modalidad de su actividad condicionan de forma genérica lacapacidad de atracción de candidatos útiles a sus filas.

Aun cuando las leyes estadísticas indiquen que deberíanexistir candidatos que se sintiesen atraídos por cualquier tipo deactividad (incluso las menos prestigiadas socialmente), la reali-dad demuestra que las tendencias de preferencia están fuerte-mente influidas por momentos históricos, modas o actitudes socia-les cuya explicación no siempre es fácil o evidente.

Sin embargo, no es difícil predecir qué respuesta tendránciertas ofertas profesionales, cuando se cuenta con un adecuadoconocimiento del mercado laboral.

• Prestigio de la organización oferenteEl tipo de organización para la que se ofrecen las posiciones

por seleccionar constituye el segundo de los factores de atraccióno rechazo en la selección. El hecho de tratarse de institucionespúblicas o privadas condiciona el tipo de expectativas de desarro-llo profesional, exigencia y grados de libertad de actuación que loscandidatos potenciales asignan a la oferta. Por otra parte, el pro-pio nombre de la organización oferente y las connotaciones y valores


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que despierte en la población objetiva de candidatos potenciales,serán determinantes en cuanto a la cantidad de personas que seacapaz de atraer.

En este aspecto, es habitual en nuestro país que no se publi-que el nombre de la organización oferente, sino el de la organiza-ción selectora.

• Situación económica general del paísComo es natural, en situaciones de bonanza económica el

número de candidatos en los procesos de selección disminuye,mientras que aumenta significativamente en aquellos períodos enlos que el mercado laboral es menos propicio. Esta circunstanciaobjetiva no es controlable por el selector, pero debe ser prevista yaque afectará el volumen de candidaturas que entrarán en el pro-ceso de selección.

• Ámbito de la selecciónEl hecho de que la selección se realice para posiciones dentro

de la estructura en los niveles de mandos medios, de directivos deáreas funcionales, técnicos especializados, directivos del nivel es-tratégico, jóvenes profesionales, personal de producción directa enlíneas industriales o cualquiera de las opciones que puedan descri-birse, condiciona con gran fuerza la capacidad de convocatoria. Comoes natural, deben preverse mayores dificultades en aquellos ámbi-tos de selección donde escaseen más los profesionales.

• Rango de edad, procedencia y experiencia de los candidatospotenciales

Cuando se trata de atraer candidatos más jóvenes, en los quelos requerimientos de experiencia son menores y el elemento dis-tintivo por identificar ha de ser el potencial de desarrollo profe-sional, el número de candidatos potenciales aumenta de formaespectacular.

Si se persigue una población muy especializada y con altaexperiencia, el número de candidatos será mucho más reducido yla calidad de los candidatos dependerá, fundamentalmente, de lasformas de difusión utilizadas para publicar la oferta.


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• Modalidad y momento de la convocatoria de candidatosPor supuesto, esta misma modalidad de convocatoria (a tra-

vés de la prensa o más bien basada en la comunicación entreprofesionales) va a condicionar el número de candidaturas recibi-das y las expectativas de los candidatos en cuanto a personalizacióndel trato durante la selección.

No conviene olvidar que, cuanto mayor sea el nivel, experien-cia y edad de los candidatos, tanto más sensibles se mostraránfrente al selector y tanto más cuidadoso y exquisito habrá de serel comportamiento de éste al tratar de explorar aspectos profun-dos, íntimos o simplemente delicados de la vida o la personalidadde aquéllos.

Por otra parte, el momento del año en que se lanza la ofertade trabajo y comienza el proceso de selección puede llegar a serun aspecto muy importante para el correcto desenvolvimiento delproceso.

• Condiciones de trabajo publicadasLa forma como se presenten las características del puesto,

las ventajas o los elementos motivacionales que se incorporen,tales como el salario, las expectativas de desarrollo, la formacióny la promoción; la manera como se muestren las ventajas de laorganización y la dureza de los requerimientos, así como su gradode flexibilidad, determinan el número de personas que se sientenatraídas por la oferta y que se perciben como dentro del perfilsolicitado.

En este sentido, la experiencia nos demuestra que suele sermás eficaz y más económico, hacer una descripción lo más realistaposible en cuanto a las ventajas ofrecidas, teniendo en cuenta laóptica específica y el universo de necesidades de la población a laque se dirige la oferta. Al mismo tiempo, conviene ser muy explí-cito en cuanto a los requerimientos del perfil, de forma que losdestinatarios del mensaje se puedan excluir o incorporar al pro-ceso con posibilidades reales.

• Método de selecciónEl método de selección que se vaya a emplear puede resultar,


261

en ocasiones, una barrera para la atracción de candidatos útilesal proceso. Con frecuencia, los profesionales más experimentadosse resisten a la aplicación de pruebas psicométricas (en las quedicen no creer y que les suponen un esfuerzo de concentración) yno aceptan ser evaluados con pruebas de conocimientos (ya queesto supone una desconfianza en su experiencia y valía profesio-nal).

Ponen reparos, en otros casos, a la entrevista con el selector,ya que no es él quien tomará la decisión final sobre su incorpo-ración a la empresa, e incluso el hecho de ser muy explícitos enla redacción de su historia profesional les resulta algo incómodo(tanto más cuanto más pública y notoria haya sido su trayectoriaprofesional). En resumen, conviene tener presente que el métodoque se vaya a utilizar en la selección se debe indicar o, por lomenos, dejar traslucir en la oferta inicial.

• Prestigio del selectorEs obvio que el cuidado y la calidad que los selectores profe-

sionales aportan a cada uno de estos aspectos y la historia deéxitos que acumulan a lo largo de su trayectoria profesional cons-tituyen un prestigio (a veces, desgraciadamente, un desprestigio)que va a condicionar en alguna medida el que los mejores candi-datos potenciales para una posición específica acudan al procesocon ese determinado selector.

Esto puede constituir una barrera más a la capacidad deatracción de candidatos, que se debe tratar de eliminar medianteuna permanente atención a cuantos detalles componen la calidaddel proceso de selección.

Todas estas variables que intervienen en el número y la ca-lidad de los candidatos potenciales que un proceso específico escapaz de atraer a una selección, condicionan la calidad final delproceso. Pensemos que el grupo finalista estará, invariablemente,compuesta por personas que se hayan interesado, desde la atrac-ción inicial, en el puesto de trabajo.

Si la calidad objetiva del “grupo inicial” de candidatos esmediocre, la calidad resultante del grupo finalista será tambiénmediocre.


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2.3 Problemas relativos a la identificación de capacidades y características personales de los candidatos

Superadas las dificultades de atraer el grupo inicial de can-didatos a nuestro proceso, comienza el auténtico trabajo de inte-racción con cada uno de ellos con el fin de identificar aquellascaracterísticas de su realidad que lo acercan al perfil definido delpuesto de trabajo. Esta fase resulta, como es obvio, crítica para eléxito en la selección, y en ella se presentan también algunasdificultades clásicas que deben tenerse en cuenta:

• Saber qué buscar y dóndeComo primera dificultad, nos solemos encontrar con lo que

Álvaro de Ansorena Cao1 llama “efecto Cristóbal Colón” ya que,como éste, a veces, durante el proceso de selección, no sabemosrealmente qué estamos buscando y, en ocasiones, como le sucedióal gran navegante, después de encontrar aquello que buscamos nosabemos que ya lo hemos encontrado.

En efecto, saber con precisión el tipo de manifestaciones es-pecíficas que debemos tratar de identificar y en qué circunstan-cias estas manifestaciones serán indicadores significativos de unrasgo o característica del comportamiento, es una primera dificul-tad por superar. Ayuda a superar este obstáculo la aplicaciónsistemática del método conocido como Assessment Centre, el cualconsiste en la utilización de una metodología basada en la obser-vación de la conducta, en diferentes escenarios situacionales.

Ensayado por primera vez de manera formal durante laSegunda Guerra Mundial por los ejércitos británico y norteame-ricano para la identificación de oficiales con mando en unidadesde combate en líneas de avanzada, pasó al mundo empresarialpor primera vez en Estados Unidos con su utilización en empre-sas como AT&T, General Electric y Ford. En los años 80 y 90, se

1 Álvaro de Ansorena Cao. 15 pasos para la selección de personal con éxito.Ediciones Paidós Ibérica S.A., 1996.


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ha difundido masivamente esta tecnología en la que los aportesmás tradicionales de la psicometría y los métodos proyectivossólo permanecen como fuentes complementarias de informacióny como eventuales fuentes de hipótesis para la exploración de laconducta.

• Los falsos negativosEs muy importante considerar el problema de que, debido a

circunstancias incontrolables tanto por parte del candidato comopor parte del evaluador, algunos candidatos idóneos pueden que-dar erróneamente eliminados del proceso.

Algunos de los factores que intervienen en este tipo de erro-res están relacionados con situaciones personales del candidato(acontecimientos en su vida personal, familiar, académica, emo-cional, etc.) o del propio selector o entrevistador, que no presta laatención necesaria o la escucha activa imprescindible en la entre-vista, o que ha diseñado inadecuadamente el proceso y ha provo-cado una ruptura de la empatía con el candidato, o que simple-mente, por algún motivo (cansancio, rutina, presión del tiempo,etc.) se deja llevar demasiado rápidamente por impresiones ini-ciales o por otras cuestiones subjetivas.

En otras ocasiones, son los prejuicios del propio “cliente” losque introducen el error. La única posibilidad de evitar tales erro-res consiste en ser sistemático en la aplicación del método deselección.

• El problema de la integración de elementosUn buen candidato no es solamente la acumulación de un

conjunto de buenas cualidades personales y de competenciasconductuales adecuadas. Se necesita algo más para que un can-didato sea el candidato idóneo para ocupar un puesto de trabajo.

El proceso de selección es, en muchas ocasiones, una suce-sión de fotos fijas sobre diferentes aspectos de la realidad delsujeto. Bien puede ocurrir que cada una de estas imágenes par-ciales genere una impresión positiva del evaluador sobre el can-didato y, sin embargo, el resultado dinámico e integrado del can-didato sea inadecuado para el puesto de trabajo. Por ello, uno de


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los problemas más importantes por resolver estriba en cómo inte-grar de forma exhaustiva y global la evaluación final del sujeto enuna descripción de sus habilidades “funcionando” y de sus carac-terísticas “puestas en escena”, con respecto a las áreas de resul-tados del puesto de trabajo.

• El problema del perfil incompletoSi bien se puede llegar a garantizar que todos los aspectos

relevantes para el desempeño del puesto de trabajo han sido con-siderados en la evaluación, ¿cómo se puede garantizar que algu-nos aspectos que no son relevantes para el desempeño del puesto,pero que sí son cruciales para el conocimiento integral del candi-dato específico que tenemos delante, se han contemplado en elproceso?

Bien puede ocurrir que una persona reúna todas las caracte-rísticas y requerimientos exigidos como aspectos críticos del ren-dimiento en una determinada posición profesional y que, sinembargo, existan en su conducta, en sus actitudes o en su biogra-fía y circunstancias personales elementos que le hagan potencial-mente inadecuado para la organización en el largo plazo.

Esta dificultad sólo puede ser superada si se implementaalgún proceso de evaluación integral y profunda sobre cada can-didato que garantice que casi todos los planos de su realidadpersonal han sido, al menos, explorados y considerados.

2.4 Problemas relativos a la evaluación y a la construcción de las escalas de medición

Existen múltiples fuentes de error y de dificultades en esteaspecto, las que deben tenerse en cuenta a la hora de establecerun método correcto para los procesos de evaluación en un procesode selección profesional.

Algunas de las dificultades más frecuentes son las siguientes:

• Tipos de escalas a utilizarLa primera dificultad por superar estriba en el hecho de que


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las escalas de medición, en la mayor parte de las variables queresultan relevantes para la evaluación de aspectos relacionadoscon la idoneidad de un candidato para un puesto de trabajo, nopueden considerarse absolutas, ya que no disponen de un “ceroabsoluto”. Por otra parte, tampoco se trata de escalas de interva-lo, ya que no existen garantías conceptuales de que la distanciaexistente entre los diferentes grados que otorgamos a una cuali-dad determinada en una escala de evaluación sean idénticos. Demodo que todas las escalas que utilizamos deben ser relativas yconvencionales. Por ello, resulta de la mayor importancia la exis-tencia de criterios comunes entre los evaluadores.

Es importante, también, que existan definiciones verbalesdel contenido de la escala que sean compartidas y comprendidaspor todos los evaluadores.

• Validez aparente de los métodosOtro de los problemas clásicos está relacionado con la validez

aparente que los métodos (y las pruebas) utilizados en la selecciónmuestran con respecto a los candidatos y a los “clientes” del pro-ceso.

La validez aparente no es otra cosa que el grado de conexióny relevancia que un sujeto no iniciado percibe entre el método oel contenido de una determinada prueba de evaluación y la varia-ble que se persigue medir a través de tal método o prueba.

De esta forma, cuanto mayor sea la validez aparente que elcandidato percibe, más fácilmente establecerá la conexión entre loque se le pregunta y lo que debe contestar para satisfacer lasexpectativas del selector y, como consecuencia, más fácilmentepuede desarrollar una estrategia de simulación que distorsiona larealidad.

El selector, en la fase de evaluación, debe procurar que suspreguntas y pruebas, así como su método global, sean aceptablespara el evaluado, pero que no muestren con total claridad suintención evaluadora o la variable específica que pretenden de-tectar.

Esto nos situará en un plano de cierta ventaja con respectoal candidato, que tenderá a ser más honesto y fiable en la medida


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en que no conozca el objetivo de cada pregunta, prueba o métodoutilizado, pero nos creará un problema con el “cliente” de la selec-ción. En efecto, cuanto menor sea la validez aparente, menoscomprenderá el “cliente” de dónde ha sacado el selector susconclusiones y evaluaciones de los candidatos y tenderá a encon-trarse perdido entre los datos técnicos cuyo origen no comprende-rá y de cuya utilidad puede desconfiar.

• Capacidad discriminatoria de las variables evaluadasOtro de los problemas por solucionar consiste en garanti-

zar que las variables que van a ser estudiadas a lo largo delproceso de evaluación resulten no sólo relevantes sino signifi-cativas en cuanto a su magnitud en la discriminación entrecandidatos. La capacidad discriminatoria es fundamental paratomar decisiones finales en el proceso entre candidatos queresultan adecuados para el perfil del puesto de trabajo, ya queen muchas ocasiones existen más candidatos útiles que losnecesarios.

En este caso, es imprescindible establecer prioridades basa-das en los diferentes grados de significación de las variables es-tudiadas.

• Validez predictiva de las medidasNo es necesario resaltar por qué es importante que las varia-

bles evaluadas y los métodos utilizados para ello tengan capaci-dad demostrada no sólo de describir con precisión la conductaobservada del sujeto y sus aspectos diferenciales con respecto aotros sujetos, sino que sean capaces de predecir cómo va a ser laconducta del sujeto en el futuro, ya que es en el futuro cuando seproducirán, también el desempeño y el consecuente éxito o fraca-so de la selección.

En este sentido, existe abundante evidencia empírica acercade cómo la conducta pasada se convierte en el mejor elemento depredicción de la conducta futura. Siempre que las estructuras deinterpretación de la realidad y las variables cognitivas y emocio-nales del sujeto permanezcan estables, éste mostrará una tenden-cia de respuesta también estable en el futuro, cuyas característi-


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cas se parecerán en gran medida a las respuestas que emitió enel pasado.

• La suma de opiniones subjetivas aumenta la fiabilidadEn el proceso de evaluación es deseable que participen varios

evaluadores, los que deberán analizar a los mismos candidatos endiferentes situaciones y pruebas.

La natural dispersión de sus juicios se puede convertir enuna dificultad cuando existe disenso, pero es un importantereaseguro de la objetividad del proceso.

2.5 Problemas relativos a la economía del proceso

Finalmente, no debe olvidarse que todo proceso de selección,como toda función que se desarrolla en las organizaciones, es unproceso sometido a evaluación en la relación costo/beneficio.

Será inaceptable tanto un proceso perfecto de selección conun costo exagerado, como un proceso barato y exento de calidad.

Por ello, el selector debe tomar decisiones que afectan a lacalidad y la pureza de los métodos de evaluación y predicción, ymantener la honestidad con los candidatos y los “clientes”, perodebe, además, estructurar un proceso y tomar decisiones queoptimicen la utilización de los recursos disponibles y el costo dela selección; es decir, debe gestionar un proceso rentable que aportevalor a la organización donde se realiza y que resulte económicopara la gestión estratégica de personal.

3. PROCESO DE SELECCIÓN

Con el fin de alcanzar, en la medida de lo posible, los obje-tivos planteados en el punto anterior, analizaremos las caracterís-ticas que determinan la efectividad de un proceso de selección,para sugerir luego una manera de estructurarlo a través de lasucesión de una serie de pasos.


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3.1 Características

En este punto presentamos un resumen de los aspectos esen-ciales para un sistema integrado de selección que aproveche almáximo las capacidades de una organización determinada. Vea-mos el significado de cada una de estas características:

• Incluye la menor cantidad de elementos posiblesUn proceso bien diseñado debe contener cuantas herramien-

tas sean significativas y necesarias para garantizar la calidad delresultado final, pero deben evitarse redundancias que añadan costotanto en tiempo de dedicación como en el manejo de documenta-ción.

Por otra parte, la satisfacción de los candidatos suele dañarseal hacerles participar en procesos extremadamente complejos yprolongados. Finalmente, el exceso de información no suele faci-litar sino que, a menudo, entorpece el proceso final de toma dedecisiones. Por ello, en el diseño de la metodología de selección, seha de cuidar especialmente la simplificación de pasos, de interac-ciones con el “cliente”, de entrevistas con los candidatos y depruebas a utilizar.

• Usa todas las fuentes relevantes de datosEn este sentido, conviene tratar de identificar cuanta infor-

mación sea útil al proceso y las posibles fuentes en las que sepuede encontrar esa información. No siempre el currículum vitaees una buena fuente de información, ni la única. Los informesverbales, las referencias personales, los resultados históricos delos candidatos, etc., pueden complementar las fuentes de informa-ción.

Una fuente de información especialmente relevante, cuandose trata de selecciones para “clientes” internos, es el propio jefedel candidato.

• Usa información aportada y extraídaEs decir, no solamente se restringe a utilizar la información

que el candidato aporta al proceso de forma espontánea, sino que


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el selector debe utilizar herramientas y crear activamente situa-ciones que favorezcan o provoquen que el sujeto ponga en eviden-cia su repertorio de conductas, mostrando habilidades y formas decomportamiento que indiquen, de manera evidente y activa, sushabilidades y su mundo interior.

• Tiene puntos de decisión claramente especificadosLos momentos y mecanismos de decisión no se dejan al azar

o al desarrollo natural de los acontecimientos que puedan presen-tarse. Desde el principio deben especificarse los distintos momen-tos de toma de decisiones, el tipo y el alcance de la informaciónsobre la que se decidirá y quién será el responsable de dichasdecisiones, así como los mecanismos de supervisión y contraste decalidad de las mismas que se ejercerán en cada punto del proceso.

• Los clientes participan y son formados en el curso del procesoLos “clientes” (internos o externos) han de participar, inevi-

tablemente, en los procesos de selección en un momento u otro dela toma de decisiones. Por ello, aquel proceso que resulta máseficaz es el que, desde el inicio, utiliza los encuentros con el “clien-te” como oportunidades de formación para desarrollar en él con-ceptos y capacidades de análisis y observación que puedan utili-zarse posteriormente en el desarrollo del trabajo y que generenun “lenguaje” y un método comunes de análisis de situacionesentre el selector y su “cliente”.

Esta formación es un factor crítico de éxito no sólo en el pro-ceso de selección puntual en el que intervenga el selector, sino enla calidad y durabilidad de la relación cliente-selector a largo plazo.

3.2 Fases del proceso de selección

El problema a plantearse, pues, al iniciar una selección, paragarantizar el éxito, es cómo estructurar el proceso de manera quese garantice que las características anteriormente enunciadas seproduzcan y que, además, se produzcan en la secuencia y en laforma más efectiva posible.


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En la figura 1 se muestran las fases correspondientes a unproceso completo de selección profesional, en el orden y con lasinteracciones que deberían tratar de cumplirse para garantizarque los procedimientos mejoren progresivamente el resultado fi-nal en cuanto a calidad y costo.

Como puede observarse, el proceso global consta, por lo me-nos, de ocho grandes bloques de actividades que el selector deberealizar. En el acierto y la calidad intrínseca de cada una de ellasse juegan el acierto y la calidad total del proceso de selección.

Vamos a ver brevemente el contenido de cada bloque y lasinteracciones que se pueden producir entre ellos.

Figura 1: Proceso de selección de personal

Descripción y análisis delpuesto de trabajo

Definición de requerimientos

Preselección decurrículum vitae

Entrevistafocalizada

Evaluación

Entrevistaen

profundidad

Seguimientode resultados

Presentaciónal cliente

Constitución delgrupo finalista


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3.2.1 Descripción y análisis del puesto de trabajo. Definición de requerimientos

Ningún proceso de selección puede comenzar hasta que esteprimer aspecto haya sido resuelto de forma total y satisfactoria,es decir, hasta la determinación de una serie de cualidades per-sonales (biográficas, psicológicas y circunstanciales) imprescindi-bles y/o deseables para la correcta resolución de la tarea profesio-nal para la que se selecciona.

En algunos casos, el selector se encontrará con descripcionesextremadamente depuradas y detallistas, mientras que en otroscasos deberá comenzar el trabajo por lo más elemental de la des-cripción.

De cualquier modo, no debe olvidarse que la filosofía y lastécnicas desde las que se decida efectuar la descripción y análisisdel puesto determinarán de forma inamovible los resultados de lainvestigación sobre los requerimientos críticos para tal posición y,en consecuencia, resultarán de la mayor importancia para la elec-ción de la persona idónea.

En la Figura 2 se resumen los objetivos y las técnicas autilizar por el selector en este paso.

Figura 2. Descripción y análisis del puesto de trabajoDefinición de requerimientos

Técnicas

• Entrevista con el “cliente” (in-terno/externo)

• Ficha de análisis y descripcióndel puesto de trabajo

Objetivos

• Definir necesidades reales• Definir perfiles• Identificar requerimientos claves• Evaluar la cultura interna• Conocer al equipo humano de in-

tegración• Generar la confianza básica• Diseñar la forma de convocatoria


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3.2.2 Preselección de currículum vitae

El siguiente paso suele consistir en la atracción de candida-tos potenciales para alimentar el proceso. Sin embargo, según lascircunstancias enumeradas y si se han resuelto adecuadamentelas dificultades propias de la difusión de la oferta, nos encontra-remos en este momento con una afluencia de candidaturas mayorque la necesaria para efectuar el proceso global con calidad y conun costo proporcionado. Por ello, suele ser conveniente efectuaruna preselección racional de los candidatos del proceso.

Los objetivos y las técnicas más relevantes de esta fase delproceso son los siguientes:

3.2.3 Entrevista focalizada

A continuación, conviene comenzar el contacto real con loscandidatos lo antes posible, ya que algunos currículum vitae seatienen a una estructura de presentación extremadamente depu-rada que induce al selector a desarrollar expectativas sobre laexperiencia, la formación o las características generales del can-didato que en poco o en nada se corresponden con la realidad. Porello, cuanto antes “veamos” en una entrevista a los candidatos ytengamos un primer encuentro exploratorio con ellos, antes po-dremos descartar a aquellos que, por motivos de muy diversaíndole, no encajan en el perfil, aunque su currículum haga supo-ner lo contrario.

Figura 3.Preselección de currículum vitae

Técnicas

• Establecimiento de requeri-mientos objetivos

• Lectura de currículum vitae• Clasificaciones

Objetivos

• Descartar “falsos positivos”• Identificar candidatos útiles• Optimizar costo y tiempo


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Este encuentro dirigido y enfocado a la identificación de lashabilidades claves permite establecer un filtro que reducirásignificativamente el número de candidatos y, en consecuencia, elcosto del resto del proceso.

El siguiente cuadro muestra los objetivos y las técnicas mássignificativos de este paso:

3.2.4 Evaluación

Conocidos los candidatos y eliminados los que no resultanidóneos por características de su conducta o habilidades, se puedeproceder a la aplicación de pruebas de todo tipo.

Como es lógico, esta fase deberá constituir un nuevo filtroque objetive las decisiones próximas ya a la determinación delgrupo de finalistas.

En especial, los emuladores y las pruebas de conocimientos(muy significativas en determinados casos) deben aportar infor-mación al proceso de toma de decisiones.

Aunque su complejidad escapa, naturalmente, a toda simpli-ficación, en el esquema siguiente se muestra una síntesis de losobjetivos y las técnicas más importantes para utilizar en estafase:

Figura 4Entrevista focalizada

Técnicas

• Descripción de la historia pro-fesional

• Descripción del puesto• Hoja de evaluación de la entre-

vista

Objetivos

• Conocer al candidato personal-mente

• Contrastar el currículum vitae• Complementar los emuladores• Motivar• Identificar habilidades de las con-

ductas


274274274

3.2.5 Entrevista en profundidad

En esta etapa del proceso se persigue tener un conocimientomás global y profundo de la realidad del candidato que abarqueaspectos de su historia de experiencias y aprendizajes familiares,académicos, sociales y profesionales, así como de su vida íntima ydel universo de creencias, valores, actitudes y expectativas que hadesarrollado en su proceso de maduración personal y profesional.

Como resumen, los objetivos y las técnicas de esta fase sonlos que observamos en la siguiente figura:

Figura 6.Entrevista en profundidad

Técnicas

• Análisis de trayectoria profesio-nal

Objetivos

• Análisis motivacional• Contraste de hipótesis• Presentación pormenorizada del

puesto• Explicación de la organización• Preparación de la presentación

final

Figura 5.Evaluación

Técnicas

• Pruebas psicométricas• Pruebas proyectivas• Pruebas situacionales• Emuladores de decisiones• Evaluaciones caligráficas

Objetivos

• Evaluación de conocimientos• Evaluación de habilidades• Evaluación de aptitudes• Evaluación de factores de perso-

nalidad• Diagnóstico del potencial de de-

sarrollo


275

3.2.6 Constitución del grupo finalista

Llegados a este punto, es muy probable que al selector se leplanteen alternativas difíciles entre varios candidatos que pare-cen igualmente dotados para asumir responsabilidades en lasposiciones para las que se selecciona. Es posible que varias per-sonas sean útiles al proyecto descrito por el “cliente”. Es posible,incluso, que el selector tenga sus opciones “favoritas”. Prestaratención al diseño del grupo finalista puede optimizar el resulta-do y ahorrar esfuerzos tanto al selector como a su “cliente” alevitar que se efectúen entrevistas de toma de decisiones a candi-datos demasiado parecidos.

En síntesis, en el esquema siguiente se muestran los objeti-vos y las técnicas para cumplimentar esta fase:

3.2.7 Presentación al cliente

No siempre las características de los candidatos finales sonidénticas a las expectativas originales del “cliente”. Por ello, lapresentación previa del grupo finalista al cliente puede servirpara equilibrar sus expectativas con respecto a qué va a encon-trar cuando conozca a los candidatos y puede evitar que unadecepción lo influya negativamente o introduzca un sesgo en subuen juicio global sobre él.

Si se quiere evitar que el proceso entre en riesgo, es preciso

Figura 7.Constitución del grupo finalista

Técnicas

• Análisis del ajuste persona-puesto

• Votaciones en el grupoevaluador

Objetivos

• Identificar a “los más idóneos”• Ajustar las alternativas• Crear opciones


276276276

hacer una buena introducción de los candidatos con realismo ycon sensibilidad hacia sus reacciones. Éstas permitirán redefinir,si fuese preciso, las habilidades básicas a identificar en la entre-vista focalizada o las características de perfil socio-psicológico aexplorar en la entrevista en profundidad, de tal forma que el ciclose retroalimente con una buena escucha del “cliente” ante nuestrapresentación.

En ocasiones, esta presentación de candidatos no ha de de-jarse para el final del proceso, sino que conviene hacer un “avancede candidatura” en un estadio razonablemente anterior, con el finde afinar la puntería en aquellos aspectos en que el “cliente” noha sido suficientemente claro o no tenía una idea verdaderamenteexacta de lo que esperaba del candidato final.

Como resumen, se indican a continuación los objetivos y lastécnicas de esta fase:

3.2.8 Seguimiento de resultados

Un proceso de selección (sea interno o externo) no deberíafinalizar sin un seguimiento de los resultados obtenidos por elcandidato seleccionado e incorporado a su posición, de modo quese garantice la satisfacción tanto del “cliente” como del propiocandidato en su nueva situación y se corrijan, si es el caso, cuan-tos errores de comunicación puedan haberse cometido por partede cualquiera de los intervinientes en el proceso (“cliente”/selector/candidato).

Figura 8.Presentación al cliente

Técnicas

• Informe escrito

Objetivos

• Venta activa de candidatos• Preparar el encuentro• Generar expectativas racionales


277

Si se ha de mantener una relación a largo plazo entre elselector y su “cliente” (lo que es, siempre, deseable), no debe ol-vidarse corregir cuantos matices sean necesarios en la definiciónde los requerimientos del puesto (para sucesivas selecciones) ointroducir las correcciones que hagan falta en todos los demáspasos del proceso global.

Así, la calidad de la selección será incrementada en cadasucesiva intervención del selector, acercando cada vez más el re-sultado conseguido a las expectativas del “cliente” y a las necesi-dades de la organización.

Como resumen, los objetivos y las técnicas de la fase de se-guimiento se demuestran a continuación:

Figura 9.Seguimiento de resultados

Técnicas

• Garantía de reposición• Entrevistas de seguimiento• Evaluación del desempeño

Objetivos

• Evaluar ajuste• Corregir desviaciones en la co-

municación• Cerciorarse de la satisfacción del

“cliente”


278278278

Selección de personal: proceso estructurado y planificadoque permite atraer, evaluar e identificar, con carácter predictivo,las características personales de un conjunto de sujetos (a los quedenominamos “candidatos”) que los diferencian de otros y los hacenmás idóneos, más aptos o más cercanos a un conjunto de carac-terísticas y capacidades determinadas de antemano como reque-rimientos críticos para el desempeño eficaz y eficiente de unacierta tarea profesional.

Assessment Centre: procedimiento que consiste en la utili-zación de una metodología basada en la observación de la conduc-ta, en diferentes escenarios situacionales.

Validez aparente: grado de conexión y relevancia que unsujeto no iniciado percibe entre el método o el contenido de unadeterminada prueba de evaluación y la variable que se persiguemedir a través de tal método o prueba.

Capacidad discriminatoria: grado de significación de lasvariables analizadas durante un proceso de selección.

Puesto: conjunto de retos profesionales y roles o papeles queuna persona debe desempeñar para conseguir una serie de resul-tados deseables o para eliminar o minimizar otros indeseables.

Emulador: procedimiento de evaluación que consiste en pre-sentarle al candidato una serie de situaciones usuales en el pues-to de trabajo, para observar su estructura de pensamiento y lacalidad de sus decisiones.

GLOSARIO

279

1. Intente realizar la descripción y análisis de su puesto detrabajo, así como la definición precisa de los requerimientos nece-sarios para ocuparlo con idoneidad.

2. Partamos del supuesto en el que usted debe iniciar unabúsqueda interna para cubrir una posición dentro del grupo desus subordinados. ¿De qué manera le presentaría su necesidad alselector?

3. Continuando con la hipótesis planteada en la preguntaanterior, ¿cuál sería el diseño de presentación que lo dejaría sa-tisfecho?

4. Una vez incorporado el candidato elegido, ¿de qué manerarealizaría el seguimiento?

AUTOEVALUACIÓN

280280280

1. INTRODUCCIÓN

La experiencia suele mostrar que la capacitación, en la ma-yoría de los casos, no funciona como esperan quienes creen e in-vierten en ella.

Los costos suelen ser altos y los resultados, en cambio, am-biguos, lentos y muchas veces más que dudosos.

Pocas organizaciones capacitan tanto a su personal como aque-llas que no se ocupan del tema: indirectamente lo capacitan parahacer más de lo que ya hacía y para soportar situaciones que cual-quier persona normal intentaría cambiar. Esa capacitación no ocu-rre en aulas ni en el puesto de trabajo. Se da en los pasillos, baños,ascensores y bares, y es mucho más efectiva que cualquier otraforma de entrenamiento conocida, porque coincide exactamente conla realidad. Es el poder educativo informal de la organización, sucultura, sus mitos, sus metáforas, su forma de ver el mundo.

Si el aprendizaje estuviera condicionado solamente por laestrategia y las relaciones formales que se plasman en la estruc-tura de la organización, uno tendería a pensar que para cambiaruna organización alcanza con que sus máximos dirigentes logrenun acuerdo acerca de nuevos objetivos y nuevas estructuras. Laobservación, sin embargo, muestra que esto no es tan sencillo.

Esta cuestión que muchas veces se ignora, es la clave deléxito en cualquier proceso de cambio: la estrategia y la estructuradeben estar alineadas con la cultura organizacional.

Unidad 2

CAPACITACIÓN

281


282282282

Las culturas pueden sobrevivir a las realidades que les die-ron origen. Lo que alguna vez fue una forma de relación adecuadapara enfrentar el contexto y sobrevivir puede ya no serlo en laactualidad, pero los miembros de una organización a menudo noestán acostumbrados a ver la realidad por sí mismos ni tienen loselementos para hacerlo: se limitan a vivir dentro de su “burbuja”organizativa y sus hábitos tienden a durar mucho más de lo quesería aconsejable.

La cultura de las organizaciones tiene mucho que ver con supropia historia y con los valores de sus dirigentes; sin embargo,para que una organización subsista tiene que haber un medioexterno, generalmente un mercado, que le permita mantener esaforma de trabajo. Si los valores de sus dirigentes o la historia dela organización la alejan de las necesidades del mercado externo,la organización desaparece. Por eso, las organizaciones, salvo queestén en camino de extinción (y no son pocas), tienden a adoptarlas formas que su mercado les permite.

Las organizaciones que para subsistir deben crear continua-mente nuevos mercados, suelen necesitar que su personal seamás independiente, más autónomo y tenga sus propias lecturasde la realidad para poder detectar problemas, inventar solucionese implementarlas.

Para que la gente pueda llevar la capacitación a la prácticaes necesario construir la legitimidad del proceso de aprendizaje.Esa construcción es un proceso de diálogo a distintos niveles dela empresa sobre dónde estamos, qué queremos hacer, cómo debe-mos organizarnos y qué necesitamos aprender para hacerlo. Esetrabajo es la parte más importante del proceso de capacitación yla más difícil de concretar.

A lo largo de esta Unidad desarrollaremos una serie de te-mas relacionados con el proceso de capacitación, para concluirintroduciendo el concepto de coaching, herramienta fundamentalpara sostener la efectividad de los resultados logrados por la ca-pacitación a través del tiempo.


283

2. CAPACITACIÓN Y APRENDIZAJE

Los procesos de capacitación generarán resultados sólo en lamedida que consigan una profunda inserción en la culturaorganizativa.

Por consiguiente, la misión de la capacitación no consisteúnicamente en elaborar e implementar planes cuidados desde elpunto de vista didáctico, sino también en ayudar a la organizacióna funcionar como un contexto que aprende y enseña.

La organización puede ser descripta como sujeto de aprendi-zaje: debe aprender, por ejemplo, a capturar y procesar informa-ción del contexto para crecer y sobrevivir.

Debe aprender, además, a transformar esa información enprocesos, productos, estructuras o prácticas útiles para dar res-puesta a dichas demandas. Debe aprender, finalmente, a localizargente, atraerla y luego desarrollarla.

Desde un punto de vista global, una organización, según ChrisArgyris1, debe ser capaz de:

1 Extraído de Organizational Learning: A Theory of Action Perspective deChris Argyris y Donald Schön, Addison Wesley. 1978.

Figura 1: Habilidades de aprendizaje de la organización

Identificarproblemas Inventar

soluciones Implementarlasy

Analizar suspropios procesos


284284284

Estas habilidades no funcionan en forma aislada sinosinérgicamente entre sí, por lo que en realidad se multiplican.

Para que una organización sea capaz de aprender, se requie-re que esté integrada por individuos que aprendan. Por lo tanto,para ser sujeto de aprendizaje, la organización debe constituirseen un ámbito que permita aprender a sus miembros.

En un entorno complejo como el actual, el éxito de una orga-nización radica en su capacidad para compatibilizar aspectos queparecían irreconciliables. En el caso de la capacitación ocurre lomismo. Veamos ahora algunas parejas opositivas de conceptos.2

a. Transformación vs. Adaptación

La primera de estas contradicciones está relacionada con elsentido mismo de la capacitación. Por un lado, la capacitación estransformadora de la organización: todo proyecto de formaciónintenta generar cambios en los comportamientos, en la manera depercibir, y esto redunda directamente en la cultura organizativa.Pero si bien es cierto que la acción de capacitación tiende a mo-dificar la cultura organizativa, también lo es que, para que unprograma de entrenamiento se sostenga, tiene que adaptarse aella.

Abraham Pain hace referencia a lo que él denomina “hipóte-sis del injerto”, según la cual existen analogías entre una empresay un organismo vivo. Así como un organismo vivo tiende a recha-zar cualquier cuerpo extraño que se le adose, de la misma mane-ra, las empresas tienden rechazar cualquier acción de capacita-ción que no logre arraigarse en la cultura organizativa.

De modo tal que tenemos una primera contradicción entre laacción transformadora y la necesidad de lograr aceptación y desostenerse en el tiempo.

2 Estos conceptos están basados en la obra de Ernesto Gore. La educaciónen la empresa. Granica, Buenos Aires, 1996.


285

Para que esta contradicción pueda resolverse, es fundamen-tal que existan acuerdos entre los responsables del diseño de losplanes de capacitación y los funcionarios de línea, de quienesprovienen las demandas educativas. La construcción del consensocomienza por el establecimiento mismo de la oferta de capacita-ción. Esta etapa supone mucho más que un simple “diagnóstico”de necesidades; exige una percepción compartida de los requeri-mientos que surgen de la situación del negocio en el contexto y delas formas de encararlos.

Esto supone apartarse de la forma tradicional de trabajarpor “encargos” o repetir lo que se hizo anteriormente.

Dice Gore3 que “el área de capacitación debe evitar sus dosriesgos importantes: el de mimetizarse con la organización al puntode perder la posibilidad de hacer algo que no sea más de lo mismoy el de meterse en su propia dinámica interna al punto de perderrelación con el negocio”.

b. Objetivos vs. Expectativas

Cuando hablamos de objetivos nos referimos a los enunciadosformales que explican qué es lo que se propone un programa. Másallá de los objetivos están las expectativas, es decir, lo que esperacada una de las personas involucradas en el programa.

Los objetivos suelen ser neutros, mientras que las expectati-vas son la expresión de los deseos y los intereses.

A pesar de lo que expresen los objetivos formales, distintospúblicos tienen diferentes intereses respecto de un mismo pro-grama.

A veces esto no genera ninguna dificultad. Objetivos y expec-tativas pueden coincidir o, aunque no coincidan exactamente,intersectarse en una “superficie de contacto” lo suficientementeamplia como para establecer un diálogo y un intercambio de co-nocimientos con sentido. Otras veces, sin embargo, objetivos e

3. Ernesto Gore, op. cit.


286286286

intereses no coinciden al punto que se vuelve necesario elegirentre unos y otros.

Una resolución posible a esta disyuntiva es integrar objetivosy expectativas a partir de la concepción misma del programa.Esto implica que no sea solamente el área de capacitación laresponsable del diseño y de la formulación de los objetivos, sinoque se debe pensar en una red en la cual tengan participaciónintegrantes de los diferentes sectores vinculados con el programa,de modo tal que todos puedan plantear sus expectativas y éstas,al ser acotadas, darán origen a los objetivos.

c. Especialización vs. Desespecialización

Esta tercera contradicción se relaciona con los contenidos.La formación especializada es importante en la capacitación

laboral; sin embargo, lo que permite lograr la misiónorganizacional es que confluyan personas con diferentes especia-lidades.

Los especialistas deben ser capaces de interactuar aprove-chando los conocimientos de otros y lograr un análisis conjuntoque trascienda a cada una de las especialidades por separado.

Por lo dicho, la capacitación está siempre navegando entrelas necesidades antagónicas de la especialización y de la integra-ción.

Esta contradicción se resuelve si pensamos que la capacita-ción tiene que encarar acciones tendientes a especializar ydesespecializar en diferentes etapas de la carrera laboral de unapersona, tal como se observa en la Figura 2.4

En la base del reloj de arena tenemos el período inmediata-mente posterior al ingreso: las primeras necesidades suelen ser deformación generalista, entender en qué negocio está, quién es yqué hace cada uno.

4 Ernesto Gore, op. cit., pág. 161.


287

A partir de allí comienza un largo período de especializacióna través del cual la persona va a aprender a “hacer algo bienhecho”. Durante este ciclo, el individuo va abandonando la multi-plicidad de intereses que lo caracterizaban al principio. Sus nece-sidades en esta etapa parecen centrarse en aprender cada vezmás sobre su especialidad, hasta llegar al cuello del doble embudocomo un verdadero especialista.

A medida que asciende, es muy probable que el individuovaya tomando decisiones cada vez más importantes en la orga-nización que impliquen la conducción de otras personas y quetengan consecuencias bastante más allá de su propia especiali-dad.

Se inicia entonces otro largo ciclo (al que podríamos situar enla apertura del embudo) durante el cual debe familiarizarse conel lenguaje, la función y la lógica de pensamiento de las diferentesespecialidades, comprender la relación del negocio con su entornoy empezar a conocer las consecuencias menos evidentes de susactos.

Es en este período en el que debe aprender, al principio, acompartir decisiones con gente de diferentes disciplinas para lue-

Figura 2: La capacitación y el ciclo de carrera profesional

Desespecializacióngeneralista

Especialización funcional

Especialización: haceruna cosa bien hecha

Primera desespecialización:inducción


288288288

go comenzar a pensar en forma conjunta más allá del marco delas disciplinas de origen.

d. Aula vs. Puesto de trabajo

La cuarta contradicción se relaciona con la metodología y elcontexto de la capacitación.

La mejor manera de aprender es haciendo. Al aprender ha-ciendo no sólo se reciben habilidades técnicas, sino también for-mas de pensar y de indagar, estrategias de pensamiento asociadasal hacer.

Existe, sin embargo, una fuerte tendencia a asociar capacita-ción con trabajo en aula, incluso para temáticas que perfectamen-te podrían aprenderse en el puesto de trabajo.

Aplicar los nuevos conocimientos que se transmiten en el aulaa la situación de trabajo, es mucho más difícil de lo que parece.Significa cambiar hábitos, roles, formas de relación y, en la mayorparte de los casos, los espacios de poder entre las personas.

La capacitación on the job implica trabajar con metodologíasdiferentes, que permitan al sujeto de aprendizaje explorar, equi-vocarse y rectificar los errores: el supervisor lo guía y le pide queverbalice lo que está haciendo, de modo tal que sea consciente decuál es la acción que está desempeñando.

La puesta en marcha de esquemas de capacitación a travésdel trabajo, implica, en muchos casos, la revalorización y acepta-ción formal de muchas actividades formativas que se están lle-vando a cabo en la línea, tales como:5

• rotaciones• adscripciones• asignaciones• cuestionarios• hojas de control�• coaching

5 Ver Glosario.


289

El desarrollo de este tipo de enseñanza no implica la desapa-rición del aula, que puede cumplir un papel importante en laformación de instructores y como espacio de reflexión fuera de lapresión operativa. Implica, por el contrario, un cambio en el papeldel aula en el proceso de capacitación, que deja de ser el lugardonde se cumplen los objetivos de formación, para convertirse enel lugar donde se crean las condiciones para que esos objetivospuedan alcanzarse en el lugar de trabajo.

e. Evaluar el proceso vs. Evaluar el resultado

La actividad docente tradicional se inicia con el relevamientode la necesidad; luego se diseña, se implementa la actividad y sóloal final se evalúa para verificar en qué medida se cumplieron losobjetivos.

Según D. Kirkpatrick6, la evaluación se realiza en cuatro nive-les:

• evaluación de reacción: tiene por objetivo conocer las opi-niones de los participantes sobre el programa cuando ésteha finalizado

• evaluación de aprendizaje: se propone determinar quénuevas habilidades o conocimientos incorporó la gentecomo resultado de la actividad

• evaluación de uso: permite reconocer qué aplica el parti-cipante como consecuencia de la capacitación

• evaluación de resultados en la gestión: identifica qué cam-bios se operaron en la producción de los destinatarios.

Los cuatro niveles apuntan al resultado de la capacitación enel mejor estilo del control de calidad tradicional, ya que se trata

6 Este esquema de Donald Kirkpatrick está desarrollado en su artículoEvaluating Training Programs: Evidence vs. Proof, publicado en Training andDevelopment Journal # 31, 1977.


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de una evaluación al concluir la actividad que proporciona infor-mación útil para instancias posteriores.

Un enfoque alternativo podría estar basado en evaluar elproceso. Es necesario complementar la evaluación tradicional conun mecanismo de evaluación sobre la marcha: hacer y evaluardesde el principio mismo y durante todo el programa. Y esta eva-luación debe tener en cuenta no sólo qué hacemos, sino con quécriterio lo hacemos.

Este mecanismo de evaluación del proceso, entonces, deberíapermitir:

• instalar la evaluación como una herramienta de revisiónconstante

• corregir desvíos en el diseño, implementación y evalua-ción de resultados

• distribuir continuamente información vinculada con elprograma;

• aprovechar los desvíos, favoreciendo el aprendizaje de laorganización.

3. EL DISEÑO DE PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN

El diseño es la tarea de planeamiento de la actividad decapacitación, partiendo de una idea global de la cual irán diferen-ciándose los diversos componentes, los que sólo adquieren sentidoen relación al conjunto.

La primera cuestión a resolver al elaborar un diseño se re-fiere a definir el nivel de generalidad del plan.

La filosofía de capacitación de la empresa constituye el pri-mer nivel, el programa corresponde al segundo nivel y el plan declase es el diseño más puntual y específico.

Veamos cada uno de estos niveles.


291

3.1 Filosofía de capacitación de la empresa

Se trata en este caso de una idea global, que exige pensar enla totalidad antes que en las partes. La filosofía de capacitacióndebe estar orientada a provocar un cambio organizacional queafecte a todas las personas que componen la organización.

La filosofía de capacitación suele verse plasmada en un ca-tálogo, que incluye el conjunto de alternativas disponibles paralas diferentes áreas y niveles de la empresa. A veces su elabora-ción surge de un diagnóstico sistemático; en otras ocasiones, de larevisión y modificación de lo realizado en años anteriores sobre labase de entrevistas de consulta.

3.2 Programa de capacitación

Todo curso o programa debe estar comprendido dentro de lafilosofía de capacitación. En este caso, los objetivos a lograr sonmás puntuales y menos abarcativos. En la siguiente Figura 3 seobservan los componentes de un programa de capacitación.

Figura 3. Componentes de un diseño

Objetivos

Evaluación

Recursos

Tiempo

Contenidos

Actividades


292292292

Pasamos ahora a tratar cada uno de estos componentes.

3.2.1 Objetivos

Los objetivos son los enunciados de los resultados esperadosdel programa, de tal manera que constituyan guías para la acción.

Es necesario distinguir entre los objetivos de la organizacióny los objetivos específicos del programa, es decir, cuáles son loslogros que el programa puede producir.

En programas de mucha envergadura, el diseñador debe to-mar contacto no solamente con quien solicitó el programa sino contoda la red de personas que se relacionan con él.

En esta etapa de formulación de objetivos resulta necesariodefinir el tipo de programa que se va a diseñar. Las posibilidadeshabituales son:

• Programas centrados en las actitudes:- desarrollo de actitudes favorables hacia una cierto tipo

de conductas (conducción, trabajo en equipo, etc.)- sensibilización (aproximación, toma de conciencia en re-

lación a un determinado tema).• Programas centrados en las destrezas:

- desarrollo de habilidades específicas para una función(administración del tiempo, tareas operativas, etc.).

- desarrollo de habilidades para la interacción y el inter-cambio con otros profesionales.

• Programas centrados en los conocimientos:- especialización (profundización en el campo de la activi-

dad específica)- desespecialización (adquisición de conocimientos que per-

miten una visión global de la organización y el trabajotransdisciplinario).

3.2.2 Tiempo

El número de horas con que contará un programa de capa-


293

citación puede ser presentado al diseñador como un dato o formarparte de sus decisiones.

Los tiempos y objetivos son elementos de la obra que debenser combinados guardando cierta proporción. Cuando el tiempo esun dato, los objetivos deben reformarse en función de los tiempos.Lo que no tiene sentido, porque no sirve, es “apretar” los conteni-dos para “poner todo” dentro del tiempo disponible.

La variable tiempo relacionada con los programas de capaci-tación, se define en base a estos conceptos:

• duración: cantidad de horas que se le asignan al programa• frecuencia: cuando hablamos de un curso a realizarse dos

veces por semana o cuatro veces por mes, estamos alu-diendo a la frecuencia.

• extensión: lapso durante el cual se desarrolla el programa.

Estas tres variables nos permiten establecer con precisión lasituación del programa con respecto al tiempo: el curso requierecuarenta horas (duración) distribuidas en dos encuentros semanalesde cinco horas cada uno (frecuencia) durante un mes (extensión).

3.2.3 Contenidos

La definición de los contenidos, es decir, todo aquello que vaa ser enseñado o considerado durante el programa, supone unanálisis lógico de cuáles serán los temas a tratar y cuál el métodocorrecto de organizarlos.

Las fallas más frecuentes de los programas en relación conlos contenidos residen en la incoherencia del plan, que se traduceen la selección errónea de instructores y participantes, la asigna-ción irracional de recursos, la mala planificación de los tiempos,la inclusión de actividades poco relevantes en relación con lostemas, etc.

En los programas cortos de capacitación, el mensaje centraldebe poder ser expresado en pocas palabras: no es posible enseñara través de un único programa una gran cantidad de contenidos.


294294294

Para determinar cuáles serán los elementos a desarrollardurante el programa es preciso establecer un criterio orientador.En algunos casos son los objetivos los que funcionan como guía;la cuestión de qué enseñar se resuelve cuando nos preguntamosqué puntos deben ser considerados durante el curso para lograrlos resultados esperados.

Cuando el tiempo es un dato del programa, los contenidosdeben adaptarse al tiempo.

El problema de los contenidos es básicamente un problemade selección de los mismos.

3.2.4 Actividades

Las actividades son todas aquellas acciones que se llevan acabo para desarrollar los contenidos del curso promoviendo elaprendizaje de los participantes. La exposición, el debate, el aná-lisis de casos, la dramatización, la simulación con computadora yel trabajo de campo constituyen algunos ejemplos de actividadesde capacitación.

Sabemos que el aprendizaje es un proceso por el cual el su-jeto incorpora nuevos elementos a su estructura de conocimientoreorganizando los que ya posee.

Aprender es siempre un proceso activo por parte del sujetoque aprende.

Elegir buenos contenidos es una condición necesaria pero nosuficiente para generar aprendizaje. Organizar un curso exigepensar qué van a hacer los participantes para poder reorganizarsu experiencia anterior en base a los nuevos contenidos, y en esoconsiste la tarea de diseño.

Las actividades de capacitación tienen que funcionar comodisparadores del aprendizaje.

En la selección de actividades se hace presente una vez másla cuestión de la estética el programa. Es fundamental percibir elritmo del curso y detectar cuándo una actividad es provechosa ycuándo está agotada.

Desde un punto de vista lógico, la graduación de actividades


295

lleva implícita la organización de los contenidos y la asignacióndel tiempo. Si la secuencia de actividades es una decisión a adop-tar por el diseñador, los cortes e intervalos se introducen en elmomento adecuado: en lugar de interrumpir cada noventa minu-tos para tomar café, puede resultar mejor disponer de tazas ytermos y hacer levantar a los cursantes cuando el capacitador locrea necesario.

En términos generales, podemos decir que diseñar utilizandouna variedad de actividades permite mejores resultados que tra-bajar exclusivamente sobre una o dos.

Escuchar una exposición del instructor puede constituir unaactividad favorable al aprendizaje, siempre y cuando no sea laúnica. Por ello es recomendable combinar adecuadamente activi-dades de exposición con otro tipo de herramientas. Cuando losindividuos tienen escaso contacto con la capacitación, existe elriesgo de que no sepan escuchar, es decir, no puedan poner enmarcha sus estrategias cognoscitivas a partir de la informaciónque reciben auditivamente. Si el diseñador percibe esta situación,debe variar de actividad.

Algunos programas pueden requerir que los participantes,antes de asistir a la exposición, se vinculen con los contenidos através de la lectura anticipada de ciertos materiales. La lecturaprevia responde a diferentes propósitos, de acuerdo con la índoledel curso. Puede funcionar como disparador (cuando constituyeel punto de partida del programa) o como ordenador (en loscasos en que la adquisición de conocimientos es el factor cen-tral).

Las simulaciones son aquellas actividades caracterizadaspor construir un modelo de la realidad a fin de poder aprendera partir de él. Las simulaciones pueden ser utilizadas para lo-grar alguna destreza específica, explorar o analizar un proble-ma, revisar actitudes, aprender sobre nuestro propio aprendiza-je, etc. Integran el conjunto de las simulaciones herramientastales como el role playing, el estudio de casos y los emuladoresde decisiones.


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3.2.5 Recursos didácticos

Los recursos didácticos son todos aquellos elementos que sir-ven como soporte físico al desarrollo del programa. El pizarrón, elrotafolios, la videograbadora, la computadora con proyector o elmaterial impreso constituyen algunos ejemplos.

La selección de recursos requiere una buena dosis de sensa-tez por parte del diseñador, ya que la atracción que ejercen algu-nos medios tecnológicos suele ser muy intensa. El criterio orien-tador de la selección reside en los objetivos del programa.

3.2.6 Evaluación

Evaluar significa verificar el grado de adecuación o discre-pancia entre los objetivos del programa y los resultados obtenidosen la implementación. Para que esta comparación sea posible, ladefinición de los objetivos debe ser clara y precisa, de modo talque tanto el capacitador como los participantes puedan reconocerlos logros e identificar las carencias.

La fase de evaluación constituye un componente sumamentevalioso del diseño, ya que brinda conocimientos útiles para enfo-car acciones futuras. Los datos obtenidos permiten detectar si eldiseño resultó adecuado para responder a la necesidad que looriginó y establecer qué tipo de correcciones o modificaciones sehace preciso introducir.

3.3 Plan de Clase

Este tercer nivel se refiere a la actividad de diseño de cadauna de las clases que componen un programa. Los objetivos,aun más puntuales, son el medio para alcanzar las metas delprograma.


297

4. EL COACHING COMO COMPLEMENTO DE LA CAPACITACIÓN

Los enfoques tradicionales de las cuestiones de personal sue-len ser manipulativos y deterioran imperceptiblemente lo quedebería ser su objetivo principal: lograr un rendimiento excelente.Este tipo de prácticas deben ser reemplazadas si se quiere lograrun alto nivel de rendimiento individual dentro de una organiza-ción orientada al aprendizaje. Entre los principales cambios nece-sarios, se destaca la necesidad de complementar los procesos decapacitación con el coaching7.

El coaching es una manera totalmente distinta de trabajarcon la gente para crear un nivel más alto de satisfacción, tantopara la organización como para las personas.

Algunas veces el aprendizaje se produce en forma gradual,pero en otras ocasiones, un hecho puntual nos modifica la manerade ver la realidad. Cuenta Ken Murphy8: “En 1987, mi mundoentró en colapso. Mi mujer tenía persistentes dolores abdominalesy el médico le ordenó una serie de estudios. Cuando tuvo losresultados concretó una cita con el doctor. Ese día fui a trabajarnormalmente, ya que parecía un asunto de rutina y volví a casaen el horario habitual. Ella no estaba en casa.

Luego de un tiempo, llamé al doctor preocupado y éste meinformó que la había enviado a ver a un especialista en el Hos-pital. Llamé al Hospital y me dijeron que se había ido hacía unahora.

En ese momento comencé a sentir pánico y salí corriendohacia el Hospital para rastrearla.

7 El término coaching no tiene un equivalente adecuado en castellano. Elconcepto aproximado sería aprendizaje bajo tutela, pero preferimos utilizar eloriginal en inglés.

8 Kendall Murphy es el responsable principal de MetaLens Consulting Inc.,empresa que se especializa en capacitar a individuos y organizaciones en el artede crear excelencia en el rendimiento. Murphy tiene 35 años de experiencia enla industria de las comunicaciones, incluyendo posiciones como controller dePacific Telesis y Vicepresidente de Pacific Bell, antes de su retiro en 1991.


298298298

Cuando llegué, la encontré sentada en un cantero llorando.Mi corazón se detuvo. Bajé del auto y la abracé. Cuando finalmen-te pudo hablar, me contó que le habían diagnosticado cáncer ováricoen estado avanzado.

¡El mundo entero cambió para mí!. Todas los sueños y espe-ranzas en las que habíamos trabajado durante más de 28 años, sedesvanecieron en un instante. En un lapso de veinticuatro horas,las creencias y los hábitos que había desarrollado por décadascambiaron repentina y radicalmente. Las cuestiones que conside-raba fundamentales, de pronto dejaron de ser importantes. Derepente se evaporaron todas las resistencias a cambiar aquelloshábitos y creencias.

Todo esto no sucedió como consecuencia de ningún análisis,sino a través de un extraño e inmediato conocimiento, que nopude articular de manera adecuada.

El diagnóstico de mi mujer y la proximidad de su muerte mehicieron reflexionar sobre la cantidad de veces que estuve total-mente seguro de algo, para luego darme cuenta de que estabatotal o parcialmente equivocado. Empecé a entender la importan-cia de no tener certezas absolutas.

Las creencias, los principios y las visiones son importantes.Nos proveen una guía orientadora para nuestras acciones. Pero nibien sentimos que son “verdades”, automáticamente se conviertenen trampas y barreras que impiden el crecimiento. También setransforman en pantallas que nos previenen de los peligros deescuchar y considerar los puntos de vista de los demás. Este es ellado oscuro de los principios y las creencias”.

La fuerza acumulada de este tipo de shocks junto con laposibilidad de ir adquiriendo conocimientos en forma gradual noslleva a reflexionar e investigar otras maneras alternativas de verlas cosas, tanto para la administración como para la vida misma.

Los que trabajamos en los aspectos humanos de la adminis-tración, sabemos que a veces funciona mucho mejor la experimen-tación (combinada con un sistema de realimentación sensitivo quenos permita actuar rápidamente) que los planes rígidamenteestructurados.


299

Incluso, cuando la gente percibe esta tendencia a modificar elplan en pleno vuelo, comienza a ofrecer muchas más sugerencias.

Por el contrario, dentro de un esquema de planeamiento rí-gido, muchas personas sienten que sugerir cambios es una pérdi-da de tiempo.

Es necesario adoptar un enfoque que contemple lairreductible totalidad del ser humano. No es posible ni deseableque la gente traiga parte de su personalidad al trabajo y deje elresto afuera.

Lograr compromiso en la prosecución de un objetivo común,por ejemplo, no va a ser consecuencia de aplicar alguna técnicanueva a los “recursos humanos”. Se logrará cuando cambie nues-tro pensamiento acerca de lo que significa ser humano y ser partede una comunidad de personas.

Gran parte de este cambio de mentalidad va a estar sosteni-do por una aplicación efectiva del coaching.

4.1 Coaching Generativo

El Coaching Generativo es una manera de entender a laspersonas en su totalidad y está compuesto por conversaciones(lenguaje) y acciones (prácticas) de acuerdo con ese entendi-miento.

Es un enfoque muy simple, pero merece un estudio detalladoporque representa un cambio drástico en las prácticas organiza-cionales actualmente en vigencia.

El objetivo del Coaching Generativo es lograr un rendimientoexcelente sostenible en el largo plazo, lo cual implica tanto laactividad de auto-generación como la de autocorrección.

Estos objetivos apuntan tanto al compromiso como al desa-rrollo de las capacidades individuales.

Los enfoques tradicionales en materia de personal no produ-cen ninguno de estos resultados. Es más, en muchas ocasiones loúnico que consiguen es dificultar su cumplimiento.


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4.2 Principios del Coaching Generativo

Principio 1: RelacionesEl Coaching Generativo sólo es posible si se establecen y

mantienen relaciones mutuamente satisfactorias con el “cliente”del coaching, en cuatro áreas:

• Compromiso mutuo: tanto el “coach” como el “cliente” de-ben estar comprometidos en lograr el mismo objetivo. ElCoaching Generativo sólo se produce en la zona en dondese superponen el compromiso del “coach” con el del “clien-te”.

• Confianza mutua: esto implica que el compromiso de am-bos debe ser sincero y, además, que ambos deben poseerlas capacidades necesarias para poder lograr el objetivo.

• Respeto mutuo: ambas personas tienen que creer que lasintenciones del otro son auténticas y deben poder mani-festar claramente sus opiniones sin pretextos ni doblesmensajes. También deben considerar positivamente laposición del otro, sin que esto implique que siempre esténde acuerdo.

• Libertad de expresión mutua: las dos personas deben sen-tir que pueden hablar libremente de cualquier tema.Además, cada uno tiene que estar abierto a recibir lainfluencia del otro. En otras palabras, deben ser altamen-te receptivos y estar dispuestos a aceptar desafíos, aun-que estos afecten sus creencias y hábitos.

Además de estas cuatro áreas de reciprocidad, es vital que el“coach” considere al “cliente” como un ser humano integral y nosimplemente como una “parte” de la estructura con un rol defini-do. Este tipo de relación es imprescindible para que pueda darseel coaching generativo.

Principio 2: PragmatismoLa medida del valor de cualquier esfuerzo de coaching son

los resultados que produce. En otras palabras, se basa en la re-


301

troalimentación que se realiza para comparar los progresos contralos estándares, usando la información para asegurar el proceso deautocorrección que conduzca a las personas hacia los resultadosdeseados.

Las personas gastan enormes cantidades de energía deba-tiendo acerca de cuál posición es correcta o incorrecta. Esto nosólo es destructivo sino también inútil, porque cada uno de noso-tros ve el mundo a través de un lente distinto (lo que Peter Sengedenomina “modelos mentales”). El mundo es tan complejo que laspersonas deben simplificarlo para poder lidiar con él. No existeotra posibilidad. Pero todos los modelos son “incorrectos” por de-finición, ya que son solamente simplificaciones de la realidad y nola realidad en sí misma.

El problema surge cuando confundimos nuestros modelos conla realidad misma, o cuando estamos “seguros” de que son “correc-tos”. De todos modos, la cuestión fundamental no pasa por elhecho de que un modelo sea correcto o incorrecto en términosabsolutos, sino que sea útil en función de los propósitos que sepersiguen.

Obviamente esto no significa proponer que el comportamientoadministrativo de las personas se despoje de creencias y principios.El peligro radica en confundir las creencias y los modelos indivi-duales con “verdades absolutas”. Tener un buen porcentaje de cer-teza puede ser útil en la medida que nos provee un “faro orienta-dor”, pero debemos permanecer abiertos y aceptar la posibilidad deque esas creencias y principios puedan estar equivocadas.

Principio 3: Dos sendasA diferencia del modelo de enseñanza tradicional donde el

maestro intenta transmitir sus conocimientos al estudiante, en elCoaching Generativo se asume que tanto el “coach” como el “clien-te” están inmersos en un proceso de aprendizaje.

El “cliente” sigue la senda de aprender una nueva competen-cia o habilidad. El “coach” sigue la senda de aprender cómo tute-lar el aprendizaje de ese ser humano en particular, al mismotiempo que debe mantenerse abierto a modificar algunas de suspropias creencias y supuestos.


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Ambos están recorriendo el mismo camino de aprendizaje,dependiendo uno del otro y en permanente contacto.

Esto difiere mucho de la visión tradicional del profesor, ins-tructor o consultor como el “experto” que trae consigo todas las“respuestas”.

En el coaching generativo siempre hay dos sendas de apren-dizaje y ambas requieren observación, reflexión y acción.

Principio 4: Cada individuo tiene su historiaLa postura tradicional del maestro frente al alumno (o del

Jefe frente al subordinado) se basa en el supuesto que el estu-diante llega “vacío” y está a la espera que lo llenen de conocimien-tos y lo guíen.

Muchas veces lo que consideramos fallas en el aprendizajeson, en verdad, fallas en el método de enseñanza.

Cada individuo ya tiene una manera de hacer las cosas, deentenderlas, de reaccionar frente a las circunstancias, de justifi-car sus actos, de explicar las acciones de los demás. En otraspalabras, es imposible separar la actividad laboral del resto de lavida de una persona. Los estados de ánimo, esperanzas, frustra-ciones y temores se van a ver reflejados de alguna manera en lasdecisiones laborales.

Los actos de las personas siempre tienen sentido para ellas,no importa cuán ilógicos puedan resultar para los demás.

Las personas toman decisiones influidas por la cultura en laque crecieron, por sus experiencias, valores, objetivos y proyectosde vida, más allá de las características genéticas con las quenacieron. Todo esto hace de cada persona un ser humano diferentede los demás.

Para que el coaching resulte exitoso es fundamental que esascaracterísticas distintivas se reconozcan y sean tenidas en cuenta.Esto significa que el “coach” debe:

1. averiguar cuál es la visión del mundo de esa personay cómo es su interpretación

2. conseguir información acerca de la situación personaldel “cliente”


303

3. ayudar al “cliente” a ver nuevas oportunidades y atomar nuevas decisiones.

Muy a menudo, las personas son tratadas en las organizacio-nes como si todos tuvieran las mismas motivaciones, las mismaspercepciones del mundo y las mismas armas para lidiar con él,pero esto nunca se verifica en la realidad.

Evaluando y tomando en cuenta cada visión individual de larealidad, el coaching puede ayudar a lograr que un equipo mejoresu rendimiento en forma constante, abriendo un espacio para quese produzca el verdadero aprendizaje.

Principio 5: Las técnicas no funcionan con las personasMucha gente que trabaja en dirección de personal tiene ten-

dencia a emplear determinadas técnicas, quizás como una manerade simplificar su trabajo. Pero estas mismas personas son las quese sienten incómodas cuando perciben que alguien (por ejemplo,su jefe), está aplicando alguna de esas técnicas con ellos.

Este tipo de técnicas son fundamentalmente manipuladoras.Más tarde o más temprano, las personas se dan cuenta de lo queles están haciendo y comienzan a resistirse y a resentirse.

La premisa no escrita de las técnicas es que las personas soncosas que pueden ser comprendidas y manipuladas fácilmente.Esta premisa no sólo es falsa sino que afecta la dignidad de losindividuos.

La gente sujeta a técnicas no suele volverse más competenteni más comprometida. En el mejor de los casos se vuelven máshábiles para aparentar cooperación con el objetivo de evitar lasconsecuencias negativas.

Esta situación provoca que el resentimiento y la resistenciapermanezcan en el interior de cada uno, donde producen el mayordaño ya que suelen intensificarse y volverse permanentes.

Estos sentimientos impactan en el resultado de la organiza-ción de maneras sutiles pero destructivas, tales como el sabotajeo la deslealtad.

Cualquiera que haya trabajado un tiempo en una gran em-presa puede testimoniar la existencia de esos síntomas.


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4.3 La Premisa del Coaching Generativo

El Coaching Generativo parte de la siguiente premisa: laconducta no es el factor crítico para el cambio, sino sólo un sín-toma.

Trabajar sobre los síntomas nos puede resultar útil en algu-nos casos para solucionar emergencias en el corto plazo, pero noproduce mejoras sostenibles en el largo plazo. El punto deapalancamiento para el cambio es la visión y la interpretaciónque las personas tienen del mundo circundante. Esto es lo queMurphy denomina Estructura de interpretación.

En un gráfico:

Figura 4

Hay dos maneras fundamentales de ejercer influencia sobrela “estructura de interpretación”: a través del lenguaje y a travésde las prácticas.

La tarea del lenguaje es proveer una manera distinta depercepción y observación para ayudar al “cliente” del coaching aver el mundo a través de un conjunto distinto de lentes y filtrose iluminar algunas áreas que pueden no ser visibles.

Hacer coaching no es lo mismo que dar consejos. El “coach”no le dice al “cliente” lo que debería hacer: el trabajo del “coach”es ayudar al “cliente” a ver nuevas posibilidades e inducirlo atomar nuevas decisiones basándose en un espectro de alternati-vas más amplio.

Estructurade interpretación

PUNTO DEAPALANCAMIENTO

Comportamiento

SÍNTOMA

Resultados


305

La tarea de las prácticas consiste en estimular al “cliente”a que los cambios mentales que va generando se incorporen a sucuerpo. Esto significa reemplazar algunos viejos hábitos por otrosnuevos. El aprendizaje no se completa hasta que el proceso deduda-elección no genera mecanismos reflejos de estímulo-respues-ta.9

Cuando uno quiere modificar un hábito arraigado (relaciona-do con la alimentación, la actividad física o alguna característicapersonal), se da cuenta del poder que ejercen los hábitos y de lanecesidad de una práctica constante si desea que ese cambio seapermanente.

4.4 El proceso de Coaching

• Establecimiento de una relación

Muchos intentos de supervisar, enseñar, aconsejar o hacercoaching fracasan porque no existe una relación que les permitafuncionar.

La relación de comportamiento basada en el rol que cadapersona ocupa no es suficiente. El coaching debe estar basado enuna relación en donde exista mutuo:

♦ compromiso♦ confianza♦ respeto♦ libertad de expresión

• Reconocimiento de la apertura mental

9 Herbert Simon desarrolla ampliamente este concepto en El Comporta-miento Administrativo, Editorial Aguilar, 1979.


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El coaching no puede tener lugar hasta que el “cliente” noabra su mente para recibirlo.

Muchas aperturas pasan desapercibidas porque la cultura demuchas organizaciones nos enseña a taparlas o a hacerlas desapa-recer.10

Por ejemplo, cuando una persona falla sistemáticamente alhacer algo, una posible reacción consiste en buscar apoyo psicoló-gico (procesos de autocrítica y/o crítica externa). Para ayudar aesa persona, la cultura nos enseña a tratarlo como un problemaque debe ser resuelto y resolverlo tratando de “rescatar” a lapersona sacándola del foco del conflicto.

Ninguna de estas alternativas ayuda realmente, porque leestán quitando todas las oportunidades de aprendizaje.

En contraste, el Coaching Generativo se enfoca en la oportu-nidad de aprendizaje que surge en la crisis: ¿cómo puede el “coach”ayudar al “cliente” a identificar y aprovechar esa oportunidad?.Entonces la crisis es percibida como una oportunidad para quesurja algo nuevo, no como un problema a ser resuelto.

Las peores crisis (aunque sean dolorosas) pueden ser invita-ciones a reconsiderar nuestros supuestos y creencias, al abrirnosun mundo de posibilidades que antes estaban bloqueadas.

• Observación y Evaluación

No puede realizarse un coaching efectivo si no existe unaevaluación previa del “cliente”.

Este proceso de evaluación debe concentrarse en identificarla “estructura de interpretación” de la persona, ya que ésta de-termina su percepción del mundo y guía cada acción que em-prende.

10 Este es uno de los temas principales que aborda Chris Argyris en mu-chos de sus libros y artículos.


307

• Enrolamiento del “cliente”

El enrolamiento consiste en que el “cliente” nos dé permisopara someterse al proceso de coaching.

En este paso deben explicitarse las expectativas de los impli-cados en el proceso, anticipar las posibles barreras o crisis quepudieran surgir y realizar los compromisos mutuos necesariospara afrontar la situación.

El esfuerzo mutuo es fundamental porque tanto el “coach”como el “cliente” pueden desanimarse cuando aparecen las dificul-tades. Esta es la razón por la cual tratar de hacer coaching sineste proceso de enrolamiento, se convierte en la mayoría de loscasos en una simple expresión de deseos.

• Conversaciones de Coaching

El lenguaje no es simplemente una herramienta de comuni-cación. Es la representación de la cultura en la que vivimos y nosbrinda el espectro de significados de que disponemos.

Es fundamental entender la estructura del lenguaje parapoder utilizarlo efectivamente. El coaching efectivo requiere unuso efectivo del lenguaje.

Un aspecto esencial del coaching consiste en brindarle al“cliente”, a través del lenguaje, una manera de ver algo que antesno llegaba a percibir. Esto significa iluminar algo que previamen-te estaba oscuro.

Cuando esto ocurre, se pueden producir cambios inmediatos.Muchas veces, lo que llamamos resistencia al cambio es simple-mente una ceguera que le impide a la gente acceder a determina-das percepciones.

De esta manera, el “coach” no persuade, ni “dice”. Simple-mente ilumina el camino al “cliente” para que este pueda actuar.

En función de esto, el “coach” debe hablar en un lenguaje queel “cliente” pueda comprender.


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El proceso de coaching se sustenta sobre la base de los cincoPrincipios Operativos del Coaching Generativo, como se ve en lasiguiente figura a modo de síntesis:

Conversaciones de coaching

Enrolamiento del “cliente”

Observación y Evaluación

Reconocimiento de la apertura mental

Establecimiento de relaciones

PRINCIPIOS OPERATIVOSRelaciones - Pragmatismo - Dos sendas

Cada uno tiene su historia - Las técnicas no funcionan

Figura 5 : Relación entre los Principios y el Proceso de Coaching

4.5 Reflexiones finales

Muchos accciones bien intencionadas de generar cambios enuna organización no funcionan porque no cuestionan el sistemade supuestos tradicionales sobre las personas, que se tienen en lasempresas.

Para que un esfuerzo de este tipo sea exitoso es fundamentalenfocarse en el comportamiento e identificar las raíces de la resis-tencia al cambio, es decir, identificar las “estructuras de interpre-tación”.

El proceso de Coaching Generativo nos provee de una herra-mienta para actuar dentro de ese nivel.


309

De todos modos, no es fácil. Lo sencillo es seguir haciendo lascosas de la misma manera.

En algunas ocasiones (como cuenta Murphy), nos resistimosa pie firme hasta que la crisis se desencadena con tal magnitudque nos impide seguir ignorándola.

Para concluir, uno debe preguntarse qué hacer para lograrque una organización funcione de manera más efectiva. Un buencomienzo podría ser alejarse de los enfoques manipulativos tradi-cionales en lo referente a administración de personal.

El coaching nos brinda la posibilidad de seguir avanzando enesa dirección sin sacrificar la organización en el intento.

FUNDACIÓN OSDE

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Rotaciones: hacer trabajar a la misma persona en diferen-tes puestos para que tenga una visión más global del trabajo.

Adscripciones: poner a una persona a trabajar con otrapara que aprenda su tarea.

Asignaciones: pequeño proyecto para ser desarrollado para-lelamente o fuera del trabajo habitual.

Cuestionarios: herramienta de autoaprendizaje que consis-te en listas de preguntas sobre temas específicos.

Hojas de control: listados de elementos o acciones que nopueden obviarse.

Evaluación: proceso mediante el cual se verifica el grado deadecuación o discrepancia entre los objetivos del programa y losresultados obtenidos en la implementación.

Evaluación de resultado: actividad de evaluación que serealiza una vez finalizado el programa de capacitación. Puede serde reacción, de aprendizaje, de uso y de resultados en la gestión.

Evaluación de proceso: evaluar desde el principio mismoy durante todo el programa de capacitación.

Diseño: tarea de planeamiento de la actividad de capacita-ción, partiendo de una configuración global de la cual irán dife-renciándose los diversos componentes.

Objetivos: enunciados de los resultados esperados del pro-grama, de tal manera que constituyan guías para la acción.

Tiempo: número de horas con que contará un programa decapacitación.

GLOSARIO


311

Contenidos: todo aquello que va a ser enseñado o conside-rado durante el programa.

Actividades: todas aquellas acciones que se llevan a cabopara desarrollar los contenidos del programa promoviendo el apren-dizaje de los participantes

Simulaciones: aquellas actividades caracterizadas por cons-truir un modelo de la realidad a fin de poder aprender a partirde él.

Recursos didácticos: todos los elementos que sirven comosoporte físico al desarrollo del programa.

Coaching Generativo: una manera de entender a las per-sonas en su totalidad, compuesto por conversaciones (lenguaje) yacciones (prácticas) de acuerdo con ese entendimiento.

FUNDACIÓN OSDE

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1. Reflexione acerca de las cinco contradicciones desarro-lladas en el punto 2. con referencia a este Programa de Educacióna Distancia.

2. Respecto de este mismo Programa, ¿cómo lo encuadra-ría dentro de la clasificación del punto 3.2.1?. Justifique su respues-ta.

3. Si le asignaran la responsabilidad de diseñar un pro-grama de capacitación para ser dictado a un grupo de personas asu cargo, ¿qué elementos debería tener en cuenta?.

4. Identifique alguna oportunidad para establecer una re-lación de coaching con algún subordinado. Posteriormente, imagi-ne un plan de acción para poder concretar dicha iniciativa.

AUTOEVALUACIÓN


313

1. INTRODUCCIÓN

El desempeño de las personas hay que administrarlo condatos. Una vez que se puntualizan los desempeños esperados delpersonal, el siguiente paso, lógicamente, es medir esos desempe-ños.

En muchas organizaciones, el hecho de iniciar la medición delo que las personas hacen es motivo de conflicto. La gente sueleadoptar actitudes defensivas y percibe estos procesos como unaverdadera amenaza.

Esto nos indica que, en muchas ocasiones, existe un historialen el cual la medición ha sido un antecedente para aplicar casti-gos. Esta situación es entendible dado que una gran cantidad delas variables sujetas a medición son negativas: errores, defectos,accidentes y desperdicios. Es natural que una persona no se sien-ta precisamente a gusto cuando alguien sugiere llevarle la cuentadel número de errores que comete.

La medición permite detectar cambios pequeños en el desem-peño que de otra manera pasarían inadvertidos.

Desde luego que al medir sale a relucir también el desempe-ño pobre, pero aún en ese caso resulta que si se conoce cuándo eldesempeño no es el adecuado, también se sabrá en qué momentose da un mejoramiento y será posible reforzarlo.

La medición debe ser la base sobre la que se asiente el avan-ce de cada individuo dentro de la organización. A lo largo de esta

Unidad 3

MEDICIÓN


314314314

Unidad, justificaremos la necesidad de que existan mecanismosde medición y analizaremos algunos aspectos críticos del proceso,para concluir destacando la importancia del refuerzo positivo comocomplemento de la medición.

2. MEDICIÓN

Una vez que se han identificado los comportamientos o des-empeños que desean modificarse, estamos listos para comenzar amedir.

La medición más elemental consiste en contar, pero con unacorrecta puntualización se pueden medir incluso conceptos abs-tractos tales como actitud frente al trabajo y creatividad. Una vezdefinidos los comportamientos precisos, que se aceptarán comoevidencia de estas cualidades, cuantificarlos será fácil.

2.1 Razones por las que se justifica la medición

El progreso requiere mediciónLa medición es la clave del progreso. En muchas áreas del

desarrollo de la humanidad, el progreso fue muy lento mientrasno se desarrollaron técnicas efectivas de medición. El desempeñohumano se beneficia con los avances en la medición porque per-mite detectar cambios sutiles en el comportamiento.

Si no se mide no se sabrá si hay avance, retroceso o se estáinmovilizado. En tales circunstancias, si se da algún avance espor mera casualidad y no como producto de una planificación yevaluación racional.

La retroalimentación y el refuerzo necesitan de la mediciónPara un desempeño óptimo se necesitan ambos, retroalimen-

tación y refuerzo. La medición aumenta la efectividad del refuerzoporque permite discriminar entre los cambios reales y los ficticios.Sin un sistema de medición, se puede creer que se mejora cuandopuede no ser así y viceversa. Sin datos confiables puede darse el


315

caso de equivocaciones al reforzar ciertos comportamientos o ha-cer refuerzos en el momento menos oportuno. En otras palabras,los datos ayudan a planear cuándo reforzar. Si existen datos y serealiza un seguimiento, es probable detectar incluso pequeñoscambios y reforzarlos de manera adecuada.

La medición aumenta la credibilidadLas personas perciben como alguien objetivo y convincente a

aquel que ofrece datos para sostener sus puntos de vista. Puestoque al analizar los mismos se promueven ideas para solucionarproblemas o realizar mejoras, los que cuentan con datos es másprobable que obtengan soluciones que quienes no los poseen y losque aportan más soluciones son los que generalmente se ganaránel respeto de los que los rodean y tendrán una mayor influenciaen la toma de decisiones.

La medición reduce el sentimentalismo y aumenta la soluciónconstructiva de problemas

El uso de datos objetivos imparciales para juzgar el desem-peño reduce los conflictos emocionales. El personal se molestacuando no entiende por qué una persona se atreve a decirle queno está haciendo un buen trabajo. La medición ayuda a comuni-car el nivel del desempeño con objetividad. Si la gente entiende elporqué de alguna decisión acerca de su desempeño, la probabili-dad de que la decisión se discuta calmadamente y se acepte, esmucho más alta que si ellos piensan que la decisión es arbitraria.

El uso de datos también aumenta la probabilidad de que setomen decisiones correctas acerca de las promociones, los despi-dos, las evaluaciones de desempeño y, por supuesto, el refuerzopositivo. Aquellas personas que tienen acceso a datos fidedignoscuentan con bases más claras y firmes para desarrollar solucioneseficaces a los problemas que se les plantean. Por ejemplo, cuandode manera continua se presenta información acerca del desempe-ño a los grupos que trabajan por turnos, equipos de ventas yotros, la energía de los mismos tiende a centrarse en el desempe-ño, no en las excusas para el mismo.


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2.2 Obstáculos para la medición

Existe un buen número de razones por las cuales muchasorganizaciones no hacen medición. La mayor parte de ellas pue-den ser agrupadas en las siguientes cuatro categorías:

a. La creencia de que algunos tipos de trabajo no pueden sermedidos

Las personas insisten con frecuencia en que algunos aspectosno pueden ser medidos.

No obstante, si se adopta la actitud de que todo puede sermedido, seguramente se descubrirá que pueden medirse muchoselementos más que si se toma la actitud contraria. Las medicio-nes del desempeño han sido desarrolladas para un amplio rangode puestos de trabajo, desde operaciones de taller mecánico hastatareas de investigación y desarrollo.

b. La creencia de que hacer mediciones es algo muy difícilA primera vista algunos desempeños son más difíciles de

medir que otros. Sin embargo, al analizar los casos con cuidado severá que no es la medición lo más difícil, sino la puntualización.A medida que se moviliza en el espectro de la medición, desde eljuicio hasta el conteo, se va de una descripción vaga del desem-peño hacia otra bien puntualizada. Una vez definido lo que seprecisa que el personal produzca, la medición es algo bastantesimple.

c. La creencia de que la medición es un antecedente del castigoLa razón más común por la cual el desempeño no se mide en

las empresas es porque la medición se asocia frecuentemente conel castigo, ya que habitualmente se la lleva a cabo para descubrira aquellos que tienen un desempeño pobre (los que se desempe-ñan muy bien, en muchas ocasiones son ignorados). Mediante lamedición se pueden definir responsabilidades y la responsabilidadse asocia muy frecuentemente con el castigo. Cuando la mediciónse convierte en la fuente de buenas noticias, el personal desearáser medido, en vez de tratar de evitarlo.


317

d. La creencia de que no alcanza el tiempo para medirUn sistema de medición no necesariamente tiene que ser

complicado para ser eficaz. De hecho la regla es: cuanto mássencillo, mejor. Iniciar con algo sencillo y perfeccionar a medidaque sea necesario.

Con frecuencia, cuando los empleados se sienten muy presio-nados en su trabajo se oponen a medir su desempeño. Esto es acausa de que las otras responsabilidades deben cumplirse, ade-más de aumentar la carga de trabajo debido al sistema de medi-ción. Al principio, iniciar un sistema de medición requiere de tiempoextra pero a la postre se ahorra tiempo al generar una mejorlabor y reducir significativamente los problemas de desempeñoque consumían muchas horas de trabajo.

2.3 Categorías de medición

CalidadCuando se empieza a medir la calidad de un desempeño, se

encuentra que hay que considerar ciertas dimensiones. Ellas son:

• exactitud,• clase• innovación.

Aunque la exactitud es una medida de lo que se necesita, loserrores probablemente son el aspecto que con mayor frecuencia semide en la calidad. Los errores se miden generalmente comodesviaciones a los parámetros especificados. Normalmente se es-timan los errores que resultan de desviaciones en el desempeño yno el desempeño en sí mismo.

Cuando se mide la calidad del desempeño de otra maneraque no sea la exactitud, se estará midiendo un aspecto que deno-minamos clase, que podemos definirla como la superioridad com-parativa de una prestación más allá de la exactitud. La clase esusualmente más difícil de medir debido a que no puede ser fácil-mente puntualizada como la exactitud. Sin embargo, medir la


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clase es a menudo de suma importancia y en algunos casos seconvierte en la única medida relevante.

Cuando existe interés en la forma en que alguien hace algo,se está midiendo la clase. La forma, el estilo, la manera y latécnica se refieren a mediciones de clase. Aunque es más difícildesarrollar medidas confiables de la clase de un desempeño, haymuchas que son usadas y aceptadas como indicadores válidos dela calidad.

El tercer aspecto en la medición de la calidad es la innova-ción. La innovación consiste en aquello que no es usual o unaspecto muy particular de un desempeño. La innovación no serefiere a todos los desempeños pero en algunos es necesario adop-tar una manera de medirla para tener la certeza de obtener másde ese tipo de innovación deseable. Normalmente no se desea lainnovación por sí misma sino dirigida hacia un objetivo. Ese ob-jetivo ayudará a definir las medidas.

CantidadDe todas las categorías de medición, la que más se utiliza es

la cantidad. La cantidad involucra solamente el conteo. El conteo setraduce normalmente en términos de frecuencia (número de he-chos o unidades) o en forma de índice o tasa de secuencia (frecuen-cia por unidad de tiempo), siendo esta última la medida preferidapara el desempeño. Es imprescindible saber no sólo cuánto se pro-dujo, sino también en qué tiempo (por minuto, por hora o por día).

OportunidadEsta categoría de la medición tiene que ver con la incidencia

del factor tiempo. Cumplir con fechas establecidas en un proyectoes una medida de puntualidad. El desempeño de un periodista noes medido solamente por el número de noticias de buena calidadque obtiene sino también por su entrega a tiempo. De manerasimilar, la información de marketing se mide no sólo por la can-tidad sino por su vigencia.

CostoLa categoría final de medición es el costo, algo que es medido


319

en casi todos los negocios. Los costos de desempeño se determinanmidiendo las cuantías de los comportamientos que agregan valora las materias primas.

Cuando algunas organizaciones disminuyen la supervisión,puede ser que aumente el costo del desempeño debido a que elvalor agregado por la supervisión era mayor que su costo. Si estoscostos no son conocidos y analizados desde el punto de vista delvalor agregado, pueden cometerse serios errores al tratar de pro-ducir un elemento de la más alta calidad al mejor costo.

2.3.1 Relevancia de las distintas categorías de medición.

La calidad, la cantidad, la oportunidad y el costo son importan-tes y deben ser considerados en cualquier organización. Esto implicaque es necesario medir todo desempeño que desee mantenerse omejorarse en cada una de las categorías mencionadas. Por otra parte,rara vez es necesario medir todos los aspectos de un desempeñopuntualizado; sin embargo, hay que analizar esto cuidadosamenteen cada categoría antes de decidir qué medición es irrelevante.

Para definir qué categorías de medición son relevantes, esnecesario preguntarse lo siguiente para cada categoría:

• si el desempeño cambia, ¿es importante esto?• el desempeño actual, ¿cambia generalmente?• si el desempeño cambia, ¿la variación es suficientemente

significativa como para que sea necesario actuar?

A medida que se cuestionan estos aspectos acerca de unamedición particular, si la respuesta es “no”, esa medida es irrele-vante para el desempeño.

Por ejemplo, un operario encargado de instalar la alfombra enel baúl de los automóviles que avanzan a través de una línea demontaje. ¿Es la cantidad una medición relevante para esta tarea? Larespuesta a esta primera pregunta es “sí”. En cada automóvil debecolocarse una alfombra. Si no fuera así, habría inconvenientes.

La respuesta a la segunda pregunta es “no”. Casi nunca sucede


320320320

Categoría

CalidadExactitud

Clase

Innovación

CantidadFrecuenciaTasaOportunidad

CostoMano de Obra

MaterialesAdministración

que un automóvil salga de la línea de montaje sin la alfombra enel baúl. Por lo tanto no necesita medirse a este operario con res-pecto al número de alfombras que coloca cada día. Obviamente larespuesta a la tercera pregunta es afirmativa.

Al responder a estas preguntas se pueden limitar las medi-ciones a aquellas que son necesarias para que los trabajadorestengan el máximo control sobre su desempeño. En muchas orga-nizaciones, esto puede implicar que se establezcan medicionesadicionales a las actuales.

En los siguientes gráficos se resumen las categorías demedición a tener en cuenta (Figura 1) y los criterios necesariospara determinar las categorías de medición relevantes para eva-luar un desempeño (Figura 2).

Medición

Grado de conformidad de acuerdo con un parámetro oun valor real.Juicio de la superioridad relativa de un logro más alláde la exactitud.Juicio acerca del grado en que un logro involucra com-binaciones innovadoras o poco usuales de objetos,palabras o hechos.

Número de hechos.Número de hechos en un período de tiempo.El grado con que una prestación se termina o entregaa tiempo y en el lugar establecido.

Total de costos de ejecución como sueldos, prestacio-nes, reforzadores, etc.Costo total de los materiales relacionados con el logro.Costo total de la supervisión y funciones de apoyo.

Figura 1. Resumen de Categorías de Medición


321

2.4 Métodos de medición

Hay dos métodos generales de medición: conteo y juicio.

ConteoContar es algo muy sencillo. Se puede contar el número de

partes fabricadas, el número de diseños de ingeniería terminados,las horas de tiempo extra y los programas de computación escri-

Figura 2. Diagrama de flujo para determinar qué categoríasde medición son relevantes para un desempeño.

1. Si se notara unavariación en esta medi-

ción, ¿importaría?

2. ¿Varian las medicionescon el desempeño?

(Obtener datos)

3. ¿El desempeño varialo suficiente como para

inquietarse?

NO SÍ

NO SÍ

NO SÍ

MEDIR ELDESEMPEÑO

NO MEDIR ELDESEMPEÑO


322322322

tos. El conteo es el método preferido de medición porque casitodos lo podemos llevar adelante con un alto grado de confiabilidad.Es fácil y usualmente puede realizarse en poco tiempo.

Otra ventaja del conteo es que cuando no hay necesidad decontar cada hecho u objeto de un comportamiento o resultado, esposible hacer un muestreo. El muestreo involucra contar en ocasio-nes escogidas eventualmente o inspeccionar al azar unidades deproducción. El proceso de muestreo es científico y como tal respon-de a reglas de cómo seleccionar una muestra y saber cuántas ob-servaciones u objetos constituyen una muestra representativa.

JuicioCuando algún proyecto puntualizado escogido no se puede

especificar suficientemente como para aplicar el conteo, entoncesdebe utilizarse la técnica de juicio para hacer la medición. Eljuicio es el proceso de formar una opinión o evaluación medianteel discernimiento y la comparación.

2.5 Procedimiento de evaluación del desempeño

La evaluación periódica del desempeño es una herramientaútil para la gerencia ya que permite asistir a cada trabajador conel fin de:

• permitir el mejor logro de los objetivos de la organización• determinar de común acuerdo los objetivos individuales

de trabajo• asegurar que cada empleado sepa lo que se espera de él,

cuál es su desempeño y cómo puede alcanzar sus resulta-dos de manera más efectiva para la organización

• tener una base para la administración de remuneracionesy el planeamiento de carrera del personal

• identificar personal con potencial para asumir cargos demayor responsabilidad

• optimizar los planes de capacitación y las actividades dedesarrollo del personal.


323

La evaluación del desempeño forma parte de la naturalezade la gestión de conducción de personal, por lo tanto, debe llevar-se a cabo en forma habitual y permanente. En la mayoría de loscasos existe un cierto grado de formalización en el procedimientopara homogeneizar los parámetros y comparar resultados.

Los principales propósitos son:

• señalar el interés del supervisor y de la gerencia en eldesarrollo y en los resultados del trabajo del empleado

• contribuir a aclarar los puntos fuertes y débiles que inci-den en el desempeño y en los resultados

• dar oportunidad al empleado para expresar sus ideas ysentimientos sobre el tema y para que pueda tomar ini-ciativas de perfeccionamiento

• detectar necesidades de capacitación, redefinición de res-ponsabilidades y revisión de procedimientos, y detectarplanes de acción en tal sentido

• posibilitar el registro periódico en un documento de resu-men, que sirva de información a los niveles superiores dela organización y de documento de consulta en relacióncon las decisiones relativas al evaluado.

La eficiencia del programa de evaluación del desempeño de-pende directamente del grado de objetividad con que es encarado,tanto por los gerentes como por los empleados. Las responsabilida-des gerenciales, sin embargo, son mayores en la medida en quetienen enorme influencia sobre las actividades de los empleados.

En muchas empresas se está generalizando un complejo sis-tema de evaluación, en el cual cada empleado es evaluado por susjefes, por sus subordinados y por sí mismo. La discusión acerca dela divergencia o coincidencia de opiniones abre un espacio decomunicación fundamental para la mejora de las distintos compo-nentes del desempeño.

Las responsabilidades del evaluador son las siguientes:

• comprender las expectativas profesionales y personales,tratando a los empleados con justicia y respeto


324324324

• establecer objetivos claros y desafiantes, para motivar ytransmitir la perspectiva exacta de lo que se espera deellos

• considerar los resultados positivos obtenidos y no las ca-racterísticas de personalidad, sin perder de vista las ten-dencias personales

• ser prudente y poseer criterio al evaluar, evitando la ac-titud prejuiciosa

• crear una atmósfera que propicie un espíritu deautoanálisis e incentive la iniciativa individual.

Algunos gerentes tienen responsabilidades adicionales conrelación al proceso de evaluación del desempeño, ya que debensupervisar las evaluaciones que realizaron los empleados quedependen de ellos, actuando como revisores.

El rol del revisor es fundamental para asegurar la calidad, laconsistencia, los plazos y la precisión en la administración del proceso.

La responsabilidad del evaluado es la de estar preparadopara participar del planeamiento de sus actividades, por lo quedeberá definir y organizar sus ideas para colaborar con su supe-rior en el establecimiento de sus objetivos.

A lo largo del período de evaluación, tanto el superior comoel evaluado deben buscar desarrollar un diálogo franco y constan-te, para evitar que la entrevista final se transforme en una con-versación llena de sorpresas. Esta entrevista debería constituirsimplemente una formalización de las conversaciones mantenidaspor ambas personas durante el período que comprende la evalua-ción. Evidentemente, este diálogo sólo será posible si ambas par-tes comprenden el espíritu de la actividad.

2.5.1 Etapas del proceso de evaluación del desempeño

El proceso de evaluación del desempeño comprende los si-guientes pasos:

a. Planeamiento de objetivosCada período a ser evaluado debe estar basado en los obje-


325

tivos que fueron planeados previamente entre evaluador y eva-luado. Es importante que el empleado participe activamente delestablecimiento de sus objetivos: debe ser estimulado a hacerlo.Por esta razón, el formulario definitivo sólo debe ser registradooficialmente después de habérselo discutido entre el supervisor yel empleado. La revisión periódica de los objetivos inicialmentemarcados, también debe ser efectuada en conjunto y podrá ejecu-tarse siempre que sea necesario.

Para establecer objetivos individuales, el superior precisa estarpreparado para responder las siguientes preguntas:

• ¿cuáles son las responsabilidades de su área o sector?• ¿cuál es la relación entre estas actividades y el resto de

la organización?• ¿cuáles son los resultados esperados? ¿Cómo son medi-

dos?• ¿cómo están divididas las responsabilidades del sector

entre los empleados?• ¿cuáles son las calificaciones de sus empleados (habilida-

des, conocimientos, experiencia, necesidades de capacita-ción, aspiraciones, etc.)?

• ¿cuáles son las responsabilidades específicas del emplea-do evaluado?

• ¿cuáles son las metas que deberán ser alcanzadas por él?

Una reunión para planear objetivos dará mejores resultadossi se respeta la siguiente secuencia:

1. explicar los propósitos del planeamiento de objetivos2. determinar los requisitos básicos3. escuchar los puntos de vista del empleado4. definir sus objetivos5. asegurarse la comprensión del plan.

En esta etapa el superior debe dejar en claro que otrosfactores no incluidos en el plan van a influir favorable o desfa-vorablemente en la evaluación global, tales como otras contribu-


326326326

ciones significativas y el impacto sobre el desempeño de otrosempleados.

Al establecer metas, es necesario considerar:

• la posibilidad práctica de ejecución de cada meta y de suconjunto

• el nivel de desafío implícito en cada meta• la relación con los demás empleados del sector• los resultados anteriores para fijar metas a ser mejoradas.

Asimismo, es fundamental que el empleado sepa cómo o conqué base va a ser medido su desempeño, a la vez que el evaluadordebe establecer parámetros (indicadores) que le permitan medirde la forma más objetiva posible cada resultado obtenido al finalde un período determinado. Los indicadores deben ser precisos,mensurables y concretos.

b. SeguimientoExisten muchos motivos para realizar una sesión de segui-

miento:

• el empleado puede simplemente desear “refrescar su me-moria” sobre el plan en general o algún ítem específico

• puede también desear obtener información del superiorsobre sus resultados hasta la fecha

• puede sentir que no está alcanzando sus objetivos o nece-sita ayuda para mejorar

• el superior puede percibir este problema y desear alte-rar el plan, eliminando algunas tareas y/o adicionandootras.

Las charlas de seguimiento pueden ser iniciadas tanto por elsuperior como por el empleado en cualquier momento.

c. Evaluación de logrosA medida que se van cumpliendo los objetivos pactados, debe

registrarse el desempeño efectivamente alcanzado por el emplea-


327

do, referente a cada meta establecida, y evaluar cada resultado entérminos de porcentaje de realización.

d. Evaluación periódica de desempeñoEn forma periódica (anual o semestralmente), el superior debe

evaluar diferentes características cuantitativas y cualitativas deldesempeño del subordinado y llegar a determinar una evaluaciónglobal. No existen reglas para efectuar esta consolidación, por loque el superior debe emplear su juicio, coherencia y equidad.

La evaluación global del desempeño de cada empleado seráexpresada a través de un concepto, dentro de una escala quehabitualmente brinda cuatro o cinco posibilidades.

La escala con cuatro posibilidades tiene la ventaja de evitarla tendencia a la evaluación promedio pero, por otro lado, nobrinda un abanico completo de alternativas.

En el Anexo 1 de esta Unidad se desarrolla un ejemplo deescala de evaluación con cinco posibilidades.

La evaluación periódica debe ser sometida a revisión por partedel superior del que la confeccionó, ya que este procedimientocontribuye a disminuir la subjetividad.

e. Entrevista de evaluaciónLa entrevista de evaluación debe ser sólo la formalización y

el compromiso de ambas partes en relación a los puntos que, enrealidad, ya venían siendo discutidos durante todo el período bajoanálisis.

En ese momento, superior y empleado se reúnen y anali-zan todos los puntos relativos al trabajo: resultados obtenidos,características cualitativas de desempeño y necesidades de desa-rrollo.

La entrevista debe ser dividida en dos fases principales:una es la Evaluación, en la cual son discutidos todos los aspectosdel desempeño pasado del empleado; y la otra es el Consejo, en elcual se realiza la planificación de las actividades para el próximoperíodo y el plan de los aspectos a desarrollar o mejorar.

La entrevista no debe ser percibida como una situacióntraumática, sino como un espacio de diálogo frontal y constructivo


328328328

que redundará en el beneficio de ambas personas involucradas y,obviamente, de la organización.

f. Comentarios del empleadoFinalizada la entrevista e informado el resultado al emplea-

do, éste debe tener la posibilidad de escribir sus comentarios enuna sección del formulario de evaluación destinada a tal efecto, yfinalmente firmará la evaluación.

La firma del empleado no indica que esté de acuerdo con la evalua-ción, sino que ha sido informado de la situación de su desempeño.

3. REFUERZOS POSITIVOS

El proceso mediante el cual una persona recibe un reforzadorse llama refuerzo positivo. Puesto que el refuerzo positivo mejorael comportamiento, los conceptos reforzador y refuerzo (véase punto3.2 de esta unidad) son los más importantes que debemos enten-der para gerenciar el desempeño.

Algunas veces deseamos detener un comportamiento o dismi-nuir su frecuencia; sin embargo, aun en esos casos casi siemprela finalidad es facilitar un aumento en la frecuencia del compor-tamiento adecuado y productivo.

3.1 La importancia del refuerzo positivo para la gerencia

Las investigaciones realizadas en los últimos años han pro-bado que el personal necesita refuerzo positivo y le gusta recibir-lo. Por estas dos razones, el tema debe ser de interés para losgerentes. Sin embargo, existen otras razones igualmente valiosaspara que las organizaciones traten de utilizar este concepto demanera efectiva. Podemos mencionar las siguientes:

a. El refuerzo positivo tiene efectos secundarios positivosEn los negocios encontramos que el refuerzo positivo mejora


329

las relaciones entre jefes y empleados. Cuando esto sucede, ambostrabajan más a gusto, lo cual mejora el grado de satisfacción y,por consiguiente, la moral, e incrementa la lealtad del empleadohacia la organización.

b. La mayor parte de los problemas de desempeño en lasorganizaciones se debe a la falta de motivación

Los desempeños problemáticos giran alrededor de dos posibi-lidades que se explicitan de las siguientes formas: “No puedohacerlo” y “No quiero hacerlo”. Los problemas de “No puedo hacer-lo” requieren un esfuerzo de capacitación, mientras que los otrosrequieren un cambio en las consecuencias. Esta clase de problemaes atribuible a la motivación. Para identificar un problema demotivación, haga la pregunta�: “¿Podría esta persona hacer estetrabajo si su vida dependiera de ello?”

La gerencia tiene la responsabilidad de crear las condicionespara que el personal quiera. El refuerzo positivo es claramente lamanera más eficaz de producir esta clase de motivación.

c. La gente necesita refuerzo positivoLa experiencia diaria y la investigación psicológica nos dicen

que todas las personas necesitan refuerzo positivo, y harán lo quesea necesario para lograrlo. Algunos de estos esfuerzos son social-mente aceptables, otros no. Por ejemplo, el ladrón y elnarcotraficante reciben refuerzo positivo mediante la obtención dedinero rápido y fácil; un estudiante de música practica más y máshasta que alcanza la perfección, y se enorgullece. Aunque en lavida diaria podemos encontrar casos en que se refuerza a alguienpor un comportamiento inadecuado, la mayor parte de los casosde refuerzo positivo obedecen a conductas productivas, socialmen-te aceptables.

Algunos gerentes encuentran difícil entender por qué el dine-ro no proporciona suficiente “beneficio” por sí mismo para que elpersonal mantenga su desempeño en su máxima capacidad. Esque el dinero es necesario pero no suficiente para lograr resulta-dos sobresalientes, especialmente a largo plazo.

El mejor trabajo que usted puede tener es aquel en el cual


330330330

sienta, al terminar cada día, que no sólo gana dinero sino quetambién obtiene un beneficio psicológico.

d. El refuerzo positivo crea un clima adecuado para la acep-tación de responsabilidades

El refuerzo positivo impacta favorablemente en el climaemocional de la organización. Las personas que lo reciben, pien-san de manera positiva acerca de la persona que las refuerza.Este aumento en la moral mejora la calidad de vida en el trabajoy crea un clima propicio para aceptar responsabilidades.

Tradicionalmente, el personal teme, resiente y resiste lamedición y la definición clara de responsabilidades debido a queen la mayor parte de los casos, a través de ello, recibieron conse-cuencias negativas. En un ambiente en el cual se utiliza el refuer-zo positivo de manera eficaz, el personal busca ser medido y quiereser responsable de lo que hace. Aquellos empleados a quienes porsus logros se les ha dado un refuerzo consistente y sincero, sonmás receptivos al cambio y menos defensivos ante las sugerenciasde mejorar su desempeño. En tal ambiente, la relación entre em-presa y empleados invariablemente se vuelve más cooperativa ymenos controvertida; todos estos factores conducen a la creaciónde una organización receptiva al cambio, cualidad indispensableen el mundo actual.

3.2 Reforzadores

Hay dos clases de reforzadores, el positivo y el negativo.Un reforzador es lo que sigue a un comportamiento y causa

que éste aumente su frecuencia o la mantenga en un máximonivel.

Los reforzadores tienen tres características distintivas:

a. Un reforzador se da después de un comportamientoUn reforzador sólo puede otorgarse después de un comporta-

miento, nunca antes de él. Aunque éste es un concepto que pareceobvio, algunas veces es difícil de reconocerlo en la práctica. Al


331

analizar un caso particular, debe definirse el comportamiento enel que se está interesado y observar qué sigue a éste; sólo así sedescubrirán los reforzadores.

b. Los reforzadores aumentan la frecuencia de un comporta-miento

El reforzador es cualquier elemento que aumente la frecuen-cia de un comportamiento. Si un comportamiento es siempre se-guido por una consecuencia específica y la frecuencia del compor-tamiento no aumenta, entonces no podemos decir que esa conse-cuencia sea un reforzador. Si el comportamiento aumenta su fre-cuencia durante un período y luego la disminuye, la consecuenciadejó de ser reforzadora.

Es fundamental, entonces, tener en cuenta que losreforzadores cambian. Lo que nos atrae hoy puede perder su atrac-tivo mañana.

c. Un reforzador puede ser tangible o socialHay varias maneras de clasificar los reforzadores, pero la más

útil es la que los divide en tangibles y sociales. Los reforzadorestangibles son, generalmente, cosas o actividades, mientras que losreforzadores sociales a menudo son interacciones entre las perso-nas. Los reforzadores tangibles son detalles materiales, tales comocomidas, regalos o trofeos. Los reforzadores sociales son gestos talescomo palmadas en la espalda, alguna nota de agradecimiento ollamar a alguien para conversar de algo que es de su interés.

3.2.1 Cómo encontrar reforzadores eficaces

Lo que las personas hacen es una buena pista para saber loque las refuerza. En ciertas condiciones, lo que una persona de-cida hacer, puede ser utilizado como reforzador.

Esto se conoce como principio de Premack1 y establece que

1 Llamado así en honor a su descubridor, el doctor David Premack (1959).


332332332

un comportamiento de alta probabilidad sirve para reforzar uncomportamiento de baja probabilidad.

El principio de Premack es útil para encontrar “reforzadoresnaturales” en el área de trabajo. Se necesita práctica para encon-trarlos, pero una vez que se empieza a verlos, se abrirá antenosotros toda una nueva dimensión de reforzadores.

Por ejemplo, si los empleados continuamente se niegan atrabajar tiempo extra, podemos concluir que para ellos el tiempolibre es más importante que el dinero extra. Si un mecánico empleala mayor parte de su tiempo libre en reparar motores en vez dehacer otra cosa, podemos concluir que reparar motores es unaactividad gratificante para él.

El uso del principio de Premack descansa en un contrato decontingencia, explícito o implícito: “si haces X, puedes hacer Y”. Aprimera vista, un contrato de tal naturaleza puede dar la impre-sión de estar lejos de ser un factor de refuerzo; sin embargo, enla práctica, la mayoría de las personas se siente más libre con unacuerdo así.

El mecánico que emplea demasiado tiempo en arreglar moto-res, por ejemplo, puede tener sentimientos de culpa, pero aún asílo seguirá haciendo porque eso le gusta mucho más que otraslabores; cuando se llega a un acuerdo (por ejemplo, “cuando ter-mines, puedes tomarte el resto de la tarde para arreglar moto-res”), el mecánico se sentirá a gusto, no culposo, contento deemplear el tiempo libre en su tarea preferida.

El principio de Premack es una de las mejores herramientaspara la administración del tiempo. Compruébelo: elabore una lis-ta de todas las cosas que usted debe hacer y clasifíquelas en ordendesde la que más le gusta a la que menos le guste hacer, y em-piece por la última�; algo curioso le ocurrirá a medida que avanceen su trabajo�; cada vez que termina una tarea, la siguiente serámás reforzadora. Si una persona organiza su tarea así, no sóloserá eficiente, sino que también se divertirá más al hacer lo quedebe hacer.


333

3.2.2 Características de los reforzadores eficaces

A continuación, reseñamos las principales características quenos permiten identificar los reforzadores eficaces.

• Fácilmente disponiblesLos mejores reforzadores son aquellos que siempre están a

nuestro alcance.Los reforzadores sociales son aquellos más fácilmente dis-

ponibles; no necesitamos pedir autorización o un presupuesto paraestrechar la mano de alguien, escribir una nota de felicitación porsu desempeño o elogiar el desempeño de algún subordinado. Haymuchos modos de demostrar nuestro aprecio por el esfuerzo y loslogros obtenidos, y mientras más lo practiquemos, encontraremosmás maneras de hacerlo.

Los reforzadores tangibles, al contrario de los sociales, nece-sitan planearse por adelantado y ser aprobados, debido a queéstos no siempre están disponibles.

• Pueden utilizarse con frecuenciaUn reforzador debe ser algo que no pierda el atractivo para

el receptor ante el uso repetitivo.

• Deben mantener una adecuada relación costo-beneficioEl costo del reforzador no debería ser mayor que el valor de

lo logrado. Ciertamente, puede haber excepciones, pero una orga-nización no sobrevivirá mucho tiempo si sus reforzadores cuestanmás que los beneficios que generan. Los reforzadores sociales sonlos más baratos y su eficacia se aumenta al asociarlos de vez encuando con algún reforzador tangible.

• Controlables.Los gerentes nunca deben planear o prometer reforzadores

que no estén bajo su control.Pocas cosas causan tanto malestar a quienes tratan de refor-

zar a otros como el hecho de que un reforzador prometido haya


334334334

sido cancelado a último momento, a causa de recortes de presu-puestos, políticas de la compañía u otras causas.

3.2.3 Clases de reforzadores

• Reforzadores socialesUn reforzador social es cualquier interacción entre el perso-

nal que mejora el comportamiento o el desempeño. Durante nues-tra vida diaria tenemos múltiples interacciones con nuestros com-pañeros de trabajo, jefes y subordinados. La medida en que estasinteracciones refuerzan algunos comportamientos es habitualmentesubestimada.

• Reforzadores tangiblesUn reforzador tangible es un objeto o una actividad que se da

consecuentemente (a causa de...) a un comportamiento y que pro-duce un aumento en la frecuencia del mismo. Los reforzadorestangibles son los primeros que vienen a la mente de las personascuando se les presenta el concepto de refuerzo.

• Reforzadores negativosOtra clase de reforzador es el negativo, el cual es muy dife-

rente de los que hemos analizado hasta ahora y se trata, proba-blemente, del reforzador más comúnmente utilizado en las orga-nizaciones en nuestros días.

El refuerzo negativo mueve a las personas a hacer cosas paraevitar algo que no les gusta. El refuerzo negativo aumentará omantendrá la frecuencia de un desempeño, ya que en la mayoríade los casos, las personas harán lo que deban hacer para evitarun efecto negativo.

El refuerzo negativo se confunde a menudo con el castigo. Enrealidad, el castigo disminuye la frecuencia del comportamiento oel desempeño, mientras que el refuerzo negativo la aumenta.

Con refuerzo positivo las personas realizan las actividadesporque “quieren” hacerlas�; con refuerzo negativo, las hacen por-que “tienen” que hacerlas.


335

ESCALA DE EVALUACIÓN GLOBAL DEL DESEMPEÑO

1. Desempeño sobresalienteSus resultados son excepcionales; superan ampliamente las

responsabilidades de la posición. Algunas de las característicasque definen este nivel son:

• casi no necesita supervisión• demuestra capacidad analítica identificando y relacionando

los puntos claves de una situación o problema• utiliza óptimamente los recursos disponibles• desarrolla soluciones innovadoras o creativas para los pro-

blemas presentados• su producción es excepcionalmente alta; sobrepasa los re-

querimientos normales del puesto; posee flexibilidad paraasumir responsabilidades múltiples

• su nivel de calidad es muy alto; es muy eficiente y exactoen la terminación de su trabajo

• gran dominio de todas las etapas de su trabajo y de lastareas relacionadas.

2. Muy buen desempeñoSus resultados están generalmente por encima del término

medio de la posición. Las características de este nivel son:

ANEXO 1


336336336

• necesita poca supervisión• su capacidad analítica le permite casi siempre identificar

y relacionar los puntos clave de una situación o problema• generalmente utiliza muy bien los recursos disponibles; tie-

ne buenas ideas para racionalizar métodos y procedimientos• frecuentemente presenta soluciones innovadoras o

creativas para los problemas presentados• casi siempre excede los niveles requeridos; muy buen vo-

lumen de trabajo; tiene capacidad para atender simultá-neamente varios trabajos

• es necesario verificar su trabajo solo ocasionalmente; de-sarrolla muy buenas presentaciones

• tiene un conocimiento y comprensión de su trabajo y delas tareas relacionadas muy superior al normal; se man-tiene muy bien informado sobre técnicas y procedimien-tos de su trabajo.

3. Buen desempeñoSus resultados a veces están por encima de los normales de

la posición. Las características de este nivel son:

• necesita habitualmente de la orientación del supervisor• su capacidad analítica le permite identificar algunos pun-

tos clave de una situación o problema• normalmente utiliza los recursos disponibles con buen cri-

terio; lleva a cabo buenos métodos de trabajo• pocas veces recomienda soluciones innovadoras o creativas

para los problemas• productor firme; habitualmente alcanza y a veces supera

los volúmenes de trabajo requeridos�• cubre y a veces supera los requerimientos de calidad de

sus trabajos; sus presentaciones no siempre revelan exac-titud y seguridad en la información

• conoce y comprende adecuadamente su trabajo y las ta-reas relacionadas; su capacidad técnica está dentro de losrequerimientos del puesto.


337

4. Desempeño NormalSus resultados están en relación directa con las responsabi-

lidades de la posición. Las características de este nivel son:

• requiere permanentemente del apoyo de la supervisión• su capacidad analítica le permite pocas veces identificar

puntos claves de una situación o problema• no siempre administra muy bien los recursos disponibles;

es necesario supervisar sus métodos de trabajo• frente a un problema su respuesta es rutinaria y repetitiva• producción aceptable; su volumen de trabajo responde a

los niveles mínimos requeridos• comete errores con frecuencia y necesita rehacer sus tra-

bajos• ocasionalmente evidencia algunas deficiencias en el cono-

cimiento y comprensión de su trabajo y tareas relaciona-das; su capacidad técnica no siempre cubre los requeri-mientos del puesto.

5. Bajo DesempeñoSus resultados no satisfacen los requerimientos de la posi-

ción. Las características de este nivel son:

• requiere una supervisión muy estrecha• pobre capacidad de análísis; prácticamente no identifica ni

relaciona ningún punto clave de una situación o problema• no hace una buena administración de los recursos dispo-

nibles; no utiliza métodos de trabajo eficientes• frente a un problema no se tiene respuesta o recomenda-

ción�• escasa producción; frecuentemente lento y no siempre cu-

bre los requerimientos mínimos de la posición• inseguro permanentemente; necesita constante verifica-

ción• le faltan conocimientos generales de su tarea; tiene esca-

sa comprensión de las técnicas y procedimientos.


338338338

EL PRINCIPIO DE PREMACK EN NEGOCIOS PEQUEÑOS

Una joven estudiante de psicología tuvo la oportunidad deobservar las leyes del comportamiento humano mientras trabajóen una farmacia.

Ella notó que rara vez el personal terminaba sus labores enel mismo lapso en diferentes días. La calidad era bastante buena,sin embargo, parecía que el gerente nunca estuviera atento a larapidez con que se terminaba el trabajo. Para saber si las varia-ciones de tiempo en terminar un trabajo se debían al principio dePremack, ella interrogó a los empleados acerca de sus preferen-cias por diferentes tareas, reunió información y encontró que al-gunas veces se les informaba a los empleados qué trabajo haríandespués de un trabajo particular, pero otras veces no se les infor-maba.

Durante las tres semanas siguientes, ella midió el tiempoque tomaban los empleados en terminar sus tareas en tres con-diciones diferentes:

1. Cuando ellos sabían que luego harían un trabajo que lesgustaba.

2. Cuando ellos sabían que después harían un trabajo que noles gustaba.

3. Cuando no sabían qué trabajo harían después.

ANEXO 2


339

El resultado fue claro. Cada tarea y todas ellas combinadas,se hacían más rápidamente cuando los empleados sabían quedespués harían un trabajo que les gustaba más�; en otras pala-bras, a una tarea de baja satisfacción seguía otra de alta satisfac-ción.

En la segunda fase de su proyecto, ella trató de mejorar eldesempeño del trabajo. Siempre que pudo, se aseguró de que unatarea de alta probabilidad siguiera a otra de baja probabilidad.Por ejemplo, un problema existente antes del proyecto era que elturno de la noche nunca terminaba sus tareas y le dejaba mástrabajo al turno de la mañana. Cuando los empleados empezarona realizar tareas de su agrado después de las que no les gustaban,todo el trabajo se terminaba durante el turno y hasta sobrabatiempo.

(Adaptado de An Application of Contingent Management, deT.Lyons, 1973. Trabajo inédito).

FUNDACIÓN OSDE

340340340

Exactitud: grado de conformidad con un parámetro o unvalor real.

Clase: superioridad comparativa de una prestación más alláde la exactitud.

Innovación: juicio acerca del grado que un logro involucracombinaciones poco usuales de objetos, palabras o hechos.

Refuerzo positivo: proceso mediante el cual una personarecibe un reforzador.

Reforzador: lo que sigue a un comportamiento y causa deque éste aumente su frecuencia o la mantenga en un máximonivel.

Reforzador social: cualquier interacción entre el personalque mejora el comportamiento o el desempeño.

Reforzador tangible: objeto o actividad que se da conse-cuentemente (a causa de) a un comportamiento y que produce unaumento en la frecuencia del mismo.

Refuerzo negativo: todo aquello que mueve a las personasa hacer cosas para evitar algo que no les gusta.

Juicio: proceso de formar una opinión o evaluación median-te el discernimiento y la comparación.

GLOSARIO


341

1. Realice el ejercicio de confeccionar una lista de las tareasque ejecuta a diario, ordenándolas en función de la satisfacciónque le producen.

Considere la posibilidad de ordenarlas en función del Prin-cipio de Premack.

Reflexione acerca de la posibilidad de aplicar este Principioen la relación con sus subordinados.

2. Haga un listado de los reforzadores sociales, tangibles ynegativos que aplicó a sus subordinados durante los últimos meses.

3. Establezca cuál de las categorías de medición sería másadecuada para medir su desempeño laboral. Justifique su res-puesta.

4. Realice el siguiente ejercicio�: tomando como base la infor-mación del Anexo 1, evalúe el desempeño de sus subordinados. Almismo tiempo, pídales a ellos mismos que realicen unaautoevaluación. Si se diera el caso de que sus subordinados tuvie-ran personal a cargo, solicíteles que evalúen el desempeño de susjefes. Cuando haya realizado las tres evaluaciones de cada perso-na, reúnase con cada uno de ellos para comparar los resultados eimplementar un plan de acciones para mejorar el desempeño.

AUTOEVALUACIÓN


342342342


343

1. INTRODUCCIÓN

Si las habilidades del empleado han sido adecuadamentedesarrolladas hasta el punto en que cumple o excede los requeri-mientos del cargo, es apropiado entonces recompensarlo de lamanera más equitativa por sus contribuciones.

Los factores para determinar la compensación justa son va-riados y complejos; la dirección debe determinar la remuneraciónapropiada, reconocer y motivar para mejorar el desempeño me-diante sistemas de incentivos y eventualmente utilizar sistemasde participación para suministrar un tipo de compensación suple-mentaria.

La determinación de la remuneración monetaria es una de lasfunciones más complejas y significativas de la Gestión de Personal.

Su importancia es fundamental para la empresa, ya que lasremuneraciones conforman un porcentaje importante de su costo,y para los empleados, ya que representa su principal fuente deingresos.

En realidad no existe un modo de definir en forma exacta yprecisa el monto de la remuneración de cada individuo. En lapráctica existen dos posturas bien definidas:

• determinar la remuneración en función de la persona• determinar objetivamente la remuneración correspondien-

te al puesto o cargo.

Unidad 4

REMUNERACIONES


344344344

El primer enfoque nos permite reconocer aportes individua-les significativos y premiar la trayectoria, aunque se convierteinevitablemente en una fuente de conflictos, dada la subjetividaddel mismo. En estos casos, se hace muy difícil para la organiza-ción hallar argumentos válidos frente a un planteo salarial.

Para la determinación de la remuneración del puesto de tra-bajo existen herramientas técnicas, tales como los sistemas deevaluación de cargos (que analizaremos en el curso de esta Uni-dad), los que brindan una base sólida y equitativa sobre la cualarmar la estructura salarial. El problema de aplicar este tipo demétodos sin un cierto margen de flexibilidad consiste en las injus-ticias que pueden cometerse al ignorar de manera absoluta lascuestiones personales.

A pesar de lo delicado y ambiguo de la tarea, todos los em-pleadores deben establecer un sueldo determinado para cadaempleado.

En esta Unidad analizaremos los factores que inciden en ladeterminación de la remuneración, los distintos sistemas de cál-culo de las remuneraciones y el proceso de evaluación de cargos.

2. FACTORES SIGNIFICATIVOS QUE AFECTAN LA REMUNERACIÓN

La determinación de los salarios está influida por ciertosfactores, de los cuales hemos extraído los que consideramos másimportantes. Cada uno de ellos se discutirá brevemente a conti-nuación, con el fin de mostrar la naturaleza de las variables queafectan la remuneración.

2.1 Oferta y demanda laboral

Si bien no es correcto considerar la mano de obra como unamercadería, la verdad es que el precio de los servicios del hombrese determina a través del salario.

La empresa desea tales servicios y debe pagar un precio por


345

el valor de la oferta, precio que es controlado por el trabajadorindividual o por un consenso de trabajadores que actúan segúnacuerdo. El resultado primario de tal situación es la creación deuna oferta y una demanda, las que determinan la tasa salarial,por medio de su interacción.

Existe una tendencia general que hace que al aumentar laoferta laboral disminuye el nivel de las remuneraciones y al au-mentar la demanda, dicho nivel aumenta.

Si hay un porcentaje importante de desocupación y subempleo,las remuneraciones serán más bajas que en una situación de ple-no empleo. En una economía en crecimiento, los salarios elevan sunivel.

2.2 Asociaciones profesionales de trabajadores

El objetivo de las asociaciones profesionales de trabajadoreses representar a los empleados y defender sus derechos frente ala parte empleadora.

Su acción (a través de la representación de la parte laboralen los Convenios Colectivos de Trabajo y de las medidas de accióndirecta) influye significativamente en la determinación de la es-tructura salarial.

2.3 Situación de la empresa

Las asociaciones profesionales de trabajadores generalmenteasientan sus demandas sobre la base de que las empresas sonprósperas y tienen capacidad de pago. Sin embargo, muchas veceseste supuesto no se verifica en la realidad.

Existe una tendencia que determina el desplazamiento de lafuerza laboral desde las empresas menos competitivas hacia lasempresas líderes que pagan mejores salarios.

Si la mayoría de las empresas son exitosas y requieren máspersonal, este hecho afecta el nivel compensatorio con un incre-mento general de remuneraciones. Pero si la mayoría de las em-


346346346

presas están atravesando por un momento difícil, su capacidadpara pagar se reducirá y esto se reflejará en una menor demanday, como consecuencia, en una menor remuneración.

2.4 Productividad

Se entiende por productividad a la relación que existe en unproceso entre los insumos y los productos.

El aumento de salarios como consecuencia de una mayorproductividad, impide que dicho aumento tenga efectosinflacionarios.

Por otra parte, el pago de incentivos por productividad cons-tituye un importante aliciente para mejorar el rendimiento de lostrabajadores, tal como veremos más adelante en el desarrollo deesta Unidad.

2.5 Ajustes en base a índices utilizados para medir la inflación

Una técnica habitualmente usada para ajustar los salarios,consiste en la aplicación de alguno de los índices de aumento deprecios emitidos por los organismos oficiales.

Este ajuste busca mantener el salario real, en términos de sos-tener el poder adquisitivo de los salarios, sin considerar aumentos.

En economías inestables, éste pasa a ser un factor clave enla determinación del salario, aun considerando el hecho de que losresultados de la fluctuación del costo de vida obedecen a un pe-ríodo anterior el cual, en períodos de alta inflación, es fuertemen-te inferior al período subsiguiente, para el cual se hizo el ajuste.

2.6 Intervención del Estado

Como mediador de los conflictos entre los grupos en disputa,el Estado busca armonizar las relaciones entre ellos mediante la


347

exigencia legal a los empleadores de reconocimiento de ciertosbeneficios a los trabajadores, en materia remunerativa, comopueden ser la determinación de un salario mínimo garantizado yla regulación de distintos aspectos de la relación laboral.

Por otra parte, el Poder Ejecutivo, a través del Ministeriocorrespondiente, participa del proceso de celebración de los conve-nios colectivos de trabajo, homologando dichos acuerdos y, even-tualmente, actuando como conciliador o árbitro.

2.7 Equidad

La remuneración afecta el comportamiento de las personas yla organización empleadora desea al menos dos cosas:

1. atraer y retener al personal en la organización, y2. motivarlo a realizar los mejores niveles de desempeño.El primer propósito involucra problemas respecto de la per-

cepción del empleado del concepto de equidad, mientras que lasegunda tiene que ver con el análisis de las expectativas del mismo,respecto del reconocimiento futuro del desempeño deseado.

La discusión respecto de las expectativas del empleado porobtener reconocimientos la realizaremos más adelante en esta mismaUnidad, cuando hablemos de la remuneración por incentivos.

La equidad se relaciona con el sentimiento de la justicia deacuerdo con las leyes naturales o el deber.

Cuando un empleado recibe una compensación por parte delempleador, la percepción de la equidad está afectada por dos facto-res: 1. la remuneración respecto de los insumos puestos al ser-vicio de la empresa, en términos de tiempo, esfuerzo, conoci-mientos, destrezas, tolerancia a condiciones adversas de trabajo,y 2. la comparación de su propia remuneración con las percibidaspor otras personas que realizan tareas similares. La equidad usual-mente existe cuando una persona percibe que sus aportes estánen equilibrio con lo que obtiene en términos de remuneración,tanto respecto a sí mismo como al resto de la organización y almercado laboral.


348348348

En la Figura 1, se proponen nueve diferentes situaciones. Lateoría de la equidad supondría que existe una estrecha correla-ción entre la paga o reconocimiento monetario, y la contribucióndel empleado en los cuadrantes números 3, 5 y 7. En los otroscuadrantes, existen sentimientos de disconformidad respecto de laequidad.

Cualquiera de las situaciones representadas en los cuadran-tes 6, 8 y 9, se traducirá en cierto nivel de insatisfacción de partedel empleado, la cual concita un deseo por restablecer el equili-brio, por ejemplo, a través de la racionalización de sus frustracio-

Figura 1: Matriz de equidad

PAGORELATIVO

1Altamente

sobrestimado

4Moderadamente

sobrestimado

7

Equidad

2Moderadamente

sobrestimado

5

Equidad

8Moderadamente

subestimado

3

Equidad

6Moderadamente

subestimado

9Altamente

subestimado

Alto

Medio

Bajo

Baja Media AltaCONTRIBUCIÓN RELATIVA DEL TRABAJADOR

Línea de Equidad


349

nes y resentimientos, subestimando los merecimientos de los de-más, o bien renunciando o promoviendo la acción sindical. Respec-to de la situación exactamente contraria, o sea de aquellas ocasio-nes en que se sobrestiman los reconocimientos, como es el caso delas cuadrantes 1, 2 y 4, una investigación realizada por J. StacyAdams1 sugiere que los sentimientos de disconformidad y culpa-bilidad del empleado resultantes de su situación privilegiada, lollevan a acciones orientadas a reducir tal disonancia. Adams rea-lizó un experimento con un grupo de empleados quienes creíanque su paga estaba colocada dentro de las más altas respecto desus calificaciones; comparó los resultados cuantitativos de la pro-ducción con un grupo que sentía que su pago estaba dentro delconcepto de la equidad y el efecto fue que el primer grupo produjoen exceso respecto del grupo apropiadamente pagado. En un se-gundo experimento, bajo un sistema de incentivos según el núme-ro de piezas trabajadas, el grupo sobrestimado tendió a reducir ladiferencia mediante la restricción de la producción, de maneraque su paga total estuviera más acorde con las expectativas deequidad. En un experimento final, el grupo privilegiado restringiósu cantidad, pero aumentó su calidad, con el fin de estar acordecon su sentimiento de equidad.

Sin embargo, se demuestra que aquel grupo privilegiado nosufre el mismo impacto respecto de sus sentimientos de equidad,como lo hace el grupo subestimado. Por ejemplo, en un segundoestudio que trataba de investigar cuáles eran las reacciones delgrupo subestimado, se encontró que este tendía a reducir su pro-ducción en comparación con aquel que era equitativamente paga-do, o aún del que era pagado en exceso; sin embargo, este grupotendía a producir en forma paralela al grupo equitativamentepagado.

Respecto de la satisfacción, el grupo de los privilegiados expre-saba gran insatisfacción, mucho más que la de los grupos que es-taban equitativamente remunerados; los empleados mostraban

1 J. Stacy Adams. “Wage Inequities, Productivity, and Work Quality” enIndustrial Relations. Vol. 2, Número 4. Octubre 1963.


350350350

indicios de su sentimiento de culpabilidad al recibir una remune-ración que no se merecían, pero tales sentimientos no se traducíanen acciones. En muchas ocasiones, este grupo se convencía a símismo de que sus altos reconocimientos monetarios eran realmen-te merecidos, para que este sentimiento de culpabilidad no duraramucho. Sin embargo, no es el caso de los subestimados; ellos sien-ten frustración e ira al recibir menos de lo equitativo, percibeninjusticia, sentimiento que perdura durante largos períodos y tien-de a provocar un comportamiento manifiesto de descontento.

Por otra parte, se ha observado que muchas organizacionesbuscan pagar a través de una política caracterizada por las cua-drantes 4, 5 y 6, donde se considera que una contribución prome-dio de los empleados será remunerada mediante un pago prome-dio; sin embargo, esta política no se considera motivadora, ya queno hay un cambio respecto de los conceptos previos de equidad,dadas sus situaciones de sobre o subpago. Un incremento prome-dio de pagos trae una mejora moderada en aquellos que están malremunerados y no habría modificación en el comportamiento, dadasu situación relativa en el plano sensiblemente igual al anterior.La Figura 1 muestra que la teoría de la equidad sugiere que elproblema radica en el diseño incorrecto de los sistemas de remu-neración.

Para obviar los problemas surgidos de los sentimientos defalta de equidad, varias organizaciones siguen la práctica de man-tener en secreto la remuneración que recibe cada individuo. Estoes particularmente factible en el personal de ejecutivos y otraspersonas en la organización que no están cubiertas por contratoscolectivos. En una encuesta se obtuvo que el 77 por ciento de ungrupo de 500 directivos que operaban a todos los niveles en unaamplia variedad de organizaciones, convinieron en que la políticade la dirección era la de mantener su estructura de pagos ensecreto.2

2 Edward E. Lawler III. “The mythology of management compensation” enCalifornia Management Review. Vol. 9, Número 1. Otoño 1966.


351

En un estudio con 563 directivos que operaban en distintasorganizaciones, todas ellas con la práctica de pago secreto, se pidióa cada uno que estimara el promedio anual de ingresos de:

1. otros directivos de su mismo nivel jerárquico,2. los que estaban en el nivel jerárquico inmediato superior, y3. aquellos que estaban en el nivel jerárquico inmediata-

mente inferior.

Cuando tales estimaciones se compararon con los salariosque en la realidad se pagaban, quedó en claro que la política desecreto había sido respetada celosamente, ya que no había unacorrespondencia con las estimaciones. Sin embargo, los errores deestimación no obedecían a una distribución al azar. La tendenciaera, de parte de los directivos, a subestimar el pago hecho a losdirectivos de alto nivel y a sobrestimar el pago de los colegas desu mismo nivel y aquellos de nivel inmediatamente inferior. Enrespuesta a preguntas concernientes a la justicia y a la equidad,decían que había muy poca diferencia entre su propio pago y el desus colegas del mismo nivel y el nivel inmediatamente más bajo.3

A pesar de que la empresa sea capaz de mantener una polí-tica de secreto resguardada, ello entraña insatisfacción concer-niente a la percepción de equidad. Aquellos que saben con certezael pago que se hace a los demás, están más satisfechos de supropio pago que aquellos que no lo saben.

3. SISTEMAS DE REMUNERACIÓN

Las alternativas básicas para diseñar un sistema de remune-raciones son las siguientes:

• por tiempo: la remuneración está en función del tiempoen que el trabajador se coloca a las órdenes del empleador

3 Edward E. Lawler III. Op. cit.


352352352

• por producción: la tasa salarial se calcula por cantidad deunidades producidas, o de servicios suministrados

• por incentivos: se trata de un sistema mixto, en el cual separte de una base fija y quienes exceden el nivel de produc-tividad estándar reciben un premio o incentivo. Este sis-tema fue introducido por F.W. Taylor y lo desarrollaremosextensamente en los próximos párrafos.

La remuneración tiene dos objetivos básicos: atraer y reteneral personal dentro de la organización y motivarlo para que alcan-ce mejores niveles de desempeño.

La determinación de una buena estructura salarial ayuda acumplir el primer objetivo. El segundo se puede alcanzar median-te la implementación de algún sistema de incentivos.

Si bien no podemos compartir en términos absolutos la teoríadel “hombre económico”, tampoco podemos negar que el dineroconstituye un importante factor motivador para mucha gente.

Si el empleado asume el dinero como factor motivador, debedesear y creer que conseguirá sus objetivos si se comporta de lamanera establecida por la organización.

El efecto motivador, tal como hemos visto al hablar del tema4,viene de la apreciación del trabajador de dos factores: 1. el valordel dinero en relación con sus necesidades y 2. la expectativarespecto de que un comportamiento correcto va a originar unarecompensa.

Lo difícil consiste en convencer al trabajador de que la orga-nización cumplirá con la recompensa si él se comporta de la maneraadecuada.

Los métodos deben ser claros y poseer incentivos posibles dealcanzar para que no disminuya la expectativa.

Las encuestas determinan que un gran porcentaje del perso-nal operativo es remunerado por tiempo, mientras que un altoporcentaje del personal directivo es compensado adicionalmente

4 Punto 3.5.7 de la Unidad 2 del Módulo 1: “Teoría de las Expectativas” deVictor Vroom.


353

mediante algún sistema de bonificación. Los planes de remunera-ción por incentivos son muy comunes entre el personal de ventas,dado el amplio uso de comisiones basadas en las cuotas de ventasalcanzadas. Este tipo de compensación es relativamente poco uti-lizado en la Argentina para los empleados de carácter técnico oprofesional.

3.1 Complejidad de los sistemas de remuneración por incentivos

Existe un alto grado de complejidad en el establecimiento deun sistema de remuneración por incentivos. Entre las principalesdificultades se cuentan:

• el establecimiento de normas respaldadas por medidasdel desempeño de los empleados, las cuales deben seraceptadas por el conjunto de las personas

• tales medidas habrán de relacionarse directamente conlos objetivos de la organización

• los datos concernientes a los diferentes desempeños ha-brán de recogerse periódicamente

• el total de la remuneración más los incentivos deberá sercoherente con los distintos niveles de motivación�

• las normas de desempeño adjudicadas a cada cargo sedeben ajustar periódicamente, teniendo en cuenta loscambios en los procedimientos de trabajo

• suele ser habitual la oposición de las organizaciones obre-ras

• se deben anticipar las diferentes reacciones de los em-pleados, respecto del diseño de incentivos.

La empresa que busca alcanzar una producción estándar peropaga a sus operarios sobre una base de tiempo, reemplaza eldinero (como incentivo) por la presión y la supervisión. Esto re-percute negativamente en la estabilidad de la organización.

A pesar de las dificultades y problemas contemplados antes,


354354354

creemos que los resultados de la aplicación de estos sistemassuperan ampliamente los aspectos negativos.

3.2 Distintos sistemas de remuneración por incentivos

Una amplia variedad de planes de incentivos salariales seusa en las diferentes empresas, en función de las distintas tareasy de las características del negocio. En general, se pueden clasi-ficar en dos categorías: tasas de acuerdo con los volúmenes ybonificaciones según el tiempo. A continuación se detallan losplanes usualmente utilizados como base para ambas alternativas:

1. Remuneraciones en función del volumena. Directamente proporcionalb. Plan Taylorc. Plan de acuerdo con el grupo

2. Bonificaciones según el tiempoa. Plan Halseyb. Plan de reconocimiento del 100 % del tiempo ahorradoc. Plan Bedauxd. Plan Rowane. Plan Gantt

La anterior clasificación se basa en los elementos fundamen-tales de cualquier plan de incentivo salarial: volúmenes, tiemposnormales, tiempos trabajados, tiempos ahorrados. Usando estoselementos, muchas organizaciones desarrollan su propio planparticular, sin necesidad de usar los mencionados anteriormente,los que explicaremos a continuación con el objetivo de proveerlesuna base sobre la cual poder construir el sistema de remunera-ción por incentivos que mejor se adapte a su propia realidad.

3.2.1 Sistema directamente proporcional

Es el más común y se basa en el establecimiento de un precio


355

fijo por unidad de producción, basado en una combinación deestudio de tiempos y evaluación de cargos.

Si lo normal es que un empleado actualice 5 legajos por hora,siendo la paga horaria de ocho pesos, la tasa de pago por unidad(legajo actualizado) es de $ 1,60. Si este empleado actualiza 45legajos en una jornada de 8 horas, obtendrá un total de ingresosde 72 pesos.

A menudo, se garantiza la remuneración fija por hora, por eltiempo trabajado (en nuestro ejemplo equivaldría a $ 64), otor-gando la diferencia ($ 8) en concepto de incentivo.

3.2.2 Plan Taylor

Este plan, original de Frederick W. Taylor, se basa en elestablecimiento de dos tipos de tasas: una para el volumen queno alcanza el estándar y otra para el volumen que supera elmismo.

Si lo aplicamos al ejemplo del empleado que actualiza lega-jos, deberían establecerse dos tasas distintas: $ 1,60 por legajo(hasta un volumen de 40 legajos diarios) y $ 1,80 por legajo (paraun volumen mayor a 40 legajos por jornada). Si este empleadoactualiza 40 legajos en un día de trabajo, recibirá $ 64, mientrasque en el caso de actualizar 41 legajos, cobrará $ 73,80.

Este sistema motiva a superar el volumen estándar, ya quela diferencia de remuneración entre lograrlo o no, es muy signi-ficativa.

3.2.3 Plan de acuerdo con el grupo

En ocasiones el trabajo de un solo individuo no se puedediferenciar del trabajo del grupo; por ejemplo, en una línea demontaje o en un equipo de empleados administrativos

Esta situación demanda el establecimiento de un estándarpara el grupo. Si el desempeño está por debajo del estándar, sepaga la tasa horaria acordada; si la ejecución supera la norma, al


356356356

grupo se le bonificará con un incentivo, el cual se distribuye equi-tativamente entre cada uno de los miembros.

3.2.4 Plan Halsey

Éste es un método de bonificación basado en el ahorro detiempo.

El tiempo ahorrado por un empleado se computa tomandocomo base la duración estándar de la tarea. El valor del tiempoahorrado es distribuido entre el empleado y la organización, así:si la tarea tiene una duración estándar de ocho horas normales yun trabajador la completa en seis horas y media, éste debe recibiruna remuneración correspondiente a las ocho horas trabajadas,más la remuneración equivalente a la mitad del tiempo ahorrado,es decir 45 minutos.

Este plan se utiliza cuando no es posible determinar conexactitud los tiempos estándares.

3.2.5 Plan de reconocimiento del cien por ciento del tiempo ahorrado

Se emplea cuando los tiempos estándares han sido estableci-dos en forma exacta, mediante algún método científico. En estecaso, a los empleados se les reconoce el valor total del tiempoahorrado.

Este plan es idéntico al directamente proporcional, pero conla diferencia de que se toma como base el tiempo y no el volumen.

3.2.6 Plan Bedaux

Este también es un plan de bonificación según el tiempoahorrado, aplicable cuando las normas de desempeño han sidoestablecidas de manera cuidadosa. En este caso, el 75% del tiem-po ahorrado genera incentivo para el trabajador que realiza la


357

tarea, mientras que el 25% restante es distribuido entre el perso-nal que realiza tareas de apoyo, es decir, aquellos que posibilita-ron la realización de dicho desempeño.

La idea de motivar a quienes ayudan indirectamente es ex-celente, siempre y cuando sea concretada a través de un sistemaconsistente.

3.2.7 Plan Rowan

Paga una bonificación basada en el tiempo trabajado. Unporcentaje de eficiencia es computado mediante la división deltiempo ahorrado por el tiempo normal; por ejemplo, si se ahorran1,5 horas se relacionan con el tiempo estándar de 8 horas, lo cualequivale a un 18,75% de eficiencia. Entonces, al empleado se lepaga la cantidad garantizada, correspondiente a sus 8 horas detrabajo normal, más una bonificación correspondiente al 18,75%de la misma.

3.3 Características de un plan de remuneración por incentivos

La elección de un sistema de remuneración por incentivospara empleados operativos es una tarea ardua, ya que implicaconocer profundamente la naturaleza de las tareas, desarrollarmétodos de medición consistentes y respetar la esencia del nego-cio. Si bien resulta más nítida la asociación de estos sistemas deremuneración al personal operativo directamente vinculado atareas productivas, es factible y muy beneficioso para la organi-zación intentar la adaptación de estos planes a cualquier tipo detareas.

El efecto motivador sobre el empleado se logrará si el sistemacumple con las siguientes características:

1. El plan ha de ser simple, entendible y fácil de calcularpor el empleado.


358358358

2. Los incentivos han de variar en forma directa con el in-cremento de la eficiencia.

3. Los incentivos habrán de pagarse al empleado tan prontocomo sea posible.

4. Los estándares han de ser cuidadosamente desarrolladosa través de estudios sistemáticos

5. Los incentivos habrán de garantizarse como constantes, amenos que haya un cambio en el plan o en la descripciónde la tarea.

6. Si el logro de los estándares exigen del individuo un en-trenamiento especial, habrá que dárselo o transferirlo. Amenudo sucede que cuando las normas se establecen demanera que no toman en cuenta al grupo o son técnica-mente incorrectas, se experimentará una grave reducciónen la producción.

7. Los sistemas de remuneración por incentivos generan unadiferencia tan grande en el rendimiento que justificanampliamente los problemas que puedan ocasionar. Usual-mente se estima que este esfuerzo estará entre un 30 yun 40 por ciento por encima de aquel dado para ingresosdeterminados sobre base horaria.

3.4 Problemas humanos que generan los sistemas ��de remuneración por incentivos

Existen algunos problemas de relaciones humanas, como con-secuencia de la aplicación de un sistema de remuneración me-diante incentivos.

Ellos son:

• los “punteros”• la reacción a los métodos cambiantes• la reacción a un vacío de uniformidad y al ajuste de las

normas, y• la restricción informal a la producción.


359

Todos estos problemas tienen que ver con el temor del em-pleado y su necesidad de obtener seguridad.

Un “puntero” es un empleado que produce muy por encimadel estándar y por supuesto, muy por encima de los demás miem-bros del grupo de trabajo. Los “punteros” existen incluso cuandolos estándares son fijados cuidadosamente. Esto tiende a generartemor entre los demás empleados, en el sentido de que la empresaeleve demasiado los estándares.

Existe una tendencia informal en el grupo a presionar a losmiembros a mantenerse dentro del rendimiento promedio. Aquelque escapa a estas presiones tiene que poseer un carácter muyespecial.

Los “punteros” se ven en la disyuntiva de ganar unos pesosmás o gozar de la estima del grupo.

Ninguna empresa permanece inmutable. Siempre se introdu-cen modificaciones en la metodología, equipos y materiales. Paraevitar la desconfianza e inseguridad del trabajador, la organiza-ción debe garantizar que el sistema de incentivos permanecerá através de los cambios. En caso de que haya que cambiarlo, deberáhacerse con algún mecanismo de participación de los trabajado-res, y el resultado siempre debe ser un incremento del salariototal.

A veces se cometen errores en la fijación de los estándares,ya sea por exceso o por defecto. Si el estándar es bajo, el errorfrecuentemente pasa inadvertido por la restricción a la produc-ción. Si se consigue con facilidad un incentivo del 50%, el estándarestá mal fijado. El incentivo promedio para un estándar correcta-mente determinado es del 25 al 30%. Si el estándar es alto, losmismos empleados y probablemente las organizaciones sindicalespedirán su ajuste.

La restricción de la producción es la defensa más impor-tante que tiene el obrero en su batalla con la dirección por laimplantación de una estructura salarial en base a incentivos.Esta restricción es una evidencia tangible de la preeminenciade los intereses sociales de un grupo por sobre los intereseseconómicos.


360360360

4. EVALUACIÓN DE CARGOS

Su principal objetivo es obtener la satisfacción del empleadoen relación con la estructura salarial. La dirección desea que elempleado sienta que su remuneración es justa y equitativa, y lodesea dada la motivación que ello despierta.

Este método tiene aceptación generalizada a partir de ladécada del 40 y su adopción se ha debido al aumento de comple-jidad de las organizaciones y al requerimiento social por una jus-tificación respecto de la diferencia en los pagos entre las personas,de acuerdo con sus capacidades y no en forma arbitraria.

En la actualidad existen varios sistemas básicos de evalua-ción de cargos, los que se pueden agrupar en dos categorías. Laprimera se refiere a aquellos métodos sencillos que no profundi-zan en el detalle de los factores del cargo. En ella el cargo se tratacomo un todo y las descripciones de cargos no constituyen espe-cificaciones muy detalladas acerca del mismo.

En esta categoría encontramos dos sistemas conocidos comosistemas no cuantificables: Clasificación Simple y Categorías.

La segunda categoría incluye sistemas que se caracterizanpor un análisis más detallado de los factores del cargo, los cualesse seleccionan y miden para determinar con cierta exactitud lasespecificaciones requeridas para el ejercicio del mismo. Esta cate-goría es cuantitativa e incluye el Sistema de Puntaje y el Sistemade Comparación de Factores, siendo este último una sofisticacióndel sistema anterior.

A continuación desarrollaremos brevemente cada uno de lossistemas mencionados.5

4.1 Clasificación simple

Es un sistema recomendado para empresas con poca canti-dad de personal, por su simplicidad y bajo costo.

5 Cabe señalar que no desarrollamos el Sistema de Comparación de Fac-tores porque la base conceptual es idéntica al Sistema de Puntaje.


361

Se comienza realizando la clasificación, la cual involucra unabreve descripción del cargo. Estas descripciones son procesadasposteriormente por un comité de evaluación para ubicarlas segúnun orden de valoración, haciendo caso omiso de las personas queocupan dichos cargos.

Su mayor virtud es la simplicidad, pero su gran desventajaes la crudeza de la medida, ya que es muy difícil medir los cargoscomo un todo. Además no existe un criterio único para realizar elordenamiento.

4.2 Sistema de Categorías

La unidad de medida es la determinación de niveles de car-gos. Se crea una escala de valores y se comparan las descripcionesde los distintos puestos.

Esta escala consiste en categorías de cargos, a cada una delas cuales le corresponde una descripción.

La determinación de las categorías está basada en los cargosy las características específicas de los mismos que sirvan paraagruparlos o diferenciarlos.

El proceso consiste en determinar las categorías y de acuerdocon las descripciones correspondientes a cada una, distribuir to-dos los cargos entre las categorías determinadas.

Todos los cargos agrupados en la misma categoría deben teneruna remuneración similar.

Mantiene las ventajas del sistema anterior (simplicidad ybajo costo) pero es mejor al contar con una unidad de medida.

Apuntamos como desventaja la amplia gama de definicionesque se usan para determinar las categorías.

4.3 Sistema de puntaje

Es el sistema más difundido. El procedimiento sugerido es elsiguiente:


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4.3.1 Selección de las características del cargo

Este sistema tiene un enfoque analítico que contrasta con losdos métodos anteriores. Un factor de un cargo es un requerimien-to específico impuesto a quien lo desempeña.

Los factores predominantes en un cargo pueden agruparseen cuatro ítems:

1. Capacidades2. Responsabilidad3. Esfuerzo4. Condiciones operativas

Estos factores se pueden descomponer según el siguienteesquema:

Capacidades: educación, experiencia, iniciativa, ingenio ydestreza.

Responsabilidad: sobre equipos, procesos, materiales o pro-ductos; sobre la seguridad y el trabajo de los demás.

Esfuerzo: mental y físico.Condiciones Operativas: condiciones físicas del lugar de tra-

bajo y circunstancias aleatorias.Los factores variarán según el tipo de trabajo (oficina, pro-

ducción, técnico, externo, confidencial, directivo, etc.).

4.3.2 Construcción de escalas de medición de valores

Para cada factor hay que determinar una escala de valoresque permita la medición de ellos en cada uno de los cargos. Pri-mero hay que decidir el número total de puntos que debe utilizar-se en el sistema. Luego hay que asignar un porcentaje de ese totala cada uno de los factores (capacidades, responsabilidad, etc.).Esta ponderación tiene un alto grado de subjetividad y descansaen un profundo conocimiento de la organización.

En el siguiente cuadro observamos un ejemplo sobre la basede un total de 500 puntos a distribuir.


363

Si tomamos como ejemplo el subfactor Educación, al cual lehemos asignado 70 puntos, debemos establecer una escala depuntos que nos permitirá la medición de este factor en cualquiercargo de la organización. El siguiente podría ser un ejemplo:

Los 250 puntos correspondientes a Capacidades deben serasignados, a su vez entre los subfactores, tal como se observa enel siguiente cuadro:

Factor

CapacidadesResponsabilidadEsfuerzoCondiciones operativas

Total

Puntos

2501007575

500

Porcentaje

50201515

100

Subfactor

EducaciónExperienciaIniciativaIngenioDestreza

Total

Puntos

70100402020

250

Porcentaje

28401688

100

Niveles de Educación

Estudios de postgradoEstudios universitarios completosEstudios universitarios incompletosEstudios secundarios completosEstudios secundarios incompletosEstudios primarios

Puntos

706048382414


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4.3.3 Evaluación de cargos

Esta etapa consiste en la comparación de las especificacionesde cada cargo con las definiciones determinadas en la escala co-rrespondiente a cada factor y decidir de qué manera cada uno delos cargos tiene tal o cual requerimiento.

El total de los puntos acumulados para todos los factoresdará como resultado la evaluación del cargo en términos de puntaje.

4.3.4 Realización de una investigación sobre salarios

Al llegar a esta instancia tenemos los cargos evaluados conel puntaje correspondiente a cada uno. Ahora tenemos que tras-ladar esas diferencias de puntaje en términos monetarios.

Esto requiere una investigación salarial. Esta investigaciónse hace tomando una muestra de cargos claves (aquellos en queestén perfectamente diferenciados los factores de evaluación) paraluego obtener una muestra de los niveles salariales en el mercadolaboral.

Esta encuesta dará como resultado un nivel de remuneraciónmonetaria para cada rango de puntaje, lo que marcará una ten-dencia. La determinación de esa tendencia definirá los distintosniveles salariales.

4.3.5 Determinación de la estructura salarial

La estructura salarial consiste en el establecimiento de unaserie de rangos de puntaje en los que se agruparán los cargos y elestablecimiento de la remuneración para cada uno de dichos niveles.

En este sistema, los rangos son determinados por los distin-tos puntajes. En principio, todos los cargos dentro del mismo ran-go tienen una remuneración similar.

Existe la posibilidad de establecer cierta movilidad salarialdentro de cada rango para atender diferencias personales, talescomo antigüedad, méritos, etc.


365

4.4 Efectos de la evaluación de cargos en las relaciones humanas

La evaluación de cargos en base al sistema de puntaje poseeun alto grado de confiabilidad, aunque su validez definitiva debaser comprobada mediante tanteos respecto del impacto que laestructura salarial produce en la satisfacción de las expectativasde los empleados.

La implementación de un sistema de evaluación de cargostraerá aparejada la aparición de conflictos salariales, pues se pasade una situación indefinida a una estructura basada en un crite-rio inexacto pero con una base sistemática. De todos modos, conel sistema establecido es mucho más fácil encarar este tipo deconflictos.

Otra fuente de conflictos radica en la distinta apreciaciónque tiene la dirección respecto de los trabajadores para realizar ladeterminación de los factores y la asignación de los puntajes co-rrespondientes. Estos conflictos tienden a disminuir cuando seimplementan políticas de personal flexibles, basadas en el diálogoy la participación.

FUNDACIÓN OSDE

366366366

Productividad: en un proceso, relación que existe entre losinsumos y los productos.

Equidad: justicia empírica, por oposición a la ley positiva.Incentivo: incremento de la remuneración como consecuen-

cia de alcanzar o superar un nivel de rendimiento determinado.Estándar: unidad de medida del rendimiento.Cargo: conjunto de tareas a ser desempeñadas por una per-

sona en el horario normal de trabajo.Puesto: ídem “Cargo”.Factor: requerimiento específico impuesto a quien desempe-

ña un cargo.Estructura: disposición formal de las personas en una orga-

nización.

GLOSARIO


367

1. Analice comparativamente el desarrollo de los siste-mas de remuneración por incentivos y lo visto en la Unidad 3 deeste mismo módulo (Medición). Confeccione un listado de las con-clusiones más importantes que surjan de dicho análisis.

2. Elija una persona dentro del conjunto de sus subordi-nados y trate de aplicar un sistema de incentivos que se adaptea las tareas que realiza dicha persona.

3. Si tuviera que efectuar una evaluación de cargos uti-lizando el sistema de puntaje para el sector de la organización enel cual Ud. desarrolla su trabajo, ¿cómo construiría la escala demedición, partiendo de la base que al puesto de más jerarquíadentro del sector (es decir, el vértice de la estructura salarial eneste ejemplo), se le asignan un total de 800 puntos?.

4. ¿En qué cuadrante de la Matriz de Equidad se ubica-ría Ud.? Fundamente su respuesta.

AUTOEVALUACIÓN


369

1. INTRODUCCIÓN

Los cambios en los negocios, en su mayoría basados en lasnuevas tecnologías, se están sucediendo a un ritmo acelerado.Desde la Edad Media hasta comienzos de este siglo casi no hubomodificaciones: la contabilidad no cambió desde Fray Luca Pacioli1

hasta épocas muy recientes. Por lo tanto, era comprensible ypredecible que las empresas tuvieran alguna dificultad en recono-cer que estaban ocurriendo cambios fundamentales y que, ade-más, al comienzo no les hubiera sido fácil encontrar los mejorescaminos para reaccionar.

En las últimas décadas, los negocios han cambiado más queen cinco siglos, gracias a las innovaciones surgidas en el campo dela informática y de las comunicaciones.

Para sobrevivir, es necesario encontrar caminos que lleven aanticiparse a los cambios y, además, es imprescindible contar conlos medios adecuados como para aprovechar las oportunidadesque de ellos se deriven.

Desde 1970, los cambios en el mundo de los negocios sondramáticos, comparables en alcance y magnitud a la Revolución

Unidad 5

ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO

1 El monje franciscano Fray Luca Pacioli publicó a fines del Siglo XV unTratado de Matemática que contenía los principios del método contable conocidocomo “partida doble”.


370370370

Industrial o a los comienzos de la era de la computación. En estesentido se presenta un giro hacia los servicios y se produce unretorno hacia el empleo de la información, la globalización de casitodas las formas de comercio, la formación de bloques económicos,reacciones corporativas de los consumidores, una mayor concien-cia hacia el cuidado del medio ambiente y, de hecho, un granaumento de la competencia.

Las presiones para cambiar parecen afectar a todos los nego-cios con un impacto acumulativo. Una pequeña parte de la presiónque proviene de cada uno de los muchos factores de cambio puedeconcluir en un efecto total significativo. Cuando las presiones sedan en la misma dirección de una manera consistente, producen uncambio permanente en la forma como se hacen los negocios.

Los cambios económicos y competitivos han sido realmenteimportantes, muy especialmente en nuestro país: recesión,privatizaciones, procesos de desregulación y de apertura de losmercados y un marcado crecimiento de la competitividad.

Como resultado, dentro de las organizaciones la gente estáteniendo experiencias distintas a las que tuvo en las décadaspasadas. Esto provocó la aparición de signos que muestran quelas empresas están comenzando a reconocer la necesidad de uncambio en la relación con las personas que la constituyen, talcomo se observa en la Figura 1.

Las implicancias para la administración son muy nítidas. Elcambio afecta la relación individual entre cada una de las perso-nas y la organización.

Si la organización encara esa relación a la manera antigua(basándose en la seguridad y la lealtad), fallará porque existe unadesconexión con la nueva realidad (basada en la libertad y lahonestidad).

Por otra parte, encarar esas relaciones según los nuevos pa-rámetros puede llegar a mostrar una realidad fría, inapropiada yhostil, dado que la nueva realidad aún no está definida explícita-mente.

El cambio de paradigmas emergente en la relación laboral,requiere su correspondiente cambio de paradigmas en la prácticade la administración.


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En la presente unidad trataremos de hacer un aporte paracomprender la esencia de la administración de los procesos decambio (poniendo especial énfasis en los aspectos humanos), lainevitabilidad de los mismos y la resistencia que habitualmentegeneran en la mayoría de las personas.

Figura 1.Cambio de paradigmas en la relación laboral.

Viejo Mundo

Carrera de por vida.

La estructura jerárquica ofrecíala posibilidad de ascender.

Promesa de estabilidad o seguridadimplícita

Requerimiento de lealtad de porvida.

Protección de la verdad.Encapsulamiento.

Postergaciones.

La empresa cuida de Ud.

Aceptación corporativa de compro-miso y consenso.

Enfoque corporativo del liderazgo,motivación, comunicación y educa-ción.

Nuevo Mundo

Trabajos, no carreras.

Estructuras chatas. Avance lento.

Pérdida de seguridad reconocida.

Libertad reconocida para irse aun mejor trabajo.

Dura competencia externa e in-terna. Verdades incómodas.

Urgencias competitivas. Sentidode logro.

Ud. cuida de sí mismo.

Requerimientos individuales deser informado, tener libertad paradecidir, no perder control sobreel trabajo.

Enfoque personalizado y sensiti-vo hacia el liderazgo, etc.


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Para finalizar, presentaremos la llamada “reingeniería hu-mana” como una posible herramienta para lidiar con esta reali-dad.

2. EL CAMBIO ES INEVITABLE

El cambio es consecuencia de una dinámica autónoma y esinevitable. Ninguna empresa escapa de esta tendencia. Cuando lacompetencia es baja y los resultados son buenos, las empresassuelen evitar los cambios significativos y continuar haciendo sutrabajo como siempre lo han hecho.

Cuando la competencia crece, se puede presentar un cambiode paradigmas. Como afirma Joel Barker2, “...todos vuelven a ceroy las empresas que lideran la transición hacia el nuevo paradig-ma son las que tendrán éxito”.

La empresa puede provocar el cambio o sufrirlo, pero necesi-ta cambiar.

La evolución o la alteración del entorno, la mayoría de lasveces no puede controlarse: nuevos productos, nuevas tecnologías,nuevas organizaciones, incluso cuando la rentabilidad de la mayo-ría de los actores lucha en favor de una contención del movimiento.

El cambio es no seguir siendo el mismo, es el estado de lo queevoluciona, de lo que se modifica. El cambio en sí mismo hamodificado su status: hasta hace poco era percibido como algoextraño a la empresa, como si fuera un paréntesis, era el mediopara pasar de un estado a otro, al cual se quería llegar. Era unmal necesario, una situación provisoria que se trataba de reduciren la medida de lo posible.

Ahora, el cambio forma parte de la vida de la empresa y estáintegrado en su funcionamiento. A la búsqueda de la estabilidadle ha seguido la del movimiento.

2 Joel Barker es un conocido futurólogo, autor de numerosos artículos sobreel cambio de paradigmas y del famoso video denominado The business ofparadigms.


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El cambio no es un estado “natural” para las empresas. Éstasestán hechas para funcionar, no para cambiar. Actualmente, elfuncionamiento no es sinónimo de cambio sino al contrario. Lossistemas existentes sirven para hacer funcionar la empresa: orga-nización de procesos, definición de sus tareas y funciones, siste-mas de control, etc. Todo converge a apuntalar la situación pre-sente. Las empresas que mejor han perfeccionado su estructura ysu funcionamiento son además aquellas que mayores dificultadestienen para cambiar. Su perfección las paraliza.

El cambio exige una desestabilización de la situación existen-te. Cuanto más estable sea ésta, más difícil resultará practicar elcambio. Cuando el entorno se mueve con progresiva velocidad,como sucede actualmente, la capacidad de evolucionar rápida-mente es un objetivo mucho más importante que la perfección dela organización y de su funcionamiento.

La capacidad para cambiar rápidamente es esencial para lasupervivencia de las empresas y el cambio debe convertirse enalgo “natural” para ellas.

El cambio puede ser una acción padecida o elegida. Ningunaempresa escapa a la necesidad de cambiar, pero los responsablesde la empresa pueden obligarse a ello o, por el contrario, serobligados a hacerlo. La diferencia es considerable en términos degestión del cambio, ya que el cambio voluntario es mucho másconfortable y a menudo más eficiente.

La diferencia entre las dos clases de cambio se da esencial-mente en el momento en que se toma la decisión de encararlo.

El cambio voluntario es decidido cuando los resultados de laempresa son buenos y no exigen, a priori, acciones de reorientación:el cambio es decidido para mejorar la situación o para anticiparuna posible degradación de la misma. En este caso suele existirun importante margen de maniobra.

El cambio “padecido” es prisionero de fuertes obligacionesque reducen la libertad de acción y obligan a forzar los aconteci-mientos de manera a veces drástica, con despidos importantes oel cese de actividades. El cambio se “padece” porque ha sido en-carado muy tardíamente.


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Las causas del retraso pueden provenir de:

• una visión equivocada del futuro• demoras en el inicio de las acciones necesarias o• la incapacidad para poner en práctica el cambio y lograr

los resultados esperados.

Las empresas siempre han encarado transformaciones pro-fundas, pero la aceleración del cambio y su papel primordial paralograr el éxito exigen que se consagren recursos importantes y sedesarrollen las habilidades y capacidades necesarias.

3. RESISTENCIA AL CAMBIO

La resistencia al cambio es el desajuste entre las nuevascondiciones de la realidad y la adaptación de la conducta humana(grupal o individual) a dichas condiciones.

Un ejemplo típico de nuestra realidad actual es la familiaque ve reducidos sus ingresos, pero pretende mantener el nivel devida correspondiente a otra época de “vacas gordas”. Todos sabenque entra menos dinero a la casa y, sin embargo, no hacen nadapara reducir sus niveles de gastos: los miembros de la familiasimplemente esperan que los ingresos aumenten en poco tiempo.Aquí falla el ajuste entre el menor ingreso y la conducta familiarnecesaria para equilibrar las cuentas.

Hay dos maneras clásicas de resistirse a los cambios:

• la más conocida es la que supone la negativa a adaptarsea las nuevas condiciones del contexto, como en el ejemploanterior

• la otra forma, que técnicamente se denomina como si,consiste en un esfuerzo real de adaptación, que lamenta-blemente es poco o nada eficaz.

Volviendo al ejemplo de la familia, supongamos que los in-gresos se reducen a la mitad y que todos, muy preocupados,


375

deciden tomar decisiones drásticas: se anula la compra de dia-rios, se eliminan los viajes en taxi y se suspende el alquiler devideos, por ejemplo.

El diario, el taxi y el video constituyen golpes duros al con-fort familiar, por lo cual todos tienen la sensación de hacer ungran esfuerzo para reducir los gastos. Sin embargo, esos tres gastosno suman más que un pequeño porcentaje del presupuesto fami-liar.

Todos creen que se adaptan a la situación, pero en realidadel esfuerzo no afecta la raíz del problema. La analogía con larealidad de las empresas es demasiado obvia.

Entonces, la resistencia al cambio adopta dos formas, comovimos: una es la negativa a la adaptación y otra es la simulaciónde la adaptación o la adaptación fallida.

3.1 Mecanismos internos de resistencia

La resistencia se produce por una falla en la percepción o porno disponer la capacidad de cambiar. En el primer caso, el indi-viduo o grupo simplemente no percibe los nuevos datos de larealidad. No se trata de mala voluntad, ni de pereza, simplemen-te no ven aquello que es evidente para otros.

En el segundo caso, aun cuando perciben la nueva realidad,no se animan a tomar la decisión, o no disponen de los recursosinternos necesarios para adaptarse, o simplemente no saben quéhacer.

Los ejecutivos enrolados en la línea dura suelen enfurecersefrente a estas dos reacciones: “¿Cómo puede ser que no vean loevidente? ¿Cómo puede ser que no hagan lo que es obvio que hayque hacer?”.

Las respuestas surgen automáticamente: “No sirven, no quie-ren, son unos...”.

A partir de estas reacciones se multiplican los conflictos per-sonales, que tanto tiempo y dinero le hacen perder a las organi-zaciones.

Veamos estas posibles causas:


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• Fallas en la percepciónExisten innumerables ejemplos que ilustran esta situación:

la hipnosis del líder sobre la masa es un fenómeno muy conocidopara la psicosociología. La multitud de seguidores sólo percibelos aspectos idealizados del líder: no le reconocen fallas, no leadmiten flaquezas...hasta que el líder cae y entonces el vínculomágico se rompe, provocando cierta vergüenza entre los ex-se-guidores.

La sugestión en grupo puede generar que varias personas,aun muy inteligentes, no perciban ciertos datos de la realidad, seaíslen del entorno y, sin darse cuenta, construyan su propiomicroclima.

Los que conducen grupos saben perfectamente que la genteopina de manera muy distinta en público y frente al grupo, queen privado y a solas.

• Incapacidad de cambiarCuando todo cambia a ritmos imposibles de procesar, nada es

seguro a largo plazo. Los gerentes y empresarios se encuentran adiario con aquella famosa frase: “Cuando me aprendí todas lasrespuestas, me cambiaron las preguntas”.

No saber qué hacer ni cuál decisión tomar son datos constan-tes hoy en todas las empresas y en todos los niveles. Muchosgerentes responden con intuición, otros con tozudez y otros sim-plemente no responden. Sobrevive el que se equivoca menos y noexiste quien no se equivoque.

Esta manera de trabajar quizás no sea la correcta, pero es laposible. La incertidumbre y el vértigo se han transformado enestándares de la gestión empresarial.

3.2 La resistencia es la conducta previsible frente a los cambios

La resistencia no es una excepción, sino la regla previsible delas reacciones frente a los cambios.


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Todo cambio importante (tecnológico, metodológico, estratégi-co, etc.) será recibido con un grado mayor o menor de resistencia.

El grado de resistencia dependerá de tres factores:

• el poder del sector involucrado• la cultura empresarial• la magnitud del cambio

Los cambios que modifican el sistema en sí mismo son, porlo general, fuente de resistencias y bloqueos más importantes quelos cambios parciales que se producen dentro de un mismo siste-ma.

Si la resistencia es una regla frente a los cambios, el diseñode los procesos de cambio debe incluir obligadamente las estrate-gias para reducir su impacto.

El cambio es un proceso intensamente personal. Para derri-bar las barreras de la resistencia, es necesario un esfuerzo soste-nido de comunicación para lograr que cada una de las personasinvolucradas piense o actúe en forma diferente.

3.3 La organización debe brindar apoyo a las personas

El cambio provoca en las personas una doble evolución quedebe ser alentada y sostenida por la conducción de la empresa.

Por una parte, la definición y el contenido de sus tareas y desus responsabilidades son objeto de profundas modificaciones enla mayoría de los casos.

Para asumir esta situación de manera conveniente, las per-sonas necesitan apelar a nuevos conocimientos y capacidades, yaprender a utilizar nuevos métodos y técnicas. Este es el papel dela capacitación.

Por otra parte, los comportamientos y las actitudes de losempleados sometidos a nuevas realidades y a nuevas tensionesdeben también evolucionar en armonía con el proceso de cambio.Los empleados tienen que aprender a reaccionar de manera dife-


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rente, a cuestionarse, a pactar con la ambigüedad ligada al pro-ceso de transformación e incluso a aceptar las nuevas reglas yformas de trabajar. Para apoyar a los empleados frente a estosdesafíos, es imperativo darles la oportunidad de analizar sus ac-ciones, reacciones y actitudes con el fin de que comprendan lospuntos fuertes y débiles, y mejoren. Ésta es la misión fundamentaldel apoyo emocional, que consiste en brindarle al empleado el sos-tén para que pueda adoptar las actitudes y comportamientos ade-cuados al proceso de cambio y a la nueva visión que se propone.

Si la empresa pudiera ubicar a las personas involucradas enun proceso de cambio en alguno de los cuadrantes de la matriz dela Figura 2, se podrían definir las necesidades de la organizaciónen el campo de la capacitación y del apoyo emocional.

En el eje vertical de la matriz incluimos las capacidadestécnicas referidas al conocimiento de las nuevas herramientas(informática, gestión, automatización, etc.) y las capacidades derelación interpersonal necesarias para asegurar el éxito del pro-ceso de cambio en sí mismo, por ejemplo la capacidad de trabajaren equipo.

Del mismo modo, en el eje horizontal incluimos los compor-tamientos y actitudes de los empleados, necesarios para facilitarel proceso de cambio y adaptarse a las necesidades que surgencomo consecuencia de la nueva visión propuesta por la organiza-ción.

Analizamos ahora cada uno de los cuadrantes.

Cuadrante 1: Capacidades insuficientes/Comportamientoinadaptado

En este caso, el individuo no domina las técnicas para des-empeñar adecuadamente las nuevas funciones. Suelen ser caren-cias fácilmente identificables por los responsables de la capacita-ción y por el propio individuo. Además necesitará incorporar ca-pacidades de orden social, tales como habilidad para trabajar engrupo o para identificar las resistencias al cambio.

La capacitación permitirá paliar estas carencias una vez quelas necesidades hayan sido identificadas individualmente.


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Por otra parte, el propio empleado asume comportamientosinadaptados al proceso de cambio, tales como oposición sistemá-tica a las nuevas propuestas, espíritu negativo, indiferencia yresistencia al cambio. La solución consiste en ayudar al empleadoa que analice sus actitudes para definir los pasos a seguir a finde mejorar la situación. El apoyo emocional responderá a estanecesidad.

Figura 2. Matriz de Necesidades

Inadaptados ala nueva visiónque propone la

organización

Adaptados a lanueva visión

que propone laorganización

Compor-tamientos/Actitudes

Capacidadestécnicas einterper-sonales

Suficientes

Insuficientes

Posicióndeseada

CapacitaciónCapacitación yApoyo Emocional

Apoyo Emocional

2

1

4

3


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Cuadrante 2: Capacidades suficientes/Comportamiento ina-daptado

La persona posee las capacidades necesarias pero se compor-ta negativamente frente al proceso de cambio al cual se resiste, obien se comporta de manera incompatible con la materializaciónde la nueva visión del negocio que propone la organización.

Es decir que es capaz de evolucionar sobre la base de susconocimientos pero se rehúsa, o bien, no ha comprendido que elproceso de cambio implica una evolución significativa de sus com-portamientos y actitudes.

El apoyo emocional permitirá establecer con el empleado lascausas de su comportamiento. Le ayudará a identificar las venta-jas que él también puede obtener del proceso de cambio y a defi-nir un plan de desarrollo que le hará evolucionar hacia actitudesmás positivas.

Cuadrante 3: Capacidades insuficientes/Comportamientoadaptado

El empleado se encuentra motivado y entusiasmado por lanueva visión y el proceso de cambio asociado.

Quiere participar y tiene actitudes coherentes, pero aún noposee las capacidades específicas, de relación o técnicas, determi-nadas por la evolución de sus funciones y responsabilidades. Setrata de identificar sus necesidades y brindarle la capacitaciónnecesaria.

Cuadrante 4: Capacidades suficientes/Comportamiento adap-tado

El empleado posee las capacidades necesarias y ha adoptadolos comportamientos apropiados. Motivado por el cambio puede,sin embargo, ser incitado a hacerlo mejor. Es decir, puede serinvitado a asumir un rol de liderazgo para actuar como “locomo-tora” ante sus colaboradores.

Estos empleados son los modelos de referencia hacia los cua-les el resto del personal puede enfocar su atención para distinguiry comprender las formas de actuar buscadas, y para autoevaluarse.

Nada caracteriza tanto a una organización exitosa como su


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voluntad de abandonar lo que ha tenido éxito durante muchotiempo. Las cosas suceden de repente sólo para los que no hanprestado la suficiente atención en su momento.

3.4 El miedo a cambiar

Ninguna pasión le quita tan efectivamente a lamente los poderes de actuar y razonar como el miedo.Burke, 1756

La eliminación del miedo es necesaria para crear un ambien-te de confianza y cooperación, ingredientes esenciales para iniciary sostener un proceso de cambio dentro de una organización.

Todas las personas experimentan miedo de alguna u otramanera. Incluso las más valientes sienten miedo. El coraje no esla ausencia del miedo sino la capacidad de manejarlo.

El miedo es para una organización lo que la hipertensión esal cuerpo humano: un asesino silencioso. Pasa desapercibido, perosus efectos son devastadores.

El miedo es como un ruido de fondo, al que no se prestaatención hasta que interfiere significativamente con la posibilidadde comunicarse. Una buena manera de detectar el miedo es escu-char y observar cómo se comporta la gente en las reuniones.

3.4.1 Señales de temor en la organización

¿A qué le teme la gente en las organizaciones? La mayorparte de los temores organizacionales están relacionados con elpoder, la autoridad, la posición, y con factores sociales y psicoló-gicos de la vida organizacional.

Éstos son algunos de los miedos más comunes en una orga-nización:

• Miedo a las represaliasEste tipo de miedo genera conductas tales como: “complacer


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al jefe”, “lucir bien a cualquier costo”, “hacer sólo lo que le orde-nan” o “no comunicar malas noticias”.

El miedo a ser sancionado o a recibir una baja calificaciónpuede desembocar en conductas que complacen al jefe, pero aexpensas de otros, a veces incluso de los clientes.

• Miedo a fallarEstá relacionado con el miedo a las represalias, ya que las

sanciones negativas son, usualmente, consecuencia de las fallas.El miedo a equivocarse está asociado con la pérdida de innovacióny la tendencia a no asumir riesgos.

La gente que teme equivocarse suele tener comportamientostales como escepticismo, apatía y actitudes defensivas.

• Miedo al éxitoEl éxito genera enemigos. En muchos casos se produce lo que

Lair Ribeiro3 llama Complejo de Ícaro: “Cuanto más alto subes,más fuerte será la caída”. Esto hace que muchas personas prefie-ran la seguridad que brinda el vuelo bajo.

Tememos que a otra gente le moleste nuestro éxito, como sifuera necesario tener que sufrir por cada logro o ganancia. Paramuchos, el mundo del éxito es un mundo lleno de peligros maldefinidos (envidia, celos, ostracismo, etc.). En este caso, el fracasose convierte en una especie de cobertura de seguridad.

• Miedo a los númerosLa mayoría de los programas de cambio se basan en datos

que son analizados siguiendo métodos y herramientas cuantitati-vas. Este tipo de miedo está ligado al temor de conocer cosasnuevas. La gente que le teme a la matemática suele decir: “Estasherramientas son útiles para mi gente, no para mí”, o “Nosotrosno tenemos tiempo para aprender todo esto”.

3 El Dr. Lair Ribeiro es un prestigioso escritor brasileño, autor de variasobras relacionadas con los aspectos humanos de la vida organizacional.


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• Miedo a hablarEl mensajero de problemas, pronto es blanco de todas las crí-

ticas. Se lo asocia con quejas y dificultades. Es común encontrargente con temor a hablar por la tendencia de algunos gerentes a“matar al mensajero” 4. Sin embargo, aprendemos más de los erro-res que de los éxitos. Cuando tenemos subordinados que sientenmiedo de decirnos que cometimos un error, perdemos la oportuni-dad de aprender. Deberíamos generar posibilidades para que todospuedan aprender de sus errores y compartirlos con los demás.

• Miedo al cambioEs uno de los temores más comunes. Junto con él viene la

resistencia a cambiar y las actitudes tales como “Siempre hicimoslas cosas de esta manera, ¿por qué cambiar ahora?”.

La gente se resiste al cambio porque generalmente están con-tentos con lo que les resulta familiar. El cambio produce el temor aperder algo algunas personas temen que su poder se vea disminuido.

Entonces, cambio es percibido como una amenaza a su segu-ridad. En la figura 3 se relacionan algunos de estos miedos máscomunes con diversos aspectos de la vida organizacional.

3.4.2 Eliminación del miedo

Los gerentes que esperan resultados dramáticos en su es-fuerzo para minimizar y manejar el miedo están destinados adecepcionarse. No hay soluciones instantáneas, los esfuerzos de-ben ser sostenidos en el tiempo.

Lleva muchos años construir un ambiente de confianza y unsimple acto puede destruirlo.

Los gerentes deben entender que tanto cuando una orga-nización crece como cuando se achica, cuando tiene éxito o cuandofracasa; nuevos temores aparecen en la superficie y hay que adop-

4 Le propongo al lector releer la Fábula del elefante marino mal informado,que figura como uno de los anexos de la Unidad 3 del Módulo I.


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Figura 3. Algunas señales de temor en la organización

Comunicación Relaciones Liderazgo

Mensajesmezclados

La gente temedecir “no sé”

“esto tambiénpasará”.

Ataques

Síndrome dela agenda

oculta

Batallas porterritorios

Cambioconstante de

planes

Visión miope

Aislamiento

Exceso dedetalles

“No muevanel bote”

Indecisión cró-nica

Siempre bue-nas noticias

Falta devoluntadpara aceptarresponsab.

Nosotrosvs. ellos

Resistencia asolicitudes

Objetivos sinpautas paralograrlos

Maldecir al“demonioexterior”

Denegación

Algunasseñales de

miedo

Capacitación Innovación Cultura

Resistencia atodo conoci-

miento nuevo

Gente conmiedo a

preguntar

“Es buenopara mi gente,

no para mí”

Falta denuevas ideas

Miedo a quese reduzca la

cantidad degente

Resistenciaal cambio

Estrés

Ausentismorecurrente

Insatisfaccióndifundida

Preocupaciónexcesiva

Falta deénfasis enaprendizaje

Se evitanlos riesgos

“Sólo hago mi trabajo”

Ansiedad

Enfoqueburocrático

Rotación depensadorescreativos

tar una actitud proactiva para luchar contra ellos. Por otra parte,los gerentes no pueden hacer esto de manera individual. Hacefalta trabajo de equipo. Gráficamente:


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Los beneficios de manejar el miedo son tanto personales comoorganizacionales. Aquellas organizaciones que lo consigan se be-neficiarán en muchos aspectos:

• disminución de la rotación y el ausentismo• menor cantidad de quejas y reclamos• mejor comunicación y coordinación• menos tiempo perdido en defenderse contra amenazas rea-

les y ficticias• mejora en los procesos y posibilidad de que surja la inno-

vación.

Miedo deusar nuevos

métodos Miedo a las represaliasMiedo a perder el trabajo

Miedo al fracaso

Eliminar loscontroles masivos

ELIMINAREL MIEDO

Miedo a perderel control

Miedo al error /escepticismo

Miedo a perderel control

Miedo alcambio

Capacitacióninstitucional

Derribar barrerasentre las áreas

Eliminareslóganes

Establecer obj. Cualitativos

Miedo alcambio

Rehacer el sistema derecompensas

Recomponer el orgullodel trabajador

Práctica delmejoramiento

continuo

Miedo acorrer riesgos

Miedo deléxito

Educacióninstitucional Miedo a los

nuevosconocimientosMiedo de hacer

preguntas

Figura 4. Eliminación del miedo


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Concluyendo, todos los trabajadores deberían tener la chancede trabajar con orgullo y sin temor.

4. LA REINGENIERÍA HUMANA

Hay directivos y jefes que ocupan un cargo por su destacadapreparación técnica y son excelentes profesionales. Han estudiadodurante varios años y son capaces de ejercer su profesión coneficacia; entonces se los asciende y comienzan a ejercer una fun-ción para la cual no fueron preparados: conducir un equipo huma-no cuya preparación implicaría también otros tantos años de es-tudio. Aquí comienzan los problemas tanto para el que mandacomo para los subordinados.

Como no nos han enseñado a mandar (o lo que es más impor-tante, a trabajar en equipo, comunicarnos con eficacia, conocernosa nosotros mismos), las relaciones interpersonales en las empre-sas se hacen muchas veces dificultosas y no se logra el rendimien-to necesario para ser competitivos.

Muchas empresas conscientes de esta carencia realizanun entrenamiento permanente con su personal y especialmen-te con sus mandos, con la finalidad de lograr eficacia en lasrelaciones y en la gestión, sin lo cual las personas no podríanalcanzar los objetivos, por los argumentos expuestos en el pá-rrafo anterior.

La educación no ha contemplado, hasta ahora, en sus planesuna preparación para la vida, una formación humanista o unaprender a “ser persona”. Así no se ha enseñado a cooperar, cola-borar, ejercer un cargo de mando o, lo más elemental, comprenderel mundo emocional, las percepciones, actitudes y conductas delas personas, que de alguna manera marcan sus relaciones inter-personales durante toda la vida, independientemente de la profe-sión o actividad que se desarrolle.

Aprender a conocernos debería ser la primera y más impor-tante asignatura, porque de esta manera tendríamos la oportuni-dad de comprender los procesos internos, las reacciones y lasrelaciones con otras personas, lo que nos ayudaría a ejercer el


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derecho a ser felices, relacionarnos bien, estar sanos y especial-mente a sentirnos dueños de nuestra propia vida.

Pero por el momento no parece haber gran interés en que laspersonas aprendan a convivir pacíficamente en la relación entregrupos medianos y grandes, y así pasamos por la vida muchasveces padeciendo unas relaciones que no se comprenden y por lotanto no se pueden modificar.

Con su escasa o nula preparación como tales, los padres hacenlo que buenamente pueden, empleando como forma educativa elcastigo, la crítica, la coacción, la manipulación, el poder, la com-paración, lo que se ve reforzado por muchos maestros y profesoresque se limitan a transmitir conocimientos con los cuales los niñosaprenden a “hacer cosas” pero no a convivir de forma armoniosa,sana y pacífica.

Dentro del contexto de este sistema educativo obsoleto senos ha enseñado de manera implícita a depender unos de otros.La cooperación, la colaboración, la amistad y el afecto quedanrelegados frente a la competitividad y al sometimiento. Se aprendeque hay dos tipos de personas: las que tienen poder, ordenan,mandan, manejan y se aprovechan, y las que tienen que obede-cer y ser víctimas pasivas sometidas, que viven la desgracia delconformismo.

Esta situación de depender unos de los otros se da en lafamilia, en los centros de estudio, las empresas, las organizacio-nes y los países.

Opuesta a la dependencia se encuentra la autonomía. Paraser una persona autónoma es necesario estudiar, prepararse,analizarse, aprender a comprender las emociones, percepciones,motivaciones, conductas y actitudes, lo cual permitirá tener plenaconciencia de las cosas, de las otras personas, de sus necesidadesy de sus carencias educativas.

Para adquirir la autonomía hay que sacudirse las influenciaspaternales y sociales no adecuadas, liberarse de las manerasnegativas de comportarse, pensar, sentir y percibir aprendidas enel pasado.

Esto es, la toma de conciencia, el darse cuenta de quién soy,qué necesito, qué espero lograr, cómo me gustaría vivir y cómo los


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mensajes verbales y actitudinales recibidos de padres o educado-res pueden de alguna manera estar frenando o impidiendo eldesarrollo de las propias capacidades.

Los mensajes recibidos en la infancia están grabados en lamemoria y muchas veces se disparan en el presente generandopensamientos erróneos, amenazantes, que impiden ser uno mismo.

Alcanzar la autonomía significa la liberación de la personapara que opte por el pleno desarrollo de su potencialidad humana.El camino pasa por aprender a disfrutar del trabajo y del descanso.

Cada persona debe tomar la plena responsabilidad de sutrabajo y hacer las cosas bien evitando pérdidas de esfuerzo, tiem-po y energía. Una persona autónoma disfruta con el trabajo bienhecho en lugar de quejarse constantemente de problemas, fallosy errores.

Formar a las personas, ayudarlas a desarrollarse, a cooperaren equipo y a mejorar su gestión, es una de las tareas más impor-tantes que un gerente debe realizar recordando que ofrecer pro-ductos/servicios de calidad es una parte del negocio, pero la otraes lograr una gestión comercial eficaz orientada a satisfacer alcliente.

Contar con un diseño avanzado, con una mecánica prestigio-sa, con una calidad reconocida, es importante, pero el éxito seconjugará con un equipo emprendedor, profesional, dinámico,participativo, con confianza en la empresa, en sus jefes, en suscompañeros y en sí mismo.

4.1 Las dos dimensiones de la reingeniería

Dentro de los conceptos de la Calidad Total5 (véase el Glosa-rio) ha quedado suficientemente demostrada la necesidad de lamejora continua. Ishikawa6 defendía la mejora constante, espe-

5 Total Quality Control (TQC) en el original.6 K. Ishikawa fue el principal impulsor de los Procesos de Calidad Total en

Japón.


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cialmente de pequeños detalles, pero llevada a la práctica en for-ma sistemática por parte de todas las personas en la organiza-ción. La filosofía es: “Si cada persona hace pequeñas mejoras deforma constante la organización progresa y a la vez se crea unbuen clima generado por las ideas o sugerencias que aportan lostrabajadores a todo nivel dentro de la empresa”.

Este tipo de sistema de mejoras es incremental, muy apro-piado para empresas que ya son líderes en el mercado, pero paralas que están en segunda o tercera línea o más abajo y quierencambiar, la mejora paso a paso no logra producir el salto necesa-rio para subir y garantizar el futuro.

La reingeniería de procesos es una herramienta para obtenermejoras sustanciales de forma radical, partiendo de los procesosclaves del negocio, en lugar de las funciones de la organización.

La Calidad Total se complementa y enriquece con lareingeniería, ya que ésta aporta posibilidades de cambios drásti-cos, partiendo de cero, cuando las necesidades de la empresa asílo requieran.

La reingeniería de los negocios significa volver a empezarplanteándose:

1. ¿cuáles son los procesos básicos del negocio?2. ¿cómo están concebidos?3. ¿cómo hacerlos más simples, eficaces y rentables?

La respuesta implica partir de cero, olvidando algunas viejasteorías de administración, creando sistemas más eficaces, redu-ciendo pasos y tiempos.

M. Hammer7 dice expresamente: “La reingeniería de nego-cios no pretende modificar el comportamiento de los trabajadoreso de los gerentes... se trata de cambiar radicalmente la forma detrabajar”.

En la Figura 5 se resumen los principales supuestos sobre losque se basa la Reingeniería de Procesos.

7 Michael Hammer es coautor con James Champy de Reingeniería, uno delos tres libros más vendidos en la historia de la administración.


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Reingeniería de procesos

• Consiste en rediseñar los procesos técnicos de la organización,los circuitos dentro de la empresa, ofreciendo los productos oservicios que demanda el cliente.

• Implica partir de cero y rediseñar el proceso, no las áreas funcio-nales clásicas.

• Es una nueva forma de obtener resultados, acortar y abaratarprocesos.

• No se trata de informatizar o racionalizar lo actual, se trata dereinventar.

• Toda actividad que no aporte valor agregado debe minimizarsecreando nuevos procesos sencillos, prácticos y rentables.

• Se puede hacer una reformulación estratégica, realizando gráfi-cos de procesos que describan cómo fluye el trabajo a través dela compañía.

Figura 5. Principales supuestos de la Reingeniería de Procesos

Ahora bien, si para la mejora gradual es necesario superarlas resistencias y trabajar las actitudes, para un cambio radicalse hace necesario reorientar la forma de pensar, sentir y compor-tarse de las personas involucradas. Debe lograrse que la genteacepte la nueva situación.

La clave del éxito es complementar la Reingeniería de Proce-sos (una herramienta esencialmente técnica) con la “Reingenieríahumana”, ya que para crear cambios permanentes que se man-tengan en el tiempo y se traduzcan en una evolución constante dela empresa ya sea incremental o radical, es absolutamente indis-pensable contar con las personas y proporcionarles los elementosnecesarios para enfrentar esta situación. Todos sabemos quemuchos de los errores, fallos y repeticiones tienen relación con losaspectos humanos.

La reingeniería humana consiste en el rediseño de los proce-sos de interacción entre las personas que forman una organiza-ción. Todos los procesos que impliquen alguna interacción deben


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ser revisados: reuniones, entrevistas de venta, sistemas de comu-nicación, negociación, conducción, etc.

Las personas en el “aquí y ahora” no tienen una formaciónque les garantice el éxito en las interrelaciones personales, tantocon sus pares como con los proveedores o clientes.

Se hace necesario, entonces, una nueva forma de obtenerresultados en función del clima laboral, el trabajo en equipo, lacooperación, la colaboración y el compromiso de todos los trabaja-dores en un proyecto común.

Rediseñar el factor humano tiene dos áreas de trabajo:

1. Técnicas de interrelación: desarrollo de técnicas específi-cas referidas a la relación interpersonal como reuniones, negocia-ción, liderazgo, ventas, conducción del equipo humano, resoluciónde problemas, relaciones con el cliente, toma de decisiones, trata-miento de conflictos...

2. Técnicas de enriquecimiento de los patrimonios persona-les: desarrollo de técnicas específicas para que las personas logrenun desarrollo de los factores de personalidad, capacidades de co-municación verbal y no verbal, actitudes, motivaciones, emocio-nes, comportamientos, impulsores, manejo del estrés.

Combinando ambas dimensiones de la reingeniería, todas laspersonas se asocian en un proyecto común compartiendo respon-sabilidades, ya que el cambio lo hacen las personas.

Así nos encontramos con que es fundamental para todo direc-tivo tener herramientas para conducir a su grupo humano, alcan-zar los objetivos, lograr una empresa competitiva, ayudar a laspersonas en su desarrollo y potenciar la labor de equipo.

Cuando el proyecto de reingeniería considera los aspectos depersonal, el valor del capital humano toma un nuevo significadoy surge la conciencia de que la clave para el éxito está en lafuerza laboral.

FUNDACIÓN OSDE

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Cambio: estado de lo que evoluciona, de lo que se modifica.Resistencia al cambio: desajuste entre condiciones nuevas

de la realidad y la adaptación de la conducta humana (grupal oindividual) a dichas condiciones.

Calidad total: el control de calidad total es un sistema degestión ampliamente participativo, enfocado en la satisfacción delcliente. Sólo puede tener éxito con un claro y explícito liderazgode la alta dirección que establezca una fuerte “conciencia de lacalidad” a partir de la educación del personal.

Reingeniería de procesos: herramienta de cambio, queidentifica los procesos vitales de una empresa, analiza las distin-tas actividades involucradas en dichos procesos, identifica las ac-tividades que generan valor para el cliente y rediseña dichosprocesos tratando de optimizar la generación de valor al cliente yalcanzando una ventaja competitiva.

Reingeniería humana: rediseño de los procesos de interac-ción entre las personas que forman una organización.

GLOSARIO


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1. Trate de situarse en la realidad de nuestro país en el año1977. Realice un listado de los cambios que se generaron en lossiguientes escenarios durante ese lapso:� Competitivo, Cultural,Tecnológico, Político, Social y Económico.

Una vez confeccionados los listados, trate de hacer el esfuer-zo de recordar de qué manera lo afectaron personalmente y cuálfue el grado de resistencia a los mismos.

2. Tenga en cuenta alguna iniciativa de cambio queimplementó o está por implementar en su área de decisión. Inten-te ubicar a las personas involucradas en la Matriz de Necesidadesy sugiera un plan de acción para cada cuadrante.

3. Confeccione un inventario de los temores que observa mása menudo en su organización. Una vez realizado, reflexione acer-ca de qué acciones deberán emprenderse para eliminarlos.

4. Identifique los procesos de interacción que, a su entender,deberían ser rediseñados en su organización. Tome uno de ellos ysugiera dos cursos de acción: a. proponga mejoras incrementales;b. trate de pensar en una manera totalmente distinta de llevar acabo ese proceso para que sea más eficiente.

AUTOEVALUACIÓN

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