LOS ÚTILES DEL ANÁLISIS ESTRATÉGICO

ANÁLISIS ESTRATÉGICO

Conjunto de útiles y métodos

metodología

Objetivo final

Orienta las actividades de

la empresa

Dirige las apuestas de la

empresa

segmentación en áreas de actividades estratégicasel ciclo de vidaEl efecto experienciaLos modelos de cartera de actividadesEl análisis de los recursos fundamentales

LA SEGMENTACIÓN EN ÁREAS DE ACTIVIDAD ESTRATÉGICA

literatura

Área de actividad estratégica ó DAS

STRATEGOR

Se da así la impresión de

novedad, cambiando

únicamente las palabras

Es una pareja producto-mercado

sinergias

ProducciónDistribución

Trabajar de forma aislada

BODINAT Y E. ADER“un segmento estratégico está constituido por un

conjunto homogéneo de bienes y/o servicios destinados aun mercado específico, teniendo competidores

determinados y por los cuales es posible formular una estrategia”

Útiles y límites

Permite superar dificultades, al manejar áreas de actividades

homogéneas

Al recoger mucha información presenta dificultades al no corresponder a los datos

estadísticos y serán menos verificables

EL CICLO DE LA VIDA

productos

R. VERNON

Seres vivos

NACIMIENTO

Útiles y límites

Ciclo de vida

FASES

Mercado monopolístico u

oligopolístico ,problemas de puesta

a punto

CRECIMIENTO

Aparecen competidores, necesidades de

inversión, adquirir y mantener parte del

mercado

MADUREZ

Pocos competidores

nuevos, productos rentables con poca

inversión

DECLIVE

Mercado en regresión

integra

Preciodistribuciónpublicidad

precisa

Pérdidas de lanzamiento.Retorno de inversiones

competencias

ANALISIS ESTARTÉGICO :ES UN CRITERIO E SEGMENTACIÓN EN LOS ANALISIS DE LA CARTERA

DE ACTIVIDADES

Permite difundir la gestión dinámica de los productos: tomar prestado en el desarrollo y reembolsarlo en la madurez

Los productos no tienen la mismo curva de vidaNo se detectan fácil sus faces de vidaConocen una nueva juventud o rápido crecimiento por las nuevas tecnologías

EFECTO EXPERIENCIA

experto

Útiles y límites

Trata de tener los costos de producción lo mas bajos

posibles.Constituye una barrera a

nuevos competidores

La rigidez en la inversión en las cantidades producidas.

repetición de tareas

Ganancias de productividad

Bajar costos unitarios

Curvas de experiencia

Economías de escala.Introducción de la

innovación.

LOS MODELOS DEL PORTAFOLIO DE ACTIVIDADES

Segmentación de actividades de la

empresa

Útiles y límites

Checar las actividades de una empresa por participación en el mercado, tasa de crecimiento para BCG y posición competitiva y madurez del producto

para ADLVisualizar de manera clara las

actividades de la cartera de la empresa.Poner en evidencia puntos fuertes y

débiles de la empresaElaborar estrategias futuras para

mejorar posición.

El análisis en 2 o 3 criterios es restrictivo respecto a la realidad .

La calidad depende de muchos factores

Se dan

Gestión dinámica.Estrategias de marketing y financieras

¿cuál es mi posición relativa respecto a cada una de estas áreas?

permiten

BCG (Boston Consulting Grup) considera la participación relativa en el mercado como

un buen indicador de la posición competitiva de un área, tomando como

base el principio de la curva de experiencia.

¿cuál es el valor o interés presente y futuro de estas áreas?

Se aprecia a través de la tasa de crecimiento del mercado, con la fase del ciclo de vida de la actividad considerada.BCG maneja dos niveles ALTO y BAJO por dos matrices: ABCISA por la participación relativa en el mercado. Alta si tiene una participación mayor y baja

en el caso contrario. ORDENADA por la tasa de crecimiento con respecto a las empresas del mismo sector

Para ADL Se evalúa atreves de una batería de criterios como la

participación relativa en el mercado

Para ADL el valor de un área específica de actividad se evalúa a través de la madurez

del sector, siendo la tasa de crecimiento uno de los factores

ANÁLISIS DE RECURSOS : LAS CADENAS DE VALOR

Útiles y límites

El valor añadido varia de sector a sector.

Es un valor ilusorio ya que si no es vendido la empresa solo

conoce los costos de fabricación.

PORTER ” el valor es el que los clientes están dispuestos a

pagar”

Recurren

Bienes y servicios (OUTPUT)

asociada

Transformaciones y valoraciones

(INTPUT)

Proyecto, la producción y la

distribución.

Cadena de valores

Michael Porter

Es un árbol de competencias

ServicioDistribuciónMarketing

FabricaciónConcepción Tecnología

ANÁLISIS ESTRATÉGICO

segmentación en áreas de actividades estratégicasel ciclo de vidaEl efecto experienciaLos modelos de cartera de actividadesEl análisis de los recursos fundamentales

Parte del patrimonio intelectual del análisis estratégico moderno.

Utilizadas por las empresas por su

simplicidad

escuelas

Métodos científicos

Poca utilidad pedagógica

No son pertinentes más que cuando se utilizan cuando son pertinentes y sin olvidar sus

límites.