Los Secretos de Liderazgo de Colin Powell

Harari se encontraba casi terminan-do de escribir este libro sobre "lossecretos de liderazgo de ColinPowell" cuando ocurrieron los suce-sos del 11 de septiembre de 2001en Nueva York. El libro originalplanteaba la manera en que Powellse ha enfrentado a los retos queimplica ejercer el liderazgo a lolargo de las diferentes etapas de suexitosa vida profesional, como unode los militares más condecoradosde los Estados Unidos, como asesorpresidencial por más de 20 años,directivo de varias prestigiosas mul-tinacionales (entre ellas AOL) y

organizaciones no gubernamentalesy más recientemente, comoSecretario de Estado.Los sucesos del 11 de septiembre enpocas horas transformaron elmundo. Ante la magnitud de losacontecimientos, Harari llegó aplantearse si era necesario modifi-car el contenido del libro y darleotro enfoque más a tono con lanueva realidad global. Decidióactualizar algunos ejemplos sobrela manera en que Powell actuó ycómo ejerció su liderazgo en losdías y semanas posteriores a la cri-sis. Harari a su vez decidió prestar

Título del Libro: The Leadership Secrets ofColin Powell

Autor: Oren Harari

Fecha de Publicación: Julio 2.003

Editorial: McGraw-Hill Trade

Nº Páginas: 278

ISBN: 007141861X

Contenido

Powell como un provocador.Pag 2

Promueva un choque de ideas.Pag 4

La trampa del orgullo. Pag 5

Nunca vayas buscando el no. Pag 6

El jefe des-organizador.Pag 6

Cuándo retar los "pros". Pag 7

Powell en la estrategia y laejecución.

Pag 7

Las personas por encima de losplanes.

Pag 8

Vigile los detalles.Pag 8

Cada situación determina unaestrategia.

Pag 8

Reglas de Powell para seleccio-nar a las personas.

Pag 9

El caracter de Powell.Pag 9

EL AUTOR: Oren Harari es profesor en la Escuela de Negocios de la Universidadde San Francisco. Allí enseña Gestión Estratégica a los alumnos del programa deMBA y de los cursos de postgrado de MBA. Durante los últimos 25 años se ha des-tacado como consultor y conferenciante internacional. Entre las empresas paralas que ha trabajado figuran The Tom Peters Group, entre 1984 y 1996, en dondefue consultor y conferenciante. También entre 1993 y 1996 fue miembro de lajunta editorial del newsletter del grupo llamado On Achieving Excellence. Entre1997 y 1999 trabajó como el primer "Management Expert" para Time Vista, elTime Magazine-Direct Resources Interactive Website para negocios alrededor delmundo. Además Harari trabajó durante más de 10 años con la AmericanManagement Asociation (AMA). Entre 1991 y 2000 fue columnista senior enManagement Review. Posteriormente, entre el 2000 y 2001, fue columnista senioren el semanario MWorld, el portal de información sobre gestión de la AMA.

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Los Secretos de Liderazgo de Los Secretos de Liderazgo de

Colin PowellColin Powell

Leader Summaries © 2003. Resumen autorizado de: The Leadership Secrets of Colin Powell por Oren Harari,McGraw-Hill Trade © 2003. 11

The Leadership Secrets of Colin Powell

menos atención a los hechos y acon-tecimientos históricos.Básicamente, optó por dejar lamayoría de las cosas que habíaescrito por considerar que los prin-cipios de liderazgo de Powellseguían intactos a pesar de la prue-ba del paso del tiempo. Más impor-tante aún, el autor considera queesos principios son especialmentepoderosos en los tiempos de crisisen los que viven los Estados Unidos,además de que dichos principiosson pertinentes tanto en elambiente profesional como el per-sonal. El resultado del trabajo de Harari esque, a pesar de que el libro podríaparecer una biografía del secretariode Estado norteamericano, no lo es.¡Y es que la vida de Colin Powell esun caso excepcional! Muchos de susprincipales hechos tienen todos loselementos de un cuento al más"puro estilo americano". "Un niñonegro nacido en Harlem, NuevaYork, en 1937, en plena depresiónmundial. Sus padres originarios deJamaica habían emigrado aAmérica buscando una mejor vida.El niño crece hasta convertirse enun joven inteligente y disciplinado.Gracias a una fuerte dosis de volun-tad personal y empeño en sus estu-dios y en el trabajo logra comenzara escalar las posiciones más impor-tantes de su país. Se convierte enuno de los generales más condeco-rados en la historia de su país, en unreconocido asesor presidencial paratres presidentes (Reagan, Bush yClinton) y en admirado héroe deguerra (Vietnam y la I Guerra delGolfo). Entre 1994 y 2000 es undestacado conferenciante y exitosoautor. Su nombramiento en enerode 2001 como Secretario de Estadole convirtió en uno de los másimportantes líderes mundiales.Toda su vida ha estado enmarcadaen sólidos principios morales comoel amor al trabajo y la disciplina".Pero la verdad es que, a pesar delimpresionante currículo de Powell,los principales aspectos de su vidason descritos de manera sucinta porHarari en tan solo en cuatro pági-nas. El autor deja establecido en el pró-logo de manera muy clara que el

libro es sobre el liderazgo: el tipode liderazgo práctico, ejercidocomo una misión y orientado hacialas personas, que Powell ha practi-cado a lo largo de su carrera, unliderazgo orientado a producirresultados de excelencia y éxitocompetitivo. Harari considera queestos principios en los que Powellbasa su visión son aplicables a cual-quier empresa u organización.También enfatiza que el libro no esun libro sobre Powell ni un tributo asu persona, sino que está dirigido auna amplia audiencia que queríaconocer la manera en que Powellejerce su liderazgo. Por ese motivo,incluye en sus páginas la opinión depersonas que se muestran críticas yno comparten sus puntos de vista. Los orígenes del libro se remontan a1996, cuando el autor y el entoncesex asesor presidencial Powell coin-cidieron como oradores en una con-ferencia auspiciada por IBM paramiembros de la banca. La participa-ción de Powell impresionó profun-damente a Harari por su claridad yprofundidad, su nivel de erudición ysabiduría y la capacidad de autocrí-tica. Harari decidió leer la autobio-grafía de Powell "My AmericanJourney". Su lectura le permitiócomenzar a tomar nota de los prin-cipios y palabras clave que confor-man la base filosófica del liderazgode Powell. Al final Harari los agrupóen 18 lecciones o "gemas" de Powellque fueron publicadas como princi-pios de liderazgo bajo el título de"Quotation from Chairman Powell: ALeadership Primer" en el número dediciembre de 1996 de la revistaManagement Review. Detrás de cada principio o lección,el autor explica en uno o dos párra-fos por qué ese principio se aplica avalores corporativos. Harari explicaque tomó su nombre del libro de"Citas de Mao" o "Libro rojo". El artí-culo se ha vuelto mundialmenteconocido bajo el nombre de "TheColin Powell Leadership Primer" o el"Abecedario de liderazgo de ColinPowell", hasta el punto de que en1999, el propio Powell telefoneó aHarari para preguntarle si era cons-ciente de lo que su artículo estabaprovocando. Desde que fuera publicado el artí-

culo, diariamente se han estadoreproduciendo miles de copias enoficinas del Gobierno Federal, basesmilitares y despachos corporativos.El autor señala que ha recibido grancantidad de peticiones de ejempla-res del artículo por parte de orga-nizaciones y empresas internaciona-les así como de despachos y depen-dencias de gobiernos de todo elmundo. En su momento, Powellrecibió cientos de invitaciones detodo el mundo para dar conferen-cias sobre su visión del liderazgo. Elpropio Powell cuenta que en su pri-mera reunión de la OTAN comoSecretario de Estado en marzo de2001, todos sus colegas europeostenían una copia del artículo entresus papeles de trabajo.Los secretos de liderazgo de ColinPowell profundizan sobre la visión ylas palabras de Powell y tambiénponen a prueba su pensamiento enun momento en que el mundo estácambiando de manera incomprensi-ble. En tales circunstancias tan sólouna cosa permanece clara, y es queel actual momento que atravesamosexige tanto en la esfera públicacomo en la privada líderes efectivosen todos los niveles y funciones. Ellibro de Harari es un mensaje paraque todos aquellos que aspiran a seruno de esos líderes puedan creceren esa dirección.

Powell como un provocador

En estos momentos, Colin Powell esel más importante militar y estadis-ta de los Estados Unidos. Pero porencima de todas las demás cosas, esun caballero. Según el autor, "sor-prende que su urbanidad no tengadefectos y él mismo parece ser lapersonificación de la cortesía". Paramuchos, un hombre "con su inmen-so poder apoyaría los estilos de ges-tión de Darth Vader (La guerra delas Galaxias), pero lo que sorprendedel caso es que esto no sea así". Supersona es la de un caballero queestá convencido de que las personasatemorizadas no toman iniciativas ono cumplen sus responsabilidades y,por lo tanto, sus organizacionessufren como consecuencia de ello.También Powell está perfectamente

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preparado para hacer que las perso-nas se sientan realmente enojadasen el proceso que persigue la exce-lencia en una organización. Él loresume en su primera lección con elsiguiente pensamiento: "el ser res-ponsable a veces significa tener quemachacar a algunas personas".En el comportamiento de Powellcomo caballero y como jugador deequipo se configura su sentido deresponsabilidad como líder quetiene un claro sentido de las reali-dades de la organización. El lideraz-go efectivo se ejerce a través de unamplio espectro de responsabilida-des sobre el tiempo, a través de lasorganizaciones, e implica que unaamplia variedad de personas parti-cipen en diversas funciones en lascuales el líder debe buscar el mayorrendimiento y asegurar el máximobienestar del grupo. En medio deello hay una verdad inexorable, elliderazgo no es un certamen depopularidad. Un líder no puedecomplacer a todos. Aquellos líderesque tienen miedo de ofender aalguna persona y aspiran a quetodos actúen como ellos lo hacen,están instalados en el camino de lamediocridad.Los verdaderos líderes deben con-frontar a las personas aunque estasse enojen y no pueden ir dejandolas cosas de un lado cuando se tieneque tomar decisiones difíciles. Loslíderes tienen que ser efectivos yretar el "status quo"; si no lo hacen,dañarán su propia credibilidad y elrendimiento de sus organizaciones.Deben entender que las organiza-ciones, al igual que las personas,entran en una rutina. En la medidaen que el ambiente a su alrededorcambia con nuevas tecnologías, ele-mentos demográficos, nuevos com-petidores, nuevas expectativas delos consumidores, nuevas medidasde desregulación y la globalización,muchas empresas se vuelven ran-cias y sus sistemas, procesos y cul-tura corporativa se vuelven obsole-tos. Este hecho es un gran problemay constituye la razón por la cualmás de la mitad de aquellas empre-sas que figuraron en la lista de 1980de las Fortune 500 ya no existen,debido a que no supieron ni pudie-ron adaptarse a los cambios. Powell

advierte de que, con el fin deactualizar la organización, de cuan-do en cuando es necesario hacer"que todos se vuelvan locos y sien-tan que están en el infierno" y deeste modo la gente haga los cam-bios necesarios para adaptarse alnuevo entorno.Desde sus inicios, la carrera dePowell ha estado centrada en doscualidades principales: su grancapacidad de ajustarse y adaptarseal cambio y la de prever y antici-parse a las situaciones que produci-rán el cambio. También por elhecho de que él como jugador deequipo tiene la prioridad de buscaro establecer el consenso. Pero ensu particular visión de éste hay unaparadoja, el consenso que él persi-gue no es el de "vamos a votartodos por esa opción" o "vamos aperseguir esa meta hasta que todosseamos felices". Por el contrario,Powell tiene su propia forma dealcanzar y de utilizar el consenso.Como líder, considera que tiene eldeber de expresar su visión en tér-minos simples que motiven a losdemás a seguirle. La claridad depropósitos y la abierta discusión delas propuestas hará que la gente sesume a la iniciativa. El mensajedebe encauzar todos los esfuerzos yenergía hacia el logro de la meta omisión a conseguir. Para ello, debeconvencer a las personas para quecambien sus agendas y su rendi-miento en el trabajo. Esta visión que hemos descrito lapuso en práctica durante los prime-ros días en su nuevo cargo comoSecretario de Estado. Si considera-mos que en el mundo diplomáticola tradición y las formas tienen unpapel central, la suya es una revo-lucionaria manera de actuar.Powell presentó y definió ante susempleados de forma simple, delibe-rada y metódica cuál iba a ser suestrategia como máximo dirigentedel mayor y más importante CuerpoDiplomático del mundo. Les dijoque esperaba algo de todos y que seproponía ofrecer lo mejor de sí parahacer que el rendimiento y el cam-bio fueran prioridad en la direc-ción de la organización Sin embargo, Powell no tiene dudasde que en ese proceso habrá gente

que "machacar" y presionar paraque trabajen en la nueva dirección.La gente prefiere instalarse en el"status quo" y teme a los cambios,por eso es necesario diferenciarentre los empleados e identificar alos más valiosos para la organiza-ción. Hay que adoptar los mediospara que estos se encuentren con-tentos y a gusto dentro de la orga-nización, dar recompensas a los quemás destacan y a los que siguen lasmetas estratégicas. No se puede darninguna ventaja a aquellos que seoponen al cambio, ni permitir quelos mejores se vayan o se desmoti-ven, ya que el actual sistema demercado permite el fácil acomodode los mejores en cualquier empre-sa. Para una organización es undesastre que sólo permanezcan ensus filas aquellos que no tienen otraopción laboral, por eso las personasde bajo rendimiento deben serremovidas, adiestradas y su desem-peño continuamente evaluado. Si apesar de ello persiste su bajo rendi-miento, es necesario presionarlaspor el beneficio de la organización ybajo ninguna circunstancia conce-derles ningún beneficio.Las acciones emprendidas porPowell están enmarcadas en una delas lecciones positivas de los líde-res, la de actuar de manera lineal,estableciendo una agenda clara enla cual se invita a todos a participar.Hay que dar a todas las personas untiempo razonable y la oportunidadpara moldearse y desarrollarse deacuerdo con los puntos básicos de lanueva agenda. También debe brin-darse a cada uno de ellos las herra-mientas e instrumentos para quepuedan tener éxito. Los líderesdeben ser abiertos y colaboradores,y hacer todo lo posible para que laspersonas que cuentan sigan obte-niendo buenos resultados y se lesrecompense adecuadamente. Debeser una prioridad erradicar lo queel experto mundial en liderazgoJames O` Toole ha llamado la "ideo-logía del confort " y "la tiranía dela costumbre" en las organizacio-nes. La lección es profunda: los buenoslíderes no encubren el hecho deque su conducta y compromiso conla organización pueden provocar

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"enojos" entre los empleados.Powell nos dirá que cuando un buenlíder presiona en una dirección,establece nuevas conductas oexpectativas de rendimiento y eldesempeño invade las zonas del "confort". Él actúa con la concienciade que precisamente eso es lo quese supone que él quiere que ocurra.Algunos de sus críticos han visto enesta conducta resabios de su vidacomo militar. Sin embargo, otros lehan acusado de "naif" o cándido.Por último, para Powell un buenlíder sabe que ser respetado es másimportante "que caer bien" y que elrendimiento es más importante quela popularidad. Por lo tanto, asegu-rase el respeto y el mayor rendi-miento debe ser el mejor modo deconseguir la lealtad y quizás, mástarde, el afecto de los subordina-dos.

Promueva un choque deideas

El autor describe cómo fue uno delos últimos encuentros que sostuvocon Powell en su despacho, un añoantes de que fuera nombradoSecretario de Estado. Harari señalaque le llamó mucho la atención lamanera rápida y efusiva en quePowell abandonó su escritorio parair a recibirle. También le impresionóla sencillez del recinto, así como laescasa decoración y mobiliario.Powell le atendió en una pequeñamesa circular colocada en un rincónde su despacho, y a pesar de lascondiciones logró crear un ambien-te íntimo y cálido. La conversaciónfluyó de manera espontánea sobretemas tan diversos como la historia,libros, viajes, la familia y el dinero.El autor, sorprendido, le preguntósobre la reunión que habían sosteni-do y el ambiente de su despacho.Powell le indicó que este se produ-

jo porque había sido "un diálogohonesto". Powell nos da ejemplos para crearel ambiente necesario para queeste tipo de diálogo se produzca encualquier lugar. En primer lugar,recomienda no colocarse nuncadetrás de un escritorio grande eimpresionante, ya que esto evita lacomunicación franca y abierta.Señala que él mismo, para generarun ambiente más distendido y deaccesibilidad, nunca utilizaba suuniforme de general de cuatroestrellas cuando tenía que hablarcon sus subordinados. De otraparte, también señala que siempresolía utilizar la misma ruta para ir asu despacho e ir a la misma horacon el propósito de que los oficialesde rango menor se sintieran en lalibertad de "emboscarlo" y de esemodo le trajeran sus problemas yvisiones sobre el trabajo. De estemanera mantenía un fuerte contac-to con la realidad y evitaba los fil-tros que muchas veces oficiales demayor rango establecían entre él yla tropa.Powell considera que la comunica-ción y contacto con la realidad delos líderes es esencial debido a que" algo que hará las cosas diferentesen el siglo XXI es que el mundo seencuentra en medio de una grantransformación - una transforma-ción que afecta tanto al mundoindustrial como al político y el eco-nómico... el mundo está siendo fun-damentalmente reformado por larevolución tecnológica y de la infor-mación, la cual está reemplazandoa la revolución industrial. En estetipo de mundo, las ideas cuentan".En este nuevo contexto, los hechossirven para explicar eventos comola desintegración de la antiguaUnión Soviética. Según su punto devista, "nosotros ganamos la batallaen el campo de las ideas y en elplano militar les contuvimos en loscampos de batalla". Los líderessoviéticos se quedaron sin ideas,porque para continuar siendo exito-sos, los líderes deben trabajar paramantener el contacto con la reali-dad y parte de ese contacto suponemantenerse al tanto de las mejoresideas de las personas que dirigen.Esta verdad se aplica a todo tipo de

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P r i n c i p i o s d e P o w e l l

1) 1) Haga que el rendimiento yel cambio sean prioridades enla dirección de la organiza-ción. Aumentar el rendimiento yretar el "status quo" son dos ele-mentos clave para el éxito. Ayudea que otros puedan hacer lomismo. Provea a las personas delas herramientas, tecnologías y losadiestramientos necesarios paradesarrollar sus habilidades y des-trezas: de este modo se incremen-tará el nivel de responsabilidadpersonal. Ayude a que las perso-nas eliminen hábitos y esquemasque ya no sirven ni cumplen nin-guna función en la organización.Fomente la experimentación yaquellas medidas innovadoras quereemplazan los "viejos modos".Debe crear una cultura de curiosi-dad e innovación en donde las"vacas sagradas" sean arrinconadashasta su extinción.

2) Defina las reglas del nuevojuego y logre que todos parti-cipen de ellas. Establezca unaamplia agenda de trabajo con lasprioridades, metas y valores yprovea a todos de las herramientasy adiestramientos necesarios paraque emprendan acciones ambicio-sas. Insista en que cada uno debe

asumir la responsabilidad de bus-car el mejor modo de ejecutar lospuntos de la agenda.

3) Asegúrese de que losmejores estén más satisfe -chos que aquellos de pobrerendimiento. Recompense aaquellos que se han comprometidomás con la nueva agenda.Recuerde que esto no es un juegode suma cero y que existen opor-tunidades para todos. No adopte laactitud de los "primeros que cru-cen la meta".

4) Deshágase de aquellos depobre rendimiento. Haga fren-te a las personas que no rinden.Evite que estos malgasten losrecursos o desmoralicen al restode los empleados.

5) Considere la posibilidadde que si nadie se consideramachacado, quizás usted noestá presionando lo necesa-rio. No se equivoque: no se tratade crear hostilidades en la organi-zación, sino de obligar a que losempleados adopten compromisos.


organizaciones. Por ese motivo, loslíderes tienen la obligación defomentar y establecer procesos quesirvan para articular y producir un"choque de ideas" en los principalestemas y asuntos que interesan a laorganización. Las ideas, las conversaciones, lasdiscusiones y la información debenfluir libremente. No se puede esta-blecer la censura, como en el casode la Unión Soviética. Incluso esnecesario que miles de documentosque de manera estúpida han sidomarcados como confidenciales seandesclasificados y hechos públicos.La meta última que persigue este"sistema ruidoso" no es solo señalarabiertamente los problemas, sinoque también obliga a buscarlessoluciones. Los grandes líderes sonpersonas a las que les gusta rompermoldes y estructuras arcaicas.

La trampa del orgullo

Uno de los encuentros más impor-tantes en la vida profesional dePowell fue con Mikhail Gorbacheven la primavera de 1988. En esaépoca, Powell ocupaba el cargo deasesor de Seguridad Nacional yhabía viajado a Moscú en compañíadel entonces secretario de Estado,George Schultz, para coordinaralgunos detalles del viaje del presi-dente Reagan a Rusia. Durante eltranscurso del primer encuentrocon Gorbachev, éste, de manerainequívoca y valiéndose de uno desus intérpretes, le espetó elsiguiente comentario: "General, yoestoy dando fin a la Guerra Fría, asíque usted tendrá que buscarse unnuevo enemigo". En ese momentoPowell pensó: "si a mí no me intere-sa buscarme enemigos, yo llevo 28años dedicándome a este trabajo". Con el paso del tiempo, Powelldecidió incluir esa anécdota en susdiscursos y conferencias. Según él,la lección que obtuvo se tradujo enel principio "nunca permitas que tuego permanezca muy cerca de uncargo o posición, de esta maneraevitas que una vez pierdas el cargotu ego se vaya con él." Powell seña-la que luego intentó contactar conGorbachev para decirle que suvisión del mundo era anticuada,pero confiesa que nunca ha tenidola oportunidad de decírselo cara acara. Porque como hemos visto, loscambios que se produjeron en el

mundo a finales de los 80 fueronenormes: el fin de la UniónSoviética, la implosión del Pacto deVarsovia, la caída del muro deBerlín y el fin del marxismo y elleninismo. De repente, millones depersonas de todo el mundo comen-zaron a participar de la idea dedemocracia y los valores de la eco-nomía de mercado. La caída del viejo orden en queestaba instalado Gorbachev le habrindado otra importante lección:"es necesario cambiar antes que lascircunstancias nos obliguen a hacer-lo". En cierto modo, esta visión nosayuda a explicar el ocaso deGorbachev y de otra parte, cómodespués de 15 años de esos eventos,Powell continúa en la primera filade los acontecimientos mundiales.Según Powell, los líderes tienen laobligación, de cuando en cuando,de revisar sus egos. Los líderes nopueden vincular sus egos ni sus car-gos al "status quo", ya que los cam-bios sociales y económicos siempreestán afectando y cambiando a lasociedad. Por tal motivo, los retosque plantea el futuro obligan a quecontinuamente debamos reinventarnuestros trabajos antes de que seademasiado tarde. Si no lo hacemos,muchas de las actividades o funcio-nes que realizamos estarán obsole-tas. Los líderes tienen la obligaciónde crear un clima para que eseproceso continúe.

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1) Mantenga un sistema real depuertas abiertas. El líder debefomentar la comunicación en cadarincón. Recuerde el principio dePowell: "el día que la gente dejade venir a contarle sus problemas,usted ha perdido su liderazgo".

2) Fomente un sistema "ruido-so". Haga que todos participen enel flujo de información. Promuevala diversidad de opiniones y elchoque e intercambio de ideas.

3) Use todos los medios a sualcance para crear mayor comu-nicación y nunca permita que losrangos o jerarquías se interpon-gan en el proceso. Hay que aire-ar las opiniones de aquellos queestán en primera fila. Invite agente de fuera a que participe enla discusión. No se debe tenermiedo de compartir informacióncon las personas adecuadas.

4) Use la tecnología para incre-mentar el nivel de comunicación.Utilice el poder de las nuevas tec-nologías en orden a asegurarse quetodos están incluidos. Invierta enlos recursos necesarios para que lainformación fluya libremente porla organización. Más importante

aún, cree un clima psicológico enel cual este fluir de la informaciónsea percibido como un recurso yno como una amenaza.

5) Evite las barreras y las gue-rras internas que impiden lacomunicación. Derribe las barre-ras que impiden la comunicación.Recompense a aquellos que seapuntan en el nuevo proceso.Tome medidas especiales parapenalizar a aquellas personas queintenten establecer de nuevo lasbarreras. Repita: "es mejor estarabiertos al dialogo cándido yhonesto entre todos".


1) Mire lo que ocurre hoy ysupervise el ambiente paramañana. No se ancle en el pasa-do. Incluso en el mejor clima bus-que pistas en el horizonte. Sepaadaptarse a nuevas situaciones.

2) Rete la sabiduría prevale-ciente. Siempre debe preguntar-se: ¿qué nos dice la informaciónrecopilada?

3) Cuídese de cometer miopíacompetitiva. Cambie su modeloantes que alguien lo haga porusted. Recuerde que los cemente-rios corporativos están llenos deorganizaciones que fallaron al notomar medidas preventivas.


Nunca vayas buscando el no

Powell es una persona metódica queanaliza las circunstancias y com-prende las reglas de juego que estájugando. A su vez, él no duda enpresionar las cosas hasta el límitecuando la situación así lo requiere.Tampoco duda en trabajar alrede-dor de las reglas del juego de"manera creativa " sin romperlas.Esta es otra lección importante,especialmente en grandes organiza-ciones, en donde las burocraciasson la regla del día. Toda la trayec-toria profesional de Powell estállena de ejemplos en donde élasume los retos que plantea lasituación. Según su criterio, loslíderes efectivos tienen la obliga-ción de crear un ambiente endonde las personas sientan queellos mismos tienen la autoridad yla obligación de presionar para quese cumplan las iniciativas y seincremente el rendimiento.

El jefe des-organizador

Hay otra razón por la cual Powell esun líder efectivo, la de que no sedeja llevar por análisis superficia-les, "medias verdades" o parloteos.Él prefiere indagar con los ojosabiertos y alerta hasta encontrarlos elementos necesarios. Sus añosen el mando militar le han dotadode la calma y la disciplina necesa-rias para ajustarse a ese sistema.Sobre todo, su experiencia enVietnam le enseñó a no dejarseengañar ni a engañar a otros con

una falsa percepción de la realidad. Él prefiere mantenerse atento y nocomplacerse ni por la posibilidadde éxito rápido ni por percepcionesaparentes. Considera que el éxitonos puede conducir al fracaso y quela autocomplacencia es un virusorganizacional que, si no se atien-de, inmoviliza a las personas y altransformarse puede convertirse enpeligrosas ilusiones o en mera arro-gancia.Entre los consejos que ofrece paraevitar sus efectos se encuentraeste: "manténgase siempre miran-do por debajo de la superficie delas apariencias aunque no le gustelo que encuentre". Los buenos líde-res buscan y encuentran la verdad,con el propósito de tomar aquellasdecisiones que permitan que lasorganizaciones no se fosilicen ysigan hacia delante en la consecu-ción de sus objetivos. Por consi-guiente, no hay que creer en todo loque dice la gente o los asesores. Enocasiones es bueno ser un pocoparanoico. Powell aporta comoejemplo los informes que él mismorecibió en 1978, durante su visita aIrán, de los asesores y partidariosdel Sha sobre la situación prevale-ciente en el país. Durante su estan-cia fue recibido por la clase dirigen-te, que le transmitió su análisis dela "realidad" mediante informesoptimistas, largas cenas e innume-rables visitas y desfiles militares.Incluso algunos asesores norteame-ricanos compartían la misma visión.Pero él mismo, durante la visita, sepreguntaba si había visto el verda-dero Irán o si había estado metidodentro de una concha especialmen-te preparada para él con el fin dedarle una visión maquillada de larealidad. La respuesta la obtuvo unpar de meses más tarde. Por ese motivo,Powell recomiendaque el trabajo de un líder no sea elde un jefe que lo organiza todo. Sumisión debe ser la de desorganizartodo. Es su obligación sacar a laorganización de la rutina. Debe bus-car y mirar por todas partes. Conuna salvedad: es mejor que siempreexplique a los empleados por qué lohace y qué pretende con ello. La función del líder es atreverse arealizar las preguntas más fuertes e

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4) Haga que el cambio signi-fique crecimiento. Los sereshumanos se resisten al cambio,porque el cambio produce creci-miento. Por lo tanto, los sereshumanos se resisten a crecer,incluso si el crecimiento los man-tiene felices y bien empleados.Los líderes necesitan conectar conaquellos puntos de manera cons-tructiva. Haga que los cambiossean equivalentes a crecimiento yque el crecimiento sea equivalen-te a satisfacción.


1) Nunca sabrá lo que puedeobtener hasta que no lointente, por lo tanto inténte -lo. Viva de acuerdo al dichomilitar "sin coraje no hay glo -ria". Es mejor que las cosas serealicen adoptando riesgos inteli-gentes y calculados, en vez deseguir los procesos normales.Muchas veces es más fácil pedirdisculpas por hacer algo que con-seguir autorización para realizar-lo.

2) Haga lo mejor persiguien-do cada opción. Presione paraque las cosas se realicen, ya quemuchos profesionales se han vistobloqueados debido a la reticenciade un gestor que les cierra el paso.No es hasta que se produce unresultado exitoso que se encuentrael nivel que separa a los emplea-dos más valiosos del resto.

3) Haga que todo el mundoquiera esforzarse. No importaque dirija un pequeño departa-mento o una gran organización: austed le corresponde el crear uncontexto en el cual cada unodesee tomar acciones que consti-tuyan una diferencia.

4) No castigue los fracasos. Amenos que las personas sometan ala organización a riesgos indebi-dos. Nunca es pecado fracasar enalgo, sobre todo cuando se persi-gue un buen objetivo. Eso sí: hayque encontrar los medios para evi-tar que un mismo error se cometados veces.

5) No invierta en organiza-ciones que castigan a aque-llos que toman riesgos. Este esun corolario del principio número3. Si usted trabaja para una orga-nización que limita los esfuerzosde cambio y penaliza a aquellaspersonas que toman riesgos,comience a actuar para marchar-se del lugar: recuerde que ustedserá más atractivo para un futuropatrono.


incómodas, aquellas que nadiequiere hacer pero que son impor-tantes porque siempre nos ayudarána encontrar la verdad y la verdadsiempre rinde buenos dividendos ala organización. El atreverse a pre-guntar es un reflejo de responsabi-lidad, integridad y liderazgo. Conello se busca discernir y encontrarla realidad para moldearla en elplan de la organización.

Cuándo retar los "pros"

Powell considera que para ejercerel liderato se requiere valor moral,físico, mental y espiritual. El valorno tiene nada que ver con el propioenaltecimiento, bravatas o actossuicidas, por el contrario, es unaforma de buena voluntad de buscarrespetuosa y constantemente entre

todos, la forma de conseguir lasmetas y el rendimiento de excelen-cia para la organización. El retar los pros en su propia empre-sa no es algo que los líderes haganpor entretenimiento, es algo que sehace para obtener una mejor solu-ción que permita a la organizacióncumplir su misión y sus objetivos.Por lo tanto, es mejor preguntar ycontrastar todas las posibles opcio-nes: así se eliminan futuros proble-mas en su fase inicial. Es importan-te que, antes de toda reunión, cadauno realice las tareas y vaya prepa-rado con toda la información paraponer sus conclusiones sobre lamesa.

Powell en la estrategia y laejecución

A la hora de establecer su misión,esta solo tiene dos elementos: 1)Manténgase muy cerca de su enemi-go y destrúyalo mediante ataques ymaniobras. 2) Medite en las razonespara existir. El mensaje es muy sen-

cillo: establezca la misión de mane-ra que esta sea simple, clara ycomprensible. Vincule esa misión alos recursos y las tácticas que estándisponibles en su organización.Persígala con toda su voluntad yfuerza. Recuerde que muchas veces laestrategia y la gestión hacen máscomplicado el realizar la misión.Evite la burocracia y los trámitesinnecesarios. No se deje torear porexpertos o elites. Los expertos tie-nen más información que criteriosde juicio. Las elites a veces lo quehacen es complicar las cosas por sutendencia a elaborar informes,estudios y proyecciones que muchasveces fallan; cuando esto ocurre,pueden ser tan naturales como los"hemofílicos que se desangran hastamorir", ya que les cuesta aceptar elmomento en que se presenta elmundo real.Es necesario tener entusiasmo ycompromiso para llevar a cabo lamisión hasta sus últimas consecuen-cias. Hay que hacerse una serie depreguntas clave, entre ellas:¿Quiénes somos? ¿Cuáles son nues-tras metas? ¿A dónde queremos lle-gar? Muchos líderes enfocan prime-ro las ideas, metas, visiones y pro-pósitos de la organización. Los líde-res efectivos cogen todos los aspec-tos abstractos y los simplifican,seleccionan entre las alternativas ysus decisiones son claras y precisas.Su resultado es fortaleza en los pro-pósitos, credibilidad en el liderato eintegridad para la organización ybuen expediente de logros. Es enestos valores en los que descansa ladoctrina Powell: compromiso y fle-xibilidad, en donde la simplicidadconstituye un elemento clave.

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1) Sea un des-organizador.Para evitar las ilusiones y la arro-gancia nunca deje de dudar. Esnecesario retar los hábitos y con-vencionalismos de la "sabiduría".

2) No acepte el valor de lascosas por sus apariencias.Mantenga siempre una saludabledosis de escepticismo porque casisiempre las cosas no son lo queparecen ser.

3) Recuerde que el éxitopuede conducir al fracaso yque la complacencia es elenemigo. Hoy en día, estar con-tentos con el "status quo" es peli-groso. Dirija con ciertas dosis deparanoia.

4) Ponga la verdad y la inte-gridad por encima de todo lodemás. Es mejor una verdad des-ordenada que mentiras disfraza-das que al final se conocerán. Notenga miedo de la verdad.

5) Profundice siempre algomás. No se conforme con unapolítica de puertas abiertas, esnecesario sacar la verdad a lasuperficie.


1) Hay que retar los pros enla propia empresa con el pro-pósito de obtener una mejorsolución. No solo hay que retar,hay que a traer soluciones.

2) Mantenga la dignidad, elrespeto y el honor mientrasesté en desacuerdo con algo.Se puede no estar de acuerdo,pero no hay razón para ser des-agradables. Respetando la digni-dad de sus superiores se mantienela propia.

3) Sea paciente. Si su posiciónes la correcta, tarde o temprano eltiempo le dará la razón.

4) Establezca un marco en elcual todos se sientan libresde decir lo que piensan. Estoayudará a que todas las ideas seanbien acogidas y todos se atrevan aexponer su opinión.


1) La ejecución es la clave.No establezca una visión o misióna menos que esté preparado paraimplementarla con suma eficacia.

2) Seleccione sus batallas.Eleve el valor de la misión solohacia aquellas cosas que son vita-les para el éxito de la organiza-ción.


Las personas por encima delos planes

Las "organizaciones no realizannada, los planes no realizan nada,incluso las teorías de gestión tam-poco importan tanto. Las empresastienen éxito o fracasan gracias a laparticipación de la gente. Sólo si se logra atraer a las mejorespersonas, se consiguen grandeshazañas". El líder efectivo cree que sus subor-dinados son competentes y que lasfunciones que cada uno realiza sonimportantes para la organización.Por ese motivo les coloca en lugaresen donde puedan destacarse y cre-cer y desde donde él pueda evaluar,darles seguimiento y motivar suprogreso. Un buen líder trata a todas las per-sonas como sus compañeros ysocios, buscando siempre la manerade ser un "sirviente líder". Una vez se han alcanzado estas con-diciones, todas las personas en laorganización crecen, la organiza-ción prospera, la autoridad y lacredibilidad del líder se refuerza.Porque todo empieza y termina enlas personas: las personas son elreverso de la misión, porque al finaldel día son los responsables de lostriunfos o fracasos de la organiza-ción.

Vigile los detalles

Para muchas personas, ser un líderes un llamado a atender cientos dedetalles y esto no constituye unvigoroso grito de guerra. Es algoque no encaja con su visión delliderazgo. Los detalles son impor-tantes porque nos pueden ayudar aentender la imagen completa.También, como hemos visto, unavez se establece la misión y se per-sigue su realización nunca debemosdescuidar los detalles, por esocuando la mente de todos está ocu-pada o distraída, un líder siempredebe permanecer vigilante. Los líderes más exitosos saben y

comprenden que la misión y losdetalles son inseparables cuando lasempresas operan en un contextovolátil y en ambiente tan competiti-vo. Los detalles dirigen la direccióny atenderlos nos sirve para determi-nar cuál es el mejor curso deacción y cómo implementar dichocurso de acción con rapidez, deci-sión y eficiencia. También nos sirvepara conocer la manera en que seejecuta la misión, ya que nos per-mite conocer aspectos como el pre-supuesto, factores operacionales,los clientes, los empleados. La dis-ciplina en prestar atención a losdetalles es disciplina en la ejecu-ción. Además nos sirve para no per-der contacto con las personas, lasactividades y su progreso.

Cada situación determinauna estrategia

Una de las claves de la filosofía de

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1) Cuente más con las perso-nas que con los planes oestructuras. Sin las personas lasorganizaciones no serían nada.

2) Asuma que las personasson competentes y que todotrabajo es importante hastaque se pruebe lo contrario.Todas las posiciones y funcionesson vitales hasta que tengamosinformación certera que diga locontrario.

3) Dedique al menos el cin-cuenta por ciento de su tiem-po a las personas. Dediquegran parte de su tiempo al procesode selección y reclutamiento de laplantilla, a evaluar su rendimientoy a mejorar sus condiciones de tra-bajo.

4) Visualice a las personascomo compañeros sin impor -tar el lugar que ocupan en lajerarquía de la organización.Cada persona aporta sus experien-cias y conocimientos para ayudar acumplir la misión. 5) Conviértaseen un "sirviente líder" que trabajapara su gente. Dedique sus esfuer-zos a ayudar a las personas a rea-lizar las metas que emanan de lavisión.


1) Controle los detalles antesy durante el lanzamiento deun gran proyecto o campaña.No se pueden tomar decisionesimportantes si no se dominan losdetalles.

2) Utilice el dominio de losdetalles para las grandesdecisiones y una gran ejecu-ción. De este modo se evitan loserrores, se capitalizan las oportu-nidades y se tiene a las personasenfocadas en lo que cuenta para laorganización.

3) Manténgase en contactocon las "pequeñas cosas". Elque aspira a grandes cosas nopuede perder el control de lascosas pequeñas.

4) Evite el análisis que pro-voca parálisis. De ese modo seasegura que tiene la informaciónque necesita para tomar una deci-sión. 5) Recuerde que la disciplinaante los detalles es disciplina en laestrategia. Si tiene los detallesentonces sabe en qué direccióndebe ir.

3) Manténgase flexible. Si seescogen las batallas no hay razónpara que en la primera ocasión enque las cosas no salen como ustedesperaba se marche.

4) Recuerde las tres "C" dePowell: claridad, compromisoy consistencia. Cuando hay cla-ridad, compromiso y consistenciase le añade una inmensa fuerza ala organización. También usted seconstruye su propia credibilidad yautoridad, lo cual es un "plus" adi-cional para la organización.

5) Mantenga las cosas sim -ples. (Recordar KISS, keep it sim-ple, stupid) . Los mensajes simplesson los mejores mensajes.


Powell es su énfasis en la flexibili-dad e imaginación en la acción. Elhecho de que las condiciones siem-pre estén cambiando hace que ellíder deba estar listo a tomar medi-das cada vez que sea necesario.Requiere de una nueva disposición yde nuevos métodos de operacióncon el fin de alcanzar los resultadosdeseados. Los líderes tiene que evi-tar las soluciones que se ajusten atodas las situaciones.

Reglas de Powell paraseleccionar a las personas

Las cualidades que deben tener laspersonas que se van a seleccionar,ascender o colocar en los puestosde líderes del futuro deben estarenmarcadas en las realidades de un

nuevo mundo que se caracteriza porla complejidad, la velocidad, laambigüedad y los cambios conti-nuos. Powell recomienda que estaspersonas sean seleccionadas basán-dose en sus talentos y valores, y nosólo en currículos. (Los currículospor definición describen pasadosrendimientos). Él considera comoelementos clave para seleccionar oascender personas los siguientes:a) Inteligencia y criterio. b) Lacapacidad de anticiparse y de veren las esquinas. c) Lealtad. d)Integridad. e) Ego equilibrado. f)Dinamismo y empuje. También recomienda buscar la ali-neación en la similitud de valores.Nunca ascienda o escoja a alguienque no comparte sus mismos valoresdentro de la organización. Ademásnos exhorta a seleccionar a aquellaspersonas que son mejores que nos-otros y que compensan nuestrasdebilidades. No tenga miedo de darese paso. Por último, como líder,evalúese y aplíquese los mismos cri-terios a usted. Adopte la decisiónde convertirse en una influenciapositiva para los demás.

El carácter de Powell

Descodificando la manera dePowell.

Según Powell, no se puede descan-sar solo en la autoridad que se tienedentro de una organización paraejercer el liderazgo. Es necesarioganarse la confianza de las personasy motivarlos a hacer grandes cosas.El grado de influencia que se tienesobre las personas que componenuna organización no puede descan-sar solamente en unos aspectos for-males que están codificados en losobjetivos de la organización y en lostítulos del cargo.Los directivos tienen que actuarcomo líderes y ejercer ciertainfluencia. Dicha influencia seadquiere a través de determinadoscomportamientos ejemplares comola confianza, la competencia, elcarácter, el valor, la lealtad, el des-interés, el sacrificio y la empatía.Hay que hacer que estas conductassean las que cuenten. Las personas

que no pueden actuar como líderes,no son líderes, pero pueden emularsus rasgos y conductas.Powell nos recomienda no serdependientes de los objetivos de laorganización y no dejarnos impre-sionar excesivamente por los títulosdel cargo. Es más importante poderinspirar y motivar a otros desdenuestra posición, por eso es necesa-rio trabajar para construir o parahacer que otros confíen en nos-otros. Para él los buenos líderespredican con el ejemplo; aquellosque no hacen lo que dicen, no sonrespetados y su credibilidad sufredentro de la organización.

El optimismo es una fuerza multi-plicadora.

El optimismo por sí mismo no essuficiente para hacer un gran líder,pero sí es un elemento necesariodebido a que es una capacidad quepuede conducir a grandes resulta-dos. Por ese motivo los buenos líde-res convierten el optimismo en unaprioridad de la organización, lo avi-van, lo enseñan y lo distribuyen portoda la organización.Powell nos recomienda que colo-quemos el optimismo en nuestramesa de trabajo y que nunca pida-mos consejo a los temerosos y a losnegativos. Nos sugiere que lo utili-cemos como combustible para lasacciones más atrevidas y disciplina-das.

Auséntate cuando te lo hayasganado.

Nunca permitas que el trabajo teconsuma, que no quede nada de loque pertenece a ti y a tu familia. Nopermitas que tu profesión sea laúnica razón de tu existencia.Siempre debe existir un equilibrioentre trabajo y familia.Powell recomienda crear unambiente alegre y equilibrado paratodos, que procuremos divertirnosen nuestro puesto. Y es que segúnvarios estudios, aquellas personasque lo hacen tienen un mayor ren-dimiento, son más innovadoras ysaben trabajar bajo presión.También nos recuerda que no hayque confundir horas dedicadas con

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1) No dirija la gestión pormodas pasajeras. No hay elixi-res mágicos que sirvan para todaslas situaciones. El trabajo del líderes encontrar la mejor solución yadoptar la dirección y el curso deacción que mejor se ajusta a lasituación.

2) Esté preparado para cam-biar cuando sea necesario.Ningún líder hace planes paraestar cambiando continuamente.Pero si un líder dirige de unamanera lo suficientemente flexi-ble como para adoptar cambios demanera rápida, eso es algo buenopara la organización.

3) Nunca pelee la última gue-rra. Vivimos tiempos de incerti-dumbre: no crea que por adoptarposturas drásticas se resolveránlos problemas.

4) Móntese en el cambioantes que gestionarlo. Esmejor crear una empresa ágil,rápida y flexible que intentarmanejar lo desconocido. Las orga-nizaciones eficaces están prepa-radas de diversas formas paraenfrentar los problemas.


productividad, por lo que nosexhorta a ausentarnos cuando lomerezcamos.

Preparado para la soledad.

Como hemos ido viendo, los secre-tos del liderazgo de Colin Powell noson tan secretos. Powell es uno delos hombres más poderosos delmundo y sus decisiones tienen untremendo impacto sobre la vida demillones de personas por toda laTierra. Sin embargo, él es muy

consciente de que el liderazgo noson rangos, ni privilegios, ni títulos,ni dinero, sino responsabilidad ycompromiso. Cada uno de nosotros en nuestrasrespectivas organizaciones está lla-mado a realizar sacrificios, perocomo hemos visto, los líderes sonlos llamados a ser los más sacrifica-dos. El liderazgo es responsabilidady por encima de todo significa sole-dad. Los líderes que aceptan el pesode su posición saben que deben darsoluciones que muchas veces ponen

en riesgo el futuro de la empresa.Él asume el reto con conciencia yseriedad y sobre ello le gusta citarel primer discurso de ThomasJefferson como presidente: "yocamino obediente hacia el trabajo,pero listo a retirarme cuando losciudadanos entiendan que hay unamejor alternativa..."

Powell sabe, como buen líder, queese día puede estar próximo.

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Los Secretos de Liderazgo de Colin Powell

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