LOS PLANES ETSRATEGICOS

U LO PLANE OPERATIVOS ESTAN VINCULADOS A LA DEFINICION DE LA MISION DE UNA ORGANIZACIÓN LA META GENERAL QUE JUSTIFICA LA EXISTENCIA DE UNA ORGANIZACIÓN

Planeación de sistemas empresariales

Es un enfoque estructurado que ayuda a una organización en el desarrollo de planes

El plan de producción:

Para obtener un producto o prestar un servicio, debemos contar con ciertos elementos: maquinaria, herramientas, trabajadores, materias primas, etc. Después, los organizamos según el orden que debemos seguir para obtener el producto o el servicio deseado. A todo ello lo denominamos “proceso productivo”.

El plan de producción es la organización de todo el proceso productivo, o lo que es lo mismo, recoge todos los aspectos técnicos y organizativos que conciernen a la fabricación de productos o prestación de servicios. Las fases para confeccionar un plan de producción son las siguientes:

Número de unidades que vamos a producir

Esta información la obtenemos a través de la estimación de ventas. Hemos estimado que las ventas serán de 5040 Unidades de pollo anuales.

Dicha estimación ha de tener una base científica según los resultados obtenidos del estudio de mercado que hemos debido efectuar dentro del plan de marketing.

Plan de inversiones

Las inversiones son los bienes necesarios para desarrollar la actividad empresarial. No aparecen y desaparecen con cada ciclo productivo, sino que permanecen en la empresa durante varios ciclos.

Las inversiones de la polleria:

Local: el local es comprado por la empresa con un coste de 72121,45 Euros.

Maquinaria:

o Horno rotativo con un coste de 901,52 Euros.

o

Herramientas:

o Tijeras especiales para cortar el pollo su precio 33,27 Euros.

o Moldes su coste es 12 Euros por cada uno.

o Prensadora su coste es 240,40 Euros.

o Pala pequeña su coste es de 9,02 Euros.

Vehículos :

o El vehículo que usa la empresa es una Renault Kangoo con un precio de 18030,36 Euros.

Instalación:

o Eléctrica ya estaba hecha.

o Telefónica un coste de 150,25 Euros.

o Del gas un coste de 108,18 Euros.

o Del agua ya estaba hecha.

El local ya estaba totalmente adecuado y no tuvimos que hacer ningún cambio por lo tanto gasto en adecuar el local 0 Euros.

Mobiliario:

- Caja registradora con un coste de 234,39 Euros.

Plan de gastos

Los gastos se realizan para adquirir las materias primas o auxiliares y para contratar ciertos servicios, como la energía eléctrica, el local, los seguros, los trabajadores, el teléfono, etc.,no adquirimos su propiedad.

Materiales.

Energía y otros suministros.

Amortizaciones.

Salarios y Seguridad Social.

Seguros.

Mantenimiento y reparaciones.

Gastos financieros.

Alquileres.

Servicios exteriores.

Transportes y combustibles.

Gestión de almacén

Lo que se debe hacer en esta situación es lo siguiente:

Hay que estudiar a los proveedores y elegir aquel que, teniendo una relación calidad-precio aceptable, tenga las mayores posibilidades de servirnos en el plazo más corto posible y sea lo suficientemente serio como para cumplir los plazos de entrega. Una vez que se conozca el número de días que tarda el proveedor en servir, se debe calcular la cantidad de materia prima que se consume diariamente.Cuando se comparan los días que tarda en servir el proveedor con lo que la empresa consume diariamente, se obtiene el momento en que se tiene que realizar el pedido.

En el almacén sólo habrá la cantidad mínima necesaria más una cantidad de reserva, denominada stock de seguridad (para hacer frente a posibles retrasos de los proveedores, a aumentos inesperados de la demanda, etc.)

El inconveniente que tiene este método son los gastos en transporte; si éstos corren por cuenta del proveedor no hay problema, pero si son por cuenta propia, entonces hay que calcular lo que se va a gastar en portes a lo largo del año y lo que costaría almacenar mayores cantidades (en el caso de hacer menos pedidos pero más grandes).

Gestion de stocks

T- Número total de unidades que la empresa consume a lo largo del año.

(5040 unidades).

Ss- stock de seguridad (75 Unidades).

Cm: Coste de mantenimiento de una unidad durante un año (alquiler del almacén, salario de un almacenista, seguro de robo y/o incendio, gastos de luz, agua, vigilante nocturno, etc ...

Luz( almacen + tienda)= 180,30€/mes x 12 = 2163,64€/mes.

Seguro= 150,25€ x 12 = 1803,03€ anuales.

Agua = 45,07€ mes x 12 = 540,91€ mes

Cp: Coste de pedido (gastos de transporte, de seguros, administrativos, de teléfono, correos etc ....

Teléfono: 24,04€ x 12 = 288,48€ Anuales.

Q: Número ideal de unidades que hay que solicitar en cada pedido.

Q= " 2 x T Cp = 2 x 5040 x 1,20

----------- ------------------- = 77,7 unidades ± 78

2 2

Q/2 + Ss = 5040/2 + 75 = 2595 Unidades de producto en el almacén.

N= T/Q = 5040/ 77,7 = 64,86 pedidos año.

T/ 365 = 5040/365 =13,8 consumo diario.

365/N = 365/64,86 = 5,62 tiempo que tarda en realizar un pedido.

Consumo diario x número de días que tarda el proveedor en servirnos + Ss= 13,8 x 3 + 75 = 116,4 unidades.

Ctm= Cm ( Q/2 + Ss) = 2 (77,7/2 + 75)= 227,7€

Ctp= Cp x N = 1,20 x 64,86 = 77, 83€

CTstock = Ctm + Ctp = 227,7 + 77,83 = 305,53€

Fases de producción

Las fases de producción son aquellas en que se descompone la fabricación de nuestro producto o la prestación del servicio.

Sirve para:

Identificar los conocimientos y aptitudes que deben reunir los

trabajadores que vamos a contratar.

Para calcular los tiempos invertidos en la fabricación del producto o prestación de servicios.

Para identificar los controles de calidad que se deben realizar y en qué momento realizarlos.

Contratación de personal

En éste apartado se hará constar:

El número de trabajadores que se necesita, que serán dos.

Las funciones que tendrán que desarrollar cada uno de ellos. Un empleado se encargará a todo lo que conlleva al pollo (preparación, envasado, etc.) y el otro empleado se encargará de todo lo que conlleva la contabilidad de la pollería (cobro de los pollos, pedidos, etc.)

Descripción del perfil profesional. Al encargado del preparado del pollo se le pedirá un curso o título de cocina, y al encargado de la contabilidad se le pedirá un curso o título de informática y/o contabilidad.

Calculos de Tiempos

Es importante que conozcamos cuánto tiempo se invierte en realizar el proceso productivo o cuánto tiempo se emplea en prestar el servicio que ofrecemos. De esta forma, podremos calcular el número de unidades o servicios que podemos fabricar al día, al mes o al año. También nos permite fijar los plazos de entrega a nuestros clientes.

El cálculo de los tiempos se realiza de la siguiente forma:

Se suma el tiempo que un trabajador, con experiencia suficiente y a un ritmo normal, tarda en realizar cada una de las fases de fabricación del producto. Sin olvidar que el trabajador se verá obligado a realizar una serie de paradas por diversas razones; ya sea por necesidades personales, para descansar o porque la máquina lo exige; estas paradas se denominan “tiempos muertos”.

Cuando determinamos las fases de producción, cronometramos dichas fases, después obtenemos la media del tiempo empleado en cada fase, y el resultado es el siguiente:

Resultado:

Quitarle la envoltura al pollo ..............................................1 minuto

Colocar 1 pollo en el pincho................................................2 minutos

Calentar el pollo en el horno rotativo..................................27 minutos

Sacar el pollo del pincho.....................................................3 minutos

Cortar el pollo.....................................................................5 minutos

Envasar el pollo y hecharle la salsa....................................2minutos

Tiempos muertos................................................................8 minutos

Total: 48 minutos.

El tiempo empleado es de 48 minutos y, en ese periodo, se realizan 6 pollos, así pues en hacer cada pollo se tarda 8 minutos.

Cálculos de costes

Costes fijos:

Luz...................................2163,64Euros

Agua................................540,91Euros

Telefono..........................288,48Euros

Seguro.............................1803,03Euros +

Total ................................4796,06Euros

Costes variables:

Energia electrica....170,07Euros/mes.............................2040,84Euros/año

Agua corriente.......12,50Euros/mes................................150Euros/año

Materias primas......75Euros/mes....................................900Euros/año

Materias auxiliares.420envases al mes x 0,30Euro cada envase= 126 Euros/mes. 126 x 12 = 1512 Euros/año

Total= 4602,84Euros/año

Coste total = Coste fijo + Coste variable = 4796,06 +4602,84 =9398,9 Euro/año.

Coste total 9398,9

Coste total unitario = = =1,86 Euros

Nº de pollos 5040

C. variable total 4602,84

Coste variable unitario = = =0,91 Euros

Nº de pollos 5040

Coste fijo total 4796,06

Coste fijo unitario = = = 0,95 Euros

Nº de pollos 5040

Influencia de los costes fijos en el coste total

Dado un coste fijo determinado, cuanto mayor sea el número de unidades producidas, mas se repartirá dicho coste entre ellas y, por tanto, el coste total será menor.

El producto lo fabricamos nosotros mismo porque para ello hemos comprado el horno rotativo y la maquina de envasar. Ademas los pollos hay que hacerlo en el momento no se pueden comprar hechos.

Umbral de rentabilidad

El umbral de rentabilidad o punto muerto de la empresa se define como la cifra de ventas a partir de la cual la empresa comienza a obtener beneficio.Por tanto, para esa cifra de ventas los beneficios serán cero.

Punto muerto= Coste fijo total 4796

---------------------------------------------------- = ----------------

Precio Unitario - Coste variable unitario 2,50 - 0,91

= 4796/1,59 =3015 Unidades a partir de las cuales obtenemos beneficios.

Período medio de maduración

La empresa compra materias primas para transformarlas en productos que posteriormente venderá. De ésta forma recupera el dinero que invirtió.

Aquí estudiaremos cuánto tiempo tarda la empresa en recuperar ese dinero. Esto es, el tiempo que transcurre desde que se pagan las materias primas hasta que se cobra el producto. Éste período de tiempo se denomina período de maduración o ciclo de explotación.

Estos períodos de maduración son distintos en función del tipo de empresa.

El esquema de un período de maduración es el siguiente:

+

+

+

-

=

Cada vez que termina un ciclo comienza otro nuevo, y así sucesivamente. Hay que tener en cuenta que por cada ciclo que concluye se obtienen beneficios; por tanto, cuanto más cortos sean los ciclos, más beneficios se obtendrán.

Por otra parte, mientras dura el ciclo, la empresa mantiene inmovilizados los recursos que emplea en su financiación y, lógicamente, cuanto menos tiempo se tengan inmovilizados los capitales, más rentabilidad se derivará de su empleo. Por eso es muy interesante analizar el tiempo que dura el período de maduración y procurar reducirlo lo máximo posible. A continuación veremos cómo se pueden calcular los tiempos de cada una de las fases del período de maduración:

¿Cuántos días, de media, están las materias primas en el almacén?

Cuentas todas las materias primas que compras a lo largo del año o que tienes previsto comprar, y divides esa cantidad entre el número de unidades que tienes siempre como media en el almacén. Con esa operación acabas de hallar el número de veces que renuevas el almacén de materias primas al año. A continuación divides los 365 días del año entre el resultado anterior y ya tienes el número de días que, como media, están las materias primas en el almacén.

Materias que compro a lo largo del año = 5040 pollos.

Número de unidades que tengo siempre, como media, en el almacén = 2595

5040 / 2595 = 1,94 " 2 veces que se renueva el almacén al año.

365 / 1,94 = 188,14 días, como media, están las materias primas en el almacén.

¿Cuántas unidades hay en el almacén de media?

Anotas la cantidad de materias primas que entran en el almacén cada vez que te traigan un pedido; después, cuando realices el siguiente pedido, anotas la cantidad de materias

que te quedan, sumas ambas cantidades, las divides entre dos y el resultado es el número que, como media, tienes siempre en el almacén.

Cada vez que traen un pedido = 78 unidades.

Materias que me quedan al realizar el siguiente pedido = 116,4 " 117

78 + 116,4 = 194,4 unidades.

194,4 / 2 = 97,2 " 98 unidades que, como media, tienes siempre en el almacén.

¿Cuántos días, de media, están las materias primas en el taller?

Con los talleres se hará igual, se divide el número de piezas fabricadas al año por el número de piezas que tengo en curso de fabricación en los talleres como media. Divido los 365 días del año entre ese resultado y obtengo el promedio del número de días que se tarda en fabricar una pieza.

En nuestro caso, el pollo se prepara sobre la marcha; el pollo entra en el horno rotativo y al cabo de 48 minutos aproximadamente el pollo está listo para su venta. En éste caso no ha sido necesario aplicar fórmulas. Pondremos, por poner un valor, 0,1 días en el taller.

¿Cuántos días, de media, permanecen los productos acabados en el almacén?

Sigo exactamente el mismo procedimiento, se divide el número de productos acabados que han entrado en el almacén a lo largo del año entre el número de productos acabados que, como media, hay siempre en el almacén. Divido los 365 días que tiene el año entre éste resultado y obtengo el promedio del número de días que permanecen los productos acabados en el almacén en espera de ser vendidos.

En nuestro caso, cuando los pollos se acaban de asar pasan al envase en espera de ser vendidos ese mismo día, de lo contrario se desechan. Luego el resultado es 0 días, porque el pollo no se almacena, se desecha al no venderlo el mismo día que se hace.

¿Cuántos días, como media, tardan nuestros clientes en pagarnos la factura?

Se divide el total de créditos concedidos a lo largo del año entre la cantidad que, como media, siempre adeudan mis clientes. Los 365 días del año se dividen entre éste resultado y con ello se obtiene el número de días que, como media, tardan en pagarme mis clientes.

En nuestro caso, como se venden al contado, el resultado será de 0 días.

¿Cuántos días, como media, tardo en pagar a mis proveedores?

Sumo el total de compras a mis proveedores y lo divido entre la cantidad que, como media, debo siempre a mis proveedores. Divido los 365 días del año entre éste resultado y obtengo el número de días que, como medio, tardo en pagar a mis proveedores. Dicha cantidad de días la resto del total, puesto que son días a mi favor.

En nuestro caso, pagamos al contado, lo que supone que no tardamos ni siquiera un día en pagar, luego será 0 días.

Con todos éstos datos podemos calcular el período de maduración, que será igual a:

188,14 + 0,1 + 0 + 0 - 0 = 188,24 días tardamos en recuperar el dinero que gastamos en comprar materia prima.

El cálculo de los períodos de maduración al año es muy sencillo:

365 / 188,24 = 1,94 " 2 períodos de maduración se realizarán al año.

Descripción del producto o servicio

Número de unidades que vamos a producir

Plan de inversiones

Plan de gastos

Gestión del almacén

Descripción del proceso productivo

Contratación de personal

Cálculo de tiempos

Cálculo de costes

Umbral de rentabilidad

Período medio de maduración

Plan de producción

El tiempo que, por término medio, permanecen las materias primas en el almacén

El tiempo que, por término medio, permanecen en los talleres las materias primas para transformarse en productos acabados

El tiempo que, por término medio, permanecen los productos en el almacén de productos acabados en espera de ser vendidos

El tiempo que, por término medio, tardan nuestros clientes en pagarnos la factura

El tiempo que, por término medio, tardamos nosotros en pagar a nuestros proveedores

Período de maduración

Modelos y técnicas básicas de planificación de la producción

La actividad relativa a la planificación de la producción está destinada a relacionar apropiadamente la demanda, a través de una labor comercial, con la oferta externa dentro de un plano temporal definido a medio y largo plazo de manera que se pueden concretar planes de producción con cantidades específicas de cada producto en virtud de una serie de etapas o periodos, tratando de estar dentro de los límites de la capacidad instalada y bajo los criterios de disposición de flujos sobre materiales y recursos técnicos, lo que configura un esquema adecuado para satisfacer dicha demanda.

El conjunto de elementos que integran el plan de producción se listan a continuación:

Horizonte de planificación: a corto y largo plazo. Capacidad de producción instalada: influyente en los costes fijos y en las

variables del proceso técnico.

Cantidades a fabricar en cada periodo para satisfacer la demanda acumulada de productos.

Nivel de los inventarios, que se mantienen de un periodo a otro, de materiales, componentes, útiles, semielaborados y productos terminados.

Objetivo global: maximizar el margen de explotación o el rendimiento del proceso o minimizar los costes de producción en el nivel de satisfacción de la demanda, logrando maximizar la calidad de los productos planificados.

El proceso que encierra la planificación de la producción se expone en la figura 8, en la que se observan los elementos que se citan a continuación:

Planificación agregada de la producción. Indica el nivel agregado de decisión, en la que se configura una mezcla de factores bajo condiciones generadas y deseables con el fin de obtener un output de productos derivados de los procesos técnicos. Busca optimizar la capacidad productiva teniendo en cuenta los inventarios existentes, los recursos disponibles y la demanda prevista. Así, se convierte en un planteamiento global para una línea de producción.

Plan maestro de producción. Partiendo de la planificación agregada se deben especificar los productos que serán fabricados, las cantidades y los periodos. Todos estos datos se recogen en el plan maestro, determinando las diferentes cargas de trabajo de los centros de coste, las horas de trabajo, materiales necesarios, etc. Para este fin se usan modelos y técnicas operativas o cuantitativas que faciliten la articulación de la «programación de la producción».

Planificación de la capacidad. Dada la capacidad instalada total, es preciso determinar el conjunto de necesidades de recursos, buscando el equilibrio existente entre las líneas de fabricación y la capacidad que ostenta cada centro de trabajo o dispositivo, haciendo que el plan maestro cumpla su propósito y tratando de evitar incidencias negativas. En este sentido, destacan los sistemas denominados CRP (Capacity Requirement Planning) y el MRP II.

Planificación y control de los inventarios. Partiendo del plan maestro, se requiere la planificación y control de las necesidades sobre los diferentes materiales, teniendo en cuenta la minimización de los stocks y, por ende, de los costes de almacenamiento. En este caso, los sistemas más utilizados son el EOQ, el MRP I y el JIT.

Programación de las operaciones. Se ciñe al conjunto de modelos y técnicas operativas, analíticas y gráficas que ponen en marcha el plan maestro, tanto de forma parcial como agregada, combinando los requerimientos de materiales y las limitaciones de capacidad de las partes del sistema; así se asegura el siguiente paso a la formulación del programa de producción.

Control de la producción. Actividad estrechamente vinculada a la tarea de planificación, acaparando la labor de vigilancia del cumplimiento del plan maestro y del control de costes además de los rendimientos del proceso productivo, complementado así el control de calidad.

Control de calidad. Representa el seguimiento de las especificaciones de la funcionalidad y atributos de los productos, siguiendo ciertos estándares de certificación, persiguiendo el «cero defectos» y tratando de evitar los costes y daños de la «no calidad».

Figura 8. Planificación y control de la producción

3.1.  PROGRAMACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

Siguiendo el planteamiento del plan maestro, este culmina en un requerimiento de programación, o resolución de un problema de producción, que busca la definición de la fabricación más óptima, cantidades, momentos, etc., teniendo en cuenta una serie de limitaciones sobre la capacidad, además de un conjunto de necesidades de material y recursos. Ante este argumento se pueden encontrar diferentes escenarios según las características del sistema productivo.

De esta forma, el problema de producción más básico se ciñe alrededor de aquel que pretende el aprovechamiento más óptimo y la mejor asignación de los recursos disponibles, sacando el máximo partido a la capacidad existente, bien sea con el propósito de lograr el máximo retorno o beneficio (margen de explotación) o la productividad mayor, o incluso para conseguir los costes totales mínimos dado un nivel de producción, una vez satisfecha la demanda prevista para un periodo concreto.

Para este cometido se va a recurrir al modelo de programación lineal, partiendo de funciones explicativas del problema de producción de tipo lineal y homogéneo (grado uno), y, por ende, contando con rendimientos a escala constantes de igual manera que

los precios, los costes y los márgenes de cada factor y producto. Así, este modelo se puede exponer de la siguiente forma, en virtud de un esquema de máximo rendimiento:

Función objetivo:

Max M  =  m1Q1 +  m2Q2 +  …  + mnQn

Condiciones o restricciones:

a11Q1 + a12Q2 + … + a1nQn ≤ R1

a21Q1 + a22Q2 + … + a2nQn ≤ R2

. . . .

. . . .

. . . .

am1Q1 + am2Q2 + … + amnQn ≤ Rm

Qj ≥ 0

(j  =  1, 2, …, n)

en donde:

mi

= Margen unitario del producto i.

aij =Coeficiente técnico o cantidad necesaria del recurso i para fabricar el producto j.

Qj = Cantidad del producto j a fabricar.

Ri = Cantidad disponible a límite de capacidad del recurso i.

El problema puede, además, plantearse en términos de mínimos, tratando de conseguir el mínimo coste de producción, satisfechos, eso sí, las demandas y los condicionantes del proceso productivo.

Función objetivo:

Min C  =  c1R1 +  c2R2 +  …  +  cmRm

Condiciones o restricciones:

a11R1 + a12R2 + … + a1mRm ≤ Q1

a21R1 + a22R2 + … + a2mRm ≤ Q2

. . . .

. . . .

. . . .

an1R1 + an2R2 + … + anmRm ≤ Qn

Ri ≥ 0

(i  =  1, 2, …, m)

En uno y otro caso, existe la opción de aplicar algoritmos de solución específica, siendo el más conocido el «método del simplex» (Dantzing), base de un buen número de aplicaciones software.

3.2.  GESTIÓN DE INVENTARIOS Y DE LA CAPACIDAD PRODUCTIVA

Resulta fundamental en los procesos de producción el desarrollo de una actividad adecuada de planificación además del control de inventarios y de la capacidad productiva. En escenarios de stocks «normales» o «extraordinarios», estas actividades permiten que cada materia prima, material, equipamiento, producto en curso o terminado, llegue a su destino en condiciones de optimización de los procesos.

En este caso, el propósito de la gestión de inventarios se ciñe al mantenimiento de los stocks en niveles óptimos que faciliten un equilibrio entre necesidades y costes de los procesos, estos últimos asociados a labores de inversión y mantenimiento, tratando de no almacenar más de lo demandado de forma regular por la estructura de fabricación, dejando un lugar al denominado «stock de seguridad», configurado para salvar incidencias extraordinarias. Así, las técnicas más utilizadas serían:

Cantidad económica de pedido o modelo de Wilson (EOQ  =  Economic Order Quantity).

Planificación de necesidades de materiales (MRP  =  Materials Requirement Planning o MRP  –  I).

Planificación de recursos de fabricación (MRP  –  II  =  Manufacturing Resources Planning).

Sistema de inventarios «casi a tiempo» (JIT  =  Just in Time).

La cantidad económica de pedido o «volumen óptimo» se debe solicitar a los proveedores teniendo en cuenta la minimización del coste de los inventarios. El planteamiento es válido en condiciones deterministas y si los stocks resultan ser independientes entre sí. Las cantidades o lotes económicos se obtienen en virtud de la minimización de la función de costes totales integrada por costes de adquisición, de pedido, de mantenimiento, etc. Este modelo representa un contexto de demanda de periodo regular o constante (véase figura 9). La tag α o pendiente expresa la demanda (D) prevista; si esta fuera mayor habría que utilizar el stock de seguridad y evitar la ruptura de necesidades de materiales.

Figura 9

El valor del pedido en cada punto de reposición se calcula de la forma siguiente:

Cantidad económica de pedido: Q Coste de adquisición:

DP  =  Demanda (D) del periodo T  x  Precio del material o artículo (P)

Coste de cada pedido: E Coste de reaprovisionamiento o de reposición:

Coste de almacenamiento de cada unidad en el periodo T: A (incluye tanto los gastos de mantenimiento, G, como el coste de oportunidad para la empresa al mantener cierta cantidad de dinero inmovilizado en forma de inventario, calculado al tipo de interés i, Pi, de donde A  =  G  +  Pi).

Coste medio de almacenamiento:

Coste total del inventario en el periodo T:

Derivando esta función respecto a Q e igualando a cero, se puede obtener el valor de dicha cantidad, que hace mínima dicha función:

de donde:

Gráficamente el volumen óptimo de pedido se puede representar tal y como aparece en la figura 10.

Figura 10

Por su parte, el sistema MRP I gira alrededor de los procesos productivos intermitentes o cuya demanda es dependiente, discontinua e irregular, siendo desarrollado a finales de los años cincuenta. Esta estructura busca la coordinación de los diferentes materiales, pedidos y entregas previstas en el plan maestro. Integra todas las partes de este y las listas de materiales, en virtud del nivel de inventario, para establecer claramente las necesidades de material de todos los elementos que intervienen en el sistema de producción, determinando una secuencia concreta de órdenes de suministro a la vez que de prioridades internas y externas. En la figura 11 se exponen estas ideas que giran alrededor de las entradas o inputs del sistema, además de las salidas a partir de los datos

e información recopilada a través de sistemas informáticos, cuya aplicación sobre el sistema gestiona flujos e incidencias.

El Sistema MRP II resulta una versión avanzada del MRP I, incorporando un módulo analítico sobre las limitaciones de la capacidad productiva. Desde sus orígenes en la compañía Honeywell, estos sistemas presentan un alto grado de informatización y proveen un esquema de apoyo a la planificación y al control de la producción, a partir de una base de datos que integre los diferentes flujos de información requeridos. La gestión se dispone en tres niveles, a saber, plan maestro, programación de las necesidades y control de la planta de fabricación, siempre contando con un esquema equilibrado de las capacidades en las secuencias del proceso productivo.

Figura 11. Estructura modular del sistema MRP (Materials Requirement Planning)

Preparación del plan de produccióntest spanish

¿Qué es un plan de producción?El plan de producción es la sección del plan de negocios a mediano plazo que el departamento de fabricación / operaciones es responsable de desarrollar. El plan señala en términos generales la cantidad total de producto cuya responsabilidad de producción es del departamento de fabricación durante cada período del horizonte de planificación.

La producción se expresa generalmente en términos de peso u otras unidades de medida (ej., toneladas, litros, kilogramos) o unidades de producto agregado (que se refieren al promedio ponderado de todos los productos en su empresa). El plan de producción es la autorización del departamento de la fabricación para producir los artículos a una tasa consistente con el plan corporativo general de la empresa.

El plan de producción debe convertirse en un calendario maestro de producción para programar el acabado de artículos sin demora, según fechas de entrega acordadas; para evitar sobrecargar o tener muy poca carga de los medios de producción; y para utilizar la capacidad de producción eficientemente y obtener bajos costos de producción.

¿Por qué es importante tener un plan de producción cuidadosamente desarrollado?

La planeación de la producción es una de las funciones de planificación que las empresas deben realizar para satisfacer las necesidades de los clientes. Es una actividad de planificación de mediano plazo que sigue la planificación de largo plazo en P/OM tal como la planeación de procesos y la planeación estratégica de capacidad. Las empresas necesitan tener una estrategia de planeación agregada o de planeación de producción para asegurarse que hay suficiente capacidad para satisfacer el pronóstico de demanda y determinar el mejor plan para satisfacer dicha demanda.

Un plan de producción cuidadosamente desarrollado le permitirá que su compañía lograr los siguientes objetivos:

•  Minimizar costos / maximizar ganancias

•  Maximizar el servicio al cliente

•  Minimizar la inversión en inventarios

•  Minimizar los cambios en las tasas de producción

•  Minimizar los cambios en los niveles de personal

•  Maximizar la utilización de planta y equipos

¿Cómo se prepara un plan de producción?Actividad 1 Determinación de requerimientos

El primer paso en la Planeación de Producción es la determinación de los requerimientos del horizonte de planificación. El Pronóstico de la demanda juega un papel importante en la realización de estas tres tareas. Los gerentes deben por lo tanto conocer los distintos factores que podrían afectar la precisión de los pronósticos de demanda y ventas.

La Actividad 1 incluye las siguientes tareas:

ACTIVIDAD 1

TareasDescripción

1 Preparar el pronóstico de ventas para cada producto o servicio durante el periodo de planeación indicado.

2 Combinar las demandas individuales de productos y servicios en una

demanda agregada

3 Transformar la demanda agregada para cada periodo de tiempo en personal, procesos, y otros elementos de capacidad de producción

Hay factores empresariales que pueden afectar el nivel de la demanda para los productos de la empresa. Estos factores internos incluyen los esfuerzos de mercadeo de la compañía; el diseño del producto en sí mismo; las estrategias para mejorar el servicio de atención al cliente; y la calidad y el precio del producto.

Hay también factores externos o factores de mercado que afectan de forma importante la demanda, tal como el nivel de competencia o de posible reacción de la competencia a la estrategia empresarial de una firma; la imagen de los consumidores acerca de los productos y el comportamiento de consumidor según su perfil sociodemográfico. Por último, hay los factores de azar que pueden afectar a la precisión de los pronósticos de demanda tales como el estado general de la economía y la ocurrencia de ciclos económicos.

Actividad 2 Cómo cumplir con los requerimientos

La siguiente actividad fundamental incluye la identificación de las alternativas que la firma puede emplear para satisfacer los pronósticos de producción así como las limitaciones y los costos involucrados. Específicamente, esta actividad incluye las siguientes tareas:

ACTIVIDAD 2

TareasDescripción

1 Desarrollar esquemas alternativos de recursos para satisfacer los requerimientos cumulativos de capacidad

2 Identificar el plan más apropiado que satisface la demanda agregada al menor costo de operaciones

Una vez que se ha seleccionado el plan más apropiado, la empresa evalúa el plan y lo finaliza para ponerlo en práctica. Para un proceso de planificación más eficiente y más eficaz, es aconsejable la conformación de un equipo del planeación de producción integrado por gerentes de manufactura, mercadeo, compras y finanzas.

¿Cuáles son las entradas al proceso de planeación de producción?Para poder realizar el proceso de planeación agregada, la siguiente información debe estar disponible para el equipo de planeación de producción. Los datos incluyen lo siguiente:

•  Información de materiales / compras

•  Información de operaciones / fabricación

•  Diseños de ingeniería / proceso

•  Información de ventas, mercadeo y distribución

•  Información financiera y de contabilidad

•  Información de recursos humanos

¿Cómo se atiende la fluctuación en la demanda?

Hay tres estrategias básicas de planeación de producción entre las que la empresa puede escoger atender las fluctuaciones de demanda. Éstas son (1) la estrategia de caza de la demanda, (2) estrategia de nivel de producción, y (3) la estrategia mezclada.

Estrategia Descripción

Estrategia de caza de la demanda

Ajusta la tasa de producción a la tasa de pedidos o demanda por medio de la contratación y despido de empleados según varíe la tasa de pedidos

Estrategia de nivel de producción

Mantiene una fuerza laboral estable con una tasa de estable de producción, absorbiendo las escasez o exceso por medio de: • Cambio de niveles de inventario • Permitir reservas de pedidos (acordar con el cliente la entrega de productos en una fecha posterior) • Emplear estrategias de marketing (ej., actividades de promoción)

Estrategia mezclada

Las estrategias incluyen una combinación de lo siguiente: • Tener una fuerza laboral estable pero emplear horarios variables (ej., aumentar el número de turnos, horarios de trabajo flexibles o sobretiempo) • Subcontratación / externalización

•  Niveles variables de inventario

Fuente: Dilworth, James B. Production and Operations Management: Manufacturing and Services. Quinta edición. McGraw-Hill, Inc. 1993

¿Cuál son las consideraciones importantes para seleccionar la estrategia de planeación de producción?

Estrategia de caza de la demanda

Métodos específicos Costos Observaciones

Contratar trabajadores adicionales a la medida que aumenta la demanda

Costos de empleo para publicidad, viajes, entrevistas, capacitación, y otros

Costos elevados de turnos si se requieren turnos adicionales

Puede no haber obreros calificados cuando se requieren

Despido de trabajadores cuando aumenta la demanda

Costo de pago de liquidaciones & aumento en los costos de seguro de

La empresa debe tener una inversión adecuada de capital en equipos para el

desempleo nivel pico de su planta laboral

Estrategia de nivel de producción

Métodos específicos Costos Observaciones

Producir en un periodo anterior y almacenar hasta que se necesite el producto

Costo de inventario de mantenimiento

Las operaciones de servicio no pueden retrasar el inventario de servicio

Ofrecer entrega de producto o servicio después, cuando haya capacidad disponible

Retraso en el recibo de ingresos, como mínimo; la empresa puede perder clientes

Las empresas de manufactura con productos perecederos usan a menudo este método

Usar técnicas especiales de mercadeo para desplazar la demanda al periodo bajo

Costos de publicidad, descuentos, otros programas de promoción

Ejemplifica las interrelaciones

entre las funciones al interior de una organización

Estrategia mezclada

Métodos específicos Costos Observaciones

Trabajar horas adicionales sin cambiar el tamaño de la planta de personal

Pago extra de sobretiempo Se reduce el tiempo disponible para el trabajo de mantenimiento sin interrumpir la producción

Contratar personal para niveles de producción altos sin necesidad de sobretiempo

Nómina de personal de exceso durante el periodo de baja demanda

La planta de personal se puede usar para mantenimiento diferido durante los periodos de baja demanda

Subcontratar el trabajo a firmas externas

Gastos indirectos continuos de la empresa; gastos indirectos y ganancias de subcontratistas

Se puede utilizar la capacidad de otras firmas, pero existe un menor control de horarios y niveles de calidad

Ajustar las decisiones de hacer-comprar para comprar artículos cuando la capacidad es utilizada totalmente

Desperdicio de talentos, herramientas y equipos de la empresa sin utilizar durante periodos bajos

Estos métodos requieren inversión de capital suficiente para el nivel pico de producción, que serán subutilizados en los periodos bajos

¿Cómo se puede supervisar la efectividad de los planes de la producción?

Las consideraciones importantes en la supervisión de la efectividad del plan de producción se muestran a continuación:

Sistemas y procedimientos

Factor ¿Presente? Observaciones

(si hay alguna)

Si No

•  ¿Hay documentación actualizada de la planeación de producción y los sistemas y procedimientos de control? ¿Se ha comunicado eso a los interesados?

•  ¿Existe un sistema formal de monitoreo para la planeación y el control de producción, para mantener y actualizar los registros maestros de planeación?

•  ¿Existe un sistema de coordinación entre los pronósticos de ventas en preparación con suficiente detalle para que éstos se puedan convertir fácilmente en planes de producción específicos?

Planeación de producción

Factor ¿Presente? Observaciones

(si hay alguna)

Si No

•  ¿Prepara planeación y control de producción un plan maestro de producción con todas las asignaciones de producción y tiempo?

•  ¿Permiten los planes de producción la planeación adecuada de compras y niveles de inventario?

•  ¿Hay señas de tiempo perdido importante o de baja productividad de los trabajadores? ¿Son las cifras de dichos pedidos importantes?

Control de producción

Factor ¿Presente? Observaciones

(si hay alguna)

Si No

•  ¿Se puede establecer fácilmente el estado de cualquier pedido o trabajo en progreso?

•  ¿Difieren notablemente los niveles de producción real comparados con los calendarios previstos?

•  ¿Se hacen los envíos propios de pedidos casi siempre a tiempo?

•  ¿Se llevan los registros e informes esenciales de control de producción para cubrir las cargas de producción actuales y futuras?

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