Capítulo 1

Los pilares de la excelencia organizacional

“El principio es la parte más importante del trabajo”

Platón

Excelencia organizacional para enfrentar los retos del mundo de hoy El mundo actual demanda que las organizaciones enfrenten cotidianamente

nuevos retos antes inimaginables, causados por un ambiente de negocios diferente y una continua ruptura en el equilibrio de los escenarios competitivos y del mercado. Este nuevo escenario se caracteriza por rápidos cambios tecnológicos; intensa competencia por los mercados; continua innovación; creación de una nueva fuerza de trabajo basada en el talento; necesidades cambiantes de los clientes; firma de tratados de libre comercio; creciente inseguridad mundial debido a una situación política y económica inestable; presiones por una reducción del crecimiento salarial; necesidad por alcanzar niveles mayores de desempeño; búsqueda de optimización de recursos escasos, y una serie de otros eventos que hacen peligrar la estabilidad y la forma en que la gerencia administra las organizaciones.

Estos cambios en el mundo de los negocios han traído como consecuencia dos nuevos desafíos para la gerencia. En primer lugar, la necesidad de buscar diferenciación competitiva a través de innovaciones y cambios constantes en su modelo de negocios, que le garanticen una propuesta de valor única para sus clientes; y, en segundo lugar, enfocar todo su potencial hacia la búsqueda de impacto y efectividad en el uso de sus recursos.

En este contexto podemos anticipar que el alineamiento estratégico se convertirá en pieza central de la gestión empresarial, así como también será la base fundamental para la subsistencia y el logro de los resultados esperados por la organización.

Para poder enfrentar este reto, dos factores son importantes: clarificar cuál es la dirección que la organización tomará para que cada persona se encamine hacia ella, y asegurarse de alinear e integrar estrategias, proyectos, recursos, controles y sistemas necesarios para lograr dicha dirección.

Este concepto de alineamiento estratégico es fundamental, ya que le proporcionará a los gerentes, jefes y supervisores de cualquier nivel de la organización la capacidad de: • Sincronizar los esfuerzos de las diferentes unidades de negocio, procesos y

departamentos funcionales, con la visión y estrategia de la organización. • Eslabonar el trabajo diario de todos los empleados al logro de los resultados claves

de la organización. • Orientarse completamente hacia las necesidades de los clientes, accionistas y

empleados, y en los casos necesarios, a las de los proveedores y de la comunidad. • Integrar los procesos del área de Recursos Humanos hacia la estrategia de la

organización para desarrollar personas de alto desempeño. • Mejorar continuamente el desempeño de unidades, departamentos, procesos y

personas.

La idea de alinear o integrar diversos componentes aislados en un sistema mayor fue planteada originalmente por Peter Senge1. Desde su perspectiva, la relación entre las partes o un sistema integrado, es más importante que el desempeño de las partes individuales. Para lograr esta relación es necesario alinear –sincronizar y desplegar– el desempeño de cada uno de los componentes de dicho sistema. Es por esto que para lograr la visión, estrategia y los resultados que la organización busca alcanzar, es necesario sincronizar efectivamente los esfuerzos de unidades de negocio, departamentos y procesos independientes.

El foco diferenciador y su posterior alineamiento organizacional, no deben ser vistos como una meta, sino como un proceso continuo que requiere de un constante y rápido re-enfoque y re-alineamiento, lo que garantizará la excelencia organizacional. Una disciplina de implementación para la excelencia organizacional El plan estratégico ha sido un conductor crítico para el éxito de los negocios, principalmente en el cambiante ambiente que vivimos en la actualidad. Desafortunadamente, muchas organizaciones utilizan un proceso tradicional de planeación, en el cual invierten infinidad de horas diseñando un documento denominado “plan estratégico”, que luego es desaprovechado como instrumento de movilización organizacional. Este proceso se centra en el diseño de un plan, cuya característica principal es concebir el plan como un fin en sí mismo, y no como una parte de un proceso o como un modelo para alcanzar la excelencia organizacional. En la elaboración del plan estratégico participan normalmente los más altos niveles de la empresa, bajo cuya responsabilidad queda el plan y el involucramiento hacia el logro de las metas allí descritas. A raíz de esto se desconecta el trabajo de los mandos medios, de los supervisores y empleados, de los objetivos y metas definidas en el plan, y se separa a las personas encargadas del diseño del plan (los altos niveles) de las encargadas de su implementación y ejecución (toda la empresa). Este fenómeno se puede resumir como una “desconexión no premeditada” entre los planificadores y los implementadores de la estrategia. El proceso típico que muchas organizaciones siguen para diseñar sus planes es algo parecido al siguiente:

Un fin de semana se juntan en un hotel aislado de la ciudad un grupo de ejecutivos claves de la empresa, para desarrollar un plan sobre el futuro del negocio. La reunión se inicia con una presentación del gerente general de la organización, quien define los principales objetivos y resultados esperados del encuentro. Posteriormente, el facilitador de la reunión, describe el programa y la metodología a seguir durante todos los días. El proceso se inicia con la definición de la misión y los valores centrales de la empresa. Luego, se analiza el entorno y el ambiente competitivo y, en función de estos insumos, se describe hacia dónde debe dirigirse el negocio, para lo cual se define la visión y la estrategia central de la organización. A continuación, se describe cuál es la situación actual en la que se encuentra el negocio y, a través de diversos métodos participativos de trabajo, se determinan y priorizan las principales fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la organización (FODA). Al día siguiente se definen los principales lineamientos estratégicos de la organización, para lo cual se describen objetivos estratégicos concretos y metas para los próximos años, especialmente para el que viene. Al finalizar se define un presupuesto basado principalmente en las metas de ventas y en el crecimiento de mercado. 1 Peter Senge. La quinta disciplina: el arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje, Granica, S.A., 1998.

Generalmente, todos concluyen que la sesión fue muy productiva y vuelven a casa bastante ilusionados con lo acordado. Sin embargo, de regreso a la oficina, cada uno de los gerentes participantes en el ejercicio de planeación se enfrenta con una serie de problemas operativos que resolver, lo que prácticamente les consume los cinco días laborales. Al cabo de varias semanas en la misma dinámica, el plan que había permanecido encima de la mesa del escritorio pasa a un archivador para ser revisado y evaluado más adelante. Como vemos en este típico ejemplo, el objetivo es el diseño del plan y no el logro de resultados. Cambiar el desempeño del negocio o lograr excelencia organizacional, se consigue únicamente por medio de la implementación, medición, análisis y ajuste sistematizado de dichos planes y estrategias. Para que exista un adecuado proceso de excelencia organizacional, es necesario ver la gestión del negocio y la planeación desde otra perspectiva, no como un evento, sino como una disciplina o un hábito, que se puede definir como: Un proceso para determinar y desplegar objetivos, metas, mediciones, iniciativas y recursos, para pasar de un estado actual de desempeño a un estado deseado de futuro (visión), satisfaciendo las necesidades y expectativas claves de clientes, empleados y accionistas, y alcanzado una ventaja competitiva apreciable en el mercado. El fenómeno de analizar la estrategia y la gestión del negocio como elementos separados, de que las personas que diseñan los planes estén desconectadas de las personas que administran la organización, y de no integrar a los pensadores y visionarios con los administradores y ejecutores, está siendo sustituido por un enfoque integrador. Éste ve el proceso de gestión de la organización como un sistema compuesto de varias partes interdependientes, que se inicia con el diseño de la estrategia y planes, pero que luego sigue con su implementación, medición, análisis de resultados y, finalmente, con el refinamiento de dichas estrategias y planes, que es donde radica el 90% del éxito. Cuando vemos la planeación como un proceso –que nunca termina–, la estrategia pasa al centro de la administración del negocio, y las organizaciones, al anticipar los cambios, pasan a ser “proactivas” en vez de “reactivas”, donde la organización reacciona luego de que alguien más (un competidor) ha realizado dichos cambios.

Los problemas en el logro de los resultados y en el sostenimiento de una ventaja competitiva, ocasionados por una mala ejecución de la estrategia, han sido ampliamente investigados. En 1999, por ejemplo, Fortune Magazine describió que “el 70% de los gerentes generales fallan en lograr los resultados esperados, no por un mal diseño de planes, sino por una ejecución muy pobre de la estrategia”2.

Más recientemente, los profesores de la Escuela de Negocios de Harvard, Robert Kaplan y David Norton afirmaron que “únicamente el 10% de las organizaciones logran resultados satisfactorios con su estrategia, derivado de una pobre ejecución de sus planes”3. Kaplan y Norton han identificado cuatro bloqueadores fundamentales (denominados “barreras”) por los cuales existe esta brecha de más del 90% entre el diseño de la estrategia, su ejecución y el logro de resultados. Dichas barreras son: falta de visión estratégica, falta de alineamiento de las personas, falta de recursos (al no

2 Ram Charan y Geoffrey Colvin. “Why CEOs Fail”, Fortune Magazine, 6 de junio, 1999.

3 Robert Kaplan y David Norton. El cuadro de mando integral, Gestión 2000, 1997.

presupuestar la inversión en la estrategia), y falta de control y seguimiento de la estrategia4.

Las etapas de la excelencia organizacional Como describimos anteriormente, la clave de la ventaja competitiva, la creación de valor para clientes, empleados y accionistas y el logro de resultados críticos de la organización, en un ambiente de continuo cambio de condiciones macro y micro ambientales, radica en concebir la estrategia no como un evento, sino como un proceso disciplinado que garantice la excelencia organizacional. Las etapas necesarias para implementar lo anterior las hemos estructurado en una metodología denominada “Diamante de la excelencia organizacional”, tal como se describe en la Figura 1.1:

1. Foco

Estratégico

2. Diseño de

3Ms

3. Alineamiento

Estratégico

4. Cultura de

Ejecución6. Refinamiento

Diamante de la Excelencia Organizacional©

© Prof. Antonio Kovacevic y Prof. Alvaro Reynoso

5. Agilidad

Organizacional

Figura 1.1: El diamante de la excelencia Foco estratégico

El foco tiene relación con escoger deliberadamente los aspectos fundamentales que se van a desarrollar como estrategia de valor para los clientes, y también, en muchos casos, escoger qué es lo que no se va a realizar. Una vez determinado dicho foco estratégico, la organización debe concentrar sus esfuerzos en crear un modelo de negocios o un conjunto de actividades interrelacionadas que logre consistentemente entregar esa propuesta de valor a sus clientes y mantener una posición de ventaja competitiva en sus mentes, para que finalmente esto se traduzca en resultados, crecimiento y rentabilidad.

4 Ibid.

Para ilustrar lo que constituye un adecuado foco estratégico, basta pensar en unos binoculares. Al usar anteojos de larga vista uno logra apreciar cerca y claro lo que está en la lejanía (futuro). Por supuesto, si se ve borroso, basta con girar el focalizador del lente hasta lograr la nitidez deseada. Cuando se enfoca en una organización, se crea un efecto similar al del binocular, es decir una claridad estratégica. Mientras más grande, global, cambiante y competitivo es el mercado, mayor es la necesidad de tener claro el enfoque que se seguirá para lograr un posicionamiento único. La tecnología y la globalización de la economía son dos fuerzas impulsoras de la necesidad de diferenciarse y de buscar un foco estratégico particular para competir con ventaja.

Cuando en un mercado no hay empresas que diferencien su propuesta de valor para los clientes, podemos observar lo que los economistas denominan “equilibrio perfecto”. En este estado de equilibrio, la concentración de todos los actores del mercado se dirige hacia una guerra de precios, para atraer, al menos momentáneamente, la preferencia del cliente. De esta manera se causa un ciclo empobrecedor y bajos márgenes, eliminando a los competidores débiles y poco diferenciados, en beneficio de los fuertes y altamente enfocados en una ventaja competitiva única.

Las principales características de empresas que no tienen un claro foco estratégico que los diferencie de sus competidores, son las siguientes: • Pobre conocimiento del entorno, las tendencias y necesidades del cliente. • Foco en guerra de precios. • Innovación pobre. • Uso de tecnologías ya maduras u obsoletas. • Manejo de una paleta casi ilimitada de productos, muchos de ellos no rentables. • Venta de productos de diferentes precios, muchos competitivos entre sí y sin una

diferenciación estratégica evidente entre ellos. • Atención a demasiados segmentos de mercado. • Diversificación en unidades de negocios muy diferentes. • Manejo de altos niveles de inventarios. • Alta necesidad de apalancamiento financiero externo. • Poca rentabilidad y flujo de efectivo.

Contrario a este desenfoque, cuando hablamos de empresas exitosas que han

logrado ser un diamante de la excelencia organizacional en un mercado particular, estamos pensando en compañías que poseen un foco estratégico único, además de modelos de negocio claramente diferenciados, los que responden eficientemente en la entrega de valor a los clientes.

Por ejemplo, al analizar empresas exitosas como Wal-Mart, Fedex, McDonald's, Disney, Southwest Airlines y otras, podemos fácilmente identificar un foco estratégico particular y un modelo de negocios diseñado y alineado perfectamente, que entrega en forma consistente la promesa básica de valor que la organización ha buscado proporcionarle al cliente.

La innovación estratégica es un elemento crítico para la diferenciación y búsqueda de una posición competitiva diferencial única en el mercado, y se define como “la capacidad de imaginarse dramáticamente nuevos conceptos de negocio o dramáticamente nuevas formas de diferenciar los modelos de negocios actuales”5.

Un ejemplo de estrategia innovadora y de un modelo de negocios diferenciado único, lo constituye Southwest Airlines. Esta compañía, mediante un foco estratégico

5 Gary, Hamel. Leading the Revolution, Harvard Business School Press, 2002.

claro, ha posibilitado que aun en épocas de crisis sus resultados sean muy superiores al de sus competidores. La propuesta de valor para sus clientes y el foco de negocios de Southwest, lo podemos resumir de la siguiente forma:

Southwest sirve a un grupo de viajeros, sensibles al precio y a la conveniencia,

para lo cual ha implementado un modelo de negocios con una serie de componentes que hacen que su propuesta de valor sea única. Southwest sólo viaja rutas cortas de “punto-a-punto” entre ciudades medianas y aeropuertos secundarios, mediante rotaciones y puesta a punto de sus aviones, de tan sólo quince minutos. De esta manera, pueden mantener los aviones volando por más horas que sus rivales y brindar salidas más frecuentes y confiables con menos aviones. Su flota de Boeings 737 es estandarizada, lo cual aumenta la eficiencia en el mantenimiento y la puesta a punto para que un avión sea volado nuevamente. No transfieren equipaje de otras aerolíneas ni hacen conexión con ninguna de ellas, para aumentar así su independencia y la frecuencia de sus salidas. No asignan asientos, no ofrecen servicios adicionales, ni sirven comidas en sus vuelos. La compra de boletos automatizada hace que los clientes pasen por alto a las agencias de viajes, permitiéndoles eliminar las comisiones del intermediario, logrando así reducir el precio y alcanzar las tarifas más bajas del mercado. Los resultados alcanzados por Southwest en los últimos años demuestran contundentemente el éxito de tener un claro enfoque diferenciador y un modelo de negocios que entregue a los clientes consistentemente la propuesta de valor deseada. Southwest, lleva a su destino a más de sesenta y cuatro millones de pasajeros por año, a cincuenta y nueve diferentes aeropuertos, volando más de dos mil setecientas veces por día. Mientras que otras líneas aéreas tardan más de cuarenta y cinco minutos en preparar un avión para un nuevo vuelo, Southwest tarda menos de quince y con menos empleados por avión (setenta versus ciento treinta y uno)6.

Como se ha planteado anteriormente, la innovación estratégica y la determinación de un enfoque diferenciador, como cualquier otro elemento del diamante de la excelencia organizacional, deben ser vistos como un proceso, no una meta. Es decir, que continuamente debiéramos evaluar y monitorear los cambios en el ambiente, las principales tendencias que afectarán el negocio, las necesidades de los clientes y del mercado, y realizar predicciones sobre potenciales oportunidades de diferenciación, con el objetivo de identificar, generar y aprovechar nuevas ideas, y re-enfocar y re-alinear la estrategia y el modelo de negocios de la organización. Diseño de 3Ms (medidas, metas y medios)

La operacionalización de la estrategia tiene como propósito llevar los objetivos estratégicos, definidos en la etapa de foco, hacia esquemas de implementación, seguimiento y ajuste. Uno de los principales elementos de este enfoque es la integración de un sistema de mediciones, metas y medios (3Ms), o scorecard, como también le llamaremos. El efecto de integrar este tablero de gestión es similar a cuando un piloto de avión tiene en sus manos un plan de vuelo que necesita ser ejecutado con rapidez y calidad. Para esto requiere de un tablero de indicadores focalizados en información crítica que le dé diferentes tipos de alertas y que le permita ajustar la nave durante el vuelo (en ejecución), para llegar a su destino a tiempo y sin problemas.

Una de las principales herramientas gerenciales que han contribuido en los últimos diez años a cambiar la mentalidad gerencial sobre el proceso de planeación y 6 James L. Heskett y Roger Hallowell. Southwest Airlines--1993 (A) Case Study, Harvard Business School Press, agosto, 1993.

medición del desempeño y sobre la importancia de administrar una organización basada en la estrategia, lo constituye el Balanced Scorecard (BSC) (traducido al español como Cuadro de Mando Integral (CMI))7. El BSC, fue creado por los doctores Robert Kaplan y David Norton de la Universidad de Harvard, luego de una investigación realizada con doce compañías consideradas líderes en sistemas de medición del desempeño. Según ellos, uno de los problemas centrales de la inadecuada implementación, evaluación y refinamiento de planes lo constituyen los sistemas de medición tradicionales, los cuales están eminentemente enfocados hacia el logro de resultados financieros, de mercado y ventas.

En el año 1992, Kaplan y Norton escriben por primera vez al respecto un artículo en el cual abordaron la necesidad de usar nuevos sistemas de medición del desempeño organizacional como componente clave para mejorar la ejecución, alcanzar mejores resultados y ser más competitivos8. De acuerdo a los autores, cuando se mide el desempeño regularmente, los ejecutivos comprenden claramente como dichos sistemas de medición influencian el comportamiento y actuación de los gerentes y empleados.

Por otro lado, los sistemas tradicionales que miden básicamente los resultados financieros, tales como “retorno a la inversión”, “utilidad por acción”, etc., pueden enviar signos equivocados o sesgados para la toma de decisiones. De acuerdo a Kaplan y Norton, las mediciones financieras funcionaron bien durante la revolución industrial, cuando los cambios en el ambiente sucedían más lentamente, pero no en la actual era del conocimiento.

Para remediar este problema algunos gerentes y académicos plantearon la necesidad de “enfocarse únicamente en las mediciones financieras más relevantes”, mientras que otros propusieron “olvidar las mediciones financieras y enfocarse únicamente en mediciones operativas, tales como tiempo de ciclo y tasas de defectos”. Ambos puntos de vista daban a entender que las organizaciones no tenían otra opción: se enfocaban hacia mediciones financieras o hacia mediciones operativas. Kaplan y Norton aportaron la solución a este problema con el BSC, ya que de acuerdo a sus observaciones, ningún tipo de medición por sí sola provee a los gerentes de toda la información necesaria para tomar decisiones y focalizar esfuerzos en las áreas críticas del negocio. Los gerentes necesitan un sistema balanceado tanto de mediciones operativas como financieras. Los autores describieron el BSC como “los relojes que proveen información proveniente de los diversos instrumentos de la cabina de un piloto de avión, los cuales proporcionan datos de varios aspectos de la navegación y el vuelo, tales como: velocidad del aire, niveles de gasolina, altitud, peso, destino, posición, datos climatológicos, etc. los que resumen la situación actual y dan indicadores para el futuro”9. Olvidar uno de estos instrumentos puede marcar para el piloto la diferencia entre morir o sobrevivir. De una forma similar, ellos visualizaron que un gerente que administra una organización con la complejidad de la época actual, necesita poseer información del desempeño desde múltiples perspectivas simultáneamente.

De acuerdo a Kaplan y Norton, el BSC debería permitir a los gerentes ver el desempeño integral del negocio de una forma rápida y comprensiva, para lo cual tomaron como base cuatro áreas claves del desempeño: la financiera, la del cliente, la de los procesos internos y la del aprendizaje y desarrollo, ya que de acuerdo a ellos, estas perspectivas dan respuestas a las cuatro preguntas que todo gerente debe responder para tener éxito en el cambiante mundo actual:

7 Robert Kaplan y David Norton. El cuadro de mando integral, Gestión 2000, 1997. 8 Robert Kaplan y David Norton. “The Balanced Scorecard — Measures that Drive Performance”, Harvard Business Review, enero – febrero, 1992. 9 Robert Kaplan y David Norton. El cuadro de mando integral, Gestión 2000, 1997.

• ¿Qué resultados esperamos para nuestros accionistas? (perspectiva financiera). • Para obtener dichos resultados, ¿cómo crearemos valor para nuestros clientes?

(perspectiva del cliente). • Para proveer ese valor a nuestros clientes, ¿qué procesos debemos desempeñar en

forma excelente? (perspectiva de procesos internos). • Para desempeñarnos en forma excelente, ¿cómo debemos continuar aprendiendo,

innovando y creando dicho valor? (perspectiva de aprendizaje y crecimiento).

Desde esa primera publicación en 1992, muchas compañías han adoptado el BSC, ya que éste ha demostrado ser una metodología que apoya a los gerentes en varias de sus necesidades claves para dirigir un negocio en forma eficiente.

En primer lugar, el BSC provee información, datos y hechos claves, en un único e integrado sistema de medición, del estado de los objetivos, las iniciativas estratégicas y la posición competitiva del negocio. Provee datos de acciones tales como: convertirnos en una organización orientada hacia el cliente, reducir el tiempo de respuesta, mejorar la calidad, trabajar en equipo, reducir el tiempo de lanzamiento de nuevos productos, optimizar los costos, etc., permitiendo de esta forma, trasladar la visión y estrategias hacia un sistema de medición, monitoreo y mejora continua del desempeño.

En segundo lugar, el BSC elimina el sesgo y la suboptimización, al forzar a los gerentes a revisar toda la información financiera y operativa de forma integral, permitiendo ver que si hay mejoras en una de las áreas, es gracias o a expensas de otra. Por ejemplo, las ventas pueden lograrse si se mejora la calidad del producto, sin embargo, esta mejora se puede conseguir si se cambia la manufactura hacia productos más estándares, fáciles de producir, pero con menos margen de rentabilidad. Un gerente podría ver el impacto de todos estos efectos si posee el BSC. Por otro lado, con un sistema de medición financiera tradicional, quizá únicamente vería el crecimiento en las ventas y luego la reducción en las utilidades, sin comprender qué lo causo, o más importante, cómo y qué lo soluciona.

A medida que las empresas empezaron a utilizar el cuadro de mando integral como sistema de medición del rendimiento, captaron que éste no sólo servía para medir el rendimiento de un hecho pasado, sino también para impulsar el rendimiento en el futuro. A partir de ese momento, las empresas empezaron a utilizarlo como un sistema de gestión estratégica, para fijar objetivos o para comunicar la estrategia a los empleados de modo que pudieran implementar nuevas ideas.

El uso de los tableros de indicadores del BSC ha proliferado debido a la necesidad de contar con mejor información gerencial para tomar decisiones y mejorar el desempeño integral del negocio. Diversas herramientas gerenciales y de calidad utilizan el enfoque de “performance scorecards” para controlar el impacto integral de las acciones. Cada una de ellas, utiliza su enfoque particular, el que le provee al tablero de indicadores una identidad especial respecto a sus necesidades. Por ejemplo, el scorecard de MBNQA se enfoca mucho hacia el valor al cliente, el Six Sigma a la calidad de procesos y productos, el Lean Six Sigma hacia la velocidad y calidad del proceso, etc. Dichos tableros se desarrollan a partir del diseño de mapas estratégicos, es decir, de la definición de perspectivas, impulsores, objetivos estratégicos y rutas de ejecución, además de la integración de las 3Ms.

La gran importancia de utilizar el sistema de mediciones para el diamante de la excelencia organizacional radica en dos puntos claves:

1. Permite operar el foco que la empresa busca implementar, a través de trasladar el modelo de negocios planteado a un conjunto de objetivos, medidas, metas, iniciativas y presupuestos.

2. Facilita el alineamiento de las diferentes componentes de una organización con el foco estratégico buscado. Para poder alinear, tanto horizontal, como verticalmente, es necesario el uso de indicadores claves de gestión o un sistema de medición del desempeño.

Por estas dos razones fundamentales, es que las 3Ms se convierten en base

primordial para el diamante de la excelencia organizacional, para un adecuado proceso de control y refinamiento de objetivos y metas, y para la validación de hipótesis planteadas en la definición de la estrategia o modelo de negocios que pretende seguir la organización. El traslado de la estrategia hacia las 3Ms, significa operacionalizar el foco estratégico seleccionado, la propuesta de valor y el modelo de negocios a seguir, a través de acciones concretas. Los elementos críticos necesarios para determinar adecuadamente las 3Ms, son los siguientes: • Definición de objetivos estratégicos claves por perspectiva, en función de la

propuesta de valor, los retos estratégicos y el modelo de negocios planteado. • Definición del mapa estratégico o modelo causa-efecto de creación de valor

organizacional. • Determinación de indicadores claves del desempeño que asegurarán proporcionar

información que garantice que los objetivos y prioridades están cumpliéndose a cabalidad.

• Definición operativa de indicadores, metas, iniciativas, presupuestos, planes de acción y responsables.

El punto crítico de las 3Ms es la operacionalización de la propuesta de valor para

los clientes y el planteamiento del modelo de negocios como un conjunto coherente y vinculado de estrategias, objetivos, metas, proyectos y recursos concretos. Alineamiento estratégico Una vez que el foco estratégico haya clarificado la propuesta de valor para los clientes, entonces es fundamental que el modelo de negocios buscado sea implementado consistentemente por todas las diferentes unidades de negocio, áreas funcionales, departamentos, procesos, equipos y personas. A este proceso de sincronizar y desplegar los diferentes componentes de la organización hacia el foco, lo denominamos “Alineamiento estratégico”. En este caso, para ejemplificar la etapa podemos usar un imán. El efecto que produce este dispositivo es atraer a todos los elementos metálicos –alfileres o clavos por ejemplo– a un punto determinado. Del mismo modo, el alineamiento organizacional consiste en hacer que todos se sientan atraídos por la estrategia y, en consecuencia, la sigan.

Podríamos definir el concepto de alineamiento como la acción y efecto de vincular las unidades de negocio, departamentos, procesos y personas con el foco estratégico de la organización, para garantizar la optimización de esfuerzos y recursos, y lograr así los resultados esperados. La clave radica en que este proceso de vinculación llegue hasta el nivel de los empleados, de manera de asegurar que su trabajo y comportamiento diario esté directamente ligado al modelo de negocios que la organización busca impulsar para lograr una ventaja competitiva única en el mercado.

Por lo anterior, es necesario que todos los empleados se involucren en la definición de los planes y estrategias que a ellos les atañen, además de ser facultados para la implementación y ejecución de los mismos, es decir, una verdadera planeación de arriba hacia abajo y viceversa.

En esta vinculación continua de todas las personas hacia la estrategia, se necesitan procesos de comunicación en doble vía, diálogo abierto, negociación, acuerdos, documentación, trabajo en equipo, coordinación operativa, involucramiento, compromiso personal, facultación y autocontrol, entre gerentes, jefes, supervisores y empleados. A este proceso, muchos especialistas en planeación, lo han denominado “catchball”10.

Como todo proceso, el alineamiento es susceptible de ser mejorado consistentemente. El plan estratégico y las mediciones del desempeño –herramientas gerenciales integradas en el scorecard– hacen posible conocer cuando una acción no está alineada adecuadamente y necesita reajustarse, en función de buscar una mejor vinculación de ésta con la estrategia. Varios son los componentes de la organización que debemos alinear a la estrategia, tales como: objetivos, metas, mediciones, incentivos, proyectos, recursos y presupuestos, estructura, procesos, cultura, manejo de recursos humanos y sistemas de información. Cultura de ejecución

La cultura de ejecución representa la interrelación de dos procesos claves: la ejecución y la creación de una cultura de excelencia. Ambos procesos deben ser vistos como las dos vías del ferrocarril por donde transita el tren de la estrategia, con rumbo y dirección hacia el foco de negocio buscado. Dependiendo de qué tan sistemática y consistentemente se lleven a cabo ambos procesos, se conseguirán más rápido los resultados esperados en el diamante de la excelencia organizacional. Algo similar es lo que ocurre con una buena orquesta. En este caso, el director o conductor lidera un equipo que ejecuta sincronizadamente una obra musical. Sin foco o claridad de lo que se quiere tocar, sin partituras o carta musical, sin mediciones de sonidos, longitudes y ritmos, sin alineamiento del equipo y, finalmente, sin una cultura de efectividad y excelencia no se logra tener éxito y completar el concierto con aplausos. En una organización sucede lo mismo, sin todos estos elementos la ejecución no es exitosa. El primero de los procesos, la ejecución, consiste en la medición, seguimiento, análisis y refinamiento periódico, tanto de la dirección del negocio como del alineamiento estratégico, para re-enfocar y re-alinear la estrategia de la organización. La base de la ejecución es la medición y el análisis del desempeño, a nivel operativo y de procesos, a nivel de la estrategia y, principalmente, a nivel de las personas.

El concepto de cultura tiene relación con cambiar el comportamiento de los líderes hacia un conjunto de nuevos comportamientos deseados (competencias organizacionales genéricas) y fomentar habilidades y conocimientos específicos (competencias técnicas). Estos cambios se consiguen a través del alineamiento de diversos procesos de recursos humanos, e impactan tanto en el estilo de liderazgo, como en el ambiente y clima organizacional, lo cual permite el aceleramiento del logro de los resultados.

La conjunción de ambos procesos en la cultura de ejecución representa la interconexión entre estrategia y recursos humanos, y garantiza la creación del hábito de la excelencia organizacional. Los elementos críticos necesarios para determinar adecuadamente la cultura de ejecución dentro de una organización son los siguientes: 10 Charles Tennant y Paul Roberts, "Hoshin Kanri: Implementing the Catchball Process", Long Range

Planning, junio, 2001. Vol. 34, Iss. 3.

• Definición de competencias organizacionales genéricas y competencias técnicas

específicas para apoyar el logro de la estrategia y los objetivos, tanto organizacionales como individuales.

• Alinear los procesos de recursos humanos (selección; evaluación y coaching; compensación y reconocimiento; desarrollo y capacitación; planes de sucesión y carrera, y gestión del clima laboral) hacia la estrategia.

• Implementar un sistema de aprendizaje o mejoramiento continuo del desempeño (medición, control y refinamiento) en tres diferentes niveles de la organización: operativo/procesos (aprendizaje de ciclo uno), estratégico (aprendizaje de ciclo dos) e individual (aprendizaje de ciclo tres).

• Medir y evaluar continuamente el desempeño de la organización y el avance hacia la dirección estratégica definida, para re-enfocar, re-alinear y modificar la cultura de la organización.

Agilidad organizacional

Nuestra experiencia nos ha señalado que ésta es una etapa fundamental para alcanzar el diamante de la excelencia organizacional. Muchas organizaciones avanzan favorablemente hasta la etapa 4 y luego no logran ejecutar la estrategia porque están llenas de grasa que bloquea o inhibe su accionar. La agilidad organizacional tiene que ver con tres aspectos interrelacionados:

• La estructura organizacional. • Los procesos. • Las tecnologías de la información

Entendemos por estructura organizacional el conjunto de relaciones de trabajo que están presentes en una organización y que apoyan la estrategia definida. Por relaciones de trabajo nos referimos a la manera en que la empresa se ha organizado formalmente (organigrama), a la forma en que operan los centros de poder internos y externos (llamada estructura informal o política) y a la cultura que la organización ha ido gestando con el tiempo. Diremos que una empresa tiene una buena estructura organizacional en la medida en que su estructura formal, informal y cultural está alineada con la estrategia. Por ejemplo, supongamos que una empresa ha llegado a la conclusión de que uno de los factores críticos del éxito de su estrategia radica en su capacidad para orientarse al cliente. Si observamos que esta empresa tiene una estructura organizacional por tipo de producto, más que por segmentos de clientes, estaremos frente a una compañía con un bajo nivel de alineamiento organizacional. A su vez, si otra empresa está obsesionada con la innovación y constatamos que la cultura que se respira en esa compañía es la de estar constantemente buscando nuevas ideas, diremos que esta organización tiene (al menos en este aspecto) un gran capital organizacional porque su cultura está alineada con la estrategia.

El concepto de agilidad organizacional está muy relacionado también con los procesos. Y, al igual que en el caso de las personas, la “grasa” de los procesos se elimina con ajustes o readecuaciones, o bien con cirugía mayor (lo que se ha llamado reingeniería). Por lo tanto, lo que enseña esta etapa del modelo es que para gestionar la estrategia y asegurar su ejecución se debe evitar que los procesos se transformen en cuellos de botella a la hora de la implementación. Para ilustrar esto, relatamos la siguiente situación:

Hace algún tiempo, apareció en un aviso publicitario de un periódico una muy buena oferta por un teléfono específico con prepago. Sin embargo, al llamar a la compañía en cuestión para preguntar si esa oferta era trasladable a un teléfono con plan, la telefonista no conocía la oferta y, por lo tanto, no podía dar respuesta a la pregunta. Ella decidió transferir la comunicación a su supervisora, quien como tampoco supo contestar, traspasó la llamada a un técnico (pensando que quizás por lo “complicada” de la pregunta, éste sí iba a poder responderla). El técnico obviamente sin tener nada que ver en el asunto, redireccionó la llamada de vuelta al área comercial. La nueva vendedora que contestó el teléfono, que tampoco tenía una respuesta clara, terminó diciendo, posiblemente por cansancio, que sí se podía, pero con la condición de que cambiara de número, es decir, comprara otro plan.

Este es un claro ejemplo de cuando la estrategia no está alineada con los

procesos. Se puede ver una estrategia comercial muy clara y definida, pero con procesos comerciales y técnicos burocráticos poco claros y ágiles.

Un tercer componente de la agilidad organizacional se refiere a las tecnologías de la información. Entendemos por esto la información y el conocimiento que poseen los individuos de una organización, que se capitaliza al ser adecuadamente capturada, empaquetada y utilizada. Por lo general, esta información y conocimiento intangible, se encapsula en aplicaciones informáticas, bases de datos, redes de equipos, etc., denominadas “tecnologías de la información”.

Pero, ¿cuántas organizaciones están en condiciones de poder decir realmente que cuentan con un capital de información y no simplemente con un montón de sistemas y equipos? ¿Cuántos gerentes generales podrían decir que sienten que sus inversiones en tecnologías de la información (TI) están agregando valor a su empresa? ¿Cuántos ejecutivos podrían decir que están satisfechos con la informática de sus compañías? Lo más probable es que tengamos que responder “muy pocos” a todas las preguntas. Esto se debe a que las tecnologías de la información están desalineadas de la estrategia de la empresa, es decir, que mientras la empresa está empujando el carro hacia el norte, las TI están tirando la carreta hacia otro lado. Esto se produce porque las empresas no tienen un proceso formal y explícito de alineamiento entre la estrategia de la empresa y la estrategia de las TI. Por lo general, se deja a criterio del gerente de informática o simplemente no se hace. La única manera de contar con un verdadero capital de información, que el gasto en esta área sea realmente considerado una inversión que retorna y que los ejecutivos sientan que cuentan con tecnologías de la información que potencian el negocio, es desprendiendo el portafolio de inversiones de TI a partir de la estrategia de la empresa. Refinamiento

La etapa del refinamiento señala la importancia del ajuste de cada uno de los procesos y prácticas de las cinco etapas anteriores, para alcanzar altos estándares de desempeño, que es lo que llamamos excelencia organizacional. Si bien ésta no es una etapa propiamente tal, sí es un paso fundamental, puesto que asegura la sostenibilidad del modelo.

Las auditorías de refinamiento pueden determinar el grado o nivel de madurez con la que la organización está gestionando el diamante de la excelencia organizacional. Para ello, se entrega un instrumento de evaluación que mide cuán cerca está la organización de lo que hemos considerado como las mejores prácticas. Sinergia existente entre los elementos del diamante de la excelencia organizacional

Tanto el foco estratégico y su traslado hacia el sistema de mediciones, como el alineamiento, el despliegue y la cultura de ejecución, deben ser vistos como eslabones de una misma cadena, la cadena de la excelencia organizacional. Éstos se potencian al ser vinculados adecuadamente entre sí. Si uno de esos eslabones falla, toda la cadena fallará, dejando en evidencia la sinergia existente entre estos cuatro elementos claves.

Las flechas conectoras, horizontales, verticales y paralelas, entre los distintos elementos del diamante de la excelencia organizacional que ilustra la Figura 1.6, indican la sinergia y las vinculaciones dinámicas existentes entre dichos elementos.

1. Foco

Estratégico

2. Diseño de

3Ms

3. Alineamiento

Estratégico

4. Cultura de

Ejecución6. Refinamiento

Diamante de la Excelencia Organizacional©

© Prof. Antonio Kovacevic y Prof. Alvaro Reynoso

5. Agilidad

Organizacional

Figura 1.6: Las interconexiones entre las etapas del diamante de la excelencia

La primera flecha conectora indica la relación dinámica existente entre el foco estratégico y las 3Ms. Señala que si no se tiene clara la propuesta de valor que le entregaremos a los clientes y el modelo de negocios, las 3Ms fracasarán en entregar dicho valor para clientes, empleados y accionistas. Por otro lado, aunque el foco del negocio, la propuesta de valor y la definición del modelo de negocios que se seguirá sea claro y correcto, si no existe un adecuado proceso de traslado de estos elementos hacia las 3Ms, la estrategia fracasará en entregar dicho valor para clientes, empleados y accionistas.

La segunda flecha conectora indica que aún cuando se tenga claro el foco estratégico de la organización y dicho foco sea trasladado adecuadamente a las 3Ms, si se carece de un adecuado proceso de sincronización y despliegue, la estrategia de valor para clientes fracasará, ya que los procesos de la compañía y la cadena de suministro no estarán adecuadamente coordinados. Además, la estrategia no estará bien alineada con el trabajo diario de las personas por la ausencia de un proceso de despliegue y cascadeo causa-efecto. De esta forma, cada uno de los gerentes, mandos medios, supervisores y

empleados tendrán objetivos y metas particulares, las que se dirigirán irremediablemente hacia diferentes direcciones.

La tercera flecha señala que, a pesar de que se tenga claro el foco estratégico de la organización, éste sea trasladado adecuadamente a las 3Ms y la organización sincronice y despliegue la estrategia, la creación de valor fracasará si no se implementan adecuadamente los procesos de cultura de ejecución que fomenten y contribuyan al logro de los resultados esperados.

La cuarta flecha captura el hecho de que el proceso es cíclico y que no se logra plenamente a la primera vuelta del modelo. Muy por el contrario, cada ciclo es un nuevo proceso en el que el aprendizaje incorporado genera un refinamiento cada vez mayor del modelo.

Finalmente, en el centro se ubica la agilidad organizacional. Las cuatro esquinas mencionadas anteriormente se interrelacionan con la agilidad también en forma sinérgica. Por cierto, a medida que se avanza en la metodología, es posible que se tengan que ir ajustando los distintos componentes de la agilidad (estructura organizacional, procesos y tecnologías de la información).

A modo de síntesis, para alinear la organización, la mayoría de organizaciones siguen un conjunto simple de pasos: • Determinar cuáles deben ser los principales retos estratégicos de futuro que la

organización debe satisfacer (foco estratégico). • Articular la misión, visión y estrategia que la organización seguirá para lograr

satisfacer dichos retos. • Describir la cultura y el estilo de liderazgo que la organización necesita para

alcanzar dicha visión y estrategia clave, por medio de la definición de valores y competencias claves de la organización.

• Definir los objetivos estratégicos claves. • Determinar un conjunto de indicadores y metas que nos permitan obtener

información sobre el logro de dichos objetivos estratégicos claves. • Sincronizar los objetivos, indicadores y metas de las unidades de negocio,

departamentos, procesos y personas con los definidos en la estrategia. • Eslabonar los procesos de evaluación del desempeño y recompensa con dichos

objetivos y metas, y con la cultura y competencias claves descritas. • Evaluar el desempeño en forma sistemática, proveer retroalimentación, y fomentar

la capacitación, desarrollo y compensación, para garantizar el logro de los objetivos y metas de la organización.

• Asegurar la agilidad organizacional alineando armónicamente la trilogía de la estructura, procesos y tecnologías de la información.