8/11/2019 Los Lderes No Nacen, Se Hacen (1)

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LOS LDERES NO NACEN, SE HACEN

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ESPAA:PLAZA JANS. PGINAS 138A 140).

Lleg a Estados Unidos a los trece aos y estaba ansioso por ir a la escuela. Como

jugaba bastante bien allacrosse (juego canadiense de pelota sobre hierba que se practica

con raquetas) decidi dedicarse a entrenar al equipo de la escuela. Esa fue la primera oca-

sin en que se vio en la situacin de ayudar a los dems a desarrollar sus habilidades. El

primer trabajo que desempe, despus de haber acabado la carrera, a los veinticuatro aos

de edad, fue el de dirigir un equipo de ventas. Luego aprendi las tcnicas de venta

telefnica sin que nadie se las enseara y empez a hacer demostraciones para que los

miembros de su equipo perfeccionaran sus habilidades. Cuando finalmente entr a trabajar

en una empresa farmacutica, su dominio al respecto era tal que le pidieron que realizara un

video para el programa de formacin de vendedores y, cuando acab convirtindose en

gerente, era un autntico maestro en el arte del desarrollo de las habilidades de los dems.

Cuando se dio cuenta de que los objetivos del club internacional de negocios de la

universidad no coincidan con los de sus integrantes descubri el modo de articular

objetivos comunes que alentasen la colaboracin. En su primer trabajo como representante

de ventas, se vio en la necesidad de crear un equipo virtual por telfono y e-mail con otros

representantes y sigui aprendiendo a desarrollar la competencia de la colaboracin.

Cuando se convirti en lder del equipo, uno de sus colaboradores que tena una

habilidad especial para aprovechar las contribuciones de los distintos miembros le

ense a consolidar elesprit de corpsde un equipo. Finalmente, su capacidad de identificar

y hablar con las personas clave para alcanzar el consenso antes de tomar decisiones

importantes en un equipo interdisciplinar de lderes del que formaba parte puso claramente

de relieve su gran maestra al respecto.

Estos dos ejemplos sirven para ilustrar, a grandes rasgos, el dominio natural de las

competencias de la inteligencia emocional que exhiben muchos lderes eficaces. El jefe de

ventas y la lder del equipo cuyo historial acabamos de esbozar eran dos de los nueve

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ejecutivos estrella investigados por el equipo encabezado por Matthew Mangino y

Christine Dreyfus, de Johnson & Johnson, con la intencin de determinar el modo en que

las personas llegan a dominar las aptitudes bsicas del liderazgo. Esa investigacin puso de

manifiesto la presencia recurrente de la siguiente pauta: la primera vez que estos lderes

cobraron conciencia de una determinada competencia tuvo lugar al final de la infancia o al

comienzo de la adolescencia y luego volvieron a encontrarse con ella en su primer trabajo o

en algn momento crtico en que result esencial para su supervivencia, momento a partir

del cual empezaron a utilizarla de forma deliberada. Con el paso del tiempo y de la

consiguiente prctica, esas personas fueron perfeccionando su habilidad hasta acabar

convirtindose en autnticos maestros. Pareciera, pues, como si existiese una primera fase

de toma de contacto con la competencia, otra de prctica y una ltima de dominio. El

proceso que va desde la fase de toma de contacto hasta la de dominio o, dicho en otras

palabras, hasta el momento en que podemos servirnos eficazmente de esa competencia de

un modo regular nos proporciona una visin muy exacta del proceso de desarrollo de la

excelencia del liderazgo. As pues aunque, a primera vista, pudiera parecer que los lderes

de nuestros ejemplos nacieran con las habilidades del liderazgo porque las adquirieron

de un modo inconsciente y fundamentalmente inadvertido, lo cierto es que nadie nace

sabiendo el modo de desarrollar las fortalezas de los dems o dirigir un equipo, pongamos

por caso. Eso es algo que va aprendindose con el paso del tiempo. La investigacin

realizada en este sentido ha puesto claramente de relieve que los grandes lderes van

hacindosegradualmente a lo largo de su vida y de su carrera laboral en la medida en que

van adquiriendo las competencias que les tornan tan eficaces. Y estas son, por tanto,

competencias que cualquier persona puede aprender en cualquier momento.

El liderazgo es una habilidad como cualquier otra, como jugar al golf o tocar la guitarra.

Por eso, una vez aprendidos los pasos, cualquiera que tenga la motivacin y voluntad

adecuadas puede llegar a dominarlo.

De hecho, el anlisis de los datos proporcionados por el ECI nos ha permitido descubrir

que, en el curso de su carrera, las personas tienden a desarrollar de modo natural ms

competencias de la inteligencia emocional y que estas suelen mejorar con la edad. Esta

mejora no solo se pone de relieve en la evaluacin que las personas hacen de s mismas,

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sino tambin y lo que es mucho ms importante en la evaluacin que de ellas hacen los

dems.

Pero hay que tener cierto cuidado, porque la tendencia general hacia la mejora no garantiza,

en modo alguno, que todos los lderes desarrollen de manera natural las distintas

competencias de la inteligencia emocional en el grado y en el momento en que las

necesitan. Por eso sigue siendo esencial llevar a cabo un diagnstico coherente de las

fortalezas y debilidades de un determinado lder... y el correspondiente plan para desarrollar

o fortalecer las competencias de la inteligencia emocional.

MATERIAL COMPILADO PARA FINES DIDCTICOS.