8/19/2019 Los Condicionantes Del Control de Gestión Roxelis

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  Se intenta examinar las estrategias adoptadas por la empresa para aprovec*ar 

el incremento de la demanda relacionada con la co"untura de la apertura

petrolera. &llí consideramos:

• (ncremento de capacidad propia en operaciones

• Subcontratación de operaciones

•  &sociación con proveedor de tecnología+capital

•  &dquisición de empresa competidora

3. Requerimientos para una estrategia exitosa de exportación

  Este indicador mide la capacidad o disposición de la empresa para *acer uso

de los incentivos del entorno que favorecen o estimulan explícitamente la actividad

exportadora. Se toman en cuenta el conocimiento " utili!ación de los incentivos

explícitos o servicios de apo"o existentes en 'ene!uela para avan!ar con

actividad de exportación, a saber:

• iscal

•

inanciero• (nformación sobre mercados

• -rientación sobre procedimientos para exportación

• (dentificación de oportunidades de negocios

• e/oramiento de calidad " productividad

•  &decuación de capacidad productiva

•  &po"o para la formulación de planes de exportación

  Por otra parte, se toma en cuenta tambi0n las regulaciones nacionales e

internacionales en materia de exportación. &quí el problema apunta a identificar 

los problemas para exportación que afectan el desarrollo de la empresa, a saber:

dificultades con las reglamentaciones de organismos internacionales 1-2, Pacto

 &ndino, etc3% las dificultades para obtener certificaciones t0cnicas internacionales%

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", finalmente, las dificultades derivadas del papeleo$ " demás trámites

administrativos para exportar.

LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA tambi0n condicionan el sistema de control de

gestión, seg4n sean de rentabilidad, de crecimiento, sociales " medioambientales,

etc.

En nuestro país la empresa del Estado P5'S& cuenta con los siguientes

ob/etivos:

6. 5esarrollar e implementar tecnologías para:

• Lograr un factor de recobro mínimo de 789 del Petróleo -riginal en Sitio en

la a/a Petrolífera del -rinoco.

• (ncrementar el factor de recobro de "acimientos maduros de crudos livianos

" medianos.

• ransformar corrientes de los me/oradores " refinerías, para su uso como

insumos químicos, petroquímicos " combustibles% en las operaciones de la

industria.

• aximi!ar el uso, en el país, de a!ufre " coque de Petróleo.• (mpulsar el desarrollo del ;as 2osta &fuera.

• inimi!ar el impacto ambiental de las actividades de la industria " proteger 

los ecosistemas de las !onas petroleras.

  7. &celerar la captura, desarrollo, optimi!ación " masificación de nuevas

tecnologías a trav0s de alian!as con otras empresas petroleras " de servicios,

universidades " centros de investigación, nacionales e internacionales% con el fin

de maximi!ar la valori!ación de nuestros *idrocarburos.

<. ;enerar nuevas soluciones o captar tecnologías de estimulaciones químicas o

mecánicas para restituir o mantener la productividad o la in"ectividad de los po!os.

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  En el caso de la industria petrolera vene!olana, sus ma"ores reservas se

encuentran en la a/a Petrolífera del -rinoco siendo 0ste el ma"or reservorio de

crudos conocido en el mundo. iene un área geográfica de más de >> mil

?ilómetros cuadrados " abarca los estados onagas, &n!oátegui " ;uárico. Su

descentrali!ación se evidencia en la división de la misma en cuatro grandes áreas

de oeste a este: @o"acá, Aunín, &"acuc*o " 2arabobo. & su ve!, cada una de

0stas se encuentra segmentada en bloques.

  2uenta con cinco empresas mixtas, todas con ma"oría accionaria de B89 por 

parte de P5'S&. 2uatro de ellas son producto de la nacionali!ación en 788C:

PetrocedeDo 1otal " Statoil3, Petropiar 12*evron3, Petromonagas 1@P3, Petrolera

Sinovensa 12P23 " Petromacareo 1Petrovietnam3% 0sta 4ltima producto del

Pro"ecto -rinoco agna )eserva.

  Por 4ltimo, LA CULTURA DE LA EMPRESA, en el sentido de las relaciones

*umanas en la organi!ación, es un factor determinante del control de gestión, sin

olvidar el sistema de incentivos " motivación del personal.

  Existen algunos elementos que e/ercen gran influencia cuando se mane/a la

cultura de la empresa. ales elementos son:

➢ Influencia: el personal de la organi!ación debe sentir que tiene influencia para

cambiar las cosas que lo rodean. La resistencia al cambio es ma"or entre la gente

que tiene un ba/o sentido de la influencia, porque no tiene nada propio dentro del

proceso, ni confian!a en sí misma para *acer los cambios. Esa ba/a sensación de

influencia no se limita a los niveles inferiores del organigrama. &lgunos altos

gerentes " muc*os intermedios con frecuencia piensan que deberían tener 

influencia, dada su relativa posición en el organigrama de la compaDía. & veces la

gente resiste el cambio sólo para e/ercer la influencia que tienen.

➢  Inn!aci"n:  las personas deben estar dispuestas a cuestionar el status quo,

indicar nuevas formas de resolver, " *acer lo que se debe *acer. El nivel de

innovación de una empresa tiene un impacto sobre la gente " el nivel de influencia

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que creen tener. La gente que no se siente poderosa no piensa que sus ideas se

estimulan o se toman en serio ", por tanto, no ofrecen su contribución para me/orar 

las cosas.

➢ T#a$a% En E&ui': es la capacidad de un grupo para traba/ar con/untamente

en armonía, a fin de alcan!ar ob/etivos comunes. Significa que la gente tiene

mutua confian!a " se siente cómoda en los equipos, pero antes debe sentirse

cómoda en sus funciones individuales. 5onde *a" traba/o en equipo, el grupo

participa en la toma de decisiones ", al *acerlo, los miembros del grupo se

solidari!an con las necesidades " los sentimientos que se expresan libremente. El

clima estimula continuamente la franque!a, se comparte el cr0dito por las

reali!aciones " los estilos predominantes de influencia son aquellos que se basan

en una visión de futuro 1com4n para todos3 " en una continua participación "

creación de confian!a.

➢  Sa(i)facci"n:  la gente necesita estar satisfec*a con su traba/o. 5eben

satisfacerse sus necesidades físicas " emocionales. Entre las necesidades

psicológicas que se deben satisfacer en un clima corporativo están las

necesidades de reali!ar " ser reconocido por esa reali!ación% identificarse con un

grupo social " tener un sentido de pertenencia. La satisfacción de estas

necesidades a"uda a: proporcionar la motivación necesaria para que los

empleados permitan me/orar lo que está a su alrededor, aunque no se les *a"a

pedido expresamente *acerlo.

➢ De)e *e ca+$i: para reali!ar el cambio es necesario que *a"a un sano nivel

de insatisfacción con lo que existe, un deseo de cambiar " *acer me/or las cosas.

Si la gente está completamente satisfec*a con todo lo que le rodea, el impulso

*acia el cambio " la me/ora es limitado. (gualmente, si persiste el deseo de

cambiar las cosas sin obtener respuesta durante muc*o tiempo se puede pasar de

un nivel de descontento a la frustración, por tanto, el primer paso para me/orar el

propio desempeDo es identificar la necesidad de *acerlo. o obstante, adquirir ese

conocimiento de uno mismo puede resultar difícil.

➢ Re)'n)a$ili*a*: la gente debe estar dispuesta a asumir responsabilidad para

*acer cambios. La responsabilidad significa estar dispuesto a querer reali!ar las

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tareas desde la primera ve! " procurar adoptar el nuevo esquema por siempre. El

nivel de responsabilidad está íntimamente relacionado con el *ec*o de que el

sistema gerencial está fomentando responsabilidad " confiabilidad. &demás, los

niveles superiores de responsabilidad deben correlacionarse intuitivamente con los

altos niveles de innovación, un deseo de cambiar " traba/ar en equipo.

➢ Sen(i* *e !i)i"n c+,n:  la gente de una organi!ación debe saber *acia

dónde se dirige la empresa " la ruta que debe seguir. 5ebe existir una visión,

creada por la persona del cargo más alto que represente una imagen del futuro,

apremiante " entusiasta, alrededor de la cual puedan reagruparse los empleados

de todos los niveles. Esta visión debe ser consistente " presentada de tal manera

que resulte más importante para todos en cada nivel de la escala organi!acional.

En cualquier actividad de cambio, el compromiso de dedicación visible de la alta

gerencia transmite una seDal importante a la organi!ación.