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Los 10 artículos esenciales sobre
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Los 10 artículos esenciales sobre
Con licencia de
1. La importancia del estatus en las relaciones
interpersonales
2. 6 Cosas que todo mentor debería hacer
3. Usted y su carrera necesitan muchos mentores, no solo
uno
4. El mejor plan de bienestar: un buen jefe
5. ¿Qué hacer cuando su jefe tiene un favorito y no es usted?
6. Ser feliz en el trabajo sí importa
7. Qué hacer si usted y su jefe no se llevan bien
8. Los beneficios de ser un jefe agradable
9. Qué hacer cuando su jefe no lo quiere
10. Comprometa a sus empleados mediante tácticas del
servicio al cliente
10 artículos esenciales sobre Crecimiento
laboral
La importancia del status en las
relaciones interpersonales
Teresa Norton
Solamente los jugadores de alto estatus eran capaces de
“perdonar” la grosería de otra persona. Hay un orden natural en
todo grupo de personas tiene que ver con la actitud de cada
persona hacia el resto del grupo. En este artículo le presentamos
cómo el estatus es una cuestión de actitud y auto percepción y
cómo impacta en las relaciones personales.
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Solamente los jugadores de alto estatus eran
capaces de “perdonar” la grosería de otra persona.
Hay un orden natural en todo grupo de personas
tiene que ver con la actitud de cada persona hacia el
resto del grupo. En este artículo le presentamos
cómo el estatus es una cuestión de actitud y auto
percepción y cómo impacta en las relaciones
personales.
Honestamente, usted quisiera reventarle la cabeza a la otra persona
con un portafolio.
Posiblemente, usted saldrá caminando con un atisbo de dignidad,
prometiéndose a sí mismo que nunca volverá a tolerar esta clase de
abuso.
En la realidad, forzará una sonrisa, evitará el contacto visual y le dirá
al cliente, con la mandíbula tensa, que quisiera escuchar su
retroalimentación.
Sin embargo, idealmente, usted se desconectaría un momento,
mediría a la contraparte, sonreiría generosamente, extendería su
mano y diría que está interesado en ver cómo avanzan las cosas.
Saldría caminando y sintiendo que ha demostrado gracia bajo
presión, manteniendo su dignidad y estatus.
En mi trabajo me enfoco mucho en el estatus y cómo afecta las
relaciones en el lugar de trabajo. Recientemente tuve el placer de
reconectarme con una clienta con la que había trabajado cuando ella
encabezaba el área de liderazgo y desarrollo en uno de los hoteles
más ocupados de Hong Kong.
Ella y su gerente general estaban preocupados por la elevada
rotación de personal y los bajos resultados de satisfacción laboral
reflejados en la más reciente encuesta del hotel. “Nuestro equipo,
particularmente aquellos que trabajan en servicio al cliente, está bajo
una presión extrema,” me explicaron. “Este es un hotel muy ocupado,
con huéspedes muy demandantes, y realmente quisiéramos darle a
nuestros trabajadores algo que los ayude a lidiar con el estrés y
construir confianza en sí mismos.”
Me pareció que muchos de los problemas tenían que ver con la
percepción que los empleados tenían de su estatus. Hay un orden
natural en todo grupo de personas, y no necesariamente tiene que
ver con puestos o títulos: tiene que ver con la actitud de cada
persona hacia el resto del grupo.
“Posiblemente, usted
saldrá caminando con
un atisbo de dignidad,
prometiéndose a sí
mismo que nunca
volverá a tolerar esta
clase de abuso.”
Este artículo es útil para:
• Cuidar las relaciones
personales,
• Autoconocimiento,
• Aplicar la inteligencia
emocional
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La confusión respecto al estatus es la fuente de muchos problemas.
En el teatro, por ejemplo, solemos encontrar que cuando una escena
no está saliendo bien en los ensayos, es porque la relación de
estatus entre los personajes no ha sido definida por los actores.
Usted debe partir de una especie de entendimiento respecto a lo que
realmente significa el estatus. En mi trabajo, defino el estatus de una
persona con base en su estimación de valor propio, en lugar de la
evaluación de alguien más. Es un juicio personal e interno, y como tal
es completamente auto-controlado –nadie puede hacerlo sentirse
poco importante. La contraparte puede actuar en formas que están
consciente o subconscientemente diseñadas para elevar su estatus,
pero sólo usted puede reducir el suyo.
Apliqué esta definición en una serie de juegos de improvisación con
el equipo del hotel, incluyendo la hipnosis y el tradicional de Please
the Queen. A continuación, discutimos cómo podíamos aplicar las
lecciones de los juegos a situaciones en el lugar de trabajo.
La idea que se consolidó en este grupo fue la noción de que sólo los
jugadores de alto estatus eran capaces de “perdonar” la grosería de
otra persona. En ejercicios de juego de roles con actores que se
mostraron como huéspedes groseros o poco razonables,
encontramos que una vez que los participantes identificaron el
comportamiento del cliente como algo negativo y decidieron
perdonarlo, no sólo fueron capaces de lidiar cómodamente con la
situación, sino que terminaron sintiéndose muy orgullosos de cómo la
habían manejado.
Para darle a esta idea una forma concreta, los participantes la
enmicaron y pusieron en el escritorio (donde sólo el empleado
pudiera verlo) un pequeño letrero que simplemente decía: Te
perdono.
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Distribuido por: The New York Times Syndicate.
“Hay un orden natural
en todo grupo de
personas, y no
necesariamente tiene
que ver con puestos o
títulos: tiene que ver con
la actitud de cada
persona hacia el resto
del grupo.”
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“La contraparte puede
actuar en formas que
están consciente o
subconscientemente
diseñadas para elevar su
estatus, pero sólo usted
puede reducir el suyo.”
Sobre la autora:
Teresa Norton es una
consultora administrativa e
instructora ejecutiva con base
en Hong Kong
La idea en síntesis:
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Cuando se le presenta una situación estresante en su relación con otras personas usted podría
querer reventarle la cabeza a la otra persona con un portafolio. Sin embargo, idealmente, usted se
desconectaría un momento, mediría a la contraparte, sonreiría generosamente, extendería su mano y
diría que está interesado en ver cómo avanzan las cosas. Saldría caminando y sintiendo que ha
demostrado gracia bajo presión, manteniendo su dignidad y estatus.
Muchos de los problemas tenían que ver con la percepción que los empleados tenían de su estatus.
Hay un orden natural en todo grupo de personas, y no necesariamente tiene que ver con puestos o
títulos: tiene que ver con la actitud de cada persona hacia el resto del grupo. La confusión respecto al
estatus es la fuente de muchos problemas.
El estatus de una persona se debe definir con base en su estimación de valor propio, en lugar de la
evaluación de alguien más. Es un juicio personal e interno, y como tal es completamente auto-
controlado –nadie puede hacerlo sentirse poco importante y solamente las personas con un alto
estatus eran capaces de “perdonar” la grosería de otra persona.
6 Cosas que todo mentor debería hacer
Vineet Chopra, M.D., y Sanjay Saint, M.D.
Las mejores mentorías se parecen más a la relación entre padre e
hijo adulto, que a la relación entre jefe y empleado. En este artículo
le ofrecemos seis guías informales para una buena mentoría.
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Las mejores mentorías se parecen más a la relación
entre padre e hijo adulto, que a la relación entre jefe y
empleado. En este artículo le ofrecemos seis guías
informales para una buena mentoría.
Como médicos académicos, hacemos mucha mentoría. A lo largo de
nuestras carreras, y a través de nuestra investigación, hemos
encontrado que ya sea que usted sea mentor de un residente médico
o un gerente de marketing, aplican los mismos principios. Las
mejores mentorías se parecen más a las relación entre padre e hijo
adulto, que a la relación entre jefe y empleado. Se caracterizan por
mutuo respeto, confianza, valores compartidos y buena
comunicación. También hemos visto que las mentorías
disfuncionales comparten características comunes a lo largo de las
disciplinas.
A pesar de la importancia de la mentoría, hay guías
sorprendentemente limitadas respecto a cómo convertirse en un
buen mentor. Esto es quizá incluso más cierto en el mundo de la
dirección - ya sea en las finanzas, la consultoría o la tecnología -
pues el camino de profesionista a alto ejecutivo requiere más que un
éxito individual.
Aquí ofrecemos seis guías informales para una buena mentoría.
• Elija cuidadosamente a los pupilos. La mentoría efectiva toma
tiempo. Los mentores ceden horas que podrían usar para buscar
sus propias metas laborales y las invierten en las de alguien más.
Aunque el prospecto de tener un socio energético y afable para los
proyectos es atractivo, tener al pupilo equivocado puede ser
doloroso. Tenga cuidado con candidatos reticentes, que esperan
que el mentor mantenga en marcha la relación, o aquellos que
insisten en hacer las cosas a su manera. Un aprendiz debería ser
curioso, organizado, eficiente, responsable comprometido. Una
forma de buscar estos rasgos es probando a los candidatos. Por
ejemplo, algunas veces le damos a los pupilos potenciales
algunas semanas para que escriban la reseña de un artículo en un
área relevante. En un entorno de negocios, usted podría pedirles
que preparen una presentación sobre el área que dominan, o que
se unan a usted en una llamada de ventas y anoten sus
observaciones. Esto le dará una idea de su proceso de
pensamiento, habilidades de comunicación y nivel de interés.
“Ser mentor no debería
requerir una cantidad
excesiva de tiempo.
Establecer reglas claras
y firmes con los pupilos
puede mejorar la
eficiencia.”
Este artículo es útil para:
• Desarrollar nuevos
talentos,
• Relación Mentor-Pupilo,
• Ser un buen mentor
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• Establezca un equipo de mentoría. La relación exclusiva y de uno a
uno entre mentor y pupilo, que solía ser la norma, era ideal durante
una época donde ambas partes se mantenían en una institución o
estaban dedicadas a una sola misión. Sin embargo, ahora esto
raramente sucede. Los profesionales en los negocios y la academia
se mueven frecuentemente de un proyecto o institución a otra. Más
aún, los integrantes de la facultad y los directivos están bajo una
constante presión de tiempo. Como resultado, la mayoría de los
mentores de la actualidad comparten responsabilidad con otros
respecto al crecimiento de un pupilo. Tiene sentido: menos
personas de alto nivel tienen el tiempo o el rango de conocimientos
para servir como un mentor único. Tener un grupo de co-mentores
también brinda a los pupilos un respaldo si se evapora la relación
con su mentor primario. Los aprendices deberían trabajar con
mentores para crear un equipo de mentoría, con miembros
seleccionados en base a las áreas que dominan. Los individuos
elegidos necesitan trabajar bien entre sí y con el pupilo. El mentor
primario debería funcionar como la persona a la que acudir,
brindándole a los aprendices apoyo moral, institucional y de carrera.
• Dirija bien. Ser mentor no debería requerir una cantidad excesiva de
tiempo. Establecer reglas claras y firmes con los pupilos puede
mejorar la eficiencia. Para comenzar, clarifique lo que su pupilo
espera de la relación, compare esto con sus propias expectativas y
alcancen un consenso. Cualquier diferencia debería resolverse al
inicio de la relación. Las relaciones más exitosas son aquellas en
las que el mentor y el pupilo comparten la misma visión de éxito.
• Establezca un ritmo para la comunicación. La mayoría de los
mentores quieren estar al tanto de los desarrollos principales en el
trabajo de sus pupilos, pero les desagradan las llamadas telefónicas
imprevistas o el ser inundados con correos electrónicos por asuntos
menores. Evitamos esto al decirle a los pupilos que nos reuniremos
mensualmente para discutir los temas a fondo. Si surge un tema
inesperado o urgente, esperamos una llamada o correo electrónico
conciso, con preguntas encuadradas para facilitar respuestas de “sí”
o “no”. Para que esto funcione, el mentor y el aprendiz deben ser
disciplinados acerca de cumplir con sus reuniones agendadas.
Finalmente, deje en claro que ser responsable es obligatorio. Las
fechas límite deben cumplirse, deben mantenerse los compromisos
hacia los proyectos y adherirse a los horarios de reunión. Los
comportamientos esenciales de los pupilos incluyen definir una
agenda antes de las reuniones y asegurarse de que los mentores
“No es poco común que
los mentores y sus
pupilos tengan un
desencuentro. Lo que
parecía una adaptación
perfecta podría resultar
ser un completo error.”
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• tengan el tiempo adecuado para realizar cualquier material
relacionado. Parte de asegurar la responsabilidad involucra
asegurarse que los pupilos entiendan que ellos son, en efecto, sus
estudiantes. Deberían darle la bienvenida a las críticas
constructivas.
• Desvíese de las rupturas. No es poco común que los mentores y
sus pupilos tengan un desencuentro. Lo que parecía una adaptación
perfecta podría resultar ser un completo error. En otras ocasiones,
ya sea el mentor o el pupilo podrían desconocer por completo que
hay una ruptura. Suele ser posible evitar o reparar problemas. Los
mentores deben reconocer que los desacuerdos y los malos
entendidos son casi inevitables en estas relaciones, y que ellos son
responsables de evitar o reparar los distanciamientos. La
intervención temprana es clave.
• No cometa negligencia en la mentoría. Ya que los mentores están
en la posición dominante, es fácil para ellos usar inapropiadamente
su poder. Dicha “mentoría negligente” tiene consecuencias
negativas para las carreras de ambas partes. Pregúntese si es
culpable de cualquiera de estos comportamientos -y si lo es,
deténgalos inmediatamente: tomar crédito por las ideas de su pupilo
o usurpar la posición de liderazgo en sus proyectos, insistir en que
los aprendices impulsen los proyectos del mentor, atar a los pupilos
al cronograma del mentor o desalentarlos de buscar otros mentores.
• Prepárese para la transición. La sabiduría y pericia de un mentor
debe transmitirse a la siguiente generación. Los buenos mentores
hacen de esto un proceso consciente, discutiendo a menudo con
sus pupilos los desafíos y satisfacciones de la mentoría. Aunque el
momento de transición de aprendiz a mentor variará, el mentor debe
sentir que el pupilo ha alcanzado una verdadera pericia y tiene la
personalidad para dar el salto. Muchas veces, algún evento en el
área del mentor -algún retiro, una nueva subvención o un gran
proyecto - crea la necesidad para que un nuevo mentor se una a las
filas.
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Distribuido por: The New York Times Syndicate
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“Aunque el momento de
transición de aprendiz a
mentor variará, el mentor
debe sentir que el pupilo
ha alcanzado una
verdadera pericia y tiene
la personalidad para dar
el salto.”
Sobre los autores:
Vineet Chopra, M.D., es
profesor asistente de
medicina en la University of
Michigan.
Sanjay Saint, M.D., es
profesor de medicina
interna en la University of
Michigan
La idea en síntesis:
Las mejores mentorías se parecen más a la relación entre padre e hijo adulto, que a la relación
entre jefe y empleado. Se caracterizan por mutuo respeto, confianza, valores compartidos y
buena comunicación. También hemos visto que las mentorías disfuncionales comparten
características comunes a lo largo de las disciplinas.
Aquí ofrecemos seis guías informales para una buena mentoría.
• Elija cuidadosamente a los pupilos: Un aprendiz debería ser curioso, organizado,
eficiente, responsable comprometido.
• Establezca un equipo de mentoría: Los profesionales en los negocios y la academia se
mueven frecuentemente de un proyecto o institución a otra.
• Dirija bien: Establecer reglas claras y firmes con los pupilos puede mejorar la eficiencia.
• Establezca un ritmo para la comunicación: Para que esto funcione, el mentor y el
aprendiz deben ser disciplinados acerca de cumplir con sus reuniones agendadas.
• Desvíese de las rupturas: Los mentores deben reconocer que los desacuerdos y los malos
entendidos son casi inevitables en estas relaciones, y que ellos son responsables de evitar
o reparar los distanciamientos.
• No cometa negligencia en la mentoría: Ya que los mentores están en la posición
dominante, es fácil para ellos usar inapropiadamente su poder.
• Prepárese para la transición: La sabiduría y pericia de un mentor debe transmitirse a la
siguiente generación.
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Usted y su carrera necesita muchos
mentores, no sólo uno
Dorie Clark
Los acuerdos informales, pero seleccionados, con múltiples
mentores -algunas veces conocidos como un “consejo de
administración formado por mentores”- también pueden ser
efectivos. Para construir su propio consejo de administración
formado por mentores, mantenga estas preguntas en mente.
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Los acuerdos informales, pero seleccionados, con
múltiples mentores -algunas veces conocidos como
un “consejo de administración formado por
mentores”- también pueden ser efectivos. Para
construir su propio consejo de administración
formado por mentores, mantenga estas preguntas en
mente.
Estos días todo mundo sabe que es valioso encontrar un mentor. Sin
embargo, es cada vez más raro que realmente tengamos uno. La
rotación laboral, los despidos y el incremento en las presiones
respecto a los resultados, han hecho poco probable que los
profesionistas de menos de 40 años puedan mencionar un mentor.
La respuesta, sin embargo, no es rendirse y dejar de buscarlo -es
ampliar nuestra búsqueda.
Los acuerdos informales, pero seleccionados, con múltiples mentores
-algunas veces conocidos como un “consejo de administración
formado por mentores”- también pueden ser efectivos.
La principal diferencia entre encontrar “un mentor” y crear un “consejo
de administración formado por mentores” es que existe menos
presión para encontrar a la persona que represente el futuro ideal de
usted mismo. Puede diversificar sus criterios de búsqueda y aprender
de una variedad de personas. Eso también le permite ver más allá de
la noción clásica del mentor como alguien que es más viejo y más
sabio que usted.
Para construir su propio consejo de administración formado por
mentores, mantenga estas preguntas en mente.
• ¿Qué, específicamente, quiere aprender? El primer paso para
desarrollar su consejo de administración es una rigurosa
autoevaluación. ¿A dónde se dirige profesionalmente, y qué
habilidades necesita para llegar ahí? Si está planeando cambiar
de roles funcionales, quizá quiera buscar un mentor con
experiencia en el campo deseado. Además, no se olvide acerca de
las cualidades personales en adición a las habilidades tácticas.
Quizá necesite cultivar más paciencia o humildad; también en
estas áreas puede buscar modelos a seguir.
• ¿A quién respeta más? Una vez que haya desarrollado su lista de
habilidades, escriba los nombres de las personas que las poseen y
a quienes conoce y respeta. Piense ampliamente -podrían ser sus
“Estos días todo mundo
sabe que es valioso
encontrar un mentor. Sin
embargo, es cada vez
más raro que realmente
tengamos uno.”
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Este artículo es útil para:
• Conseguir un mentor,
• Relación con el mentor,
• Administrar su carrera
• pares, líderes de alto nivel o incluso internos o empleados jóvenes.
• ¿Cómo puede pasar más tiempo con ellos? Identificar a su
consejo de administración formado por mentores es grandioso,
pero será hipotético a menos que usted realmente haga el
esfuerzo para pasar más tiempo aprendiendo de ellos. Piense
acerca de cómo y cuándo creará el tiempo para conectar con cada
persona. ¿Podría invitarlos a un almuerzo mensual? ¿Hablar con
ellos periódicamente para ponerse al día, mientras maneja de
regreso a casa? Haga una lista y escriba estrategias específicas.
• ¿Cómo puede hacer que la relación sea recíproca? Como con
cualquier relación con un mentor patrocinador, usted necesita
volverse valioso a cambio. Por cada persona en su lista, piense
acerca de qué habilidades o cualidades usted trae a la mesa y
podría ofrecer. Para que estas relaciones perduren, es importante
asegurarse de que sean recíprocas.
El éxito profesional requiere más habilidades, conocimientos y
habilidades de las que podríamos esperar aprender por nuestra
cuenta. Por ello es que los mentores que pueden ayudarnos a
mejorar son tan importantes. Los mentores arquetípicos -
profesionistas de alto nivel, caritativos y omniscientes- están escasos
estos días. Al actualizar nuestras nociones de la mentoría y construir
un consejo de administración de mentores, podemos beneficiarnos
del conocimiento los colegas talentosos a nuestro alrededor.
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Distribuido por: The New York Times Syndicate.
“El éxito profesional
requiere más habilidades,
conocimientos y
habilidades de las que
podríamos esperar
aprender por nuestra
cuenta.”
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“La principal diferencia
entre encontrar “un
mentor” y crear un
“consejo de administración
formado por mentores” es
que existe menos presión
para encontrar a la persona
que represente el futuro
ideal de usted mismo.”
Sobre el autor:
Dorie Clark es una estratega
de marketing y conferencista
profesional que enseña en la
Fuqua School of Business de
Duke University
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contenidos de Harvard Business Review en español.
Los acuerdos informales, pero seleccionados, con múltiples mentores -algunas veces
conocidos como un “consejo de administración formado por mentores”- también pueden
ser efectivos. Para construir su propio consejo de administración formado por mentores,
mantenga estas preguntas en mente:
• ¿Qué, específicamente, quiere aprender? El primer paso para desarrollar su consejo de
administración es una rigurosa autoevaluación.
• ¿A quién respeta más? Una vez que haya desarrollado su lista de habilidades, escriba
los nombres de las personas que las poseen y a quienes conoce y respeta.
• ¿Cómo puede pasar más tiempo con ellos? Identificar a su consejo de administración
formado por mentores es grandioso, pero será hipotético a menos que usted realmente
haga el esfuerzo para pasar más tiempo aprendiendo de ellos.
• ¿Cómo puede hacer que la relación sea recíproca? Como con cualquier relación con un
mentor patrocinador, usted necesita volverse valioso a cambio.
El mejor plan de bienestar: un buen jefe
Emma Seppala
La investigación sugiere que la forma más poderosa en que
los líderes pueden mejorar el bienestar de los empleados
no es a través de programas e iniciativas, sino con
acciones cotidianas.
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CAPITALHUMANO
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La investigación sugiere que la forma más poderosa
en que los líderes pueden mejorar el bienestar de los
empleados no es a través de programas e iniciativas,
sino con acciones cotidianas.
En nombre del bienestar de los empleados, las corporaciones están
ofreciendo programas de bienestar con incentivos financieros. Sin
embargo, esas iniciativas de salud muchas veces están empeorando
involuntariamente las cosas. No es de sorprender entonces que los
estudios iniciales sobre los programas de bienestar muestran que
estos no llevan a resultados.
En el mejor de los casos, estas iniciativas son nada más que
palabrería y relaciones públicas. Pero en el peor de hecho causan
más estrés. Tener que hacer exámenes de colesterol y rellenar
cuestionarios puede añadir incluso más pendientes a una agenda
previamente llena. El bienestar se convierte en sólo otro requisito
laboral.
Cuando se observa la información, los empleadores parecen estar
omitiendo el punto. Obligar a los empleados a participar en clases de
fitness o a ver películas y brindar beneficios no mejora el bienestar.
De hecho, la investigación muestra que, de todos modos, los
empleados prefieren un lugar de trabajo feliz a un salario mayor.
Entonces ¿qué lleva a la felicidad de los empleados? Una cultura
organizacional caracterizada por el perdón, la confianza, el respeto y
la inspiración. Cientos de estudios demuestran que una cultura
positiva de trabajo lleva a mejorar la lealtad, compromiso,
desempeño, creatividad y productividad de los empleados.
Considerando que aproximadamente tres cuartas partes de la fuerza
laboral estadounidense no está comprometida en el trabajo, ya es
tiempo de que las organizaciones le pongan atención a los datos.
La investigación sugiere que la forma más poderosa en que los
líderes pueden mejorar el bienestar de los empleados no es a través
de programas e iniciativas, sino con acciones cotidianas. Por
ejemplo, un gran estudio encontró que tener un jefe riguroso se
relaciona con los problemas cardíacos. Otra investigación demuestra
que los líderes que son inspiradores, empáticos y apoyan, tienen
empleados más leales y comprometidos. Por ello, hablar de vez en
cuando con los empleados acerca de sus familias podría ayudar más
que ofrecer una clase de plenitud de conciencia.
“Obligar a los
empleados a participar
en clases de fitness o a
ver películas y brindar
beneficios no mejora el
bienestar.”
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Este artículo es útil para:
• Mejorar el ambiente
laboral,
• Cuidar la salud de los
empleados,
• Cuidar relaciones
laborales
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Los líderes ponen el tono para su organización, y su comportamiento
determina si las interacciones son caracterizadas por la confianza, el
entendimiento, la generosidad y el respeto. Por ejemplo, en una
corporación que está en la lista de Fortune 500, el CEO es informado
inmediatamente si algún empleado tiene una enfermedad grave o ha
experimentado una tragedia. En un lapso de 15 minutos, sin importar
que tan ocupado esté, el CEO le habla la persona para ofrecerle su
apoyo.
Hemos olvidado que las organizaciones son por inicio de cuentas
lugares de interacción humana. Si podemos crear entornos laborales
caracterizados por conexiones sociales positivas, podemos construir
organizaciones prósperas con baja rotación. Esto no significa decir
que los líderes y gerentes deberían ser demasiado “suaves” o que la
organización debería volverse demasiado “amable.” Usted todavía
puede dirigir poderosamente y comunicar honestamente, al tiempo
en que sigue siendo cortés y empático.
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“¿Qué lleva a la felicidad
de los empleados? Una
cultura organizacional
caracterizada por el
perdón, la confianza, el
respeto y la inspiración.”
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Tu Asesor Personal
“Los líderes ponen el
tono para su
organización, y su
comportamiento
determina si las
interacciones son
caracterizadas por la
confianza, el
entendimiento, la
generosidad y el
respeto.”
Sobre el autor:
Emma Seppala es la
directora de ciencias del
Center for Compassion and
Altruism Research and
Education en Stanford
University
CAPITALHUMANO
La idea en síntesis:
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El servicio para desarrollar habilidades directivas con
contenidos de Harvard Business Review en español.
La investigación sugiere que la forma más poderosa en que los líderes pueden mejorar el
bienestar de los empleados no es a través de programas e iniciativas, sino con acciones
cotidianas. Por ejemplo, un gran estudio encontró que tener un jefe riguroso se relaciona con
los problemas cardíacos. Otra investigación demuestra que los líderes que son inspiradores,
empáticos y apoyan, tienen empleados más leales y comprometidos. Por ello, hablar de vez en
cuando con los empleados acerca de sus familias podría ayudar más que ofrecer una clase de
plenitud de conciencia.
Hemos olvidado que las organizaciones son por inicio de cuentas lugares de interacción
humana. Si podemos crear entornos laborales caracterizados por conexiones sociales
positivas, podemos construir organizaciones prósperas con baja rotación. Esto no significa
decir que los líderes y gerentes deberían ser demasiado “suaves” o que la organización
debería volverse demasiado “amable.” Usted todavía puede dirigir poderosamente y comunicar
honestamente, al tiempo en que sigue siendo cortés y empático.
¿Qué hacer cuando su jefe tiene un
favorito (y no es usted)?
Rebecca Knight
Su relación con su supervisor es la más relevante que tiene
en el trabajo, de forma que es importante dedicarle
esfuerzo. Incluso si usted nunca se convierte en el favorito
del jefe, he aquí algunas formas de mejorar su relación de
trabajo.
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Su relación con su supervisor es la más relevante
que tiene en el trabajo, de forma que es importante
dedicarle esfuerzo. Incluso si usted nunca se
convierte en el favorito del jefe, he aquí algunas
formas de mejorar su relación de trabajo.
Hay alguien en su equipo que parece no cometer ninguna
equivocación a los ojos de su jefe. Obtiene todas las mejores tareas,
va a cualquier conferencia que elija y se le brindan otros beneficios
especiales. ¿Cuál es la mejor manera de manejar el no ser el favorito
del jefe?
Su relación con su supervisor es la más relevante que tiene en el
trabajo, de forma que es importante dedicarle esfuerzo, dice Susan
Heathfield, una experta en manejo de talento. Sin embargo, esto
puede ser desafiante cuando su jefe claramente favorece a alguien
más. En un nivel personal, también es “doloroso” y “desmoralizante”
reconocer que “su estrella no está brillando del modo que usted
pensaba”, dice Karen Dillon, autora de la "HBR Guide to Office
Politics.”
Incluso si usted nunca se convierte en el favorito del jefe, he aquí
algunas formas de mejorar su relación de trabajo:
• Obtenga perspectiva: Cuando usted está en una situación de
trabajo que parece “profundamente injusta,” ello tiende a devorar
“su energía física y emocional,” dice Dillon. Por eso es que usted
necesita una voz externa que sirva como caja de resonancia.
“Usted necesita alguien que le diga, ‘sí, esta situación es injusta’ o
‘estás pensándolo de más’ explica.
• Sea positivo: Resista el impulso de desahogar su frustración
contra el favorito su jefe. Su meta es ser un contribuidor confiado,
“auto motivado y auto impulsado”, que no necesita “la validación
del jefe para hacer un buen trabajo o ser feliz,” dice Heatherfield.
• Observe y aprenda: Una vez que está en la mentalidad adecuada,
volteé su atención hacia el favorito y trate de “descubrir la esencia
de por qué es tan exitoso,” dice Heathfield. Observe cómo
interactúa con su jefe y otros en la compañía. Observe cómo
brinda las presentaciones y ponga atención a sus comunicaciones
escritas y verbales. Piense acerca de cómo usted podría “emular
sus comportamientos” de formas que se sientan genuinas, dice
Dillon.
“Su meta es ser un
contribuidor confiado,
auto motivado y auto
impulsado, que no
necesita la validación
del jefe para hacer un
buen trabajo o ser feliz.”
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Este artículo es útil para:
• Mejorar su relación con su
jefe
• Mejorar su productividad
• Mejorar ambiente laboral.
• Construya puentes: “Usted debería esforzarse para construir
relaciones con su jefe y con el favorito,” dice Heathfield. Dillon
recomienda pedirle consejos al favorito, con un tono cálido y de
colegas, acerca de cómo mejorar en su trabajo. Recuerde: no es
una competencia. “Usted está tratando de desarrollar una relación
saludable al llegar a conocerlo,” explica.
• Opte por la conversación, no por la confrontación: Usted puede
hablar con su jefe acerca de formas de mejorar el desempeño,
pero no lo acuse de tener favoritos. Haga preguntas como: ¿cómo
lo estoy haciendo? ¿qué te gustaría ver de mí? Sea explícito
acerca de los desafíos que usted está buscando.
• Encuentre otros mentores: Esta es una buena práctica, en
cualquier caso, dice Dillon. Usted quiere “desarrollar relaciones
con personas en posiciones de poder a lo largo de la organización”
para ayudarlo a profundizar su comprensión de los desafíos que
están enfrentando colectivamente y de dónde se encuentran las
oportunidades.
• Muévase: Dillon dice que ella es una firme creyente en la noción
de que el “trabajo duro, una buena actitud y ser un buen colega
brinda frutos con el tiempo,” pero si usted está “siendo ignorado” a
pesar “de sus mejores esfuerzos,” podría ser tiempo de iniciar una
búsqueda de empleo.
© 2015 Harvard Business School Publishing Corp.
Distribuido por: The New York Times Syndicate.
“Usted debería esforzarse
para construir relaciones
con su jefe y con el
favorito, se recomienda
pedir consejos al favorito,
con un tono cálido y de
colegas, acerca de cómo
mejorar en su trabajo.”
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“Usted puede hablar con
su jefe acerca de formas
de mejorar el
desempeño, pero no lo
acuse de tener favoritos.”
Sobre el autor:
Rebecca Knight es una
periodista independiente y
académica en la Wesleyan
University
La idea en síntesis:
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El servicio para desarrollar habilidades directivas con
contenidos de Harvard Business Review en español.
Su relación con su supervisor es la más relevante que tiene en el trabajo, de forma que es
importante dedicarle esfuerzo
Sin embargo, esto puede ser desafiante cuando su jefe claramente favorece a alguien más. En
un nivel personal, también es “doloroso” y “desmoralizante” reconocer que “su estrella no está
brillando del modo que usted pensaba
Incluso si usted nunca se convierte en el favorito del jefe, he aquí algunas formas de mejorar su
relación de trabajo:
• Obtenga perspectiva
• Sea positivo
• Observe y aprenda
• Construya puentes
• Opte por la conversación, no por la confrontación
• Encuentre otros mentores
• Muévase
Ser feliz en el trabajo sí importa
Annie McKee
Nuestros estados emocionales en el trabajo sí importan, ¿qué
hacemos para elevar el compromiso y mejorar el
desempeño?
En este artículo le presentamos tres cosas para estar
plenamente comprometidos y felices.
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Art. Anterior Ir al Índice Siguiente Art.
Nuestros estados emocionales en el trabajo sí
importan, ¿qué hacemos para elevar el compromiso y
mejorar el desempeño?
En este artículo le presentamos tres cosas para estar
plenamente comprometidos y felices.
La gente solía creer que no necesitaba ser feliz en el trabajo para
tener éxito. Que no necesitaba que le agradaran las personas con
las que trabaja o al menos compartir sus valores. “El trabajo no es
personal,” era el pensamiento. Son patrañas.
No es divertido trabajar con personas desintegradas e infelices, no
añaden mucho valor e impactan nuestras organizaciones (y nuestra
economía), en formas profundamente negativas. Es incluso peor
cuando los líderes no están comprometidos, por que infectan a
otros con su actitud.
Es tiempo de finalmente destruir el mito de que los sentimientos no
importan en el trabajo. La ciencia está de nuestro lado: hay claros
enlaces neurológicos entre sentimientos, pensamientos y acciones.
Cuando estamos sometidos a fuertes emociones negativas, es
como tener puestas las anteojeras (que se le colocan a los caballos
de carreras para que no vean los lados del camino). Nos
enfocamos principal –y a veces exclusivamente- en la fuente de
dolor. No procesamos la información, no pensamos de forma
creativa ni tomamos buenas decisiones tan bien como lo haríamos
normalmente. La frustración, ira y estrés causan que una gran parte
de nosotros se apague –la parte pensante y comprometida. La falta
de compromiso es la respuesta natural neurológica y psicológica a
las emociones negativas.
Sin embargo, no solo nos tenemos que cuidar de las emociones
negativas. Emociones positivas extremadamente fuertes tienen el
mismo efecto. Algunos estudios muestran que demasiada felicidad
puede hacerlo menos creativo y más susceptible de realizar
comportamientos riesgosos (¡piense en cómo actuamos como
tontos cuando nos enamoramos!). En el frente laboral: he visto
grupos de personas emocionadas hasta la histeria en conferencias
de ventas y porras corporativas. Muy poco aprendizaje o innovación
surge de esas reuniones. Añada mucho alcohol y usted tiene toda
una marea de otros problemas.
“Cuando estamos
sometidos a fuertes
emociones negativas,
no procesamos la
información, no
pensamos de forma
creativa ni tomamos
buenas decisiones
Este artículo es útil para:
• Aumentar la Productividad
de su equipo.
• Fortalecer el compromiso
de sus empleados.
• Conservar el Talento.
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Si podemos estar de acuerdo en que nuestros estados emocionales
en el trabajo sí importan, ¿qué hacemos para elevar el compromiso
y mejorar el desempeño?
A lo largo de los últimos años, mi equipo en el Teleos Leadership
Institute y yo hemos estudiado a docenas de organizaciones y
entrevistado a miles de personas. Los primeros hallazgos acerca de
la relación entre los sentimientos de la gente y el compromiso son
fascinantes.
Prácticamente todos nos dicen que quieren tres cosas para estar
plenamente comprometidos y felices:
+ Una visión significativa del futuro: cuando las personas hablaron
con nuestro equipo de investigadores acerca de qué está
funcionando o no en su organización y qué los ayudaba o
perjudicaba más, hablaron acerca de la visión. La gente quiere ser
capaz de ver el futuro y saber cómo encajan en él. Tristemente,
demasiados líderes no presentan una visión atractiva del futuro, no
tratan de enlazarlo a las visiones personales de la gente y no
comunican bien. Como resultado, pierden a las personas.
+ Un sentido de propósito: la gente quiere sentir que su trabajo
importa y que sus contribuciones ayudan a conseguir algo
realmente relevante. Quieren saber que ellos –y sus
organizaciones- están haciendo algo grande, que le importa a los
demás.
+ Grandes relaciones: sabemos que las personas se unen a una
organización y dejan a un jefe. Una relación disonante con el jefe es
dolorosa. También lo son las malas relaciones con colegas.
Líderes, gerentes y empleados nos han dicho que relaciones
cercanas, de confianza y apoyo, son muy importantes para su
estado mental –y su voluntad de contribuir con el equipo.
© 2015 Harvard Business School Publishing Corp.
Distribuido por: The New York Times Syndicate.
“La frustración, ira y
estrés causan que una
gran parte de nosotros
se apague –la parte
pensante y
comprometida.”
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“La gente quiere sentir
que su trabajo importa y
que sus contribuciones
ayudan a conseguir algo
realmente relevante que
le importa a los demás.”
Sobre el autor:
Annie McKee es miembro
superior de la Universidad
de Pennsylvania y es
autora de “Primal
Leadership”
La idea en síntesis:
Nuestros estados emocionales en el trabajo sí importan, ¿qué hacemos para elevar
el compromiso y mejorar el desempeño?
Tres cosas para estar plenamente comprometidos y felices:
+ Una visión significativa del futuro: La gente quiere ser capaz de ver el futuro y
saber cómo encajan en él.
+ Un sentido de propósito: la gente quiere sentir que su trabajo importa y que sus
contribuciones ayudan a conseguir algo realmente relevante.
+ Grandes relaciones: Líderes, gerentes y empleados nos han dicho que relaciones
cercanas, de confianza y apoyo, son muy importantes para su estado mental –y su
voluntad de contribuir con el equipo.
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¿Qué hacer cuando su jefe tiene un
favorito (y no es usted)?
Rebecca Knight
Su relación con su supervisor es la más relevante que tiene
en el trabajo, de forma que es importante dedicarle
esfuerzo. Incluso si usted nunca se convierte en el favorito
del jefe, he aquí algunas formas de mejorar su relación de
trabajo.
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Su relación con su supervisor es la más relevante
que tiene en el trabajo, de forma que es importante
dedicarle esfuerzo. Incluso si usted nunca se
convierte en el favorito del jefe, he aquí algunas
formas de mejorar su relación de trabajo.
Hay alguien en su equipo que parece no cometer ninguna
equivocación a los ojos de su jefe. Obtiene todas las mejores tareas,
va a cualquier conferencia que elija y se le brindan otros beneficios
especiales. ¿Cuál es la mejor manera de manejar el no ser el favorito
del jefe?
Su relación con su supervisor es la más relevante que tiene en el
trabajo, de forma que es importante dedicarle esfuerzo, dice Susan
Heathfield, una experta en manejo de talento. Sin embargo, esto
puede ser desafiante cuando su jefe claramente favorece a alguien
más. En un nivel personal, también es “doloroso” y “desmoralizante”
reconocer que “su estrella no está brillando del modo que usted
pensaba”, dice Karen Dillon, autora de la "HBR Guide to Office
Politics.”
Incluso si usted nunca se convierte en el favorito del jefe, he aquí
algunas formas de mejorar su relación de trabajo:
• Obtenga perspectiva: Cuando usted está en una situación de
trabajo que parece “profundamente injusta,” ello tiende a devorar
“su energía física y emocional,” dice Dillon. Por eso es que usted
necesita una voz externa que sirva como caja de resonancia.
“Usted necesita alguien que le diga, ‘sí, esta situación es injusta’ o
‘estás pensándolo de más’ explica.
• Sea positivo: Resista el impulso de desahogar su frustración
contra el favorito su jefe. Su meta es ser un contribuidor confiado,
“auto motivado y auto impulsado”, que no necesita “la validación
del jefe para hacer un buen trabajo o ser feliz,” dice Heatherfield.
• Observe y aprenda: Una vez que está en la mentalidad adecuada,
volteé su atención hacia el favorito y trate de “descubrir la esencia
de por qué es tan exitoso,” dice Heathfield. Observe cómo
interactúa con su jefe y otros en la compañía. Observe cómo
brinda las presentaciones y ponga atención a sus comunicaciones
escritas y verbales. Piense acerca de cómo usted podría “emular
sus comportamientos” de formas que se sientan genuinas, dice
Dillon.
“Su meta es ser un
contribuidor confiado,
auto motivado y auto
impulsado, que no
necesita la validación
del jefe para hacer un
buen trabajo o ser feliz.”
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• Mejorar su relación con su
jefe
• Mejorar su productividad
• Mejorar ambiente laboral.
• Construya puentes: “Usted debería esforzarse para construir
relaciones con su jefe y con el favorito,” dice Heathfield. Dillon
recomienda pedirle consejos al favorito, con un tono cálido y de
colegas, acerca de cómo mejorar en su trabajo. Recuerde: no es
una competencia. “Usted está tratando de desarrollar una relación
saludable al llegar a conocerlo,” explica.
• Opte por la conversación, no por la confrontación: Usted puede
hablar con su jefe acerca de formas de mejorar el desempeño,
pero no lo acuse de tener favoritos. Haga preguntas como: ¿cómo
lo estoy haciendo? ¿qué te gustaría ver de mí? Sea explícito
acerca de los desafíos que usted está buscando.
• Encuentre otros mentores: Esta es una buena práctica, en
cualquier caso, dice Dillon. Usted quiere “desarrollar relaciones
con personas en posiciones de poder a lo largo de la organización”
para ayudarlo a profundizar su comprensión de los desafíos que
están enfrentando colectivamente y de dónde se encuentran las
oportunidades.
• Muévase: Dillon dice que ella es una firme creyente en la noción
de que el “trabajo duro, una buena actitud y ser un buen colega
brinda frutos con el tiempo,” pero si usted está “siendo ignorado” a
pesar “de sus mejores esfuerzos,” podría ser tiempo de iniciar una
búsqueda de empleo.
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“Usted debería esforzarse
para construir relaciones
con su jefe y con el
favorito, se recomienda
pedir consejos al favorito,
con un tono cálido y de
colegas, acerca de cómo
mejorar en su trabajo.”
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“Usted puede hablar con
su jefe acerca de formas
de mejorar el
desempeño, pero no lo
acuse de tener favoritos.”
Sobre el autor:
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Su relación con su supervisor es la más relevante que tiene en el trabajo, de forma que es
importante dedicarle esfuerzo
Sin embargo, esto puede ser desafiante cuando su jefe claramente favorece a alguien más. En
un nivel personal, también es “doloroso” y “desmoralizante” reconocer que “su estrella no está
brillando del modo que usted pensaba
Incluso si usted nunca se convierte en el favorito del jefe, he aquí algunas formas de mejorar su
relación de trabajo:
• Obtenga perspectiva
• Sea positivo
• Observe y aprenda
• Construya puentes
• Opte por la conversación, no por la confrontación
• Encuentre otros mentores
• Muévase
Los beneficios de ser un jefe agradable
Emma Seppälä
Existe en el mercado laboral el dilema entre ser un líder
agradable o ser fuerte como el hierro para inspirar respeto.
Le presentamos algunas señales que le pueden ser de gran
utilidad para resolver esta disyuntiva.
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LIDERAZGOY GERENCIA
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Existe en el mercado laboral el dilema entre ser un
líder agradable o ser fuerte como el hierro para
inspirar respeto.
Le presentamos algunas señales que le pueden ser
de gran utilidad para resolver esta disyuntiva.
Hay una pregunta muy antigua allá afuera ¿es mejor ser un líder
“agradable” para que su equipo lo quiera? o ¿Ser fuerte como el
hierro para inspirar respecto y trabajo duro? A pesar del reciente
entusiasmo por las iniciativas de bienestar, como las de
concientización y meditación en la oficina y a pesar del movimiento
hacia organigramas organizacionales más horizontales, la mayoría
de las personas aún asumen que la segunda opción es mejor.
Después de todo, si usted es un líder que parece preocuparse de
más por sus empleados ¿no lo hará eso verse “débil”? ¿No
significará eso que usted sea menos respetado? ¿Que los
empleados trabajarán menos duro?
Nuevos desarrollos en la investigación organizacional están
brindando algunas sorprendentes respuestas a estas preguntas.
Los gerentes “estrictos” suelen pensar equivocadamente que
presionar a los empleados mejorará el desempeño. Lo que sí eleva
es el estrés –y las investigaciones han mostrado que altos niveles
de estrés conllevan un gran número de costos tanto para
empleados como para empleadores. En un estudio con empleados
de varias organizaciones, los gastos por servicios médicos para
trabajadores con altos niveles de estrés fueron un 46% mayores
que aquellos de organizaciones similares sin niveles altos.
Amy Cuddy, de la Harvard Business School, y sus socios de
investigación, también han mostrado que los líderes que proyectan
calidez –incluso antes de considerar su competencia- son más
efectivos que aquellos que dirigen con su rigidez y habilidad. ¿Por
qué? Una razón es la confianza. Los empleados sienten mayor
confianza con alguien que es amable.
Además, un interesante estudio muestra que, cuando los líderes
actúan con justicia ante los miembros de su equipo, estos
desarrollan un comportamiento más cívico y son más productivos,
tanto individualmente, como en conjunto.
“Los líderes que
proyectan calidez –
incluso antes de
considerar su
competencia- son más
efectivos que aquellos
que dirigen con su
rigidez y habilidad.”
Este artículo es útil para:
• Ser un excelente líder.
• Alcanzar el éxito.
• Conocer y apreciar a su
equipo.
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LIDERAZGOY GERENCIA
Jonathan Haidt de la Stern School of Business en la New York
University muestra con sus investigaciones que, cuando los líderes
son abnegados, sus empleados se motivan e inspiran. Como
consecuencia, sienten mayor lealtad y compromiso y es más
probable que hagan algo más allá de lo normal para ayudar y ser
amigables con otros empleados.
Investigaciones acerca del “paying it forward” (devolver un favor
haciendo uno nuevo por alguien más y así sucesivamente) muestra
que cuando trabaja con personas que lo ayudan, será más probable
que, a cambio, usted ayude a otros (y no necesariamente sólo a
quienes lo apoyaron).
Dicha cultura puede incluso ayudar a mitigar el estrés. Aunque
nuestros cerebros están sintonizados para las amenazas (ya sea
que éstas consistan en un león furioso o un jefe furibundo), el
estrés de nuestro cerebro se reduce significativamente si
observamos un comportamiento amable. Como lo demuestran los
estudios de imágenes cerebrales, cuando nuestras relaciones
sociales con otros se sienten seguras, nuestra respuesta de estrés
cerebral se reduce. También hay un efecto físico. Mientras que se
ha demostrado que la falta de unión en el lugar de trabajo
incrementa las aflicciones psicológicas, se ha comprobado que las
interacciones sociales positivas impulsan la salud de los empleados
–por ejemplo, al reducir el ritmo cardiaco y la presión sanguínea,
además de fortalecer el sistema inmunológico.
De hecho, lo que puede resultar una sorpresa para muchos
directores de recursos humanos es que los empleados prefieren la
felicidad a un sueldo alto, como lo muestra la encuesta sobre
lugares de trabajo realizada por Gallup en 2013. A cambio,
empleados más felices no solo hacen un espacio laboral más
amigable, sino que también mejoran la camaradería y el servicio a
los clientes.
No sorprende que los jefes agradables sean ascendidos.
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“Las interacciones
sociales positivas
impulsan la salud de los
empleados.”
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LIDERAZGOY GERENCIA
“No sorprende que los
jefes agradables sean
ascendidos.”
Sobre el autor:
Emma Seppälä, es
directora asociada del
Center for Compassion and
Altruism Research and
Education en la Stanford
University.
La idea en síntesis:
Los gerentes “estrictos” suelen pensar, equivocadamente, que presionar a los
empleados mejorará el desempeño, lo que puede no ocurrir. Lo que sí eleva es el
estrés.
Los líderes que proyectan calidez son más efectivos que aquellos que dirigen con
rigidez y habilidad. ¿Por qué? Una razón es la confianza. Los empleados sienten mayor
confianza con alguien que es amable.
Cuando los líderes actúan con justicia ante los miembros de su equipo, estos
desarrollan un comportamiento más cívico y son más productivos. Cuando los líderes
son abnegados, sus empleados se motivan e inspiran y en consecuencia, sienten
mayor lealtad y compromiso.
Los empleados prefieren la felicidad a un sueldo alto.
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Qué hacer cuando su jefe no lo quiere
Liane Davey
¿Qué hacer cuando no le agrada a su jefe?
Ésta es una situación común, y hay forma de solucionar el
problema. Aquí le presentamos algunas.
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¿Qué hacer cuando no le agrada a su jefe?
Ésta es una situación común, y hay forma de
solucionar el problema. Aquí le presentamos algunas.
La relación con su jefe es un pronosticador importante de su
experiencia en el trabajo. Buenas relaciones incrementan las
probabilidades de que reciba tareas interesantes, retroalimentación
relevante y reconocimiento por sus contribuciones. Las malas
relaciones significan, pues, justo lo contrario.
Si la relación con su jefe es espinosa, fría, distante o tensa, su
trabajo –y su carrera- sufrirán sin duda alguna. Las buenas noticias
son que hay pasos que usted puede tomar para cambiar la
situación para mejor.
Primero, considere la razón de los sentimientos de su gerente. Para
hacer esto bien, trate de ignorar el dolor emocional de sentirse
rechazado y enfóquese en comprender desapasionadamente lo que
está sucediendo. Antes de que siquiera llegue a la conclusión de
que su jefe no lo quiere, explore la posibilidad de que esté
falsamente atribuyendo, lo que es solo un comportamiento
agobiado y estresado, a un desdén hacia usted en lo personal.
Confíe en uno o dos compañeros de equipo para ver si ellos validan
sus preocupaciones, o si quizá lo tranquilizan porque todo está
bien.
Si encuentra evidencia de que hay algo extraño en su relación,
busque la causa raíz. He aquí algunos motivos comunes, y las
mejores formas de lidiar con ellos:
1. Su jefe piensa que usted es incompetente. La solución de largo
plazo es entregar resultados y construir una trayectoria de alta
calidad en el trabajo. En el corto plazo, esté atento a cualquier
señal que usted pudiera estar enviando con el mensaje de que no
es capaz. Por ejemplo, haga preguntas sólo ocasionalmente.
Agobiar a su jefe con preguntas podría sugerir que no sabe qué es
lo que está haciendo. Una vez que tenga un sentido del camino
correcto, manifieste su comprensión de la situación y la estrategia
que va a seguir.
2. Al jefe no le gusta su estilo. Es posible que usted tenga alto
desempeño, pero que le desagrade al jefe porque su estilo no se
alinea con el de él. En este caso, se dará cuenta de que las
correcciones e indicaciones del jefe no son tanto respecto a lo que
“La relación con su jefe
es un pronosticador
importante de su
experiencia en el
trabajo.”
Este artículo es útil para:
• Mejorar el ambiente
laboral.
• Mejorar la relación con su
jefe.
• Preparase para el cambio.
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usted hace, sino al cómo lo realiza. El secreto para resolver un
choque de estilos es encontrar dos o tres pequeñas cosas que
usted pueda cambiar y que harán una gran diferencia.
3. El jefe no se identifica con usted. Si siente que su jefe no puede
conectar personalmente con usted, comience a formar incluso los
más pequeños vínculos para acercarlos. Abra el diálogo con
preguntas como: “¿Cómo ve usted esta situación?” “¿Qué
experiencias ha tenido que le dan forma a su opinión en este
caso?” “¿Qué no se me ha ocurrido?” Escuche y aprenda de su jefe
y reflexione acerca de lo que está oyendo. También es valioso
compartir su perspectiva para darle al jefe una ventana hacia el
modo en que usted piensa.
4. Su jefe es inseguro. La situación más difícil es cuando le
desagrada a su jefe porque usted es exitoso, inteligente y tiene
confianza, mientras que él es inseguro y se siente amenazado. Hay
muy pocas formas satisfactorias para construir una relación con
este tipo de jefes. Actuar cómo alguien menos capaz no es una
opción viable. Pretender que usted es menos inteligente puede
funcionar con su jefe, pero dañará su reputación en la organización.
La táctica más exitosa suele ser darle al gerente una parte de su
éxito y su confianza. Encuentre oportunidades para preguntarle
cómo él afrontaría algún problema y después dele el crédito por su
contribución. “Parece que la solución va a funcionar. Gracias por su
percepción, me ayudó a tener más claro el tema.”
© 2015 Harvard Business School Publishing Corp.
Distribuido por: The New York Times Syndicate.
“Explore la posibilidad
de que esté falsamente
atribuyendo, lo que es
solo un comportamiento
agobiado y estresado, a
un desdén hacia usted
en lo personal.”
Este material es exclusivo para Clientes de DirigeHoyPara suscribirse a nuestro servicios y soluciones corporativas, visite: www.dirigehoy.com o escriba a [email protected]. DirigeHoy es un servicio de contenidos
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Tu Asesor Personal
DESARROLLOPERSONAL
“Escuche y aprenda de
su jefe y reflexione.”
Sobre el autor:
Liane Davey es vice
presidenta de soluciones
en equipo en Knightsbridge
Human Capital. Su nuevo
libro es “Usted Primero:
Inspire a su Equipo a
Crecer, Llevarse Bien y
Hacer las Cosas”.
La idea en síntesis:La relación con su jefe es un pronosticador importante de su experiencia en el trabajo.
Las malas relaciones significan, pues, no recibir oportunidades, no reconocimiento.
Enfóquese en comprender desapasionadamente lo que está sucediendo. Explore la
posibilidad de que esté falsamente atribuyendo, lo que es solo un comportamiento
agobiado y estresado, a un desdén hacia usted en lo personal. Confíe en uno o dos
compañeros de equipo para ver si ellos validan sus preocupaciones.
Estos son algunos motivos comunes y cómo actuar en consecuencia:
• Su jefe piensa que usted es incompetente. La solución de largo plazo es entregar
resultados y construir una trayectoria de alta calidad en el trabajo.
• Al jefe no le gusta su estilo. Busque dos o tres pequeñas cosas que usted pueda
cambiar y que harán una gran diferencia.
• El jefe no se identifica con usted. Escuche y aprenda de su jefe y reflexione.
• Su jefe es inseguro. Dele al gerente una parte de su éxito y su confianza.
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El servicio para desarrollar habilidades directivas con
contenidos de Harvard Business Review en español.
Comprometa a sus empleados usando
tácticas de servicio al cliente
Rob Markey
El compromiso de los empleados se enlaza con el desempeño
financiero de la empresa. En este artículo le presentamos cómo
utilizar las técnicas para atención al cliente para lograr el
compromiso de sus empleados.
Con licencia de
Pág. 40
CAPITALHUMANO
Art. Anterior Ir al Índice
El compromiso de los empleados se enlaza con el
desempeño financiero de la empresa. En este artículo
le presentamos cómo utilizar las técnicas para
atención al cliente para lograr el compromiso de sus
empleados.
La mayor parte de las compañías dicen buscar empleados entusiastas
y comprometidos -y por una buena razón: el compromiso de los
empleados se enlaza con el desempeño financiero de la empresa. Por
ejemplo, un reciente estudio de Aon Hewitt encontró que las
compañías con altos niveles de compromiso en sus empleados
superaron el promedio de los mercados globales de valores en 2010.
Sin embargo, la investigación de Gallup indica que más del 70% de los
empleados en una compañía típica “no están comprometidos” o están
“activamente desacoplados.” ¿Cuál es la razón para esto? Desde mi
punto de vista, se resume en una alarmante desconexión entre cómo
las compañías tratan de promover el compromiso y lo que
verdaderamente inspira y motiva a los empleados.
En la mayoría de las empresas, el departamento de recursos humanos
mide y es “dueño” del compromiso. Publica una larga encuesta anual,
haciéndole a los empleados una lluvia de preguntas -todo, desde su
satisfacción general con el empleo, hasta la calidad de los servicios de
salud o si es que tienen un “mejor amigo” en el trabajo. El reporte
resultante, publicado después de un largo análisis, podría llevar a un
programa de beneficios mejorado, a “entrenamiento de los
supervisores” u otras iniciativas dirigidas por el equipo central.
La mayoría de las empresas alguna vez también trataron con los
consumidores de esta forma. Los departamentos de marketing, o de
servicio al cliente, estaban a cargo de la satisfacción de los
consumidores, dependiendo de herramientas tradicionales dirigidas
por el equipo -como programas de entrenamiento- para lograr mejoras,
y evaluaban el éxito a través de encuestas de satisfacción al estilo
antiguo.
Sin embargo, en años recientes, compañías líderes como Zappos y
Apple han encabezado una revolución en cuanto a crear grandes
experiencias de consumo:
• Han hecho que el sorprender a los consumidores sea una prioridad
para todos los empleados de la línea del frente, no sólo para un
equipo en las oficinas centrales.
“La investigación de
Gallup indica que más
del 70% de los
empleados en una
compañía típica “no
están comprometidos” o
están “activamente
desacoplados.”
Este artículo es útil para:
• Comprometer a su Equipo.
• Fomentar el trabajo en
equipo.
• Cuidar a su equipo.
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5 min
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CAPITALHUMANO
• En lugar de estudios de satisfacción poco frecuentes, piden todo el
tiempo la retroalimentación de los consumidores.
Estas compañías dan a sus consumidores encuestas cortas, y después
rápidamente distribuyen las calificaciones y las respuestas hacia los
representantes y supervisores en las líneas del frente, que dan
seguimiento a los clientes infelices, resolviendo los problemas siempre
que sea posible. Además, estas compañías integran el aprendizaje
permanente en sus operaciones cotidianas, de forma que estén
mejorando constantemente.
Gracias estos esfuerzos, las compañías ganan consumidores
profundamente leales que no sólo gastan más, se mantienen durante
más tiempo y recomiendan la empresa a sus amigos, sino que también
contribuyen con ideas para mejorar, porque creen que las compañías
valoran su retroalimentación.
Suponga que usted aplicara la misma metodología para desarrollar el
compromiso de los empleados. ¿Qué haría de forma diferente?
Por inicio de cuentas, llevaría a cabo encuestas cortas, que respeten el
tiempo de sus empleados y hagan sólo las preguntas que brinden las
perspectivas más importantes. Haría esto lo suficientemente a menudo
como para generar un flujo constante de información acerca de los
niveles de compromiso e ideas para mejorar. JetBlue envía una
encuesta 90 días después de que un empleado comenzó a trabajar, y
cada año partir de entonces. Apple encuesta a sus empleados cada
pocos meses.
En lugar de delegarle el esfuerzo a recursos humanos, usted debería
hacer que el compromiso de los empleados sea una prioridad para los
gerentes y para los propios empleados en las líneas del frente, con
procedimientos integrados para el aprendizaje constante.
Usted se quitaría la muletilla de pensar que “alguien más” está
atendiendo el tema, poniendo la responsabilidad clara e
innegablemente sobre los hombros de los gerentes en las líneas
frontales. Así es como se hace en las tiendas de Apple. Después de
cada ola de encuestas, los gerentes de tienda revisan la información
de su establecimiento. Los empleados se reúnen en focus groups para
identificar temas y problemas clave, y equipos de empleados ayudan a
desarrollar soluciones, las cuales presentan a la gerencia de tienda. No
hay que esperar el análisis y recomendaciones de algún equipo
centralizado. Para cuando la siguiente encuesta llega, unos meses
después, los gerentes y empleados de tiendas saben si sus soluciones
han tenido el efecto deseado.
“Estas compañías dan a
sus consumidores
encuestas cortas, y
después rápidamente
distribuyen las
calificaciones y las
respuestas hacia los
representantes y
supervisores en las
líneas del frente, que
dan seguimiento a los
clientes infelices,
resolviendo los
problemas siempre que
sea posible.”
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No debería sorprender a nadie que estas técnicas básicas para ganar
la lealtad de los consumidores también funcionen con los empleados.
En su núcleo, ambos esfuerzos dependen de tratar a las personas con
dignidad y respeto. Ambas actividades requieren aprendizaje en
tiempo real. Ambas atienden a las relaciones de una manera humana,
no sólo como transacciones o como piezas de información.
Además, resulta que se refuerzan entre sí. Los empleados aprenden
cómo sorprender a los consumidores -y se sienten grandiosos cuando
lo hacen. Los consumidores aman la experiencia. Es un círculo
virtuoso -algo a lo que llamamos el volante del promotor-y lleva a un
gran desempeño financiero.
Los enfoques convencionales respecto al compromiso de los
empleados tienden a enfocarse en mejoras generales del lugar de
trabajo y en prebendas, porque estas cosas pueden ser dirigidas
desde el equipo central. Son las cosas “fáciles” de hacer. Obviamente,
son importantes: un entorno laboral seguro y agradable,
compensaciones justas y las herramientas necesarias para hacer el
trabajo son la base de la satisfacción de los empleados.
Sin embargo, la meta no es simplemente empleados satisfechos; es
empleados apasionados -personas que amen trabajar para su
compañía, que amen sus productos y servicios, y que amen
sorprender a los consumidores. Usted construye esta clase de
defensores al crear un verdadero compromiso de enriquecer las vidas
de sus consumidores, dándole a los empleados las herramientas y la
libertad para deleitar a los clientes, y ayudándolos a que vean y
escuchen los efectos de sus acciones.
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“Usted se quitaría la
muletilla de pensar que
“alguien más” está
atendiendo el tema,
poniendo la
responsabilidad clara e
innegablemente sobre
los hombros de los
gerentes en las líneas
frontales.”
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Sobre el autor:
Rob Markey es coautor,
con Fred Reichheld, del
libro ``The Ultimate
Question 2.0: How Net
Promoter Companies
Thrive in a Customer-
Driven World.'' Es socio en
la oficina de Bain &
Company en Nueva York y
dirige la práctica de
marketing y estrategia de
consumidores de la firma a
nivel global.
La idea en síntesis:
La mayor parte de las compañías dicen buscar empleados entusiastas y comprometidos -y por una
buena razón: el compromiso de los empleados se enlaza con el desempeño financiero de la
empresa. Sin embargo, la investigación de Gallup indica que más del 70% de los empleados en una
compañía típica “no están comprometidos” o están “activamente desacoplados.” En la mayoría de
las empresas, el departamento de recursos humanos mide y es “dueño” del compromiso.
Para aplicar el método de atención al cliente para comprometer a sus empleados, llevaría a cabo
encuestas cortas, que respeten el tiempo de sus empleados y hagan sólo las preguntas que brinden
las perspectivas más importantes. Haría esto lo suficientemente a menudo como para generar un
flujo constante de información acerca de los niveles de compromiso e ideas para mejorar. En lugar
de delegarle el esfuerzo a recursos humanos, usted debería hacer que el compromiso de los
empleados sea una prioridad para los gerentes y para los propios empleados en las líneas del frente,
con procedimientos integrados para el aprendizaje constante.
Usted se quitaría la muletilla de pensar que “alguien más” está atendiendo el tema, poniendo la
responsabilidad clara e innegablemente sobre los hombros de los gerentes en las líneas frontales.
Después de cada ola de encuestas, los gerentes de tienda revisan la información de su
establecimiento. Los empleados se reúnen en focus groups para identificar temas y problemas clave,
y equipos de empleados ayudan a desarrollar soluciones, las cuales presentan a la gerencia de
tienda.
No debería sorprender a nadie que estas técnicas básicas para ganar la lealtad de los consumidores
también funcionen con los empleados. En su núcleo, ambos esfuerzos dependen de tratar a las
personas con dignidad y respeto.
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