Logistec Edicion 51

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ED. 51 I 2009 FEBRERO ı MARZO2 REVISTALOGISTEC

AÑO 8 EDICION 51

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Estamos empezando el año 2009 con una renovada propuesta editorial en la que damos pie a la investigación e información del mercado de los freight forwarders, que de ahora en adelante estarán presentes en la pauta de cada edición de Revista Logistec. Con este paso buscamos ahondar en un área muchas veces desconocida dentro de la industria logística, pero con indiscutible valor tanto para los procesos de importación como exportación. Por esta razón, en el reportaje central de esta edición buscamos dar a conocer la realidad nacional de este rubro, así como su oferta actual.

De ninguna manera estamos dejando de lado la logística dura, al contrario. Hemos decidido crear un comité especializado en centros de distribución, compuesto por importantes y reconocidos expertos del área, quienes se encargarán de elegir los mejores CD nacionales en su categoría y de fijar los puntos más relevantes a evaluar. Hoy les presentaremos dicho comité y en las tres siguientes ediciones de Logistec podrán ir conociendo el trabajo realizado por los expertos.

Y, finalmente, como todos los comienzo de año investigamos la oferta del mercado logístico nacional en cuanto a las alternativas académicas impartidas por las casas de estudios superiores para el 2009, especialmente para todos nuestros lectores interesados en buscar la mejor opción de perfeccionamiento de sus conocimientos en logística.

Equipo Revista Logistec

PUNTO DE VISTA Andrew CaveGestión de Riesgo como Herramienta Estratégica

ANÁLISISRodrigo Garrido H.Sergio Flores

NVOCCConsolidador de Consolidadores

UN DÍA CONAna María WornerGerente de División Aérea Geodis Wilson

LOGÍSTICA Y MARKETINGDaniel MedinaLogística como Herramienta Competitiva

RRHHKaroshi

EN RUTARobo Hormiga

PUBLIRREPORTAJEWisetrackHellmann World Wide

TECNOLOGIAEl Valor Oculto de la Logística

ALOG CHILESalón Internacional de la Logística SIL2009

4

1012

16

40

42

48

56

6062

64

87

02.P6 ALMACENAMIENTOComité “Ranking de Distribución”

05.P20 REPORTAJE CENTRALQuién Maneje su Carga

07.P46 NODO TECNOLÓGICO CLTDesarrollo Logístico Nacional

09.P52 SCMAdministración de la Cadena

13.P70ESPECIALOferta Educacional Logística

EDITORIAL

CONTENIDO


01.PUNTO DE VISTA

Por Andrew CaveDirector Ejecutivo, eClaims S.A.

En los negocios de hoy la velocidad, la precisión, la variedad y calidad de servicio y el precio son algunos factores claves para evaluar el ser-vicio de un proveedor de bienes y

servicios y los operadores logísticos no son la excepción. En una industria altamente competi-tiva como la de servicios de transporte nacional e internacional ya es difícil competir en base a estos parámetros.

Sin embargo, cuando la carga no sale, no llega, llega dañada, llega a destiempo, un operador puede quedar fuera de carrera o, al menos, sufrir algún daño en su imagen comercial. Es que a veces se olvida que nadie puede garan-tizar que siempre las cosas van a salir bien: hay imprevistos, fallas de terceros dentro de la ca-dena, etc. y, cuando pasan, fácilmente pueden encontrar al operador sin la preparación o los conocimientos o los recursos necesarios para hacer frente al problema. Qué distinto, por otra parte, es la situación cuando el operador, ante la molestia y desesperación de un cliente, responde oportunamente, en forma adecuada y evita o minimiza el efecto de un imprevisto para su cliente, sin mencionar el suyo propio. Ese operador se destaca por proveer no solo una solución integral cuando las cosas andan bien, sino que también cuando, por una mala

LA GESTIÓN DE RIESGO COMO HERRAMIENTA ESTRATÉGICAUn enfoque estratégico de la gestión de riesgos operacionales tiene alcances profundos en la eficiencia operacional, comercial y financiera de la organización.

fortuna, hay problemas inesperados que afec-tan el normal desarrollo del servicio.

EL CONTROL DE RIESGOS

En síntesis, consiste en un ejercicio pro-activo, consciente, permanente en el tiempo, que bus-ca identificar los riesgos a que está expuesta una cierta operación, prever la forma en que se pueden materializar esos riesgos y diseñar con-troles y salvaguardas para evitar o minimizar esos riesgos, implementando además políticas, procedimientos, personal, equipo y recursos para hacer frente a la materialización de alguno de ellos.

Analicemos algunos conceptos claves de la definición anterior.

a. Ejercicio - el control de riesgos es una ac-tividad que requiere esfuerzo, no es algo que se da solo. Requiere, por ende, una inversión de ciertos insumos, siendo el principal, el com-promiso de la alta gerencia - sin este apoyo, es poco probable una gestión eficaz o eficiente de control de riesgos. El compromiso de la alta gerencia implica la comprensión de la misma de la naturaleza del control de riesgos y el con-vencimiento de que su práctica es beneficiosa para la organización. Esta comprensión es la

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PUNTO DE VISTA

que permite elevar esta actividad a un nivel estratégico, que puede apoyar y mejorar la gestión de la organización transversalmente.

b. Pro-activo y consciente - no sirve esperar a que las cosas pasen para co-menzar a prevenir. La anticipación a la ocurrencia de riesgos y el oportuno di-seño de los elementos necesarios para evitar su materialización es fundamen-tal. El éxito de una buena gestión de riesgos va a depender en alta medida de su capacidad de “ver” los posibles puntos débiles en los procesos habitua-les y tomar medidas a tiempo. Natural-mente, no puede esperarse que todo se anticipe. La experiencia que gana la empresa de sus operaciones exitosas ha de servir también en este ejercicio. Sin embargo, 100 operaciones exitosas no valen lo que los anglo-parlantes la-man los “near misses” - los siniestros que casi pasan, pero no se concretan. Esas experiencia en que “casi” se cae el contenedor, “casi” se pierde la car-ga, “casi” quedaron desconectados de la planta reefer, aportan valioso cono-cimiento de los riesgos de la cadena, sin los costos. Para qué hablar de los siniestros, que igualmente aportan, pero con costos a veces muy altos, fi-nancieros, comerciales, de imagen, de personal o todos los anteriores.

c. Permanente - todo este esfuerzo no se justifica ni en términos de la in-versión requerida, ni en los resultados si no es constante en el tiempo. No se justifica el gasto de cuidar un contene-dor con guantes blancos, si el siguiente es abandonado a su suerte. El control de riesgos debe ser un ejercicio regu-lar, como lo son la venta, la cobranza o las operaciones. Lo ideal es llegar a forjar una verdadera cultura de la pre-vención, en que cada miembro de la organización puede aportar a prevenir riesgos – literalmente, tener ojos y oí-dos en toda la organización, entregan-do información en tiempo real.

d. Riesgos - con esta palabra quere-mos decir los eventos (los que ocurren y los que no), de ocurrencia probable, no deseados, que causan un perjui-cio. Vamos por partes. Riesgos son los mencionados en el punto (b) – la caída de un contenedor, el no embarque en la nave transportadora, la no conexión a una planta reefer, el choque del ca-mión con un paso bajo nivel, etc.

Ninguno de esos eventos es deseado; no solo alteran el proceso de transpor-te, sino que también conllevan perjui-cios – daños físicos, pérdida de imagen comercial, demoras, pérdida de opor-tunidad mercado, fletes más altos, etc. Un punto clave es la probabilidad de ocurrencia, es decir, son eventos que tienen una probabilidad de ocurrencia mayor a 0% (certeza de nunca darse, por lo que no son un problema) y me-nor a 100% (una certeza, la cual es irresistible).

e. Operación - la operación de una cadena logística ,que permite la entre-ga de un servicio de logística, se basa en una serie de actividades, algunas en paralelo, otra en serie, además rea-lizadas por una serie de actores, sean en calidad de sub-contratistas o socios estratégicos. Un buen análisis debe partir, por tanto, teniendo bien claro la secuencia de actividades necesa-rias, por ejemplo, para consolidar un contenedor o contratar un servicio de transporte aéreo. Ya describir o diagra-mar el proceso -o la parte de él que nos interesa- puede entregar informa-ción valiosa para comenzar a analizar los puntos críticos y, por lo mismo, los riesgos que pueden afectar cada etapa de la cadena.

f. Controles y salvaguardas – ha-biendo identificado los procesos y los riesgos, se puede pensar en diseñar controles y/o salvaguardas para evi-tar al máximo la ocurrencia de dichos riesgos. Estas pueden ser tan simples como un “check list” hasta medidas más complejas, como la evaluación permanente del servicio de un provee-dor o a capacitación permanente del personal de la empresa.

g. Políticas, procesos, personal, equipos y recursos - es muy fácil que todo este esfuerzo de la empresa ter-mine siendo letra muerta, almacenada en un lindo archivador en la oficina de algún gerente. El control de riesgos no es nada sin dientes, sin uñas y sin gruñido. Con dientes, me refiero a la autonomía suficiente para tomar deci-siones, hacer cumplir políticas y proce-dimientos, para lo cual requiere del ya mencionado compromiso y respaldo de la alta gerencia. Por uñas, me re-fiero a personal idóneo y capacitado y equipo técnico para realizar la misión encargada. Por gruñido, me refiero al

respeto para que lo tomen en serio. Una política de prevención de riesgo sin estos elementos no es más que un slogan publicitario, lo que, a la larga, resulta en un desprestigio para la em-presa.

h. Hacer frente – no nos ilusionemos de que porque hay un programa de control de riesgos en la empresa no nos va a pasar nada nunca - eso es ponerse una venda en los ojos. Lo me-jor que puede hacer este tipo de ejer-cicio es minimizar la ocurrencia de un riesgo o el efecto (costo asociado) en caso de ocurrir. Sin embargo, un buen programa de control de riesgos tam-bién debe anticiparse a la ocurrencia de un siniestro : ¿qué hacer?¿qué no hacer?¿a quién avisar? etc. son todas preguntas que deben estar respondi-das antes de que surjan. Al igual que los extintores en una oficina, no ga-rantizan que no haya un incendio, ha de saberse usarlos cuando éste se da. Esta preparación típicamente asume la forma de planes de contingencia y debiera ir acompañado de simulacros y ejercicios, igual que las evacuaciones en caso de incendio.

De lo ya expresado, podría concluirse que este es un ejercicio reservado para las grandes empresas, que pueden fi-nanciar un programa tan amplio como el descrito. No – así como la fabrica-ción de mermelada puede hacerse a escala industrial, también se puede a escala artesanal y familiar. No ha de faltar a esta fórmula el criterio de has-ta dónde es económicamente viable y conveniente invertir en prevención, de acuerdo a los objetivos que se fijen, el posible efecto de un siniestro en las fi-nanzas y la imagen comercial de la em-presa, el conocimiento del tema, etc.

¿Puede una empresa no controlar sus riesgos? Claro – no va a vender menos ni ser menos exitosa; pero eso le va a durar hasta el primer gran siniestro que tenga que enfrentar y no sepa qué decirle a su cliente, cómo minimizar sus pérdidas, cómo defender sus inte-reses, etc. Por lo tanto, la pregunta no es “¿cuánto me va costar esto?”, sino, “¿cuánto me va a costar no hacerlo?”

LOS SEGUROS COMO HERRA-MIENTA DE CONTROL DE RIESGOS

En un análisis de control de riesgos


puede que concluyamos que hay ac-tividades que puedo controlar y otras que no. Por ejemplo, yo puedo contro-lar cómo mi personal prepara un em-barque, pero no puedo controlar cómo el personal de mis sub-contratistas (la línea aérea, línea naviera, terminales, agentes, etc.) la asegura bordo del medio de transporte (avión, barco, camión, ballet, contenedor, etc.). Asi-mismo, hay riesgos que son asegura-bles y otros que no (ya sea por costo o condiciones o porque no existe un producto que satisfaga las necesidades en cuestión).

¿Qué es “un seguro”? Es un contrato, mediante el cual, a cambio del pago de un precio (prima) yo, asegurado, pue-do traspasar los efectos de un siniestro (definidos) a un tercero (asegurador), bajo ciertas condiciones y por un cierto tiempo. Si aseguro mi casa y se que-ma, mi patrimonio se ve reducido en el valor de la casa. Esa pérdida es “re-parada” por el pago que me hace la

compañía de seguros correspondiente al valor de la casa. Pero además, los seguros proporcionan servicios a la hora de la ocurrencia de un siniestro, en la persona del corredor de seguros (si se contrató la póliza por intermedio de uno) y del liquidador de seguros. El primero tiene la responsabilidad de asesorar en todo momento a su clien-te, no sólo al momento de la contrata-ción, sino especialmente, a la hora de un siniestro. El liquidador, por su parte, tiene la misión de evaluar las causas del siniestro y determinar el valor de la pérdida, contrastando sus conclusio-nes con las condiciones de la póliza y recomendando cuánto y cuáles de las pérdidas ha de asumir la compañía de seguros y cuánto y cuáles, el asegura-do. El mercado del seguro ofrece co-berturas interesantes a los operadores logísticos, que principalmente se agru-pan en dos grandes clases, a saber:

a. “Property” – se refiere a contratos que indemnizan por perjuicios sufri-dos por bienes propios, por ejemplo,

camiones, bodegas, contenedores, grúas-horquilla, trailers, plantas reefer, etc.

b. Responsabilidad civil – que se re-fiere a las indemnizaciones que even-tualmente se deban pagar a terceros por responsabilidades legales (defini-das por la ley) por perjuicios causados a esos terceros. Ejemplo obvio es la indemnización a pagar por carga que llega dañada o con faltante. En el caso de un transporte marítimo, un transi-tario o freight forwarder corresponde a un transportador documental, quien es solidariamente responsable por la condición de la carga durante todo el transporte, aún cuando no ejecuta ma-terialmente el mismo. Lo mismo ocurre en el transporte aéreo.

ATENCIÓN DE RECLAMOS

Una consecuencia inevitable de un si-niestro, desde el momento que se de-clara, es el reclamo del cliente. “¿Cómo

que mi carga no se embarcó?¿Cómo es posible que mi carga haya sido en-tregada en Callao si venía a San An-tonio?” y obviamente le sigue la pre-gunta que aterra a cualquiera :“¿Quién me paga este desaguisado?” y ,peor : “Yo espero que Ud. me responda – yo contraté con Ud. un servicio integral”.Una línea naviera de gran prestigio ha hecho hace tiempo de la oportuna y eficiente atención de reclamos un ele-mento constitutivo de su calidad de servicio, junto a la puntualidad en los itinerarios y el valor de sus fletes. No hay peor imagen para una empresa de servicios, menos de una que prome-te un servicio integral sin problemas, que manden a su cliente a “comprar huevos” donde la línea aérea, la línea naviera, el terminal de carga, el camio-nero y –por qué no- de Pedro, Juan y Diego, sin hacerse responsable de nada. Cuando hablo de “reclamos” de los clientes no me refiero a “quejas”. Claro, quejas siempre habrá cuando hay un siniestro, pero un reclamo es distinto - me refiero a la solicitud de

indemnización por un perjuicio ocasio-nado por un incumplimiento –involun-tario o no- del servicio contratado o prometido. Naturalmente, si hablamos de un daño a la carga, puede que nos enfrentemos al asegurador del cliente, a quien ya le han pagado y está fue-ra del cuento. Además, cuando hablo de una eficiente y oportuna atención a los reclamos, no me refiero a pa-gar todo, siempre y cuando el cliente quiera. Me refiero a dar una respuesta oportuna y fundada a la reclamación de una indemnización, ajustada a la responsabilidad real del operador lo-gístico conforme al derecho aplicable y a los hechos del caso. Bajo este prisma, rechazar la pretensión de una indem-nización, cuando no procede, es una solución tan válida como pagar lo que corresponde.

CONCLUSIONES

Estos temas no son de poca importan-cia y, con un enfoque estratégico ade-

cuado a la organización, pueden ser tan útiles como para aportar a mejorar aspectos tales como operaciones, mar-keting, personal, evaluación y selec-ción de proveedores, negociación de tarifas, mantención y monitoreo de es-tándares de calidad internos, etc., etc., etc. y, en última instancia, al “bottom line” de la empresa.

¿Esta última afirmación le sorprende? Piénselo - una empresa preparada es una empresa con menos siniestros o -como mucho- con siniestros peque-ños, pero que maneja eficientemente antes que se descontrolen, una empre-sa que responde a los reclamos que se formulan eficiente y oportunamente. Ello significa evitar pérdidas y contar con seguros más convenientes, por representar un riesgo menor. Una em-presa que controla eficientemente sus riesgos, transformando un gasto en in-versión, es una empresa que funciona mejor y es una empresa que se destaca por ser confiable. LGT

“¿Cómo que mi carga no se embarcó?¿Cómo es posible que mi carga haya sido entregada en Callao si venía a San Antonio?”, “¿Quién me paga este desaguisado?” y, peor : “Yo espero que Ud. me responda – yo contraté con Ud. un servicio integral”.

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02.ALMACENAMIENTO

Bajo el concepto de “Lo que no se mide no se puede mejorar”, Revista Logistec en conjunta participación con la consultora LogFire han convocado a un grupo selecto de profesionales, para conformar un comité cuyo objetivo será definir variables y establecer categorías taxonómicas de evaluación que medirán cuáles son los centros de distribución más integrales en cada uno de los segmentos identificados dentro de la industria.

Ranking de Distribución:

“LO QUE NO SE MIDE, NO SE PUEDE MEJORAR

En nuestro país, el escena-rio global de los centros de distribución, ha sido to-mar un papel secundario dentro de la cadena logís-

tica pasando a ser el “Patio de atrás” de las empresas ya que no cuentan con herramientas que logren evaluar su competitividad“, a través de nuestros acercamientos, nos hemos dado cuen-ta que para los centros de distribución no existen parámetros ni sistemas de medición que les permita a los retailers u operadores logísticos buscar ventajas competitivas que les permitan posicio-narse y compararse con los otros CD” Señala Francisco Irarrázaval, Socio/Gerente de LogFire, quien señala que a partir de esta inquietud surge la ne-cesidad de crear un ranking periódico, sistemático, objetivo e imparcial que permita a los gerentes de distribución saber en qué lugar se encuentran sus centros de Distribución respecto a sus competidores.

Dentro de los objetivos generales de este ranking están el construir un set de indicadores logísticos que permitan a las empresas diagnosticar su posi-ción frente a distintas variables como niveles de servicio, productividad, pre-cisión de inventarios, aplicación de tec-nologías, manejo de cargas, infraes-

tructura, ambiente laboral, calidad de trabajo entre otras, así como también contribuir a la eficiencia de los proce-sos a través del incentivo que genera la sana competencia.

Para acotar el estudio se observarán los centros de distribución que se en-cuentren dentro de tres categorías: menos de 10.000m2, entre 10.000 y 50.000m2 y mayor a 50.000m2 los que se estudiarán dentro de todo el año.

Los centros de Distribución a evaluar serán cuidadosamente pre-selecciona-das para participar en la competencia. Las bases se entregarán directamente a sus responsables de área y gerentes generales, se implementarán formula-rios en línea en donde cada empresa entregará la información solicitada.

Por cada segmento evaluado se selec-cionarán las diez primeras empresas que según los resultados obtengan las mayores evaluaciones, el comité se encargará de definir y premiar las tres mejores en su categoría.

Si bien las empresas mejor evaluadas recibirán el reconocimiento de la in-dustria, el objetivo de fondo del estu-dio es mostrar un panorama holístico de la situación en la que se encuentran los centros de distribución en Chile res-pecto al panorama mundial y a su vez orientar a los centros de distribución con menor puntuación a desarrollar mejores prácticas trabajando sus de-bilidades a través de asesorías que el

mismo comité dispondrá para ello. “La idea de esta iniciativa es sentar prece-dentes en materia de estudios de eva-luación de calidad y las metas apuntan justamente a generar beneficios para todos los que participen del proceso” enfatiza Fernando Ríos Director Ejecu-tivo de Revista Logistec.

EL COMITÉ

El grupo de diez expertos en las áreas de Logística, RR.HH y Transporte que trabajarán durante todo el año en las tres etapas de estudio tiene como fun-ciones principales las siguientes:

Los miembros participarán mensual-mente de las sesiones de coordinación para llevar a cabo cada una de sus fun-ciones como crear y mantener los equi-pos de trabajo necesarios para definir el estudio, diseñar y procesar formula-rios de evaluación, realizar auditorías en terreno para comprobar y fiscalizar que los datos duros entregados sean fidedignos, recopilar y organizar la in-formación, para luego obtener los re-sultados que serán entregados a cada uno de los participantes bajo políticas de confidencialidad al momento de entregar los resultados.

Cada uno de los profesionales fue es-tratégicamente escogido por la organi-zación siendo invitado a participar de la iniciativa teniendo una aceptación inmediata al momento de la convoca-toria. LGT

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JULIO VILLALOBOS CONTRERAS

Presidente de ChileTransporte AG. - Asociación Chilena de la Industria del Transporte de Carga

por Carretera - Sub Gerente General de LIT Cargo S.A. - Master en Gestión Logística de la Escuela

de Organización Industrial EOI-Madrid - Programa de Desarrollo Directivo PDD – ESE, Escuela de Negocios Universidad de los Andes - Ingeniero

Comercial, Universidad Diego Portales - Miembro de la Comisión de Transporte del Colegio de

Ingenieros de Chile A.G.

PATRICIO BERSTEIN

Ingeniero Civil Electrónico de la Universidad Técnica Federico Santa María de Valparaíso y

Master en Ingeniería Electrónica del NUFFIC en Holanda. Actualmente es gerente general de AISL

S.A., empresa fundada en 1990 y es miembro del directorio de la casa matriz ubicada en los Estados Unidos, de la cual dependen también

SDI Industries Inc. y Real Time Integration de los Estados Unidos, SDI Logistica de México y SDI

do Brasil, todas empresas que, al igual que AISL, están dedicadas a la consultoría logística, diseño y equipamiento interno de centros de distribución

desde hace décadas.

RODRIGO GARRIDO HIDALGO

Profesor Adjunto de Ingeniería de Transporte Pontificia Universidad Católica de Chile - Ph.D.,

University of Texas at Austin, EE.UU, 1997 - Magíster en Ciencias de la Ingeniería, Pontificia Universidad Católica de Chile, 199 - Ingeniero

Civil Pontificia Universidad Católica de Chile, 1991 - Licenciado en Ingeniería Pontificia Universidad

Católica de Chile, 1989. Autor del libro Modelación de Sistemas de Distribución de Carga - Miembro del Comité Editorial de los prestigiosos scientific

journals Transportation Research Part C: Emerging Technologies y Transportation Research Part

E:Logisticsa and Transport Review.

FRANCISCO IRARRAZAVAL MENA

Ingeniero Civil de Industrias PUC. (2000). Master en Desarrollo Internacional Harvard. (2004-2006). Director Nacional Un techo para Chile 1997- 2004.

Gerente de Operaciones Ripley (2006-2008) - Socio/Gerente LogFire LLC.

CLAUDIO ORELLANA

Consultor en Coaching Gerencial. MBA; Universidad del Desarrollo. Master en Desarrollo y Comportamiento Organizacional, Universidad

Diego Portales. Psicólogo, Universidad de Concepción.Director Magister en Desarrollo

Organzacional y Recursos Humanos, Universidad del Desarrollo.

HECTOR PORTALES

Profesor Adjunto de Ingeniería de Transporte Pontificia Universidad Católica de Chile - Ph.D.,

University of Texas at Austin, EE.UU, 1997 - Magíster en Ciencias de la Ingeniería, Pontificia Universidad Católica de Chile, 199 - Ingeniero

Civil Pontificia Universidad Católica de Chile, 1991 - Licenciado en Ingeniería Pontificia Universidad

Católica de Chile, 1989. Autor del libro Modelación de Sistemas de Distribución de Carga - Miembro del Comité Editorial de los prestigiosos scientific

journals Transportation Research Part C: Emerging Technologies y Transportation Research Part

E:Logisticsa and Transport Review.

CLAUDIO PIZARRO

Ingeniero Civil Industrial de la Universidad Federico Santa María y MBA de la Universidad de

Chile – ESADE. Profesor Adjunto de Ingeniería Industrial de la Universidad de Chile. Su área de

especialidad es Gestión de Retail, dictando cursos a nivel de pregrado y diplomas para profesionales.

En este último ámbito participa en los Diplomas “Gestión de la Cadena de Suministro” y “Gestión de Retail”. Participa en el Centro de Retail, cuyo

foco es la investigación aplicada con las empresas del sector.

OLAYA CAMBIASO

Ingeniero Comercial de la Universidad de Chile.Se desempeña como Directora del Programa de Certificación de Competencias Laborales

en el Centro de Innovación en Capital Humano de Fundación Chile, institución en la que ha contribuido desde el año 2000 a construir e instalar en Chile un Sistema Nacional de Certificación de personas que ha levantado

estándares de competencias y certificado a más de 20.000 trabajadores de los sectores claves de la economía, incluyendo al sector de logística y

transporte.

FELIPE PONCE

Ingeniero comercial con MBA en marketing y gestión comercial, con 12 años de trayectoria en áreas de administración, finanzas y comercial en

diferentes industrias. Hace 5 años me desempeño como Gerente General de Aremsa además como

asesor de empresas en áreas de Comercialización, Logística y Producción. Socio de cuatro empresas ligadas a la tecnología, electrónica, electricidad e

inmobiliaria.


03.ANÁLISIS

Los costos se derivan de la compara-ción cuantitativa de dos o más esce-narios: situación actual optimizada sin proyecto y escenarios futuros con proyecto. Este tipo de metodo-

logía permite cuantificar el valor presente de todos los beneficios netos futuros que reciben los principales actores; por ejemplo, en el caso urbano serían pasajeros de automóviles, auto-buses y también camiones y otros vehículos de carga.

Esto resulta relativamente sencillo de estimar. Por ejemplo, en el caso de usuarios de automó-vil, éstos experimentarán un aumento de exce-dente del consumidor debido a la reducción de su tiempo de viaje y de los costos de operación de su vehículo.

Hay numerosos estudios internacionales acer-ca de este tema, con diversas formas de medir y comparar beneficios y costos para todos los actores involucrados. Por ejemplo, el efecto de la inversión en carreteras sobre la economía de EEUU ha sido ampliamente estudiada desde la perspectiva de beneficios económicos que son en su mayoría percibidos por usuarios locales (Jacoby, 1999), no obstante los casos más com-plejos se presentan en infraestructura logística que involucra a usuarios de más de un solo país.

En el caso de evaluar proyectos de transporte carga (como provisión de infraestructura logís-tica por ejemplo) la estimación de los benefi-cios y costos no son tan claros por una mul-tiplicidad de factores. En efecto, hay muchos actores involucrados en el proceso; por ejem-plo, productores, transportistas, consumidores finales, consumidores intermedios (centros de distribución), agentes de aduana, servicios pú-blicos, etc. Además, en el caso de transporte

La mayor parte de los proyectos que intervienen el sistema de transporte a través de infraestructura, traen aparejados costos y beneficios que son cuantificados en términos de los llamados costos sociales (económicos en lugar de financieros).

LOGÍSTICA, INFRAESTRUCTURA, TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN Y SUS BENEFICIOS

Por Rodrigo Garrido Hidalgo, Ingeniero Civil

PUC y Gerente Grupo de Logística y Transporte de

Carga DICTUC S.A.

internacional estos actores pertenecen a dife-rentes países y están regidos por normativas diferentes. Aparece entonces el problema de a quién se asocian determinados beneficios ya que varios de los actores se ven afectados por la provisión de infraestructura (ya sea positiva o negativamente). No es claro quién es el recep-tor principal de costos y beneficios y por ende habrá reticencia a invertir en proyectos cuyos principales beneficiarios podrían estar fuera del país que realiza las inversiones.

Un ejemplo práctico de esta controversia fue el caso de la infraestructura portuaria y extra-portuaria del sur de Andalucía en España. Esa infraestructura usualmente experimenta altos grados de congestión en el verano y en perío-dos de vacaciones de los países del norte de Europa, ya que muchos de los habitantes de Europa que provienen del mundo musulmán cruzan hacia África del Norte viniendo de luga-res tan lejanos como el reino Unido, Noruega, etc. Todos esos viajeros (la mayoría no españo-les) causan gran congestión en la infraestructu-ra portuaria andaluza de paso hacia el Magreb.

Una situación similar ocurre con el uso de la red vial de Suiza, que es utilizada habitualmente por tráfico de camiones cuyo origen y destino están fuera de Suiza. En este tipo de casos, eva-luar los beneficios y costos y además quiénes son sus depositarios es una tarea extremada-mente compleja.

Otro caso muy ilustrativo es el estudio que llevó a cabo (Jenkins and Kuo, 2006) centrado en la evaluación de beneficios de transporte interna-cional en distintos escenarios. Ellos analizaron el caso de cómo medir beneficios y beneficiarios de proyectos de infraestructura logística cuan-do el país importador sólo importa desde su

11 REVISTALOGISTEC

país vecino (que ellos llamaron trans-porte regional) y cuando éste también importa desde el resto del mundo (que ellos llamaron transporte internacio-nal). Lograron establecer una meto-dología analítica que resultó en que para el caso de transporte regional los beneficios se comparten entre expor-tadores e importadores, pero el caso de transporte internacional hacer que los beneficios sean capitalizados úni-camente por el país exportador. Ellos aplicaron su metodología al caso de la construcción de un puente de 41km para unir Buenos Aires (Punta Lara) con la ciudad de Colonia en Uruguay.

Así, a pesar de que había cuantiosos beneficios para Brasil, Uruguay y Ar-gentina, el mayor beneficiario era Bra-sil, y en consecuencia cualquier intento de llevar a la práctica la construcción de este puente pasaba por convencer a Brasil de tomar su respectiva porción de costos del proyecto. Hasta el día de hoy el proyecto no se materializó. Esto pone de manifiesto la complicación a la hora de determinar si un proyecto que involucre mejoras de infraestructura logística es “rentable” o no. En efecto, no basta con que un proyecto de este tipo tenga rentabilidad positiva, medi-da en los términos estándar con que se evalúan proyectos de transporte, sino que además los distintos beneficiarios debieran estar de acuerdo en aportar con la proporción de costos que les co-rresponda.

Existen otros casos en que la variable más relevante en los costos logísticos no está dada por déficit de infraes-tructura dura (como en los casos an-teriores), sino más bien en las prácticas institucionales y deficiencias en el uso de tecnologías de información y co-municaciones. En efecto, tal es el caso presentado por (Taylor et al., 2004). Ellos estudiaron el nivel de intercambio comercial a través de los pasos fronte-rizos entre Canadá y Estados Unidos y el impacto en los costos logísticos que diferentes políticas bilaterales tenían. Ellos además exploraron las principales causas de estos impactos. Llegaron a determinar que el impacto negativo de las políticas bilaterales imponía un costo extra de 2,7% del valor total de todas las mercancías transadas a través de la zona fronteriza entre am-bos países; esto alcanzaba en 2001 a US$103.000 millones.

La principal causa de estos costos (principalmente atribuibles a demoras) estaba relacionada con aspectos insti-tucionales y de recursos humanos más que de infraestructura. Por ende, la re-comendación fue que antes de realizar cualquier inversión en infraestructura en esta zona, era necesario abordar los problemas institucionales.

Una de las formas de reducir la pro-visión de nueva infraestructura, cuya evaluación es tan difícil de llevar a cabo, es hacer uso extensivo de tec-nologías de información y comunica-ciones orientadas a la coordinación y optimización del uso de la infraestruc-tura ya existente. En el último tiempo ha habido un creciente interés por estudiar el impacto que la provisión y puesta en marcha de sistemas de información eficientes tendría sobre el desempeño de sistemas integrados de infraestructura (por ejemplo, el sis-tema portuario/sistema de transporte urbano).

Por ejemplo, (Holm et al., 2008) postu-lan que el uso intensivo de transporte intermodal puede reducir significativa-mente la carga vehicular sobre la in-fraestructura vial, pero esto solamente sería eficaz si existe una plataforma que permita integrar las cadenas logís-ticas con el uso de modos alternativos al vial, lo que requiere no sólo amplias tecnologías de información sino ade-más confianzas a distinto nivel dentro de los actores del sistema.

También Rodica (2004) aborda el pro-blema de administración de contene-dores a nivel europeo, a través de un sistema llamado Multimodal Network System (MNS) que consiste en un gran sistema de información que involucra todas las actividades de movimiento de carga contenerizada, y está orientada a varios de los actores del transporte de carga como productores, transpor-tistas, freight forwarders, operadores navales, ferroviarios, etc. A través del MNS se puede administrar tanto la carga como contenedores, vehículos, rutas, etc. en tiempo real a través del uso de GPS (global positioning sys-tem), GIS (geographical information systems) and GSM (global system for mobile communications).

En Chile ha llegado el momento de centrar los esfuerzos de eficiencia lo-gística en la interacción entre infraes-tructura y tecnologías de información, más que concentrarse separadamente en cada una de estas vías de desarro-llo. Las sinergias que se producen son altísimas y, visto desde otro punto de vista, su provisión aislando la una de la otra es terreno propicio para un em-peoramiento de la eficiencia, ya sea por razones directamente operativas o por exceso de contaminación y uso excesivo de recursos.

REFERENCIAS

HOLM, C., KALLSTROM, L. & SAFRAN, M. (2008) Information system for the goods transport service network. Promet-Traffic & Transportation, 20, 195-199. JACOBY, A. C. (1999) Re-cent advances in understanding the effects of highway investment on the US economy. Transportation Quarterly, 53, 27-34. JENKINS, G. P. & KUO, C. Y. (2006) Evaluation of the benefits of transnational transportation projects. Journal of Applied Economics, 9, 1-17.RODICA, G. (2004) Advanced system for container management in multi-modal transport (MNS: Multimodal Network System). En http://www.ici.ro/SIC/sic2004_4/art1.pdf. TAYLOR, J. C., ROBIDEAUX, D. R. & JACKSON, G. C. (2004) US-Canada transporta-tion and logistics: Border impacts and costs, causes, and possible solutions. Transportation Journal, 43, 5-21. LGT


03.ANÁLISIS

En el artículo anterior de esta serie, se describieron las funciones generales asociadas a la gestión de inventarios y se planteó una clasificación de los sistemas de inventario, centrando el análisis en los sistemas de inventario puros, que corresponde al caso de empresas comercializadoras (importadores, retailers, mayoristas y distribuidores).

GESTION DE INVENTARIOS

Por Sergio Flores, Gerente Neogistica S.A., Profesor Titular Ingeniería

Civil Industrial PUCV

En este artículo continuaremos el análisis identificando los roles que puede cumplir el inventario y los diferentes objetivos que intervie-nen en su optimización.

ROLES DEL INVENTARIO

Un arma competitiva de las empresas es el as-sortment, en términos de variedad de produc-tos. Esto implica ofrecer un amplio catálogo y la posibilidad de adaptar algunos productos de acuerdo a los requerimientos de los clientes. Para un retailer, esto significa la oferta de una gran variedad de productos alternativos en las góndolas. Es posible que exista un trade off en-tre adaptabilidad y tiempo de respuesta. Si los productos son adaptados de acuerdo a las ór-denes de los clientes, se requerirá algún tiempo para esta operación y consecuentemente los clientes deberán estar dispuestos a esperar. Si se ofrece una gran variedad de productos con cero tiempo de espera, será necesario mante-ner una amplia variedad de productos en in-ventario, muchos de los cuales tendrán una rotación baja y demanda difícil de pronosticar. Sin embargo, la variedad puede constituirse en un medio para atraer clientes. En consecuencia, puede generarse una retroalimentación positi-va cuando la variedad incrementa la demanda.

El rol más tradicional de los inventarios se aso-cia con su capacidad de satisfacer la demanda en forma oportuna y eficiente en términos de costo. Menos obvio, es que a veces el inventa-rio puede ser utilizado para generar demanda. Para entender esto, basta pensar en la asigna-ción de espacio en góndolas de un retailer. Aún menos obvio, es la capacidad del inventa-rio para detectar demanda. Consideremos una gran librería. Mantener inventario de todos los

libros posibles es claramente infactible. Sin em-bargo, tener algunos ejemplares que cubran una disciplina puede ser esencial para deter-minar si existe potencial para ese tipo de libros. De lo contrario, la falta de inventario implicaría falta de demanda, lo cual sería una motivación adicional para no tener stock, lo que constitui-ría un círculo vicioso perfecto. Otro ejemplo ilustrativo es el caso de algunas empresas que mantienen inventarios deliberadamente altos de algunos productos básicos para demostrar su poder y como una promesa implícita de dis-ponibildad de productos, lo que algunos clien-tes tienden a valorar.

Lo anterior, no constituye una sugerencia para incrementar la disponibilidad de stock en forma indiscriminada. El mensaje es que el inventario tiene un propósito y que debemos entender ese objetivo de modo de planificar su nivel en cada punto de almacenamiento.

Dentro del rol más tradicional del inventario, que consiste en satisfacer oportunamente la demanda al menor costo, es posible distinguir distintas categorías de inventario. Una primera categoría es el inventario que se genera por la presencia de costos de fijos de ordenamien-to. Estos costos, que son independientes de la cantidad ordenada, generan la necesidad de reordenar en lotes de un tamaño tal que per-mita minimizar los costos de ordenamiento e inventario. Al inventario asociado a esos lotes se le denomina inventario de ciclo.

Aún en casos que no existe costo de ordena-miento, es necesario generar inventario para un adecuado acoplamiento entre demanda y capacidad. Consideremos un artículo cuya de-manda es fuertemente estacional. Por ejemplo, supongamos que la demanda promedio es de

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50 unidades por mes, pero la deman-da real es de 100 unidades en otoño e invierno y cero unidades en primavera y verano. Si este producto fuera produ-cido por la empresa, existe dos alterna-tivas extremas. Una es dimensionar el tamaño de la planta para un máximo de 100 unidades mensuales. En este caso, no hay necesidad de mantener inventario, pero la utilización de ca-pacidad es de 50%. En el otro extre-mo, la empresa podría dimensionar su capacidad para producir 50 unidades mensuales. En este caso la utilización sería de 100%, pero se debería gene-rar un alto inventario en la época de baja demanda. En este caso, hablaría-mos de un inventario estacional que es consecuencia del desfase entre una capacidad de producción constante y

una demanda dinámica en el tiempo. No obstante, también puede generar-se inventario estacional como conse-cuencia de un desfase entre una de-manda constante y una disponibilidad de materia prima variable en el tiempo. Ejemplos de esta situación son los ca-sos de alimentos tales como las frutas en conserva y la salsa de tomates.

En la logística de distribución la capa-cidad limitada de transporte y su costo pueden constituirse en factores gene-radores de inventario. Específicamen-te, se generará un cierto inventario de ciclo si transportar lotes pequeños es antieconómico o el número de ve-hículos es limitado y sus capacidades necesitan ser plenamente utilizadas despachando camiones llenos. Existen casos en que se tiene información re-lativa a futuras alzas de precio de los productos. Cuando esta información tiene certeza y como resultado de una evaluación se decide adquirir inventa-rio extra, es posible hablar de un in-ventario de anticipación. Sin embargo cuando el inventario extra se genera en base a información de alza de pre-cios incierta, se habla de un inventario especulativo. Normalmente es natural pensar en el inventario almacenado en una bode-ga. No obstante puede existir inven-tario en movimiento como ocurre con el inventario en tránsito. Para entender esta situación consideremos una em-presa que importa un producto desde China. El producto es transportado en buque, el tiempo total de viaje es de un mes, y la demanda es constante e igual a 500 unidades por mes. Si la empresa emite una orden de reabastecimiento cada mes, cada mes emitirá una orden por 500 unidades, justo cuando la or-den previa haya sido recibida. En cada instante de tiempo, habrá siempre un barco viajando con 500 unidades. Si la empresa se reabasteciera una vez al año, el tamaño del lote de reabas-tecimiento sería de 6000 unidades, y durante el mes siguiente a la emisión de la orden habrá un inventario en tránsito de 6000 unidades. Durante el resto de los meses del año el inventario en tránsito será cero, pero siempre el inventario en tránsito promedio anual será de 500 unidades. El ejemplo an-terior nos enseña que le inventario en tránsito promedio es constante y con-secuentemente la única forma de re-ducirlo es disminuyendo el lead time. Otra categoría de inventario se genera como consecuencia de la aleatoriedad de la demanda y/o los lead times y el interés de las empresas por ofrecer un adecuado nivel de servicio a sus clien-tes. A este se le denomina inventario de seguridad. No obstante, en artícu-los futuros verificaremos que el inven-

tario de ciclo también cumple un rol en la generación de nivel de servicio a los clientes.

COSTOS INVOLUCRADOS EN LA GESTIÓN DE INVENTARIOS

En esta sección se efectuará una enu-meración simple de los distintos tipos de costo involucrados en la gestión de inventarios. En futuros artículos, cuan-do se analice los diferentes modelos matemáticos de optimización se harán más evidentes las relaciones y trade offs existentes entre estos costos.

El costo de ordenamiento ha sido his-tóricamente considerado en los mode-los que intentan optimizar la gestión de inventario. Este es uno de los dos costos relevantes en el tradicional mo-delo de lote económico propuesto en el año 1913. En el pasado se podía aso-ciar a cada orden de reabastecimiento un procedimiento que incluía llamados telefónicos al extranjero, faxes y pape-lería.

Estos costos eran claramente indepen-dientes de la cantidad ordenada. Esta es la razón por la que típicamente se les consideraba como costos fijos de ordenamiento, asociados con la orden misma y no con la cantidad comprada. No obstante, el comercio electrónico ha reducido estos costos considerable-mente, pero aún podemos considerar que la recepción, inspección y manejo de los productos que se adquieren son componentes del costo de ordena-miento. Este costo de ordenamiento es el que induce la generación del inven-tario de ciclo antes mencionado.

El costo de transporte es otro elemento de costo que interviene en las decisio-nes relativas a gestión de inventarios. Para entender su incidencia baste con-siderar el caso de un producto suminis-trado por un proveedor extranjero que puede enviarlo vía aérea o marítima. El costo de flete marítimo es significati-vamente más bajo que el flete aéreo. Sin embargo, dado el menor lead time y consecuentemente el menor inventa-rio, será conveniente evaluar cual será la mejor opción de transporte conside-rando los costos de transporte e inven-tario.

Otra situación en la que se verifica la incidencia de los costos de transporte,

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es el caso de un sistema de distribución a bodegas o locales de venta regionales. Al determinar la frecuencia de visita a cada local, probablemente resultará más apropiado reabas-tecer menos frecuentemente las bodegas más alejadas del Centro de Distribución, porque esto permitirá utilizar vehí-culos de mayor capacidad. Si bien esto generará un mayor inventario de ciclo, por otra parte permitirá obtener ahorros en el costo de transporte, dado el menor costo que tiene la tonelada–kilómetro en un camión de mayor capacidad.

El costo unitario de adquisición normalmente no es utilizado por los modelos tradicionales de optimización de inventario. No obstante hay situaciones en que este costo debe con-siderarse. Por ejemplo, consideremos un producto abaste-cido por un proveedor extranjero a un precio unitario p1. Por otra parte, el mismo producto puede ser abastecido por otro proveedor con un precio unitario p2, donde p2 es me-nor a p1.

Sin embargo, si el segundo proveedor está ubicado a mu-cha mayor distancia, en su caso los costos de transporte serán superiores, y también el inventario promedio como consecuencia del mayor lead time. Por lo tanto, para decidir cuál es el proveedor más apropiado (suponiendo igualdad en otras características del producto) será necesario evaluar las dos opciones considerando los costos de adquisición, inventario y transporte.

El costo de mantención de inventario incluye diferentes com-ponentes. Siempre que se paga por productos que deben permanecer en las bodegas por un tiempo, se incurre en un costo de oportunidad por el capital invertido en inventario, el que podría haberse invertido en algún otro proyecto ren-table. Adicionalmente al aspecto financiero, más inventario implica mayores costos de seguros, espacio físico, mermas, climatización de la bodega, etc.

Costo de stock out. Se enfrenta una situación de stock out cuando no se dispone de suficiente cantidad de stock para satisfacer la demanda de algún cliente. El costo asociado a este cliente insatisfecho, dependerá de su comportamiento. ¿El cliente esperará o recurrirá a otro proveedor?. Suponien-do que le cliente es impaciente y ocurre el segundo caso, ¿se perderá una venta o también se perderá al cliente?

Es difícil saber y probablemente nunca se sabrá porque en algunos casos el cliente comprará un producto sustituto sin decirle a nadie. En el caso de empresas de retail podría pensarse que los clientes no están dispuestos a esperar y en consecuencia se podría estimar el costo de stock out en función de la contribución perdida, más una estimación del beneficio financiero que las cadenas de tiendas obtienen por la venta a crédito.

Cualquiera sea el caso, es necesario planificar y controlar el nivel de servicio a los clientes, balanceándolo adecuada-mente con los otros costos relevantes.

En el próximo artículo de esta serie, continuaremos aclaran-do conceptos relativos a estrategias de gestión de inventa-rios, específicamente los enfoques pull y push. LGT

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COMERCIO EXTERIOR

04.

Dentro de la cadena logística el transporte de carga es uno de los procesos más importantes. Es por esto que las empresas especializadas en esta labor han ido creciendo y complementando sus servicios para satisfacer cada día más necesidades dentro de la industria. Esta evolución también ha ido marcando pautas que hacen que la cooperación y el equilibrio entre los servicios especializados sean fundamentales.

NVOCC: Abriendo Mercados

CONSOLIDADOR DE CONSOLIDADORES

El transporte multimodal ha sido, durante años, la solución frente a la proble-mática de quién y cómo las empresas mueven su

mercadería de un punto a otro. A raíz de esta necesidad la tercerización de estos servicios ha caído en manos de proveedores logísticos, quienes se ha-cen cargo de esta tarea liberando a las empresas, entregándoles servicios integrales y evolucionando de acuerdo a los requerimientos del mercado que cada día es más exigente.

¿Quiénes son los responsables de esta labor? La respuesta a esta interrogan-te recae en los llamados consolidado-res o NVOCC (Non Vessel Operating Common Carrier), quienes a través del mandato de un Freight Forwarder rea-lizan una acción complementaría, que consiste en el asesoramiento aduanero por parte de los primeros y la opera-ción de carga propiamente tal, como llenado de contenedores a través de arriendos de espacios dentro de estos,

a los segundos actores. Sin embargo, estos servicios han ido desarrollándo-se, haciendo que las empresas consoli-dadoras crezcan cada día y que la tarea de carga sea sólo el principio básico del servicio que entregan.

Hasta hace algunos años el transpor-te de carga marítima se realizaba con largos tiempos de transito que retrasa-ban las entregas, cerrando el comercio. Hoy en día las empresas consolidado-ras o NVOCC han acercado las distan-cias a través de representaciones en los distintos mercados.

Neil Taylor, CEO de Pacific Anchor Line, empresa pionera en nuestro país en materia de consolidados, señala que “la evolución que los consolidadores han tenido ha permitido tener cober-tura completa de las rutas, acortando los tránsitos y permitiéndonos tener una red de distribución mundial, es por eso que en este minuto lo que transportábamos en 60 días hoy pode-mos hacerlo en tiempos de tránsito de hasta cuatro días a través de servicios semanales o quincenales. Esto hace 15

años era imposible”. El ejecutivo tam-bién afirma que este acercamiento de mercados ha permitido a los importa-dores y exportadores abrir sus tráficos, permitiendo que el transporte maríti-mo también se acelere, transformán-dose en un servicio regular directo.

Si bien este crecimiento permite que los NVOCC tengan mayor autonomía, permitiendo ampliar sus negocios tra-bajando directamente con las empre-sas importadoras/exportadoras sin mediación de transitarios. La tenden-cia de la mayoría de los consolidado-

res es marcar el equilibrio basado en la cooperación entre los Freight Forwar-ders y los NVOCC, haciendo una com-binación perfecta para el negocio del transporte de carga.

De esta manera, para los consolidado-res es primordial entregar un servicio integral a sus clientes, (Freight Forwar-ders), permaneciendo como NVOCC neutrales, ya que esta cooperación les permite mantener una armonía y un orden en la cadena de servicio.

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Por esta razón también agrega que si bien existen NVOCC que generan sus propios negocios trabajando con ventas directas, la cooperación con los embarcadores es fundamental para satisfacer y cubrir todas las necesidades de los que contratan los servicios, dejando que el juego del libre mercado permita la competencia.

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Por otra parte, Neil Taylor agrega que lo fundamental y prioritario para cada una de las empresas es entregar el me-jor servicio a los clientes finales, ya que a partir de estos nace la necesidad de cooperación. “Si nosotros nos necesi-tamos es porque debemos satisfacer los requerimientos de cada uno de nuestros clientes, sin importar los vo-lúmenes de carga, por ejemplo, puede haber un cliente que quiera transpor-tar cinco metros cúbicos o bien exista otro que quiera llenar dos o tres con-tenedores con su carga, es decir, todos los clientes son importantes y todos requieren que sus productos lleguen a destino y por supuesto en buenas con-diciones”, cuenta.

Por esta razón también agrega que si bien existen NVOCC que generan sus propios negocios trabajando con ven-tas directas, la cooperación con los embarcadores es fundamental para satisfacer y cubrir todas las necesida-des de los que contratan los servicios, dejando que el juego del libre mercado permita la competencia.

“Debemos tener claro que toda em-presa es creada para tener utilidades y permanecer en el tiempo. Sin embar-go, dentro de este mercado las em-presas deben aplicar y ejecutar buenas prácticas, políticas que no nos permi-tan generar desleal competencia” en-fatiza el profesional.

Si bien las tareas de cada uno de los actores se encuentran en distintos puntos, las claves dentro de la industria están claramente definidas. Según és-tas, las mejores opciones al momento de transportar la carga son: aquellos donde los tiempos de tránsito son res-petados, los que poseen amplias co-berturas de rutas y que tengan respon-sabilidad en la seguridad de las cargas, siendo los servicios de valor agregado su primera prioridad.

Si bien existen distintas formas de ne-gociar, según los distintos de consoli-dadores, podemos reconocer dentro del mercado un esquema básico de cómo operan los NVOCC al momento de contratar el servicio de carga ma-rítimo: Para determinar el flete marítimo se es-tablece que la mercadería abona la ta-

rifa según una relación peso / volumen, es decir la relación entre una tonelada y un metro cúbico, y de ambos límites el mayor o el que más flete genere. La tarifa se calcula de la siguiente forma: Flete básico por el porcentaje del Flete básico como factor de ajuste del com-bustible más la suma fija correspon-diente al alquiler del contenedor, si se hizo uso de este y a solicitud del carga-dor (rental container). Además existe el flete por contenedor o box rate, donde el valor es global, aplicable a unidades contenedores de 20 o 40 pies.

Cuando una mercadería carezca de un flete especifico o por clase de produc-to, se tipifica la carga como “carga no especificada” (NEP/NOS) y se paga-rá el flete correspondiente a la carga general, que suele ser mas alto que el indicado. El exportador puede solicitar a “la Conferencia” que su mercadería sea tarifada especialmente con una “voz especifica”. Al respecto debe aportar toda la información necesaria para que se pueda evaluar una tarifa específica (descripción de la mercade-ría, embalaje, pesos, dimensiones, va-lor, puerto de embarque, de origen y de destino, etc.).

La contratación del flete en un tráfico regular incluye los gastos de carga, es-tiba, desestiba y descarga. En un tram-ping, es decir transportes no regulares en él tráfico y con fletes no uniformes que cumplen con el principio de la libre competencia, los gastos corres-pondientes a las operaciones de carga y descarga pueden incluirse o no en el flete cotizado por el armador.

La contratación del flete “Liner Terms” (términos de línea bajo aparejo), es importante porque es frecuentemen-te aplicado por las Conferencias a la salida o a la llegada, en determinados puertos. El aparejo es el equipo del bu-que o del puerto, que realiza la carga o descarga del buque. Si bien cada pro-ceso en el transporte de carga maríti-ma puede ser operado por los distintos actores,(NVOCC, Freight Forwarders, Navieras) ya que todos poseen herra-mientas para llevar a cabo estas acti-vidades. Los especialistas concuerdan que es fundamental y recomendable que las empresas que contratan estos servicios trabajen en forma ordenada siguiendo pautas de excelencia y pres-tigio al momento de elegir con quien mover su carga. LGT

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05.EN LA MIRA

¿SABE REALMENTE QUIÉN MANEJA SU CARGA?Transitario, Embarcador, Agente de Carga, Operador Multimodal, Freight Forwarder. Son múltiples las formas con las que podemos nombrar este servicio. Sin embargo, el cómo se denomine pierde importancia para aquellos que dependen de estos para llevar a cabo una de las más importantes tareas dentro de la cadena de abastecimiento: mover sus productos de un punto a otro.

Para nadie es un misterio que el traslado de carga es uno de los procesos con más trascendencia. Lo que está en juego o si

algo falla en el eslabón de esta cadena, más que un alto costo económico, es la pérdida de imagen y prestigio, factores significativos que contribuyen a que cualquier empresa se posicione dentro de un mercado y, lo más importante, permanezca en el tiempo. Es por esto que el saber elegir correcta-mente con quién trabajar para esta la-bor, debe ser fundamental. El estudiar detenidamente quién ofrece el mejor servicio es una premisa, incluso por sobre la oferta tarifaria. Sin embargo, antes de tomar una decisión se debe

entender qué es un Freight Forwarder y cuál es su función dentro del proceso de transporte de carga.

Un embarcador, transitario, freight forwarder u operador multimodal es un “agente que presta sus servicios expertos a los exportadores e impor-tadores, gracias a su conocimiento cabal sobre las reglas y regulaciones en materia de comercio exterior, tanto del país de origen como de los países de destino, así como de los métodos y de los documentos relacionados” de-fine Cynthia Perisic, Gerente General de ALOG Chile, quien también agre-ga que la función de un transitario no pasa sólo por una buena asesoría para solucionar el problema de la carga, sino que además es un servicio estra-

tégico en donde se puede impulsar el intercambio comercial entre econo-mías en etapas muy diferentes de de-sarrollo, ya que pueden evitar barreras artificiales que retrasan la entrega, au-mentan los costos y afectan la imagen del cliente.

Los Freight Forwarders han existido desde que existe el comercio, hacia el año 2000 A.C con los fenicios, pasan-do por la ruta de la seda y la sal en el 100 A.C, comisionistas o agentes de carga en el siglo X hasta nuestros días, evolucionando y llegando a ser los pro-veedores logísticos integrales que po-demos encontrar hoy, donde cada día entregan soluciones a medida y adap-tadas a las necesidades del cliente y de la industria actual. Entre las funciones

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EN LA MIRA

y servicios básicos que todo transitario debe poseer y entregar como provee-dor logístico se encuentran:

Además de estas funciones básicas, existen beneficios adicionales para el país ofreciendo soporte al comercio en el intercambio global de mercade-rías: en transporte terrestre (camión, camión con remolque, semirremolque tracto-camión, tracto-camión con se-mirremolque), en transporte aéreo (cargueros, mixtos), en transporte ma-rítimo (buques de carga general, mul-tipropósito, porta contenedores, roll on/ roll off, buques de carga a granel, graneleros o bulk carriers, tanques) y en todos los servicios logísticos aso-ciados. Así como también contribuye a la descongestión de los puntos de embarque, a la seguridad del recaudo de los tributos, al autocontrol del con-trabando y, por ende, mayor compe-titividad de productos en el mercado internacional.

Estos beneficios se multiplican para el usuario, que gracias a la tercerización de este servicio logra programar acti-vidades estratégicas como controlar sus costos en operación de transporte, acortar tiempos de viaje, atención téc-nica del manejo de carga bajando los riesgos de pérdida por saqueo o robo

y certeza en el cumplimiento de la ope-ración, teniendo un sólo interlocutor con responsabilidad total. Son cientos los beneficios que pueden enumerarse que hacen del Freight Forwarder la car-ta segura y única para el movimiento de productos. Sin embargo, al momen-to de elegir ¿Cómo se logra identificar la diferencia? En chile hay decenas de proveedores logísticos operando por el mundo.

Desde grandes transnacionales hasta pequeños transitarios especializados. Es por esto que el escoger dentro de la industria el mejor puede parecer una tarea compleja, que para aquellos que trabajan contra el tiempo no es posible estudiar detenidamente. Sin embargo, para los especialistas existen faculta-des básicas con las que se debe contar y que son indicadores certeros de un buen servicio y que las empresas sí de-ben observar con atención. En primer lugar, si se desea contratar un servicio cualquiera, se debe ob-servar en función de la empresa que requiere el servicio y no desde la em-presa prestadora. ¿Qué quiero trans-portar? ¿Dónde quiero llevar la carga? ¿En qué tiempo? ¿A través de qué me-dio? Todo esto debe decidirse según la necesidad.

Para Alex Thierman, Miembro del Tri-bunal Supremo de la Cámara Nacional de Comercio CNC, asesor en temas re-lacionados al transporte internacional de carga. Estas preguntas son muy de-cidoras al momento de contratar quién va a realizar esta trascendente labor. “Creo que al tener claras estas pre-guntas, que parecen básicas pero no lo son, tenemos un primer paso para una buena decisión. Es sumamente ne-cesario que para esta tarea en donde está todo en juego, como mi imagen,

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Asesorar al exportador/importador acerca de los medios más rápidos y/o económicos, según el tipo de carga y el destino requerido.

Recomendar, obtener y ofrecer el servicio de transporte junto al manejo de los documentos requeridos, como emisión de conocimientos de embarque (HAWB/BL), facturas consulares, certificados de origen, documentos SAG, declaraciones de Aduana.

Consolidación y desconsolidación de cualquier tipo y volumen de carga.

Bodegaje y/o distribución de la carga transportada.

Emisión y entrega de documentos de transporte.


mi permanencia dentro del merca-do, seamos capaces de pensar desde nuestra empresa y no desde quien me está ofreciendo una tarifa más barata para transportar mi carga. Lo barato en muchas ocasiones puede costar muy caro”, señala.

Esta premisa es casi una ley dentro de los especialistas en transporte de car-ga, ya que los costos económicos no son siempre un indicador de un ser-vicio integral. “El pretender ahorrar unos cuantos dólares contratando a un transitario económico me puede significar la perdida de millones si mi carga no llega a destino o si llega da-ñada, de hecho, puede costarme in-cluso hasta la pérdida de mi negocio” enfatiza Thiermann.

Es por esto que al contratar este servi-cio la responsabilidad es un factor más que importante. “Es fundamental que los Freigth Forwarder cuenten con los respaldos necesarios para que lo trans-portado desde el punto A al punto Z llegue en las mejores condiciones y lo más importante, que llegue. Para esto como cliente debo exigir los seguros necesarios para este resguardo” recal-ca el experto.

El empresario también señala que el punto a observar no es cuántos sean los seguros con los que el transitario cuenta, sino que al momento de es-coger y chequear, cuántas veces estas pólizas han sido utilizadas, puesto que a su juicio “no importa con cuantos se-guros cuento como Freight Forwarder, lo importante es que a lo largo de mi carrera no los haya hecho efectivos”. Tan decidores como los seguros está también el prestigio de los contactos con los que el transitario opera (care carriers), debido a que es muy impor-tante para los importadores saber con

qué alianzas estratégicas, y empresas subcontratistas cuenta el proveedor lo-gístico con el que se pretende trabajar (externos o propios), ya que estos pue-den hacer la diferencia al momento de transportar la carga entregando distin-tos tipos de valores agregados.

Al mismo tiempo en este ámbito están apareciendo asociaciones entre Transi-tarios, así como también entre Freight Forwarders y agentes Marítimos, con-tribuyendo a crear mayor competitivi-dad al actuar de forma conjunta. Den-tro de las necesidades específicas con las que se debe contar están las ven-tajas de cada una de las modalidades de transporte (aéreo, marítimo, terres-tre), dependiendo de lo que se quiera transportar, el volumen de la carga, la urgencia en la entrega, etc.:

Transporte Terrestre: Dentro de las características se encuentra la alta fle-xibilidad y adaptabilidad, equilibrio en-tre rapidez y economía. Sin embargo, se debe tener en cuenta la capacidad limitada y la exposición de la carga al momento de trasladarla.

Transporte Aéreo: idóneo principal-mente para el transporte de alimen-tos, productos de temporada por la rapidez, la frecuencia de los servicios, amplia cobertura de rutas.

Transporte Marítimo: Esta modali-dad está diseñada como mejor opción para el transporte de grandes volúme-nes con grandes tonelajes, con costos de flete comparativamente reducidos. Sin embargo, su mayor tiempo de tránsito y su limitación de rutas hacen que sea una opción para aquellos que no tengan urgencia para entregar las cargas o bien tengan sus tiempos pro-gramados.

Al mismo tiempo que reconocer los medios de transporte disponibles para determinados mercados es prioritario, también lo es identificar las especiali-dades existentes dentro de los mismos Freight Forwarders en donde encon-tramos las siguientes:

Agentes de carga de superficie (Surface freight Forwarders): se es-pecializan en movimiento de carga por camiones, ferrocarril y dado el caso, fluvial. La reglamentación estándar establece que un agente de carga de

superficie deberá realizar la consolida-ción de carga cuando así se le deman-de siendo responsable directo de lo transportado

Agentes de Carga Marítima (Ocean Freight Forwarders): esta especia-lidad se define como el intermediario que arregla la transportación de carga y prepara los documentos relaciona-dos con ella. Bajo esta figura, ninguna compañía que actúe como agente de carga marítima está autorizada a emitir un conocimiento de embarque. Aun-que se especializa en carga marítima también puede contratar la fracción terrestre del transporte pero sin asumir la responsabilidad de carga.

Agentes de Carga Aéreo (Air Freight Forwarder): a nivel mundial son los agentes acreditados por la Asociación Internacional de Transporte Aéreo (IATA), en donde conviven dos clases de agentes de carga, los “Air-forwarders” y los “Air Cargo Agents”. Los primeros se definen a sí mismos como transportistas aéreos indirectos; al emitir su propio conocimiento de embarque, asumen responsabilidad ante su cliente.

Respecto del transportista, el “Air-forwarder” se adjudica el papel de car-gador y figura como tal en la carta de porte aéreo. En cuanto a sus ingresos, estos provienen de la negociación de tarifas que por volumen obtiene de la transportista y que transfiere a su clien-te con un margen adicional de ganan-cia.

El segundo, transfiere la responsabi-lidad al transportista, actuando sólo como su agente y obteniendo sus prin-cipales ingresos de una comisión que la línea aérea le ofrece.

Dentro de este ámbito debemos reco-nocer y diferenciar los servicios que los Transitarios ofrecen como rutas más favorables, preparación de embalajes, marcado de mercaderías, preparación y llenado de contenedores, presen-tación de reclamaciones, reservación de espacios de carga con la suficiente anticipación, normas y reglamentos de exportación e importación en destino, usos y costumbres en los lugares de embarque y desembarque de la mer-cadería.

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Razón SocialCEVA FREIGHT MANAGEMENT LOGISTICA DE

CHILE LTDA.

Giro de la EmpresaSERVICIO DE TRANSPORTE DE CARGA AEREA, MARÍTIMA, TERRESTRE, FLUVIAL Y LACUSTRE, CENTRO DE ALMACENAJE Y DISTRIBUCIÓN DE

CARGA

DirecciónAV. SALAR DE ATACAMA 1339 PARQUE

EMPRESARIAL ENEA, PUDAHUEL, SANTIAGO, CHILE

Contacto ComercialClaudia Martinez

[email protected] 2 431 4506

Sitio Webwww.cevalogistics.com

TrabajadoresEn Chile: Más de 100

Compañía: Mas de 1.000

Antigüedad de la EmpresaInternacional: De 5 a 30 Años

En Chile: De 10 a 50 años

Servicios OfrecidosTransporte internacional de carga

Optimización almacen internacionalSoporte gestión proveedores Gestión de documentación

Manejo de información órdenes fuera del paísAsesoría en seguros nacional e internacional

Centro de acopio fuera del paísManejo de inventario dentro y fuera del país

Otros servicios

Países con Oficinas PropiasMas de 100

Tipo de Carga ManejadaCarga general, peligrosa, perecible y de proyectos

Especialistas enCarga general, perecible y de proyectos

Certificaciones con las que cuentaTodas las necesarias para trabajar con

embarcador internacional o freight forwarder

Seguros con los que cuentaSeguros para la carga, seguro en bodegas propias

Modalidad de TrackingVia internet y via interfase

Clientes más ImportantesAvon - Epson - Sony - Renault - Huawei - Transelec - GSK - Yamaha - Acco Brands

Razón SocialGEODIS WILSON CHILE LTDA.

Giro de la EmpresaTRANSPORTES INTERNACIONALES

DirecciónAVENIDA VITACURA 4380, PISO 9

VITACURA, SANTIAGO

Contacto ComercialHeleny Constancio, Gerente Comercial


Sitio Webwww.geodiswilson.cl






Optimización almacen internacionalSoporte gestión proveedoresGestión de documentación

Manejo de información fuera del paísAsesoría en seguros nacional e internacional


Otros servicios


Tipo de Carga ManejadaGeneral, Perecibles, Proyectos,

Sobredimensionada

Especialistas enProyectos Industriales

NVOCCPropio

Certificaciones con las que cuentaAduana, DGAC, IATA, ISO 9001:2000 / ISO

14001:2004

Seguros con los que cuentaFreight Forwarder’s Liability Insuranc, Marine Cargo Insurance, Public Liability Insurance

Modalidad de TrackingPropio vía página web en línea y tiempo real

Razón SocialAGILITY LOGISTICS CHILE S.A.

Giro de la EmpresaAGENCIA DE TRANSPORTE INTERNACIONAL

SERVICIOS

DirecciónAVDA. APOQUINDO 3150 OFICINA 1001

LAS CONDES - SANTIAGO, CHILE

Contacto ComercialRuben Aguilar - Commercial ManagerVesna Fiedler - Commercial Assistant

[email protected] 2 979 3850 / 979 3800

Sitio Webwww.agilitylogistics.com

TrabajadoresEn Chile: De 51 a 100


Antigüedad de la EmpresaInternacional: Mas de 200 Años

En Chile: De 3 a 10 Años





Otros servicios


Tipo de Carga ManejadaCarga General, perecibles, sobredimensionada, restringida. Se excluyen ‚Äúefectos personales’.

Especialistas enPerishable Logistics - Retail Logistics - Project

Logistics - Freight Management

NVOCCSubcontratado

Certificaciones con las que cuentaISO - IATA

Seguros con los que cuentaSeguro de responsabilidad civil, E&O

Modalidad de TrackingLognet (OCM) - Transcomex

25 REVISTALOGISTEC

http://www.cevalogistics.com/


Razón SocialHELLMANN WORLDWIDE LOGISTICS

DirecciónISIDORA GOYENECHEA 3600, OF. 201,

LAS CONDES, SANTIAGO

Contacto ComercialAilin Loi


Sitio Webwww.hellmann.net

Trabajadores En Chile: De 26 a 50






Centro de acopio fuera del país


Tipo de Carga ManejadaCarga seca y perecible

Especialistas enAutomotive, Fashion (retail), Perishable,

Pharmaceutical, Mining, Proyectos

Certificaciones con las que cuentaISO

Modalidad de Trackingvia web

Razón SocialKUEHNE + NAGEL LIMITADA

Giro de la Empresa:TRANSPORTES INTERNACIONALES EN TODAS SUS FORMAS, ALMACENAJE, DISTRIBUCIÓN

LOGISTICA Y TRANSPORTE TERRESTRE

DirecciónAVENIDA PROVIDENCIA 2331, 3ER PISO

PROVIDENCIA, SANTIAGO CHILE

Contacto ComercialAlan Pelizer

[email protected] 2 3389300

Sitio Webwww.kn-portal.com

Trabajadores En Chile: Más de 100








Otros servicios


Tipo de Carga ManejadaHigh Tech, Pharma, Authomotive, Fast Moving

consumer goods, Industrial

Especialistas enTransportes Internacionales en todas sus formas, almacenaje, distribución Logistica y transporte

Terrestre

Certificaciones con las que cuentaIso 9001, Iso 14001

Modalidad de TrackingKN Login , Herramienta exclusiva de Kuhene + Nagel, versátil y de gran utilidad para el manejo

de información relacionada a los embarques.

Razón Social:NEWPORT CARGO S.A.

Giro de la Empresa:SERVICIO DE TRANSPORTE DE CARGA

AÉREA,MARÍTIMA Y TERRESTRE

Dirección:AV. AMÉRICO VESPUCIO ORIENTE

1309 OF 501SANTIAGO CHILE

Contacto Comercial:karen demestri


Sitio Web:www.newport.com.uy





Optimización Almacén internacional Soporte gestión proveedoresGestión de documentación


Países con Oficinas PropiasDe 1 a 10

Especialistas enPerecibles,animales vivos, restringidos, carga

Sobre dimensionada,congelado,carga seca

NVOCCSubcontratado

Certificaciones con las que cuentaIata, Cass, Aduana

Seguros con los que cuentaClase A Door to Door, Aéreo, Marítimo y Terrestre

Modalidad de Trackingno

Clientes más ImportantesLaboratorios Andromaco, Saesa, Multiexport,

Grupo Agrosuper.

27 REVISTALOGISTEC

Razón SocialUTI CHILE S.A.


DirecciónAUGUSTO LEGUIA SUR 160 OFICINA 32

LAS CONDES, SANTIAGO CHILE

Contacto ComercialJorge Anacona - Gerente Comercial


Sitio Webwww.go2uti.com









Otros servicios


Tipo de Carga ManejadaProyectos con sobredimension, Hi-Tech y Retail,

Mining, Pharma, Dangerous Goods, Defense (FMS)

Especialistas enHi-Tech, Retail, Mining, Defense

NVOCCPropio y subcontratado

Certificaciones con las que cuentaIATA, US government, European Union.

Seguros con los que cuentaSeguros Propios, Modalidad de Tracking:

Visibilidad eMpower desde la produccion del proveedor en origen hasta manejo de centros de distribucion en destino. Toda la cadena logistica.

Razón SocialYRC LOGISTICS INC LTDA

Giro de la EmpresaOPERADOR LOGISTICO

DirecciónLA PASTORA 192, LAS CONDES

SANTIAGO, CHILE

Contacto ComercialDiego Ramirez Krumm

[email protected] Diaz Velasco


Sitio Webwww.yrclogistics.com









Otros servicios


Tipo de Carga ManejadaAerea - Maritima (FCL/LCL) - Break Bulk -

Terrestre - Intermodal

Especialistas enMineria - Petroleo y energia - Proyectos - Retail

NVOCCPropios y Subcontratados

Certificaciones con las que cuentaISO 9001 - CTPAT - Responsible Care

Modalidad de TrackingPower Plus. sistema de tracking a nivel de

ordenes de compra, Items, sub Items.

Clientes más ImportantesBHP Billiton (Sud America) - Freeport McMoran

(Sud America) - Barrick ( Sud America) - Southern Peru - Xstrata - Cauchos Industriales

- Aker Solutions - Coprim

Razón SocialA.HARTRODT CHILE S.A.

Giro de la EmpresaTRANSPORTES AÉREOS, MARÍTIMOS Y

TERRESTRES DE CARGA

DirecciónMARCHANT PEREIRA 221, PISO 6, PROVIDENCIA, SANTIAGO CHILE

Sitio Webwww.hartrodt.com








Centro de acopio fuera del paísOtros servicios


Tipo de Carga ManejadaCon Sobre peso, con sobre dimensiones,

Peligrosa, Vinos, Semillas, Vehiculos, Mineria, Animales, efectos personales... en general, todo tipo de carga ya ha sido manejada por nuestra

empresa.

Especialistas enDar una solucion logitica integrada a nuestros

clientes en el transporte de cargas internacionales tanto vía marítima como aérea.

NVOCCSubcontratado


Razón SocialANDES LOGISTICS DE CHILE S.A.

Giro de la EmpresaTRANSPORTE AEREO, MARITIMO Y TERRESTRE

DirecciónAMERICO VESPUCIO ORIENTE 1309 OF.503

PUDAHUEL SANTIAGO chile

Sitio Webwww.andeslogistics.cl


Compañía: De 50 a 100





Manejo de información fuera del paísCentro de acopio fuera del país


Tipo de Carga ManejadaAIR AND OCEAN PERECIBLE EXPORT, DRY

IMPORT & EXPORT, DANGEROUS.

Especialistas enAIR AND OCEAN PERECIBLE EXPORT, DRY

IMPORT & EXPORT, DANGEROUS.

NVOCCSUBCONTRATADO

Certificaciones con las que cuentaIATA, ADUANA CHILE Y CERTIFICADO MERCADE-

RIAS PELIGROSAS.

Seguros con los que cuentaADUANERO Y IATA.

Modalidad de TrackingSISTEMA PROPIO.

Clientes más ImportantesGMT, CAMANCHACA, YADRAN, LO GARCES, SK

MAQUINARIAS.

Razón SocialAPM GLOBAL LOGISTICS CHILE S.A.

Giro de la EmpresaTRANSPORTE INTERNACIONAL DE CARGA

DirecciónHUÉRFANOS 835, SANTIAGO CHILE

Sitio Webwww.damco.com







Manejo de información órdenes fuera del paísAsesoría en seguros nacionales e internacionales


Otros servicios


Razón SocialAUSTRAL TRANSPORTES

INTERNACIONALES LIMITADA

Giro de la EmpresaEMBARCADORES INTERNACIONALES

DirecciónMAGDALENA 140, OFICINA 502.LAS CONDES, SANTIAGO CHILE

Sitio Webwww.senatorchile.cl

www.senator-international.com




Certificaciones con las que cuentaISO 9001

29 REVISTALOGISTEC

http://www2.yrclogistics.com/


Razón SocialCAPITAL LOGISTICS

Giro de la EmpresaTRANSPORTE DE CARGA MULTIMODAL

DirecciónLO ECEHEVER 891. OF A7 - A8 QUILICURA, SANTIANGO CHILE

Sitio Webwww.capital-corp.cl









Otros servicios


Tipo de Carga ManejadaBienes de consumos

Especialistas enAereo

NVOCCPropio

Certificaciones con las que cuentaCTPA, IATA ,

Modalidad de TrackingVia web

Clientes más ImportantesLoreal, CMF, Cristalerias de Chile

Razón SocialCCT GLOBAL LOGISTICS S.A.

Giro de la EmpresaTRANSPORTE INTERNACIONAL AEREO ,MARI-TIMO Y TERRETRE. ALMACENAJE Y DISTRIBU-CION. IMPORTACIONES Y EXPORTACIONES DE

BIENES Y SERVICIOS.

DirecciónAV. APOQUINDO 3355 OF 8 LAS CONDES

AEROPUERTO EDIFICIO CENTRO AEREO OF 309 SANTIAGO CHILE

Sitio Webwww.cctcorporation.com






Optimización almacen internacionalSoporte gestión proveedores Gestión de documentación



Otros servicios


Tipo de Carga ManejadaGeneral - Sobre dimensionadas - Valorados -

Cargas IMO - Cargas con cadena de frio

Especialistas enValorados ( Metales dore,metales

preciosos,billetes,piedras preciosas) - Trafico ae-reo y maritimo hacia y desde Suiza,Alemania,Italia

- Trafico aereo y maritimo hacia y desde USA - Trafico aereo y maritimo hacia y desde China y

resto de Asia

NVOCCPropio

Certificaciones con las que cuentaAcreditacion ante el Servicio Nacional de Aduanas Chile - Certificacion de acreditacion de seguridad en carga aerea de la Direccion de Aeronautica Civ

Modalidad de TrackingTransportation online, WMS online

Razón SocialCOEXCO CHILE S.A.

Giro de la EmpresaSERVICIOS RELACIONADOS CON TRANSPORTE A√âREO, MAR√çTIMO, TERRESTRE, NACIONAL E

INTERNACIONAL

DirecciónAV. 11 DE SEPTIEMBRE 1881 OFICINA 1801,

PROVIDENCIA, SANTIAGO CHILE

Sitio Webwww.coexco.cl






Optimización almacen internacionalSoporte gestión proveedores




Tipo de Carga ManejadaCARGA GENERAL

Especialistas enPROYECTOS

NVOCC Propio o SubcontratadoSUBCONTRATADO

Certificaciones con las que cuentaCERTIFICADO DE ACREDITACION PARA

TRANSPORTE DE CARGA POR VÍA AEREA, DGAC (DIRECCION GENERAL DE AERONAUTICA CIVIL)

Seguros con los que cuentaERRORES Y OMISIONES, RESPONSABILIDAD

CIVIL

Modalidad de TrackingEN LINEA POR PAGINA WEB

Clientes más ImportantesEMPRESAS DEL SECTOR MINERO,

ENERGETICO,VIÑAS,ENTRE MUCHAS OTRAS.

31 REVISTALOGISTEC

http://www.go2uti.com/


Razón SocialCRAFT MULTIMODAL CHILE LTDA

Giro de la EmpresaTRANSPORTE DE CARGA

DirecciónAVDA. EL BOSQUE BORTE 500 PISO 15

SANTIAGO, CHILE

Sitio Webwww.craft.com.br

TrabajadoresEnChile: De 16 a 25

Compañía:De 500 a 1000




Otros servicios


Tipo de Carga ManejadaCarga seca, containerizada, Cargas LCL y aereo y

carga sobredimensionada

Especialistas enLCL de importacion y exportacion,

FCL de importacion

NVOCCNVOCC, Ademas de nuestras oficians propias, confiormamos parte de una red de NVOCC’s

indepenedientes a nivel mundial, con presencia en todos los continentes

Clientes más ImportantesLos principales Freight Forwarders del mercado

chileno e internacional

Razón SocialDHL GLOBAL FORWARDING (CHILE) S.A.

Giro de la EmpresaEMBARCADORES

DirecciónCASA MATRIZ: AVDA. DEL PARQUE 4161,

OFICINA 203, CIUDAD EMPRESARIAL HUECHURABA, SANTIAGO, CHILE

OPERACIONES SANTIAGO: ENEA: LOS MAITENES 1286, N√∫CLEO EMPRESARIAL ENEA,

PUDAHUEL,SANTIAGO

Sitio Webwww.dhl.com









Otros servicios


Tipo de Carga ManejadaTodo Tipo - Carga general, carga peligrosa, carga

sobredimensionada y perecibles entre otras.

Especialistas enCarga aérea, Carga marítima, Proyectos

industriales, Logística de perecibles, Administración de órdenes de compra, Servicios

de valor agregado.

NVOCCPropio - Danmar Lines

Razón SocialGRUPO COMBIX CHILE S.A.

Giro de la EmpresaTRANSPORTE INTERNACIONAL DE CARGA

DirecciónRENATO SANCHEZ 4070

LAS CONDES, SANTIAGO, CHILE

Sitio Webwww.combix.cl





Gestión de documentaciónManejo de información fuera del país

Asesoría en seguros nacional e internacionalCentro de acopio fuera del país

Tipo de Carga ManejadaBreak bulk, containers, consolidad, aerea, reefer

Especialistas enMercancías generales, congelada y refrigerada

NVOCCPropio servicio NVOCC desde Asia

33 REVISTALOGISTEC

Razón SocialJAS FORWARDING (CHILE) LTDA

Giro de la EmpresaASESORIAS EMPRESARIALES Y AGENCIA DE TRANSPORTE

DirecciónEDIFICIO PALLADIO, AV. PROVIDENCIA 1760,

PISO 17, OFICINA 1703, PROVIDENCIA, SANTIAGO DE CHILE

Sitio WebWWW.JASCHILE.COM








Otros servicios


Tipo de Carga ManejadaEmbarcamos todo tipo de carga, de importación

y exportación, seca, peresible y restringida, de proyectos, sobre-dimensionadas, o

estándar, proveniente de diferentes industrias, farmacéuticas, alimenticias, mineras,

automovilísticas, vitivinícolas, productos de lujos, tanto como juguetes, repuestos, y demás insumos

básicos y de primera necesidad.

Especialistas enContamos con un departamento de proyecto

especialista en ‘Oil and Energy’, con un departamento de carga general, importación y exportación por separado, sin discriminación

por industria o tipo de mercadería, puesto que invertimos un gran presupuesto anual en

capacitación.

Razón SocialJF HILLEBRAND CHILE LTDA.

Giro de la EmpresaTRANSPORTE INTERNACIONAL,

EMBARCADORES ESPECIALIZADOS EN TRANSPORTE DE VINOS Y LICORES

DirecciónENCOMENDEROS 260, OFICINAS 42 Y 43, LAS

CONDES, SANTIAGO

Sitio Webwww.jfhillebrand.com

Trabajadores En Chile:De 26 a 50








Otros servicios


Tipo de Carga ManejadaFCL - LCL - Supply Chain Management - Bulk

Wines (HillebrandBulk) - Airfreight - Temperature control sistems - Packing & Warehousing -

Insurance coverage

Especialistas enVinos y licores (Global Beverage Logistics)

Por mas de 15

Razón SocialLESCHACO (CHILE) S.A.

Giro de la EmpresaTRANSPORTE INTERNACIONAL AÉREO,

MARÍTIMO, TERRESTRE

DirecciónAVDA. VITACURA 2808, OF. 202


Sitio Webwww.anker-leschaco.com










Tipo de Carga ManejadaTODAS

Especialistas enPROYECTOS / QUIMICOS / RETAIL / AUTOMOTIVE

NVOCCPROPIO

Certificaciones con las que cuentaIATA / DGAC / ISO / CIPAT

Seguros con los que cuentaTODOS LOS RELACIONADOS AL TRANSPORTE

DE CARGA NACIONAL E INTERNACIONAL

Modalidad de TrackingINTERNET


Razón SocialROHLIG CHILE LETD


DirecciónBARROS ERRAZURIZ 1960 PISO 5

PROVIDENCIA, Santiago

Sitio WebWWW.ROHLIG.COM






Soporte gestión proveedoresGestión de documentación


Otros servicios


Tipo de Carga ManejadaFCL, LCL, BREAK BULK, DE PROYECTO, REEFER,

FRUTA, SEMILLA , AEREO Y MARITIMO

Especialistas enSEMILLAS Y CARGA EN GENERAL

NVOCCSUBCONTRATADO

Certificaciones con las que cuentaISO 9001, DGAC, IATA,

Seguros con los que cuentaSERVICIO DE SEGURO A LA CARGA

TERCERIZADO, COBERTURA TT CLUB INTERNACIONAL

Clientes más ImportantesUNILEVER, AUTOMOTORES GILDEMEISTER,

SEMAMERIS, ANASAC, SHERWIN WILLIAMS, INDUSTRIAS CERESITA, HILTI, CONCHA Y TORO

Razón SocialSCHENKER CHILE S.A.

Giro de la EmpresaSERVICIOS RELACIONADOS CON TRANSPORTE

AEREO, MARITIMO Y TERRESTRE

DirecciónGENERAL DEL CANTO 421 PISO 3,

PROVIDENCIA, SANTIAGO

Sitio WebWWW.SCHENKER.CL





Servicios Ofrecidos:Transporte internacional de carga



Manejo de inventario dentro y fuera del país


Tipo de Carga ManejadaCARGA GENERAL

Especialistas enCARGA CONSOLIDADA

NVOCCSUBCONTRADO

Certificaciones con las que cuentaISO 9001:2000

Seguros con los que cuentaSEGUROS DE CARGAS NACIONAL E

INTERNACIONAL, SEGUROS A TERCEROS, SEGUROS MULTIRIESGO

Modalidad de TrackingTRACKING ON LINE

Clientes más ImportantesFORD CHILE, SONDA, PETROQUIM, SIEMENS,

ENTEL, LAN, CBI MONTAJES, MACO, TECNOGLOBAL

Razón SocialPANALPINA CHILE TRANSPORTES

MUNDIALES LTDA.

Giro de la EmpresaSERVICIOS RELACIONADOS AL TRANSPORTE

AEREO Y FLETE INTERNACIONAL

DirecciónCATEDRAL 1009 PISO 14

SANTIAGO, CHILE

Sitio Webwww.panalpina.com









Otros servicios


Tipo de Carga ManejadaHigh valued cargo/ Hi tech/ General cargo/

Chemical & farmaceutical/ Automotive/ Proyect cargoes.

Especialistas enFocus on integrated intercontinental air freight

and ocean freight services and associated supply chain management solutions.


Modalidad de Trackingvia paguina web

Clientes más Importantes ABB - Adidas Group - Alcatel-Lucent - BMW

- Celestica - Clariant - Delphi - Ericsson - Flextronics - Gemalto - HP - IBM - Intel - Lenovo

- Molex - Nokia Markets - Nokia Siemens Networks (NSN) - Philips - Robert Bosch -

Schneider Electric - Sony Ericsson - Siemens - STMicroelectronics - Syngenta - Tyco Electronics

- VW

35 REVISTALOGISTEC

http://www.silbcn.com/sil/


Razón SocialSHIPCO TRANSPORT CHILE,S.A.

Giro de la EmpresaTRANSPORTE CARGA INTERNACIONAL

DirecciónNUEVA TAJAMAR 481, OFIC. NORTE

WORLD TRADE CENTER,LAS CONDES, SANTIAGO

Sitio WebWWW.SHIPCO.COM



Antigüedad de la EmpresaInternacional:cDe 5 a 30 Años



Gestión de documentaciónAsesoría en seguros nacional e internacional



Tipo de Carga ManejadaGENERAL CONSOLIDADA

Especialistas enCARGA CONSOLIDADA

NVOCCPROPIO

Seguros con los que cuentaINTERNACIONAL VIA NUESTRA CASA MATRIZ

Modalidad de TrackingINTERNET-DESARROLLADO POR CASA MATRIZ

Clientes más ImportantesPRINCIPALES FREIGHT FORWARDERS DEL PAIS

Razón SocialS.I.T. DECA S.A.C. (DECAPACK)

Giro de la EmpresaTRANSPORTE INTERNACIONAL, MUDANZAS,

LOGISTICA

DirecciónAVENIDA CLAUDIO ARRAU 9452 PUDAHUEL

SANTIAGO CHILE

Sitio Webwww.decapack.com




En Chile: Mas de 50 Años




Otros servicios


Tipo de Carga ManejadaMudanzas nacionales e internacionales, ferias,

exposiciones obras de arte, carga general

Especialistas enMudanzas, ferias y exhibiciones

NVOCCSubcontratado

Seguros con los que cuenta:

Transporte nacional e internacional, seguro de bodegaje

Modalidad de TrackingDistribucion nacional

Clientes más ImportantesFinning Chile, Correos de Chile, Nike, ingran

micro, glaxo, kodak, magenta

Razón SocialSDV CHILE S.A.

Giro de la EmpresaTRANSPORTE INTERNACIONAL

DirecciónAVDA. PEDRO DE VALDIVIA 0193 OF.82 -

PROVIDENCIA -SANTIAGO - CHILE

Sitio WebWWW.SDV.COM






Gestión de documentaciónAsesoría en seguros nacional e internacional

Centro de acopio fuera del paísManejo de inventario dentro y fuera del paÍs

Otros servicios


Tipo de Carga ManejadaCARGA GENERAL, CARGA PELIGROSA, CARGAS

PROYECTOS, CARGA SUELTA, ETC

Especialistas enCARGA PROYECTO

NVOCCPROPIO

Certificaciones con las que cuentaEN CHILE, ESTAMOS EN PROCESO DE

CERTIFICACION 9001, EN OTRAS SUCURSALES DEL MUNDO YA CUENTAN CON LA

CERTIFICACION ISO

Seguros con los que cuentaPOLIZA FLOTANTE PARA CARGA GENERAL

Modalidad de TrackingSISTEMA INTERNO (PEGASE) Y VIA WEB

(ARIANE)

37 REVISTALOGISTEC

http://www.kn-portal.com/


ALMACENAMIENTO

Razón SocialVANGUARD LOGISTICS SERVICES CHILE S.A.

Giro de la EmpresaTRANSPORTE Y LOGISTICA INTERNACIONAL,

AEREA, TERRESTRE Y MARITIMA

DirecciónAVDA. PROVIDENCIA 1760 OF: 502,

PROVIDENCIA, SANTIAGO

Sitio Webwww.vls-global.com

www.vanguardlogistics.com








Centro de acopio fuera del paísManejo de inventario dentro y fuera del paÍs

Otros servicios


Tipo de Carga ManejadaLCL & FCL

Especialistas enLogistica en USA con bodegas en todos los

estados para reducir los costos de transporte interno. Cargas LCL de todo el mundo. FCL en

general. Cargas secas y proyectos.

NVOCCPropio

Seguros con los que cuentaSeguros generales de transporte internacional

Modalidad de TrackingOn-Line las 24 horas del dia y personalizado via

Customer Service

Clientes más ImportantesSUN CHEMICAL, DAVIS GRAPHICS, SC JOHNSON, MIMET, BAUTEK SERVICIO

Razón SocialUPS SCS CHILE LTDA.

Giro de la EmpresaTransporte

DirecciónCARRETERA GENERAL SAN MARTIN 9260,

MÓDULO A-B-C, QUILICURASANTIAGO CHILE

Sitio Webwww.ups.com







Manejo de información fuera del paísAsesoría en seguros nacional e internacionalManejo de inventario dentro y fuera del país

Otros servicios


Tipo de Carga ManejadaCarga Aérea, marítima, en formato LCL (cuando

no se completa el container) y containers full FCL.

Especialistas enDistribución y logistica, desarrollo de toda la

cadena de transporte hasta bodegaje y posterior distribución, además servicio tecnico high tech.

NVOCCK-Line, MSC, Hamburg Sud, Eculine, MFL.

Certificaciones con las que cuentaBajo tipo certificación IATA

Seguros con los que cuenta:A todo riesgo, excluyendo pérdidas por embalaje

inapropiado.

Modalidad de TrackingGlobal flex view

Razón SocialULTRAMAR LOGISTICS

Giro de la EmpresaTRANSPORTE Y LOGISTICA

DirecciónAV. EL BOSQUE NORTE 500 PISO 15


Sitio Webwww.ultramarlogistics.com








Países con Oficinas Propias:De 1 a 10

Tipo de Carga ManejadaTodo tipo de carga

Especialistas enCargas de proyecto

Cargas con sobre-dimension y sobre peso

NVOCCPropio


Seguros con los que cuentaSeguro por responsabilidad civil

y seguros a la carga

Modalidad de TrackingWeb tracking

39 REVISTALOGISTEC

ALMACENAMIENTO

ORGANISMOS EXTERNOS QUE RESPALDAN Y VALIDAN EL BUEN SERVICIO QUE UN TRANSITARIO PUEDE ESTAR ENTREGANDO:

IATA, International Air Transport Association: una empresa embarcadora debe estar acreditada como un IATA Cargo Sales Agent. Para serlo, debe cumplir con ciertos requisitos y estándares de equipamientos, personal entrenado, entre otros. Las calificaciones están reguladas bajo la Resolución IATA N°801, de 1991, y pueden actuar como agentes ante cualquier línea aérea y emitir guías aéreas (MAWB y HAWB).

DGAC, Dirección de Aeronáutica Civil: un transitario debe estar acreditado a través de un plan de seguridad que la identifique como una empresa que cumple con las normas de seguridad que rigen en nuestro país. Obligatoriamente, deben cumplir con el “programa de acreditación de Agencias”. Este organismo cuenta con la facultad de fiscalizar y rechazar cualquier embarque efectuado por un “agente no autorizado” y/o que no cumpla con los controles de seguridad.

Servicio Nacional de Aduanas: un Freight Forwarder debe estar inscrito ante la dirección Nacional de Aduanas, bajo registro de operadores multimodales, a fin de operar bajo las obligaciones y facultades que dicha institución establece bajo resolución 2750.

FIATA, Federation Internationale des Associations de Transitaires et Assimiles: FIATA es una federación internacional de embarcadores asociados. Fue fundada en Viena en 1926 y su central está en Zurich. Representa a los embarcadores de todo el mundo y tiene status de consulta.

Para concluir, la Gerente General de ALOG Chile señala que “el pertenecer a uno de estos organismos nos indica que el Freight Forwarder cuenta con normas y certificaciones que hacen de él una buena opción”.

Todos estos indicadores que parecen lógicos y básicos son claves al momento de transportar carga y deben estar presentes en todas las empresas que manejan grandes o pequeños volúmenes de productos. Para esto, es fundamental tener el tiempo para elegir dentro del gran abanico de posibilidades cuál es mi mejor opción dentro de mis propias necesidades, dejando factores como el costo en un segundo plano y haciendo primar el prestigio y la excelencia en el servicio. LGT

http://www.rohlig.com/


06.UN DIA CON...

Durante mucho tiempo conocimos la vida tras el profesional de decenas de profesionales logísticos en la sección “Emprendedores”. Hoy nos estamos renovando y queremos presentar esta nueva sección de Revista Logistec, en la que edición a edición acompañaremos durante una jornada de trabajo a importantes profesionales del rubro. En esta ocasión, y como primera entrevistada, compartimos con la ejecutiva de Geodis Wilson gran parte de su día laboral, siguiéndola tanto en su trabajo de oficina como en el exterior, en este caso durante su visita a la bodega de un importante proveedor. Aquí su minuto a minuto.

Ana María Wörner, Gerente División Aérea Geodis Wilson

UN DÍA CON…

8:30 a.m. de un día martes de enero y Ana María Wörner llega a su oficina en Geodis Wilson, ubicada en el edi-ficio Centro Aeropuerto, comuna de Pudahuel. Como todos los días, su tra-bajo parte con la revisión de su correo electrónico, donde diariamente recibe cientos de e-mails, para posteriormen-te continuar con los pendientes del día, chequear diversos papeles y supervisar que el área operacional esté funcio-nando bien.

Desde enero de 2008 que la profesio-nal trabaja en la sucursal aeropuerto de Geodis Wilson, pero su experiencia laboral en el mercado partió en hace 22 años en la empresa Panalpina. Por esta razón, es que Ana María desta-ca que muchos de sus clientes datan desde que partió en el rubro y la han seguido por cada compañía en donde ha trabajado. “Siempre he buscado mantener la mejor relación posible con los proveedores, lo que me ha traído muy buenos resultados en todos estos años”, señala.

9:15 a.m. Se reúne con su equipo de trabajo, compuesto en total por 9

personas, cuya clave del éxito laboral tanto para ella como para sus compa-ñeros está en la confianza y la comu-nicación. “La integridad de cada per-sona es transversal durante el día; de sol a sol la persona es la misma”, acota Ana María.

En su área manejan todo lo relaciona-do con importaciones y exportaciones aéreas de la empresa, gestionando to-dos los procesos requeridos en cada ámbito, así como las operaciones co-merciales correspondientes. Para ello, hay personas encargadas en cada área.

“Constantemente tengo que estar viendo que se estén cumpliendo los timing, sacar reportes y ver que la in-formación que se ingresa al sistema esté correcta. Para eso, cuento con un equipo que me alivia de sobre manera el trabajo”, indica.

10:00 a.m. Una llamada desde Italia la distrae unos momentos de sus labo-res. Al otro lado de la línea está Evelyn, una joven ex compañera de trabajo de Geodis, quien desde Europa se comu-nica constantemente con nuestra en-

trevistada. Finalizado el contacto Ana María nos invita a acompañarla a una reunión al Aeropuerto, antes de par-tir deja chequeados nuevos e-mails y partimos.

11:00 a.m. Llegamos a la reunión con el Gerente de Aeropuerto de Depocar-go, Ricardo Redlich. Acudimos a la cita en su auto y tenemos el primer proble-ma del día. Por estar la empresa ubica-da dentro del edificio de Aduanas del Aeropuerto, nos prohíben entrar con cámaras de video y/o fotográficas al recinto, por lo tanto debemos volver a dejarlas para poder ingresar.

A pesar de la prohibición, buscamos otros métodos para tener registro de la reunión y finalmente logramos gra-bar la visita.

Precisamente una de las labores diarias de la ejecutiva es ir y venir a reunio-nes entre el terminal aéreo y su oficina, ante lo cual afirma “conocerse el cami-no de memoria”. Varias veces a la se-mana debe realizar trabajo en terreno, visitando regularmente a los clientes sobre todo para evitar posibles proble-

41 REVISTALOGISTEC

mas en bodegas u optimizar procesos. “Nuestra misión primera y última está enfocada en el cliente.

Por eso cuando nos equivocamos po-nemos la cara y eso hace que se fide-licen”, añade. “Muchas veces me toca ir a las bodegas a apurar los tiempos o a pelear tarifas. El tiempo hace una diferencia porque se pueden adelantar horas un envío, que al final significa también un ahorro de costos en bode-gaje. La base de este trabajo es tener buenas relaciones con los almacenes y las aerolíneas, nuestros grandes pro-veedores, y así ante cualquier proble-ma es más fácil solucionarlo”, cuenta Wöerner.

12:15 p.m. Volvemos al edificio Cen-tro Aeropuerto. En su oficina la espe-ran nuevos documentos que revisar, mientras nos cuenta como vivieron en su departamento, la división aérea, el período de fusión de Geodis Wilson y Rohde Liesenfeld.

“Durante un mes trabajamos intensa-mente, de lunes a domingo, y muchas veces hasta las tres de la madrugada, pero lo hacíamos con agrado, porque sabíamos que los resultados serían exitosos y lo estamos corroborando”, cuenta.

13:30 p.m. Después de acompañar a Ana María en sus actividades llegó

el momento de despedirnos. Fuimos testigo minuto a minuto de una mujer que ama su trabajo, a pesar de desem-peñarse en un mundo de hombres y que además debe dedicarse al 100% a su otra gran pasión: sus dos hijas.

Al despedirnos nos cuenta que a las 15:00 horas tiene otra reunión con una línea aérea, en Vitacura. No sabía si alcanzaría a almorzar. LGT

http://www.lit.cl/litcargo/inicio.html


LOGÍSTICA Y MARKETING

07.

Desde el punto de vista gerencial, la logística es una estrategia necesaria para manejar de forma integral la cadena de suministros, de tal forma que logre el balance óptimo entre las necesidades del cliente y los recursos disponibles de la empresa.

LOGÍSTICA COMO HERRAMIENTA COMPETITIVA EN LOS NEGOCIOS

Daniel Medina, Ingeniero en Administración de

Empresas

Fuente: Enrique Cruzat, Magíster en Logística y

Capitán de Navío (r) de la Armada de Chile.

Concentrado en el ámbito empre-sarial, se entiende que logística es el proceso de gerenciar estratégi-camente el movimiento y alma-cenamiento de materias primas,

partes y productos terminados, desde los pro-veedores a través de la empresa hasta el usua-rio final.

Desde hace unos diez años que la función lo-gística empresarial ha tomado fuerza debido a que los mercados se han vuelto más exigentes, la integración y la globalización son un hecho, las firmas tienen que competir con empresas de todo el mundo y deben atender de la me-jor manera a todos y cada uno de los clientes. Además, la aparición de nuevas tecnologías de información ha traído como consecuencia me-nores tiempos y costos de transacción, lo que ha obligado a las empresas a tomar más en se-rio la gestión logística si es que quieren seguir siendo competitivas.

La logística vela por la optimización y el mante-nimiento de los recursos de la cadena de abas-tecimiento a través de sistemas de información compartidos por todos los que intervienen en ella y mediante la aplicación de indicadores de desempeño que permitan conocer los niveles de inventarios, los tiempos de procesamiento, la rotación de los productos en los supermer-cados, etc.

A nivel estratégico, la logística envuelve a todas las áreas de la compañía para diseñar, desde las etapas de identificación de la necesidad y concepción de los productos y/o servicios, un proceso que incluya todos los medios necesa-rios para obtener los mejores resultados, en términos económicos y de satisfacción del con-sumidor.

La logística así entendida tiene un carácter mul-tifuncional; alcanzar el objetivo final de la for-ma más eficiente posible no depende sólo de una función o responsabilidad de la empresa, sino que es el resultado de unir los esfuerzos de toda la organización. De ahí la necesidad de contemplar todo el proceso logístico desde la perspectiva estratégica propia de la alta direc-ción de la empresa.

Para lograr este proceso con éxito, la cadena logística cuenta con cinco elementos básicos sobre los que se trabaja cualquier estrategia de este tipo: el servicio al cliente, los inventarios, los suministros, el transporte y la distribución y el almacenamiento.

¿POR QUÉ INTEGRAR LOGÍSTICA A UNA EMPRESA?

Para Daniel Medina, Ingeniero en Administra-ción de Empresas y autor del blog “Gestión Logística”, esta última constituye una parte importante a considerar en la estructura de funciones de cualquier organización, especial-mente en aquellas cuya dimensión y actividad conforman el movimiento y la manipulación de volúmenes considerables de materias y produc-tos.

“Hoy en día el mercado sufre cambios a una velocidad muy rápida, debido a este fenómeno las empresas deben incorporar en sus gestiones modelos diferentes al común para marcar una ventaja competitiva”, señala el profesional.

Asimismo, Medina indica que la logística es un ejemplo claro de esta ventaja, ya que cuen-ta con un resultado eficiente al momento de ser incorporada a la gestión de una empresa. “Cuando una empresa realiza este procedi-

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http://www.adt.cl/opensite_20080408100005.asp


miento se dice que se encuentra en una etapa avanzada, donde la incor-poración de la logística como ya antes mencionado realiza un trabajo eficien-te en las funciones de la organización. Pasa por cada departamento, donde organiza cada uno de ellos en busca de un solo objetivo, que es la satisfac-ción del cliente”, indica en su blog.

De esta manera, la logística es una es-trategia global en las empresas, desde el punto de vista económico, desde el papel de los clientes y hasta los pro-veedores. Con la logística se busca la optimización en el aprovechamiento de los recursos humanos, tecnológicos y de capital, con los que cuentan las empresas u organizaciones.

La logística es una muy buena herra-mienta que puede producir buenas ventajas competitivas, entre las cuales se pueden mencionar, primero que todo, la optimización en la producción de un producto o artículo, así como obtener productos de buena calidad, abatiendo costos en todos los proce-sos, que trae como consecuencia po-der ofrecerlos a precios competitivos.

DE LA GESTIÓN LOGÍSTICA A LA REDUCCIÓN DE COSTOS

Los costos que se reducen en una em-presa son notables cuando se incor-pora la logística, ya que al no tenerla incorporada se deben realizar más gastos al tratar de controlar el flujo de productos, la excesiva manipulación de los productos, la desinformación de los inventarios, etc. En el libro electrónico “Logística Empresarial”, su autor Da-niel Medina señala que al incorporar logística a la gestión de una empresa los resultados son notables, ya que hay un mejor manejo de las existencias, un mayor uso eficiente de los recursos fi-nancieros, hay una planificación en el transporte y almacenaje, etc.

“En el trabajo de reducir costos en una empresa, se encuentra el buen manejo de la información de los inventarios, ya que tener un conocimiento de lo que hay en bodega es de vital importancia al momento de suministrar los produc-tos. También, se logra una reducción al tener pocos productos en bodega, esto para que no se produzcan deterioros, robos y vencimiento de los productos.

Al tener controlado este sistema se evitará tener pérdidas importantes y así se podrá tener mayores utilidades beneficiosas para la empresa”, se indi-ca en el capítulo Reducir los costos en una empresa integrando logística en la gestión.

Pero, ¿Cómo interviene la logística en la empresa?. La logística de los nego-cios es un campo relativamente nuevo del estudio integrado de la gerencia, si se compara con los tradicionales cam-pos de las finanzas, marketing y pro-

ducción. Las empresas también se han ocupado continuamente de las activi-dades de movimiento y almacenamien-to (transporte-inventario). La novedad de este campo está en el concepto de dirección coordinada de las actividades relacionadas, en vez de la práctica his-tórica de manejarlas de manera sepa-rada, además del concepto de que la logística añade valor a los productos o servicios esencial para la satisfacción del cliente y para las ventas.

Asimismo, la logística es parte del pro-ceso de la cadena de suministro que planea, lleva a cabo, controla el flujo, almacenamientos eficientes y, de bie-nes y servicios, así como de la infor-mación relacionada, desde el punto de origen hasta el punto de consumo, con el fin de satisfacer los requeri-mientos de los clientes. Esta definición transmite la idea de que los flujos del producto tienen que ser manejados desde el punto donde se encuentran

como materias primas hasta el punto donde finalmente son descartados. La logística igualmente se ocupa del flujo de los servicios, así como de los bienes físicos, un área de crecientes oportu-nidades de mejora. También sugiere que la logística es un proceso, es decir, que incluye todas las actividades que tiene un impacto en hacer que los bie-nes y servicios estén disponibles para los clientes cuándo y dónde deseen adquirirlos. Sin embargo, la definición implica que la logística es una parte del proceso de la cadena de suministros y

la más importante. En conclusión, la logística tiene lugar entre las funciones de marketing y producción de una em-presa y las interacciones que se llevan a cabo entre las empresas indepen-dientes legalmente dentro del canal de flujo del producto. Las oportunidades para mejorar el costo o el servicio al cliente se alcanzan mediante la coor-dinación y la colaboración entre los miembros de los canales de flujo, don-de tal vez algunas actividades esen-ciales de la cadena de suministros no estén bajo control directo del gerente de logística.

Términos como distribución física, ma-nejo de materiales, canales de flujo, adquisiciones o manejo de inventarios, se utilizan para describir la logística. “Ha habido pocos intentos para lle-var a cabo la logística mas allá de las propias fronteras empresariales de una compañía o incluso mas allá de su pro-pia función de logística interna. LGT

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CLT NODO TECNOLOGICO

07.

El Instituto de Logística y Transporte de Chile, con el cofinanciamiento del gobierno chileno a través de CORFO - INNOVA CHILE, crearon el pasado mes de diciembre el Nodo Tecnológico denominado Centro Logístico de Innovación y Transferencia Tecnológica (CLT), que viene a dar respuesta a las necesidades crecientes de incorporación de tecnologías innovadoras en la cadena de suministros de las empresas chilenas.

Creación de Nodo Tecnológico CLT:

FORTALECIENDO EL DESARROLLO LOGÍSTICO NACIONAL

En palabras de Juan Pa-blo Fuentes, Director del Centro Logístico de In-novación y Transferencia Tecnológica, el objetivo

primero tras la creación del CLT es for-talecer y desarrollar las capacidades logísticas y de transporte de las micro, pequeñas y medianas empresas, a tra-vés de programas de difusión y trans-ferencia tecnológica. “El CLT es parte de la red nacional de Nodos Tecnológicos. Los Nodos son instituciones privadas que apoyan, ase-soran y capacitan a las mipymes, para que incorporen innovación en sus pro-cesos y productos. Estos actúan como un puente entre las necesidades tecno-lógicas de las empresas y las posibles soluciones existentes en Chile o en el mundo”, cuenta el profesional.

Asimismo, las entidades colaboradoras y socios tecnológicos del Centro Logís-tico de Innovación y Transferencia Tec-nológica son: Zaragoza Logistic Center (Universidad de Zaragoza – Gobierno de Aragón), Centro Nacional de la Competencia (CNC – España)Y Plataforma Tecnológica Española de Logística Integral (LOGISTOP).

MISIÓN DEL CLT

De esta manera, la misión del Centro Logístico de Innovación y Transferencia Tecnológica está en Fomentar, difundir y transferir tecnologías logísticas y de transporte a las pequeñas y medianas empresas chilenas asociadas al CLT.

Igualmente, está la misión de fomen-tar las iniciativas de colaboración y sobre todo sus soportes tecnológicos (e-purchasing, e-procurement, porta-les de compras y marketplace, etc.), en y entre miembros de la cadena de suministros, así como propulsar el desarrollo y utilización de redes cola-borativas y/o organizaciones virtuales, fundamentalmente en Pymes, tanto a nivel interno como entre agentes de la cadena de suministros. Y, por último, está el impulsar una acción integrada que promueva la visión de orientación a servicios, como soporte tecnológico a la operación de nuevos modelos de negocio en y entre miembros de una cadena de suministro.

Dentro de los beneficios para las em-presas asociadas al Centro Logístico de Innovación y Transferencia Tecnológica están:

I. Acceder a información: asociada a innovación tecnológica, en especial a la relativa a las nuevas tecnologías de información y de las comunicaciones.

II. Tener el apoyo: para la solicitud de ayudas y subvenciones existentes por parte de entidades gubernamentales, en particular programas CORFO - IN-NOVA CHILE

III. Acceder a información: respec-to de programas nacionales de apoyo a las empresas, así como orientación suficiente para facilitar el acceso a los mismos.

IV. Participar en acciones colectivas de difusión: jornadas tecnológicas, presentaciones, foros, talleres, semi-narios, ferias tecnológicas y mesas de trabajo en el ámbito de la innovación tecnológica.

V. Tener conocimiento e informa-ción: sobre cursos relacionados con la innovación tecnológica y promoción de la participación de las empresas en los mismos.

VI. Acceder a desarrollo de meto-dologías y guías para la innova-ción: Catálogo de Productos.

VII. Tener ayuda de consultores expertos: miembros del equipo del

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* Las MIPYMES interesadas en inscribirse para acceder a estos y otros beneficios y subsidios, pueden realizar sus consultas e informarse con Roberto González, [email protected] y Juan Pablo Fuentes, [email protected], o comunicarse a los teléfonos: 2479963/ 2479953/ 2479964/ 2479947.

CLT, para identificar las necesidades de innovación de sus empresas a tra-vés de autodiagnósticos y diagnósticos presenciales.

VIII. Acceder a asesoramiento pre-liminar, directo y personalizado: en relación con el desarrollo de planes tecnológicos logísticos y de transpor-te, implantación y transferencia de tecnologías de la información y de las comunicaciones (Internet, desarrollo de páginas Web, comercio electrónico, sistemas integrales de gestión informá-tica y sistemas satelitales de gestión de flotas).

Finalmente, entre los programas y ac-tividades a desarrollar durante el pe-ríodo 2009 – 2010 y a los cuales pue-den acceder las empresas asociadas al Nodo Tecnológico CLT, se encuentran:

MISIONES TECNOLÓGICAS El CLT organiza misiones tecnológi-cas para las empresas asociadas, que cuentan con subsidio CORFO - INNO-VA CHILE para la realización de viajes al extranjero, y así acceder y posterior-

mente difundir, transferir y adecuar en Chile, conocimientos, prácticas y tecnologías que mejoren la competi-tividad de los procesos logísticos y de transporte.

PASANTÍAS TECNOLÓGICAS El CLT organiza pasantías tecnológi-cas que cuentan con subsidio CORFO - INNOVA CHILE y que apoya la formación de profesionales o técni-cos de empresas chilenas en centros tecnológicos o empresas extranjeras, para que adquieran y posteriormente transfieran, conocimientos, prácticas y tecnologías que mejoren la competi-tividad de los procesos logísticos y de transporte.

CONSULTORÍA ESPECIALIZADA El CLT desarrolla proyectos de consul-toría especializada, los que cuentan con subsidio CORFO - INNOVA CHILE para apoyar la contratación de ex-pertos nacionales o extranjeros, y así resolver problemas específicos de las empresas asociadas cuya solución es de aplicación inmediata, con el objeti-vo de incrementar la competitividad.

DIFUSIÓN Y TRANSFERENCIA TECNOLÓGICA El CLT apoya la creación de programas orientados a detectar en el extranjero soluciones a problemas productivos de los procesos logísticos y de trans-porte de las empresas asociadas.

FORMACIÓN El CLT difunde programas de forma-ción para las empresas y los profe-sionales en el ámbito de las nuevas tecnologías aplicadas a la cadena de suministros.

REDES DE CONOCIMIENTO El CLT como parte de una red global de conocimiento especialista pone a disposición de las empresas naciona-les la vinculación a una red de centros tecnológicos de ámbito nacional e internacional.

http://www.skcm.cl/


08.RRHH

Existe hoy un factor de riesgo nuevo, desconocido aún en su esencia endógena o exógena desde el punto de vista de la sicología social, pero real, que cada cierto tiempo se manifiesta a nuestro alrededor en parientes, amigos y colegas. Es lo que en Japón se ha denominado “KAROSHI”.

“KAROSHI”

Por Manuel Muñoz, Abogado y Profesor

UTFSM

El mundo moderno en su tráfago alienante ha invadido con su neuro-sis hasta los más apacibles lugares de este amplio y ancho universo. Nos interesa afinar el microscopio

social en una nueva forma que reviste la violen-cia en el trabajo. No se trata ya de la desidia del empleador en la seguridad de sus trabajadores ni en la falta de una aplicación más rigurosa de las normas laborales para educar, impedir e in-hibir a los empresarios a actuar con negligencia cuando se trata de bienes tan preciados, como la salud y la vida de los trabajadores.

Karoshi, expresión de por sí sonora y angustian-te, es la expresión con la cual se denomina a la muerte por exceso de trabajo. Por extensión,

se aplica a las enfermedades e incapacidades que las personas sufren como consecuencia di-recta de un concepto de trabajo mal compren-dido y ejercido en la peor forma. Es motivo de alarma en el aludido país si se entiende que las estadísticas expresan que más de 30.000 tra-bajadores japoneses fallecen al año por exceso de trabajo, por ser este superior a la capacidad del trabajador o por absorberlo en un mayor tiempo permitido con relación a las horas de descanso y pasividad recuperatoria del esfuer-zo entregado.

El Karoshi tiene que ver también con las enfer-medades físicas y psíquicas que atacan la salud del trabajador por exceso de trabajo y, final-mente, con las decenas de suicidios que provo-ca la depresión y el estrés laboral más allá de los límites permitidos por un adecuado concepto de lo que el trabajo significa.

LAS CAUSAS PUEDEN SER:

Exógenas, como las que se producen por ex-ceso de metas, cargas de trabajo, mala gestión productiva que obliga al recargo de trabajo y al aumento de las responsabilidades, reingenie-rías administrativas, despidos masivos, etc.

Endógenas, cuando producto del trabajo ex-cesivo se disparan las tensiones acumuladas por el trabajador quien en muchos casos rompe con las barreras internas de control y se torna agre-sivo, violento irracional, atacando a sus propios compañeros o llegando a la autoeliminación. Para dar cuenta de estos hechos no es nece-sario grandes estudios ni análisis, los que por cierto existen, basta observar la conducta de nuestra propia gente en los lugares de trabajo.En el caso de nuestro país, el Karoshi concep-tuado en la forma prevista resulta a los ojos del

Ojo con el Exceso de Trabajo

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neófito exagerado, al decir lo menos. Sin embargo, me ha tocado observar como colegas han caído en los propios edificios donde prestan servicios como abogados, como consecuencia de los efectos nocivos del trabajo angustian-te. Pero ello ocurre también con los médicos, especialmente del servicio público. Nos referimos exclusivamente a las en-fermedades que derivan del exceso de trabajo y que se manifiesta en dolores abdominales producto de un colon irritado, de úlceras de origen nervioso y, principalmente, de problemas en el sistema cardiovascular.

En Estados Unidos se está estudiando la posibilidad de ampliar la responsa-bilidad civil en los daños provocados por los médicos, como consecuencia de trabajar 24 o más horas seguidas, ya que se comprobó que dichos mé-dicos abandonaban sus funciones en estado tan lamentable de estrés que su conducción vehicular se asimilaba a

la de un ebrio. Este hecho deriva direc-tamente del exceso de trabajo al que son sometidos y como consecuencia de ello se pretende que las clínicas y hospitales se hagan responsables de los daños a terceros causados por sus profesionales.

Ello tiene una base sólida. El emplea-dor que fatiga y estresa a un trabaja-dor no puede permitir su integración a la ciudad y sus calles sin haber to-mado las precauciones y seguridad en que no actuará en forma irreflexiva y negligente. Este deber de cuidado se entiende perfectamente, especialmen-te en nuestro país cuando la Ley de Ac-cidentes del Trabajo estima como acci-dentes de trayecto bajo esa normativa legal los ocurridos hacia la empresa o de ésta hacíale hogar.

En la mayoría de los casos el Karoshi pasa inadvertido tanto para el afecta-do como para quienes se encuentran a su alrededor. No obstante, las ten-siones que derivan en la enfermedad, incapacidad o muerte, son claramen-te notorias por el grupo, cuando éste

tiene el ánimo y el propósito de soli-darizar, mejorar la calidad del trabajo grupal y se trata de un grupo humano compacto y amigable.

Las relaciones inter laborales entre pares y con relación a subordina-dos se quiebran fácilmente.

El desprecio, la prepotencia angustian-te, la discriminación y, consecuencial-mente, la angustia, depresión y agre-sividad, afectan tanto a la víctima del Karoshi, como a sus compañeros de trabajo y subordinados. Ello se deriva porque el exceso de trabajo o el traba-jo más allá de su capacidad empuja al individuo a romper las relaciones con el medio humano, incluso con los obje-tos materiales, herramientas y equipos. La revista electrónica www.pwejudi-cial.com nos entrega el siguiente co-mentario:

“Un estudio realizado en Gran Breta-ña descubrió que muchos oficinistas están irritados con sus compañeros la

mayor parte del día, lo que provoca re-acciones violentas, incluso en algunos casos, con graves consecuencias”. De hecho, la revista Harvard Business Re-view comenta que “cada año cientos de empleados agreden o hasta matan a algún compañero”.

Esto nos lleva a establecer que la segu-ridad de los trabajadores no depende sólo de los elementos de seguridad que el empresario o empleador se en-cuentra obligado a facilitar a sus traba-jadores. También de la salud psíquica que el trabajador mantenga durante sus horas de trabajo, es importante considerarla como parte especialmen-te importante de la salud laboral y que el exceso de obligaciones y respon-sabilidades más allá de su capacidad normal, considerada para una persona de nivel medio, puede fácilmente lesio-narla o destruirla.

El Estado Chileno tiene normas de ca-rácter general que derivan de la acep-tación de convenios internacionales y de nuestra propia Constitución, que permiten sostener que el trabajador se

encuentra protegido tanto en lo físico como psíquico. El Código del Trabajo en su Artículo 184 obliga expresamen-te al empleador a preocuparse por la salud y vida de sus trabajadores sin dis-tinguir si se trata de la física o mental. Esta nueva forma de violencia laboral debe hacernos comprender de una vez por todas que el trabajo se encuentra directamente relacionado con el hom-bre trabajador.

Son conceptos similares porque el pri-mero es un atributo del segundo, más aún, uno de los principales derechos humanos universalmente reconocidos en la sociedades civilizadas. Si pre-tendemos serlo hay que demostrar el respeto que los hombres de trabajo necesitan para el cabal cumplimiento de sus funciones.

Ganaremos con esto un mayor equilibrio entre empresa y trabajo:

Una satisfacción mayor del hombre trabajador - Un efecto positivo en

el aumento de la productividad - Un mayor compromiso del trabaja-dor por su empresa - Una sociedad mucho más sana y sin pérdida de salud y vidas - Una humanización de los sistemas económicos - Un ahorro social.

Entonces, cuando los empresarios comprendan que su compromiso so-cial no sólo es fundar empresas y ex-plotarlas, sino también participar acti-vamente en el desarrollo humano del país, el sentido común de las mayoría se convencerá de la buena fe, solida-ridad y de los beneficios colectivos de la empresa. Hoy muchos nos pregun-tamos, quién paga los desórdenes e incumplimientos laborales en materia de salud.

No resulta honesto capitalizar las uti-lidades, pero sí socializar los costos en la salud y asistencia social de los traba-jadores. Todo esto a propósito de una nueva forma de violencia laboral: el KAROSHI. LGT

“Un estudio realizado en Gran Bretaña descubrió que muchos oficinistas están irritados con sus compañeros la mayor parte del día, lo que provoca reacciones violentas, incluso en algunos casos, con graves consecuencias”.

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http://www.aremsa.cl/


SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

09.

Por Darli Rodrigues VieiraCristiano F ernandes Luiz

El objetivo de este artículo es realizar un primer análisis de las funcionalidades e impactos del manejo del ciclo de vida de los productos (Product Life-Cycle Management – PLM) en el contexto de la administración de la cadena de suministros (Supply Chain Management – SCM). Es imposible desligar el manejo del ciclo de vida de los productos con el manejo de la cadena de suministros.

ADMINISTRACIÓN DE LOS PROYECTOS DE LA CADENA DE SUMINISTROSManejo del ciclo de vida de los productos

Las principales informaciones que son necesarias para el buen desem-peño del PLM provienen de la es-tructura organizada por el manejo de la cadena de suministros. El pre-

sente documento esbozará una definición preli-minar de cómo debe ser realizada la interacción entre las áreas de una empresa en el ámbito del desarrollo del producto y de la cadena de sumi-nistros y su forma de trabajar orientada por los procesos. El artículo también realizará un breve análisis de los beneficios traídos para las orga-nizaciones en las operaciones y en las interfaces de la cadena de suministros.

1. FUNDAMENTOS

La gestión de desarrollo de productos está pa-sando por una gran transformación. Nuevas metodologías y nuevas herramientas son el origen de este nuevo fenómeno. No hace mu-cho, en la mayoría de las grandes empresas, proyecto, fabricación y comercialización de los productos eran realizados con un bajo o casi nulo nivel de interacción. Sin información deta-llada acerca de las necesidades de los clientes, el valor agregado en el producto se terminaba pagando a un precio usualmente superior al que se podría haber obtenido con la actual si-tuación. De la misma forma, las operaciones de fabricación y comercialización eran ejecutadas sin la deseada y necesaria interface con los de-más actores de la cadena de suministros.

Mediante la implementación de una solución PLM (Manejo del Ciclo de Vida del Producto), la empresa puede entender y visualizar el con-cepto del producto, las etapas de desarrollo y manufactura, así como también, su programa-ción de lanzamiento, monitoreo en el mercado, e inclusive la definición del momento preciso

para el retiro de este y bajo qué condiciones, eventualmente, el producto podría ser reutili-zado total o parcialmente. Esto significa que el concepto de PLM relaciona el manejo de pro-ductos a través de todo su ciclo de vida, desde el concepto hasta el reciclaje. Éste integra el concepto de visualización en herramientas para todos los equipos de desarrollo, y en principio, sin importar donde estén, ni bajo que platafor-ma este equipo está trabajando, lo que produce una reducción en el tiempo de diferentes activi-dades e, incluso, permite hacer más dinámico el posicionamiento de las acciones de innovación y de desarrollo de nuevos productos.

La implementación del PLM también promueve ganancias en el diseño de productos ya existen-tes, prolongando su vida útil, adecuándolo a un mercado particular y/o postergando el momen-to de su retiro del mercado.

En ambos casos (producto nuevo y modifica-ción del producto), el PLM también provee ele-mentos para el análisis de diferentes impactos en la cadena de suministros.

En un escenario donde las empresas son some-tidas a una fuerte presión para elevar el nivel de servicio, las soluciones deben ser producidas de manera cada vez más rápida. En determi-nadas industrias como las de cosméticos y me-dicamentos, en las cuales hay una gran canti-dad de lanzamientos de productos nuevos, la capacidad de administrar interfaces y generar respuestas rápidas es factor crítico para el éxito de los proyectos. En estos sectores industriales la búsqueda de la aceleración de la reducción del tiempo de lanzamiento de nuevos produc-tos se constituyó en una de las principales ra-zones para la implementación del PLM. Para una determinada tasa de lanzamiento anual, es

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preciso un gran y continuo alineamien-to entre las diferentes áreas funciona-les. Este hecho se agrava por distintas características del sector: en muchas ocasiones, el producto es desarrollado para un corto y único periodo del año y no podrá ser reutilizado en otras si-tuaciones.

Por ejemplo, apoyada en grandes avances en distintos campos (cosme-tología, dermatología, nanotecnología etc.) la industria de cosméticos cambio naturalmente su foco de interés por las aplicaciones PLM. Para innumerables productos de esta industria y en fun-ción de profundos cambios en el com-portamiento del consumidor, se obser-va, cada vez con mayor frecuencia, el hecho de que éstos se hagan obsole-tos de manera precoz, lo que obliga a los fabricantes a hacer constantes y cada vez mayores esfuerzos de desa-rrollo. Los productos pueden quedar obsoletos en un lapso de tiempo muy corto si se compararan con los de la in-dustria en general, haciendo obligato-ria la existencia de avanzados modelos de manejo de portafolio para integrar la solución de ingeniería de desarrollo, marketing, manufactura y compras, entre otras.

Las actuales oportunidades de renta no están solamente basadas en reducción de costos, sino también, en modelos de optimización del valor agregado en las nuevas soluciones ofertadas (com-binando el aumento de la percepción de funcionalidades con la reducción de lead-times, periodo de tiempo entre la iniciación de cualquier proceso de pro-ducción y el termino de este mismo). Reducción de los costos de desarrollo, perfeccionamiento de la colaboración entre socios internos y externos; ali-neamiento del sistema de administra-ción de documentos y reducción de la interface entre innovación y desarrollo de productos, hace cada vez más evi-dente la oportunidad competitiva para las empresas dentro del objetivo de las acciones realizadas en el PLM. De esta forma, nos damos cuenta que las em-presas tienen la oportunidad de simul-táneamente reducir costos y agregar valor a sus productos por medio del PLM. En muchas industrias, el tiempo de lanzamiento de un producto está directamente relacionado al tiempo utilizado en la conceptualización del producto y la integración de las áreas

responsables para viabilizar la solución técnico-comercial. El costo de deter-minación del concepto de producto puede llegar al 75% del costo total del ciclo de vida (Infosys, 2005), no es de difícil percepción que el esfuerzo efec-tuado en el manejo del ciclo de vida del producto puede ser generador de importantes ahorros a lo largo de toda la cadena de suministros.

2. PROCESOS Y PRÁCTICAS DEL PLM

Una solución PLM puede ser dividida en seis prácticas con múltiples subpro-cesos. Cada etapa es desarrollada de forma colaborativa con las demás (cf. Tabla 1):

Fuente: Windchill, 2002T1: procesos y prácticas del PLM.

En esta representación por procesos, las empresas desenvuelven sus proyec-tos de creación de nuevos productos tomando en cuenta las oportunida-des de renta en la cadena de valor. En cada una de las fases del ciclo de vida, se desarrolla una gran cantidad de información en tiempo real, de tal modo que se puedan realizar correc-ciones, mejoras, generar nuevas ideas y que las exigencias del mercado ten-gan la oportunidad de ser valorizadas de manera adecuada. Con la creciente urgencia en el lanzamiento de nuevos productos, las empresas necesitan “ganar tiempo” corrigiendo las inevi-tables “fallas” en el desarrollo de solu-ciones, (cf. Figura 1).

Fuente: Infosys, 2005 Tabla 2: Nuevo proceso del ciclo de vida del producto

3. INTEGRACIÓN DEL PROYECTO PLM CON LA CADENA DE SUMINISTROS

En la mayor parte de las grandes em-presas, los proyectos PLM, desde los más simples hasta los más ambiciosos han incurrido en la decisión inicial de implantar sistemas integrados de ges-tión. En realidad, la performance reali-zada por los proveedores de soluciones de ERP (Enterprise Resource Planning, planificación de recursos empresaria-les), deseada de forma natural por los clientes, depende de manera directa de la existencia de una estructura don-de las posibilidades de acciones cola-borativas sean intensas y la integración informacional tenga su bases total-

mente definidas. Esto hace que cada vez más, los proveedores presenten el PLM como una parte avanzada de la solución de planificación y control de las actividades de desarrollo producti-vo y del manejo de operaciones en la cadena. Según Bowersox(2006), exis-ten seis reglas operacionales que de-ben ser alcanzadas para tener éxito en proyectos de logística integrada:

Responsabilidad: capacidad de la empresa en alcanzar las expectativas de sus clientes; Variabilidad: contro-lar variaciones en los ambientes logís-ticos, infraestructura y TI (Tecnología de la Información); Inventarios: op-timización de stocks y administración de almacenes; Transporte: reducción en el costo unitario del transporte; Calidad: insertar productos de valor agregado en la cadena de suministros; Administración del ciclo de vida: asegurar que el producto esté alineado con su propósito y con la estrategia de

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negocios de la compañía. Otra forma de obtener éxito en un proyecto de integración es que una organización orientada por procesos debe una solida estructura de TI con un objeti-vo interdepartamental. Basado en esa premisa es necesaria la integración de softwares y bases de datos en un ambiente común. Esto significa que una solución de TI debe ser co-laborativa mediante los procesos y softwares de la TI de la compañía. Por lo tanto, la única manera de alcanzar este objetivo es hacer que los que toman decisiones colaboren entre las diferentes prácticas de cada eslabón de la cadena, donde se debe entender y visualizar cada alteración ocurrida en el ciclo de vida del producto como un todo.

El proyecto PLM-TI es responsable por integrar y presentar todo tipo de información producida por cada paso del ciclo de vida del producto para todos los responsables dentro de la organización del proyecto, extendiéndose a los socios ex-ternos. El proceso PLM es un proceso transversal y de fuer-te interface como los principales procesos de sustentación que influyen en los resultados del negocio como ERP, CRM y SCM (cf. Figura 2)

Figura 2: principales interfaces del PLM

Se pueden describir algunos escenarios donde el impacto de la toma de decisiones en el proyecto PLM ocasiona un enor-me “efecto látigo” en el proceso del manejo de la cadena de suministros.

Analizando un escenario simple se reingeniería: pequeñas alteraciones en el diseño del producto, pueden producir cambio en su embalaje. Al cambiar el embalaje se puede producir otro cambio en el tipo de pallet y, consecuente-mente, en la forma en que el producto es almacenado y trasportado. Otro caso que debe ser considerado es el de la renegociación de los abastecedores en la cadena, con aspectos que pueden cambiar el lead-time de algunos pro-ductos o de sus elementos. De esta forma, se entiende que a menor variación en el BOM (Bills Of Materials, lista de ma-teriales) del proyecto, esto puede significar una operación más compleja de MRP (Manufacturing Resource Planning, planificación de los recursos de manufactura). Así, se da la importancia a la integración y colaboración de los soft-wares de TI. LGT Continúa Edición 52

( * ) Darli Rodrigues Vieira, PhD, Profesor de La Universidad Federal de Paraná (UFPR). ( ** ) Cristiano Fernandes Luiz. MBA en Gerencia de Sistemas Logísticos de la UFPR.

http://www.miebach.com/index.php?id=2&M=&L=2


EN RUTA

10.

En Chile, las millonarias pérdidas que se generan por concepto de “robo hormiga”, principalmente en el sector retail con los hurtos tanto en sus bodegas como dentro de los puntos de ventas y en el transporte, con la fuga de combustible, han sido desde siempre un tema complejo. Para esto, las empresas han generado e implementado mecanismos y herramientas tecnológicas para controlar, prevenir y castigar este tipo de ilícitos.

Control y Tolerancia Cero

ROBO HORMIGA

Para muchos el “robo hor-miga” puede parecer inofensivo creando una discusión sobre los daños económicos que producen

dentro de una empresa “Para un delin-cuente el robar unas barras de choco-late no es un delito, él cree que para el supermercado no representa pér-dida” señala Martín Volante, Gerente de Operaciones en TI, de ALTO S.A. Sin embargo, 250 millones de dólares anuales en pérdidas en los retailers de-jan de ser una pequeña cifra.

Para el profesional, es fundamental crear herramientas que prevengan, disuadan, controlen y castiguen este tipo de delitos. Es por eso que ALTO, empresa que maneja la seguridad del 70% del retail en nuestro país -tanto al interior de las tiendas como en las pro-pias bodegas- entrega a sus clientes servicios en tres ámbitos; tecnológico, marketing y legalidad.

El primer mecanismo implementado por el área de desarrollo es su Data Mining, que permite utilizar la infor-

mación extraída al momento de pro-ducirse el ilícito, almacenándola en una base de datos valiosa para las empre-sas, cuyo objetivo es entregar un pa-norama estadístico completo de qué, cómo, cuándo y quiénes son los que realizan los delitos, qué tipos de pro-ductos son los mas extraídos y en qué temporadas.

Estos y otros datos duros que van sur-giendo son sumamente relevantes y valiosos para la reducción de robos. “A través del software, entregamos a nuestros clientes informes mensuales de lo que esta pasando con sus em-presas para que estos tomen las medi-das de precaución complementarias” señala Volante.

El segundo modelo de seguridad es uno de los más particulares; se trata de intimidar al delincuente a través del uso de su propia marca; “si el delincuente o el empleado de las bodegas ve nues-tro sello, sabe que si es sorprendido en un delito flagrante no quedará en la impunidad”. Para esto, los logos están estratégicamente dispuestos en todos los recintos. Al mismo tiempo el ejecu-tivo señala que para los potenciales ro-bos dentro de las mismas instalaciones se generan otros tipos de medidas pre-ventivas orientadas a “educar” a los empleados, sin perjuicio de la confian-za que debe existir entre las empresas y sus propios trabajadores.

El tercer sistema de control es otorgar servicios legales de persecución penal, empleando los conceptos de toleran-

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cia cero. “Es muy importante que el delincuente sienta que su acción es un delito y debe ser castigado, para esto hacemos un seguimiento pidiendo las penas más altas” asegura el ejecutivo.

Este mecanismo también asegura y resguarda a las empresas representa-das ya que no deben lidiar con el cos-to de imagen que implica ser un ente “castigador” de los delincuentes. Los resultados que arrojan este tipo de mecanismos son alentadores, ya que los retailers han logrado reducir casi en un 50% el “robo hormiga”, tanto al interior de la empresa como en los puntos de ventas.

CONTROL EN TRANSPORTE

Las distintas empresas dedicadas a este control y reducción de robos afirman que tanto en las bodegas de un retail como en la extracción de combustible en el transporte, el modus operandi es el mismo: “colusión”.

Es así como en el transporte -segun-do sector donde se registran pérdidas significativas por este fenómeno- se observan dos modalidades identifi-cables; robo de combustible dentro de las estaciones de servicio, donde el operador carga sólo una parte del combustible y, fuera de ella, donde el transportista extrae el combustible del camión una vez realizada la carga.

Para controlar esta fuga, se han intro-ducido sistemas para medir las canti-dades de litros que se cargan a través de dispositivos, como tarjetas que operan a través de chips electrónicos, todo esto junto a una clave secreta asignada a los clientes que maneja la cantidad de litros que circulan por las mangueras. Entre las facultades y be-neficios que entregan estos sistemas,

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están lograr verificar gastos de petró-leo, fechas de compra y lugares donde se usó la tarjeta, la cual limita al usua-rio en la cantidad de cargas por litros, ya que al cargar se generan distintas guías de despacho, frecuencia de uti-lización, consumos diarios semanales y mensuales, así como también permite autorizar la carga en estaciones de ser-vicio prefijadas.

Para los clientes el control es total, ya que pueden acceder diariamente a la información del consumo vía internet a la facturación, rutas seguidas por sus vehículos, precios en cada una de las estaciones, conocer consumos diarios y rendimiento de las máquinas.

En cuanto a seguridad, se les permite bloquear la tarjeta en caso de extravío, ya que los sistemas de alarmas utili-zados por las compañías grafican el rendimiento de cada patente, de esta forma si se produce un robo pueden ser identificados a través de historiales de rendimiento y baja en el consumo, ya que las rutas realizadas por las em-presas están definidas.

Estos indicadores, a su vez, son funda-mentales para las empresas transpor-tistas, por tanto pueden obtener cua-dros estadísticos certeros e identificar pérdidas si existiesen.

Al mismo tiempo, el acceso a los con-sumos diarios permite a las empresas diseñar rutas eficientes, seleccionando a priori las estaciones de servicio más convenientes. Una última herramienta importante que logra arrojar el meca-nismo es la entrega de indicadores de costo.

Otro de los mecanismos de control es el uso de GPS, que tiene por objetivo controlar las rutas de los vehículos, las velocidades de viaje, las detencio-nes y aperturas de puertas, lo que al igual que la tecnología de dispositivos electrónicos les permite a las empresas

controlar rendimientos y consumos por vehículos, todos monitoreados sateli-talmente.

Esta información permite a los clientes definir índices de gestión, controles y alarmas y evaluar cuando una baja en los rendimientos de los vehículos se debe a fallas mecánicas o a robos.

Todos estos mecanismos de gestión, que principalmente administran el funcionamiento óptimo de los proce-sos tanto en el transporte como en el retail, han reducido sustancialmente el “robo hormiga” en nuestro país.

Si bien las cifras de pérdidas en el transporte son menores que en el sec-tor del retail, el seguir desarrollando nuevas tecnologías de información seguirá arrojando resultados significa-tivos, que si bien no hará desaparecer por completo los delitos si optimizará las operaciones dentro de la cadena logística, manteniendo en línea los márgenes de pérdida para las empre-sas. LGT

Las distintas empresas dedicadas a este control y reducción de robos afirman que tanto en las bodegas de un retail como en la extracción de combustible en el transporte, el modus operandi es el mismo: “colusión”.

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11.PUBLIRREPORTAJE

HACIENDO LA DIFERENCIA

Desde el año 2000, Wisetrack ha venido liderando el mercado de gestión y control de flota en la logística del transporte. A través de un poderoso sistema integral rastrean y supervisan a más de 7.000 móviles vía GPS y GPRS. Este logro no sólo se debe al desarrollo de una gran tecnología en sus prestaciones, sino que este liderazgo se ha llevado a cabo a través de aplicaciones para cada tipo de cliente, que otorgan un valor agregado a su completo servicio.

No cabe duda que para permanecer en un mer-cado tecnológico se debe ir a la vanguar-dia de los competido-

res. Para las empresas que tercerizan sus productos es trascendente reducir costos, tiempos y los más importante optimizar los servicios logrando así ver-daderas ventajas competitivas.

Para Wisetrack estas características son fundamentales. Es por esto que a lo largo de los años se han convertido en el primer proveedor de GPS a nivel corporativo, teniendo un 20% de par-ticipación dentro del mercado al traba-jar con más de 150 clientes de los sec-tores más importantes de la industria logística, retail, cementera, consumo masivo, forestal, distribución, pasaje-ros, instituciones entre otros.

Según Pablo Ríos, Gerente Comercial, el balance del año 2008 fue positivo “todos los objetivos planteados du-rante el año que recién pasó se han ido logrando. Nuestras ventas se han incrementado significativamente y nos hemos abierto a mercados internacio-nales”. El profesional señala que desde abril están operando exitosamente en Perú y en Bolivia desde este año, a tra-vés de la modalidad de franquicias en donde principalmente se han focaliza-do en operadores logísticos y empre-sas generadoras de carga.

Ríos también señala que lo importante de esta introducción al mercado inter-nacional no es sólo vender tecnología

en sí misma, sino que aplicar estos de-sarrollos introduciéndolos a la cadena de valor. “Para lograr esto generamos charlas y discusiones para asesorar mas allá a las empresas no pretendemos sólo vender GPS, lo que en Wisetrack buscamos es marcar la diferencia y no sólo ser un proveedor mas”, indica el profesional.

Para las carteras internacionales esto traerá múltiples beneficios como redu-cir entre 20% y 60% los ciclos de en-trega, aumentar entre 15% y 30% las entregas a tiempo, de 15% a 30% las ordenes cumplidas y aumentar entre 30% y 60% la exactitud de los pro-nósticos. Dependerá de la realidad lo-gística de cada empresa la traducción de estos porcentajes en la reducción de los costos de operación.

Los niveles de crecimiento del país y los acuerdos de Libre Comercio, plantean nuevos retos para las flotas de vehí-culos. Los empresarios no solo tienen que saber dónde está su unidad, sino

también qué está haciendo, es decir controlar y gestionar la flota interac-tuando con las aplicaciones propias de su empresa. El sistema funciona cual caja negra dentro de un vehículo que lleva inserto un módem GPS. Un chip GPRS y varios sensores capturan distin-tos “eventos” así como extraen datos del computador de la unidad que indi-can lo que el cliente necesita saber con respecto a su vehículo y la carga que transporta. En tiempo real se obtiene la información que el cliente requiere. Puede ser el consumo de combustible, dónde se abren y cierran las puertas de la unidad, dónde se detiene, qué ruta sigue, etc.

Esto lo hace a través de la comunica-ción en línea entre la central y el móvil. Con soluciones específicas para cada negocio, Wisetrack Perú S.A.C. ofre-ce reportes de auditoría e históricos en modalidad gráfica, tabular o en mapas, acceso web, alertas para mini-mizar errores, módulo Google de mo-nitoreo integrado a fotografías sateli-tales y módulo interactivo de creación de zonas o georeferenciadas.

Estos sofisticados sistemas de moni-toreo de flota utilizan tecnología GPS y avanzadas comunicaciones duales: celular GPRS y Satelital. Este conjunto de técnicas debería cumplir necesida-des “just-in-time” de la información de los procesos en ruta, desde el des-pacho de productos hasta la ejecución de cualquier actividad asociada a un móvil, otorgando inteligencia a los dis-positivos GPS/GPRS con soluciones de

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PUBLIRREPORTAJE

hardware (periféricos como captura-dores de código de barra, notebook, entre otros) y software, que posibiliten su integración con otros sistemas (ERP, WMS, TMS,) en un proceso automá-tico. De hecho, Wisetrack es el único proveedor con experiencia en inte-gración con aplicaciones propias para clientes específicos.

Es por esto que las proyecciones para el 2009 son alentadoras; uno de los grandes objetivos en Wisetrack para este año, además de abrir nuevos mer-cados y seguir desarrollando nuevos productos, es la fidelización de sus clientes. Esto apunta a rentabilizar sus carteras personalizando los servicios. “Si observamos el panorama global en donde el mercado de GPS crece a pasos agigantados, el potenciar a nuestros clientes con soluciones inte-grales y especificas es a lo que sin duda apuntaremos, si una empresa quiere controlar el combustible de su flota le daremos ese servicio; si otra requiere monitorear y controlar las temperatu-ras de su carga en una cadena de frío, implementaremos el sistema.

Lo importante aquí es entregar cada vez más valor agregado a nuestras aplicaciones. Y esto es lo que sin duda permite convertirse en líderes dentro de la industria, haciendo la diferencia” señala el ejecutivo.

¿POR QUÉ WISETRACK?

Para cuantificar las diferencias y las ventajas competitivas, Wisetrack ha desarrollado todo tipo de servicios a la medida de sus clientes, llegando a potenciarlos en áreas tan fundamenta-les como productividad, cumplimiento, seguridad y eficiencia.

WISETRACK CONTROL: Monitoreo y control al detalle. Aumento de pro-ductividad de cada uno de los móviles. Mejora en la eficiencia al disminuir es-peras y desplazamientos innecesarios. Seguridad del vehículo, su carga y de sus conductores al identificar agresivi-dad en la conducción, excesos de ve-locidades y muchos otros indicadores relacionados.

WISETRACK RETAIL: Control absolu-to del proceso de distribución mientras el móvil está en terreno, optimizando entregas con apoyo de cartografía

digital, disminuyendo tiempo de ren-diciones de recaudación, controlando las direcciones de clientes manual o automáticamente. Entregando infor-mación web a clientes y proveedores.

WISETRACK DISPATCHER: Control global del proceso logístico y no sólo de los móviles. Alertas tempranas para minimizar los errores antes que ocu-rran. Interacción con sistemas internos minimizando la duplicidad de datos. Información para las unidades opera-tivas, además de cliente y proveedores y modularidad de los controles esta-bleciendo perfiles de operadores por estados, zonas o áreas geográficas.

SMART TRUCK: Despliegue y ges-tión de la información del computador a bordo. Permite verificar y registrar temperatura del aceite de motor, ni-veles de aceite y presión de motor, temperatura del combustible, del re-frigerante de motor, tiempo de fun-cionamiento de motor, revoluciones y consumo de combustible, entre otros indicadores.

WISETRACK REPORT: Información histórica fidedigna de cada una de las actividades de los móviles. Reportes en modalidad gráfica, tabulada o repre-sentada en el mapa. Con poderosas opciones de parametrización de cada uno de ellos. Integración total con las otras aplicaciones Wisetrack y modali-dad clientes – servidor o web, según el tipo de reporte.

WISETRACK ZONAS: Permite definir, cartográficamente y en forma sim-ple, las zonas geográficas en que se dividen sus territorios y utilizar dichas capas para análisis posterior. Módulo interactivo de creación de Zonas.

WISETRACK FLEET: Diseñado y de-sarrollado para que los Operadores Logísticos y/o Generadores de Carga entreguen acceso de monitoreo y re-portes a sus Transportistas. Moderna aplicación de monitoreo, reportes y reconstrucción de recorrido histórico. Control del estado de los móviles: ubi-cación, velocidad, detenciones y kiló-metros recorridos

Todas estas aplicaciones, más la fuerte presencia en la mediana y gran em-presa, la tecnología 100% nacional, la probada experiencia en integración

con sistemas de información propios del cliente, la experiencia en flotas he-terogéneas y de grandes volúmenes, la alta calidad en servicio pre y post ven-ta, y la alta fidelización de la cartera de clientes, son suficientes razones para que Wisetrack sea única en su clase, siga liderando el mercado y siga HA-CIENDO LA DIFERENCIA.

WISETRACK PERÚ: HACIENDO LA DIFERENCIA MÁS ALLÁ DE LAS FRONTERAS

Perú utilizó tecnología de seguridad Wisetrack para los vehículos que transportaron a los Mandatarios de los diferentes países que asistieron al “XVI Reunión de Líderes de las economías del APEC”. Las reuniones que se llevaron a cabo el 22 y 23 de noviembre en la ciudad de Lima implementaron la misma tecnología utilizada en Chile, durante el Foro APEC 2004, el cambio de mando Presidencial 2006 y la Cumbre Iberoamericana 2007.

La policía peruana mediante una alianza estratégica, confiaron en el desarrollo tecnológico de Wisetrack, que con solo nueve meses de operación implemento exitosamente los sistemas de seguridad. Entre los módulos utilizados destacan Wisetrack Control, orientado a un control detallado del desplazamiento de los móviles; Wisetrack Google que permitió controlar a los vehículos sobre las fotografías satelitales de Google Earth, que entregaron una visión global de la ubicación de todos los vehículos.

La experiencia de Wisetrack en la operación demostró, una vez más sus capacidades como una gran empresa Nacional, al ser seleccionada por una institución tan importante como la policía peruana.


11.PUBLIRREPORTAJE

C on la apertura de nuestra sucursal de Concepción, en noviembre del año pasa-do, y próximamente la de Iquique, en febrero de este

año, estamos preparados para enfrentar sólidamente cualquier desafío. Las bases están fuertemente consolidadas y conta-mos con el mejor personal técnicamente capacitado y con la experiencia necesaria para garantizar un servicio personalizado y del mejor nivel.

Hemos potenciado nuestro departamen-to de operaciones marítimas tanto de importación como de exportación, do-tándolo de una estructura más grande. De la misma manera, hemos reforzado nuestro poder de negociación con todos los Carriers, a través de nuestra Gerente Regional responsable de obtener las me-jores condiciones del mercado.

Todo lo anteriormente señalado nos ha significado un aumento en nuestra par-ticipación de embarques de exportación marítima, no sólo de carga seca sino que también perecibles. Además de nuestro servicio de consolidación de vinos, este año nos destacamos en el servicio de carga para la exportación de fruta fres-ca, consiguiendo la cuenta de uno de los más grandes mayoristas en Asia y Europa. Así también, nuestra operación aérea de importaciones en aeropuerto ha sido igualmente exitosa, en conjunto

con nuestro equipo de carga de exporta-ciones, con volúmenes mucho mayores a los del año anterior. Por su parte, nuestro departamento de servicio al cliente sigue priorizando el servicio personalizado que nos ha caracterizado desde siempre, sin importar tendencias de nuestros compe-tidores en cuanto a economías de escala malentendidas sacrificando el servicio personal. Nosotros insistimos que son nuestros clientes quienes deciden como quieren recibir su servicio.

Para la división de Perecible, Hellmann Perishable Logistics, el año 2008 fue un año lleno de éxitos, siendo nuestro foco principal la satisfacción del cliente en los movimientos logísticos de cargas pereci-bles. Nos concentramos en entregar un servicio de primera categoría, innovando constantemente, liderando el rubro con empleados profesionales y dedicados 100% a la cadena de logística de pere-cible.

Este esfuerzo se ha visto recompensado por la confianza y el apoyo de nuestros antiguos y nuevos clientes y ha sido res-paldado por nuestros proveedores de servicios.

Es así como Hellmann Perishable Logis-tics en Chile, ha obtenido un crecimiento en exportaciones aéreas en el año 2008 de un 35 por ciento, tanto en ventas como en volumen.

Nuestra visión global, de constante res-paldo a la gestión de nuestros clientes, teniendo siempre presente que se ave-cinan tiempos difíciles, es velar por sus intereses, dejando las negociaciones de la cadena logística de los productos pe-recibles en nuestras manos.

Nuestro portafolio de clientes está diver-sificado en todas las industrias, Hi-tech, Pharmaceutical, Retail, Mining, Peris-hable, Entertainment, etc., tanto con cuentas nacionales como globales. Nos hemos dado cuenta que nuestra flexibi-lidad es uno de nuestros principales ac-tivos, por ello esperamos seguir facilitan-do la logística de nuestros clientes aún más y continuar cultivando la flexibilidad para adaptarnos a cualquier escenario durante este año que comienza.

Afortunadamente, hemos confirmado a través del feedback de nuestros clientes que nuestro trabajo continuo y conse-cuente con nuestra política de calidad, ha sido positivamente recibido por ellos y nos apoya la relación de largo plazo que siempre hemos trabajado.

El resultado de nuestro buen trabajo y del crecimiento sostenido manifestado hasta ahora es el reflejo del compromiso de cada uno de los integrantes de nues-tro equipo. Disfrutamos el crecer juntos, con nuestros clientes. LGT

NUEVO AÑO, NUEVOS DESAFIOSCon mucho orgullo podemos decir que el año 2008 fue muy productivo tanto a nivel operacional como comercial.

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TECNOLOGÍA

12.

Estos son tiempos emocionantes para los profesionales de la logística, el comercio electrónico (eCommerce), la sincronización de la cadena de suministro, y otras megatendencias elevan el papel de la logística a un nivel de directorio en la mayoría de las organizaciones.

DESCUBRIENDO EL VALOR OCULTO DE LA LOGÍSTICA

En esta economía soportada en In-ternet, la ejecución de la logística muy a menudo se convierte en la principal fuente de diferenciación y creación de valor para una empre-

sa y sus clientes. Son cada vez más los produc-tos comoditizados en un mundo en el que un cliente puede obtener información detallada y comparativa de precios de productos, y realizar un pedido, con unos pocos clics en el mouse. Competir en este entorno requiere el uso de las últimas herramientas de logística integrada, la aplicación de mejores prácticas específicas de la industria, y la comprensión de las fuentes de valor escondido bajo candado en la mayoría de las organizaciones de la logística de hoy.

La realidad es que la mayoría de las empresas tienen millones de dólares en el valor oculto en sus operaciones logísticas, lo que si se des-bloquearan mejoraría la rentabilidad, habría un aumento de valor para el accionista, crecimien-to en los ingresos y en la cuota de mercado.Fuentes del Valor Oculto

¿Hay oportunidades para encontrar este tipo de valor oculto en su organización lo-gística de la empresa?

CONSIDERE LOS SIGUIENTES EJEMPLOS:

Usted está atascado en una vieja ge-neración de software de logística o WMS que limita la flexibilidad y la productividad, pero sabe cómo justificar el costo de la aplicación de nuevos sistemas.

Siente que puede mejorar la produc-tividad y el rendimiento de su logística, pero no saben exactamente donde se encuentran las principales oportunidades de mejora, qué

Roberto F uhr roberto.fuhr@netlogistik.

com

niveles de mejora son posibles, y cómo se com-paran estos valores con los que se obtienen uti-lizando las mejores prácticas por sus pares en la industria.

Le gustaría entender mejor el impacto que tiene la calidad de los servicios de logística sobre la retención de clientes y el crecimiento en la cuota de mercado, pero le falta un meca-nismo para la realización de este análisis.

Usted sabe que existen soluciones que pueden reducir significativamente su pre-supuesto de transporte, pero no están seguros cuanto de mejora puede alcanzar, el costo y la complejidad de estas soluciones, o el proceso de cambios internos que se requerirá.

Desea mover la productividad laboral por encima de su actual meseta, pero no ve un camino claro para hacerlo y la mejor forma de iniciar un cambio organizacional. El rápido crecimiento está sobrepa-sando la capacidad de su logística, y no puede sostener los costos, la calidad y el rendimiento, y usted necesita ayuda para determinar qué so-luciones son las más adecuadas, los planes de mejora, las fases que deben cumplirse, y cómo implementar estas mejoras sin generar proble-mas durante el proceso de cambio.

Sus operaciones logísticas son bien administradas, pero operan en forma algo “an-ticuadas”, y usted cree que no puede ahorrar costos operativos y mejora la integración de procesos a través de la distribución, el transpor-te, gestión de la mano de obra y otros asuntos.Todos estos escenarios y muchos más son ejem-plos de fuentes ocultas de valor logístico. Des-cubrir las fuentes de este valor y el desarrollo

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de un plan para maximizar la eficacia de la logística a través de la excelencia funcional de gestión de la logística y cadena de suministro de la empresa, integración y colaboración no sólo me-jorará las operaciones logísticas, ayu-dará a la excelencia corporativa global de combustible, como nunca antes.

DESAFÍOS PARA DESCUBRIR EL VALOR OCULTO DE LA LOGÍSTICA

Si bien son importantes las oportu-nidades de creación de valor a través de la logística que existen en la ma-yoría de las empresas, a menudo este potencial no es realizado. Existen dos obstáculos principales para la identifi-cación y el logro de esta creación de valor: Falta de experiencia y de conocimientos especializados en el análisis del valor: El personal inter-no de la empresa puede encontrarse limitado en cuanto a la adquisición de conocimiento de las mejores prácticas de la industria. Luego, esto se traduce en falta de experiencia operativa para liderar un potencial proceso de cambio donde tenemos que realizar un análi-sis del valor agregado por el cambio y justificar los gastos. Para los profe-sionales de logística, muy a menudo resulta muy incómodo discutir el valor de la logística o la utilización de con-ceptos financieros con el CFO. Incluso aquellas empresas que poseen esta ex-periencia, con frecuencia carecen del tiempo necesario para llevar a cabo este análisis y llevarlo adelante.

Estudios de consultoría externa con altos costos y tiempos prolongados: Muchas empresas tra-dicionales ofrecen servicios de consul-toría que puede ayudar a comprender mejor las oportunidades para mejorar la logística y la creación de valor. Sin embargo, estos proyectos tienden a ser largos y costosos. Si bien esto pue-de ser una vía adecuada para tomar en muchas circunstancias, las empresas están a menudo en busca de un resul-tado más rápido y menos costoso que le ofrezcan un análisis de las principa-les oportunidades para la mejora de procesos y creación de valor, en com-binación con la justificación de costo para la implementación de los sistemas necesarios para soportar estos cam-bios.

Es necesario encontrar un proceso y la metodología que proporciona la ex-periencia y los conocimientos tradicio-nales de consultoría, pero entregando información detallada sobre las posi-bilidades de descubrir el valor oculto de la logística a un valor mucho más bajo en costo y tiempo. Este proceso debe ser capaz de articular el proce-so de cambio y su correspondiente valor para la organización logística, y proporcionar un informe analítico de forma coherente con los formatos que el CFO habitualmente requiere para to-mar decisiones de inversión.

Considere un ejemplo. Muchas em-presas obtienen un dólar en beneficios por cada diez dólares en ventas. Ob-tener ahorros de 1 millón de dólares a través de los ahorros de costos de logística, en términos de resultados de impacto es equivalente al aumento de las ventas por 10 millones de dólares. En la línea superior, aumentos medi-bles en la calidad de servicio al cliente puede conducir directamente a un au-mento en los ingresos y mejorars en la cuota de mercado.

De hecho, la logística es una función de alto coeficiente de apalancamiento en términos de creación de valor. Inclu-so las pequeñas mejoras en un proceso logístico pueden provocar importantes aumentos en ingresos y beneficios.

FUENTES DEL VALOR LOGÍSTICO OCULTO

Si bien las Fuentes del valor oculto de la logística pueden variar de una em-presa a otra, hemos decidido enume-rar algunos.

FUENTES TRADICIONALESDE VALOR

Reducción de Gastos Operativos: Este ha sido la zona más común en el análisis de valor de la logística y como consecuencia el origen de los cambios en los procesos de logística y sistemas. La reducción de los gastos de funcio-namiento ha sido el principal impulsor de la implementación de tecnología en la logística.

Las fuentes de valor que común-mente no son tenidos en cuenta en relación con la reducción de gastos son los siguientes:

Costo de Mano de obra en Distribución / Entrega: La mayoría de las empresas tienen una impor-tante oportunidad sin explotar para disminuir los costos de mano de obra directa en múltiples áreas de la entre-ga - incluso aquellos que ya han imple-mentado un sistema WMS. Las nuevas tecnologías y las mejores prácticas hoy que permiten obtener una mayor efi-ciencia que las que eran posibles en el pasado.

Gastos administrativos: Esto se aplica no sólo a los gastos ad-ministrativos generados directamen-te en el centro de distribución, sino también los costos asociados con el servicio al cliente, debe incluirse otras tareas centralizadas se ven afectadas para que funcionen los sistemas de lo-gística.

Costo de manejo de Inven-tario: los gastos asociados con el ex-ceso de inventarios (seguro, merma, daños, etc.) puede ser reducido sig-nificativamente, y tienen un impacto directo en los costos del CD y la renta-bilidad de las empresas.

Gastos de Transporte: El valor oculto varía significativamente dependiendo del perfil de la empresa y de las necesidades, pero muchas em-presas tienen el potencial para reducir este costo entre 10-25 %, a menudo tienen un impacto de millones de dó-lares.

Gastos Total de la Red: Me-jora en las operaciones de entrega y mayor volumen a menudo puede re-ducir el número de centros de distribu-ción y los costos fijos y variables para su funcionamiento. Las mejoras en la utilización del espacio y niveles de in-ventario más bajos pueden reducir la necesidad de almacenamiento y sus costos asociados. Una cosa está clara. Como se señaló en una presentación en el 1998 en la conferencia del Council of Logistics Management, “El costo de la logística suele ser mucho mayor que lo espera-do por los directores de las empresas o las áreas de operaciones. Cuando se presentan los resultados, la primera reacción es el escepticismo, la segun-da reacción es de revisión, la tercera reacción es preocupación e interés”.

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Reducción de Capital de Trabajo: La reducción del capital de trabajo de la empresa, es uno de los puntos que pueden tener un alto impacto sobre los resultados financieros y el valor de la acción. Dell Computer se ha ganado la fama (y los beneficios del mercado de valores) en virtud de su capital de trabajo negativo, ya que su inventario se convierte rápidamente y su capaci-dad para recibir el pago de los clien-tes más rápido de lo que paga a sus proveedores desafiando las nociones tradicionales de gestión del capital cir-culante.

La reducción del capital de trabajo es de primordial interés para la empresa, ya que tiene una relación directa con el valor de la acción.

La Logística puede afectar al capital de trabajo de múltiples maneras: Incrementando la rotación de inventa-rio - Reduciendo el stock de seguridad a través de toda la red de distribución - La reducción de créditos a través de la mejora en la precisión en las entregas y el conforme en la información (por ejemplo, “orden perfecta”), lo que re-ducirá las discrepancias con los clien-tes, aumenta la satisfacción y acelera los pagos - Mejora el ciclo de negocios, aumentando la rotación del inventario y acelerando el ciclo cash-to-cash. “Si pudiéramos acortar el ciclo del efecti-vo, hay millones de dólares allí.”

La capacidad de impacto de la logística a los niveles de inventario y capital de trabajo es el motor detrás de la adop-ción de estrategias de postergación de muchas empresas, especialmente en las industrias relacionadas con la tecnología. Con la postergación, se mantienen SKU genérico hasta lo más tarde posible en el cumplimiento del ciclo, esto es especialmente una venta-ja en los países en desarrollo donde las configuración son cada día más com-plejas y los fabricantes requieren a sus áreas logísticas los servicios de kitting e incluso los servicios de la manufac-tura liviana. Como resultado de ello, y con un conjunto de SKU más reducido se logra disminuir los niveles de inven-tario, y en consecuencia, reducir el ca-pital de trabajo.

Mejora de Retorno sobre Activos: Retorno sobre Activos (ROA), o el be-neficio dividido por el valor del activo

fijo, es uno de los principales objetivo de mejora de las empresas, como re-sultado de las iniciativas de gestión de la cadena de suministro.

Las empresas suelen tener decenas o incluso cientos de millones de dólares en sus sistemas logísticos, en los CD, equipo para manejo de materiales, transporte y flotas. El capital necesario para adquirir esos activos procede de los accionistas, que esperan un retor-no positivo de la empresa a base a las inversiones.

La logística puede mejorar directamen-te el valor del ROA de la empresa. Una mejora en la eficiencia y rendimiento de la distribución pueden reducir los requerimientos de capital atado en las instalaciones físicas y en equipos (reducción de la base de activos), y, al mismo tiempo aumenta los benefi-cios asociados con activos centros de distribución. Así, tanto el numerador como el denominador impactan positi-vamente sobre el indicador ROA.

En muchos casos, la mejora de los sis-temas logísticos puede reducir o elimi-nar la necesidad de capital intensivo destinado en equipos de movimiento de materiales.

Muchas industrias, tales como las orientadas a bienes de consumo, ali-mentos y bebidas, están en fuerte con-solidación a través de fusiones y adqui-siciones. Esto ha dado lugar a muchas veces a la conformación de redes de distribución sub-óptima que reducen ROA. La logística puede recuperar ese valor mediante la racionalización de estas redes y maximizar el rendimiento satisfaciendo las múltiples necesidades de distribución física con un menor nú-mero de CD. LAS NUEVAS FUENTES DEL VALOR

Crecimiento de Cuota de Mercado e Ingresos: Si bien siempre ha habido un reconocimiento tácito de que los impactos de la logística sobre la satis-facción del cliente, y por lo tanto, la influencia de esto sobre el crecimien-to, ha sido difícil de cuantificar y es a menudo desestimada como un “suave beneficio”. La buena noticia para los profesionales de la logística es que el papel de la logística en el crecimien-

to de cuota de mercado e ingresos es cada vez más entendido y aceptado, y que se han desarrollado las técnicas para cuantificar este impacto.

Considere una compañía líder de bie-nes de consumo, que en el pasado ha-bía centrado la medición de su logística basado en los costos, manejando cifras tales como el “número de veces que se toca una pallet”. Hoy día, las empresas están experimentando actualmente una importante iniciativa para mejorar la eficiencia, la capacidad de respuesta y los niveles de satisfacción de su red de distribución, con el objetivo de con-ducir el crecimiento de los ingresos a través de una mayor penetración de los mercados locales. Para lograr estas metas, es necesario establecer nuevas métricas, tales como “% de órdenes perfectas ” y el “Tiempo total del ci-clo”, estos dos se están convirtiendo en los principales indicadores de des-empeño, como los movilizadores de procesos de reingeniería para lograr los objetivos de ingresos y no apoyarse en la reducción de costos.

Los tiempos de vida cada vez más cortos de algunos productos también contribuyen a la capacidad de la lo-gística para impulsar el crecimiento de los ingresos. Los cortos ciclos de vida, aumentar la necesidad de asegurar el éxito en el lanzamiento de los produc-to. El “tiempo de volumen” de muchos productos se aceleró agresivamente. La capacidad logística es fundamen-tal para soportar la introducción de nuevos productos y poder satisfacer la demanda del mercado, que requiere cada vez más grandes volúmenes muy cerca del lanzamiento.

Una serie de estudios han demostrado el estrecho vínculo entre la excelencia de la logística, de la cuota de mercado y la mejora en los ingresos. Este vín-culo se ha fortalecido mas de la mano del comercio electrónico. El impacto de la logística sobre la cifra de ventas es real, y esto debería ser cuantificado. Las empresas exitosas cada vez más integran los procesos de ventas y mar-keting con la logística. Por ejemplo, RedPrairie está desarrollando nuevas herramientas que permitan una cola-boración más estrecha entre las fun-ciones de marketing y logística, a fin de que el marketing pueda estimar los costos logísticos de una nueva promo-

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ción para medir la rentabilidad total de la iniciativa.

Flexibilidad: La necesidad de flexibi-lidad y agilidad en la logística de las organizaciones nunca ha sido mayor. Como el Dr. James A. Tompkins, pre-sidente de la empresa de consultoría Tompkins Associates, señala en su re-ciente libro No Boundaries: “Tolerar el cambio no es suficiente y solo con eso la gestión del cambio no es posible. Es necesario aprovechar el poder de cam-bio”. El valor es creado por las organi-zaciones que pueden responder rápi-damente a las cambiantes necesidades del proceso de logística, esos cambios son impulsados por acontecimientos externos (por ejemplo, una fusión o adquisición), procesos internos como mejoras o nuevas necesidades de los clientes.

La velocidad con la que el área logís-tica apoya a la empresa y está direc-tamente relacionada con la flexibilidad de sus aplicaciones para poder imple-mentar nuevas estrategias y procesos. Esta velocidad de entrega de las mejo-ras da valor de estos cambios, tenien-

do impacto medible directamente en el botton line. Las organizaciones que dominan en forma transparente estos procesos de cambio pueden trabajar de manera proactiva con los clientes para satisfacer las nuevas necesida-des y sincronizar las operaciones lo-gísticas. Esto disminuye el costo total de la cadena de suministro, aumenta los ingresos, y permite ganar cuota de mercado.

Además del valor oculto que puedan existir debido a la falta de flexibilidad del sistema logístico actual, existe un creciente reconocimiento del valor asociado a la capacidad de tener un futuro incierto para cumplir con las nuevas demandas relacionadas a las necesidades de logística.

A menudo son discutidas en el marco del concepto de “Teoría de Opciones Reales”, esa idea de valorar hoy la ca-pacidad de la empresa para satisfacer las nuevas necesidades empresariales en el futuro es especialmente perti-nente debido a que la sincronización de la cadena de suministro a través de los servicios soportados en Internet

ha impulsado cambios que puedan producirse a corto plazo dentro de su empresa. Velocidad: Cuando le preguntamos a Michael Dell de Dell Computers qué es la gestión de la cadena de suminis-tro, Michael da una respuesta sencilla: “Velocidad”. En la cadena de suminis-tro cada vez toma más valor el concep-to de velocidad de proceso. Esto está relacionado con el atributo de flexibili-dad (velocidad de proceso de cambio), pero igual de importante es el ciclo de ejecución.

Como ha escrito el Dr. Stephen Timme, presidente de FinListics, “Aumentar la velocidad genera una ventaja compe-titiva, ofrece la posibilidad de ofrecer productos o servicios con menores márgenes de beneficio, y a su vez au-menta el retorno de inversión a los ac-cionistas”, cualquier CEO puede captar rápidamente el valor en la mejora de la velocidad. LGT

II Parte y final en edición 52

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ESPECIAL

13.

La logística es una de los ejes estructurantes y diferenciadores de las empresas al momento de ofrecer sus productos y servicios. Para ello, es de vital importancia contar con los recursos humanos, profesionales y técnicos, que posean el conocimiento y habilidades adecuadas para desenvolverse en este ámbito.

OFERTA EDUCACIONAL EN EL ÁREA LOGÍSTICA

Frente a esta situación, na-cen las siguientes inquie-tudes ¿Existe una oferta adecuada por parte de instituciones de educación

superior para la formación de profesio-nales y técnicos en esta área? ¿Existe una demanda para la oferta existente? ¿Cuál ha sido el comportamiento del mercado educacional en los últimos años?.

Ante estas inquietudes, se efectuó un análisis de la oferta y demanda que proporcionan las instituciones de edu-cación superior en lo referente a carre-ras técnicas y profesionales ligadas a la logística. Este análisis se realizó a partir de la información recopilada durante el período 2005-2008 por el Consejo Superior de Educación (CSE).

Esta oferta se compone por tres tipos de programas, que se diferencian en su foco y duración: carreras técnicas, ingenierías de especialidad o ejecución e ingenierías civiles.

Las carreras técnicas son impartidas fundamentalmente por institutos pro-fesionales y centros de formación téc-nica. Esta oferta comprende carreras con una duración entre 4 y 6 semes-tres, en jornada diurna y vespertina.

Las carreras de ingenierías de especia-lidad son dictadas por institutos profe-sionales y universidades, tradicionales y privadas. La oferta está constituida por programas con una duración entre 8 y 11 semestres, en jornada diurna y vespertina. Algunos de estos progra-mas entregan al alumno el grado de licenciado lo que les permite realizar futuros estudios de postgrado.

Finalmente, en la oferta de ingeniería civil se puede distinguir dos tipos de programas: aquellos provenientes de un plan común de ingeniería y aquellos en el cual los alumnos entran directa-mente a su especialidad. En el primer caso la oferta proviene de universida-des tradicionales y en el segundo caso proviene de universidades privadas. A continuación, se presenta un análi-sis cuantitativo de la oferta y demanda existente, para cada tipo de programa: CARRERAS TÉCNICAS

Las carreras técnicas actualmente disponibles en el mercado iniciaron sus actividades en 1999. El año 2005 se dispuso un total de 380 vacantes, con una proporción similar entre pro-gramas diurnos y vespertinos (31,6% y 68,4%, respectivamente). Para este

mismo año la admisión alcanzó los 313 matriculados, lo que muestra una so-bre oferta de un 17,6%. Al contrastar estas cifras con las obtenidas durante 2008, se puede señalar que la oferta disminuyó en un 17,6%, equivalen-tes a 315 vacantes. A diferencia del escenario 2005, esta oferta se centra en programas de régimen vespertino (65,8%). Del mismo modo, durante 2008 la admisión disminuyó a 190 ma-triculados, aumentando la sobreoferta a 39,3%, es decir, en este tipo de pro-grama no existe una disminución pro-porcional entre la oferta y la demanda.Respecto al número total de alumnos estudiando programas de carreras téc-nicas, la variación 2005-2008 es de una disminución de un 44,9%, man-teniendo actualmente un universo de 315 estudiantes.

Desde el punto de vista del número de programas existentes, en 2005 se constata la existencia de 4 en régimen diurno y 5 en régimen vespertino. En 2008 se pude apreciar un fenómeno interesante: pese a la disminución de la demanda, el número total de pro-gramas aumentó a 5 diurnos y 6 ves-pertinos.

Actualmente, el arancel anual de es-tas carreras fluctúa entre $580.000 y $1.020.000.

CARRERAS INGENIERÍA EJECUCIÓN

La mayor parte de las carreras de inge-niería de especialidad o ejecución que

71 REVISTALOGISTEC

ofrecidas actualmente por universida-des e institutos profesionales, iniciaron sus actividades a mediados de esta década. En 2005 existían 3 programas diurnos y 4 vespertinos, situación que varió en 2008 aumentando el número de programas en régimen vespertino a 6, y existiendo un único programa diurno.

El número de vacantes ofrecidas en 2005 alcanzó a 165, distribuidas ho-mogéneamente entre programas diur-nos y vespertinos. En 2008, el número total de vacantes ofrecidas creció a 180, de las cuales cerca de un 90% co-rresponde a programas vespertinos. El crecimiento en el número de matrícu-las ofrecidas en régimen vespertino se vio fortalecida por la aparición de nue-vas sedes y programas de los centros de educación superior. La misma situa-ción puede observarse en el número de alumnos totales en programas de logística. Entre 2005 y 2008 esta cifra creció en un 315%, llegando a un total de 436 alumnos.El arancel actual de estas carreras varía entre $1.150.000 y $1.900.000.

INGENIERÍAS CIVILES

Si se excluye aquellos programas de ingeniería que se inician con un plan común para luego especializarse en una mención relacionada con la logís-tica, la oferta de carreras de ingeniería civil prácticamente ha desaparecido. En 2005 existía un programa diurno y uno vespertino que ofrecían 20 vacan-tes de admisión cada uno. No obstan-te, la demanda fue escasa, 4 alumnos. Actualmente, este programa no ofrece vacantes de admisión, tanto para su jornada diurna como vespertina. Por lo anterior, hoy la oferta de estos progra-mas es cero.

A su vez, el número de carreras técni-cas que ofrece el mercado educacional aumenta de 9 programas (4 diurnos y 5 vespertinos) en el año 2005 a 11 pro-gramas (5 diurnos y 6 vespertinos) en el año 2008.

La población total de alumnos actual-mente estudiando carreras del área logística en CFT ha disminuido en 44,9% en los últimos 3 años. Un fe-

nómeno similar se puede observar en la admisión de alumnos a estas carre-ras, presentándose una disminución de 39,3% en el mismo período.

En el año 2005, la oferta diurna y ves-pertina era más bien pareja (42% y 58%, respectivamente). No obstante, para el año 2008 la oferta se ha foca-lizado particularmente en los progra-mas vespertinos (10% diurno y 90%, respectivamente).

La oferta para el año 2005 fue de 380 vacantes (31,6% diurno y 68,4% vespertino), para un universo de 313 matriculados (sobre oferta de 17,6%). Para el año 2008, la oferta total fue de 315 vacantes (34,2% diurno y 65,8% vespertino), para una demanda de 190 matriculados (sobre oferta de 39,3%). Lo anterior implica una reducción del 17,6% de la oferta para una disminu-ción de la demanda del 39,9%. LGT

* Los resultados expuestos en este análi-sis fueron desarrollados por Andrés Bron-fman y Alejandro Lamas, académicos de la Universidad Andrés Bello

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Nombre Carrera: DIPLOMADO EN GESTIÓN LOGÍSTICA DE PRODUCCIÓN Y DISTRIBUCIÓN

Director Académico: Alfredo Servat Poblete

Requisitos ingreso / Documentos: Formulario de Postulación, Resumen de Currículo Vitae, Fotocopia simple de Título Profesional, Certificado o carta de la empresa en la cual se acredite cargo y experiencia laboral. (Solo para postulantes que no posean título profesional), Carta de patrocinio de la empresa, en aquellos casos que el empleador financie la capacitación, Fotocopia cédula de identidad.

Jornada: Vespertina modalidad presencialPostulaciones: Hasta el 7 de abril de 2009Inicio clases: Tercera semana de abril de 2009Duración: 189 horasHorario: Martes y Jueves de 19:00 a 22:00 horasCódigo SENCE: Sí

Informaciones: 718 0824 – 718 0827 -718 0812 Fax 718 08 81: E-mail [email protected]; www.fae.usach.cl

Arancel: $ 1.476.000

Universidad de Santiago de Chile (USACH)

Nombre Carrera: INGENIERÍA EN INDUSTRIA Y LOGÍSTICA

Título Profesional: Ingeniero en Industria y LogísticaDirector Académico: Luis Alberto Gaete Millán

Requisitos ingreso / Documentos: Licencia de Enseñanza Media, Certificaciones y Entrevista Personal. Admisión especial para titulados de otras universidades, institutos profesionales y centro de formación técnica.

Jornada: VespertinaDuración: 9 semestresInicio clases: Marzo de 2009Horario: 19:00 a 23:00 horas

Informaciones: 676 2000; e-mail [email protected]; [email protected]

Arancel: $1.921.032, matrícula $192.103

UNIVERSIDAD DIEGO PORTALES

Carrera /Diplomado /Magister: DIPLOMA EN GESTIÓN DE OPERACIONES

Grado: Diploma de Negocios de la UAI

Requisitos ingreso: Sin requisitos

Jornada (diurna/vespertina/e-learning): Clases online y presencialesDuración: 1 añoInicio clases: 16 de marzo 2009Código SENCE: Cobertura Sence 360 horas

Informaciones: www.eclass.cl / [email protected] / F: 600 75 40 600 (desde celulares 02-2429009)

Arancel / Matrícula: $1.689.600

UNIVERSIDAD ADOLFOIBÁÑEZ: ECLASS

Carrera /Diplomado /Magister: MAGÍSTER EN INGENIERÍA INDUSTRIAL, MENCIÓN GESTIÓN O MENCIÓN LOGÍSTICA

Grado: Magíster en Ingeniería Industrial, mención Gestión o mención Logística Director Académico: Julio Canales Fernández. M.Sc

Requisitos ingreso: Grado de Licenciado en algún área de la Ingeniería, o bien, título profesional de Ingeniero que exija a lo menos cinco años de estudios

Jornada (diurna/vespertina/e-learning): VespertinaPlazo Postulaciones: Ingenieros Industriales hasta el 27 de Febrero. Otros Ingenieros hasta 15 de Mayo.Inicio clases: Marzo de 2009 (Ingenieros Industriales) – Junio de 2009 (Otros Ingenieros)Duración: Para Ingenieros Civiles Industriales 5 Trimestres. Para Ingenieros de otras especialidades 7 Trimestres (se cursa en dos años)Horario: Tres clases semanales, 18:30 a 21:30Código SENCE: No

Informaciones: Teléfonos: 56 (32) 227 3710/ 3701/ 3608 Fax: 56 (32) 227 3806. E-mail: [email protected] - www.eii.pucv.cl

Arancel / Matrícula: Arancel otros ingenieros: 310 U.F. Ingenieros Industriales : 238 U.F. Vacantes: 20 por mención

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DE VALPARAÍSO

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Carrera /Diplomado /Magister: MAGÍSTER EN INGENIERÍA DE SISTEMAS LOGÍSTICOS

Grado: Magíster en Ingeniería de Sistemas LogísticosDirector Académico: Mario Arce y Julio Canales M.Sc

Requisitos ingreso: Licenciatura en Ingeniería o en Ciencias Militares o título profesional de Ingeniero que exija cinco o más años de estudios en universidades o en academias de las Fuerzas Armadas Jornada (diurna/vespertina/e-learning): Viernes y sábado, semana por medio, durante todo el díaPlazo Postulaciones: 2 de Mayo de 2009Duración: Cinco trimestres distribuidos en 14 asignaturas, dos talleres y dos proyectos grupalesInicio clases: Junio de 2009Horario: Viernes y sábado, semana por medio, durante todo el díaCódigo SENCE: No

Informaciones: Teléfonos: 56 (32) 227 3710/ 3701/ 3608 - Fax: (32) 227 3806 - e-mail: [email protected] - www.eii.pucv.cl. Academia Politécnica Militar: Teléfonos: 299 4408 / 2994356 - E-mail:[email protected] - www.magisterlogistico.cl

Arancel: Matrícula: 3,5 U.F. Arancel: 280 U.F.Vacantes: 20

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DE VALPARAÍSO Y ACADEMIA POLITÉCNICA MILITAR DEL EJÉRCITO DE CHILE

Carrera /Diplomado /Magister: MAGISTER EN INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

Grado Académico: Magister en Ingeniería Industrial y de SistemasDirector de Postgrados: Federico Casanello F.

Requisitos ingreso: Certificado de Licenciatura o certificado de título (original o legalizado ante notario), Curriculum Vitae, Solicitud de Postulación, Carta de Recomendación Jornada (diurna/vespertina/e-learning): modalidad de clases en formato ejecutivo dos veces al mesPlazo Postulaciones: 31 de marzo Duración: 1 año y medio Inicio clases: 24 de abril 2009Horario: viernes entre 14:30 y 21:20 horas y sábados entre 09:30 y 17:20 horasCódigo SENCE: No tiene franquicia SENCE

Informaciones: María Elena Carrasco, fono 327 9587 Vacantes: 15 alumnos

UNIVERSIDAD DEL DESARROLLO

Carrera /Diplomado /Magister: INGENIERÍA EN LOGÍSTICA Y TRANSPORTE

Título Profesional: Ingeniero en Logística y TransporteJefe de Carrera: (MSc) Andrés Bronfman

Requisitos ingreso: Vía Prueba de Selección Universitaria (PSU), Vía Notas de Enseñanza Media, Vía Extranjero, Vía Bachilleratos Internacionales, Vía Titulado, Vía Traslado, Vía TrabajadorJornada (diurna/vespertina/e-learning): Diurna y VespertinaPlazo Postulaciones: matrículas hasta el 31 de marzo de 2009Duración: 8 semestres

Informaciones: Elena Vargas [email protected], fono 6618291, Luis Parada [email protected], fono 6618294

Arancel / Matrícula: $2.040.000 arancel, matrícula $245.000Vacantes: 10 diurna, 15 vespertina

UNIVERSIDAD ANDRÉS BELLO

Carrera /Diplomado /Magister: DIPLOMADO EN GESTIÓN LOGÍSTICA DGL, DIPLOMADO EN GESTIÓN EMPRESARIAL DEL TRANSPORTE DGET

Director Académico: Juan Pablo Fuentes Jara

Requisitos ingreso: Experiencia práctica en logística y/o transporteJornada (diurna/vespertina/e-learning): VespertinaPlazo Postulaciones: 15 marzo de 2009Duración: DGL 90 horas, DGET 60 horas Inicio clases: DGL 24/03/09, DGET 23/03/09Horario: DGL de 18:30 a 21:30 horas, DGET de 18:30 a 21:30 horas Código SENCE: DGL 12-37-7616-52, DGET 12-377616-49

Informaciones: [email protected], fonos 2479953/2479963/2479947/2479952

Arancel: DGL $950.000, DGET $850.000Vacantes: DGL 30 vacantes, DGET 30 vacantes

INSTITUTO DE LOGÍSTICA Y TRANSPORTE DE CHILE

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http://www.hellmann.net/


ESPECIAL

13.

Autor: Luis Ascencio Carreño, Programa de Magíster en Ingeniería Industrial Escuela de Ingeniería Industrial, PUCV

HACIA EL USO EFICAZ DE HERRAMIENTAS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS DE MEJORAMIENTO LOGÍSTICO

Podríamos plantear que existen dos caminos a la hora de abordar iniciativas internas de mejoramiento de nuestra logística y Su-

pply Chain: El enfoque desde arriba hacia abajo o Top-Down, o el desde abajo hacia arriba o Bottom-Up.

Una tendencia internacional para abor-dar el enfoque Top-Down es la utiliza-ción del Road Map o Mapa de ruta que propone la metodología SCOR (Supply Chain Reference Model), desarrollada y mantenida por el Supply Chain Coun-cil desde 1996 y que a la fecha ha sido adoptada por más de 700 compañías de diferentes rubros industriales y na-cionalidades. Cabe consignar que exis-ten otros enfoques teórico-prácticos, que enfatizan directa e indirectamente aspectos logísticos como son Six Sigma (Enfoque evolutivo de Calidad Total) y Lean Enterprise (optimización de cade-nas de valor internas)

La metodología SCOR recoge en for-ma selectiva todo lo bueno de las experiencias del Business Process Re-ingeering (BPR), las mejores prácticas de Benchmarking y la filosofía de mo-delamiento de procesos del Business Process Management (BPM), creando un cuerpo conceptual sólido que tiene como piedra angular estructurar cual-quier cadena de suministro por com-pleja que sea, sobre la base de cinco vistas de proceso completamente in-tergradas: Plan (Planificación), Source (Abastecimiento), Make (producción), Deliver (Distribución) y Return (Retor-

Universidad Católica de Valparaíso

nos). El objetivo último es que nuestra logística y cadena de suministro inte-gre de manera armoniosa estos proce-sos con la meta clara de agregar valor a nuestros clientes haciendo un uso ra-cional permanente de nuestros activos y costos operacionales.

A la luz de la teoría y de la práctica, SCOR viene a cubrir dos vacíos fun-damentales en el management de la Supply Chain: Cómo detectamos, evaluamos y priorizamos proyectos de mejoramiento logístico (1) y cómo per-manentemente puedo compararme con otras cadenas de suministro simi-lares o incluso World Class (2).

El primer vacío se produjo por la inci-piente necesidad de acelerar el proce-so de modernización y puesta a tono de nuestras cadenas de suministro al frenético crecimiento de la demanda, dada la alta variedad de nuevos pro-ductos y sus menores tiempos de ciclo de vida, la fuerte competencia inter-nacional, condiciones macroeconómi-cas como tratados de libre comercio y mercados comunes, cambios radicales de infraestructura física como cami-nos, puertos y plataformas logísticas, y finalmente con la fragmentación de la cadena en cuanto a la propiedad de la operación logística.

A la luz de estas presiones y necesida-des de cambio, el gerente de logísti-ca se pregunta ¿Por dónde partir?, ¿Cuántos recursos financieros necesi-taré?, ¿Qué impactos debo esperar en eficiencia y rentabilidad del negocio?

¿Cómo debo seleccionar y priorizar proyectos? ¿Compro tecnología o la construyo a medida?. Estas preocupa-ciones anticipadas por el Council, son abordadas en forma sistemática por un cuerpo director de tareas, fases y he-rramientas de análisis que permiten or-ganizar y dirigir eficaz y eficientemente un proyecto de alto nivel en temas de logística y Supply Chain.

El segundo vacío, que en la práctica suele ser aún muy difícil de salvar, es responder razonablemente a la pre-gunta qué tan bien lo estamos hacien-do, y si ya existe alguien que lo haga mejor en este aspecto. Para responder en parte a estas dudas, SCOR propone que toda cadena de suministro debie-se configurar una denominada arqui-tectura permanente de indicadores de uso general, los cuales se estructuran en diversos niveles y que tienen una mirada hacia clientes (Confiabilidad, Capacidad de respuesta y Agilidad o Flexibilidad) y otra interna (Costos y Activos). La matriz (The SCOR Project Roadmap) muestra estas seis etapas en donde cada una contesta una pre-gunta estratégica formulada al inicio del proyecto.

Es importante señalar que SCOR NO es un mapa pre-definido de su compañía, NO es una lista obligatoria de indica-dores y NO es una lista obligatoria de Prácticas logísticas. Es un conjunto de técnicas que permiten estructurar a su medida un Proyecto de Mejoramiento Logístico, en forma sistemática y orga-nizada. LGT

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Carrera /Diplomado /Magíster: INGENIERÍA EN LOGÍSTICA CON MENCIÓN EN COMERCIO INTERNACIONAL O EN DISTRIBUCIÓN Y TRANSPORTE INTERNACIONAL

Título Profesional: Ingeniero en Logística con Mención en Comercio Internacional o con Mención en Distribución y Transporte InternacionalDirector Académico: Dr. Héctor Portales Gómez

Requisitos ingreso: Licencia Enseñanza Media, Fotocopia C.I. ambos lados, Títulos o Certificados de Egreso, según corresponda.

Jornada (diurna/vespertina/e-learning): Vespertina Presencial (Santiago) y Semipresencial (Regiones).Plazo Postulaciones: 18 Abril 2009Duración: 9 semestres académicosInicio clases: 20 Abril 2009Horario: Clases Presenciales viernes de 18:00 a 22:30 hrs. y sábados de 09:00 a 19:30 hrs., tres primeras semanas de cada mes. Semipresenciales de acuerdo a disponibilidad tiempo alumno-tutor académico

Informaciones: [email protected], teléfonos 3281738, 3281714, fax : 3281740

Vacantes: 40

Carrera /Diplomado /Magíster: PROGRAMAS DE CURSOS DE ESPECIALIZACIÓN NIVEL SUPERIOR

Certificación: En concordancia al Curriculum Mayor para Programas de Cursos, certificado de Curso de Especialización Nivel Superior, de acuerdo al curso especializado.Director Académico: Dr. Héctor Portales Gómez

Requisitos ingreso: Solicitud de ingreso al Director Programa, Fotocopia C.I. ambos lados, Formulario de inscripción, Curriculum Vitae.Plazo Postulaciones: 18 Abril 2009Duración: Consultar según el CursoInicio clases: 20 Abril 2009Jornada: Vespertina Presencial: Santiago / Semipresencial: Iquique – La Serena - Concepción - Temuco - Pto. Montt Coyhaique – Pta.Arenas.


Vacantes: 12

UNIVERSIDAD MAYOR INSTITUTO DE LOGÍSTICA


Carrera /Diplomado /Magíster: DIPLOMADO EN GESTIÓN LOGÍSTICA INTEGRAL

Grado Académico: Diplomado en Gestión Logística Integral.Director Académico: Dr. Héctor Portales Gómez

Requisitos ingreso: Solicitud de ingreso al Director Programa, Fotocopia C.I. ambos lados, Formulario de inscripción, Curriculum Vitae adjuntando fotocopias de títulos, cursos o certificados obtenidos.Jornada (diurna/vespertina/e-learning): Vespertina Presencial (Santiago) y Semipresencial (Regiones)Plazo Postulaciones: 18 Abril 2009Duración: 2 semestres académicosInicio clases: 20 Abril 2009Horario: Para clases presenciales en Santiago sólo días lunes-miércoles y viernes de 18:45 a 21:45 hrs. Para regiones viernes de 18:00 a 21:00 hrs. y sábados de 09:00 a 18:00 hrs.

Código Sence: 12-37-8123-94


Vacantes: 12


Carrera /Diplomado /Magíster: MAGÍSTER EN ADMINISTRACIÓN LOGÍSTICA ESTRATÉGICA

Grado Académico: Magíster en Administracion Logística EstratégicaDirector Académico: Dr. Héctor Portales Gómez

Requisitos ingreso: Solicitud de ingreso al Director Programa, Fotocopia C.I. ambos lados, Formulario de inscripción, Curriculum Vitae. Ser Egresado o Titulado en cualquier disciplina de Educación Superior a los menos con 8 semestres académicos.

Jornada (diurna/vespertina/e-learning): Vespertina Presencial: Santiago / Semipresencial: (Regiones) Plazo Postulaciones: 16 Abril 2009Duración: 5 semestres académicosInicio clases: 16 Abril 2009Horario: Clases en Santiago sólo días jueves - viernes de 18:45 a 21:45 hrs. y sábados de 09:00 – 18:30 hrs. (tres primeras semanas de cada mes). Para regiones, viernes de 18:00 a 21:00 hrs. y sábados de 09:00 a 18:00 hrs.


Vacantes: 12



13.

Autor: Héctor Portales Gómez - Dr. in Logistics Management - Director EjecutivoInstituto de Logística Universidad Mayor

LIDERAZGO, COMPETITIVIDAD, ESTRATEGIA Y DIFERENCIACIÓN ES LA CLAVE PARA UNA LOGISTICA GLOBALInstituto de Logística de la Universidad Mayor

En el nuevo mundo empre-sarial global, las reglas del juego están cambiando constantemente y, por ello, las tecnologías, las estrate-

gias y tácticas que alguna vez fueron exitosas, hoy quizás no lo sean. En la actualidad la gestión adecuada y efec-tiva de la logística y de la cadena de suministro es un factor decisivo e im-perativo para que las empresas públi-cas y privadas, puedan sobrevivir y ser exitosas en los mercados actuales.

En este sentido, la administración de la cadena de suministro y la gestión de la logística cumple un rol estratégico clave y se convierte en un elemento diferenciador para las empresas y los países, pues dice relación con la capa-cidad de suministrar al cliente con un alto grado de satisfacción de lo que quiere, cuando lo quiere, donde lo quiere, al precio que lo quiere y a un óptimo nivel de costo.

Esta dinámica existente en las nece-sidades del sector empresarial y en el desarrollo de los mercados globales, exige que los profesionales que cum-plen funciones logísticas y empresarios que integran las cadenas de suministro requieran cada día más de una me-jor actualización y formación integral de nivel superior universitario que les permita desempeñarse con liderazgo, competitividad y diferenciación, con respecto a sus pares.

Durante los últimos años no sólo se ha desarrollado a nivel profesional un no-table debate sobre la importancia de la logística empresarial chilena, sino tam-bién una gama de estrategias y opera-ciones tácticas para lograr mejorar la gestión, sin embargo, muy poco se ha

debatido en la forma cómo planificar nuestra logística país, sus cadenas de suministro y la gestión de la logística al interior del servicio público y empresa privada en esta aldea ahora global.

También hemos visto considerables tendencias en optimizaciones tecnoló-gicas en la gestión de la información que se deriva de estos procesos, con-siderando en que los flujos físicos y de información no siempre van unidos y que ciertos aspectos de los procesos logísticos son o pueden ser virtuales. Esta variable a redescubierto la poten-cialidad de la logística como genera-dora de claras ventajas competitivas, orientada más a un cliente cada vez más exigente respecto de la propues-ta de valor que le ofrece la empresa y menos al aspecto ingeniería, lo que ha permitido el desarrollo de una serie de modelos de gestión que han facilitado la implementación de programas de actuación que van mas allá de la me-jora en la eficiencia y eficacia en las or-ganizaciones globales y que ha permi-tido, en varios casos, redefinir nuevos o rediseñar sus modelos de negocios.

Asimismo, existe coincidencia entre los profesionales logísticos chilenos en afirmar que estas tendencias parecen no tener freno de momento y que la transformación de las seudocadenas de suministros chilenas debe ocurrir ahora y acelerarse en la integración para ser prácticamente imparables, ya que los datos del mercado indican la llegada de gigantes comerciales, trata-dos con países con un alto poder de consumo, los cuales sí requieren y/o utilizan realmente la integración de las cadenas de suministro y la capacidad de interacción que tiene la logística con las principales áreas funciona-

les al interior de las organizaciones. En la esfera macroeconómica, el costo de capital se destaca como la preocu-pación más importante para una orga-nización. Las tasas de interés bancarias han aumentado considerablemente y el impacto para la salud financiera empresarial y de país es notorio, a pe-sar de los debates internos y globales alrededor de este punto. Este factor, combinado con lo que demarcan los índices de crecimiento lentos e incier-tos de la demanda, hace que las de-cisiones de inversión en las cadenas de suministro establecidas, ya sea en capacidad, sistemas o inventarios, sean más riesgosas que antes.

La incertidumbre económica, la baja demanda del consumo y en particu-lar la recesión oscilante, son por ellas mismas problemáticas para los que no planifican y determinan estratégica-mente la logística y la planeación de los materiales.

Ninguno de estos factores es fácil, pero el ambiente competitivo actual ofrece una alta recompensa para quien los supere; no olvidemos que cada día se introducen nuevos productos al mer-cado y que afectan a las inversiones en inventarios de larga permanencia, surgen nuevos niveles de servicio agre-gado por parte de pequeños compe-tidores depredadores; las tradicionales formas de manufactura y distribución están absolutas, ya que sólo retrasan las respuestas a los clientes y el costo real de las respuestas lentas no sólo es la pérdida del mercado, sino la res-ponsabilidad de no tener en constante movimiento las inversiones en capital de trabajo de los stakeolders, quienes al final nos piden cuenta de nuestros actos como logísticos, ¿o no?. LGT

79 REVISTALOGISTEC

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13.

Autor: Universidad Adolfo Ibáñez

ENTREVISTA A ALFONSO GÓMEZ, DECANO ESCUELA DE NEGOCIOS UNIVERSIDAD ADOLFO IBAÑEZ¿Qué debe mejorarse en el mundo de los Negocios?

Las Escuelas de Negocios deben jugar un rol prota-gónico en los esfuerzos por crear valor, dinamismo y empleos en las sociedades

a las que pertenecen. Pese al presti-gio y alto lugar en los rankings de los programas de la Universidad Adolfo Ibañez, no estamos dormidos en los laureles, ya que nos asiste la profunda convicción de que éstos son tiempos para reinventarnos. Nuestra obligación es desarrollar una nueva generación de líderes profesionales de negocios, capaces de responder al mejor nivel, frente a un mundo marcado por el cambio, en el que no existe una sola área de la economía que no deberá enfrentar formidables oportunidades y amenazas.

En esta sociedad global de la innova-ción, debemos mejorar precisamente las competencias de nuestros egresa-dos por ser catalizadores de las opor-tunidades que se abren en los tiempos de Internet, de la amenaza del calen-tamiento global, del comienzo de los frutos del desciframiento del genoma humano, del agotamiento del petróleo como fuente energética, entre otras tantas realidades de igual relevancia.

¿En qué aspectos o áreas se presen-tan los mayores desafíos? El desafío está en todas las áreas, ninguna queda excluida. En la economía global de la innovación, no existe área funcional de la empresa que quede blindada de la necesidad de revisar métodos y conte-nidos para enfrentar con potencia un mundo marcado por el cambio. El pri-mer desafío es de carácter transversal y consiste en generar en todos nues-tros programas, una auténtica cultura pro innovación y emprendimiento. A

partir de esta base, nuestra respon-sabilidad consiste en identificar para cada una de las áreas de la empresa, cuales son los ajustes necesarios para que finanzas, marketing, operaciones, personas, en fin, para que cada área quede debidamente repotenciada.

En este sentido, la tarea es mucho más compleja que simplemente de-finir nuevos contenidos; se requieren metodologías que permitan vincular mejor y más eficazmente el mundo de los conocimientos conceptuales, con la praxis, con el mundo de las destre-zas en el plano de la acción. Aquí la Universidad Adolfo Ibáñez tiene una larga tradición que nos da una impor-tante ventaja comparativa. Desde su fundación, hace ya más de cincuenta años, nuestra escuela de negocios se ha caracterizado por una aproximación práctica a los negocios, donde el estu-dio de casos y el meter las manos en la masa de los negocios son comple-mentados con el rigor de las disciplinas teóricas. Podemos decir que nuestro desafío mayor consiste en profundi-zar esta integración de teoría y prácti-ca, a la vez que enriquecer la vivencia del alumno a través de la fertilización cruzada entre disciplinas que es el ele-mento central del modelo educativo de nuestra institución.

¿Cómo enfrenta la UAI esos desa-fíos? El modelo educativo de la Uni-versidad Adolfo Ibáñez es la piedra angular de todos nuestros diseños programáticos. Cuatro años iniciales en los que los alumnos están adscritos a una carrera profesional, pero al mis-mo tiempo están recibiendo una for-mación auténticamente universitaria, donde están expuestos a las miradas y las interacciones de múltiples discipli-

nas, en un ambiente en el que se fo-menta el aprecio por la diversidad y el espíritu crítico, son la base para formar un profesional innovador en un mun-do interdependiente.

Tenemos la enorme fortaleza de haber conformado un cuerpo de profesores que comparte los objetivos ya descri-tos, con una formación de excepción. Estamos profundamente convencidos que una gran universidad requiere de un cuerpo docente capaz de predicar con el ejemplo y la experiencia y no simplemente de académicos que se se-pan la materia del libro. En ese sentido, la reciente inauguración de nuestro campus en Miami, y la exitosa partida del primer MBA ofrecido por una uni-versidad latinoamericana en Estados Unidos, es una realidad concreta que habla más fuerte que nuestras pala-bras en relación a nuestro compromiso de formar líderes de negocios para la economía global.

¿De qué manera la UAI responde a las demandas de formación conti-nua de los profesionales de la re-gión? La Escuela de Negocios de la Universidad Adolfo Ibáñez cuenta con la cartera de programas más comple-ta del mercado en programas de pre y postgrado, así como en programas de educación ejecutiva. Todos ellos han sido concebidos dentro de los objeti-vos globales descritos más arriba, pero a la vez obedecen a una amplia varie-dad de formatos, desde seminarios de pocas sesiones de duración, hasta diplomados y maestrías de dos años, en una variada oferta de horarios que permita a cada profesional elegir la op-ción que mejor le acomoda. LGT

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13.

Autor: Federico Casanello - Director de Post Grado de Ingeniería de la Universidad del Desarrollo

INNOVACIÓN EN POSTGRADOSFacultad de Ingeniería de la U. del Desarrollo

En la actualidad, Chile posee una economía globalizada y abierta al mundo, donde la com-petitividad es un elemento fundamental para el éxito y sustentabilidad de cualquier empresa. La calidad, eficacia y eficiencia son retos que las organizaciones experimentan a diario, pero, además, éstas han debido sumar a sus esfuer-zos cotidianos, la necesidad de armonizar sus operaciones a una dimensión tecnológica, eco-nómica, social y ambiental.

Adicionalmente, las instituciones enfrentan diversos y complejos problemas referidos a la necesidad de mantener y despachar su oferta de valor a sus clientes, mediante sistemas de optimización y mejoramiento continuo de sus operaciones.

La cercanía a la Empresa y el conocimiento de su quehacer ha permitido que la Facultad de Ingeniería de la Universidad del Desarrollo aporte soluciones eficientes y eficaces a proble-mas reales de alta complejidad. Sobre esa base,

hemos tenido un crecimiento significativo del área de postgrados, con la implementación de distintos programas en las sedes de Santiago, Concepción y, a partir del año 2007, Valdivia, con el propósito de satisfacer las necesidades del sur del país.

Se quiere difundir la universidad no sólo en las ciudades sede, sino también llevar el cono-cimiento a otras partes del país. Es así como está proyectado efectuar cursos, postítulos y postgrados en el norte y en el sur. Industrias como la minera, pesquera, acuícola y vitiviní-cola se vislumbran como atractivas para este propósito.

Un aspecto que ha sido clave en los postgra-dos UDD, es el carácter práctico que presentan, donde se equilibran aspectos teóricos, prácticos y de investigación aplicada. La idea es generar y transmitir conocimientos que sean relevantes para la empresa, dándole los alumnos presen-ten un valor agregado como profesionales.

El año 2008 conta-mos con alumnos de excelencia, de va-riadas profesiones y cuya sinergia multi-disciplinaria compro-metida con los con-tenidos de nuestros diferentes postgra-

dos, contribuyó al fortalecimiento que hemos logrado en cada uno de los programas.

EL AÑO 2009 IMPARTIREMOS LOS SI-GUIENTES PROGRAMAS:

Magíster en Gestión Ambiental (Santiago, Con-cepción y Valdivia). Sexta versión - Magíster en Ingeniería Industrial y de Sistemas (Concepción y Santiago). Tercera Versión - Magíster en Ges-tión de Operaciones de Salud (Santiago). Ter-cera Versión.

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Las características distintivas de estos postgrados son prin-cipalmente el sello práctico y la flexibilidad. Respecto a la primera, buscamos complementar la teoría mediante la me-todología aprender haciendo, a través de talleres, análisis de casos, visitas a empresas y laboratorios de aprendizaje. Dentro de estos últimos destaca el Juego de la Cerveza, en el curso de Gestión Logística, que busca que el alumno co-nozca y vivencie los efectos de una mala sincronización de la cadena de suministro (bullwhip effect o efecto látigo). Cabe precisar que uno de los puntos más relevantes en nuestros postgrados es la innovación metodológica, donde nuestra Universidad ha destacado fuertemente a nivel nacional.

Por su parte, y respecto a la segunda característica, los pro-gramas se han estructurado en dos postítulos más una acti-vidad de grado (trabajo aplicado), donde el alumno tiene la opción de cursar cada postítulo por separado o el programa completo.

En particular, al aprobar los dos Postítulos más la actividad de graduación, se le otorga el grado de Magíster correspon-diente.Uno de los programas de postgrado que más éxito ha tenido es el Magíster en Ingeniería Industrial y de Siste-mas (MIIS), que se enfoca principalmente al mejoramiento de procesos dentro de empresas productivas o de servicios, complementando la formación gerencial.

El programa está dirigido a titulados de distintas especiali-dades de ingeniería, agrónomos, ingenieros forestales e in-genieros comerciales, entre otros, que buscan un perfeccio-namiento en las áreas de gestión de operaciones y dirección estratégica de empresas. En particular, el programa está conformado por el Postítulo en Gestión de Operaciones y el Postítulo en Dirección Estratégica de Empresas, totalizando 200 horas cronológicas por cada postítulo. Respecto a la actividad de grado, ésta consiste básicamente en un pro-yecto aplicado, donde el alumno debe proponer soluciones innovadoras a un problema real.

Por otro lado, nuestros postgrados se complementan con otras actividades, destacando seminarios y giras tecnológi-cas, donde se benefician tanto alumnos como ex alumnos. En especial, el año 2009 realizaremos una misión tecnoló-gica a Europa (a financiar por cada alumno), asociada a los programas de Magíster en Gestión Ambiental (MGA) y Ma-gíster en Ingeniería Industrial y de Sistemas (MIIS). En ella, se podrán ver nuevas tecnologías de producción y medio ambiente, procesos productivos, etc.

Por último, nuestros postgrados están diseñados en un for-mato ejecutivo, para compatibilizar la carga académica del programa con las responsabilidades laborales y familiares de sus participantes. En ese contexto, los postgrados se impar-ten con clases cada dos semanas, específicamente los días viernes (en la tarde) y sábado. LGT

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13.

Autor: Universidad Andrés Bello

NUEVAS NECESIDADES DE PROFESIONALES EN LOGÍSTICAOferta Académica de Universidad Andrés Bello¿Cómo ve el actual escenario en la industria? La globalización pro-duce consumidores más informados, lo que obliga a las empresas a estar preparadas para negocios cada vez más exigentes y complejos. Esta nue-va y creciente necesidad de contar con productos y servicios de mejor calidad, orientados a mercados globalizados y de alta eficiencia técnica y tecnológica, requiere de profesionales capacitados que apoyen la toma de decisiones en empresas e instituciones públicas y pri-vadas.

En este sentido, la Logística y el Trans-porte son los pilares fundamentales del desarrollo de las actividades de movimiento y almacenamiento de bie-nes y servicios, con el fin de propor-cionar los productos y servicios en las cantidades, momentos y lugares ade-cuados, y en las condiciones deseadas.

¿Qué empresas necesitan de estas capacidades? La gran variedad de ru-bros industriales existentes en nuestro país genera una amplia gama de posi-bilidades laborales para un especialis-ta en Logística y Transporte. Sectores como el minero, forestal, pesquero, alimenticio, transporte y retail, por mencionar sólo algunos, requieren de profesionales capacitados para enfren-tar los enormes desafíos logísticos que se les presentan. Un especialista en el área también será bien recibido como consultor o asesor para empresas de distintos tamaños.

¿Cómo pueden las universidades cubrir estas nuevas necesidades? Existe una naciente oferta en el mer-cado educacional en las áreas de Lo-gística y Transporte, aunque aún es insuficiente. Por lo general, han sido

otros profesionales los que han debi-do capacitarse en temas específicos de esta área, como resolver los problemas de gestión e integración de la cadena de abastecimiento e identificar cana-les de distribución alternativos a nivel nacional e internacional. No obstante, las carreras técnico-profesionales han comenzado a abordar las nuevas nece-sidades de esta disciplina.

¿Cuál es la oferta educacional exis-tente en esta área? Existen univer-sidades que imparten una especiali-zación en el área del transporte para alumnos de ingenierías civiles y otras universidades que extendieron la es-pecialidad al campo de la logística. Actualmente, la oferta educacional contempla además carreras técnicas ofrecidas por institutos profesionales y centros de formación técnica, progra-mas de estudio que no superan los dos años.

Por otro lado, están las carreras de in-geniería de cuatro años de duración, orientadas a profesionales de mandos medios. Esta oferta es aún bastante reducida y enfrenta una demanda cre-ciente que proviene principalmente del mercado vespertino, el cual está com-puesto por profesionales que buscan perfeccionar su actividad.

¿Cómo ha abordado la Universidad Andrés Bello esta necesidad? La ca-rrera de Ingeniería en Logística y Trans-porte, perteneciente a la Escuela de In-dustrias de la Universidad Andrés Bello y con cuatro años en el mercado, aca-ba de actualizar su programa académi-co, dirigido a formar a sus ingenieros en base a competencias. Tras un pro-ceso de análisis y reflexión que involu-cró a distintos actores de la industria y

la academia, logramos estructurar un nuevo plan curricular actualizado y en mayor sintonía con el medio, orienta-do a la formación de profesionales con sólidas bases conceptuales y prácticas.

¿Cuáles son las principales carac-terísticas del programa? La Univer-sidad Andrés Bello utiliza el enfoque basado en competencias, tanto en la planificación de sus planes curriculares como en el planeamiento didáctico y la práctica docente. Considera, además, la congruencia entre los diseños curri-culares y las realidades del país y del mundo: métodos de aprendizaje acti-vo, manejo del idioma inglés, adquisi-ción de destrezas como capacidad crí-tica, pensamiento sistémico, búsqueda y análisis de información y trabajo en equipo, además de la correcta utiliza-ción de las Tecnologías de Información y Comunicación.

¿Cuál es el campo profesional que enfrentan? El Ingeniero en Logística y Transporte de la Universidad Andrés Bello es un profesional capacitado para desempeñarse en pequeñas, medianas y grandes empresas, en el ámbito pú-blico y privado, que requieran planifi-car, operar y administrar con una visión integradora las distintas actividades involucradas en la cadena de abaste-cimiento, desde la gestión de compras y proveedores, hasta la distribución de productos, servicio al cliente y logísti-ca inversa. Podrá administrar proyec-tos, dirigir grupos de trabajo y diseñar estrategias de solución en el área lo-gística y del transporte en empresas productivas, del retail, operadores lo-gísticos, centros de distribución, em-presas de transporte público y privado, de gestión de tráfico, entre otras. LGT

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14.ALOG CHILE

El Salón Internacional de la Logística y la Manu-tención - SIL -, se celebra anualmente en Barcelona, España, durante la prime-

ra semana de junio y corresponde a la cita anual más importante del sur de Europa para la realización de negocios concentrando, en una misma semana y lugar, toda la cadena de valor del sector y plataforma para el networking con profesionales a nivel internacional y potenciales contactos para socios co-merciales.

El SIL es un Salón que se ha consolida-do como el líder de España y del sur de Europa y punto de referencia de la logística, el cual se ha propuesto por objetivos; ser el punto de encuentro del Sector Logístico, tener una pro-yección internacional, ser el verdadero foro del conocimiento logístico, ser un lugar cualificado y privilegiado para la reflexión y, finalmente, apostar por las nuevas tecnologías como factor estra-tégico del Sector Logístico. Por esto se ha convertido en puente de conexión del mercado Europeo con el Latino-

americano, con el norte de África, Oriente Medio y la cuenca mediterrá-nea, en especial al área del Magreb y con el Sudeste asiático.

A la versión 2008 del SIL, asistieron 50.136 visitantes y más de 1.000 expo-sitores de todo el mundo.

El SIL abarca sectores como almacena-je, equipamientos y manutención; au-tomatización y control; contenedores; envase y embalaje; equipamiento in-dustrial; instalaciones de carga y zonas de terminales; plataformas elevadoras; aeropuertos; agentes de Aduanas; zo-nas francas; empresas de navegación; infraestructuras; operadores logísticos; plataformas logísticas; puertos; siste-mas de transportes de carga; trailers; transitarios; vehículos por carretera; tecnologías de la información y RFID; y Ferroviario, entre otros.

El 2010 será el año de Chile en el SIL, constituyendo una plataforma para presentar al mundo la oportunidad del sector logístico chileno y, en definiti-va, para presentar Chile como destino de primer nivel para la recepción de inversiones y como puerta de entra-da para la realización de negocios en América Latina. Chile tendrá ahora la oportunidad de presentar y posicionar su industria logística comercial como la más competitiva de América Latina, junto con potenciar sus relaciones con Europa. Países vecinos de Chile, punte-ros por sus economías y por su sector logístico, han sido “País Invitado” en recientes ediciones del SIL como por

CHILE “PAÍS INVITADO”La participación de Chile en la versión 2010 del SIL como “País Invitado” coincide con el Bicentenario y será la ocasión para consolidar la presencia de Chile en los negocios internacionales y fomentar aún más la imagen de país solvente para la captación de inversión y desarrollo productivo.

Salón Internacional de la Logística SIL 2010

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ALOG CHILE

ejemplo; Brasil, México o el caso de Panamá, que será “País Invitado” para la versión 2009. Otros países como Argentina, Perú y Colombia están con-solidando su participación en el SIL y probablemente, serán “País Invitado” en futuras versiones del salón.

La participación como “País Invitado” en el Salón Internacional de la Logísti-ca en Barcelona el año 2010 significará para Chile un protagonismo absoluto en el Salón, siendo esta una de las citas anuales más importantes para la pro-moción de las actividades relacionadas al comercio exterior.

La Asociación Logística de Chile - ALOG Chile A.G. - con el apoyo del Gobier-no de Cataluña COPCA, ha liderado la promoción y difusión en Chile del

Salón Internacional de la Logística de Barcelona, SIL. Con el convencimien-to de lo importante que es participar en un evento que permite presentar a Europa y al mundo las fortalezas de la empresa chilena y del sector logístico en general, así como las oportunida-

des de inversión en el país, se ha con-seguido que año tras año Chile cuente con una mayor presencia en el SIL.

Hasta la fecha se han contactado a las siguientes empresas y/o instituciones para comprometer su participación en dicho encuentro:

Zofri S.A., Empresa Portuaria de Arica - Ian Taylor & Company – Shi-pping Agencies, Naviera Portuaria Arica S.A., Hansen Extraportuario

Ltda., Terminal Puerto Arica – TPA, Invest Chile – CORFO, CORFO y Chi-le Imagen País, entre otras.

El 2010 será el año de Chile en el SIL y, por ello, ALOG, la Asociación Logís-tica de Chile A.G. junto con su comi-

sión organizadora, invitan al Gobierno, Instituciones y empresas privadas a participar de la mejor plataforma para presentar al mundo el sector logístico chileno y, en definitiva, para presen-tar Chile como destino de primer ni-vel para la recepción de inversiones y como puerta de entrada para la reali-zación de negocios en América Latina. LGT

La participación como “País Invitado” en el Salón Internacional de la Logística en Barcelona el año 2010 significará para Chile un protagonismo absoluto en el Salón, siendo esta una de las citas anuales más importantes para la promoción de las actividades relacionadas al comercio exterior.

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EVENTOS

15.

SEGUNDA CLASE MAGISTRAL DE DHL UNIVERSITY CHILE

El ciclo de charlas técnicas para clientes tuvo su segunda y exitosa versión en aulas de la Escuela de Negocios de la UAI.

Siempre con el objetivo de integrar y fidelizar clientes, tuvo lugar en el mes de diciembre la segunda Clase Ma-gistral del Programa DHL University. Al igual que la cita anterior, la charla estuvo organizada en conjunto con la Escuela de Negocios de la Universidad Adolfo Ibañez y Revista Logistec, como media partner.

Esta vez, el encargado de la exposición fue el director de la empresa Fyasa Ar-gentina, Daniel Tarazona, cuya charla titulada “Estrategia Logística para los

nuevos formatos Internacionales” es-tuvo centrada en presentar a los asis-tentes una mirada real y actualizada del escenario económico para llegar al éxito, a través de una buena estrategia administrativa de los procesos logísti-cos.

Según el ejecutivo, los nuevos esce-narios para la eficiente administra-ción de los procesos logísticos están determinados por cuatro factores: La única fuente de ingresos es la venta a un cliente satisfecho - Las

acciones individuales interaccionan entre sí (conflictos e ineficiencias) - El proceso logístico integral ocu-rre dentro y fuera de los límites de cualquier organización - El sistema debe ser administrado como una sola entidad

Así, los clientes de las tres unidades en Chile de DHL; DHL Global Forwarding, DHL Express y DHL Exel Supply cono-cieron más acerca de las alternativas existentes en estrategias, señaladas por Tarazona, al igual que la importan-cia de integrar a la logística como he-rramienta fundamental en éstas. “Para definir la estrategia logística se necesi-ta la integración de todas las áreas de la empresa”, concluyó el profesional.

El ciclo de charlas continuará durante este año, siempre con la participación de destacados representantes del ru-bro, con el fin primero de acercar aún más a los clientes al entorno actual de la industria logística. Asimismo, a nivel regional DHL University continúa desa-rrollando con éxito este programa en Latinoamérica, siempre apoyados por las mejores universidades de cada país.

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EVENTOS

15.

ORACLE PRESENTÓ LAS ÚLTIMAS TENDENCIAS EN SOLUCIONES TECNOLÓGICAS PARA EMPRESAS DE TRANSPORTE Y LOGÍSTICA

Las últimas tendencias que hoy están impactando al transporte y las mejores soluciones para empresas que requieran una plataforma adecuada a sus necesidades, fueron presentadas por Oracle, una de las compañías de software empresarial más grande del mundo, el pasado martes 20 de enero en el Hotel Ritz Carlton.

En un evento que reunió a los ejecu-tivos de las empresas más destacadas del país de la Industria del Transporte y Logística, Oracle dio a conocer en Chi-le su solución Oracle Transportation Managment (OTM), que permite insta-lar una completa y robusta plataforma de transporte ideada para soportar un amplio rango de procesos logísticos, integrando y racionalizando la planifi-cación de transporte, ejecución, pago de fletes, automatización de procesos de negocios, en una sola aplicación para todos los modos de transporte,

desde terrestre hasta complejos envíos multi-leg que combinan aéreo, maríti-mo y ferroviario.

El evento fue encabezado por ejecu-tivos de Oracle, donde Ezequiel Picar-do, Applications Sales Manager Oracle Chile dio a conocer parte de la inno-vadora solución de OTM, que por pri-mera vez se presentó en Chile. En la ocasión, Miebach Consulting participó a través de una exposición, dictada por Nancy Donoso, Directora de Proyectos de la empresa, que se tituló “Precios

impredecibles del petróleo ¿Impactos de la globalización? Asimismo, Revista Logistec actuó como media partner de Oracle, oportunidad en que los asis-tentes recibieron ejemplares de la pu-blicación. La solución de Oracle para el área de transporte se caracteriza por ser integrada, abierta y completa, lo que la convierte en una respuesta ideal para la logística y planificación conti-nua.

“Hoy en día se compra y se vende en todo el mundo; el mercado es el plane-ta entero y eso ha hecho más comple-jas las cadenas de suministros – señaló Picardo-. Por otra parte, hay cada vez más regulaciones y restricciones para el transporte por razones de seguri-dad. Ante estas realidades, que afec-tan a nuestros clientes, desde Oracle proponemos una fuerte respuesta tec-nológica. Soluciones nuevas para un mundo nuevo.”

OTM fue elegida unánimemente como líder en el área y como el mejor soft-ware de transportes, según los dos principales analistas mundiales (Forres-ter Research y Gartner, Inc).

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DACHSER SE EXPANDE EN AMÉRICA LATINA A principios de enero fue creada en Chile una empresa conjunta para la operación logística internacional, como parte de la expansión internacional de Dachser, dentro de su red intercontinental como proveedor de servicios.

Dachser ha establecido un joint venture en Chile en conjunto con Gesto-Log, sociedad formada por la nombrada empresa logística local Logística Industrial S.A. y la gran experiencia en logística de Rolf Gremler. La empresa se denominará “DACHSER Chile S.A.” y el objetivo es establecer y desarrollar la operación de carga aérea y marítima de Dachser dentro del mercado Latinoamericano, al mismo tiempo del fortalecimiento de la importación y exportación desde y hacia USA, Europa, Asia y América Latina. Dachser Chile S.A. será liderada activamente por Rolf Gremler, Darío Poblete y Martin Reichner.

Thomas Reuter, Director Gerente de Dachser Air & Sea Logistics indicó que “Chile ofrece perfectas condiciones económicas, está conectado globalmente e invierte masivamente en infraestructura vial. Con nuestros servicios proveeremos a nuestros clientes de soluciones logísticas atractivas dentro y para América Latina”. Asimismo, posee sus propias sucursales en América, en USA, México, Brasil y Chile.

En 2007 la empresa alcanzó un volumen total de negocios de 3,5 billones de euros. 17.100 empleados en 297 oficinas a través de todo el mundo y movió 39,1 millones de artículos con un peso total de 25,8 millones de toneladas.

FINNING OFRECE VENTA DE REPUESTOS USADOS Finning, como el principal distribuidor de Caterpillar en el mundo, desde hace dos años comenzó con una nueva área de negocio. La venta de repuestos usados, ofreciendo a todos sus clientes una nueva alternativa y el ingreso a un nuevo mercado.

El Gerente de Repuestos Usados Finning Sudamérica, Jorge Brahim, declara que “esta opción tiene los mismos beneficios que los repuestos y/o componentes nuevos, ya que también tienen servicio post venta y cuentan con garantía, dependiendo del tipo de producto. Nos interesa que nuestros clientes estén satisfechos con lo que están comprando”.

“Adicionalmente a estos factores, muchos clientes se decidieron a buscar las mejores alternativas de precio, en la compra de componentes o para reparaciones fuera de planificación. Nuestra gama de productos usados ha sido muy valorada por la industria, ya que hemos ofrecido soluciones a equipos y maquinarias, cuyos motores y/o componentes ya no figuran en la distribución Standard”, declara el ejecutivo.

Según Brahim, los productos más demandados son motores y dispositivos del tren de potencia, baldes, cilindros hidráulicos y piezas estructurales, los que pueden llegar a costar hasta un 50% menos.

Al mediano y largo plazo el negocio aportará un crecimiento rentable y sostenible, ya que la confianza que genera Finning en sus clientes es su mayor fortaleza para este producto, convirtiéndolo en el mejor socio global de Caterpillar.

AGUNSA ARREMETE EN EL TURISMO NÁUTICO CON MODERNA LANCHA “AGUNSA-TONINA” “AGUNSA - TONINA”, la nueva lancha de Agunsa, fue especialmente diseñada para hacer del turismo náutico una experiencia única en sólo ocho horas de viaje. Así, el turismo náutico se transforma en la nueva apuesta de Agunsa, que una vez más entrega a sus pasajeros la oportunidad de viajar con los más altos estándares de calidad.

Con una inversión cercana al millón de dólares, Agunsa incorporó a su flota de lanchas una nueva embarcación destinada a explotar el turismo náutico de la XII región. Esta lancha tiene la capacidad de atender cómodamente a 52 pasajeros y cuenta con un programa que incluye la visita a los más imponentes glaciares de la provincia de Última Esperanza en Puerto Natales.

“AGUNSA - TONINA”, como se bautizó la nave, cuenta con dependencias de lujo, dos salones, un estándar y un VIP. Además, un exclusivo servicio de atención a bordo con estándares de atención, para atender a los más exigentes pasajeros.

En sólo ocho horas, la embarcación recorre los glaciares de Balmaceda y Serrano, realizando un paseo inolvidable para todos sus pasajeros. A las ocho de la mañana, la nave zarpa desde el muelle de Transbordadores de la Empresa Portuaria Austral de Puerto Natales rumbo a los glaciares, retornando a la ciudad a las 16:00 horas.

En la estrategia de innovar, potenciar y expandir su múltiple red de prestación de servicios a cargas, pasajeros, medios de transporte y terminales, Agunsa se embarca en este nuevo desafío del turismo náutico, agregando valor en su cadena logística integral, generando nuevos espacios de acción, respetando a sus clientes, al entorno que rodea sus proyectos y aportando nuevos servicios en un mundo en constante cambio.


NUEVO SERVICIO Y AMPLIACIÓN DE CENTRO ANTOFAGASTA DE BSFGran crecimiento ha tenido este último año el Centro Antofagasta de Bodegas San Francisco. Ubicado en el Barrio Industrial La Negra, cuenta con una ubicación privilegiada que permite a sus clientes tener acceso a los Puertos de Antofagasta y Mejillones, Centros Mineros y a las ciudades desde la Ruta 5 Norte.

Con una superficie de 18.000 m2 de bodegas construidas en un terreno de 10 hectáreas, este centro se encuentra hoy construyendo su 5ta etapa, la cual contempla la ampliación de bodegas y la construcción de un CD de 5.000 m2, que pretende estar terminado a fines de abril de 2009.

Asimismo, en diciembre de 2008 comenzó a funcionar la estación de servicio Terpel, al interior del Centro Logístico de Santiago 1. Este servicio pretende satisfacer las necesidades de abastecimiento de combustible de los clientes, sus transportistas y de todas las personas que diariamente transitan al interior de este centro.

Con el objetivo de continuar entregando la mayor cantidad de servicios a sus clientes, próximamente la estación contará con el servicio de limpieza y lavado de vehículos. Su horario de atención es de lunes a viernes de 7:00 a 20:00 horas y los días sábados de 7:00 a 14:00 hrs.

ALOG CHILE A.G. DA BIENVENIDA A SU NUEVO SOCIO ANDES LOGISTICS S.A.La Agencia de Carga Andes Logistics ingresó a Alog Chile en diciembre del año recién pasado, habiendo iniciado sus operaciones en el país a mediados de abril de 2008, liderado por un grupo de profesionales con más de 10 años en la industria.

Andes Logistics es una empresa dedicada al servicio de transporte internacional de carga (exportaciones e importaciones), por vía aérea, marítima y terrestre. Igualmente, cuenta con asesoría logística, asesoría en comercio exterior (comercial, tributaria y aduanera) y distribución nacional.

Los servicios ofrecidos por la empresa son: Import Air, Import Ocean, Export Air, Export Ocean, Import Sea/Air, Importaciones Terrestres, Exportaciones Terrestres, Bodegaje, Servicios Logísticos (Supply chain) y Desarrollo de Sistemas de Gestión Logística

En cuanto al transporte internacional, la compañía brinda servicio aéreo y marítimo a todo el mundo y terrestre a Argentina, Brasil, Bolivia, Paraguay, Perú y Chile (camiones, furgones, siders).

DCI DE UNIVERSIDAD ANDRÉS BELLO EN REGISTRO DE CENTROS I+D CORFOUn nuevo impulso a la integración entre el sector privado y la investigación de nivel universitario constituye la reciente incorporación del Departamento de Ciencias de la Ingeniería (DCI) de la Universidad

Andrés Bello al Registro de Centros para la Realización de Actividades de I+D, iniciativa coordinada por la Corporación de Fomento de la Producción, CORFO.

La creación de este organismo se enmarca en la Ley 20.241 de Incentivo Tributario a la Inversión Privada en I+D, que permite a los contribuyentes afectos al impuesto de primera categoría que declaren su renta efectiva mediante contabilidad completa, optar a un crédito tributario en el ejercicio equivalente a un 35% de los pagos en virtud de contratos de Investigación y Desarrollo, celebrados con centros de investigación certificados por CORFO. Respecto al monto que no constituya crédito, es decir, el 65% del valor del contrato de I+D certificado, podrá rebajarse por parte de la empresa como gasto necesario para producir la renta.

A través de este nuevo organismo, cuya vigencia se extenderá hasta el año 2017, el DCI de la Universidad Andrés Bello pondrá a disposición de las empresas la trayectoria de un equipo formado por siete destacados ingenieros, todos con estudios de postgrado en prestigiosas universidades nacionales e internacionales y vasta experiencia académica y en investigación.

Dentro de las áreas de especialidad del DCI se encuentran: gestión de la cadena de abastecimiento, gestión de operaciones, georeferenciación, geotecnologías aplicadas a Sistemas Inteligentes de Transporte (ITS) y análisis de riesgo, entre otras. Sin embargo, debido a que el DCI trabaja adscrito a la Facultad de Ingeniería de la UNAB, la gama de proyectos que podrán gestionarse a través de su Centro I+D es transversal a todas las áreas de la ingeniería.

“Sabemos que el 2009 no se prevé como un buen período para la economía en general. Sin embargo, esta iniciativa permite que las empresas no tengan que eliminar de sus presupuestos el ítem I+D, y puedan acceder al importante ahorro que otorga este beneficio tributario.

Más información: http://dci.unab.cl/

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EXITOSO BALANCE DEL FESTIVAL TEATRO CONTAINER EN VALPARAÍSO Más de 12 mil personas asistieron en el puerto de Valparaíso al Festival Teatro Container, una novedosa propuesta artística que consistió en el montaje de distintas obras de danza, teatro, artes visuales y musicales, en el interior de contenedores acondicionados para este efecto.

En total se hicieron 106 presentaciones, de 13 obras pertenecientes a compañías chilenas y extranjeras, las que fueron exhibidas de manera completamente gratuita para el público.

Uno de los escenarios de mayor atractivo fue montado en la azotea de un almacén de la empresa Terminal Pacífico Sur Valparaíso (TPS), el mayor operador portuario de esta ciudad y uno de los principales auspiciadores del programa.

Durante toda la semana del 7 al 13 de diciembre se presentó al interior de un contenedor de 40 pies, con capacidad para 25 personas, la obra “Naufragar”, teniendo como telón de fondo el anfiteatro natural de la bahía al atardecer.

NUEVA PROPUESTA DE NEWPORT CARGO S.A.A partir del 01 de Diciembre del 2008 nace una nueva propuesta para Newport Cargo S.A., la cual es puesta en marcha a cargo del ex grupo Magno Internacional, quien tiene la misión de liderar la Imagen, desarrollo, producción y gestión del negocio logístico en el mercado del Comercio Internacional. El principal objetivo de Newport Cargo es estimular y potenciar todas las líneas de negocios con las que cuenta actualmente: Aire, Mar y Tierra, manteniendo la excelencia en la gestión de los productos y servicios que ha venido entregando hasta la fecha.

Estamos seguros que con este nuevo desafío podremos demostrar mucho mas que un reconocido y gran Liderazgo en los movimientos aéreos; ahora somos una gran solución integral para todo tipo de servicio, por que nos movemos a la velocidad de las necesidades del cliente … “ We never give up “

NEXTEL CHILE CELEBRA SU SEGUNDO ANIVERSARIO Nextel Chile, subsidiaria de NII Holdings Inc., celebró dos años de operaciones en el país que han sido marcados por su crecimiento. Durante 2008, la compañía aumentó su base de clientes considerablemente, expandió su alcance geográfico para proveer mejor cobertura y lanzó una plataforma tecnológica más robusta y escalable que le permitirá continuar en su trayectoria de crecimiento en 2009.

“Estamos pasando por un gran momento de crecimiento para Nextel”, dijo Eduardo González, Presidente de Nextel Chile. “Nuestro éxito actual y futuro está basado en estar en el lugar adecuado, al tiempo adecuado con los productos y servicios adecuados, además de un servicio de atención al cliente de primera clase”, señaló.

Además, Nextel Chile y Motorola recientemente lanzaron la plataforma Melody, que permite a los usuarios de Nextel cursar y recibir comunicaciones con la red pública telefónica, similar a cualquier comunicación de telefonía celular y hacer llamadas directas vía radio digital (Push-to Talk), así como darles roaming a los clientes Nextel. Permite a los usuarios abonados a Nextel que se comuniquen sin inconvenientes con la red iDEN en cuatro mercados de NII Holdings: Argentina, Brasil, México y Perú, y también con abonados iDEN de Estados Unidos. Se puede también ampliar selectivamente la capacidad de la plataforma central de conmutación Melody, para brindar servicios a millones de abonados y expandirse hasta más de 1.000 sitios.

Por último, Nextel Chile recientemente fue honrado como una de las “Mejores Empresas para Trabajar en Chile 2008” por la revista Capital y el renombrado Great Place to Work Institute.

PUERTO VALPARAÍSO CRECE 12% EL 2008 Y SUPERA LOS 10 MILLONES DE TONELADAS MOVILIZADAS El movimiento portuario en Valparaíso conservó sus buenas cifras de los últimos años y cerró el 2008 con 10.8 millones de toneladas de carga general transferidas, lo cual representó un crecimiento de 12% con respecto al 2007. La información la entregó el presidente de Empresa Portuaria Valparaíso (EPV), Germán Correa Díaz, durante el balance anual que realizó el viernes 09 de enero en los recintos del Terminal 2 del puerto, en compañía de ejecutivos de las firmas concesionarias Terminal Pacífico Sur (TPS), Plaza Valparaíso (a cargo de proyecto Puerto Barón) y ZEAL Sociedad Concesionaria.

NUEVOS ACCIONISTAS EN LOGINSA Loginsa vende el 50% al fondo de inversión Axa Capital, empresa que concretó su quinta inversión en Chile.

Después de seis meses de negociaciones, ambas partes llegaron a un acuerdo que implica el desembolso de entre US$6 millones y US$ 7 millones, cifra que incluye el aumento de capital para las futuras inversiones que se podrían realizar en la compañía dedicada a la logística. Esta adquisición se transforma en la más relevante para el fondo, el mismo que fue creado en 2006 y que es administrado junto a South Cone Administradora General de Fondos, por Hubert Porte y Gustavo Rivera.

Con clientes como Ripley, Evercrisp y París, entre otros, la empresa da servicios a distintos tipos de importadores. Con 12 años de historia, la firma tiene hoy más de 600 empleados y registra ventas por US$ 22 millones anuales.

Controlada por los hermanos Fernando y Pedro Ovalle, concretó hace dos años la adquisición de Trilogic, hoy la empresa prepara su llegada a Colombia, la que se concretaría el 1 de Enero de 2009.

95 REVISTALOGISTEC

NEORISNeoris, compañía mundial de consultoría en tecnologías de la información y negocios, anunció el nombramiento de Christian Kamianski como Country Manager de Neoris Chile. Desde su nuevo cargo, Kamianski estará a cargo de continuar el constante proceso de transformación y desarrollo que ha logrado la operación en Chile. “Fortalecer el posicionamiento de Neoris en el mercado nacional y continuar brindando un servicio de excelencia a nuestros clientes serán mis prioridades para liderar el negocio de Neoris en Chile”, declaró el directivo. Kamianski es Licenciado en Sistemas, egresado de la Universidad de Belgrano, en Buenos Aires.

MOVIMIENTOS EMPRESARIALES

SIMMALeopoldo Venegas Inzunza, de 45 años, Ingeniero Civil Electrónico de la Universidad de Concepción, asumió como Subgerente de Post Venta de SIMMA, empresa de representación de bienes de consumo para la minería e industria. El profesional cuenta con una amplia experiencia liderando áreas de Servicio al Cliente en empresas de comercialización y de servicios de postventa de productos, tanto nacionales como extranjeros. Respecto de sus objetivos, Venegas destacó la alta calidad de los equipos e insumos que comercializa SIMMA, razón por la cual la calidad e innovación en la Postventa juega un rol de diferenciación fundamental en el mercado.

UNIVERSITY OF MANCHESTER

Dr. Omera Khan, PhD. Supply Chain Risk Management (2001-2005), asumió como Lecutrer in Supply Chain Management en The University of Manchester, a fines de 2008. Anteriormente, se desempeñó en el mismo cargo en Cranfield University, por un período de 3 años. Dr. Omera Khan colabora con artículos para Revista Logistec.Contacto: [email protected], mobile +44 (0)7835417107.

SIKAJosé Luis Vázquez fue designado, a partir de enero, como Gerente Regional de Sika para América Latina, en reemplazo del señor Fernando Rudolph, ex Gerente General de Sika S.A. Chile, Gerente del Área Sur y Gerente Regional para América Latina. José Luis Vásquez es ingeniero de caminos con doctorado en Ingeniería en Construcción. Ingresó a Sika España como Gerente General en 1984 y desde esa posición lideró un proceso que llevó a España a ocupar un lugar destacado dentro del Grupo, desarrollando un conjunto de prácticas que constituyeron un punto de referencia para otras compañías.

TECSIDELCarlos González, Ingeniero Civil Industrial de la Universidad Federico Santa María, asume como Gerente de Tecsidel en Chile. A lo largo de su trayectoria profesional ha dirigido proyectos de incorporación de tecnologías de la información a procesos de misión crítica (operación 24x7), para importantes compañías chilenas. “Como Gerente de Tecsidel Chile mi principal misión es mostrar la oferta de valor de la compañía”, señaló González. Una de las líneas de negocio de la empresa es la familia de soluciones SEGA (WMS, PTL, PTV, WCS y GVR), que permiten tener un control total de las operaciones y niveles de servicio de la red de centros de distribución.


ABERTIS LOGÍSTICA PREMIADA EN CHILE COMO EMPRESA MÁS DESTACADA DE 2008 La Asociación Logística chilena, Alog Chile, entregó a Abertis Logística el premio a la empresa más destacada de 2008, un reconocimiento por su destacada participación y aportación al sector logístico de Chile durante este año.

Alog Chile ha valorado la fuerte inversión que Abertis logística está realizando enel país, así como su consolidación en el ámbito mundial y el impulso de Abertis Logisticspark Santiago, el parque logístico que la compañía está desarrollando en la comuna de Pudahuel.

Manel Martínez, director general de Abertis Logística en Chile, recibió el premio de manos de Rolf Gremler, presidente de Alog Chile, en una gala que tuvo lugar en la capital chilena.

Abertis Logisticspark Santiago es el primer proyecto de parque logístico integral que se desarrolla en la ciudad. Las obras de urbanización comenzaron a desarrollarse en febrero de 2008 y se prevé la entrega de los primeros 20.000 metros cuadrados de naves para el primer trimestre de 2010. El proyecto, emplazado en el parque industrial ENEA, contempla la construcción de 350.000 metros cuadrados de almacenes y más de 15.000 metros cuadrados de servicios.

El parque logístico destaca por su privilegiada ubicación. Cuenta con accesos directos desde las dos autopistas más importantes de la Región Metropolitana (Costanera Norte y Vespucio Express). Asimismo, tiene accesibilidad inmediata al aeropuerto de Pudahuel –situado a sólo 2,2 kilómetros- y a las principales vías de acceso a los puertos de Valparaíso y San Antonio, que concentran más del 80% de las exportaciones e importaciones del país. La inversión total estimada, una vez desarrollado el proyecto en su totalidad, asciende a 300 millones de dólares, incluyendo el costo del terreno adquirido a ENEA. La inversión prevista para el desarrollo del parque se llevará a cabo de forma progresiva durante los próximos diez años y adaptada a la evolución de la demanda.

SIAL CHINA 2009 OFRECE GRANDES OPORTUNIDADES A LAS EMPRESAS CHILENAS SIAL China, del 19 al 21 de mayo de 2009 en Shangai, permite por décima vez a empresas chilenas acercarse o reforzarse en el mercado asiático. La feria ya ha contado en años anteriores con grandes empresas chilenas que han expuesto como Watt’s y Capel, así como también Pymes de diversos rubros tales como el vino, aceite de oliva y palta, frutas, etc.

También, SIAL CHINA contó con el reconocimiento y el apoyo de Prochile, que organizó un pabellón chileno durante las tres ultimas ediciones. En 2008 fueron 8 empresas chilenas que expusieron.

Este año se esperan más de 27.000 visitantes y más de 1.100 expositores provenientes de 85 países de todo el mundo.

EPICOR 9 REDEFINE EL SOFTWARE EMPRESARIALEpicor Software Corporation, proveedor de soluciones de software empresarial para el mercado medio y divisiones de grandes compañías globales, develó ante casi 2.000 asistentes en su conferencia anual de clientes, una solución única para la planeación de recursos empresariales (ERP) de nueva generación: Epicor 9. Consolidando más de 20 años de experiencia en el diseño e implementación de soluciones ERP, Epicor introduce un nuevo enfoque de diseño, desarrollo y utilización de los sistemas ERP.

Epicor 9 pondrá virtualmente “el ERP en todas partes”. Esta nueva solución lleva la tecnología a nivel de ofrecer una gestión empresarial sin precedentes y apoyar la mejora continua del desempeño, al proporcionar una perspectiva de la empresa contextualizada en tiempo real.

“Epicor 9 no tiene paralelo, porque ha sido diseñado para la manera en que trabaja día a día la gente en el presente, está desarrollado para la empresa y está listo para el cambio.

TNT EXPRESS LANZA EN CHILE SU NUEVO SERVICIO NACIONALTNT Express ha comenzado a operar con su nuevo servicio de envíos nacionales, proporcionando soluciones de nivel mundial a lo largo de todo el país.

TNT Express, compañía líder en Europa en transporte, logística y distribución de correo, ha reforzado su posición en Chile con la puesta en marcha de su nuevo servicio nacional, incorporando una amplia y completa red de cobertura desde Arica hasta Punta Arenas.

Con esta iniciativa, TNT Express expande su cartera de productos, creando sinergia entre sus prestaciones locales e internacionales, generando un sólido respaldo para sus clientes. En una primera etapa, este nuevo servicio se enfocará al segmento empresarial.

Respecto a este lanzamiento, Marcelo Pérez, gerente general de TNT Express Chile, declaró “el servicio de envíos nacionales nace como una respuesta al mercado, donde numerosos clientes de nuestra cartera internacional nos plantearon la necesidad de trabajar directamente con TNT a nivel local. Y si bien el contexto mundial no es el mejor para realizar nuevas apuestas comerciales, ya contamos con importantes clientes vinculados al área de productos electrónicos y de línea blanca”

Además, con la implementación de este nuevo servicio, TNT Express introducirá en el mercado local un nuevo y novedoso sistema 100 % electrónico, llamado “My TNT”, eliminando completamente el lápiz y papel de los procesos de envíos, convirtiéndose en el único competidor local totalmente en línea a nivel nacional.

http://www.agilitylogistics.com/EN/Pages/Landing.aspx

http://www.pullmancargo.cl/

Logistec Edicion 51

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