LÍNEA DE BASE Desarrollo Económico Local - pmde...

Emprende SRLINSTITUTO DE PLANIFICACION MONITOREO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

LÍNEA DE BASE

Desarrollo Económico Local

MUNICIPIO DE TIQUIPAYA(Documento final)

Cochabamba septiembre 2012

MPEDPMDE

Municipal Partners for Economic DevolopmentPartenaires municipaux pour le développement économiquePartenarios Municipales por el Desarrollo Económico

Contenido

RESUMEN EJECUTIVO .................................................................................................................................. 4

Antecedentes ............................................................................................................................................. 7Consideraciones fundamentales sobre la línea de base y el Sistema S&E ................................................. 7Metodología (síntesis) ............................................................................................................................... 9

1. CONTEXTO DEL MUNICIPIO ............................................................................................................... 12

RASGOS GENERALES DEL MUNICIPIO...................................................................................................................... 12CARACTERÍSTICAS ECONÓMICAS FUNDAMENTALES ................................................................................................... 15

2. CARACTERIZACIÓN GENERAL DE LOS ACTORES SOCIALES Y ECONÓMICOS ........................................ 20

Grupo Institucional publico...................................................................................................................... 21Grupo institucional Privado ..................................................................................................................... 21Organizaciones sociales de base.............................................................................................................. 22Entidades de servicio al desarrollo económico social y comunitario ....................................................... 23Caracterización general del gobierno municipal ..................................................................................... 24

3. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS DEL ESTUDIO, LA LÍNEA BASE ............................................................ 32

Gobernabilidad económica local y liderazgo municipal.......................................................................... 32Planificación del Desarrollo Económico Local .......................................................................................... 36Participación social en la gestión del desarrollo ...................................................................................... 36Promoción del desarrollo económico y empresarial ................................................................................ 37Servicios municipales a grupos del sector privado (hombres y mujeres) ................................................. 38Usuarios de los servicios municipales para el desarrollo económico....................................................... 43Acceso al financiamiento para el desarrollo económico.......................................................................... 43Capacitación e intercambio para el desarrollo económico...................................................................... 44

4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................................................................. 45

La demanda de los actores al Programa ................................................................................................. 47LECCIONES APRENDIDAS EN LA LÍNEA DE BASE......................................................................................................... 48

5. DISEÑO CONCEPTUAL DEL SISTEMA M&E DEL PROGRAMA ............................................................... 52

Pautas para el diseño del sistema monitoreo y evaluación ..................................................................... 52Resumen de conceptos para la planificación, seguimiento y evaluación de proyectos y programas dedesarrollo ................................................................................................................................................. 52

OBJETIVOS ................................................................................................................................................. 52

PROGRAMA ............................................................................................................................................... 52

PROYECTO ................................................................................................................................................. 52

INSUMOS................................................................................................................................................... 52

PRODUCTOS .............................................................................................................................................. 52

EFECTOS..................................................................................................................................................... 53

RESULTADO DE LA UTILIZACIÓN DE LOS PRODUCTOS DE UN PROYECTO ................................................... 53

IMPACTO ................................................................................................................................................... 53

SEGUIMIENTO............................................................................................................................................ 53

EVALUACIÓN ............................................................................................................................................. 53

EVALUACIÓN CONTINUA ........................................................................................................................... 53

EVALUACIÓN DE FIN DE PROYECTO ........................................................................................................... 53

EVALUACIÓN EX POST................................................................................................................................ 53

Seguimiento y evaluación ........................................................................................................................ 54SISTEMA DE MONITOREO Y EVALUACIÓN (M&E).................................................................................................... 54

Monitoreo de actividades ........................................................................................................................ 55Estrategia operativa ................................................................................................................................ 56

PASO 1....................................................................................................................................................... 56

PASO 2....................................................................................................................................................... 56

PASO 3....................................................................................................................................................... 56

Monitoreo y evaluación de resultados/productos ................................................................................... 56Estrategia operativa ................................................................................................................................ 57

MONITOREO DE OBJETIVOS ................................................................................................................................. 57SISTEMA DE INFORMES PARA EL M&E................................................................................................................... 58

Recomendaciones operativas para el funcionamiento del sistema de M&E ........................................... 59

6. INDICADORES PARA EL SISTEMA DE MONITOREO Y EVALUACIÓN..................................................... 60

Resumen ejecutivo

En el marco del programa “Partenarios Municipales para el Desarrollo Económico Local” (PMDE) ejecutado por la FAMBolivia en colaboración con la Federación Canadiense de Municipalidades (FCM) y financiado por la AgenciaCanadiense de Desarrollo (ACDI), EMPRENDE SRL ha elaborado un estudio cuantitativo y cualitativo para ladeterminación de la Línea Base general y el sistema para su monitoreo del Desarrollo Económico del municipio deTiquipaya del departamento de Cochabamba. La Línea de Base comprende la medición en campo de indicadores parauno de los resultados planteados en la Matriz de Marco Lógico (MML): gobernabilidad local eficiente y nuevosservicios para el desarrollo económico sostenible y con equidad de género modelados en Bolivia.

Tiquipaya es un municipio que forma parte de la Región Metropolitana del Valle Central de Cochabamba porqueprácticamente se ha conurbado con la ciudad de Cochabamba y su economía se halla integrada a ella en buen grado,pertenece a la provincia Quillacollo, constituye su tercera sección municipal, se encuentra ubicada en la región nor-estede la ciudad de Cochabamba, limita al norte con el Municipio de Villa Tunari (Región del Trópico), forma parte de laregión cordillerana del Tunari y del valle central de la región metropolitana de Cochabamba. Tiene una superficie total de341 Km2 y una superficie urbana de 1299 ha.

Los rasgos socioculturales y económicos fundamentales del municipio de Tiquipaya se pueden resumir en los siguientesdatos:

• Población Total 2010: 91.318 hab• Tasa de crecimiento demográfico de 11,23 %.• Índice de Desarrollo Humano de 0.711 (menor al promedio de la región metropolitana 0.731)• Población en condiciones de pobreza: 41.2 % (mayor al promedio de la región metropolitana)• Población alfabeta: 90,5 %,• Un promedio de 7,97 años de estudio• Mortalidad de 57.48 niños por mil.• El 62.93 % se auto identifica con los quechuas y el 8.60 % con los aimaras.• PIB Tiquipaya 2001: 104.130.000 Bs (el 3,61 % de la región metropolitana)• Cochabamba (Cercado) ha crecido un 36 % entre 92 y 2001, Tiquipaya en un 250 % (13,56)

– Agricultura: 6,70 %, pero genera el 20 % de empleo– Sector Industrial: 24,14 % pero solo genera el 12,9 % del empleo– Extracción de minas y canteras 2,40 %– Comercio 9,83 %– Servicios: 49,76 %

• Principales rubros productivos agropecuarios: papa, maíz, leche, flores, frutas, hortalizas, camélidos, ovinos.• Comité de Vigilancia con 6 representantes (distritos) que representan a 48 Comunidades y 25 Juntas vecinales• índice de eficiencia de la gestión municipal para el DEL 3,3/10 (según percepción organizaciones sociales)• Calidad de la gestión municipal: 3,5/10 (según percepción organizaciones sociales)• Índice de la gestión financiera municipal: 7,4 (2009)

Sus particulares características ambientales, sus flores y su paisaje, le han permitido a Tiquipaya ser elegida como ellugar de encuentro internacional en dos oportunidades en menos de 3 años. El primero, prácticamente se ha convertidoen emblemático para el municipio (I Conferencia Mundial de Pueblos sobre el Cambio Climático y Derechos de la MadreTierra (CMPCC). La última reunión de la OEA, la ha ratificado como la capital de las flores del valle. Estos hechos le

comprometen al municipio a promover esa imagen, hacia el mundo como una ventana para valorar la relación armónicacon la madre tierra.

Este es uno de los desafíos fundamentales que debe asumir Tiquipaya, y debe aprovechar para posicionar suscualidades ambientales. Este reto es mayor aun si consideramos que sus escasas tierras cultivables de su zona de vallese encuentran en el riesgo de ser devoradas por el crecimiento urbano acelerado y caótico, fruto de la expansión de lamancha urbana de la región metropolitana, y si consideramos que los próximos años en la región del Valle alto seconstruir la sede político administrativa del parlamento sudamericano.

A esto se suma un gran potencial de Tiquipaya el de ser uno de los promotores del desarrollo económico, por suapertura y apoyo a los emprendimientos productivos, a través de la construcción de infraestructura y preparación deferias comerciales que incentivan la producción agropecuaria, en un contexto en que el Gobierno Nacional se hallacomprometido con el impulso a la producción agropecuaria, a través de la ley de desarrollo productivo comunitarios envigencia desde hace un año, con varios de sus reglamentos también ya aprobados, que ponen en marcha el seguroagrícola, una Empresa Estratégica de Producción de Abonos y Fertilizantes, otra de Semillas, y del Consejo EconómicoProductor, que son parte de los decretos reglamentarios promulgados por el Gobierno, el 2º de agosto reciente en virtudde la aplicación de ley 144 de la Revolución Productiva Comunitaria Agropecuaria.

Los datos permiten constatar también su importante posición que tiene la actividad industrial y manufactureraprincipalmente relacionada con la industria de alimentos del valle, y de desarrollo agropecuario, además del turismo.Este potencial y capacidades requieren de una estrategia de desarrollo económico productivo que pongan en marchamuchas de las ideas y proyectos que se encuentran en el plan de desarrollo municipal pero que aun no se han activado.Esta iniciativa debe formar parte de una estrategia regional metropolitana que ayude a no solo a aprovechar de mejormanera los recursos productivos sino a proteger del crecimiento urbano, que tiende a devorar de forma acelerada lossuelos cultivables principalmente del Valle.

La actual gestión tiene amplias condiciones de gobernabilidad basadas en su liderazgo, capacidad de concertación coninstituciones, alta ejecución y coordinación con las organizaciones sociales. Esas condiciones, características ycapacidades, han determinado que la institución municipal en los últimos años no tenga conflictos relevantesrelacionados directamente con su gestión. Adicionalmente, el municipio cuenta con un importante capital institucional yorganizacional para el desarrollo económico – productivo, que por ahora están basados únicamente en lasorganizaciones sociales con una mirada más reivindicativa y de carácter política; aunque hay varias y grandes empresas,además de muchos pequeños productores, estos no se hallan aun articulados en torno a una organización quecohesiones y construya sinergias para el desarrollo económico productivo. Y para ello, existe una importante vocación yvoluntad asociativa – comunitaria, por parte de los productores de los distintos rubros, además del espíritu emprendedorde los productores, comerciantes independientes y las MIPyMES.

Es necesario contribuir a la construcción participativa de una estrategia de desarrollo económico productivo, a partir desu imagen de municipio capital de las flores, del agua y de la madre tierra, aprovechando las ventanas que se abrieroncon los eventos internacionales realizados, hacia un aprovechamiento de sus cualidades turísticas.

Esta estrategia de desarrollo productivo debe servir también para incentivar el desarrollo productivo agrícola ante laamenaza del crecimiento urbano desmesurado, que a su vez requiere de un plan territorial de desarrollo, articulado a laregión metropolitana1. Este emprendimiento puede constituirse en una experiencia piloto para influir en la regiónmetropolitana que también está necesitando de este apoyo y está en pleno proceso de construcción.

1 Esta es otra oportunidad importante para que le municipio de Tiquipaya juegue un rol protagónico, debido a que poriniciativa del Ministerio de Autonomías y bajo el liderazgo del Gobierno Autónomo Departamental, se está preparando

Aprovechando el potencial de recursos áridos en el municipio, y las enormes necesidades para la construcción, tambiénha surgido la idea de poner en marcha un emprendimiento productivo municipal de agregados.

Es importante también el desarrollo y fortalecimiento organizacional, para la consolidación y/o conformación deempresas asociativas o comunitarias y capacitación para el desarrollo de emprendimientos microempresariales. Mejorarla asistencia técnica y financiera, a través del establecimiento de sistemas crediticios accesibles a los productores y deprogramas de capacitación apropiados y concertados con los productores. Esto debe incluir la capacitación encomercialización y gestión de calidad, sistemas de manipuleo, embalaje, mercadeo, información de precios y tecnologíasde información y comunicación.

El gobierno municipal requiere disponer y aplicar instrumentos técnicos e institucionales para la gestión del DesarrolloEconómico Local, desde instrumentos de planificación monitoreo y evaluación hasta la implementación y funcionamientode una agencia de desarrollo económico, que fomente y desarrolle las capacidades productivas del municipio, presteservicios de asistencia y asesoría técnica, genere y proporcione información económica y de mercados para losproductores y productoras del municipio y la región y preste servicios para el desarrollo de proyectos, planes de negociosy estudios de mercados para los productos locales, la innovación productiva y de transformación. La construcción de unsistema de información económica y territorial es una necesidad imperiosa para el diseño de programas y proyectos queayuden a impulsar el desarrollo económico productivo, pero también a monitorear y a medir el mismo2.

una ley nacional para la creación de la región y el consejo metropolitano de Cochabamba como el órgano superior decoordinación y administración del territorio metropolitano.2 En esa perspectiva el Gobierno Departamental, actualmente se halla trabajando el diseño de un Sistema deinformación para el desarrollo económico. En esta iniciativa es conveniente que el municipio de Tiquipaya juegue un rolrelevante porque a nivel municipal requiere del funcionamiento de sistema e generación procesamientoalmacenamiento y producción de información económica.

Antecedentes

El Programa “Partenarios Municipales para el Desarrollo Económico Local” (PMDE) ejecutado porla FAM Bolivia en colaboración con la Federación Canadiense de Municipalidades (FCM) yfinanciado por la Agencia Canadiense de Desarrollo (ACDI), tiene por prioridad: mejorar laGobernabilidad Local y Servicios para el Desarrollo Económico. En este marco, se ha realizado unaconsultoría, a través de EMPRENDE SRL, que ha elaborado un estudio cuantitativo y cualitativopara la determinación de la Línea Base general y el sistema para su monitoreo del DesarrolloEconómico del municipio de Tiquipaya del departamento de Cochabamba, a partir de losindicadores establecidos en el marco lógico y de la información recopilada para la formación deindicadores de evaluación del Programa.

La Línea de Base comprende la medición en campo de indicadores para uno de los resultadosplanteados en la Matriz de Marco Lógico (MML): gobernabilidad local eficiente y nuevos serviciospara el desarrollo económico sostenible y con equidad de género modelados en Bolivia.

En virtud a estos objetivos y alcances del proceso de consultoría, el equipo de consultores deEMPRENDE ha preparado y pone a disposición del Programa, las autoridades y técnicosmunicipales, además de los actores sociales e institucionales, el documento del estudio de líneabase, los indicadores y algunas consideraciones importantes para la gestión del programa y elDesarrollo Económico Local.

Consideraciones fundamentales sobre la línea de base y el Sistema S&E

Los resultados y alcances de la consultoría han estado direccionados a la realización de un estudiocuantitativo y cualitativo para la determinación de la Línea Base general y el sistema para sumonitoreo del Desarrollo Económico Local, con la medición en campo de indicadores para uno delos resultados planteados en la Matriz de Marco Lógico (MML) gobernabilidad local eficiente ynuevos servicios para el desarrollo económico sostenible y con equidad de género modeladosen Bolivia. Las cuales abordan las siguientes temáticas:

• Liderazgo municipal, participación comunitaria, y la planificación participativa deldesarrollo económico local, de apoyo a los intereses y prioridades de mujeres y hombresfortalecidos en el Gobierno Municipal

• Servicios municipales a grupos del sector privado, incluyendo a hombres y mujeres,mejorados en el Gobierno Municipal

• El acceso a ingresos y financiamiento en apoyo del desarrollo sostenible y equitativo haaumentado y apoya tanto a mujeres como a hombres en el gobierno local

La evaluación, el monitoreo – seguimiento, control, en los proyectos y programas, forman lacolumna vertebral de la gestión organizacional, la gerencia social y la gestión pública. Tanto elSeguimiento como la Evaluación constituyen instrumentos para el análisis de datos y la producciónde información para la toma de decisiones. Los análisis de seguimiento, complementados porestudios detallados adicionales, ofrecen la información básica para la evaluación ex post. Esta es lamanera en que se vinculan el seguimiento y la evaluación, para formar conjuntamente un sistemaunificado.

La construcción de información, que reporte evidencia medible de los aspectos que forman elámbito de la gobernabilidad eficiente y los servicios para el desarrollo económico, ha implicado elabordaje de las percepciones de los actores locales sobre distintos puntos de vista referidos a losmodelos y procesos de gestión institucional, disponibilidad y aplicación de instrumentos,generación de espacios y mecanismos de participación de la población, toma de decisiones,legitimidad – representatividad de los actores, las relaciones de poder, conflicto, intereses y otrasvariables, que desde un enfoque sociológico, tienen que ver con la intersubjetividad de los actoresen relación a la manera como éstos “idealizan” e internalizan la gestión pública y los servicios desu municipio.

En este contexto, ha sido necesario hacer cierto énfasis en la identificación y composición delgrupo objetivo de análisis, puesto que los actores locales, además de las familias de lascomunidades y centros poblados del municipio, están conformados por colectivosorganizacionales territoriales con varios propósitos: políticos, sociales, económicos, culturales,religiosos, etc.; por todo ello ha sido también necesario, la definición clara de los roles y laincidencia en el DEL de este conjunto de actores en el ámbito municipal interno y externo.

Por todo lo referido, consideramos que el escenario y proceso más apropiado para la construccióncolaborativa de información y datos medibles para la Línea Base, debe provenir de construccionesy consensos grupales, por lo que ha sido de relevante importancia la realización de talleres decarácter municipal (con múltiples actores territoriales y funcionales) sesiones comunicacionalescon grupos focales, reuniones técnicas con personal institucional, entrevistas semi-estructuradascon actores estratégicos con incidencia en el DEL municipal.

Los actores públicos, privados, sociales y comunitarios que han formado parte del análisis y lareflexión en este proceso son:

Sector publico:

Alcalde Municipal,• Técnicos del Gobierno Municipal• Planificador y Oficial Mayor del Gobierno Municipal• Técnicos de la Gobernación que trabajan en el Municipio.• Otras instancias gubernamentales de Estado (programas de ministerios).

Sector privado:• Asociaciones de productores de diferentes rubros.• MyPES.• Productores independientes.• Otras.

Sector Instituciones de apoyo:• ONG’s y Fundaciones.• Otras.

Metodología (síntesis)

En estricta coherencia con los TdR y los ámbitos temáticos de la información necesaria para laconstrucción de la Línea Base y sus indicadores, se ha implementado un modelo metodológico deinvestigación colaborativa con enfoque participativo. La investigación colaborativa implica eldesarrollo de un proceso de diálogo y consulta con los actores (grupales e institucionales) dondese aplicaron técnicas provenientes de los Sistemas de Análisis Social2 (SAS2 – Chevalier andBuckles, University Carleton – Ottawa 2007), la Evaluación Sistémica de Procesos (ESPRO – D. R.Mercado, Emprende SRL – SAS2 International, Cochabamba, 2010) SINFONIA (Heussen – Jung,Denkmodell Dialog Desing – Berlín, 1996) Seguimiento a Procesos (KEK / CDC Consultants(Zimmerman, Arthur / Engler Markus, Eschborn, 1996) como mecanismos de valoración objetivapara obtener percepciones más precisas de los conceptos, enfoques, resultados, procesos,prácticas, medios y cambios generados por la intervención del proyecto3. El instrumentalmetodológico está orientado a establecer el grado de conocimiento (identificación y valoración) ypercepciones locales sobre el ámbito de la gobernabilidad eficiente y los servicios para eldesarrollo económico.

Las siguientes herramientas genéricas han sido adecuadas a las situaciones emergentes en ladinámica de talleres, reuniones con grupos focales y entrevistas con actores estratégicos:El Arcoíris (inventario organizacional) es una técnica del Desarrollo Organizacional rediseñada porEMPRENDE SRL que permite hacer un mapeo rápido de actores e identificar relaciones entreorganizaciones en un paisaje organizacional.

Constructos Sociales, técnica del SAS2 para realizar el diagnostico de los conocimientos de losactores locales en torno a un tema concreto, con un enfoque sistémico (ámbito de actores,problemas, opciones) permitirá obtener información sobre los sistemas en gestión deconocimiento de los pobladores, a través del análisis de las similitudes y diferencias entre loselementos que conforman el tema analizado (gobernabilidad, participación, servicios, acceso al

3Las adecuaciones y adaptaciones de las herramientas participativas para talleres, reuniones y sesionescomunicacionales fueron realizadas por D. R. Mercado en EMPRENDE SRL.

financiamiento, etc.) desde la perspectiva del actor en base a calificaciones propias que lepermitirán identificar aspectos sociales y puntos de vista novedosos para la reflexión y eldiagnostico.

Rueda de evaluación, técnica del SAS2 que ayuda a visualizar y a comparar múltiples calificacionesde valores. Esta técnica puede utilizarse para recopilar y organizar información, clarificar ycomparar los puntos de vista de los diferentes actores, y tomar decisiones informadas conrespecto a los asuntos a la mano.

Campo de fuerza, esta es una técnica del SAS2 le ayuda a comprender los puntos de vista de losactores sobre los factores que ocasionan un problema y los que lo contrarrestan e impiden queempeore. Visualiza las relaciones entre los factores que crean u ocasionan ciertos problemas y losfactores que lo contrarrestan, es decir, que tienen efectos opuestos y que impiden que las cosasempeoren. Los actores pueden tener diferentes puntos de vista sobre las causas de un problema ysobre los factores que lo contrarrestan.

Diferencial semántico, técnica de EMPRENDE SRL que permite conocer percepciones de lapoblación (actores locales) sobre aspectos contextuales, ambientales, políticos, sociales yeconómicos, en este caso será adecuado para el proceso de análisis sobre el grado de aceptación opercepción existente en la población respecto a los gobiernos locales y sus servicios.

En vista del alcance conceptual y operativo que implican la gobernabilidad, los servicios y laperspectiva de género en el ámbito municipal, se ha incorporado en el diseño metodológico elinstrumental que EMPRENDE SRL ha desarrollado, para hacer mediciones del capital social odesarrollo colaborativo municipal (IKSM), el cual recaba información clave sobre elcomportamiento institucional (desde una perspectiva de multiactores) sobre un conjunto defactores y sus variables:

• Participación: niveles de participación de la sociedad civil y las organizaciones locales en lagestión pública y la toma de decisiones para el desarrollo local, transversalización degénero e igualdad de oportunidades (GIO)

• Gestión municipal: grado de eficiencia, efectividad y eficacia de la gestión municipal(cumplimiento institucional de planes y programas, capacidad de negociación, calidad deatención a la población y satisfacción del beneficiario, GIO)

• Control social: efectividad del CS, disponibilidad de información y mecanismos de control,comunicación a la población, GIO.

• Escenario sociopolítico: estado de la gobernabilidad, colaboración y conflicto entre losgrupos de poder político local

• Visión compartida: grado de conciencia colectiva del futuro del municipio (Planestratégico, objetivos comunes, imagen de municipio del futuro)

• Redes institucionales: niveles de articulación de las instituciones y las organizacioneslocales, niveles de coordinación en sitio y en procesos del desarrollo local

• RRHH/Institucionales: calidad y cantidad de acuerdo al tamaño y requerimientos locales,GIO.

A este modelo se incorporaron las variables e instrumentos relativos a la medición de los serviciosmunicipales y el acceso a los ingresos y financiamiento para tener el cuadro total de factores quehacen a los resultados, los productos y las actividades previstas en el MML del proyecto yestablecer los indicadores (metas intermedias y alcances deseados) y el sistema de MyE en líneacon la lógica del proyecto.

La implementación del proceso metodológico del estudio de LB ha tenido la siguiente rutametodológica articulada en tres fases:

1. Contexto del municipio

A continuación se presenta información que caracteriza de manera general al municipio, sobre losrasgos económicos, los actores sociales y el propio gobierno municipal que forman parte delcontexto en el que se implementa el programa “Partenarios Municipales para el DesarrolloEconómico”. El municipio de Tiquipaya, forma parte de la región metropolitana de Cochabamba,porque se halla integrada de manera directa a través de sus relaciones económicas y de sumancha urbana, y porque forma parte junto a los demás municipios de esta región, de una solaunidad ecológica y cultural: el valle central de Cochabamba.

Rasgos generales del municipio

Tiquipaya es un municipio que forma parte de la Región Metropolitana del Valle Central deCochabamba porque prácticamente se ha conurbado con la ciudad de Cochabamba y su economíase halla integrada a ella en buen grado, pertenece a la provincia Quillacollo, constituye su tercerasección municipal, se encuentra ubicada en la región nor-este de la ciudad de Cochabamba, limitaal norte con el Municipio de Villa Tunari (Región del Trópico), forma parte de la región cordilleranadel Tunari y del valle central de la región metropolitana de Cochabamba. Tiene una superficie totalde 341 Km2 y una superficie urbana de 1299 ha. (ver mapas 1 y 2).

Mapa 1: Ubicación Geográfica del Municipio de Tiquipaya

Fuente: Estudio sobre de Tiquipaya y la región metropoltiana

Mapa 2: Organización político administrativa Municipio de Tiquipaya

Fuente: PDM de Tiquipaya

Tiene dos pisos ecológicos, uno de valle en el que se encuentra el asentamiento urbanoorganizado en 3 distritos, es de menor superficie pero de mayor concentración poblacional, y otrode altura en el que se encuentra mayormente la población rural en 3 distritos. La población deTiquipaya para el año 2001 según el INE alcanzaba a 37.852 habitantes, de los cuales el 89 % sehallaban asentados en el área urbana, ubicada en los distritos del Valle (con un predominio másurbano). Sin embargo, estos valles representan una superficie que no supera el 2 % del totalmunicipal.

Cuadro 1: Superficie y población por distritos

Distrito

ZonaSub Región

Superficie % del total población % deltotal

poblaciónpor zona

1 134.482 .3 has 72.10 1.261 hts 3.332 39.331 .7 has 21.02 2.167 hts 5.733

Cordillera8.993 .8 has 5.01 716 hts 1.89

4.144

4 812 .1 has 0.37 7.654 hts 20.225 687 .0 has 0.40 13.467 hts 35.586

Valle2.337 .1 has 1.20 12.587 hts 33.25

33.708

Total 186.644. 0 has 100.00 37.852 hts 100.00 37.852

Fuente: elaboración propia según datos actualizados por superficie, elaborados para de PDM 2006 y en base a los datospoblacionales del censo INE 2001

Tiene una población proyectada para el 2010 según el INE de 91.318 hab. Es el municipio demayor tasa de crecimiento de la región y quizá del país, con el 11,23 %. Hace unos 20 años teníauna población de solo 13.371 hab. Mientras su población urbana según el censo del 92 era del 29% del total municipal, el año 2001 era del 70,7 %, y para el 2010, con seguridad esta relación sehabría ampliado aun más. Mientras que la población urbana del municipio de Tiquipaya crece unacuarta parte cada año, es decir con una tasa de 27 %, su población rural apenas llega a una tasaanual de 0,01 %.

Cuadro 2: Población de Tiquipaya y los municipios de la Región Metropolitana según censos 1992, 2001, yproyección 2010

Municipios POBLACIÒN EN 1992 POBLACIÒN EN 2001 POB 2010

Pob.Urb.92 Pob.Rur.92 Total 92Pob.Urb.01 Pob.Rur.01 Total 01 Total 2010

tasacrecimientointercensal92-01

Cercado 397171 17136 414307 516683 341 517024 618386 2.39

Quillacollo 51418 17609 69027 78324 25882 104206 142724 4.45

Sacaba 47559 22051 69610 92581 24519 117100 179847 5.62

Collcapirhua 19547 2672 22219 41637 343 41980 71204 6.87

Vinto 9493 11080 20573 14180 17309 31489 46699 4.60

Sipe Sipe 2033 17974 20007 3134 28203 31337 44463 4.85

Tiquipaya 3037 10334 13371 26732 11059 37791 91318 11.23

Total 530258 98856 629114 773271 107656 880927 1194641Fuente: Elaboración Propia en base a datos del INE

En el cuadro podrá apreciarse comparativamente el ritmo acelerado de crecimiento demográfico yparticularmente urbano de Tiquipaya. Gran parte del crecimiento urbano de Tiquipaya esatribuible a la extensión de la mancha urbana y de la economía del Cercado.

Tiquipaya tiene una población alfabeta que llega al 90,5 %, y un promedio de 7,97 años de estudiosegún el censo 2001. Así mismo tiene una tasa de mortalidad de 57.48 niños por mil. Tiene una

cantidad de hogares de 8.216 frente a 9.134 viviendas, pero solamente el 60.58 % del total sonpropietarios de sus viviendas, y el 27,80 % de su población vive con más de 3 personas pordormitorio.

Según el censo de 2001, el 27.39 % del total de su población no pertenece a ningún pueblo onación indígena. El 62.93 % se auto identifica con los quechuas y el 8.60 % con los aimaras.Tiquipaya tiene un índice de Desarrollo Humano de 0.711, que es menor al promedio de la regiónmetropolitana (0.731), y el 41.2 % de su población se encuentra en condiciones de pobreza. Índiceque es mayor al promedio de la región metropolitana.

Cuadro 3: Índice de Desarrollo Humano, pobreza y extrema pobreza

Región MetropolitanayMunicipios Integrantes

índicedesarrollohumano

% depoblación

pobre

% de poblaciónindigente y

marginal RegiónMetropolitana 0.731 36.3 7.5Cochabamba 0,765 33.8 8.9

Quillacollo 0.716 30.8 2.7

Sacaba 0.692 44.2 5.7

Vinto 0.685 49.1 10.4

Colcapirhua 0.695 23.1 0.5

Tiquipaya 0.711 41.2 4.9

Sipe Sipe 0.601 64.1 16.0

Fuente: Secretaria de Planificación de la Gobernación en base a Manzano (2010) yPNUD (2009)

En el cuadro podrá apreciarse sin embargo que Tiquipaya, pese a tener un índice de desarrollohumano por debajo del promedio regional, y una pobreza mayor a este promedio, se tiene uníndice de Desarrollo humano por encima de los municipios de Sacaba, Vinto, Colcapirhua, y SipeSipe. Así mismo tiene un índice menor de población pobre que estos municipios, con excepción deColcapirhua.

Características económicas fundamentales

Lamentablemente las limitaciones de disponibilidad de información nos restringen los horizontestemporales y los grados de detalle y actualidad para el análisis, y nos conducen a utilizar lainformación que el INE dispone de hace un poco mas de 10 años4.

Tiquipaya es un municipio que se ha caracterizado por la abundancia de recursos hídricos, susrecursos naturales y su vocación de producción de flores, al margen de su potencial turístico y de

4 Sin embargo Bolivia se halla preparando para encarar su próximo Censo Nacional de Población y Vivienda elpróximo 21 de noviembre del presente año.

otras capacidades económicas que le han servido como un el principal argumento paraconstituirse en el espacio de encuentro internacional.

Tiquipaya es uno de los municipios de la región metropolitana cuya economía es la que más hacrecido entre 1992 y el 2001, de 29.696.000 Bs hasta 104.130.000 Bs. Es decir que mientras que laeconomía del municipio más grande de la región metropolitana que es el de Cochabamba(Cercado) ha crecido en un 36 % en ese periodo, la economía de Tiquipaya ha crecido en un 250 %,y es probable que este ritmo de crecimiento sino se ha incrementado se haya mantenido hasta lafecha.

Cuadro 4: PIB Municipales de la región del Valle Central o metropolitana

Municipios 1992 % 2001 %Tasa de

incremento anual

RM de Cochabamba 1.810.722 100,00 2.884.391 100,00 5,03

Cochabamba 1.335.410 73,75 1.818.196 63,04 3,34

Quillacollo 182.043 10,05 308.376 10,69 5,70

Sacaba 152.888 8,44 340.149 11,79 8,65Vinto 45.005 2,49 76.585 2,66 5,75

Colcapirhua 65.680 3,63 133.687 4,63 7,68

Tiquipaya 29.696 1,64 104.130 3,61 13,56Sipe Sipe n.d. n.d. 103.268 3,58 n.d.

Cochabamba 2.853.476 18,57 4.090.903 18,67 3,89

Bolivia 15.361.952 100,00 21.916.895 100,00 3,84

Fuente: Plan Territorial de Desarrollo Departamental de Cochabamba, en base en Manzano (2010)

Según el cuadro, puede evidenciarse que mientras la tasa de crecimiento anual de Cochabambaera solo de 3,89 % en el periodo indicado, la de la región metropolitana de 5,03, la tasa decrecimiento del PIB de Tiquipaya superaba el 13,56 %, es decir era mayor que su propia tasa decrecimiento demográfico (11,23 %). El cuadro además nos permite evidenciar que no soloTiquipaya ha tenido un crecimiento elevado sino los demás municipios de la región metropoltiana.

Sin embargo, este ritmo de crecimiento de la economía de Tiquipaya no se ha expresado en lasmismas proporciones en el ingreso per cápita, aunque su tasa de incremento (2,33) ha sido una delas mayores después de Sacaba (3,02).

Cuadro 5: PIB per cápita (en Bs. de 1990)

Municipios1992 2001

Tasa deincremento

anual

RM de Cochabamba 2.973 3.274 1,04

Cochabamba 3.223 3.517 0,94

Quillacollo 2.637 2.959 1,25

Sacaba 2.196 2.905 3,02Vinto 2.188 2.432 1,15

Colcapirhua 2.956 3.185 0,80Tiquipaya 2.221 2.755 2,33Sipe Sipe n.d. 3.295 n.d.

Cochabamba 3.025 3.107 0,29

Bolivia 2.392 2.648 1,10

Fuente: Elaboración propia con base en Manzano (2010)

Según el cuadro, podrá apreciarse que el incremento ha sido mucho más limitado que elcrecimiento del PIB, pues en Tiquipaya se ha incrementado de 2.221 a 2.755 Bs. Es decir que en elperiodo se ha incrementado solo un 24 %. No obstante, es un incremento muy por encima de losdemás municipios. Sin embargo a pesar de este incremento, para el 2001, el ingreso per cápita deTiquipaya era uno de los más bajos, pues solo superaba a Vinto.

Pese a la importancia de la agricultura en la economía regional, pues ocupa el 8,82 % (es el rubroen el que tiene una mayor participación), el rubro predominante es la industria manufacturera,que genera la cuarta parte de la riqueza (24,14 %); le siguen en importancia el transporte (18,93%) y los servicios financieros (12,62 %), e inclusive el comercio (9,83 %). (ver en anexo el cuadrocomparativo de todos los sectores y todos los municipios de la región metropolitana). En elmunicipio, la agricultura solo genera el 6,70 % de la riqueza.

Cuadro 6: Estructura municipal del PIB Sectorial de Tiquipaya (2001)

Fuente: Elaboración propia en base a Manzano Nelson

No obstante, la agricultura es el sector que más empleo genera pues ocupa al 20 % de la poblaciónocupada, seguido del comercio, pese a su decremento en el periodo 1992-2001 de casi el 40 %. Laindustria manufacturera solo ocupa el 12,9 % de la población, pese a su incremento en relación a1992 (9,9 %).

Cuadro 7: Tiquipaya, Población ocupada de más de 10 años en 1992 y 2001 por actividad económica

Sectores de la economía municipal 1992 2001total de población ocupada 4.630 100,0 13.192 100,0agricultura, ganadería, caza y silvicultura 1.847 39,9 2.708 20,5Industria manufacturera 459 9,9 1.700 12,9Construcción 684 14,8 1.552 11,8Comercio 440 9,5 2.219 16,8Transporte 225 4,9 947 7,2resto de población ocupada 975 21,1 4.066 30,8

Elaboración propia en base datos del INE 2001

Desde el punto de vista territorial, los distritos uno al tres que son de cordillera y ocupan el 98 %del territorio, tienen como actividad fundamental la producción agropecuaria, en cambio losdistritos 4 al 6 que son de valle, y ocupan solo el 2 % del territorio, tienen un mayor diversidad deusos; sin embargo los usos predominantes son los de la industria manufacturera, los servicios, elcomercio, pero también la producción agropecuaria.

La producción de papa es predominante en los Distritos 1,2,3 donde se han identificado algunasvariedades comerciales como la imilla, wayk'o, waycha, imilla, luk´i) y otras de uso exclusivamente

Sectores de la economía % del PIB municipal % del PIB regional

1. Agricultura, silvicultura, caza y pesca 6,70 8,82

2. Extracción de minas y canteras 2,40 1,92

3. Industria manufacturera 24,14 3,87

4. Electricidad, gas y agua 2,87 4,44

5. Construcción y obras públicas 5,36 5,75

6. Comercio 9,83 3,25

7.Transporte, almacenamiento y comunicaciones 18,93 4,06

8. Establecimientos financieros y servicios a empresas 12,62 2,56

9. Servicios comunales, sociales y personales 6,69 3,94

10. Restaurantes y hoteles 3,32 3,09

11. Servicios de la administración pública 7,14 2,86

Region 100 % 3,61

familiar, pero también tiene cultivos secundarios como la oca, papalisa, ulluco, haba y pequeñoscultivos experimentales de hortalizas (cebollas, repollos, lechugas), arveja, trigo.

También una de las actividades de importancia es la ganadería, con predominio de camélidos yovinos, para cuya alimentación se cultiva avena forrajera, cebada. En el distrito 3, que es cabecerade valle y próxima los mercados también se encuentra cultivos de maíz, flores, tarwi, alfalfa;plantas frutales ciruelas, damascos como durazneros, higos, manzanas, frambuesa, granadilla.

En cambio en los distritos 4, 5, y 6 de valle, donde se registra un elevado crecimiento demográficoy expansión de la mancha urbana, la actividad agrícola predominante es la producción de flores,de hortalizas y de leche. La gran variedad (claveles, crisantemos, gladiolos, escudillo, cartuchos,nardos, margaritas, ilusión, fresia, pimpinelas, etc.).

El distrito 6 se caracteriza por la mayor cantidad de turnos de agua de los diferentes sistemasdistribuidos en forma desigual en el espacio, lo que permite la existencia en las comunidades debolsones de producción intensiva, especializados en la producción de forrajes (alfalfa y maíz) parala cría de pequeños hatos de ganado lechero.

2. Caracterización general de los actores sociales yeconómicos

A continuación primeramente se presenta un cuadro que resume el conjunto de actores socialesdel municipio según 4 grandes categorías, clasificado en su Plan Desarrollo Municipal.

Cuadro 8: Actores sociales del municipio de Tiquipaya

Grandesgrupos de

actores

principales institucionesrelacionadas con

el desarrollo de Tiquipaya

grado de participaciónen los procesos del

desarrollo-municipal

grado de involucramientoen la elaboración y

conocimiento del PDM

alta M edia baja activo ocasional mínimo indiferente

grupoinstitucional

público

H. Alcaldía M unicipal de Tiquipaya *** ***

Prefectura Departamental (mediante susdirecciones departamentales operativas)

* *

Universidad UM SS (mediante variasFacultades y carreras: Centro AGUA,CEPLAG, CESU y otras)

* *

SEDUCA regional * *

Unidades educativas fiscales * *

Hospital de Tiquipaya representanteadministrativo –operativo del SEDES

* *

Policía Departamental * *

Instituciones públicas de financiamientode proyectos (FNDR-FPS-otras)

* *

Instituciones públicas sectorialesPROM IC, PNM A, SEM APA, etc.

* *

grupoinstitucional

privado

Empresarios privados, industriales einversionistas inmobiliarios.

* *

Universidad Privada UNIVALLE yeventualmente otras.

* *

Unidades educativas del sector privado * *

M edios de Comunicación social yCOM TECO

* *

Empresa de Luz y Fuerza ELFEC yEM COGAS

* *

Otras entidades privadas (sector M aderero,agroindustrial, etc)

* *

Organizaciones sociales

de base

Federación Sindical Única de Campesinos * *

Comité de Vigilancia de Tiquipaya * *

Federación de Transportistas * *

Asociación de Sistemas de Agua PotableASOCATI

** *

M icro empresarios y artesanos, ASARTI * *

ASIRITIC *** *

Otras asociaciones funcionales, Comitésde Padres de Familia,

* *

Entidades deservicio aldesarrollo

económico-social

ycomunitario

ONGs de Desarrollo Social e institucionesambientalistas

** *

Colegios de Profesionales filiales enTiquipaya

* *

Iglesia Católica * *

Otras entidades religiosas evangélicas * *

Grupos voluntarios independientes * *

Grupos y partidos políticos * *

Entidades cívicas y de voluntariado,Sociedad de Estudios Histórico-geográficos y Naturales.

** *

Fuente: PDM 2007-2011 de Tiquipaya

El primer grupo es el conjunto de entidades de la administración pública de los distintos niveles, elsegundo es del ámbito privado, el tercero agrupa a las organizaciones sociales, y el cuarto es elconjunto de entidades de servicio al desarrollo económico social y comunitario.

En el municipio de Tiquipaya, no existe una Sociedad Civil organizada en torno a una sola entidadque integre a todos los actores sociales y del territorio. Es decir, no existe un Comité Cívico propio.El único espacio vigente, que asume una representación de los actores sociales más o menosintegradora por lo menos en términos territoriales, es el Comité de Vigilancia, que estáconformado por las Organizaciones Territoriales de Base (OTBs), tanto del campo como de laciudad.

Grupo Institucional público

Este grupo de instituciones se caracteriza porque todas forman parte de la esfera del Estado,trabajan con recursos fiscales, tanto del Tesoro General del Estado así como de coparticipacióntributaria, y corresponden al nivel nacional, departamental y municipal. Sin embargo, las del nivelcentral solo tienen presencia a través de SENASAG, la Dirección Departamental de Educación, quees una instancia desconcentrada del Ministerio de Educación y la Policía Nacional, o de algunosproyectos como los del FBDR o el programa mi agua ejecutada por el Fondo de InversiónProductiva y Social. En cambio el actual Gobierno Autónomo Departamental (antes prefectura)tiene una mayor presencia, también a través de varios proyectos de desarrollo particularmente através del PROMIC, el SEDES o el SEDEGES y el SEDAG. También la Universidad de San Simón tieneen el municipio presencia a través de centros de investigación productiva. A nivel municipal sinduda la principal entidad es el Gobierno Autónomo Municipal que será considerada con un nivelde mayo detalle más adelante.

Grupo institucional Privado

El municipio de Tiquipaya cuenta con empresas de distinto tamaño y con actividades económicasdiversas, principalmente vinculadas con la producción agropecuaria y los servicios. Pero casi todaslas empresas de producción de bienes y servicios del municipio se hallan articuladas aorganizaciones gremiales cuyo centro o sede se halla en la ciudad de Cochabamba, y solocoordinan con la alcaldía municipal cuando se trata de negocios que les benefician de maneradirecta e inmediata. Un ejemplo de ello es el Hotel Regina y la Universidad del Valle, que sonespacios privados de reunión de grandes eventos internacionales. Pero también están Industriasde alimentos como la HASS, Tolavi, etc.

Organizaciones sociales de base

Los sindicatos campesinos son la organización de base más importante del ámbito agrario, en elmunicipio existen 6 Sub-Centrales (Cruzani, Montecillo Alto, Huallatani, Cuatro Esquinas,Chapicirca y Torreni) y la Central de Chapisirca, que forman parte de la Federación de Quillacollo,y que agrupan un total de 48 comunidades campesinas. En cambio en el área urbana hay un totalde 25 OTBs, asentados principalmente en los distritos 4, 5 y 6. Todas ellas se hallan articuladas yrepresentadas a través del Comité de Vigilancia como entidad de participación y control social. Noobstante, esta entidad tiene relación únicamente con la gestión municipal, por lo que parareivindicaciones o demandas de otra índole, las comunidades campesinas se movilizan a través desus Subcentrales y la central provincial, que a su vez se halla articulada a través de su organizaciónmatriz departamental que es la Federación Sindical Única de Trabajadores Campesina deCochabamba. Una organización de mucha influencia es sin duda la ASIRITIC, que agrupa en su senoa las organizaciones de regantes del municipio, y tiene una capacidad de convocatoria y demovilización importante.

En cambio las OTBs urbanas se articulan aunque no con la misma fortaleza orgánica, a laFederación Departamental de Juntas Vecinales (FEDJUVE), que a su vez se halla dividida porrazones de orden político.

En este grupo de organizaciones, han sido clasificados también las organizaciones productivas debase, a las que se añaden productores en proceso de organización, que se detallan en el siguientecuadro:

Cuadro 9: Productores organizados y en proceso de organización

Fuente: Elaboración propia en base a información de los técnicos del municipio.

organización productiva1 Micro empresarios y artesanos, ASARTI

2 Asociacion de turismo (Atoy Yupa)3 Asociacion de Productores Horticolas (APROHBM)4 Productores pisicolas5 Productores de flores6 Productores lecheros7 Productores avícolas8 Apicultores9 Productores de semilla de papa

10 Productores de viveros11 Chicheras12 Dueños de Restaurantes13 Transportistas

Entidades de servicio al desarrollo económico social y comunitario

Entre las entidades de servicio al desarrollo económico social y comunitario están principalmentelas Organizaciones No Gubernamentales y la Fundaciones, que son entidades privadas quetrabajan con recursos de la cooperación externa, y brindan servicios de educación, asesoramientoy asistencia técnicas en el ámbito productivo, organizativo, social y ambiental. Se destacan porejemplo a CEDESCO, Ciudadanía, Aldeas SOS, CEISA, Mosoj Kawsay, etc. que apoyan de maneraconcreta en proyectos de implementación de iniciativas y emprendimientos productivos yplanificación territorial.

Una mirada panorámica de la diversidad de actores sociales se puede apreciar en la graficasiguiente clasificados según su naturaleza y según su nivel territorial de intervención.

LOCALMUNICIPALPROVINCIAL/

DEPARTAMENTALNACIONALINTERNACIONAL

Organizacionesestatales

Organizacionesprivadas

Organizaciones de lasociedad civil

UMSS

CSUTCB

GADC

SNV

UE

Comité devigilancia

MMAA

SEDAGCONIAG

MPD

GTZ

COSUDE ASOCIACIONESDE RIEGO

GAM

FSUTC

COMUNIDADESEMAGUA

VMRHR

FONAMA

OTBs urbanas

MANCOMUNIDAD

MicroempresariosASARTI

Transportistas

CFTC

ASIRITIC

SERNAP

ONGs yFundaciones

FEDECOR

SENASAG

AMDECO

COMITÉSDE AGUA

ALD

SENARI

SENAMHI

Fuente: Entrevistas a funcionarios del GAMC, y datos detalleres con actores económicos

PROMIC

Industrias dealimentos y

servicios

Universidad delValle

En conclusión, podemos decir que Tiquipaya tiene un importante capital social,fundamentalmente basado en las organizaciones sociales que tiene una alta influencia en lagestión pública por el interés que demuestran en la gestión de sus demandas y necesidades frentea las instituciones públicas particularmente el Gobierno Municipal. Sin embargo la articulación de

las organizaciones de los actores económicos - tanto grandes (los que tiene su sede en la ciudad deCochabamba) como los pequeños - es aun un desafío pendiente de trabajar para fortalecer laactividad productiva y aprovechar el enorme potencial abierto con los grandes eventosinternaciones desarrollados en el municipio. La ausencia de una organización cívica que articuleademás a todas las entidades de distinta índole en pos de los intereses no solos económicos sinode carácter municipal y regional también tiene su peso en la articulación de una estrategia dedesarrollo económico productiva.

Caracterización general del gobierno municipal

Según el marco normativo nacional constitucional y legal, que configura y regula lainstitucionalidad autonómica municipal, el Artículo 283 de la CPE establece que “El gobiernoautónomo municipal está constituido por un Concejo Municipal con facultad deliberativa,fiscalizadora y legislativa municipal en el ámbito de sus competencias; y un órgano ejecutivo,presidido por la Alcaldesa o el Alcalde”

De acuerdo al artículo 302 CPE, Son competencias exclusivas de los gobiernos municipalesautónomos, en su jurisdicción:

1. Elaborar su Carta Orgánica Municipal de acuerdo a los procedimientos establecidos enesta Constitución y la Ley.

2. Planificar y promover el desarrollo humano en su jurisdicción.3. Iniciativa y convocatoria de consultas y referendos municipales en las materias de su

competencia4. Promoción del empleo y mejora de las condiciones laborales en el marco de las políticas

nacionales.5. Preservar, conservar y contribuir a la protección del medio ambiente y recursos naturales,

fauna silvestre y animales domésticos6. Elaboración de Planes de Ordenamiento Territorial y de uso de suelos, en coordinación

con los planes del nivel central del Estado, departamental e indígena.7. Planificar, diseñar, construir, conservar y administrar caminos vecinales en coordinación

con los pueblos indígena originario campesinos cuando corresponda.8. Construcción, mantenimiento y administración de aeropuertos públicos locales.9. Estadísticas municipales10. Catastro urbano en el ámbito de su jurisdicción en conformidad a los preceptos y

parámetros técnicos establecidos para los Gobiernos Municipales.11. Áreas protegidas municipales en conformidad con los parámetros y condiciones

establecidas para los Gobiernos Municipales.12. Proyectos de fuentes alternativas y renovables de energía preservando la seguridad

alimentaria de alcance municipal.13. Controlar la calidad y sanidad en la elaboración, transporte y venta de productos

alimenticios para el consumo humano y animal.

14. Deporte en el ámbito de su jurisdicción15. Promoción y conservación del patrimonio natural municipal.16. Promoción y conservación de cultura, patrimonio cultural. histórico, artístico,

monumental, arquitectónico, arqueológico, paleontológico, científico, tangible eintangible municipal.

17. Políticas de turismo local.18. Transporte urbano, registro de propiedad automotor, ordenamiento y educación vial,

administración y control del tránsito urbano.19. Creación y administración de impuestos de carácter municipal, cuyos hechos imponibles

no sean análogos a los impuestos nacionales o departamentales.20. Creación y administración de tasas, patentes a la actividad económica y contribuciones

especiales de carácter municipal.21. Proyectos de infraestructura productiva.22. Expropiación de inmuebles en su jurisdicción por razones de utilidad y necesidad pública

municipal, conforme al procedimiento establecido por Ley, así como establecerlimitaciones administrativas y de servidumbre a la propiedad, por razones de ordentécnico, jurídico y de interés público

23. Elaborar, aprobar y ejecutar sus programas de operaciones y su presupuesto.24. Fondos fiduciarios, fondos de inversión y mecanismos de transferencia de recursos

necesarios e inherentes a los ámbitos de sus competencias.25. Centros de información y documentación, archivos, bibliotecas, museos, hemerotecas y

otros municipales.26. Empresas públicas municipales.27. Aseo urbano, manejo y tratamiento de residuos sólidos en el marco de la política del

Estado.28. Diseñar, construir, equipar y mantener la infraestructura y obras de interés público y

bienes de dominio municipal, dentro de su jurisdicción territorial.29. Desarrollo urbano y asentamientos humanos urbanos.30. Servicio de alumbrado público de su jurisdicción.31. Promoción de la Cultura y actividades artísticas en el ámbito de su jurisdicción32. Espectáculos públicos y juegos recreativos.33. Publicidad y propaganda urbana.34. Promover y suscribir convenios de asociación o mancomunidad municipal con otros

municipios.35. Convenios y/o contratos con personas naturales o colectivas, públicas y privadas para el

desarrollo y cumplimiento de sus atribuciones, competencias y fines.36. Constituir y reglamentar la Guardia Municipal para coadyuvar el cumplimiento, ejercicio y

ejecución de sus competencias así como el cumplimiento de las normas municipales y desus resoluciones emitidas.

37. Políticas que garanticen la defensa de los consumidores y usuarios en el ámbito municipal.38. Sistemas de microriego en coordinación con los pueblos indígena originario campesinos.

39. Promoción y desarrollo de proyectos y políticas para niñez y adolescencia, mujer, adultomayor y personas con discapacidad.

40. Servicios básicos así como aprobación las tasas que correspondan en su jurisdicción.41. Áridos y agregados, en coordinación con los pueblos indígena originario campesinos,

cuando corresponda42. Planificación del desarrollo municipal en concordancia con la planificación departamental

y nacional43. Participar en empresas de industrialización, distribución y comercialización de

Hidrocarburos en el territorio municipal en asociación con las entidades nacionales delsector.

Además de estas competencia exclusivas, son también de ejecución municipal las competenciasConcurrentes y las compartidas independientemente de las que le son transferidas o delegadasdesde el gobierno central o departamental.

La Ley Marco de Autonomías (031) en su art. 8, consolida el carácter autónomo de los municipios,otorgándoles la función de impulsar el desarrollo económico local, humano y desarrollo urbano através de la prestación de servicios públicos a la población, así como coadyuvar al desarrollo rural.El artículo 34. Define su constitución de la siguiente manera:

I. Un Concejo Municipal, con facultad deliberativa, fiscalizadora y legislativa en el ámbito desus competencias. Está integrado por concejalas y concejales electas y electos, segúncriterios de población, territorio y equidad, mediante sufragio universal, y representantesde naciones y pueblos indígena originario campesinos elegidas y elegidos mediantenormas y procedimientos propios que no se hayan constituido en autonomía indígenaoriginaria campesina, donde corresponda.

II. Un Órgano Ejecutivo, presidido por una Alcaldesa o un Alcalde e integrado además porautoridades encargadas de la administración, cuyo número y atribuciones seránestablecidos en la carta orgánica o normativa municipal. La Alcaldesa o el Alcalde seráelegida o elegido por sufragio universal en lista separada de las concejalas o concejales pormayoría simple.

Leyes anteriores a la Nueva CPE y la LMA, como la Ley Orgánica de Municipalidades 2028 y la Leyde Participación Popular 1551, señalan que la institución más importante en cada Sección deProvincia es el Gobierno Municipal, constituido por el Ejecutivo y el Concejo Municipal. LosGobiernos Municipales son los responsables de generar el desarrollo socioeconómico en sujurisdicción; para ello disponen de recursos definidos por las leyes municipales y otrasdisposiciones legales que obligan a invertir en temas sociales y productivos.

La Ley de Participación Popular, delimita como jurisdicción territorial de Gobierno Municipal a laSección de Provincia. Amplía sus competencias e implementa recursos en favor de los Gobiernos

Municipales, transfiriendo la infraestructura física de educación, salud, deporte, caminosvecinales, micro riego con la obligación de cuidarla, administrarla, mantenerla y renovarla.

El Gobierno Municipal se ha convertido en una de las instituciones públicas más importantes en elámbito local; cuya responsabilidad central es la de establecer políticas de desarrollo en sujurisdicción municipal, mediante el diseño de un plan estratégico de desarrollo, concretizado enlos Planes de Desarrollo Municipal (PDM’s) y operativamente en los Planes Anuales (POA’s). Losmunicipios a través de mecanismos y técnicas de planificación participativa recuperan lasdemandas sociales para incorporar en sus planes de desarrollo. Las organizaciones públicas yprivadas sean de carácter social, productivo deben enmarcar sus acciones en las políticas definidaspor Gobierno Municipal.

Existe un conjunto normativo e instrumental que permite a los municipios constituirse enejecutores de los planes de desarrollo con la participación efectiva de la población y que aseguranun proceso de retroalimentación entre el Estado y la Sociedad, asegurando también lasostenibilidad y equidad de las inversiones.

Otra necesidad de la gestión municipal es la de integrar las zonas/regiones/distritos que reúnenpotencial económico, sus particularidades socio-culturales, físico-espaciales (usos del suelo yformas de ocupación del territorio) y ambientales, así como sus articulaciones al interior delmunicipio y con otros municipios, consolidando el proceso de distritación y la conformación demancomunidades municipales.

Una norma municipal fundamental que pronto orientara, ordenara y regulara el nuevo marconormativo y de gestión del municipio es la Carta Orgánica Municipal, pues será fruto de unproceso participativo y de concertación, que debe concretar las características del EstadoPlurinacional, del Vivir Bien y de la economía plural. Este instrumentos e halla en pleno proceso deelaboración en el municipio de Tiquipaya.

La estructura organizativa del Gobierno Municipal de Tiquipaya

Como la mayor parte de los Gobiernos Municipales Autónomos, Tiquipaya tiene dos órganos: porun lado el Concejo Municipal que tiene un rol deliberativo, fiscalizador y ahora legislador, en losámbitos de competencia asignados por la CPE y la LMAD. Por otro lado, el Ejecutivo Municipal,dirigido por el Alcalde, que es la Máxima Autoridad Ejecutiva (MAE), que tiene un rol dereglamentación y otro de ejecución, también en los mismas materias de competencia municipal. Asu vez, este órgano tiene un nivel ejecutivo y otro de carácter operativo.

El Ejecutivo Municipal de Tiquipaya, en su staff, cuenta con dos Oficialías Mayores: una de caráctertécnico y la otra de carácter administrativa, que dependen directamente del Alcalde Municipal. Así

mismo en lo sustantivo según el Organigrama general actualmente5 cuenta con 6 Direcciones quetambién dependen directamente del Alcalde: Finanzas, Planificación, Madre Tierra, Obras Publicas,Desarrollo Productivo, y Desarrollo Humano (ver organigrama en anexo). No obstante, haytambién una séptima Dirección, la de Saneamiento Básico y Residuos Sólidos.

Una primera debilidad de este organigrama es que los dos oficiales mayores son parte del Staff, ypor tanto no tienen mando directo sobre los 7 Directores, lo que si bien establece una relación demando directa del alcalde, los dos oficiales mayores no tienen autoridad sobre los directores, loque puede representar en determinadas circunstancias una interferencia en las relaciones demando, pues no tiene autoridades de mando medio bajo su dependencia.

A nivel operativo, cada una de la direcciones municipales tiene unidades técnicas (en algunoscasos departamentos) que responden a funciones específicas y determinadas por criteriosadministrativos y operativos para dar respuesta eficaz y oportuna, tanto a nivel de laadministración como del área técnica.

La estructura orgánica como muchas entidades tradicionales de la administración pública,particularmente las municipalidades, en la Dirección de Finanzas se halla sobrecargada deunidades y de recursos humanos, a diferencia de la Dirección de Desarrollo Productivo que tieneademás de su staff, una simple estructura para atender en lo sustantivo un área de agricultura ypecuaria, y otra de veterinaria.

De manera general se puede advertir que las unidades organizacionales no se hallan estructuradasen torno a áreas sustantivas de trabajo, que se deriven del plan de Desarrollo Municipal, o dealgún criterio de planificación. En su lugar se puede constatar una sobrecarga de personaladministrativo como criterio inclusive de organización. Así mismo, la Dirección de Planificación quedebe limitar su rol a coordinar la planificación, el seguimiento, la organización y la evaluación,tiene bajo su responsabilidad funciones administrativas u operativas a través de la Unidad deTurismo.

También la estructura organizativa del ejecutivo el 2006 (según el PDM 2007-2011) solo establecíados subalcaldias: uno para los distritos de la cordillera y otro para los del valle. Sin embargoactualmente cada distrito excepto el IV tiene una subalcaldia.

5 Según el PDM 2007 – 2011 de Tiquipaya, la estructura Organizativa del Ejecutivo solo contaba con 4Direcciones que dependían de dos Oficializas Mayores: “la Oficialía Mayor Administrativa, de la cualdependen cuatro direcciones municipales; La Dirección de Administración y Finanzas; La Dirección deDesarrollo Humano; la Dirección de Planificación y la Dirección de Obras Públicas, la Oficialía MayorAdministrativa… con la responsabilidad de conducir varias unidades de servicios generales (transporte,policía municipal, intendencia, archivos, mensajería, limpieza, ventanilla única, etc.)” (2006, 283)

Según el mismo documento, el 32 % del personal de la Alcaldía son profesionales aunque no todosellos con titulo (12 son solo egresados), y casi la mitad de estos son economistas y abogados (26profesionales). El 21 % son de formación técnica (casi la mitad de estos contadores y mecánicos).La otra mitad de funcionarios (47 %) no tienen formación, más allá de las secretarias. Solo el 17 %del total del personal etnia el 2007 un antigüedad mayor a 5 años, en cambio el 71 % no pasabade 2 años y el 12 % no pasaba de 4 años.

Convendría que el Gobierno Municipal efectúe un estudio a profundidad sobre la estructuraorganizativa y el desempeño institucional, para precisar los efectos e impactos en la gestiónmunicipal, y para adecuar la misma a los nuevos desafíos que debe encarar el GobiernoAutónomo Municipal particularmente en el ámbito del desarrollo económico productivo, a travésde un Plan Estratégico Institucional y de Desarrollo Organizacional.

El Gobierno Municipal de Tiquipaya tiene un Plan de Desarrollo Municipal elaborado en la gestión2006, cuyo horizonte era el año 2011, que según técnicos de la alcaldía no fue aprobado, pero sinembargo sirve de orientación para la gestión municipal. Este Plan Forma solo el primero de tresque formarían parte del un plan de largo plazo denominado Plan INTI con un horizonte de 20 años,hasta el 2025.

Según este Plan, la visión propuesta muestra un acento en la preservación del medioambiente, yuna postura pasiva frente al ámbito productivo, pues solo se aspira a “preservar las vocacionesproductivas agropecuarias” como indica su visión:

“Anhelamos para Tiquipaya, la construcción de un municipio modelo; planificado, seguro,limpio y saludable. Dotado de todos los servicios básicos que permitan alcanzar unDesarrollo Humano con alta equidad y justicia social.

Un municipio que privilegie la participación cívica y ciudadana, en el respeto a las leyes, a losrecursos naturales y a las identidades culturales, preservando el patrimonio ambiental, lasvocaciones productivas agropecuarias, los atractivos ecológico-turísticos e histórico-culturales parael disfrute pleno de sus habitantes y de las nuevas generaciones.”

Probablemente esto se explica por la necesidad de salvar la actividad productiva agropecuaria ysus tierra agrícolas ante el avasallante y acelerado crecimiento urbano, producto de la expansiónde la mancha urbana de Cochabamba. No obstante, los objetivos generales aclaran la intención deimpulsar el desarrollo productivo a través de 4 de sus 10 objetivos generales:

“4. Promover y apoyar innovaciones tecnológicas generadoras de empleo productivo5. Apoyar e incentivar las capacidades creativas, organizacionales y productivas6. Mejorar y ampliar la infraestructura económica red de transporte, de comunicación y deenergía eléctrica7. Mejorar, ampliar e incentivar la inversión en el área productiva”

En este ámbito se pretende alcanzar “una economía diversificada, organizada sobre los principiosde las empresas comunitarias (Organización de Empresas Comunitarias) y permitiendo laparticipación de la empresa privada con eficiencia y competitividad en todo aquello que no afectela sostenibilidad de los recursos naturales… generar, auspiciar, favorecer y canalizar elestablecimiento de las bases de una economía diversificada, competitiva y con capacidad dereproducción propia”, asegurando mercados para su producción local, a través de “la retención,circulación y reinversión productiva del excedente económico dinamizando el mercado como basee incentivos del desarrollo municipal”, y el fomento del consumo preferencial de la producción deTiquipaya en la canasta familiar.

En esta perspectiva el Plan cuenta con un Programa de fomento al turismo, y un Programa deemprendimientos productivos6 que tiene el propósito de apoyar y promocionar el desarrolloproductivo de:

La micro y pequeña empresa familiar

La Artesanía

La Comercialización

Centros de Servicios y Apoyo a la Producción

La infraestructura de riego

Estos lineamientos en términos presupuestarios se expresan en el incremento “de 15% invertidoel 2005 al 25% para el 2007 es decir un incremento del 66%”, además de una asignaciónpresupuestaria de recursos por distritos, que permiten que un 75 % se destinen a los distritos delValle y el resto de 25 % a los distritos de la cordillera.

Aunque según el PDM se esperaba ejecutar para el 2011 un presupuesto de más de 30 Millones deBs, la Programación Operativa de la gestión 2012, tiene un presupuesto de 55.221.489,00 Bs., delos cuales 1.200.000,00 Bs está destinado a los gastos administrativos del legislativo municipal, y7.097.313,00 Bs para el Ejecutivo Municipal. El resto se halla destinado a los distintos programas yproyectos recurrentes y de inversión que le permiten cumplir con sus obligaciones y competenciasmunicipales.

Gran parte de las debilidades que se habían identificado al realizar el último Plan de DesarrolloMunicipal (Plan INTI) en el 2006, parecen haberse superado como se podrá apreciar mas adelante.Entonces se tenía un perfil de un ejecutivo cuya prioridad era “prestar mayor atención a losproyectos de inversión (obras de impacto inmediato, visión de corto plazo), postergando accionesmovilizadoras de la comunidad con enfoque de un desarrollo sostenible y visión a mediano y largoplazo”…se tenía una percepción de los mandos directivos de muy poca “predisposición parapensar en soluciones participativas, innovadoras con una visión a Largo Plazo a los múltiples

6 Estos programas tienen ciertas diferencias según los distritos de la cordillera y de los valles, por susmarcada características

problemas que existen en el municipio, la aplicación de decisiones de incremento de impuestos,reglamentaciones con argumentos legales…”

Inclusive se tenía una percepción de una baja capacidad gerencial para la gestión de laMunicipalidad, particularmente “para captar recursos propios y aportes especiales de lacomunidad, de la cooperación de instituciones locales, departamentales, nacionales, deorganismos internacionales y de la sociedad civil,... La alcaldía no promueve la participación de laempresa privada en los planes, programas y proyectos municipales, no existen canales deinformación y difusión de los resultados y avances de la gestión pública”7

En fin, el PDM 2007 - 2011, según los participantes de los talleres de autodiagnóstico señalaba que“La capacidad de la gestión Municipal es todavía insuficiente, en muchos casos improvisada, ycarente de recursos técnicos aceptables…”.Esta situación, que fue aceptada y reconocida por elGobierno Municipal de entonces, se tradujo en el reto y la voluntad de: “iniciar un significativocambio en la forma de conducir y gerentar el gobierno local”, que parecen concretarse en la actualgestión, por los logros y el liderazgo alcanzados, pese a las adversidades.

7 Gobierno Municipal de Tiquipaya, Plan de Desarrollo Municipal 2007,281.

3. Análisis de los resultados del estudio, la Línea Base

A continuación se presentan los resultados del procesamiento y análisis de la informaciónobtenida de los talleres, reuniones y entrevistas sostenidas en el municipio con los actoresfundamentales relacionados con el programa, comenzando por lo mas general y sustancial delestudio.

Gobernabilidad económica local y liderazgo municipal

A diferencia de gestiones anteriores, la actual gestión tiene condiciones de gobernabilidad basadasen su liderazgo, en una alta ejecución presupuestaria y coordinación con las organizacionessociales. Esas condiciones han determinado que la Alcaldía de Tiquipaya en los últimos dos añosno tengan conflictos relevantes relacionados directamente con su gestión, que la hayan afectadosignificativamente, salvo el conflicto por límites territoriales con el municipio de Colcapirhua delmes de abril de 20128.

El Gobierno Municipal a través de su primera autoridad ejecutiva, que es a su vez el Presidente dela Asociación de Municipios de Cochabamba (AMDECO), ha efectuado un conjunto de accionespara promocionar a Tiquipaya como capital de las flores, de la madre tierra, así como del agua,habiendo logrado bajo la coordinación del Gobierno Central la realización de 2 grandes eventos denivel internacional en el municipio, en el lapso de un poco mas de 2 años:

La cumbre internacional de la madre tierra en 2010

La sesión Nº42 reunión de la OEA

Esto solo fue posible debido a la localización en Tiquipaya de dos grandes equipamientos quefacilitan la realización de eventos de trascendencia internacional: La sede de la UniversidadUNIVALLE y el Hotel Regina, independientemente de otros centros importantes de servicios yrecreación que se encuentran localizados en Tiquipaya.

Estos eventos han sido aprovechados inteligentemente para promover y concentrar inversionesconcurrentes del Gobierno Central y Departamental en infraestructura territorial, relacionada conel asfaltado de vías estratégicas, implementación de áreas verdes, de esparcimiento y turismo, etc.Adicionalmente, la ejecución en la gestión 2011 de la inversión pública programada alcanzo al 96%, que es una de las más elevadas del país. Aun en la lógica tradicional de medición de la gestiónpública, este indicador (ejecución de la inversión) resulta clave para valorar la capacidad degestión pública y de gerencia, aunque desde la lógica del vivir bien, del Estado Plurinacional esto

8 El mes de abril en Cochabamba se tuvo un conflicto serio sobre límites territoriales entre Tiquipaya yColcapirhua, que afecto significativamente más que a la gestión municipal de Tiquipaya a la economíaregional y nacional porque se paralizo la misma en buen grado debido al bloqueo registrada por el espaciode casi una semana en la vía fundamental que conecta el oriente con el occidente (av., Blanco Galindo)

no asegura necesariamente impactos sociales cualitativos relevantes que beneficien a lapoblación. Según datos del Observatorio Bolivia Democrática sobre el desempeño municipal9 delMinisterio de Autonomías, el Índice de la gestión financiera municipal de Tiquipaya es de 7,4(gestión 2009), que equivale al segundo lugar entre 54 municipios de la categoría D10 (en pasadasgestiones se encontraba en segundo lugar).

La coordinación de las autoridades municipales con las organizaciones sociales les permiteasegurar condiciones de participación, de programación y distribución de recursos de una formaequilibrada, que le permiten ahorrarse conflictos gratuitos. La mesura y la prudencia de la primeraautoridad ejecutiva frente a las organizaciones sociales (según los técnicos), con quienes prefiereno adquirir compromisos mientras no se halle seguro de las condiciones políticas, técnicas yfinancieras de su equipo, hacen de su gestión más efectiva y creíble.

Sin embargo desde la percepción de las organizaciones sociales del campo (a través de la técnicade análisis la rueda), particularmente de la zona de la cordillera (comunidades de tierras bajas), lagobernabilidad y la gestión municipal, tiene una valoración relativamente baja, pues según latécnica mencionada el índice de eficiencia de la Gestión Municipal para el Desarrollo EconómicoLocal es de 0,3, es decir que no pasa de un 30 % en relación a 10.

Fuente: elaboración propia en base a talleres con líderes sociales, representantes de la zona de tierras bajas deTiquipaya (lado cordillera)

9 Las variables fundamentales que se toman en cuenta en esta medición son: eficiencia en la administración de ingresosy gastos, gestión financiera, gestión fiscal, administración de las transferencias del TGN y servicio de la deuda.10 La categoría D se refiere a los municipios que tienen ingresos entre 20 y 49,9 millones de Bs.

Según la grafica de la rueda, los líderes de las comunidades de la zona subtropical de Tiquipaya,pese a su baja valoración (5 sobre 10), reconocen la capacidad de liderazgo de la municipalidad,por los roles que juega el alcalde, y por la convocatoria que tiene, principalmente frente a lascomunidades del valle.

Así mismo, aunque es baja su valoración (4 sobre 10), la gestión municipal, la participación y lacalidad de los servicios municipales para mujeres son los aspectos de más elevada valoración enrelación a otros aspectos de la gestión municipal, debido a las siguientes razones:

Hay una escuela sin terminar desde hace 3 años

Se ha hecho un camino pero hubo derrumbes que han interrumpido su funcionamiento, yhasta ahora no se ha rehabilitado

Se han hecho paneles solares hace 3 años que ayudan mucho.

Aunque hasta hace 6 años la alcaldía no llegaba a la zona subtropical, ahora llega un pococon algunas pequeñas obras.

El dinero que le corresponde a la zona subtropical por coparticipación tributaria escontabilizada para Villa Tunari debido a que la población fue censada por el INE así, y lasautoridades hasta ahora no hicieron lo suficiente como para recuperar esos recursos.

La dependencia de los escasos recursos municipales que les asignan

Recién hace dos años que participan de la gestión municipal, y no disponen de la suficienteinformación sobre el funcionamiento de la alcaldía y sobre la gestión municipal.

En un proyecto de panadería participan algunas compañeras de la zona subtropical

Los aspectos de menor valoración por parte de las comunidades de la zona subtropical son lacalidad de los servicios municipales (2), la capacidad de planificación del desarrollo económico (2),la calidad de las evaluaciones de proyectos y programas de Desarrollo Económico Local (2), y lacapacidad de los funcionarios municipales en DEL, por los siguientes argumentos, descritos porellos mismos:

Casi no recibimos servicios, recién después de haberse hecho el camino recibimos algo

Desconocemos si hay planificación en el municipio, aunque una vez dijo el alcalde quepara la zona de los yungas no hay plan.

Debido a la distancia, muy poco hacen para nuestras comunidades. Casi no llegan lostécnicos, no los conocemos.

Pese a los atractivos turísticos en la zona particularmente en Totolima, las comunidades noparticipan de las actividades de turismo por resentimiento, no fueron consultadas

En cambio desde la percepción de las Organizaciones Territoriales de Base Urbanas de Tiquipaya,aunque también hay una valoración baja en general (el índice de eficiencia de la gestión municipalpara el Desarrollo Económico Local es de 0,35) se destacan dos aspectos de importancia,relacionados con la participación.

Fuente: elaboración propia en base a talleres con líderes sociales, representantes de la zona urbana de Tiquipaya (ladovalles)

Según la grafica, podemos apreciar que los líderes sociales de las OTBs urbanas le otorgan unavaloración elevada (8 sobre 10) a la participación de las comunidades y el nivel de involucramientode los líderes y dirigentes, debido a su participación en los espacios de identificación y priorizaciónde programas y proyectos, y al intenso seguimiento a las obras programadas.

En lo que coinciden estos dirigentes con los de la zona subtropical de Tiquipaya es en sureprobación pronunciada (2 sobre 10) a la capacidad de planificación del desarrollo económico, lacalidad de los servicios municipales para mujeres, la priorización de proyectos de desarrolloeconómico, la capacidad y competencia de los funcionarios municipales en Desarrollo EconómicoLocal11.

Una valoración ponderada desde la percepción de los líderes sociales de ambos sectores socialesarroja los siguientes valores:

11 Sin embargo esta postura es probable que se halle influenciada por la falta de información sobre la marcha delprograma de “Partenarios municipales para el desarrollo económico local”, en cuyas actividades participaron yaportaron de forma activa, inclusive saben que “viajaron al Canadá una delegación de Tiquipaya”, sin que conozcan losresultados hasta la fecha (del taller con organizaciones sociales) y sobre los que se habían despertado muchasexpectativas

índice de eficiencia de la gestión municipal para el DEL 3,3/10- Calidad de la gestión municipal: 3,5/10*- Nivel de satisfacción de la gestión municipal por parte de la población : 3,5/10

Planificación del Desarrollo Económico Local

Si bien la gestión del desarrollo del municipio los últimos años fue orientada por su Plan deDesarrollo Municipal INTI 2007-2011, en la actualidad el mismo ha quedado descontextualizado ydesactualizado, pues durante estos años se han producido los cambios mas importantes de lahistoria del país.

Entre los más importantes la aprobación de la nueva Constitución Política del Estado y con ello lapuesta en marcha del proceso autonómico con la instalación de los Gobiernos Autónomos, laimplementación de la Ley Marco de Autonomías y Descentralización, y la construcciónparticipativa del Estatuto Departamental y la Carta Orgánica Municipal de Tiquipaya, que se hallaactualmente en proceso. Además, desde fines del 2011 se implementa la ley de DesarrolloProductivo Comunitario Agropecuario. Este conjunto de cambios profundos en la estructura delEstado, la economía y el marco constitucional y legal, exigen una total adecuación de los enfoques,perspectivas y recursos e instrumentos de gestión municipales.

No obstante, en la programación operativa de la gestión 2012 puede evidenciarse la priorizaciónde proyectos y acciones estratégicas destinadas a promover el desarrollo productivo, que superanel 9 % a la mayor parte de los municipios de la región. No obstante solo el 2,5 % es la proporcióndestinada únicamente a la actividad productiva de forma directa, al margen de las inversionesproductivas para la construcción o reposición y mantenimiento de infraestructura de riegos,principalmente.

Aunque formalmente no se realiza una evaluación estructurada y expresa de la Gestión Municipal,según los técnicos de la municipalidad se puede identificar dos grandes problemas: por un ladoaun se suelen improvisar en el diseño de proyectos, particularmente en la determinación de lospresupuestos, que demandan luego modificaciones en el transcurso de su ejecución, y por otrolado el surgimiento de conflictos por intereses de grupo, que poco respetan el interés común.

Participación social en la gestión del desarrollo

Sin duda, el máximo nivel de participación social según los técnicos del municipio se verifica en lascumbres municipales de Programación Operativa Anual (POA) que se realizan dos veces al año.Este es el escenario de identificación y priorización de proyectos y de asignación de los recursosmunicipales, en el que participan el 100 % de las OTBS (urbanas y rurales), sin embargo muy pocoparticipan organizaciones funcionales o sectoriales. El primer evento es de carácter informativo. Elsegundo es de priorización de demandas y proyectos.

Entre las pocas organizaciones funcionales o sectoriales del municipio es habitual que participe laASIRTIC (Asociación de usuarios del sistema de riegos), que se beneficia con una asignación de30.000 Bs para el mantenimiento de canales.

En tanto Tiquipaya aun no cuenta aún con un comité cívico que integre los intereses de todas lasinstituciones y organizaciones del municipio, no hay participación de esta naturaleza en losprocesos de asignación de recursos. Así mismo, en el municipio no existe una organización deempresarios privados, y estos solo participan en gestiones en las que pueden obtener beneficiosinmediatos y directos del municipio (como en los eventos internacionales organizados por elGobierno Nacional en Tiquipaya).

No se realizan actos o procesos de evaluación de la gestión municipal, pero sí de rendición decuentas, con el acompañamiento del Ministerio de Transparencia. En el mismo participanhabitualmente un promedio 70 % de Organizaciones Territoriales de Base12, y muy pocasorganizaciones funcionales. Estos eventos tienen un acento mayor en el uso de los recursospúblicos, particularmente en la transparencia y rectitud de los procesos administrativos más queen los impactos sociales de la inversión, que requieren otro tipo de indicadores. Tampocopermiten realizar un análisis y valoración a profundidad del cumplimiento de objetivos, y factoresque inciden positiva negativamente en la gestión.

Promoción del desarrollo económico y empresarial

Si bien se tienen previsto en el plan de Desarrollo Municipal INTI - como se vio más atrás – unaestrategia de desarrollo productivo coherente pero ambiciosa, además de un conjunto deprogramas y proyectos para promover el desarrollo económico productivo, la forma de concretaresa perspectiva de largo plazo es la programación operativa anual en la que se inscriben elconjunto de programas, proyectos y acciones estratégicas con presupuesto aprobado para suejecución e implementación. En ese sentido lo programado en la gestión 2012 para el desarrolloproductivo es lo siguiente:

12 Según información proporcionada por los técnicos de la alcaldía en entrevistas y reuniones realizadascon ellos.

Cuadro 10: Proyectos y actividades recurrentes programadas y presupuestadas para el desarrolloproductivo

Refac. Canales de riego asiritic 100.000,00

Const. Mejo. Del sistema de embalses lagun mayu 2.941.133,00

Const. Sist. Riego cruzani (tiquipaya) 3.967,00

Const. Sist. Riego laphia (tiquipaya) 81.455,00

Vivero Municipal 360.000,00

Unidad de Desarrollo Productivo y Agropecuario - Técnica Tex 600.000,00

Apoyo Desarrollo Productivo y Agropecuario (Cordillera) 250.000,00

Centro de Zoonosis y Salud Pública 135.000,00

Asociación de Mujeres Artesanales Tiq. Altura (Contraparte) 50.000,00

Promoción y Fomento al Turismo en Tiquipaya 180.000,00

Total 4.651.555,00Fuente: POA 2012 del Gobierno Municipal de Tiquipaya

Como podrá apreciarse, se han destinado en la presente gestión más de 4,6 millones de Bs para eldesarrollo productivo, que equivale al 8,4 % del total del presupuesto, que es superior al demuchos municipios, particularmente de las principales ciudades del eje del país, que no superan el1 %, y que es el doble de la media del país (4 % para el desarrollo productivo)13. En relación alpresupuesto solo de inversión, este presupuesto inclusive alcanza al 9,8 %.

El 74 % de estos recursos se hallan destinados proyectos de construcción o refacción de sistemasde riego y producción de plantines. En cambio para asistencia técnica agropecuaria se halladestinado 1.215.000,00, equivalente al 26 %. (El 2011 solo 600.000 Bs. se programo del cual solose ejecuto 400.000 Bs., el resto se destino a otros fines de prioridad municipal). En realidad solo2,5 % de la inversión se destina a la actividad productiva directa.

Servicios municipales a grupos del sector privado (hombres y mujeres)

La Alcaldía de Tiquipaya, según los técnicos de la alcaldía tiene los siguientes servicios para eldesarrollo económico:

Un albergue ecológico, como parte de un circuito turístico municipal, aunque es muy pocofrecuentado por ausencia de un plan de aprovechamiento.

Servicios de asistencia técnica y capacitación en manejo integrado de plagas

Capacitación en manejo de camélidos, sanidad y frutales, en coordinación con el SEDAG yel SENASAG, entidades dependientes del Gobierno Departamental y Centralrespectivamente.

Capacitación integral a mujeres, con énfasis en la producción de artesanías

13 Según datos de estudios realizados por la FAM

Capacitación y asistencia técnica para jóvenes en emprendimientos productivos y deservicios, en coordinación con Aldeas Infantiles SOS.

Capacitación y asistencia técnica en producción agrícola orgánica, en coordinación conCEISA (ONG).

Apoyo técnico a la plataforma productiva de flores.

Vacunación contra la fiebre aftosa, la rabia y acciones de desparasitación.

Apoyo en la construcción y mantenimiento de infraestructura de riegos

Servicios de mecanización agrícola a través del alquiler de 2 tractores

La alcaldía aun no cuenta con un sistema de catastro para el control del crecimientourbano y de las recaudaciones impositivas. No obstante (según información proporcionadapor los técnicos), se estima que un 90 % de lo programado de las recaudacionesimpositivas se logran cumplir, aunque probablemente esta cifra solo represente el 15 %del total de contribuyentes.

Se brinda servicios de promoción económico-productiva a través del apoyo en larealización de las siguientes ferias anuales14:

o Floreso Camélidoso Emprendedurismoo P’ampakuo Truchaso Chicha y Lappingo Ambrosiao Parrilladao Zapallo

Sin embargo para indagar más sobre las características y la calidad de los servicios del municipio,se ha priorizado el análisis sobre los siguientes servicios a través de la técnica del constructossociales:

Servicios de Transporte

Servicios financieros, cooperativos y otros

Unidad de promoción económica de mujeres del Gobierno Municipal

Servicios de asesoría económica, técnica y social de Ciudadanía (ONG)

Programa de Manejo Integral de Cuencas del Gobierno Departamental de Cochabamba(PROMIC).

Servicio de Desarrollo Agropecuario del Gobierno Departamental de Cochabamba(SEDAG).

14 Adicionalmente, hay una gran cantidad de fiestas patronales que dinamizan la economía local,que es administrada por la unidad de culturas de la alcaldía

Ferias Especializadas promovidas por el municipio

Dirección de la Madre Tierra del Gobierno Municipal Tiquipaya

Unidad de Zoonosis del Gobierno Municipal de Tiquipaya

Formación y Capacitación de Aldeas SOS

Centro de Asesoramiento de Emprendedores

Banca Privada

Servicios Veterinarios privados

Instituto Nacional de Investigación Agraria y Forestal (INIAF)

Programa de Seguridad Alimentaria del Gobierno Municipal de Tiquipaya

Para analizar las características de los servicios del municipio, se construyeron un conjunto decriterios o características sencillas para establecer diferencias y similitudes que a continuación seindican:

Fácil acceso / difícil acceso

Servicios Directos / Servicios indirectos

Buena atención / mala atención

Conocemos / no conocemos

Trabaja más con mujeres / trabaja más con varones

Servicio más técnico/ servicio más social

Servicio nuevo / Servicio antiguo

Cobertura parcial / Cobertura total

Servicio intermitente / Servicio constante

Atención más a las comunidades rurales / Atención más al centro poblado

Trabaja con organizaciones sociales / Trabaja con individuos

10090807060

100 90 80 70

PROGRAMA DE SEGURIDAD ALIMENTARIA (GM)INIAF

SERVICIOS VETERINARIOS PRIVADOSBANCA PRIVADA

CENTRO DE ASESORAMIENTO DE EMPRENDEDORESFORMACION Y CAPACITACION TECNICA A-SOS

UNIDAD DE ZOONOSIS (GM)DIRECCION DE MADRE TIERRA (GM)

FERIAS ESPECIALIZADASSEDAG

PROMICCIUDADANIA

UNIDAD DE PROMOCION ECONÓMICA DE MUJERES (GM)SERVICIOS FINANCIEROS COOPERATIVOS Y OTROS

SERVICIOS DE TRANSPORTE

facil acceso dificil accesoservicios directos servicios indirectos

buena atencion mala atencionconocemos no conocemos

trabaja mas con mujeres trabaja mas con varonesmas tecnico mas social

nuevo antiguocobertura parcial cobertura total

servicio intermitentes servicios constantesatencion mas a las comunidades atencion mas al centro poblado

trabaja con organizaciones trabaja con individuos

1 2 3 4 1 1 1 1 1 1 1 1 2 3 21 1 4 3 1 1 1 2 1 1 1 1 1 3 32 2 1 3 1 1 2 2 2 2 1 1 2 2 32 2 1 2 3 1 1 2 1 1 1 2 1 1 13 3 3 2 3 2 3 3 3 3 3 2 1 3 24 1 1 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 4 51 1 1 1 1 3 3 3 3 5 5 4 3 5 52 1 1 1 4 5 3 3 2 4 4 4 3 5 53 1 2 5 5 5 5 5 1 4 3 4 5 5 51 1 3 5 5 5 5 3 4 1 1 4 5 5 41 1 5 5 5 5 5 3 3 3 1 1 1 5 5

Fuente: Elaboración Propia

Según la gráfica, podemos apreciar que los servicios más similares (90 % de similitud) son los detransporte y los servicios financieros cooperativos, porque son los más conocidos, los másantiguos, los de cobertura total, son constantes, trabajan con individuos, y generalmente tiendena servir mas al centro poblado urbano y son mas sociales que técnicos.

Otros servicios con mayores niveles de similitud (90 %) son el PROMIC y el SEDAG, porque sonservicios de fácil y directo acceso, son conocidos porque son además antiguos y de mayor atencióna las comunidades rurales. Así mismo son servicios que trabajan tanto como mujeres como convarones, tienen un equilibrio técnico – social y tienen una elevada cobertura geográfica.

Otro par de servicios con elevados niveles de similitud son los la Unidad de Zoonosis del GobiernoMunicipal y el servicio de formación y capacitación de la Aldeas SOS, porque ambos son myconocidos, son de fácil y directo acceso, tienen un servicio constante, más dirigidos a los centrospoblados y trabajan preferentemente con individuos.

1: 39,1%

2: 28,4%

CENTRO DE ASESORAMIENTO DE EMPRENDEDORES

FERIAS ESPECIALIZADAS

INIAF

SERVICIOS DE TRANSPORTE

PROGRAMA DE SEGURIDAD ALIMENTARIA (GM)

SEDAG

SERVICIOS FINANCIEROS COOPERATIVOS Y OTROS

BANCA PRIVADA

UNIDAD DE ZOONOSIS (GM)

DIRECCION DE MADRE TIERRA (GM)

UNIDAD DE PROMOCION ECONÓMICA DE MUJERES (GM)

CIUDADANIA

PROMIC

FORMACION Y CAPACITACION TECNICA A-SOS

nuevo

antiguo

trabaja con individuos

trabaja con organizaciones

cobertura parcial

cobertura total

servicios indirectos

servicios directos

atencion mas al centro poblado

atencion mas a las comunidades

dificil acceso

facil acceso

trabaja mas con varones

trabaja mas con mujeres

servicios constantes

servicio intermitentes

mas social

mas tecnico

mala atencion

buena atencion

no conocemos

conocemos

PrinGrid Tiquipaya instituciones (25 mayo 2012)

Percentage variance in each component1: 39,1% 2: 28,4% 3: 11,3% 4: 7,7% 5: 5,4% 6: 3,7% 7: 2,0% 8: 1,0%

SERVICIOS VETERINARIOS PRIVADOS

Según la grafica podemos apreciar algunas instituciones afines por sus características comunes, yque se ratifican del anterior análisis, por un lado están el Centro de asesoramiento deEmprendedores, la Unidad de Zoonosis y Aldeas SOS con su unidad de formación y capacitación,que tiene servicios constantes, con cobertura total y de carácter más social.

Por otro lado podemos identificar otro grupo de servicios que son el de Ciudadanía, el SEDAG y elPROMIC, que se caracterizan por una buena atención, trabajan con organizaciones, son de fácilacceso y con atención preferencial a las comunidades campesinas.

El municipio en la actualidad aun no cuenta con un servicio de transferencia de informacióneconómica para empresas, pero considera que es fundamental para impulsar el apoyo productivoplanificado. Esta podría ser una actividad clave en la que el Programa apoye por su carácterestratégico para el desarrollo productivo.

Por otro lado, no existe aun en el municipio un programa para la retención y expansión deempresas. El Plan Municipal de Ordenamiento Territorial que la municipalidad se encuentra enproceso de elaboración podrá permitir el diseño de un programa de ese tipo. También esa puedeser una prioridad de apoyo de parte del Programa.

Aunque la Municipalidad cuenta con una unidad encargada de registro de permisos y licencia paraemprendimientos económicos que se denominan comúnmente como padrones municipales, solose limitan a realizar el registro, pero no se dispone de un sistema informatizado que ayude no soloa determinar el número de usuarios del servicio de emisión de permisos y licencias paraempresas, sino a procesar estadísticamente el comportamiento periódico, de tal manera que através de acciones e seguimiento y evaluación se determine un conjunto de ajustes e incentivospara las actividades económicas del municipio.

Usuarios de los servicios municipales para el desarrollo económico

Se estima (según técnicos del municipio) que a través de los distintos programas y acciones deapoyo productivo en distintos rubros se apoyan a:

150 a 200 jóvenes en emprendimientos productivos

Entre 150 a 200 madres son atendidas con la limpieza de mercados.

A 2 clubes de madres con 60 mujeres afiliadas se benefician con empleo en la producciónde plantines en los viveros municipales, durante todo el año.

A través del PROME (Programas Municipal de Empleo Emergente), también se apoya a 20mujeres durante todo el año, a través de acciones de forestación, limpieza de canales,cunetas, equipamientos y acopio de piedra.

A través del PLANE, se apoya a 200 mujeres (con recurso del Tesos General del Estado), enacciones de forestación y reforestación.

Se apoya a 5 mujeres en tareas de producción de compost para los viveros

El Gobierno Municipal también brinda apoyo organizativo a las mujeres, en el diseño de 4proyectos de carácter productivo, que podrán beneficiar a un promedio de 300, en los rubros de:

Producción artesanal

Mejoramiento de lechería

Panificación

Tejidos y telares

Acceso al financiamiento para el desarrollo económico.

La Alcaldía de Tiquipaya no ha desarrollado aun experiencias destinadas a canalizar recursosdestinados para la promoción del desarrollo productivo sino de manera aislada. Ha logradocanalizar un monto de 12.000 $US de SOS FAIM a través de la ONG Ciudadanía para la gestión2012, destinados a los productores del municipio (a hombres y mujeres).

Por otro lado, aun no se ha logrado apalancar recursos para el programa, debido a su cortoperiodo de implementación, pero también a la falta de claridad en los objetivos y estrategia delmismo. Hay otros recurso externos que la alcaldía a logrado canalizar pero estos han sido dirigidos

a otras prioridades fundamentalmente para infraestructura y desarrollo social y ambiental pero noasí para el desarrollo productivo.

Capacitación e intercambio para el desarrollo económico

Aun no se han realizado actividades sistemáticas y estructuradas en el municipio de capacitaciónen desarrollo económico y en gestión financiera, con enfoque de género para los servidorespúblicos por parte de la alcaldía, salvo algunos eventos muy puntuales. Algunos técnicos demanera muy esporádica han asistido a cursos preparados por la Contraloría Departamentalorganizados por AMDECO.

Así mismo, en cuanto a intercambio, a la fecha se han recibido la visita de parte de 6 canadienses(5 hombres y una mujer), a su vez, viajaron 4 representantes del municipio a Tiquipaya (3hombres y una mujer), dos técnicos y dos autoridades al Canadá.

4. Conclusiones y recomendaciones

Sus particulares características ambientales, sus flores y su paisaje, le han permitido a Tiquipayaser elegida como el lugar de encuentro internacional en dos oportunidades en menos de 3 años.El primero, prácticamente se ha convertido en emblemático para el municipio (I ConferenciaMundial de Pueblos sobre el Cambio Climático y Derechos de la Madre Tierra (CMPCC). La últimareunión de la OEA, la ha ratificado como la capital de las flores del valle. Estos hechos lecomprometen al municipio a promover esa imagen, hacia el mundo como una ventana paravalorar la relación armónica con la madre tierra.

Este es uno de los desafíos fundamentales que debe asumir Tiquipaya, y debe aprovechar paraposicionar sus cualidades ambientales. Este reto es mayor aun si consideramos que sus escasastierras cultivables de su zona de valle se encuentran en el riesgo de ser devoradas por elcrecimiento urbano acelerado y caótico, fruto de la expansión de la mancha urbana de la regiónmetropolitana.

A esto se suma un gran potencial de Tiquipaya el de ser uno de los promotores del desarrolloeconómico, por su apertura y apoyo a los emprendimientos productivos, a través de laconstrucción de infraestructura y preparación de ferias comerciales que incentivan la producciónagropecuaria, en un contexto en que el Gobierno Nacional se halla comprometido con el impulso ala producción agropecuaria, a través de la ley de desarrollo productivo comunitarios en vigenciadesde hace un año, con varios de sus reglamentos también ya aprobados, que ponen en marchael seguro agrícola, una Empresa Estratégica de Producción de Abonos y Fertilizantes, otra deSemillas, y del Consejo Económico Productor, que son parte de los decretos reglamentariospromulgados por el Gobierno, el 2º de agosto reciente en virtud de la aplicación de ley 144 de laRevolución Productiva Comunitaria Agropecuaria.

Los datos permiten constatar también su importante posición que tiene la actividad industrial ymanufacturera principalmente relacionada con la industria de alimentos del valle, y de desarrolloagropecuario, además del turismo. Este potencial y capacidades requieren de una estrategia dedesarrollo económico productivo que pongan en marcha muchas de las ideas y proyectos que seencuentran en el plan de desarrollo municipal pero que aun no se han activado. Esta iniciativadebe formar parte de una estrategia regional metropolitana que ayude a no solo a aprovechar demejor manera los recursos productivos sino a proteger del crecimiento urbano, que tiende adevorar de forma acelerada los suelos cultivables principalmente del Valle.

La actual gestión tiene amplias condiciones de gobernabilidad basadas en su liderazgo, capacidadde concertación con instituciones, alta ejecución y coordinación con las organizaciones sociales.

Esas condiciones, características y capacidades, han determinado que la institución municipal enlos últimos años no tenga conflictos relevantes relacionados directamente con su gestión.

El municipio cuenta con un importante capital institucional y organizacional para el desarrolloeconómico – productivo, que por ahora están basados únicamente en las organizaciones socialescon una mirada más reivindicativa y de carácter política; aunque hay varias y grandes empresas,además de muchos pequeños productores, estos no se hallan aun articulados en torno a unaorganización que cohesiones y construya sinergias para el desarrollo económico productivo. Y paraello, existe una importante vocación y voluntad asociativa – comunitaria, por parte de losproductores de los distintos rubros, además del espíritu emprendedor de los productores,comerciantes independientes y las MIPyMES.

El conjunto de servicios de apoyo al desarrollo productivo, tiene limitaciones de cobertura, nocubren al conjunto territorial y organizacional del municipio, por tanto el beneficio no llega atodos; sobre la calidad se puede mencionar que, no se tiene servicios especializados suficientesque trabajen con mujeres, una mayoría de los servicios de asistencia técnica son nuevos y pococonocidos, por lo que será importante fortalecer la actividad productiva agropecuaria e industriala través de una estrategia que permita democratizar y orientar los servicios financieros, deasistencia y asesoría técnica, de capacitación y búsqueda de mercados seguros y justos conmayores oportunidades comerciales, además de la innovación y el desarrollo tecnológico.

El gobierno municipal de Tiquipaya, aun no ha desarrollado ninguna iniciativa de carácterempresarial para la generación de ingresos y excedentes para la reinversión en procesos dedesarrollo económico y social que se oriente a una visión de desarrollo productivo con accionesestratégicas para el desarrollo productivo, que contribuyan a la construcción de la economía pluraldesde el ámbito municipal y defina el rol del municipio en esta tarea, por lo que es necesariogenerar un proceso de acuerdos y compromisos con las entidades sociales, productivas, decooperación, públicas, privadas, asociativas y comunitarias, para encarar este desafío.

Es necesario que se dé mayor importancia al DEL asignando más recursos al sector productivo, yaque existen interesantes iniciativas y expectativas en relación al desarrollo económico, para lo cuales urgente realizar cambios en la estructura y composición del modelo organizacional municipal,puesto que se requiere compatibilizar la estructura institucional al nuevo contexto del Estadoplurinacional, a la perspectiva autonómica del gobierno municipal y a las directrices queproporciona la Carta Orgánica del Municipio; además de fortalecer las capacidades humanas encuanto al manejo de instrumentos de planificación, monitoreo y evaluación de proyectos DEL,gestión de procesos y desarrollo de emprendimientos para hacerla más ágil en la ejecución, en susprocesos y procedimientos, además de incorporar en la cultura institucional la mentalidad deservicio para el Desarrollo Económico Local.

Es necesario realizar un diagnóstico organizacional a profundidad que establezca la pertinencia dela estructura, los procesos, las estrategias y la cultura organizacional con el enfoque de las

capacidades humanas, para adecuar el sistema organizacional del GAM al nuevo escenarioautonómico, al cumplimiento de las competencias establecidas en la CPE y la LMA, y a la visión dedesarrollo institucional y municipal que plantea su Carta Orgánica que se encuentra en proceso deconstrucción.

Pese a las mejoras de los últimos años ocurridos en relación a la organización y el liderazgo, esnecesario que se fortalezcan las organizaciones tanto sociales como las productivas, para unaparticipación más amplia y proactiva en la planificación municipal, propiciando una visióncompartida en relación al desarrollo económico, así como una actitud colaborativa y comunitariaen la construcción de propuestas para el desarrollo económico, a través de la provisión deinstrumentos de planificación y gestión de proyectos, para su ejecución y control, además deldesarrollo de capacidades de liderazgo para la gestión de emprendimientos económico-productivos.

El Gobierno Municipal mas allá de actividades dispersa de capacitación con el poayo de otrasentidades como AMDECO, no cuenta con un plan o una estrategia para el desarrollo decapacidades o formación de su capital social institucional, que fomente la formación yentrenamiento de su equipo; desde la perspectiva de los técnicos municipales existe la demandade capacitación en aspectos concernientes a planificación y evaluación de proyectos de desarrolloeconómico, gestión de procesos y financiamiento, desarrollo organizacional, gerencia deproyectos productivos y emprendimientos empresariales.

La demanda de los actores al Programa

Considerando las preocupaciones, las inquietudes y los aportes obtenidos en los espacios deevaluación y análisis realizados, tanto a la gestión municipal como del desarrollo productivo, se haidentificado algunos lineamientos que pueden ayudar a construir una visión y una estrategia dedesarrollo con énfasis fundamental en el enfoque de desarrollo económico local.

Es necesario contribuir a la construcción participativa de una estrategia de desarrollo económicoproductivo, a partir de su imagen de municipio capital de las flores, del agua y de la madre tierra,aprovechando las ventanas que se abrieron con los eventos internacionales realizados, hacia unaprovechamiento de sus cualidades turísticas.

Esta estrategia de desarrollo productivo debe servir también para incentivar el desarrolloproductivo agrícola ante la amenaza del crecimiento urbano desmesurado, que a su vez requierede un plan territorial de desarrollo, articulado a la región metropolitana15. Este emprendimiento

15 Esta es otra oportunidad importante para que le municipio de Tiquipaya juegue un rol protagónico,debido a que por iniciativa del Ministerio de Autonomías y bajo el liderazgo del Gobierno AutónomoDepartamental, se está preparando una ley nacional para la creación de la región y el consejo metropolitanode Cochabamba como el órgano superior de coordinación y administración del territorio metropolitano.

puede constituirse en una experiencia piloto para influir en la región metropolitana que tambiénestá necesitando de este apoyo y está en pleno proceso de construcción.

Aprovechando el potencial de recursos áridos en el municipio, y las enormes necesidades para laconstrucción, también ha surgido la idea de poner en marcha un emprendimiento productivomunicipal de agregados.

Es importante también el desarrollo y fortalecimiento organizacional, para la consolidación y/oconformación de empresas asociativas o comunitarias y capacitación para el desarrollo deemprendimientos microempresariales.

Mejorar la asistencia técnica y financiera, a través del establecimiento de sistemas crediticiosaccesibles a los productores y de programas de capacitación apropiados y concertados con losproductores. Esto debe incluir la capacitación en comercialización y gestión de calidad, sistemas demanipuleo, embalaje, mercadeo, información de precios y tecnologías de información ycomunicación.

El gobierno municipal requiere disponer y aplicar instrumentos técnicos e institucionales para lagestión del Desarrollo Económico Local, desde instrumentos de planificación monitoreo yevaluación hasta la implementación y funcionamiento de una agencia de desarrollo económico,que fomente y desarrolle las capacidades productivas del municipio, preste servicios de asistenciay asesoría técnica, genere y proporcione información económica y de mercados para losproductores y productoras del municipio y la región y preste servicios para el desarrollo deproyectos, planes de negocios y estudios de mercados para los productos locales, la innovaciónproductiva y de transformación.

La construcción de un sistema de información económica y territorial es una necesidad imperiosapara el diseño de programas y proyectos que ayuden a impulsar el desarrollo económicoproductivo, pero también a monitorear y a medir el mismo16.

Lecciones aprendidas en la Línea de Base

Una de las grandes dificultades atravesadas en el estudio se relaciona con la falta de disponibilidadde información actualizada, oportuna y confiable para poder medir algunos aspectos deldesarrollo de la economía municipal. Esto nos conduce a identificar como una de las grandeslecciones la necesidad de disponer de información socioeconómica, a partir de un sistema de

16 En esa perspectiva el Gobierno Departamental, actualmente se halla trabajando el diseño de un Sistemade información para el desarrollo económico. En esta iniciativa es conveniente que el municipio deTiquipaya juegue un rol relevante porque a nivel municipal requiere del funcionamiento de sistema egeneración procesamiento almacenamiento y producción de información económica.

registro, almacenamiento, procesamiento y producción de información especializada económicanivel municipal y asociativo.

Otra de las dificultades que se constituyen en lecciones aprendidas en la construcción de la líneade base es la necesidad de tener un cadena lógica de objetivos que permita identificar también ensecuencia una cadena de indicadores para medir los procesos, los productos, los efectos y losimpactos. La lección se expresa en la necesidad de estructurar los proyectos desde el análisis decausas y efectos de los problemas.

No hay hábitos construidos en el municipio para medir el desarrollo en general, y por supuestotambién el desarrollo económico. La lección aprendida es que no podemos dar por supuesto queestos conceptos de seguimiento y evaluación, de indicadores o de línea de base son manejadospor los técnicos o autoridades. Hace falta una explicación muy didáctica sobre sus características,sus beneficios y utilidad, así como las condiciones para poder manejar estos sistemas y medir eldesarrollo productivo

Todavía no se tiene un enfoque y conceptos claros a nivel municipal sobre el DEL. Es importanteinternalizar en la gestión municipal que el desarrollo económico tiene una perspectiva holística ydebe ser asumida como estrategia para empoderar a las organizaciones e individuos en laperspectiva de ser actores del desarrollo, de generar proceso inclusivos para sectores marginados,de dinamizar la economía como forma de reconquistar el poder de la comunidad sobre su destinoy su propia supervivencia; como instrumento para el desarrollo de la capacidad local paraplanificar, diseñar y administrar actividades económicas y sociales, como la recuperación de lacultura, la historia, la justicia y la vida comunitaria, como la movilización racional de los recursos yel establecimiento de escenarios de equidad; el DEL es un proceso vivo y dinámico, en permanenteconstrucción de cotidianidades y realidades locales

Fortalezas y debilidades del programa

La concepción de la que parte el programa, de trabajar a través de 3 ejes estratégicos parapromover el desarrollo económico productivo es acertada. Se trata de implementaremprendimientos municipales pilotos, de la generación de los ambientes nacionales favorables yla necesidad de construir redes de intercambio e interaprendizaje.

Una de las grandes fortalezas del Programa es que ha logrado interpretar el contexto actual detransformación que vive el país como la mejor oportunidad para impulsar el desarrollo económicoproductivo, particularmente agropecuario. Se trata de un momento en el que el país cuenta conlos recursos financieros disponibles tanto en el ámbito privado como en el ámbito público, secuenta con una ley de desarrollo productivo comunitario agropecuario, la Gobernación cuenta conel diseño de una Agencia de Desarrollo Económico Departamental destinado a impulsar laconstrucción de la economía comunitaria y las bases económicas para la autonomía

departamental. Ahora más que nunca se están destinando una proporción significativa de recursosa las inversiones de carácter productivo (el 30 %).

Otra fortaleza es que el programa ha logrado seleccionar un municipio cuyas autoridades y líderesestán dispuestos a impulsar el desarrollo productivo, y actualmente ya lo están haciendo, y se halogrado despertar una importante expectativa, que puede convertirse en amenaza si es que no semuestra señales de avance en las acciones del programa.

El programa, en su despliegue en los municipios, no tiene claridad en relación a los objetivos yalcances por parte de los técnicos municipales y organizaciones locales, se tiene la percepcióngeneralizada de que este es un proyecto sin norte o dirección; la información que se tiene es muyconfusa, no hay claridad de la relación colaborativa o de partenariado con los municipios, no existeun interlocutor del PDEM que aclare o explique los alcances y objetivos del Programa.

El programa carece de una estrategia de gestión y de comunicación hacia los municipios, no hapropiciado una relación colaborativa, tanto interna como externa, que sea la base para laconstrucción del capital social institucional a nivel municipal, se debe construir una práctica degestión del Programa en la que se fijen periódicamente y en común los objetivos, se lleguen aacuerdos claros e inequívocos sobre los derechos y deberes de las partes, donde las partes seatienen a los acuerdos concluidos y obtienen ventajas de la colaboración, se establezca un climade confianza para la información de las intenciones, se desarrolla una comunicación coninterlocutores y medios apropiados, donde se abordan inmediatamente y directamente losconflictos y se ofrezcan soluciones posibles.

Dado lo anterior, el Programa precisa con suma urgencia de una “reingeniería!” o DesarrolloOrganizacional para establecer un nuevo punto de arranque, definir con claridad, de maneracompartida y participativa, los objetivos, alcances, resultados y metas medibles de la relacióncolaborativa, establecer roles y responsabilidades de las partes, además de clarificar lasestrategias operativas, que harán tangible al programa en la vida institucional de los municipios yen su perspectiva DEL.

En esta perspectiva es necesario hacer ajustes de importancia a la estructura del programa,partiendo de una mayor precisión y concretización de sus 3 principales componentes que podríanaclararse con las siguientes recomendaciones:

a) Desarrollar capacidades técnicas, políticas y financieras municipales para desarrollaremprendimientos comunitarios fundamentalmente para la transformación y comercializaciónde su producción agropecuaria, y contribuir a la construcción de la economía plural. Este ejedebería trabajarse a partir de experiencias en municipios piloto, con la perspectiva dearticulación regional, pues esta es la orientación de la estrategia de desarrollo departamental.

b) Desarrollar en el nivel nacional, departamental y municipal los mecanismos normativosnecesarios para incentivar la articulación de los productores y del Estado para lograr laampliación de mercados seguros. Aprovechando que el Estado se encuentra en todos esosniveles construyendo un nuevo marco legal para el desarrollo económico productivo y para lagestión pública17.

c) Desarrollar sistemas de interaprendizaje entre los municipios interesados en incorporarse aredes de intercambio de experiencias de carácter económico productivo, para desarrollarmayores capacidades técnicas.

17 Actualmente, el Ministerio de Autonomías se halla elaborando la lay de gobiernos locales, la ley demancomunidades, la ley de la región metropolitana, la ley de asociaciones municipales, la ley de gestiónpública plurinacional, etc., en los que los municipios a través o con el apoyo activo de sus asociaciones y dela FAN deben jugar un papel protagónico para orientar la construcción de esas normas en función deldesarrollo económico local y de la consolidación de las autonomías.

5. Diseño conceptual del Sistema M&E del Programa

Pautas para el diseño del sistema monitoreo y evaluación

La evaluación, el monitoreo – seguimiento, control, en los proyectos y programas, constituyen lacolumna vertebral de la gestión organizacional y la gerencia social; existen diversos enfoques,corrientes de pensamiento y orientaciones de la cooperación internacional en la planificación parael desarrollo, que han diseñado y propuesto modelos para su implementación en la ejecución deproyectos.

Para aclarar estos enfoques y corrientes es importante recordar algunos conceptos bastanteusuales a la hora de planificar y ejecutar proyectos.

Resumen de conceptos para la planificación, seguimiento y evaluación de proyectos yprogramas de desarrollo18

OBJETIVOSResultados deseados de los programas y proyectos de desarrollo. Pueden ordenarsejerárquicamente: corto, mediano, largo plazo.

PROGRAMAConjunto organizado de actividades, proyectos, proceso o servicios orientados a la consecución deobjetivos específicos

PROYECTOEmpresa planificada, conjunto de actividades interrelacionadas y coordinadas con el fin dealcanzar unos objetivos específicos dentro de los límites del presupuesto y periodo de tiempodados (alcances, magnitud y diversidad).

INSUMOSBienes, fondos, servicios de mano de obra, tecnología y otros recursos suministrados para unaactividad.

PRODUCTOSResultados o servicios específicos que se espera obtener de una actividad, a partir de los insumosutilizados para lograr sus objetivos.

18Tomado del texto Manual de seguimiento y evaluación de proyectos de desarrollo (FAO 1992)

EFECTOSResultado de la utilización de los productos de un proyecto

IMPACTOResultado de los efectos de un proyecto, modificación final (total o parcial) realmente producidapor un proyecto o programa

SEGUIMIENTOExamen continuo o periódico por parte de la administración, en todos los niveles jerárquicos, de laejecución de una actividad para asegurar que las entregas de insumos, los calendarios de trabajo,los productos esperados conforme a metas establecidas y otras acciones necesarias, progresen deacuerdo con el plan trazado

EVALUACIÓNProceso dirigido a determinar sistemática y objetivamente la pertinencia, eficiencia, eficacia eimpacto de todas las actividades a la luz de sus objetivos. Proceso organizativo para mejorar lasactividades que se hallan aun en marcha y ayudar a la administración en la planificación ydecisiones futuras. Quién o qué grupo = beneficiario y/o afectado; en qué cuantía (situaciónanterior); de qué manera (directa o indirectamente) y por qué (establecimiento de relacionescausales entre las actividades y los resultados)

EVALUACIÓN CONTINUAAnálisis durante la fase de ejecución de una actividad de su pertinencia, eficiencia y efectividad yde sus resultados, efectos e impacto presentes y probablemente futuros. Debe ayudar aestablecer los ajustes necesarios de objetivos, políticas y estrategias de ejecución.

EVALUACIÓN DE FIN DE PROYECTORealizable de 6 a 12 meses después de concluir la fase de ejecución o antes de ejecutar la fasecomplementaria del proyecto

EVALUACIÓN EX POSTRealizable cuando el proyecto ha alcanzado su pleno desarrollo, años después de concluir suejecución, época en que se prevé que se han realizado todos los beneficios de su impacto.

La finalidad de las evaluaciones de fin del proyecto y ex post es doble:

1. valorar el logro de los resultados generales del proyecto en términos de eficiencia,productos, efectos e impacto, y

2. obtener enseñanzas aplicables en la planificación futura, es decir, para el diseño oformulación, la evaluación ex ante, la ejecución y el seguimiento y evaluación de lasactividades de desarrollo a realizarse en el futuro.

Seguimiento y evaluación

Tanto el Seguimiento como la Evaluación constituyen instrumentos para el análisis de datos y laproducción de información para la toma de decisiones. Los informes administrativos, como losinformes de progreso sobre los insumos físicos y financieros y los productos, suplementados porestudios de investigación o análisis en profundidad de aquellas áreas que presentan problemaspersistentes, proporcionan la información de base para el seguimiento. Los análisis deseguimiento, complementados por estudios detallados adicionales, ofrecen la información básicapara la evaluación ex post. Esta es la forma en que se vinculan el seguimiento y la evaluación, paraformar conjuntamente un sistema unificado.

La función del seguimiento

Se entiende por seguimiento la evaluación continua de la ejecución de los proyectos/programas en relacióncon un programa acordado, y de la utilización de insumos, infraestructura y servicios por parte de losusuarios del proyecto/programa. El seguimiento:

Proporciona información constante a los administradores y otros interesados, retroalimentando laejecución del proyecto/programa.

Permite identificar, con la mayor prontitud posible, éxitos y dificultades reales o potenciales, parafacilitar la oportuna modificación de la operación del proyecto/programa.

Sistema de Monitoreo y Evaluación (M&E)

Se implementará un sistema de Monitoreo y Evaluación (M&E) con el propósito de servir de apoyoa la gestión municpal para:

- Adaptarse dinámicamente a las condiciones cambiantes de un entorno complejo- Analizar sistemáticamente las experiencias del proyecto y pueda basar en ellas su marco

de acción- Para que no sea activa sólo burocráticamente, sino conserve contacto con la realidad del

proyecto- Cuestionar la validez de viejas experiencias y estructuras de pensamiento y pueda intentar

caminos nuevos.

Para un adecuado manejo del sistema de M&E es necesario aclarar algunas definicionesconceptuales.

Monitoreo: Herramienta para gerentar un programa, la cual contiene subsistemas deacompañamiento y valoración, en el marco de consenso mediante unaadecuada información, comunicación y coordinación

Impactos/efectos: Tal como se definen en el enfoque de Análisis del Marco Lógico, losimpactos y efectos se refieren a las consecuencias planeadas y/o noprevistas de un proyecto; los efectos generalmente se relacionan con elobjetivo del proyecto, mientras que los impactos se refieren al objetivosuperior, aunque no de manera determinante.

Efectividad: Comparación de los objetivos con los resultados. Apreciación de lasdiferencias entre lo que se realizó y lo que estaba previsto.

Eficiencia: Comparación de los resultados / objetivos con los medios empleados;análisis de los ‘costos’ con lo ‘realizado’

Eficacia: Logro de los objetivos proyectados en el tiempo programado.Evaluación operativa: Evaluación realizada mientras un proyecto está en ejecución. Puede

referirse tanto a la gestión como a las actividades del proyecto, y/oproductos del proyecto. También se llama de medio término oevaluación concurrente.

Diseño o mejoramiento de un sistema de M&E

Paso 1 Consideraciones básicas y decisiones importantes,Paso 2 Revisión, perfeccionamiento o elaboración de la planificación,Paso 3 Determinación de las necesidades de información,Paso 4 Levantamiento de datos,Paso 5 Flujo y procesamiento de la información,Paso 6 Análisis y valoración,Paso 7 Decisión y Reacción.

Monitoreo de actividades

Con el apoyo de los directores y los responsables de área/equipo, se debe aplicar la ficha deMonitoreo de Actividades Trimestrales –MAT– (ver cuadro Ficha MAT en anexos), en sesionestrimestrales conjuntamente el personal de campo. Operativamente estas sesiones se puedenrealizar por separado cuando son grupos grandes; sin embargo, se deben realizar reunionessemestrales (ampliadas de todo el proyecto) para comparar avances y coordinar acciones enfunción de la estrategia del proyecto global.

Los directores y los responsables de área/equipo, en base planes trimestrales, deben vaciar lainformación correspondiente a las actividades planificadas y complementar con datos en la sesiónde Monitoreo y Planificación Trimestral de Actividades (MPTA).

La aplicación del SEMAFORO (ver cuadro, Semáforo en anexos) permitirá visualizar el grado deeficiencia en la ejecución de actividades, además permite mejorar la toma de decisiones

orientándola a reducción de costos en función de la riqueza del intercambio, la experiencia y de lainformación sistematizada, de manera que se pueda establecer las necesidades de ajustes,reprogramaciones y tomar definiciones en torno al avance de las actividades.Los responsables de área/equipo deberán hacer conocer a los Coordinadores el grado de avancede las actividades trimestrales y sus respectivas contramedidas, determinadas en la sesión deMPTA, para su consideración en la nueva planificación trimestral.

Estrategia operativa

La instancia apropiada para implementar tanto el Monitoreo como la Planificación trimestral deactividades son las Reuniones de Planificación Monitoreo y Evaluación. No se quiere ni pretendereemplazar procesos ni estructuras consultivas existentes, lo que se quiere es establecer unainstancia de gerencia del PMDE incorporando en la agenda elementos imprescindibles para lagestión del PMDE en este caso:

Monitoreo Trimestral de actividades y Planificación Trimestral de Actividades

En estas sesiones los Directores, juntamente con los responsables de área/equipo deberán aplicarlas fichas MAT y PT.

Paso 1Revisar las actividades del PT, registrando en la Ficha MAT los detalles relacionados alcumplimiento de las actividades, grado de avance (ver indicaciones cuadro SEMAFORO).

Paso 2Analizar la columna Lecciones aprendidas y/u observaciones y tomar decisionesrecomendando y/o sugiriendo acciones o medidas a tomarse, registrar asimismo la fechade revisión.

Paso 3Ajustar la planificación las actividades del próximo trimestre (PT) considerando losresultados y recomendaciones de la de la sesión de monitoreo. Es necesario aclarar quepara este paso debe existir un trabajo previo de base y no entender que se planificará tododurante la reunión.

Monitoreo y evaluación de resultados/productos

En este proceso de monitoreo entran en juego los indicadores del PMDE (Ver Banco deIndicadores, ANEXO), se deben medir los resultados logrados tomando como parámetro las metascualitativas y cuantitativas de sus indicadores.

Para operacionalizar el monitoreo de resultados se establece el sistema de levantamiento y flujode información necesario, tomando como base el resultado y los indicadores correspondientes.Este sistema contempla los requerimientos de información (datos), las fuentes de verificación,periodicidad (trimestral, semestral, anual), además de las responsabilidades para ellevantamiento, procesamiento, análisis, toma de decisiones y recursos por año (ver cuadro Matrizde levantamiento y flujo en Anexos)

Estrategia operativa

Para la implementación del Monitoreo de resultados/productos es imprescindible que losdiferentes responsables de áreas/equipos y el personal encargado de levantar, procesar y realizarinformes, cumplan con los requerimientos establecidos por el sistema. El staff de Directores seconstituye en el nervio motor del sistema y se encargará de supervisar el cumplimiento de lostérminos de referencia de los informes, plazos y calidad de los mismos.

La instancia ideal y culminante para conocer el grado de efectividad alcanzado por el PMDE es unTaller de PM&E al final de cada gestión, donde conjuntamente TODO el personal involucrado enlas acciones y ejecución del Plan se verificarán los resultados obtenidos, comparando con lasmetas cualitativas y cuantitativas de los indicadores y con el análisis realizado por el personal ensus informes anuales (Sistema de Informes).

Se recomienda que este taller sea realizado mínimamente en tres días con una facilitación externa,por varios factores: a) el alcance y profundidad (detalle) que se quiere lograr en el M&E deresultados y por ende de objetivos; b) por la cantidad de actividades planificadas para cadaresultado; c) el volumen de información presentado y analizado y d) el conjunto derecomendaciones que emanarán para ajustar el avance del proyecto (incluido DesarrolloOrganizacional –DO-) para encarar la nueva planificación anual

Monitoreo de objetivos

Aunque más propiamente esto se debe llamar evaluación de efecto/impacto, aplicamos el términomonitoreo porque se realizará una acción complementaria al monitoreo de resultados (entendidosambos como evaluación operativa o de medio término).

En este sentido, es importante aclarar que normalmente la evaluación de impacto es unaevaluación ex-post, realizada generalmente unos años después de concluido el Plan; sin embargo ycon el propósito optimizar la gestión del PMDE (uno de los objetivos del M&E), se realizarátambién la evaluación de objetivos (efecto/impacto de medio término).

En su estrategia operativa se aplica el mismo sistema del Monitoreo de Resultados. Consideramosque, bajo la lógica horizontal, corresponde hacer un análisis del nivel de efectividad de los

resultados alcanzados, con estos insumos más los informes correspondientes a los indicadores deobjetivos se podrá observar (medir, evaluar) en qué situación se encuentra el logro de los mismos,además de estimar o determinar algunos efectos intermedios (o en gestación) y visualizar posiblesimpactos.

También se debe utilizar el mismo espacio y tiempo (taller de PM&E) para retroalimentar laplanificación operativa, además de proporcionar insumos para DO (en la perspectiva delasesoramiento sistémico).

Sistema de informes para el M&E

Se ha determinado una periodicidad de informes trimestrales y/o semestrales, de acuerdo a lasespecificaciones del Banco de Indicadores y los requerimientos de datos del M&E. Se parte delprincipio de no cargar más responsabilidades sobre las tareas del personal del Proyecto, por elloesta periodicidad. Sin embargo, es importante para una estructura organizativa encargada de laejecución de un proyecto, tener información sistematizada y disponible no sólo como historia(memoria) institucional, sino como insumos indispensables para la gestión en la dinámica de laPM&E. Por ello se quiere promover la disciplina de elaboración de informes como una forma deautoevaluación del personal y/o responsables de áreas/equipos encargados de su elaboración.

Informes trimestrales y/o anuales

Se debe diseñar un sistema de informes anuales, en el marco de la lógica vertical y horizontal, loscuales deben ser elaborados antes de la realización del Taller de PM&E.

En estos informes se determina la responsabilidad (quién elabora), a quién está dirigido y loscontenidos (datos, información, análisis) más importantes necesarios para el M&E.

Se debe utilizar como base la Matriz de Levantamiento y Flujo de Información y el Banco deIndicadores en directa relación al objetivo/resultado – indicador - actividades.

Todos los informes incluyen una ficha de Correlación Debe y Real que consiste en compararobjetivo/resultado – indicadores – actividades planificadas (debe) y realizadas (real) paradeterminar el grado de avance o logros obtenidos en cada objetivo/resultado hasta el momentode la evaluación.

La evaluación comparativa debe realizarse con apoyo del Banco de Indicadores, tomando encuenta las metas periódicas (anuales) establecidas para cada resultado.

Recomendaciones operativas para el funcionamiento del sistema de M&E

Para un adecuado funcionamiento del sistema de PM&E se deben considerar los siguientesaspectos:

Todo el personal que trabaja en vinculación directa con el PMDE, es responsable parcialdel funcionamiento apropiado del sistema de M&E.

Los Directores y responsables de áreas deben apoyar al personal, en el procesamiento dedatos y la elaboración de informes

Los Directores deben velar por el cumplimiento, realización y correcto desarrollo analíticodel MAT.

Todo el personal debe cuidar el correcto llenado de datos en las fichas e informesrequeridos por el Sistema de PM&E.

Los Directores y responsables de áreas deben informar oportunamente cambios de planesy ajustes en la periodicidad de los informes.

Se debe encomendar a un responsable la elaboración de actas de las reuniones ampliadas– trimestrales o semestrales – (PMAT)

Proporcionar los insumos agregados y/o procesados para los informes anuales que sepresenta a las Contrapartes financieras.

Se debe delegar responsabilidades para coordinar los asuntos logísticos, operativos yconceptuales para el adecuado funcionamiento del taller anual de PM&E.

Se deben elaborar Informes Anuales del Taller de PM&E.

Es necesario establecer y sistematizar un archivo de Informes, base de datos, Banco deIndicadores, etc. y toda información de relevancia y pertinencia para la toma dedecisiones.

Es necesario que el personal apoye a las tareas de coordinación y DesarrolloOrganizacional.

6. Indicadores para el Sistema de Monitoreo yEvaluación

El Sistema de Monitoreo y Evaluación del programa, tendrá un conjunto de indicadores para medirtodos los objetivos y resultados del mismo. Para ello, a continuación se presentan los indicadoresformulados según cada nivel de la cadena de objetivos, comenzando por los indicadores deimpacto que corresponden a los objetivos que expresan el resultado final y e intermedio (el restode la información vinculada con el sistema de seguimiento y evaluación propuesto se encuentra enla matriz en anexo).

Resultados final e intermedio e indicadores de impacto

Objetivos Información de línea base Indicador de IMPACTOResultado Final

Condiciones económicaslocales mejoradas en laFAM Bolivia, AMDECO,AMDECH y en los proyectosde demostración de Padilla– Chuquisaca, Cliza yTiquipaya en Cochabamba

PIB Tiquipaya 2001: 104.130.000 BsAgricultura: 6,70 %Sector Industrial: 24,14 %Extracción deminas y canteras 2,40 %Comercio 9,83 %Servicios: 49,76 %

Se mantiene una tasa mayor al 10 % y seincrementa la producción agrícola e industrial

Participación de Tiquipaya en la economía de laregión: 3,61 %

Incremento al 5% de la región.

Resultado Intermedio1000gobernabilidad localeficiente y nuevos serviciospara el desarrolloeconómico sostenible y conequidad de géneromodelados en el sistemaasociativo y los tresmunicipios de Bolivia.

Ejecución de la inversión pública 96 % enla gestión 2011.

Se mantiene un promedio superior al 90% deejecución presupuestaria cada gestión

- índice de eficiencia de la gestión municipalpara el DEL 3,3/10

- Calidad de la gestión municipal: 3,5/10*- Índice de la gestión financiera municipal:

7,4 (2009)- Nivel de satisfacción de la gestión municipal

por parte de la población : 3,5/10* percepción de los lideres sociales

- Se mejora el índice de eficiencia de lagestión municipal para el DEL 6/10

- Se mejora la calidad de la gestiónmunicipal: 7/10

- Se mejora el Índice de la gestiónfinanciera municipal: 8,50

- Se eleva el Nivel de satisfacción de lagestión municipal a 7/10

- El GAM de Tiquipaya no ha tenidoconflictos sociales vinculados a la gestiónmunicipal en los últimos 5 años

Se mantiene la estabilidad y gobernabilidadmunicipal, monitorea y desarrolla una gestiónpreventiva de conflictos en la gestiónmunicipal.

- la Calidad de los servicios municipales paralas mujeres tiene una valoración de 3/10

Se incrementa la valoración a 6/10 y seprioriza la atención a mujeres en los serviciosy programas municipales para el desarrolloeconómico sostenible

Como podrá apreciarse, los objetivos generales de la cúspide de la pirámide (resultado final),conceptualmente no están muy claros porque las condiciones económicas que se pueden mejoraro son las locales (referidas a la economía municipal), o es la de la FAM. Por el espíritu del proyectoy por las conversaciones sostenidas con técnicos y autoridades vinculadas al programa, concluimosen que interesa fundamentalmente el desarrollo de la economía municipal, particularmente de sucapacidad productiva, por esa razón es que los indicadores se hallan relacionadas al incrementodel PIB Municipal y su composición, o por lo menos al valor bruto de la producción. Sin embargo

también en este nivel convendría considerar los impactos en la productividad vinculada con losproyectos que pueda apoyar el programa, los impactos en los ingresos y empleo a generar.

No se plantean indicadores para los servicios en este nivel porque se repite en otros niveles, ellugar que corresponde desde la lógica de la cadena de objetivos es el de indicador de efecto, porlo que el mismo se puede encontrar en el siguiente cuadro.

A continuación presentamos los indicadores de efecto, para medir los 3 “resultados inmediatos”del programa, vinculados con la planificación participativa del desarrollo económico, los serviciosdesarrollados y brindados por el municipio, y los recursos financieros canalizados y ejecutados.Estos indicadores deberán medirse con información obtenida del propio municipio.

Resultados inmediatos e indicadores de efecto

Resultados inmediatos Información de línea base Indicador de EFECTO1100Liderazgo municipal,participación comunitaria, y laplanificación participativa deldesarrollo económico local, deapoyo a los intereses yprioridades de mujeres yhombres fortalecidos en tresgobiernos municipales deBolivia.

- Capacidad de Liderazgo del gobiernomunicipal 4/10

- Capacidad y competencia de losfuncionarios municipales en DEL 2/10

el GAM desarrolla acciones estratégicas que lepermiten subir a 7/10 la percepción sobre suliderazgo

Mejora la capacidad y competencias de losfuncionarios municipales hasta a 5/10%

- Participación de las comunidades 6/10- nivel de involucramiento de los líderes

5,5/10

100 % de las organizaciones territoriales yfuncionales participan en la priorización yasignación anual de recursos para el desarrolloeconómico municipal

- Calidad de las evaluaciones deproyectos y programas DEL: 2,5/10

La calidad de las evaluaciones de los programasy proyectos DEL a 5/10

- La Capacidad de planificación deldesarrollo económico tiene unacalificación ponderada de 2/10

La planificación del desarrollo económico hamejorado a 5/10

1200Servicios municipales a gruposdel sector privado, incluyendo ahombres y mujeres, mejoradosen tres gobiernos municipalesde Bolivia.

- la Calidad de los servicios municipalesen general, tiene una calificación de2,5/10

Mejora la calidad, cobertura de atención ycantidad de los servicios municipales para eldesarrollo económico productivo, con especialatención a mujeres, 5/10

1300El acceso a ingresos yfinanciamiento en apoyo deldesarrollo sostenible yequitativo ha aumentado y apoyatanto a mujeres como a hombresen tres municipios de Bolivia.

- La promoción y fomento a laproducción agropecuaria recibe comoestímulo y de manera directa apenasel 2,5 % de la inversión municipal

- Si sumamos la construcción ymantenimiento de microriegos,desarrollo y fomento del turismo, elporcentaje se incrementa al 9,8 %.

Se estima el incremento de la gestión financieray apalancamiento para para los productores delmunicipio, según rubros y etapas del cicloproductivo, además del incremento en elpresupuesto municipal de la promoción y fomentoa la producción agropecuaria hasta un 5% anual.

Como podrá evidenciarse, se trata de plantear indicadores de efecto que se hallen dirigidos amedir las contribuciones para el desarrollo económico productivo, aunque los objetivosformulados no tienen esa claridad.

Productos del programa e indicadores de producto

Productos Información de línea base Indicador de producto

1110Se proporciona capacitaciónpara los oficiales elegidos delos gobiernos locales sobre elrol y mandato en el desarrolloeconómico local, incluyendo eldesarrollo económico sensibleal género.

- No se ha desarrollado ningúnproceso de capacitaciónsistemático en DEL

- El personal técnico no tieneconocimientos sobre DEL ni estasensibilizado con el enfoque degénero.

El 50% de los servidores públicos municipales estáncapacitados en desarrollo económico con enfoquede género

1120Los procesos de planificacióneconómica son evaluados y seadoptan los planes o agendaseconómicas, incluyendo lasprioridades relacionadas con elgénero.

- Calidad de las evaluaciones deproyectos y programas DEL:2,5/10

- No se tiene aún una agenda dedesarrollo económico para elmunicipio

Se cuenta con una estrategia municipal dedesarrollo económico y se realizan evaluacionesperiódicas para identificar aciertos y desaciertos,aprender lecciones y mejorar la gestión de laagenda económica municipal

1130Líderes cívicos y del sectorprivado y la comunidad,incluyendo representantestanto hombres como mujeres,están involucrados ymovilizados.

- Participación de lascomunidades 6/10

- nivel de involucramiento de loslíderes 5,5/10

100% de los líderes cívicos (urbanos) participan eneventos de planificación, evaluación y otrasacciones estratégicas municipales (en el ámbitoeconómico)80% de líderes del sector privado participan eneventos de planificación, evaluación y otrasacciones estratégicas municipales (en el ámbitoeconómico)100% de líderes comunales participan en eventosde planificación, evaluación y otras accionesestratégicas municipales (en el ámbito económico)

1210Se hacen evaluaciones de losservicios para el desarrolloeconómico local, incluyendo losque responden a las necesidadesespecíficas de las mujeres.

- La atención focalizada a mujeres con servicios para eldesarrollo económico es en la gestión en 2012:

- Entre 150 a 200 madres son atendidas con la limpieza demercados.

- A 2 clubes de madres con 60 mujeres afiliadas sebenefician con empleo en la producción de plantines en losviveros municipales, durante todo el año.

- A través del PROME (Programas Municipal de EmpleoEmergente), también apoya a 20 mujeres durante todo elaño, a través de acciones de forestación, limpieza decanales, cunetas, equipamientos y acopio de piedra.

- A través del PLANE, se apoya a 200 mujeres (con recursodel Tesos General del Estado), en acciones de forestación treforestación.

- Se apoya a 5 mujeres en tareas de producción de compostpara los viveros

- la Calidad de los servicios municipales para las mujerestiene una valoración de 3/10

Se incrementa el número de mujeresy organizaciones atendidas por losservicios municipales para eldesarrollo económico sostenible enun 100 % y mejora la calidad hastaun 6/10

1220Se proporciona capacitación a loscuadros de profesionales de losgobiernos locales sobrecompetencias específicas en eldesarrollo económico, incluyendoel desarrollo económico localsensible al género.

- No se ha desarrollado ningún proceso de capacitaciónsistemático en DEL

- El personal técnico no tiene conocimientos sobre DEL niesta sensibilizado con el enfoque de género.

50% de los servidores públicosmunicipales están capacitados endesarrollo económico con enfoque degénero,

1230Nuevos servicios son establecidos talescomo la emisión de permisos y licenciaspara empresas, la transferencia deinformación económica: programas para laretención y expansión de empresas; apoyoespecial para empresas pequeñas, yempresarios jóvenes y empresarias.

- El GAM de Tiquipaya tiene unaunidad encargada de Licenciasde funcionamiento, patentes ypadrones de negocios, peromuy poco sistematizado

La unidad de la GAM Licencias defuncionamiento, patentes y padrones denegocios ha informatizado su servicio y seincrementa el número de de usuarios delservicio

- No se tiene ningún programade expansión retención ni deexpansión de empresas

Se ha establecido un programa para elincentivo y expansión de empresas

- No se tiene ningún servicioespecial de apoyo a lasempresas antiguas y nuevas

Se ha establecido un servicio de apoyoespecial para empresas pequeñas,empresarios jóvenes, y empresarias

1310Se hacen evaluaciones de las opcionespotenciales para aumentar la base deingresos y acceso a financiamiento a nivellocal, nacional y de donantes e institucionesinternacionales.

- El gobierno municipal haapalancado 12.000 $US

El GAM ha gestionado por lo menos100.000 $US de recursos financierosexternos

1330Se proporciona capacitación en gestiónfinanciera al personal, tanto a mujeres comoa hombres.

- No se tiene ningún personalcapacitado en gestiónfinanciera

30% de servidores públicos municipalescapacitados en gestión financiera

1340Más participación de expertos canadienses,mujeres y hombres, y los recursos para lasactividades del programa son apalancados.

Nº de expertos canadienses mujeres yhombres que participan en el programa

% de recursos financieros apalancados parael programa

Se ha tratado de formular indicadores lo más apropiado posibles a cada objetivo o resultado, sinembargo podrá constatarse que hay repeticiones de indicadores debido a que los objetivostambién se repiten y requieren ser ajustados con más concreción y especificidad, para el rediseñode los indicadores.

LÍNEA DE BASE Desarrollo Económico Local - pmde...

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