LÍNEA DE BASE Desarrollo Económico Local - pmde...

Emprende SRL

INSTITUTO DE PLANIFICACION MONITOREO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

LÍNEA DE BASE

Desarrollo Económico Local

MUNICIPIO DE PADILLA(Documento final)

Cochabamba septiembre 2012

MPEDPMDE

Municipal Partners for Economic DevolopmentPartenaires municipaux pour le développement économiquePartenarios Municipales por el Desarrollo Económico

Contenido

RESUMEN EJECUTIVO .................................................................................................................................. 4

Antecedentes ............................................................................................................................................. 7Consideraciones fundamentales sobre la línea de base y el Sistema S&E ................................................. 7Metodología (síntesis) ............................................................................................................................... 9

1. CONTEXTO DEL MUNICIPIO ............................................................................................................... 12

RASGOS GENERALES DEL MUNICIPIO...................................................................................................................... 12CARACTERÍSTICAS ECONÓMICAS FUNDAMENTALES ................................................................................................... 14COMPOSICIÓN RELATIVA DEL VALOR BRUTO DE PRODUCCIÓN DEL SECTOR PRIMARIO ................................................ 15COMPOSICIÓN RELATIVA DEL VALOR BRUTO DE PRODUCCIÓN DEL SECTOR SECUNDARIO............................................ 18COMPOSICIÓN RELATIVA DEL VALOR BRUTO DE PRODUCCIÓN DEL SECTOR TERCIARIO............................. 18SECTORIALIZACIÓN DEL VBP USANDO LA CLASIFICACIÓN INDUSTRIAL INTERNACIONAL UNIFORME. ................................... 19

IDENTIFICACIÓN DE SECTORES CLAVE DE LA ECONOMÍA DEL MUNICIPIO.................................................. 20

ESTIMACIONES UTILIZANDO EL MODELO DE EVALUACIÓN ECONÓMICA MEE ................................................................ 23El Modelo de Simulación Utilizado........................................................................................................... 23Principales Hipótesis y Supuestos ............................................................................................................ 23

CARACTERÍSTICAS Y POTENCIALIDADES DE LA ESTRUCTURA PRODUCTIVA AGROPECUARIA ...................... 27Actividades económicas – industriales y de servicios .............................................................................. 32Infraestructura productiva....................................................................................................................... 33

2. CARACTERIZACIÓN GENERAL DE LOS ACTORES SOCIALES Y ECONÓMICOS ........................................ 34

EL PANORAMA ORGANIZACIONAL E INSTITUCIONAL .................................................................................................. 34Instituciones públicas............................................................................................................................... 35

ORGANIZACIONES SOCIALES ................................................................................................................................ 46Organizaciones civiles funcionales........................................................................................................... 48Instituciones Privadas e Instituciones de la cooperación internacional ................................................... 49Entidades Financieras .............................................................................................................................. 50Instituciones de servicio ........................................................................................................................... 50Asociaciones de Productores ................................................................................................................... 50

3. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS DEL ESTUDIO, LA LÍNEA BASE ............................................................ 52

GOBERNABILIDAD ECONÓMICA LOCAL, GESTIÓN Y LIDERAZGO MUNICIPAL, PLANIFICACIÓN Y PARTICIPACIÓN........................ 52SERVICIOS MUNICIPALES Y PRIVADOS DE APOYO A LA PRODUCCIÓN Y LA ECONOMÍA ........................................................ 57GENERACIÓN DE INGRESOS Y ACCESO AL FINANCIAMIENTO PARA EL DESARROLLO ECONÓMICO.......................................... 59

Capacitación para el desarrollo económico ............................................................................................. 61

4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................................................................. 62

La demanda de los actores al Programa ................................................................................................. 65LÍNEAS ESTRATÉGICAS PARA EL DESARROLLO PRODUCTIVO ......................................................................................... 66

5. DISEÑO CONCEPTUAL DEL SISTEMA M&E DEL PROGRAMA ............................................................... 71

Pautas para el diseño del sistema monitoreo y evaluación ..................................................................... 71Resumen de conceptos para la planificación, seguimiento y evaluación de proyectos y programas dedesarrollo ................................................................................................................................................. 71Seguimiento y evaluación ........................................................................................................................ 73

SISTEMA DE MONITOREO Y EVALUACIÓN (M&E).................................................................................................... 73Monitoreo de actividades ........................................................................................................................ 74Estrategia operativa ................................................................................................................................ 75Monitoreo y evaluación de resultados/productos ................................................................................... 76Estrategia operativa ................................................................................................................................ 76

MONITOREO DE OBJETIVOS ................................................................................................................................. 76SISTEMA DE INFORMES PARA EL M&E................................................................................................................... 77

Recomendaciones operativas para el funcionamiento del sistema de M&E ........................................... 78

6. INDICADORES PARA EL SISTEMA DE MONITOREO Y EVALUACIÓN..................................................... 79

Resumen ejecutivo

En el marco del programa “Partenarios Municipales para el Desarrollo Económico Local” (PMDE) ejecutado por la FAMBolivia en colaboración con la Federación Canadiense de Municipalidades (FCM) y financiado por la AgenciaCanadiense de Desarrollo (ACDI), EMPRENDE SRL ha elaborado un estudio cuantitativo y cualitativo para ladeterminación de la Línea Base general y el sistema para su monitoreo, del Desarrollo Económico del municipio dePadilla del departamento de Chuquisaca. La Línea de Base comprende la medición en campo de indicadores para unode los resultados planteados en la Matriz de Marco Lógico (MML): gobernabilidad local eficiente y nuevos serviciospara el desarrollo económico sostenible y con equidad de género modelados en Bolivia.

El Municipio de Padilla, primera sección de la provincia Tomina, se encuentra situado en la región centro, a 185 Km. deSucre, capital del departamento de Chuquisaca; su extensión superficial es de 1.615 Km2,

Cuenta con una población de 13.082 habitantes (diagnóstico PDM 2009) organizado territorialmente en 9 distritos, 6juntas vecinales en el centro poblado y 57 comunidades y un número aproximado de 3000 familias.

El VBP estimado el 2007 para el Municipio, está cerca de los 50 millones de bolivianos a precios corrientes. El sectoreconómico predominante en el Municipio, es el Primario, que significa el 81% del total del VBP. Le sigue en importanciarelativa, las actividades del sector terciario que constituyen el 18% ylas actividades del sector secundario querepresentan el 1% del mismo.

Las actividades económicas que mayor crecimiento económico generan ante un estímulo o inversión productiva, son laagricultura con el cultivo de cereales (principalmente maíz) y otros cultivos, la fruticultura, la destilación, rectificación ymezcla de bebidas espirituosas y el turismo. Los sectores que son la base para el crecimiento económico como cría deganado vacuno, ovino, caballar, cabras, el comercio y el transporte deben ser fortalecidos para consolidar su papel en eldesarrollo municipal.

En base de proyecciones y análisis económico, los sectores que mayor crecimiento económico generarían sonel cultivoárboles frutales, la fabricación de chicha, el cultivo de cereales, la elaboración de productos alimenticios, panadería,lácteos y la pecuaria.

El Municipio de Padilla presenta condiciones climáticas favorables para el desarrollo de la producción agrícola (maíz,papa, haba, producción de forraje, fruticultura) y pecuaria (lechería, engorde, porcinos, animales menores). Su potencialagropecuario no está óptimamente aprovechado, debido a factores como: inversión precaria en infraestructuraproductiva, tecnología adecuada al medio, capacidad de inversión de los productores y políticas de incentivo a laproducción.

La actual gestión ha construido y tiene amplias condiciones de gobernabilidad basadas en su liderazgo, capacidadpolítica de concertación con las organizaciones sociales y locales, sin embargo todavía tiene limitaciones en la gestiónfinanciera

La Alcaldía de Padilla, en los últimos tres años no ha tenido conflictos relevantes relacionados directamente con sugestión.

El Gobierno Autónomo Municipal de Padilla, está efectuado un conjunto de acciones para promocionar y posicionar aPadilla como uno de los municipios de referencia en la Región de Chuquisaca Centro; aunque carece de una estrategiade alianzas con instituciones de cooperación nacionales e internacionales para el desarrollo de proyectos de apoyo alsector productivo y social.

La coordinación de las autoridades municipales con las organizaciones sociales ha permitido asegurar condiciones departicipación, de programación y distribución de recursos de una forma equilibrada a través de las CUMBRES, conparticipación de las comunidades y organizaciones privadas.

También ha realizado importantes cambios en su estructura que permite jerarquizar el DEL en la instituciónmunicipal.Asimismo, existe y se ha tenido importantes experiencias asociativas, por parte de los productores de losdistintos rubros, que son lecciones aprendidas para el desarrollo de estrategias de conformación y fortalecimiento de lasorganizaciones de productores.

El Municipio de Padilla, no ha construido una visión compartida sobre el desarrollo económico y no se cuentan conpolíticas municipales de incentivo al sector productivo.

El conjunto de servicios de apoyo al desarrollo productivo, tiene limitaciones de cobertura, no cubren al conjuntoterritorial y organizacional del municipio, por tanto el beneficio es para pocos; sobre la calidad se puede mencionar que,no se tiene servicios especializados que trabajen con mujeres.

El gobierno municipal de Padilla, todavía no ha desarrollado ninguna iniciativa de carácter empresarial para lageneración de ingresos y excedentes para la reinversión en procesos de desarrollo económico.

Los indicadores más importantes establecidos para la línea base del programa en el municipio de Padilla son:

• Calidad de la gestión municipal: 7• Índice de la gestión financiera municipal: 55,7• Eficiencia de la gestión municipal para el DEL: 51,8• Capacidad de liderazgo del GM: 7• Participación social: 4• Control social: 5,5• Escenario sociopolitico: 6,5• Visión compartida DEL: 4• Redes insititucionales 5• RRHH/Institucionales: 5

Promedio ponderado de Capital social: 5,4/10

Es necesario realizar un diagnóstico organizacional a profundidad que establezca la pertinencia de la estructura, losprocesos, las estrategias y la cultura organizacional con el enfoque de las capacidades humanas, para adecuar elsistema organizacional del GAM al nuevo escenario autonómico, al cumplimiento de las competencias establecidas en laCPE y la LMA, y a la visión de desarrollo institucional y municipal que plantea su Carta Orgánica.

La implementación de una agencia de desarrollo económico local (ADEL) en la estructura institucional del municipio,como la entidad estratégica para impulsar el desarrollo económico municipal a través del potenciamiento de lascapacidades productivas de la Economía Plural, para la generación de excedentes, empleo e ingresos y para sentar las

bases de la autonomía económica municipal, con el objetivo superior de contribuir de manera efectiva al crecimientoeconómico con equidad, a la superación de la extrema pobreza y a la construcción del Estado Plurinacional.

El Gobierno Municipal no cuenta con un plan o una estrategia para el desarrollo de capacidades o formación de sucapital social institucional, que fomente la formación y entrenamiento de su equipo

Es necesario que se dé mayor importancia al DEL asignando más recursos al sector productivo, ya que existeninteresantes iniciativas y expectativas en relación al desarrollo económico, para lo cual es urgente realizar cambios en laestructura y composición del modelo organizacional municipal, para lo cual se debe realizar un diagnósticoorganizacional a profundidad que establezca la pertinencia de la estructura, los procesos, las estrategias y la culturaorganizacional con el enfoque de las capacidades humanas, para adecuar el sistema organizacional del GAM al nuevoescenario autonómico, al cumplimiento de las competencias establecidas en la CPE y la LMA, y a la visión de desarrolloinstitucional y municipal que plantea su Carta Orgánica.

El gobierno municipal requiere disponer y aplicar instrumentos técnicos e institucionales para la gestión del DesarrolloEconómico Local, desde instrumentos de planificación monitoreo y evaluación hasta la implementación y funcionamientode una agencia de desarrollo económico, que fomente y desarrolle las capacidades productivas del municipio, presteservicios de asistencia y asesoría técnica, genere y proporcione información económica y de mercados para losproductores y productoras del municipio y la región.

Antecedentes

El Programa “Partenarios Municipales para el Desarrollo Económico Local” (PMDE) ejecutado porla FAM Bolivia en colaboración con la Federación Canadiense de Municipalidades (FCM) yfinanciado por la Agencia Canadiense de Desarrollo (ACDI), tiene por prioridad: mejorar laGobernabilidad Local y Servicios para el Desarrollo Económico. En este marco, se ha realizado unproceso de consultoría, a través de EMPRENDE SRL, quien ha elaborado un estudio cuantitativo ycualitativo para la determinación de la Línea Base general y el sistema para su monitoreo, delDesarrollo Económico del municipio de Padilla del departamento de Chuquisaca, a partir de losindicadores establecidos en el marco lógico y de la información recopilada para la formación deindicadores de evaluación del Programa.

La Línea de Base comprende la medición en campo de indicadores para uno de los resultadosplanteados en la Matriz de Marco Lógico (MML): gobernabilidad local eficiente y nuevos serviciospara el desarrollo económico sostenible y con equidad de género modelados en Bolivia.

En virtud a estos objetivos y alcances del proceso de consultoría, el equipo de consultores deEMPRENDE ha preparado y pone a disposición del Programa,las autoridades y técnicosmunicipales, además de los actores sociales e institucionales, el documento del estudio de líneabase, los indicadores y algunas consideraciones importantes para la gestión del programa y elDesarrollo Económico Local.

Consideraciones fundamentales sobre la línea de base y el Sistema S&E

Los resultados y alcances de la consultoría han estado direccionados a la realización de un estudiocuantitativo y cualitativo para la determinación de la Línea Base general y el sistema para sumonitoreo del Desarrollo Económico Local, con la medición en campo de indicadores para uno delos resultados planteados en la Matriz de Marco Lógico (MML) gobernabilidad local eficiente ynuevos servicios para el desarrollo económico sostenible y con equidad de género modeladosen Bolivia. Las cuales abordan las siguientes temáticas:

• Liderazgo municipal, participación comunitaria, y la planificación participativa deldesarrollo económico local, de apoyo a los intereses y prioridades de mujeres yhombres fortalecidos en el Gobierno Municipal

• Servicios municipales a grupos del sector privado, incluyendo a hombres y mujeres,mejorados en el Gobierno Municipal

• El acceso a ingresos y financiamiento en apoyo del desarrollo sostenible y equitativo haaumentado y apoya tanto a mujeres como a hombres en el gobierno local

La evaluación, el monitoreo – seguimiento, control, en los proyectos y programas, forman lacolumna vertebral de la gestión organizacional y la gerencia social. Tanto el Seguimiento como laEvaluación constituyen instrumentos para el análisis de datos y la producción de información parala toma de decisiones. Los análisis de seguimiento, complementados por estudios detalladosadicionales, ofrecen la información básica para la evaluación ex post. Esta es la manera en que sevinculan el seguimiento y la evaluación, para formar conjuntamente un sistema unificado.

La construcción de información, que reporte evidencia medible de los aspectos que forman elámbito de la gobernabilidad eficiente y los servicios para el desarrollo económico, ha implicado elabordaje de las percepciones de los actores locales sobre distintos puntos de vista referidos a losmodelos y procesos de gestión institucional, disponibilidad y aplicación de instrumentos,generación de espacios y mecanismos de participación de la población, toma de decisiones,legitimidad – representatividad de los actores, las relaciones de poder, conflicto, intereses y otrasvariables, que desde un enfoque sociológico, tienen que ver con la intersubjetividad de los actoresen relación a la manera como éstos “idealizan” e internalizan la gestión pública y los servicios desu municipio.

En este contexto, ha sido necesario hacer cierto énfasis en la identificación y composición delgrupo objetivo de análisis, puesto que los actores locales, además de las familias de lascomunidades y centros poblados del municipio, están conformados por colectivosorganizacionales territoriales con varios propósitos: políticos, sociales, económicos, culturales,religiosos, etc.; por todo elloha sido también necesario, la definición clara de los roles y laincidencia en el DEL de este conjunto de actores en el ámbito municipal interno y externo.

Por todo lo referido, consideramos que el escenario y proceso más apropiado para la construccióncolaborativa de información y datos medibles para la Línea Base, debe provenir de construccionesy consensos grupales, por lo que ha sido de relevante importancia la realización de talleres decarácter municipal (con múltiples actores territoriales y funcionales) sesiones comunicacionalescon grupos focales, reuniones técnicas con personal institucional, entrevistas semi-estructuradascon actores estratégicos con incidencia en el DEL municipal.

Los actores públicos, privados, sociales y comunitarios que han formado parte del análisis y lareflexión en este proceso son:

• Alcalde Municipal,• Técnicos del Gobierno Municipal• Oficial Mayor de la OMDEL del Gobierno Municipal• Técnicos de la Gobernación que trabajan en el Municipio.• Otras instancias gubernamentales de Estado (programas de ministerios).

Sector privado:

• Asociaciones de productores de diferentes rubros.• OECA’s.

• MyPES.• Productores independientes.• Otras.

Sector Instituciones de apoyo:

• ONG’s y Fundaciones.• Otras.

Metodología (síntesis)

En estricta coherencia con los TdR y los ámbitos temáticos de la información necesaria para laconstrucción de la Línea Base y sus indicadores, se ha implementado de un modelo metodológicode investigación colaborativa con enfoque participativo. La investigación colaborativa implica eldesarrollo de un proceso de diálogo y consulta con los actores (grupales e institucionales) dondese aplicaron técnicas provenientes de los Sistemas de Análisis Social2 (SAS2 – Chevalier andBuckles, UniversityCarleton – Ottawa 2007), la Evaluación Sistémica de Procesos (ESPRO – D. R.Mercado, Emprende SRL – SAS2 International, Cochabamba, 2010) SINFONIA (Heussen – Jung,DenkmodellDialogDesing – Berlín, 1996) Seguimiento a Procesos (KEK / CDC Consultants(Zimmerman, Arthur / EnglerMarkus, Eschborn, 1996) como mecanismos de valoración objetivapara obtener percepciones más precisas de los conceptos, enfoques, resultados, procesos,prácticas, medios y cambios generados por la intervención del proyecto1. El instrumentalmetodológico está orientado a establecer el grado de conocimiento (identificación y valoración) ypercepciones locales sobre el ámbito de la gobernabilidad eficiente y los servicios para eldesarrollo económico.

Las siguientes herramientas genéricas han sido adecuadas a las situaciones emergentes en ladinámica de talleres, reuniones con grupos focales y entrevistas con actores estratégicos:El Arcoíris (inventario organizacional) es una técnica del Desarrollo Organizacional rediseñada porEMPRENDE SRL que permite hacer un mapeo rápido de actores e identificar relaciones entreorganizaciones en un paisaje organizacional.

Constructos Sociales,técnica del SAS2 para realizar el diagnostico de los conocimientos de losactores locales en torno a un tema concreto, con un enfoque sistémico (ámbito de actores,problemas, opciones) permitirá obtener información sobre los sistemas en gestión deconocimiento de los pobladores, a través del análisis de las similitudes y diferencias entre loselementos que conforman el tema analizado (gobernabilidad, participación, servicios, acceso alfinanciamiento, etc.) desde la perspectiva del actor en base a calificaciones propias que le

1Las adecuaciones y adaptaciones de las herramientas participativas para talleres, reuniones y sesiones comunicacionales fueronrealizadas por D. R. Mercado en EMPRENDE SRL.

permitirán identificar aspectos sociales y puntos de vista novedosos para la reflexión y eldiagnostico.

Rueda de evaluación,técnica del SAS2 que ayuda a visualizar y a comparar múltiples calificacionesde valores. Esta técnica puede utilizarse para recopilar y organizar información, clarificar ycomparar los puntos de vista de los diferentes actores, y tomar decisiones informadas conrespecto a los asuntos a la mano.

Campo de fuerza, esta es una técnica del SAS2 le ayuda a comprender los puntos de vista de losactores sobre los factores que ocasionan un problema y los que lo contrarrestan e impiden queempeore. Visualiza las relaciones entre los factores que crean u ocasionan ciertos problemas y losfactores que lo contrarrestan, es decir, que tienen efectos opuestos y que impiden que las cosasempeoren. Los actores pueden tener diferentes puntos de vista sobre las causas de un problema ysobre los factores que lo contrarrestan.

Diferencial semántico, técnica de EMPRENDE SRL que permite conocer percepciones de lapoblación (actores locales) sobre aspectos contextuales, ambientales, políticos, sociales yeconómicos, en este caso será adecuado para el proceso de análisis sobre el grado de aceptación opercepción existente en la población respecto a los gobiernos locales y sus servicios.

En vista del alcance conceptual y operativo que implican la gobernabilidad, los servicios y laperspectiva de género en el ámbito municipal, se ha incorporado en el diseño metodológico elinstrumental que EMPRENDE SRL ha desarrollado, para hacer mediciones del capital social odesarrollo colaborativo municipal (IKSM), el cual recaba información clave sobre elcomportamiento institucional (desde una perspectiva de multiactores) sobre un conjunto defactores y sus variables:

• Participación: niveles de participación de la sociedad civil y las organizaciones locales en lagestión pública y la toma de decisiones para el desarrollo local, transversalización degénero e igualdad de oportunidades (GIO)

• Gestión municipal: grado de eficiencia, efectividad y eficacia de la gestión municipal(cumplimiento institucional de planes y programas, capacidad de negociación, calidad deatención a la población y satisfacción del beneficiario, GIO)

• Control social: efectividad del CS, disponibilidad de información y mecanismos de control,comunicación a la población, GIO.

• Escenario sociopolítico: estado de la gobernabilidad, colaboración y conflicto entre losgrupos de poder político local

• Visión compartida: grado de conciencia colectiva del futuro del municipio (Planestratégico, objetivos comunes, imagen de municipio del futuro)

• Redes institucionales: niveles de articulación de las instituciones y las organizacioneslocales, niveles de coordinación en sitio y en procesos del desarrollo local

• RRHH/Institucionales: calidad y cantidad de acuerdo al tamaño y requerimientos locales,GIO.

A este modelo se incorporaron las variables e instrumentos relativos a la medición de los serviciosmunicipales y el acceso a los ingresos y financiamiento para tener el cuadro total de factores quehacen a los resultados, los productos y las actividades previstas en el MML del proyecto yestablecer los indicadores (metas intermedias y alcances deseados) y el sistema de MyE en líneacon la lógica del proyecto.

La implementación del proceso metodológico del estudio de LB ha tenido la siguiente rutametodológica articulada en tres fases:

1. Contexto del municipio

Rasgos generales del municipio

El Municipio de Padilla, primera sección de la provincia Tomina, se encuentra situado en la regióncentro, a 185 Km. de Sucre, capital del departamento de Chuquisaca;Geográficamente, estáubicado entre los 64° 18’02” de longitud oeste del meridiano de Grenwich y entre los 19°18’11”de latitud sud. Tiene una extensión superficial de 1.615 Km2;limita al norte con la provinciaBelisario Boeto, al sur con la provincia Hernando Siles y la sección el Villar, al este con la provinciaLuis Calvo y al oeste con la sección de Villa Alcalá.(ver mapa 1)

Mapa 1: Ubicación Geográfica del Municipio de Padilla

Fuente: PDM Padilla, 2009 – 2013, AATEC SRL

El municipio de Padilla forma parte de la región y mancomunidad de municipios denominadaChuquisaca Centro; su fisiografía se caracteriza por la presencia deserranías, colinas ypiedemontes. La altitud del Municipio Padilla es variable desde los 700 m.s.n.m. en el Distrito de ElValle hasta el 3069 m.s.n.m. de Distrito de Lampasillos; la altura promedio para todo el Municipioes 2102 m.s.n.m., con temperaturas media ambientalde 17oC y una precipitación pluvial anual queoscila entre 600 mm al oeste del municipio tendiendo a 1.000 mm en las zonas del este delmunicipio de Padilla.

De acuerdo a la zonificación técnica se distinguen cuatro zonas agroecológicas y socioeconómicasclaramente definidas por suscaracterísticas biofísicas y socioeconómicas: Zona de Puna Plana,Zona de Puna con Pendiente Irregular (Puna Baja), Zona de Cabecera de Valle y Zona de Valle (conuna Sub zona con terrenos bajo riego).

El Municipio Padilla cuenta con una superficie de 161.500 Ha, de los cuales 137.780 Ha estándestinadas para fines de pastoreo (85%), 7.062 Ha para actividades forestales (4%) y 10.747 Hapara cultivos (7%) y un 4% corresponde al área urbana de la localidad de Padilla.De la superficiecultivable, las hectáreas cultivadas bajo riego alcanzan a 227 Ha (2,1%), los cultivos a secano serealizan en una superficie de 7.389 Ha (68,8%); mientras que los suelos que se encuentra endescanso ascienden a 3.131 Ha. (29,1%) (PDM Padilla, 2009 – 2013, AATEC SRL)

De acuerdo a diagnóstico realizado para la realización del PDM el año 2009, la población alcanzabaa 13.082 habitantes, de los cuales el 49,8% son mujeres y el 51,2% son hombres, concentrándoseel 70,27% de la población en los rangos de 0 a 30 años de edad; es decir, la población esmayoritariamente infanto-juvenil caracterizando al municipio como población joven.

La mayor parte de la población se encuentra en el área rural (67,44%)el porcentaje restante estáconcentrado en el centro poblado de Padilla (ver cuadro 1). Se estima que el municipio tiene unadensidad poblacional de 8,16 hab/km2 (la extensión superficial del territorio municipal equivalente1.615 km2). El municipio de Padilla está organizado territorialmente en 9 distritos, 6 juntasvecinales en el centro poblado y 57 comunidades y un número aproximado de 3000 familias.

Cuadro 1: Población por distritos, 2009Distrito Flias H M Total

Padilla 952 2.146 2.113 4.259

San Isidro 355 698 840 1.538

Cienega 352 680 591 1.271

San Julian 335 628 646 1.274

Lampasillos 189 438 376 814

El Rosal 177 293 297 590

Tabacal 349 838 651 1.489

Thiumayu 286 667 481 1.148

El valle 148 384 315 699

Totales 3.143 6.772 6.310 13.082

Fuente: PDM Padilla, 2009 – 2013, AATEC SRL

De acuerdo al ranking de Desarrollo Humano en los Municipio de Bolivia 2004, publicado por elPNUD (Programa de Naciones Unidas Para el Desarrollo) el Municipio de Padilla se encontraba enel puesto 232 de 314 municipios del país, con un valor de IDH de 0,514.

Según la misma fuente, la esperanza de vida al nacer en el Municipio era de 58 años, el índice deesperanza de vida es de 0,68. El consumo per cápita para el año 2001 se registró en 1059 $us/año,

En el ámbito educativo, el total general de alumnos inscritos al inicio de la gestión 2008 alcanzó a2957, en el nivel inicial están 115 (61 varones y 54 mujeres), en primaria 2483 (1300 varones y1183 mujeres) y en secundaria 359 (181 varones y 178 mujeres),el promedio de un docente para12,58 alumnos (PDM 2009 – 2013).

Características económicas fundamentales

De acuerdo al PDM 2009 – 2013, el municipio de Padillatiene la visión de alcanzar a ser “… unmunicipio diversificado productivamente (agrícola-pecuario y artesanal) en el marco del desarrolloeconómico sostenible y el desarrollo humano, donde la coordinación de instituciones coadyuvan aldesarrollo integral, mejorando la calidad de vida de sus habitantes.”

Si bien esta visión refleja la vocación productiva más importantes del municipio de Padilla, lasestadísticas oficiales del último Censo realizado en Bolivia (2001) mostraban la estructuraocupacional y el empleo donde, por orden de importancia, cerca del 80% de la población ocupadaestá inserta en actividades agropecuarias, 5,6% en servicios, en actividades de comercio el4,45%en la industria manufacturera el 8,5% y un pequeño porcentaje de mano de obra no calificada.

Un estudio realizado por Emprende – HUEMP – ACEDI Canadá, el año 2007, describe y caracterizael perfil productivo del Municipio de Padilla, analizando la actividad económica municipal, a partirde la participación de 24 sectores productivos en el Valor Bruto de Producción Municipal.

El Valor Bruto de Producción para el Municipio se encuentra relativamente concentrado, ya quede tres sectores económicos (primario, secundario y terciario)2el primero participa en más del 81%del VBP Municipal. (Ver cuadro 2 y gráfico 1).

2El primero, está constituido por aquellas actividades en las que sus productos han sido extraídos directamente de lanaturaleza, el segundo, abarca a las actividades cuyos productos - bienes de consumo duradero, bienes de consumo noduradero, bienes intermedios, bienes de capital - han requerido un proceso de transformación o adición, el tercero,incluye todas aquellas actividades no productivas, pero necesarias para el funcionamiento de la economía. Enconsecuencia, los únicos sectores productivos de la economía son el primario y el secundario que producen bienestangibles, en tanto que el sector terciario, lo que hace es proporcionar servicios que les reportan ingresos a losprestadores de servicios y que, por tanto, contribuyen a la formación del ingreso nacional y del producto nacional.

Cuadro 2Padilla: DISTRIBUCIÓN DEL VBP ENTRE LOS DISTINTOS SECTORES (En Bs. Corrientes)

Sector VBP %Primario 40.325.822 81%Secundario 667.405 1%Terciario 8.966.845 18% Total 49.960.071 100%Fuente: Emprende ,MEE - HUEMP

El valor bruto de producción (VBP) estimado para el Municipio, está cerca de los 50 millones debolivianos a precios corrientes. El sector económico predominante en el Municipio, es el Primario,que significa el 81% del total del VBP. Le sigue en importancia relativa, las actividades del sectorterciario que representa el 18% del mismo, y las actividades del sector secundario que constituyenel 1%.

Gráfico 1: Padilla: Distribución del VBP entre distintos sectores

Fuente: Emprende, MEE - HUEMP

COMPOSICIÓN RELATIVA DEL VALOR BRUTO DE PRODUCCIÓN DEL SECTOR PRIMARIO

Los rubros componentes del Sector Primario son: la Agricultura, Fruticultura y Pecuaria,distribuyéndose de la siguiente forma:

Cuadro 3: Padilla Composición del VBP del sector Agrícola

Productos Nro HAS Prod.Anual Unidad Rdto/ha Precio Unit. V.B.P.Maíz 2.715 136.920 qq 51 37 5.016.984Trigo 202 4.075 qq 21 61 271.500Frejol 546 9.978 qq 21 81 818.025Amaranto (Cuimi) 2 1.000 qq 500 200 200.000Maní 715 18.467 qq 25 111 2.241.800Ají 300 7.961 qq 27 320 2.753.700Papa 1.193 165.224 qq 159 41 7.046.042tomate 0,5 2630,5 qq 5261 80 210.440locoto 12 160 qq 30,5 64 11.520quinua 4 100 qq 25 80 8.000 Orégano 15 18 tn 1 5.500 99.000 Total 5.704,10 346.533,28 18.677.010,71Fuente: Emprende, MEE - HUEMP

Cuadro 4: Padilla. Distribución de la producción del sector frutícola

Productos Nro plantas Prod.Anual (en plantas) Unidad Rdto/ha Precio Unit. V.B.P.durazno 6100,00 91500,00 cj 1000,00 30,00 2745000,00naranja 7522,00 4550400,00 u 1133,33 0,12 480040,00mandarina 5022,00 4223200,00 u 1533,33 0,13 492496,00 Total 18.644,00 8.865.100,00 - 3.717.536,00


Desde el punto de vista del volumen de producción el cultivo más sembrado es el maíz 2.715 Ha,luego la papa 1.193 Ha, maní 715 Ha, frejol 546 Ha, etc. (Ver Gráfico 2 y cuadro 3).

Sin embargo, en términos de valor se tienen algunas diferencias, pues la papa representa (debidoa los precios) el rubro más importante en términos de valor de la actividad agrícola, representa el32% del VBP Agrícola, 7 millones de Bs.

Gráfico 2: Extensión de los cultivos en % Ha


El maíz queda en segundo lugar en términos de valor de producción 5 millones de Bs y el 22% dela producción agrícola, el ají comparte con el durazno el tercer lugar en términos de valor deproducción 12% cerca a los 3 millones de Bs. Y el maní queda en cuarto lugar 10% o dos millonesde Bs.

Gráfico 3: Padilla. Composición relativa del VBP del sector agrícola


Respecto a la actividad pecuaria, es la segunda actividad económica más importante delmunicipio, y en la cual se observa que el ganado bovino representa en términos de valor (93% dela actividad pecuaria) la más importante del rubro, le siguen en orden de importancia (muy pordebajo) las aves de corral, y los porcinos.

Gráfico 4: Padilla, Composición relativa del VBP del sector pecuario


COMPOSICIÓN RELATIVA DEL VALOR BRUTO DE PRODUCCIÓN DEL SECTOR

SECUNDARIO

El VBP del sector industrial del Municipio, que solo representa el 1% del VBP total está alrededorde los 667 mil bolivianos, destacándose la actividad vinculada con la carne de aves de corral comola de mayor peso al representar el 30% del VBP sectorial, seguida por las actividades de panaderíay orégano procesado, cada una de las cuales significa el 27% del mismo. Los productos derivadosde la actividad vacuna (leche, queso) constituyen en conjunto, el 11% del VBP sectorial y lasbebidas elaboradas a partir de las frutas existentes, representan el 3% del mismo.

Gráfico 5: Padilla, distribución del sector secundario


COMPOSICIÓN RELATIVA DEL VALOR BRUTO DE PRODUCCIÓN DELSECTOR TERCIARIO

El VBP del sector servicios del Municipio, está alrededor de los 8 millones 700 mil bolivianos,existiendo una relativa variedad de los mismos. Las actividades vinculadas con la educación, saludy saneamiento, son las que mayor peso tienen representando en conjunto, el 70% del total delVBP sectorial. Le siguen en orden de importancia relativa, los servicios brindados por el GobiernoMunicipal en general, que constituyen el 13% del mismo, los servicios de luz, gas, agua, teléfonoque significan el 6%, el comercio de ropa, de productos alimenticios y de equipos el 4%, el servicio

de comedores, hoteles y alojamientos el 3%, el de las instituciones financieras el 3% y el del busurbano de pasajeros y de carga que constituye el 2% del VBP del sector.

Gráfico 6: Municipio de Padilla: Composición relativa del VBP del sector terciario


Sectorialización del VBP usando la Clasificación Industrial InternacionalUniforme.

La CIIU (Clasificación Industrial Internacional Uniforme de Actividades Económicas. Rev. 3, 1990),está organizada en 4 niveles: 1er Nivel: Categorías (17 rubros, Mayúsculas), 2do: Divisiones (60rubros, Código de 2 cifras), 3ero: Grupos (159 rubros, Código de 3 cifras), 4to: Clases (Código de 4cifras). De acuerdo a los objetivos del estudio y la disponibilidad de información en el nivel másdesagregado, se puede tener una mayor cantidad de cifras en el Código.

Para el caso específico de Padilla, se ha considerado una desagregación de 4 cifras, considerando25 rubros, que forman parte de uno de los 3 sectores económicos mencionados.

Siguiendo esta clasificación, la participación relativa de dichos rubros en el VBP total, se presentade la siguiente manera:

Gráfico 7: Padilla: Distribución del VBP entre distintos sectores (CIIU)


Siguiendo esta clasificación a nivel de rubros, se observa que el más importante en la economíamunicipal es el rubro de Cultivo de Cereales y otros cultivos (37%), siguiéndole en importancia lacría de ganado vacuno, cabras y otros con 34%, el cultivo de árboles frutales aporta con el 7% yluego quedan los servicios de salud y educación con el 6% respectivamente, mientras que eltransporte y el comercio se encuentran con el 1%.

Identificación de sectores clave de la economía del municipio

En el municipio de Padilla se viene discutiendo acerca de la mejor estrategia de desarrolloeconómico municipal, que le permita aprovechar mejor sus potencialidades y desarrollar nuevascon una estrategia definida en el corto y mediano plazo.

Para contribuir en esta discusión y análisises útil la aplicación del método de análisis de ladinámica económica del municipio mediante sus encadenamientos hacia atrás y adelante(CheneryWatanabe3), la cual nos puede permitir expresar la coherencia a corto plazo dedeterminadas decisiones de política económica municipal, porque se podría considerar a lasactividades y/o rubros seleccionados como las más relevantes para la consecución dedeterminadas tasas de crecimiento económico municipal, de hecho se debería maximizar la tasa

3Para este propósito se han aplicado los índices de Chenery y Watanabe, este es un método clásico que ha sido ampliamente

utilizado en estudios regionales para la selección de sectores relevantes en procesos de crecimiento económico y de cambioestructural. Sirven para la identificación de grupos de actividades industriales fuertemente interrelacionadas y son coeficientesutilizados para medir los encadenamientos productivos, ya sea encadenamientos hacia atrás (sectores productivos con mayorcapacidad de arrastre de la economía regional) y encadenamientos hacia adelante (sectores productivos con mayor capacidad deempuje de la economía regional); se consideran que los encadenamientos más importantes son aquellos superiores a la media.

de crecimiento de aquello sectores estratégicos sugeridos por el modelo, que arrastraría consigoal resto de los sectores de la economía.

La idea central de este tipo de análisis y el modelo, es que no todas las actividades económicastienen igual capacidad para inducir efectos sobre otras. Algunas se caracterizan por provocarefectos de arrastre o de empuje más intensos, previéndose una posible correlación entre esosefectos y los niveles de desarrollo económico.

Se usa la terminología de encadenamientos hacia atrás (BackwardLinkages), medidos por lacapacidad de una actividad para originar el desarrollo de otras al utilizar insumos procedentes deellas, y encadenamientos adelante (Forward Linkages), que se generan cuando se desarrolla unaactividad que obtiene productos que utilizaran otras ramas posteriores como insumos intermediospara su proceso de producción.

Es así que las actividades (industriales) se agrupan en cuatro tipos:

Sectores base o impulsores: son de alto encadenamiento hacia adelante y bajoencadenamiento hacia atrás. Son sectores cuya demanda de insumos es pequeña, y cuyaproducción primaria es de destino intermedio, se inclina a abastecer de insumos a otrossectores, y canaliza una menor parte del producto como bien final.

Sectores claves: Son de alto encadenamiento hacia atrás y hacia adelante. Son fuertesdemandantes de insumos intermedios y fuertes oferentes de productos intermedios. Sonsectores de paso obligado de los flujos sectoriales de la economía regional. Son parteimportante de los flujos económicos.

Sectores con fuerte arrastre o estratégicos: de bajo encadenamiento hacia adelante yfuerte encadenamiento hacia atrás. Son sectores que muestran un consumo intermedioelevado, mientras que su oferta de producto irá principalmente hacia los consumidoresfinales.

Sectores independientes: De bajo encadenamiento hacia atrás y hacia delante. Sonsectores que consumen una cantidad poco significativa de insumos, y respecto a ladistribución de su producción, la dedican principalmente a satisfacer la demanda final.

Cuadro 5: Clasificación de sectores económicos según Chenery - Watanabe

BLCh- W < Promedio (BLCh- W ) BLCh- W > Promedio (BLCh- W )

FLCh- W < Promedio (FLCh- W ) Sectores independientes (destinofinal)

Sectores con fuerte arrastre(destino intermedio)

FLCh- W > Promedio (FLCh- W ) Sectores base(destino final)

Sectores clave(destino intermedio)

Fuente: Soza

El Municipio de Padilla, presenta 5 sectores con un grado de encadenamiento hacia atrás porsobre la media regional (=0,20), es decir, un 20% de los sectores se caracterizan por provocar unalto efecto de arrastre de otros sectores. En conjunto proporcionan un 40% del VBP. Destacan los

sectores elaboración de bebidas espirituosas, con un coeficiente de encadenamiento hacia atrásde 0,60, elaboración de productos de panadería y de productos lácteos con 0,50.

Por otro lado, 3 sectores presentan un grado de encadenamiento hacia adelante por sobre lamedia regional (= 0,20), lo que significa que un 12% de los sectores se caracterizan por provocarun alto efecto de empuje a otros sectores. Destacándose los sectores Cría de ganado (Coeficientede encadenamiento hacia adelante (=0,64), Comercio (0,36) y Transporte (0,21). Este sectorparticipa en un 35% en el VBP municipal.

Son 4 los sectores identificados como clave, los cuales aportan un 46% al VBP municipal. (el másalto) En esta clasificación los sectores con mayor grado de encadenamiento hacia atrás son:Cultivo de cereales y otros cultivos (1,63); Cultivo de árboles frutales (0,60), cría de cerdos (0,20) yhoteles, pensiones y hosterías (0,20)

Los 13 sectores clasificados como independientes tienen una participación del 17% en lageneración del VBP municipal. Estos sectores no presentan altos niveles de encadenamiento

Cuadro 6: Municipio de Padilla: Clasificación CheneryWatanabe

Encadenamientos hacia atrás sectorialIndependientesCría de pollos.Hilandería, tejeduría y acabado de lana, Comercio al pormenor de productos textiles,Comercio al por menor de aparatos, artículos y equiposde uso domésticoGeneración, captación y distribución de energíaeléctrica. Y gasCaptación, depuración y distribución de agua.EnseñanzaHospitales, sanatorios y clínicas médicas. Otrasactividades de entretenimiento y esparcimientoTelecomunicaciones.Obras de vialidad.Otros tipos de intermediación financiera, Administracióndel estado

ArrastreElaboración de productos lácteos.Elaboración de otros productos alimenticiosElaboración de productos de panadería.Destilación, rectificación y mezcla de bebidasespirituosas.Restoranes, bares y cantinas.

Enca

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Base

Cría de ganado vacuno, ovino, caballar, cabras.Comercio al por menor de alimentos, bebidas y tabacoTransporte regular y de pasajeros.

Clave

Cultivo de cereales y otros cultivosCultivo de árboles frutales,Cría de cerdos.Hoteles, pensiones, hosterías.


Dado lo anterior, se puede inferir lo siguiente:

Los sectores que mayor crecimiento económico causan ante un estímulo constituyen laagricultura, la fruticultura, la porcicultura, y el turismo.

Sectores que son la base para el crecimiento económico como el comercio, la pecuaria y eltransporte deben ser fortalecidos para consolidar su papel en el desarrollo municipal.

La existencia de sectores base como lo son la producción de alimentos deben ser consolidados,para que su participación en el VBP sea más alta.

Estimaciones utilizando el Modelo de Evaluación Económica MEE

Uno de los principales objetivos del desarrollo económico del municipio dePadilla, siguiendo lafilosofía DEL, es la identificación de los sectores y sub sectores de la economía local que, deacuerdo a sus características actuales y potencialidades a mediano y largo plazo, puedencoadyuvar más efectivamente al logro de un mayor desarrollo municipal.

Dentro este marco, a nivel más específico, se busca aquellas actividades que con su puesta enmarcha, logren un impacto en la economía local en términos de crecimiento municipal ygeneración de empleo.

Para proyectar de manera cuantitativa dichas tasas de crecimiento y los nuevos empleosrequeridos tanto en el sector CIIU en el que se haya inscrito la actividad considerada como en elconjunto de la economía municipal, se ha utilizado como instrumento para este fin un Modelo deSimulación de Tasas de Crecimiento.

El Modelo de Simulación Utilizado

Recurriendo a la metodología general para la formulación de modelos de análisis, y realizando lasadecuaciones pertinentes para el caso específico, se ha confeccionado un “Modelo de Simulaciónde Tasas de Crecimiento Sectorial y del Empleo” a partir de los datos de la MIP y el VBP delMunicipio de Padilla

Principales Hipótesis y Supuestos

Ante una inversión de un millón de Bs (a precios constantes del 2007) produciría un shock en laeconomía municipal, ante los cuales, los sectores más dinámicos serán los identificados comoclave en el análisis anterior.

Pero para determinar cuál es el comportamiento general de la economía ante ese shock, se hasimulado el mismo el cual se presenta en el gráfico siguiente:

Gráfico 8: Crecimiento de la economía ante un estímulo externo


Como se observa en el cuadro y gráfico, los sectores que mayor crecimiento económico generaríanlo son la pecuaria, la agricultura y la destilación de bebidas espirituosas (muy ligada a la actividadturística y de transporte).

La elaboración de alimentos, tejidos y otros se considera en el segundo grupo.

Cuadro 1: simulación de escenarios de crecimiento económico, ante un estímulo de 1.000.000 deBs.

Escenarios ValorFuturo

Cultivo de cereales y otros cultivos 4,71%

Cultivo de árboles frutales 5,29%

Cría de ganado vacuno, ovino, caballar, cabras. 2,26%

Cría de pollos. 2,30%

Cría de cerdos. 2,64%

Elaboración de productos lácteos. 3,23%

Elaboración de otros productos alimenticios 3,74%

Elaboración de productos de panadería. 3,28%

Destilación, rectificación y mezcla de bebidas espirituosas. 4,84%

Hilandería, tejeduría 2,30%

Comercio al por menor de alimentos, bebidas y tabaco 2,05%

Comercio al por menor de productos textiles 2,29%

Comercio al por menor de aparatos, 2,23%

Hoteles, pensiones, hosterías. 2,51%

Generación, captación y distribución de energía eléctrica. Y gas 2,22%

Captación, depuración y distribución de agua. 2,11%

Transporte regular de pasajeros 2,02%

Enseñanza 2,02%

Hospitales 2,11%

Telecomunicaciones. Incluye las comunicaciones telefónicas, telegráficas, por telex y por fax, y las transmisionesde televisión por cable o por satélite.

2,11%

Obras de vialidad. Incluye construcción y reparación de autopistas, rutas, carreteras, caminos, calles, veredas,alcantarillas, pavimentos en general, puentes, pistas de aeropuertos y pistas para ómnibus.

2,22%

Restoranes, bares y cantinas. También se incluyen los servicios de coche comedor, si son proporcionados porunidades independientes de las empresas ferroviarias. (La venta mediante máquinas expendedoras, se incluye enla clase 5259).

3,21%

Otros tipos de intermediación financiera, cuyo objeto es distribuir fondos por medios distintos del otorgamiento depréstamos. Se incluyen las inversiones en valores mobiliarios (por ej., acciones, títulos, valores mobiliarios desociedades, etc.); l

2,03%

Otros tipos de intermediación financiera, cuyo objeto es distribuir fondos por medios distintos del otorgamiento depréstamos. Se incluyen las inversiones en valores mobiliarios (por ej., acciones, títulos, valores mobiliarios desociedades, etc.); l

2,22%


Impactos sobre el empleo

Según el modelo de simulación usado, una inversión de un millón de bolivianos produce mayorimpacto en el nivel de empleo en el sector de de hilandería, tejeduría y acabado de lana, le siguenen importancia respecto a la generación de empleo la destilación, fabricación y mescla de bebidasespiritosas, y el comercio.

Cuadro 2: Simulación de la generación de empleo ante un estímulo de 1.000.000 de Bs.

rubro empleos

Cultivo de cereales y otros cultivos 22

Cultivo de árboles frutales, 16

Cría de ganado vacuno, ovino, caballar, cabras. 4

Cría de pollos. 113

Cría de cerdos. 155

Elaboración de productos lácteos. 226

Elaboración de otros productos 44

Elaboración de productos de panadería. 95

Destilación, rectificación y mezcla de bebidas espirituosas. 794

Hilandería, tejeduría y acabado de lana, algodón, sintético y fibras duras. 1.341

Comercio al por menor de alimentos, bebidas y tabaco 125

Comercio al por menor de productos textiles, prendas de vestir, calzado, y artículos de cuero y piel. 52

Comercio al por menor de aparatos, artículos y equipos de uso doméstico 781

Hoteles, pensiones, hosterías. 160

Generación, captación y distribución de energía eléctrica. Y gas 1

Captación, depuración y distribución de agua. 19

Transporte regular de pasajeros. Transporte colectivo de pasajeros urbano, interdepartamental e internacional. 35

Enseñanza preescolar, primaria y enseñanza especial para niños discapacitados. 17

Hospitales, sanatorios y clínicas médicas. 5

Telecomunicaciones. Incluye las comunicaciones telefónicas 28

Obras de vialidad. 112

Restoranes, bares y cantinas 58

Otros tipos de intermediación financiera 9

Administración del estado 59


Este cuadro, solo muestra cual es el sector que más empleos genera ante un estímulo externo, enel caso que las políticas municipales apunten a la generación de empleo lo es la industriamanufacturera, que es el sector que absorbería a la población en edad de trabajar que provendríadel área agrícola, la cual si bien muestra un crecimiento en la población empleada, no es el niveldel alcanzado de los rubros comprendidos en el sector de la artesanía.

CARACTERÍSTICAS Y POTENCIALIDADES DE LA ESTRUCTURAPRODUCTIVA AGROPECUARIA

La información generada en el PDM Padilla 2009 - 2013 da cuenta de la potencialidad de usoagrícola de su suelo; sin embargo, apenas el 7% de su territorio es aprovechado para la cultivarla.El Municipio Padilla cuenta con una superficie de 161.500 Ha, de los cuales 137.780 Ha estándestinadas para fines de pastoreo (85%), 7.062 Ha para actividades forestales (4%) y 10.747 Hapara cultivos (7%) y un 4% corresponde al área urbana de la localidad de Padilla.

Gráfico 9:Padilla, Uso del suelo en %

Fuente: PDM Padilla 2009 – 2013

De la superficie cultivable, cuya cantidad asciende a 10.747 Ha, las hectáreas cultivadas bajo riegorepresentan una proporción bastante reducida que alcanza a 227 Ha. (2,1 %), en cambio loscultivos a secano se realizan en una superficie de 7.389 Ha (68,8%), mientras que los suelos que seencuentra en descanso ascienden a 3.131 Ha (29,1%)

Cuadro 8: Padilla, uso del suelo por Distritos

USO DE SUELOS

USO DEL SUELO PARA CULTIVAR EN Ha USO DE SUELO EN LA COMUNIDAD EN HaDISTRITO

CULTIVADASCON RIEGO

CULTIVADASA SECANO

ENDESCANSO

TOTALCULTIVABLE

FORESTAL PASTOREO CULTIVABLE TOTAL

DISTRITO I 5.911DISTRITO II 58 1.532 280 1.870 315 10.753 1.870 12.938

DISTRITO III 46 743 71 860 68 11.679 860 12.607

DISTRITO IV 5 1.250 135 1.390 225 7.437 1.390 9.052DISTRITO V 3 682 5 690 55 17.209 690 17.954

DISTRITO VI 1 689 430 1.120 95 6.216 1120 7.431

DISTRITO VII 27 1184 1685 2.896 304 21.682 2896 24.882DISTRITO VIII 87 857 250 1.194 1.820 10.876 1.194 13.890

DISTRITO IX 0 452 275 727 4180 51.928 727 56.835

TOTAL MUNICIPIO 227 7.389 3.131 10.747 7.062 137.780 10.747 161.500


El potencial agropecuario del municipio se encuentra limitado los bajos niveles de disponibilidaddel recurso hídrico, sujetándose los niveles de productividad a la disponibilidad de este recurso decarácter temporal, a las precipitaciones estacionales, siendo este el indicador de la no existenciade una diversidad de especies productivas limitándose al cultivo de especies de ciclo corto como elmaíz.

En el municipio de Padilla el acceso a la tierra es por comunidades, las cuales están divididas entierras de propiedad familiar con un promedio de 4,65 Ha por familia. En el municipio el recursotierra se usa en la agricultura de subsistencia cultivando maíz, papa, trigo, principalmente; deacuerdo a los pisos ecológicos que presenta el municipio, se cuentan con los siguientes cultivos:

Cuadro 9: Principales Cultivos por piso ecológico

CULTIVOS PISO ECOLÓGICOPapa, maíz, trigo y papa liza Puna Plana y Puna con

pendienteMaíz, frejol, ají y maní Cabeceras de VallePapa, maíz, maní, ají, locoto, frejol y frutales(Carozos,Cítricos)

Zonas de Valle.


En la zona de Valles existe una combinación de varios tipos de sistemas agrarios: principalmentede carácter cerealero en ladera moderada, papero en ladera empinada además de algunossistemas de fondo de valle cada uno de ellos con sus características propias.

La agricultura del Municipio de Padilla, en gran parte bajo el régimen a secano, se caracteriza porel uso casi generalizado de tracción animal para las labores agrícolas, el empleo de combinacionesde estiércol y fertilizante químico como abono en los cultivos más importantes (especialmentepapa), la utilización de productos fitosanitarios para el control de plagas y enfermedades, y unsistema de rotación y descansos que gradualmente se va haciendo reducido tanto en extensióncomo en duración, debido a al crecimiento poblacional y la presión de las comunidades y elmercado, entre otros factores.

El principal motivo para que el sistema tradicional, este aún vigente, es que en su gran mayoría loscultivos se desarrollan en terrenos con pendientes accidentadas, motivo por el cual la introducciónde maquinaria agrícola se ve limitada. El empleo de la maquinaría agrícola en el Municipio esreducido, solo los distritos de las zonas bajas se benefician de esta tecnología de producción (SanIsidro, La Cienega y San Julián Bajo).

La información sobre la producción agropecuaria anual ofrecida por el PDM 2009 – 2013, tienemuchas inconsistencias, por ello recurrimos a la base de datos Emprende – HUEMP - ACEDI que sedispone para mostrar datos más aproximados a la realidad productiva del municipio; con lainformación mencionada confeccionamos en siguiente gráfico sobre los volúmenes de producciónagrícola anual:

Gráfico 10: Padilla, Volúmenes de producción anual, sector agrícola


De acuerdo con los datos del gráfico la producción de papa y maíz constituyen los principalescultivos tradicionales, de importancia para la seguridad alimentaria y el mercado, la papa esproducida con dos propósitos, uno es el consumo y la otra es la producción de semilla; laproducción de maíz se comercializa como choclo y forraje, otra parte es destinado a latransformación; el tercer cultivo en importancia es el maní, que juntamente con el ají tienen unimportante espectro de comercialización local, nacional y proyecciones de mercado internacional,además de generar una imagen productiva del municipio (ver gráfico 11).

Gráfico 11: Padilla, destino de la producción agrícola


Sin embargo, la inserción de los productores en el mercado en condiciones de competitividadrespecto a otras regiones o departamentos depende mucho del mejoramiento del sistema deproducción para lograr incrementos en cantidad y calidad.

En el municipio, existe una superficie efectivamente cultivada de aproximadamente 7.600Ha (el71% de la superficie cultivable) destinadas a distintos cultivos. En orden de importancia, los dosprincipales cultivos tradicionales del municipio son: el maíz que ocupa el 48% del total de estastierras y la papa, con un 21%; el maní, frejol y ají, en conjunto ocupan el 27% de la superficieefectivamente cultivada (ver gráfico 11)

Gráfico 11: Padilla, distribución porcentual de la superficie cultivada


Los rendimientos Ha promedio, tanto de papa como de maíz están por encima del promedionacional, y en el caso del maní y el ají son cultivos de especialidad regional que en los últimos añoshan triplicado sus rendimientos siendo referentes a nivel nacional.

Como en otras regiones de valle en el país, Padilla tiene actividad frutícola en desarrollo por suclima y suelos aptos, la producción de duraznos y cítricos constituyen dos productos quecontribuyen de manera significativa al VBP del sector agrícola (con el 16%). Los datos que presentael PDM Padilla 2009 – 2013, mencionan una producción anual de 11.427 qq de cítricos (naranjas ymandarinas), 1.889 qq de durazno y 249 qq de manzana.

El municipio de Padilla, presenta condiciones apropiadas para el desarrollo de la fruticultura(durazno, cítricos, manzana, uva, frutilla y otros), a partir de estas condiciones y las actividadesproductivas de los fruticultores,precisan de estímulos agresivos para generar una especializaciónregional con amplias posibilidades de mercado local y nacional.

Producción pecuaria

Dentro la actividad pecuaria del municipio, se destaca principalmente la crianza de aves de corral,bovino, porcino. El ganado de acuerdo a su importancia son: aves de corral, bovino, porcino,

caprino, ovino.La población animal del ganado mayor (de acuerdo al PDM 2009 – 1013)superanlas189.000cabezas.4

Gráfico 12: Padilla, Nº de cabezas, producción pecuaria

Fuente: PDM Padilla, 2009 – 2013

Según la información proporcionada por el PDM 2009 – 2012, la carne constituye el principalproducto de la ganadería bovina, ya sea en peso vivo o carne, luego del faeno correspondiente. Laventa del ganado con peso vivo es la que más ingreso genera para los productores,constituyéndose en la más importante.

El estiércol, producido por la permanencia de los animales en los corrales, también se constituyeen una oportunidad de generar ingresos.

La leche y sus derivados como el queso y el cuero de los animales son subproductos muyimportantes, los primeros por la demanda de la población para su alimentación y el segundo por lautilización para diferentes usos domésticos y de la actividad productiva, así como para lafabricación de monturas para animales de equitación.

La producción de huevo, también se constituye en una buena oportunidad para la generación deingresos, sin embargo no se encontró experiencias de producción de huevo, salvo el que seproduce domésticamente, utilizando los excedentes para su venta.

4Existe otra información proveniente de un catastro ganadero realizado por el SENASAG el 2011, los queno condicen con la realidad pecuaria del municipio, puesto que reduce el Nº de cabezas a una tercera partede los que reportan los estudios realizados por el PDM 2001 – 2005, el PDM 2009 – 2013, y los estudiosrealizados por Emprende – HUEMP el 2007 – 2008, en todo caso es importante que se realicen ejercicios deconsistencia a los distintos datos que se manejan en los planes y estudios realizados en el municipio.

En ocasiones y como consecuencia de la producción de carne del ganado mayor, de maneradoméstica, se produce charque, producto que es utilizado para el consumo familiar endeterminadas épocas del año y ocasionalmente es utilizado para la venta correspondiente.

También se encuentra la producción de lana, como consecuencia del manejo del ganado ovino,cuyo resultado es destinado en mayor proporción para el uso familiar.

La actividad pecuaria es la segunda en importancia en el municipio, de acuerdo a los datos deEmprende – MEE – HUEMP, contribuyen al VBP con algo más de 17 millones de Bs.

De manera general se puede concluir que el Municipio de Padilla presenta condiciones climáticasfavorables para el desarrollo de la producción agrícola diversificada (maíz, papa, ají, maní,producción de forraje, fruticultura) y pecuaria (lechería, engorde, porcinos, animales menores). Elpotencial agropecuario del municipio aún no está óptimamente aprovechado, debido a diversosfactores, tales como: inversión precaria en infraestructura productiva, tecnología adecuada almedio, capacidad de inversión e innovación de los productores y políticas de incentivo a laproducción, entre otras.

Actividades económicas – industriales y de servicios

El Municipio de Padilla todavía no ha desarrollado su industria y transformación de la producciónprimaria, los emprendimientos privados realizados en este sector son pequeños y de carácter casiartesanal. De acuerdo al estudio realizado por Emprende – MEE – HUEMP, elVBP del sectorindustrial del Municipio solo representa el 1% del VBP total, está alrededor de los 667 milbolivianos, destacándose la actividad vinculada con la carne de aves de corral como la de mayorpeso al representar el 30% del VBP sectorial, seguida por las actividades de panadería y oréganoprocesado, cada una de las cuales significa el 27% del mismo. Los productos derivados de laactividad vacuna (leche, queso) constituyen en conjunto, el 11% del VBP sectorial y las bebidaselaboradas a partir de las frutas existentes, representan el 3% del mismo.

Los principales productos de artesanía que producen las familias de las comunidades delMunicipio Padilla, son las tapas (phullus), costales, canastas, arados, cucharas de palo, trenzados,lazos y trapiches el cual les permite contar con un pequeño ingreso adicional.

El Valor Bruto de la Producción del sector servicios del Municipio está alrededor de los 8 millones700 mil bolivianos (el 18% del VBP total del municipio). Las actividades vinculadas con laeducación, salud y saneamiento, son las que mayor peso tienen representando en conjunto, el70% del total del VBP sectorial. Le siguen en orden de importancia relativa, los servicios brindadospor el Gobierno Municipal en general, que constituyen el 13% del mismo, los servicios de luz, gas,agua, teléfono que significan el 6%, el comercio de ropa, de productos alimenticios y de equipos el

4%, el servicio de comedores, hoteles y alojamientos el 3%, el de las instituciones financieras el 3%y finalmente el transporte de pasajeros y de carga que constituye el 2% del VBP del sector.

Infraestructura productiva

La infraestructura productiva es toda aquella inversión destinadaal poyo a la producción y lacomercialización como: caminos, mercados, pozos, silos de almacenaje, establos, canales de riegoy otros.

De manera general la infraestructura productiva en el municipio es insuficiente y muy limitada,cuenta con una red vial de conexión que permite el acceso a gran parte de las comunidades, quesin embargo en épocas de lluvia tiene interrupciones, instalaciones de mercados como el mercadoprincipal yun área cubierta para la realización de ferias en el centro poblado de Padilla, en cuantoa inversiones privadas de transformación están los molinos, granjas avícolas.

Los almacenes o silos para tubérculos y granos (maíz) son a nivel familiar. Por lo general, sondepósitos rudimentarios (pirwas – trojes) y muchas veces son las propias viviendas que cumplentambién la función de dormitorio.

2. Caracterización general de los actores sociales yeconómicos

El panorama organizacional e institucional

El municipio cuenta con muchas organizaciones, públicas, privadas, sociales, comunitarias,asociativas, con diversos propósitos, funciones y actividades, desde servicios sociales, educativos,comerciales,hasta la acción técnica y social. Un inventario rápido de las organizaciones conpresencia e incidencia en el municipio de Padilla se presenta en el siguiente gráfico:

Gráfico 13: Panorama organizacional municipio de Padilla

LOCALMUNICIPALPROVINCIAL/

DEPARTAMENTALNACIONALINTERNACIONAL

Organizacionesestatales

Organizacionesprivadas

Organizaciones de lasociedad civil

UMSFX

CSUTCB

GADCH ComitéCívico

MMAA

MPD

GIZASOCIACIONESDE RIEGO

GAMP

FSUTCH

COMUNIDADES

EMAGUA

INRA

SERNAP

OTBs

SENASAG

NORSUD

COOPERATIVASAN JOSÉ

SENACIT

FTD VALLESComité deVigilancia

FPS

CPSUTCPT

PROINPA

AMDECH

COMITÉSDE AGUA

SEDEGES

EVOCUMPLE

FNDR

Fuente: Entrevistas a funcionarios del GAMC, y datos detalleres con actores económicos

ENTEL

PROSAT

COOP. SANROQUE

AGRO CENTRAL

FCM

GIZGESPRO

UNICEF

PRODEM

MEDICOSMUNDI

CRIAR PASA

PROMARENA

FIE

CESSA

TVPADILLA

RADIO

SEDAG

ASOC. PROD.

Estos actores se mueven en un contexto de influencias e interrelaciones que hacen al ámbitoinstitucional del municipio. A partir de este inventario se ofrece una descripción de lasInstituciones y Organizaciones más importantes involucradas en la vida económico-productiva delmunicipio, de acuerdo al área y ámbito de sus funciones.

Instituciones públicas

Las instituciones de carácter público, son las que administran los recursos públicos y dependendirectamente de las instancias gubernamentales, tienen el rol de generar la normativa en elrelacionamiento público privado, con el objeto de regular las inversiones y los procedimientos aseguir para el logro de impactos de beneficio social.Las instituciones públicas que desarrollan susactividades en el municipio de Padilla y aportan a su desarrollo se detallan a continuación:

Gobierno Autónomo Municipal de Padilla

Existe un marco normativo nacional que configura y regula la institucionalidad municipal en elmarco de las autonomías. El Artículo 283 de la CPE establece que “El gobierno autónomomunicipal está constituido por un Concejo Municipal con facultad deliberativa, fiscalizadora ylegislativa municipal en el ámbito de sus competencias; y un órgano ejecutivo, presidido por laAlcaldesa o el Alcalde”

De acuerdo al artículo 302 CPE, Son competencias exclusivas de los gobiernos municipalesautónomos, en su jurisdicción:

1. Elaborar su Carta Orgánica Municipal de acuerdo a los procedimientos establecidos enesta Constitución y la Ley.

2. Planificar y promover el desarrollo humano en su jurisdicción.3. Iniciativa y convocatoria de consultas y referendos municipales en las materias de su

competencia4. Promoción del empleo y mejora de las condiciones laborales en el marco de las políticas

nacionales.5. Preservar, conservar y contribuir a la protección del medio ambiente y recursos naturales,

fauna silvestre y animales domésticos6. Elaboración de Planes de Ordenamiento Territorial y de uso de suelos, en coordinación

con los planes del nivel central del Estado, departamentales e indígenas.7. Planificar, diseñar, construir, conservar y administrar caminos vecinales en coordinación

con los pueblos indígena originario campesinos cuando corresponda.8. Construcción, mantenimiento y administración de aeropuertos públicos locales.9. Estadísticas municipales10. Catastro urbano en el ámbito de su jurisdicción en conformidad a los preceptos y

parámetros técnicos establecidos para los Gobiernos Municipales.11. Áreas protegidas municipales en conformidad con los parámetros y condiciones

establecidas para los Gobiernos Municipales.12. Proyectos de fuentes alternativas y renovables de energía preservando la seguridad

alimentaria de alcance municipal.13. Controlar la calidad y sanidad en la elaboración, transporte y venta de productos

alimenticios para el consumo humano y animal.

14. Deporte en el ámbito de su jurisdicción15. Promoción y conservación del patrimonio natural municipal.16. Promoción y conservación de cultura, patrimonio cultural. histórico, artístico,

monumental, arquitectónico, arqueológico, paleontológico, científico, tangible eintangible municipal.

17. Políticas de turismo local.18. Transporte urbano, registro de propiedad automotor, ordenamiento y educación vial,

administración y control del tránsito urbano.19. Creación y administración de impuestos de carácter municipal, cuyos hechos imponibles

no sean análogos a los impuestos nacionales o departamentales.20. Creación y administración de tasas, patentes a la actividad económica y contribuciones

especiales de carácter municipal.21. Proyectos de infraestructura productiva.22. Expropiación de inmuebles en su jurisdicción por razones de utilidad y necesidad pública

municipal, conforme al procedimiento establecido por Ley, así como establecerlimitaciones administrativas y de servidumbre a la propiedad, por razones de ordentécnico, jurídico y de interés público

23. Elaborar, aprobar y ejecutar sus programas de operaciones y su presupuesto.24. Fondos fiduciarios, fondos de inversión y mecanismos de transferencia de recursos

necesarios e inherentes a los ámbitos de sus competencias.25. Centros de información y documentación, archivos, bibliotecas, museos, hemerotecas y

otros municipales.26. Empresas públicas municipales.27. Aseo urbano, manejo y tratamiento de residuos sólidos en el marco de la política del

Estado.28. Diseñar, construir, equipar y mantener la infraestructura y obras de interés público y

bienes de dominio municipal, dentro de su jurisdicción territorial.29. Desarrollo urbano y asentamientos humanos urbanos.30. Servicio de alumbrado público de su jurisdicción.31. Promoción de la Cultura y actividades artísticas en el ámbito de su jurisdicción32. Espectáculos públicos y juegos recreativos.33. Publicidad y propaganda urbana.34. Promover y suscribir convenios de asociación o mancomunidad municipal con otros

municipios.35. Convenios y/o contratos con personas naturales o colectivas, públicas y privadas para el

desarrollo y cumplimiento de sus atribuciones, competencias y fines.36. Constituir y reglamentar la Guardia Municipal para coadyuvar el cumplimiento, ejercicio y

ejecución de sus competencias así como el cumplimiento de las normas municipales y desus resoluciones emitidas.

37. Políticas que garanticen la defensa de los consumidores y usuarios en el ámbito municipal.38. Sistemas de microriego en coordinación con los pueblos indígena originario campesinos.

39. Promoción y desarrollo de proyectos y políticas para niñez y adolescencia, mujer, adultomayor y personas con discapacidad.

40. Servicios básicos así como aprobación las tasas que correspondan en su jurisdicción.41. Áridos y agregados, en coordinación con los pueblos indígena originario campesinos,

cuando corresponda42. Planificación del desarrollo municipal en concordancia con la planificación departamental

y nacional43. Participar en empresas de industrialización, distribución y comercialización de

Hidrocarburos en el territorio municipal en asociación con las entidades nacionales delsector.

Además de estas competencia exclusivas, son también de ejecución municipal las competenciasque le son transferidas o delegadas desde el gobierno central o departamental.

La Ley Marco de Autonomías (031) en su art. 8, consolida el carácter autónomo de los municipios,otorgándoles la función de impulsar el desarrollo económico local, humano y desarrollo urbano através de la prestación de servicios públicos a la población, así como coadyuvar al desarrollorural. El artículo 34. Define su constitución de la siguiente manera:

I. Un Concejo Municipal, con facultad deliberativa, fiscalizadora y legislativa en el ámbito desus competencias. Está integrado por concejalas y concejales electas y electos, segúncriterios de población, territorio y equidad, mediante sufragio universal, yrepresentantes de naciones y pueblos indígena originario campesinos elegidas yelegidos mediante normas y procedimientos propios que no se hayan constituido enautonomía indígena originaria campesina, donde corresponda.

II. Un Órgano Ejecutivo, presidido por una Alcaldesa o un Alcalde e integrado ademásporautoridades encargadas de la administración, cuyo número y atribucionesseránestablecidos en la carta orgánica o normativa municipal. La Alcaldesa o el Alcaldeseráelegida o elegido por sufragio universal en lista separada de las concejalas oconcejalespor mayoría simple.

Leyes anteriores a la Nueva CPE y la LMA, como la Ley Orgánica de Municipalidades 2028 y la Leyde Participación Popular 1551, señalan que la institución más importante en cada Sección deProvincia es el Gobierno Municipal, constituido por el Ejecutivo y el Concejo Municipal. LosGobiernos Municipales son los responsables de generar el desarrollo socioeconómico en sujurisdicción; para ello disponen de recursos definidos por las leyes municipales y otrasdisposiciones legales que obligan a invertir en temas sociales y productivos.

La Ley de Participación Popular, delimita como jurisdicción territorial de Gobierno Municipal a laSección de Provincia. Amplía sus competencias e implementa recursos en favor de los GobiernosMunicipales, transfiriendo la infraestructura física de educación, salud, deporte, caminosvecinales, micro riego con la obligación de cuidarla, administrarla, mantenerla y renovarla.

El Gobierno Municipal se ha convertido en una de las instituciones públicas más importantes en elámbito local; cuya responsabilidad central es la de establecer políticas de desarrollo en sujurisdicción municipal, mediante el diseño de un plan estratégico de desarrollo, concretizado enlos Planes de Desarrollo Municipal (PDM’s) y operativamente en los Planes Anuales (POA’s). Losmunicipios, a través de mecanismos y técnicas de planificación participativa, recuperan lasdemandas sociales para incorporar en sus planes de desarrollo. Las organizaciones públicas yprivadas sean de carácter social, productivo deben enmarcar sus acciones en las políticas definidaspor Gobierno Municipal.

Existe un conjunto normativo e instrumental que permite a los municipios constituirse enejecutores de los planes de desarrollo con la participación efectiva de la población y que aseguranun proceso de retroalimentación entre el Estado y la Sociedad, asegurando también lasostenibilidad y equidad de las inversiones.

Otra necesidad de la gestión municipal es la de integrar las zonas/regiones/distritos que reúnenpotencial económico, sus particularidades socio-culturales, físico-espaciales (usos del suelo yformas de ocupación del territorio) y ambientales, así como sus articulaciones al interior delmunicipio y con otros municipios, consolidando el proceso de distritación y la conformación demancomunidades municipales.Estructura organizativa del Gobierno Autónomo Municipal de PadillaLa estructura organizacional tiene 4 niveles: 1 representativo y fiscalizador, 2 ejecutivo – directivo,3 directivo estratégico, 4 operativo, constituyéndose en el instrumento mediante el cual segarantiza el logro eficiente y eficaz de los Objetivos de Gestión, establecidos para el beneficio detoda la población, esta estructura y los distintos niveles organizacionales, cumplen diversasfunciones y responsabilidades (ver organigrama).

Gráfico 14: Organigrama general del Gobierno Autónomo Municipal de Padilla

Fuente: GAM Padilla

El primer nivel, representativo y fiscalizador, está constituido por el Honorable Concejo Municipaly sus distintas estructuras operativas; el segundo nivel, ejecutivo – directivo, está conformado porel Alcalde Municipal y su Asesoría legal; el tercer nivel, directivo estratégico, está conformado porlas Oficialías Mayores Técnica, de Desarrollo Productivo y Social, y la Administrativa y Financiera;el cuarto nivel operativo, está conformado por 7 Unidades: Técnica, Infraestructura, DesarrolloEconómico, Desarrollo Humano y Social, Medios de Comunicación, Financiera Contable yAdministrativa, las que operan a través de responsables y áreas especializadas

Para la gestión 2012 - 2013 cuenta con 5 concejales, 76 funcionarios, 22 de planta, 1 eventualy 53consultores en línea.

En la gestión 2012 se realizó el rediseño organizacional. Esta nueva estructura organizativa delmunicipio, precisa de una descripción clara de las funciones y responsabilidades de los distintosniveles de la estructura lo que implicará el rediseño y ajuste del Manual de Funciones, además dela asignación del número de personas que conforma cada una de las reparticiones del GAM dePadilla.

El GAM de Padilla cuenta con las instalaciones de infraestructura y equipamiento necesarias parael desempeño de sus funciones, enmarcadas en las disposiciones del Estado Plurinacional deBolivia, cuenta con un edificio en la Plaza Principal, desde donde prestan los servicios, en susdiferentes dependencias, aunque el edificio es antiguo y tiene limitaciones de espacio yfuncionalidad, este es un problema que se debería solucionar prontamente desconcentrandoalgunas dependencias a infraestructura que el GAM de Padilla dispone en otras dependencias, sinembargo deberá considerar a futuro la construcción de un edificio nuevo.

Es necesario realizar un diagnóstico organizacional a profundidad que establezca la pertinencia dela estructura, los procesos, las estrategias y la cultura organizacional con el enfoque de lascapacidades humanas, para adecuar el sistema organizacional del GAM al nuevo escenarioautonómico, al cumplimiento de las competencias establecidas en la CPE y la LMA, y a la visión dedesarrollo institucional y municipal que plantea su Carta Orgánica5.

Orientación del gasto y la inversión del GAM PadillaEs importante señalar que los recursos que maneja el municipio de Padilla, provenientes deasignaciones del Tesoro General de la Nación (TGN), los ingresos propios y los gestionados a travésde convenios con la cooperación, han tenido un incremento considerable en los últimos años, ungráfico con datos de las transferencias del TGN, nos muestra este crecimiento sostenido, quehasta el año 2011 llegó a la suma de 14.065.789 Bs. (ver gráfico 15)

5Actualmente se viene revisando el anteproyecto de la Carta Orgánica Municipal de Padilla.

Gráfico 15: Transferencias históricas del TGN al Municipio de Padilla

Fuente: Ministerio de Hacienda. Dirección General de Presupuesto

La gestión 2012, los recursos transferidos por el TGN al municipio de Padilla, alcanzan a más de14millones de Bs., los recursos propios 830.500 Bs., más otras fuentes y los saldos de caja y bancos,el presupuesto consolidado del municipio alcanzó a la suma de 20.477.686,00 Bs. (ver cuadro 10)

Cuadro 10: Recursos Municipales Padilla, gestión 2012FUENTE DE FINANCIEMIENTO MONTO (Bs.)

Coparticipacion Tributaria 5.946.146,00Impuesto Directo a los Hidrocarburos (IDH) 6.801.593,00Cuenta Especial Dialogo Nacional 2000 ( HIPC II) 1.910.589,00Recursos Propios 830.500,00Impuesto a la participación en juegos 858,00Saldo caja bancos 4.988.000,00TOTAL RECURSOS 20.477.686,00Fuente: GAM Padilla, POA Gestión 2012.

El análisis de la composición de la programación presupuestaria anual nos permite evidenciar quelas prioridades anuales no expresan el nivel de importancia que se requiere para alcanzar losobjetivos de desarrollo económico productivo. De manera directa,la promoción y fomento a laproducción agropecuaria (sector que contribuye con más del 80% de VBP y ocupa a más del 80%del empleo en el municipio) recibe como estímulo y de manera directa apenas el 3,78% delpresupuesto municipal o su equivalente en Bs. 773.600 (ver cuadro 11)

Cuadro 11: Proyectos/programas Municipio de Padilla, montos y porcentaje, 2012Programas, proyectos Bs. %Dirección legislativa, ejecutiva y administrativa 2171808,74 10,61Promoción, fomento y fortalecimiento a la producción agropecuaria 773600 3,78Agua y saneamiento básico 638800 3,12Microriegos, reservorios y pozos 1273182 6,22Prevención y medio ambiente 394000 1,92Energía y electrificación 294000 1,44Infraestructura y equipamiento urbano y comunitario 1377100 6,72Infraestructura vial 1907000 9,31Urbanismo y vivienda 84500 0,41Equipamiento y funcionamiento salud 2600208,6 12,70Equipamiento y funcionamiento educación y deportes 1929203,19 9,42Desarrollo cultural 135500 0,66Funcionamiento de servicios urbanos y medios de comunicación 504921 2,47servicios y programas sociales 2308074 11,27Desarrollo Institucional municipal 452900 2,21Aportes AMDECH - MMCHC 75000 0,37Partidas no asignables a programas 3557888,47 17,37Total 20477686 100,00Fuente: GAM Padilla, 2012

Sin embargo, si sumamos la construcción y mantenimiento de microriegos (como infraestructuraproductiva), que son acciones y programas que contribuyen al desarrollo económico productivo, elporcentaje se incrementa al 10%, pese a ello sigue siendo muy bajo el presupuesto destinado alfomento y promoción económica productiva.

Las acciones que de forma específica contiene el programa de promoción y fomento a laproducción agropecuaria del municipio de Padilla, muestran que están direccionadas a apoyar lasactividades fundamentalmente agropecuarias y de transformación, con relativa colaboración deentidades de cooperación.

Para la gestión 2013, se tiene proyectado en el POA la disposición de cerca 1 millón de Bs. paraproyectos de promoción y fomento al desarrollo económico y productivo del municipio.

Cuadro 12: Proyectos de promoción y fomento a la producción agropecuaria 2012 y 2013Programas y proyectos 2012 Bs.

Promoción Económica (Fiesta Nacional del Aji) 70000Promoción Económica Proyecto Cadena Productiva Amaranto 10000Promoción Económica (Ferias Agrícolas, Pecuarias, y Gastronómicas) 23500Control Sanidad Animal y Mejoramiento Genético de Ganado Bovino y Otros 79300Promoción Económica Proyecto Cadena Productiva Trigo (Municipio de Padilla) 40000Desarrollo Agropecuario (Operación de Tractores Agrícolas) 95000Fortalecimiento Agrícola Pecuario y Forestal (Municipio de Padilla) 90000Promoción Económica (Conv. COSV LIDER) 100Elaboración Silos Metálicos Familiares (Municipio Padilla) 50000Cadena Productiva del Durazno (Distritos: Lampacillos y El Rosal) 100Fortalecimiento CODEMPA Padilla 10000PROMERS (Conv. Fundación Contra El Hambre Bolivia) 100Campaña de Vacunación Animales y Promosca (Conv. SENASAG) 25000Fortalecimiento Municipal de Asociaciones Productivas Padilla 50000Fortalecimiento al programa de produccion orgánica cultivo de estevia municipio de PADILLA 40000Implementacion centros de transformacionagricola(Municipio Padilla) 100000Fortalecimiento Cadena Productiva de Aji y Maní 20000Proyecto Cadena del Maní (Distrito El Tabacal) - Conv. Gobernación 20000Proyecto Apícola (Distritos: El Valle y Tabacal) 50000Const. Centro de Acopio Campo Redondo 500

Total 773600Programas y proyectos 2013 Bs.Apoyo a la Apicultura (Distrito Thiumayu) 20000Campaña de Vacunación Animales y Promosca (Conv. SENASAG) 25000Centro de Tranformacion de Citricos Municipio de Padilla 50000Control Sanidad Animal y Mejoramiento Genético de Ganado Bovino (Municipio Padilla) 110100Desarrollo Agropecuario (Operación de Tractores Agrícolas) 172400Fomento a la Crianza de Peces en Estanques (Comunidad Naranjal) 40000Fomento a la Producción de Leche (Municipio Padilla) 10000Fomento de Desarrollo Socioeconómico para Mejoramiento Agrícola (Conv. NOR SUD) 45000Fortalecimiento a la Cadena Productiva del Aji y Maní (Municipio Padilla) 60000Fortalecimiento Agrícola Pecuario y Forestal (Municipio de Padilla) 118700Fortalecimiento Agropecuario de Asociaciones Productivas Padilla 89650Fortalecimiento CODEMPA Padilla 7000Fortalecimiento Producción Apicola-Ampliación (Distrito: El Valle y Tabacal) Convenio SERNAP IÑAO 90000PROMERS (Conv. Fundación Contra El Hambre Bolivia) 1000Promoción Económica (Conv. COSV LIDER) 1000Promoción Económica (Ferias Agrícolas, Pecuarias, y Gastronómicas Municipales y Distritales) 57200PromocionEconomica (Fiesta Nacional del Aji) 70000Promoción Económica Cadena Productiva Amaranto 20000Promoción Económica Cadena Productiva de Trigo 40000

TOTAL 1027050Fuente: GAM Padilla, 2013.

Índice de gestión financiera municipal (IGFM)Un estudio realizado por el Ministerio de Autonomía, a través del Observatorio BoliviaDemocrática (OBD), realizó el análisis del Índice de Gestión Financiera Municipal para el período

2005 – 2009, para lo cual se evaluaron los siguientes aspectos: Eficiencia en la administración deingresos y gastos, Gestión financiera, Gestión fiscal, Administración de las transferencias delTGN y Servicio de la deuda; el municipio de Padilla se encuentra en la categoría C, juntamentecon 92 municipios que tienen ingresos entre 10 a 19,9 millones de Bs. De acuerdo a estapublicación y el ranking que el mismo establece, el municipio de Padilla ha mantenido ciertaregularidad en la gestión financiera hasta el 2009, alcanzando el puesto 69 entre 92municipios de su categoría (ver cuadro 13)

Cuadro 13: IGFM y ranking municipal, Padilla2005 2006 2007 2008 2009

Padilla IGFM Rank. IGFM Rank. IGFM Rank. IGFM Rank. IGFM Rank.54,1 74 74,9 12 62,7 55 59,0 67 55,7 69

Fuente: MA – OBD, 2010

Gobierno Autónomo Departamental de Chuquisaca

Es la autoridad política del Departamento, tienen como misión impulsar y promover el desarrollosocial, cultural y económico en el Departamento a través de la formulación y ejecución depolíticas, programas y proyectos para favorecer la integración de sus regiones y habitantes bajoprincipios de equidad e igualdad de oportunidades. Proporciona normativa departamental,infraestructura (caminos, riego, centros de acopio) y proyectos de apoyo a la producción en lasregiones del departamento.

El GADCH emprende el desarrollo departamental a través de la participación efectiva de las Sub-gobernaciones y agentes técnicos, que tienen la misión de interactuar con mancomunidades ymunicipios, que establecen políticas concluyentes de apoyo a las iniciativas económicosproductivas y ordenamiento territorial en el ámbito departamental, para lo siguiente la prefecturacrea programas propios y de convenio orientados a brindar asistencia con carácter específicacomo PDCR II, SED-FMC, SEDEGES, PAN, SENASAG, SEDAG, SEDUCA, SEDES (SUMY), Defensoría dela Niñez y Adolecente

Servicio Departamental de Gestión Social - SEDEGES

Apoyar a la infancia a través de acciones destinadas a reducir la desnutrición y el analfabetismo enniños menores de 5 años

Servicio Departamental de Agricultura y Ganadería - SEDAG

Controlar la sanidad animal en ganado mayor, menor y camélidos, a través de la vacunaciónpreventiva. Prevenir y Mitigar los daños ocasionados por desastres naturales

Servicio Nacional de Sanidad Agropecuaria e Inocuidad Alimenticia – SENASAG

Establecer y administrar programas de control y erradicación de plagas y enfermedades. Asisteespecialmente en la prevención con la vacunación de la fiebre aftosa en el ganado lecheroexistente en el municipio en estrecha coordinación con el Gobierno municipal, coordinandotambién cursos de capacitación sobre el tema con técnicos del municipio del área respectiva

Fondo Nacional de Desarrollo Regional – FNDR

Contribuir al desarrollo local y regional del país mediante operaciones exclusivas de crédito a lasmunicipalidades (cualesquiera sean su tamaño, características y ubicación geográfica),mancomunidades municipales y prefecturas, fomentando el desarrollo del mercado privado definanciamiento con dichas entidades y promoviendo un endeudamiento prudente, a través deprogramas de desarrollo Institucional

Fondo Productivo Social – FPS

Contribuir en el marco de la Política Nacional de Compensación en el cofinanciamiento exclusivode la ejecución, en forma descentralizada, de programas y proyectos presentados por losGobiernos Municipales, en los sectores de educación, salud, saneamiento básico, energía rural,desarrollo rural, riego, medio ambiente y otros que se definiera como relevantes en la EstrategiaBoliviana de Reducción de la Pobreza. Asimismo facilita el acceso y cumplimiento de condicionespara el financiamiento de proyectos a través de recursos de asistencia técnica a demanda de losGobiernos Municipales

Programa “Bolivia Cambia Evo Cumple”

Financiar proyectos a diseño final por un monto tope de 100.000,0 Su$ a los municipios con cincoconcejales y a hasta un monto tope de 150.000,0 $us, a los municipios con siete concejales.Financiar los proyectos regionales luego de una evaluación previa a la entrega del financiamiento.Desembolsar los montos financiados en tres etapas: un 40 por ciento inicial, otro 40 en el avancey el 20 por ciento restante a la conclusión del proyecto.

Organizaciones Sociales

Organización Sindical

A nivel departamental está la Federación Sindical Única de Trabajadores Campesinos deChuquisaca - FSUTCCH, a nivel regional se tiene dos estructuras sindicales: la Central provincial ylas Subcentralías

A nivel de municipio, la instancia máxima sindical es la Central Provincial, tiene como objetivos:velar los intereses y armonía interna de la provincia a la cual representan. El comité ejecutivo eselegido en el congreso provincial ordinario por votación de los sindicatos comunales.

Las subcentralías , son agrupaciones de sindicatos comunales de un territorio o región homogéneaculturalmente compatible o territorialmente estructurado.En la actualidad el Municipio Padillacuenta con 8 Subcentralías, las mismas que coinciden con los ocho distritos del área rural: SanIsidro, Cienega, San Julián, Lampasillos, El Rosal, Tabacal, Tihumayu y el Valle. El distrito uno(Padilla) es la diferencia ya que el mismo está organizado en seis juntas vecinales

Organizaciones Territoriales de Base - OTBs (sindicatos y juntas vecinales)

El municipio de Padilla está organizado territorialmente en 9 distritos y estos a su vez estánformados por 57 comunidades en el área rural y el centro urbano de Padilla organizada en 6 juntasvecinales totalizando 63 Organizaciones Territoriales de Base (OTB)

Las OTBs tienen los siguientes derechos: proponer, pedir, controlar y supervisar la realización deobras y la prestación de servicios públicos de acuerdo a las necesidades comunitarias, en materiasde educación, salud, deporte, saneamiento básico, micro-riego, agropecuaria, caminos vecinales ydesarrollo urbano y rural.

Cuadro 14: Distribución de las OTBs y Juntas de Vecinos, por distritoDistrito Población y/o Comunidad Distrito Población y/o

ComunidadPadilla J.V. El Reducto

J.V. San JuanJ.V. Mariscal SucreJ.V. J.A. de PadillaJ.V. 6 de AgostoJ.V. Simón Bolívar

El Rosal El RosalHuayraHuasiTholaOrkoLa CejaEl Cerro

San Isidro Thuru PampaSan IsidroSan MauroPeña BlancaSillaniCampo RedondoThacoThacoSan José

Tabacal Las CasasNaranjalChajramayuTabacalPedernalCruz LomaEl TapialFuerte Pampa

Cienega Pili Pili AltoPili Pili BajoKhakaHuasiPilluiqueMollepampaLa PunillaLa CienegaRecaldeLampazos

Tihumayu AstilleroTihumayuKaskaOrkoPilipilicitoMonte CantoChincanaHierba BuenalPucarilloRío Azero

San Julian MojotorilloOveja CanchaTholaK'hasaTres PozasMillukakaSan Julian BajoSan Julian Alto

El Valle ChaujrealSan Isidro del VallePincalLlantojEl CoreyIvicuiti

Lampasillos La BellezaVirquipampaLa FajchaLeuquepampaLampasillos

Fuente:PDM Padilla, 2009 - 2013

Las siguientes obligaciones: Participar y promover acciones relacionadas a la gestión ypreservación del medio ambiente, el equilibrio ecológico y el desarrollo sostenible. Representar yobtener la modificación de acciones, decisiones, obras o servicios brindados por los órganospúblicos, cuando sean contrarios al interés comunitario.

La participación de estas organizaciones en el proceso de toma de decisiones es importante ya quecumplen la función de identificar, priorizar, participar y cooperar en la ejecución de proyectos queestán relacionados con la producción de bienes y servicios, se caracterizan por tener definida suvida útil, su participación es importante en el proceso de toma de decisiones que define los nivelesde inversión y operación, mediante la priorización de aquellos proyectos que han de beneficiar a lacomunidad (OTB), estos proyectos generalmente terminan en una obra física y velan el bienestar

colectivo, en el proceso de su ejecución e implementación, el rol de los dirigentes y del Comité deVigilancia emergente de la organización social participativa, es el de informar y rendir cuentas a lacomunidad, coadyuva en el mantenimiento, resguardo y protección de los bienes públicos, perofundamentalmente juega un papel protagónico en el proceso de promoción del desarrollo.

Organizaciones civiles funcionales

Comité de vigilancia

El Comité de Vigilancia, constituido a partir de las Organizaciones Territoriales de Base (OTB’s) esuna instancia creada por la Ley de Participación Popular; se articula a intereses de la Sociedad Civil.Cumple funciones de control social a la gestión del Gobierno Municipal. Sus representantes sonelegidos por las organizaciones de base y su gestión dura dos años al cabo de ese período renuevasus representantes.

El Comité de Vigilancia, como instancia representativa de la sociedad civil, articula las demandasde las OTB’s con la Planificación Participativa Municipal y la vigilancia social de la AdministraciónMunicipal. Son sus funciones y atribuciones:

Vigilar que los recursos municipales de Participación Popular sean invertidos en lapoblación urbana y rural, de manera equitativa, constituyendo el nexo para que las OTBsejerzan sus derechos.

Pronunciarse sobre el presupuesto de los recursos de Participación Popular y la rendiciónde cuentas de gastos e inversiones efectuadas por el Gobierno Municipal.

Controlar que no se destine en gastos corrientes del gobierno Municipal más del 15 % delos recursos de la Participación Popular.

El comité de vigilancia tiene la función de apoyar la Planificación participativa Municipal, laFormulación y Reformulación del Plan Operativo Anual (POA), y en el plazo de 15 díasmanifestar su acuerdo o desacuerdo con el mismo, en conformidad a lo establecido por laLey de Municipalidades, es importante remarcar que tiene la facultad de controlar elcumplimiento de los porcentajes para gastos de inversión y gastos corrientes.

El control social en el nivel municipal y en las mancomunidades municipales, se ejercerápor medio de los comités de vigilancia reconocidos por la Ley 1551, de ParticipaciónPopular, además de tener la facultad de vigilar y controlar la totalidad de los recursosadministrativos, incluyendo los recursos de Cuenta Especial Dialogo 2000.

Comité Cívico

Es La instancia de articulación entre los diversos intereses públicos y privados del municipio, quebusca dirigir en forma efectiva las necesidades inmediatas y concretas de la comunidad en suconjunto.Se halla estructurado en función a su organización matriz que es CIDEPRO, su elección se

lo realiza bajo la presencia de un delegado de CIDEPRO por el lapso de dos años y se lo realiza enasamblea con la presencia de delegados de las comunidades y la ciudad Padilla. Su rol es apoyar aldesarrollo de la región, coadyuvar a gestionar la tramitación de proyectos ante organizaciones ylas autoridades pertinentes, aunque su representación más está ligada a los intereses de la capitaldel municipio, pero en otros casos su gestión coadyuva u otro tipo de proyectos de beneficiomunicipal.

Instituciones Privadase Instituciones de la cooperación internacional

Instituciones de carácter privado por el origen de los recursos que manejan para sufuncionamiento, generalmente se caracterizan por tener autonomía de gestión y sufuncionamiento se basa en objetivos de orden privado, que en su accionar contribuye a ladinámica municipal.

Las ONGs, son organizaciones sin fines de lucro y de fomento a la dinámica social en general,basan sus actividades en proyectos de impacto social en función de recursos de origen externo,que están orientados al logro de objetivos en diferentes rubros y de incorporar en la sociedad civilacciones tendentes a mejorar la calidad de vida de las personas.

Las Instituciones de Cooperación internacional, son aquellas instituciones que se enmarcan entratados bilaterales que generan recursos de cooperación que en su generalidad se caracterizanpor ser a fondo perdido, lo que implica que la cooperación se manifiesta en la inversión derecursos para beneficiar los procesos de desarrollo social e integral, existen diversas agenciasinternacionales pero son muy pocas las que tienen presencia en el municipio.

Las instituciones del sector privado que trabajan en el municipio se detallan en el siguiente cuadro:

Cuadro 15: Instituciones privadas (fundaciones y ONGs)Institución Actividad que desarrolla

Agro Central Apoyo en la producción de orégano y zanahoriaPROINPA Apoyo en la producción de maníPROMARENA Capacitación en manejo forestal y frutalesUNICEF Apoyo en temas educativosSENASIT Producción de maníMEDICUS MUNDI Mejoramiento de viviendas y capacitación en saludFHI Producción de maní, producción y comercialización de

amaranto.NORSUD Mejoramiento de semillas y silvo pasto

ApiculturaManejo de fondo rotatorio

PROSAT ApiculturaPROSCAN Capacitación a mujeres y mejoramiento de viviendasSWISSCONTAC Bonos de competitividad en diferentes rubros y áreas.FDTA VALLES Producción y comercialización de Ají y Maní.Fundación AUTAPO Apoyo en educación alternativa

Proyecto gestión ycalidad en salud USAID

Apoyo en Salud, con equipamiento, infraestructura ycapacitación.

PAEs Producción de hortalizasGTZ-GESPRO Cofinanciamiento de estudio de proyectosPRECOR SALUD Apoyo en saludFundación Treveris Apoyo con los internados escolaresFuente:PDM Padilla, 2009-2012

Entidades Financieras

Son servicios financieros privados para iniciativas productivas y comerciales del sector privado,cuentan con recursos de capital propio, que es la base de su accionar. Las entidades financierasprivadas presentes en el municipio son FFP PRODEM, FIE y dos cooperativas San Roque y San José.

Instituciones de servicio

Caracterizadas por serentidades de cooperación que se forman en función de generar servicios deconsumo público, trabajan generalmente en servicios de telefonía, energíaeléctrica, empresas decomunicación y otros rubros que tienen como beneficiario el ciudadano común del municipio

Asociaciones de Productores

Son organizaciones cuyo propósito es el fortalecimiento económico de las familias campesinas, enbase a capacidades locales especializadas en torno a la producción, con este propósito losmiembros se agrupan según ciertos rubros de producción y transformación, que son promovidos yapoyados por instituciones de cooperación (ONGs, Fundaciones, etc.) y el Gobierno Municipal.

El Municipio de Padilla, por su vocación agrícola – pecuaria que dinamiza la actividad económica yse constituye en la base para la subsistencia de la población, presenta asociaciones de productoresorganizadas en torno esta vocación que se describen en el siguiente cuadro:

Cuadro15: Asociaciones de productoresOrganización Actividad que desarrolla

APAJIMPA-I (Asociación de Productores de Ají y ManíPadilla Integral

Apoya en la producción de maní, ají y papa, especialmentecon temas de capacitación, asistencia técnica y organización

Asociación de productores de Trigo distrito la Ciénega Asesoramiento técnico en la producción de trigoAPATI (Asociación de Productores AgropecuariosTabacal-Integral)

Plan de comercialización

APAFA (Huayrahuasi) Viveros y frutalesAPAR (Asociación de Productores Agropecuarios elRosal)

Producir semilla certificada de papa (desiree y romana)Fruticultura de durazno y manzana

ATHIPA (Asociación de Productores AgropecuariosTihumayu)

Producción agrícola y pecuaria

Centro Productivo Artesanal “San José” Conjuntos para niños, guardapolvos y ropa de vestir engeneral.

APASJ (Asociación de Productores Agropecuarios SanJulián )

Producción, transformación y comercialización de ají en polvo

APAL (Asociación de Productores AgropecuariosLampasillos)

Producción y comercialización de papa semilla y comercial

Asociación de mujeres La Merced Transformación de maní (maní salado y tablitas)Asociación de Productores Agropecuarios Río Acero Producción de ganado mejorado (mejoramiento genético)Asociación de torneros de cañas Tihumayu (ATC) Catres, azucareros, poros, platos, etc.Asociación de apicultores Sillani-Leuquepampa Producción y transformación de la mielOrganización de Mujeres Artesanas-Sillani Artesanía en lana de oveja, alfombras, chuspas, hergones,

etc.Asociación de Mujeres Productoras de Mermelada yLicores Tihumayu (AMPROMELT)

Mermeladas de naranja, papaya, camote, etc., licores depomelo, naranja, mandarina, quinoto.

Asociación Chaujreal (El Valle) Producción de maíz y transformado para engorde deporcinos.

Ing. Carlos Martínez Producción de amarantoFuente: PDM Padilla 2009 – 2013.

Servicio de transporte y sus organizaciones

El servicio de transporte de pasajeros y carga se encuentra organizado en sindicatos, los mismosque conforman una Asociación de transporte, cuyo fin es organizar y reglamentar el servicio detransporte público a las necesidades de toda la población, en coordinación con las autoridadescompetentes de la región.

A manera de conclusiones, se puede evidenciar que el municipio de Padilla cuenta con unimportante capital institucional y organizacional para el desarrollo económico – productivo; unamayoría de las instituciones tanto públicas como privadas, viene colaborando en laimplementación de las políticas de desarrollo que son impulsadas por el Municipio, auque elgobierno municipal todavía no ha asumido el papel de liderazgo y conducción del desarrollomunicipal.

También existe una importante vocación y voluntad asociativa – comunitaria, por parte de losproductores de los distintos rubros, aunque aún no se ha desarrollado una cultura y el espírituemprendedor de los productores, comerciantes independientes y las MIPyMES.

A pesar de la existencia de planes de desarrollo productivo y económico y la importanteexperiencia asociativa de los pobladores del Municipio de Padilla, todavía no se ha construido unavisión compartida sobre el desarrollo económico y no se cuentan con políticas municipales deincentivo al sector productivo.

3. Análisis de los resultados del estudio, la Línea Base

A continuación se presentan los resultados del procesamiento y análisis de la informaciónobtenida en los talleres, reuniones y entrevistas sostenidas en el municipio con los actoresfundamentales relacionados con el desarrollo económico municipal

Gobernabilidad económica local,gestión y liderazgo municipal,planificación y participación

La actual gestión ha construido y tiene amplias condiciones de gobernabilidad basadas en suliderazgo, capacidad política de concertación con las organizaciones sociales y locales, sin embargotodavía tiene limitaciones en la gestión financiera (hasta el 2009 ocupaba el 69 lugar,con 55,7 deÍndice de Gestión Financiera Municipal, entre 92 municipios de la categoría C) y de ejecucióncoordinada de los programas y proyectos.

La Alcaldía de Padilla, en los últimos tres años no ha tenido conflictos relevantes relacionadosdirectamente con su gestión.

El Gobierno Autónomo Municipal de Padilla, a través de su primera autoridad ejecutiva, estáefectuado un conjunto de acciones para promocionar y posicionar a Padilla como uno de losmunicipios de referencia en la Región de Chuquisaca Centro; ha logrado importantes convenios yfinanciamiento de instancias de gobierno central, para el desarrollo de proyectos de gran inversiónen el municipio (represa para riego) aunque carece de una estrategia de alianzas con institucionesde cooperación nacionales e internacionales para el desarrollo de proyectos de apoyo al sectorproductivo y social.

La coordinación de las autoridades municipales con las organizaciones sociales ha permitidoasegurar condiciones de participación, de programación y distribución de recursos de una formaequilibrada; este proceso tiene momentos, espacio e instrumentos que han sido instituidos en lagestión de la actual autoridad municipal, a través de las CUMBRES con participación de lascomunidades y organizaciones privadas,que le permiten construir un proceso participativo ylegítimo de desarrollo municipal.

Desde la percepción de las Instituciones de apoyo, las organizaciones sociales y losproductores,tanto del área urbana como del área rural del municipio, se ha realizado unaevaluación comparativa (a través de la técnica de análisis la rueda) dela gobernabilidad y la gestiónmunicipal en general. De acuerdo a los resultados obtenidos, tanto las comunidades, losproductores asociados, así como las instituciones han acordado y coincidido con valoraciones de

relativa regularidad en muchos aspectos que hacen a la gestión municipal para el desarrollo engeneral, por lo que se tiene un índice ponderado (de los tres actores) de la eficiencia de la GestiónMunicipal para el Desarrollo Económico Local de 0,51/1,00; es decir que la eficiencia municipalpara el DEL se encuentra a un 51% de su capacidad (ver gráfico 16 y cuadro 16)

Gráfico 16: Rueda de evaluación de la gestión Municipal Padilla

Fuente: Taller de evaluación de la gestión municipal 2012, Emprende SRL

Si bien existe un alto nivel de coincidencia entre las valoraciones de los actores sociales einstitucionales, es importante analizar los argumentos y las posiciones que estos actores asumenen relación a las calificaciones otorgadas, especialmente en aquellos aspectos de baja ponderación

Observamos en principio un primer grupo con valores ponderados bajos de 2 a 4 sobre 10, en estegrupo se encuentran los factores referidos a la Calidad de los servicios municipales para mujeres(2), Participación de las comunidades (4) y Nivel de Implementación de proyectos y programas DEL(4).

La calificación ponderada baja de 2/10 de la variable Calidad de los servicios para mujeres, reflejala situación de la no existencia de proyectos o programas municipales exclusivos para trabajar conmujeres, aunque se tienen iniciativas de producir y procesar mermeladas, quesos y otrosproductos, por parte de las mujeres, estos son esfuerzos aislados que, sin embargo, puedenconstituirse en la base para un trabajo y fomento con la alcaldía; las mujeres señalan que se debedefinir programas de apoyo a las iniciativas económicas y productivas entre la alcaldía y las

instituciones de apoyo buscando mayor participación tanto de las mujeres como de lasorganizaciones.

Sobre la variable Participación de las comunidades (calificación 4) señalan que en lascomunidades son pocos los que participan por algún tipo de interés, son pocos los que quierenaprender, capacitarse, trasmitir conocimientos y beneficios para el resto de la comunidad. Losdirigentes son los que hacen la gestión para los proyectos y algunos ponen piedras en el camino yno manifiestan ningún interés, además de tener una visión distinta a la de las bases;pese a ello losdirigentes deben hacer cumplir los acuerdos establecidos con el Municipio y lo programado. Losproductores mencionan que no hay buena organización, los sindicatos se están debilitando, lasasociaciones están desapareciendo y algunas están sobreviviendo con poco apoyo, deteriorándoselos niveles de participación en la gestión municipal

En relación alNivel de implementación de proyectos y programas DEL (4/10) donde se observaque se tienen restricciones de orden presupuestario (son muy pocos los recursos destinados aldesarrollo productivo) las organizaciones de productores están muy debilitadas y en los pocosprogramas y proyectos existentes se tienen dificultades en la implementación por el perfilinstitucional y las limitaciones de recursos, tanto humanos como económicos, que tiene elGobierno Municipal para la gestión de estos programas y proyectos; los actores sociales señalanque la implementación de proyectos y programas DEL, depende mucho del nivel deinvolucramiento de las comunidades.

Cuadro 16: Evaluación de la gestión municipal por actores locales, Cliza 2012

Factor valorCalidad de la Gestión Municipal 7Participación de las comunidades 4Calidad de los servicios municipales 6Capacidad de planificación del desarrollo económico 5Calidad de los servicios municipales para mujeres 2Priorización de proyectos de desarrollo económico 6capacidad de liderazgo del gobierno municipal 7calidad de las evaluaciones de proyectos y programas DEL 5Nivel de involucramiento de los líderes y dirigentes 6Nivel de implementación de proyectos y programas DEL 4Capacidad de los funcionarios municipales en DEL 5

Índice de eficiencia de la GM para el DEL 0,51818182Fuente: Taller de evaluación de la gestión municipal 2012, Emprende SRL

Un segundo grupo de factores está constituido por los que obtuvieron calificaciones medias de 5 a6/10 en los que se encuentran: La Capacidad de planificación del desarrollo económico tiene unacalificación de 5/10, los actores locales consideran que se gasta más en infraestructura (caminos,escuelas, postas, etc.), también se menciona que los proyectos se hacen cuando existen recursos y

cuando existe la demanda, lo que ocurre es que la demanda llega cuando los recursos ya se haninvertido y sobra muy poco. Si bien la OMDEL tiene un equipo técnico,éste no abastece a lacantidad de demandas de servicio que tiene la población, además de que les falta capacidad degestión. No se puede planificar el municipio productivo con un presupuesto que no pasa de los600mil Bs. dirigidos a programas y proyectos de fomento al DEL, pese a ello deben ser lascomunidades las que den las directrices y el mandato político al GAM para institucionalizar yoperacionalizar el DEL.

Sobre la Calidad de las evaluaciones de proyectos y programas DEL (5/10), los actores localesconsideran que todavía se tiene limitaciones, y a que se hacen evaluaciones pero no en todos losproyectos, no todos tienen los comités de vigilancia y no se tienen los criterios técnicos paraevaluar. Se han tenido experiencias de realizar evaluación con algunos instrumentos facilitadospor las ONGs, pero no se aplican y recuperan estas experiencias, no se hace evaluación económicadesde las comunidades. Es importante que las comunidades puedan evaluar el accionar de lasinstituciones y la propia alcaldía con instrumentos fáciles y didácticos con la participación de lasmujeres.

La variable Capacidad y competencia de los funcionarios municipales en DEL (5/10), consideranque el personal técnico del Gobierno Municipal precisa de mayor capacitación y experiencia, lefalta recursos humanos para responder a la demanda y cobertura de comunidades con losservicios que brinda, requiere de mayor claridad en relación a conceptos y enfoques de DEL, senecesita introyectar la visión productiva y conceptos de innovación y competitividad.

LaCalidad de los servicios municipales en general, cuya calificación alcanza a 6/10,se tiene lapercepción de que es necesario mejorara en todas las direcciones, antes era muy poco lo que sehacía para las comunidades y que ahora se ha dado mayor atención aunque falta mucho porhacer; desde la perspectiva ambiental falta más capacitación porque no se sabe qué hacer con losdesechos sólidos, es necesario construir e incorporar en la institución y la gente una culturaambiental.

La priorización de proyectos DEL,con la calificación de 6/10, se ha mencionado que seestámejorando a partir de la OMDEL, puesto que se está poniendo mayor énfasis en el desarrolloproductivo, sin embargo, todavía las comunidades no están priorizando ni demandando alejecutivo proyectos y si se prioriza son en escalas muy pequeñas en comparación a otros sectores,solo se destina remanentes de los recursos de los otros sectores; por otro lado, no se toma encuenta a los productores en los procesos de planificación municipal, porque no son actoresterritoriales reconocidos como sujetos de la coparticipación para el uso de recursos públicos y sibien existen algunas iniciativas de parte del Gobierno municipal y sus equipos técnicos deimplementar acciones y proyectos de desarrollo económico, tienen más peso las demandassociales de las juntas y las comunidades.

Sobre el nivel de involucramiento de los líderes (6/10) si bien existe una diversidad de actitudes ycomportamientos de los líderes de las comunidades, se ha establecido que una gran mayoría

desconoce la normativa, tienen bajo nivel de nivel de negociación y no realizan el adecuadoseguimiento.

En eltercer grupo de factores con ponderación alta (de 7/10) están la capacidad de liderazgo delgobierno municipal y la calidad de la gestión municipal.

En relación a la variable Capacidad de Liderazgo del gobierno municipal (con la calificación7/10)los actores coinciden en que el liderazgo del gobierno municipal de Padilla es bien visto porlos demás municipios de Chuquisaca Centro y las instituciones de apoyo, por los esfuerzos queestá realizando para progresar y su visión de desarrollo productivo. Por otra parte la Alcaldía dePadilla, a través de su alcalde, tiene capacidad de convocatoria local y de incidencia política en elámbito de gobierno para gestionar proyectos regionales grandes.

Como conclusión, se puede percibir que los actores consideranque la calidad de gestiónmunicipal, de manera general, ha mejorado en comparación a las anteriores gestiones (7/10), seestán haciendo esfuerzos por cambiar la lógica de la gestión hacia una visión más productiva ysecuenta con legitimidad social y política para hacerlo.

Sin embargo, es necesario que se dé mayor importancia al DEL asignando más recursos al sectorproductivo, ya que existen potencialidades y expectativas en relación al desarrollo económico,para lo cual es urgente realizar ajustes y fortalecimiento al modelo organizacional municipal, yaque se requiere compatibilizar la estructura institucional al nuevo contexto del Estadoplurinacional, a la perspectiva autonómica del gobierno municipal y a las directrices queproporciona la Carta Orgánica del Municipio de Padilla; además de fortalecer las capacidadeshumanas en cuanto al manejo de instrumentos de planificación, monitoreo y evaluación deproyectos DEL, gestión de procesos y desarrollo de emprendimientos para hacerla más ágil en laejecución, en sus procesos y procedimientos, además de incorporar en la cultura institucional lamentalidad de servicio para el Desarrollo Económico Local.

Estos ajustes permitirán mejorar el índice de eficiencia de la gestión municipal, en todos losaspectos analizados en esta evaluación comparativa, y superar el 0,51/1,00 que es el índiceponderado, a través de un proceso conjunto y colaborativo entre la instancia ejecutiva delgobierno municipal, las organizaciones sociales, productivas y las instituciones de apoyo aldesarrollo.

Es necesario que se fortalezcan las organizaciones tanto sociales como las productivas, para unaparticipación más amplia y proactiva en la planificación municipal, propiciando una visióncompartida en relación al desarrollo económico, así como una actitud colaborativa y comunitariaen la construcción de propuestas para el desarrollo económico, a través de la provisión deinstrumentos de planificación y gestión de proyectos, para su ejecución y control, además deldesarrollo de capacidades de liderazgo para la gestión de emprendimientos económico-productivos.

Servicios municipales y privados de apoyo a la producción y la economía

Los productores han identificado un conjunto de servicios de apoyo al desarrollo económico -productivo, tanto municipales como privados, que son evaluados de acuerdo a criterios yparámetros locales, que presentamos a continuación.

Los servicios identificados y priorizados:- Servicios agropecuarios privados (tiendas)- Asistencia Técnica veterinaria del municipio- Asistencia Técnica agropecuaria municipal- MA y RRNN Municipio- Proyectos Gobernación Chuquisaca- SENASIT- SENASAG- Servicios financieros privados – Bancos FIE - PRODEM- Cooperativa San José- Cooperativa San Roque

Los parámetros para caracterizar y evaluar estos servicios son conceptos o categorías funcionalespara los actores, que reflejan dos situaciones opuestas:Beneficia a todos Beneficia a pocos

Antiguo NuevoAtención más a las comunidades Atención más al centro pobladoServicio Intermitente Servicio constanteMás técnico Más socialBuena atención Mala atenciónFácil acceso Difícil accesoConocemos No conocemosTrabaja con organizaciones Trabaja con individuosTrabaja más con mujeres Trabaja más con varones

En función de estas características podemos observar tres grupos de servicios altamente similares,el primer grupo está conformado por los servicios financieros (bancos y cooperativas), los quepresentan los siguientes rasgos comunes: sus servicios benefician a pocos, tienen una coberturade atención tanto al centro poblado como a las comunidades, el acceso es relativamente difícil, suatención es buena, trabaja tanto con hombres como mujeres, es más técnico, son serviciosantiguos (aunque los bancos son nuevos), son conocidos por todos, trabajan de manera individualy son servicios constantes, entre estos servicios hay un 90% de similitud (ver gráfico 15)

Gráfico 17: Diferencias y similitudes entre los servicios de apoyo al desarrollo económico

10090807060

100 90 80 70

Medio ambiente y RRNN GAMPAsistencia tecnica agropecuaria GAMP

Asistencia tecnica veterinaria GAMPTiendas agropecuarias

Cooperativa San JoseCooperativa San Roque

Bancos (FIE - PRODEM)SENASAG

SENACITProyectos Gobernacion

Buena atencion Mala atencionMas tecnico Mas social

Trabaja con individuos Trabaja con organizacionesServicio constante Servicio intermitente

Antiguo NuevoAtencion al centro poblado Atencion a comunidades

Trabaja con mujeres Trabaja con hombresConocemos No conocemosFacil acceso Dificil acceso

Beneficia a todos Benecicia a pocos

1 1 3 3 3 1 1 1 1 33 3 3 1 1 1 1 3 3 33 3 1 1 1 1 1 1 3 51 1 1 1 1 1 1 5 5 52 2 2 1 1 1 4 5 5 53 3 4 3 3 2 3 5 5 53 3 3 3 3 3 3 3 3 42 1 1 1 3 3 3 3 3 31 1 1 1 4 5 5 3 4 32 4 4 1 5 5 5 3 5 5

Fuente: Taller de evaluación de la gestión municipal 2012, Padilla – diciembre 2012, Emprende SRL

El segundo grupoestá conformado por los servicios municipales de medio ambiente y RRNN,agropecuario y veterinario,con un 85% de similitud por los siguientes rasgos comunes: susservicios benefician a pocos, tienen una cobertura orientada a las comunidades y el centropoblado, el acceso al servicio es fácil,su atención es buena,trabaja tanto con hombres comomujeres, tiene una combinación técnico – social, son servicios relativamente antiguos, sonconocidos por todos, trabajan tanto de manera individual como con las organizaciones y sonservicios constantes.

El tercer grupo está constituido por instituciones de asistencia técnica (Proyectos de laGobernación, SENASIT y SENASAG), son servicios nuevos, que combinan lo técnico y lo social, deatención a las comunidades, son relativamente conocidos por los productores, tienen un serviciointermitente y benefician a unos pocos.

Estas agrupaciones o familias de servicios se pueden observar en el siguiente gráfico:

Gráfico 18: Ubicación de los servicios y formación de grupos

1: 49,8%

2: 27,5%Cooperativa San Roque

Asistencia tecnica agropecuaria GAMP

Asistencia tecnica veterinaria GAMP

Medio ambiente y RRNN GAMP

SENASAG

Proyectos Gobernacion

Cooperativa San Jose

Tiendas agropecuarias

SENACIT

Bancos (FIE - PRODEM)

Benecicia a pocos

Beneficia a todos

NuevoAntiguo

Atencion al centro poblado

Atencion a comunidades

Servicio constante

Servicio intermitente

Mas social

Mas tecnico

Mala atencion

Buena atencion

Dificil acceso

Facil acceso

No conocemos

Conocemos

Trabaja con individuos

Trabaja con organizaciones

Trabaja con hombres

Trabaja con mujeres

PrinGrid constructos sociales Padilla 2012 (evaluacion de servicios para el desarrollo economico local)

Fuente: Taller de evaluación de la gestión municipal 2012, Emprende SRL

Como se puede observar en el gráfico los servicios privados financieros y de atención al sectoragropecuario forman una familia, muy cerca a los servicios municipales que conforman otro grupo;las instituciones de apoyo conforman otra, pero alejada de los demás, y los servicios de transportey maquinaria agrícola también conforman otra familia.

Se puede concluir, de manera general, que el conjunto de servicios de apoyo al desarrolloproductivo tienen limitaciones de cobertura, no cubren al conjunto territorial y organizacional delmunicipio, por tanto el beneficio es para pocos; sobre la calidad se puede mencionar que, no setiene servicios especializados que trabajen con mujeres, una mayoría de los servicios de asistenciatécnica son nuevos y poco conocidos, por lo que será importante fortalecer las estructurasorganizacionales de productores y la información para la producción, además de ampliar laincidencia hacia otros sectores de emprendimientos privados y constituyendo un instrumento(como una agencia municipal o regional de desarrollo económico) que permita democratizar yorientar los servicios financieros, de asistencia y asesoría técnica, de capacitación y búsqueda demercados y oportunidades comerciales, además de la innovación y el desarrollo tecnológico.

Generación de ingresos y acceso al financiamiento para el desarrolloeconómico

La Alcaldía de Padillaha desarrollado acciones destinadas a canalizar recursos para un conjunto deobras de carácter social y productivo (a través de programas de ministerios) del Ministerio de

Autonomía con el PDCR, del Programa MIAGUA con el FPS y programas de vivienda); el logro másimportante es la consecución de cerca de 10 millones de dólares para la construcción de una presapara el riego de más de 500 Ha. Por otra parte se ha logrado pequeños recursos cona algunasONGsara la promoción del desarrollo productivo.

El gobierno municipal de Padilla, todavía no ha desarrollado ninguna iniciativa de carácterempresarial para la generación de ingresos y excedentes para la reinversión en procesos dedesarrollo económico; si bien cuenta con dos planes de desarrollo productivo, no tieneinstitucionalizado una estrategia municipal de desarrollo económico, la cual debe proponer unavisión y sus acciones estrategias para el desarrollo económico productivo, que incorpore laconstrucción desde el ámbito municipal de la economía plural y defina el rol del municipio en estatarea, por lo que es necesario generar un proceso de acuerdos y compromisos con las entidadessociales, productivas, de cooperación, públicas, privadas, asociativas y comunitarias, para encarareste desafío.

Esta ESTRATEGIA DE DESARROLLO ECÓMICO PRODUCTIVA deberá estar basada en principios deequidad y subsidiaridad, sustentada en la identificación de sus POTENCIALIDADES y elaprovechamiento de los RECURSOS EXISTENTES, para generar EMPLEOS permanentes y mejorarlos INGRESOS de las familias y consecuentemente mejorar la CALIDAD DE VIDA de la población queson los principios fundamentales del DEL.

La implementación de una agencia de desarrollo económico local (ADEL) en la estructurainstitucional del municipio, como la entidad estratégica para impulsar el desarrollo económicomunicipal a través del potenciamiento de las capacidades productivas de la Economía Plural, parala generación de excedentes, empleo e ingresos y para sentar las bases de la autonomíaeconómica municipal, con el objetivo superior de contribuir de manera efectiva al crecimientoeconómico con equidad, a la superación de la extrema pobreza y a la construcción del EstadoPlurinacional.

En esta perspectiva la ADEL tendrá el desafío de construir, participar, integrar, articular yfortalecer los emprendimientos de la economía municipal y regional a través de acciones deinvestigación, planificación y diseño de proyectos, financiamiento, capacitación, asesoría yasistencia técnica, además de gestión de la información económico-productiva.

La ADEL deberá constituirse en actor protagónico y promotor del crecimiento y desarrolloeconómico municipal y regional, Chuquisaca Centro, en la medida en que desarrolle y proporcioneun conjunto de servicios de apoyo a la diversidad de actores de la economía plural, genereespacios y condiciones para la integración y complementariedad entre las economías estatal,privada, comunitaria y cooperativa; construya y establezca capacidades humanas e inteligenciaeconómica para analizar y proyectar la economía municipal, identifique y proporcioneoportunidades para el desarrollo de emprendimientos económicos y productivos, participe y

desarrolle iniciativas económicas que dinamicen la economía plural, integren al territorio yproporcionen la sostenibilidad institucional.

Capacitación para el desarrollo económico

Si bien el Gobierno Municipal ha implementado servicios de asistencia técnica y capacitacióndirigida a productores agropecuarios, todavía esta capacitación es limitada en sus alcances,cobertura, continuidad o sostenibilidad y en su articulación a procesos de desarrollo económicolocal.

Los funcionarios del Gobierno Municipal, por su parte, no han tenido capacitación especializada endesarrollo económico y las capacidades existentes son más bien producto de las iniciativasindividuales.

El Gobierno Municipal se encuentra en pleno proceso de elaboración de un plan con la estrategiapara el desarrollo de capacidades o formación de su capital social institucional, para el fomento dela formación y entrenamiento de su equipo, que responda a las expectativas de los técnicosmunicipales en aspectos concernientes a planificación y evaluación de proyectos de desarrolloeconómico, gestión de procesos y financiamiento, desarrollo organizacional, gerencia deproyectos productivos y emprendimientos empresariales.

4. Conclusiones y recomendaciones

Si bien el municipio de Cliza está catalogado por su vocación producción agrícola, donde laproducción del maíz en una gama de variedad de calidades y tipos, representa un icono productivoen el Valle Alto, existe una considerable y diversificada actividad económica productiva y deempleo de diversa índole, cerca del 25% de la población ocupada está inserta en actividadesagropecuarias, 18% en el comercio, 13% en la industria manufacturera, 10% en la construcción,seguidos de los empleos que son generados por la educación y el transporte.

El siguiente gráfico presenta una fotografía del Municipio con los indicadores más importantes quehacen a la capacidad del desarrollo económico y la situación de partida:

Gráfico 19: sistema de relaciones e indicadores del municipio de Cliza

Fuente: ELB – Cliza, elaboración propia 2012

El valor bruto de producción (VBP) estimado para el Municipio de Padilla, está cerca de los 50millones de bolivianos. El sector económico predominante en el Municipio, es el Primario (agrícolay pecuario) que significa el 81% del total del VBP, le sigue en importancia relativa, las actividadesde servicios que representan el 18% del mismo, y las actividades del sector industrial que

constituyen el 1% lo que muestra que la transformación y la generación del valor agregado a laproducción es muy incipiente.El potencial agropecuario del municipio aún no está óptimamente aprovechado, debido a diversosfactores, tales como: inversión precaria en infraestructura productiva, tecnología adecuada almedio, capacidad de inversión de los productores y políticas de incentivo a la producción, entreotras.

La actual gestión ha construido y tiene amplias condiciones de gobernabilidad basadas en suliderazgo, capacidad política de concertación con las organizaciones sociales y locales, sin embargotodavía tiene limitaciones en la gestión financiera

La Alcaldía de Padilla, en los últimos tres años no ha tenido conflictos relevantes relacionadosdirectamente con su gestión.

El Gobierno Autónomo Municipal de Padilla,está efectuado un conjunto de acciones parapromocionar y posicionar a Padilla como uno de los municipios de referencia en la Región deChuquisaca Centro;aunque carece de una estrategia de alianzas con instituciones de cooperaciónnacionales e internacionales para el desarrollo de proyectos de apoyo al sector productivo y social.

La coordinación de las autoridades municipales con las organizaciones sociales ha permitidoasegurar condiciones de participación, de programación y distribución de recursos de una formaequilibradaa través de las CUMBRES, con participación de las comunidades y organizacionesprivadas.

Tambiénha realizado importantes cambios en su estructura que permite jerarquizar el DEL en lainstitución municipal, lo que conducirá a la formación de capital institucional y organizacional parael desarrollo económico – productivo, además de coordinar y facilitar la implementación de laspolíticas de desarrollo económico del Municipio.

Asimismo, existe y se ha tenido importantes experiencias asociativas, por parte de los productoresde los distintos rubros, que son lecciones aprendidas para el desarrollo de estrategias deconformación y fortalecimiento de las organizaciones de productores.

El Municipio de Padilla, no ha construido una visión compartida sobre el desarrollo económico yno se cuentan con políticas municipales de incentivo al sector productivo.

El conjunto de servicios de apoyo al desarrollo productivo, tiene limitaciones de cobertura, nocubren al conjunto territorial y organizacional del municipio, por tanto el beneficio es para pocos;sobre la calidad se puede mencionar que, no se tiene servicios especializados que trabajen conmujeres, será importante fortalecer y fomentar la conformación de organizaciones de productoresademás de constituir un instrumento (como una agencia municipal o regional de desarrolloeconómico) que permita democratizar y orientar los servicios financieros, de asistencia y asesoría

técnica, de capacitación y búsqueda de mercados y oportunidades comerciales, además de lainnovación y el desarrollo tecnológico.

El gobierno municipal de Padilla, todavía no ha desarrollado ninguna iniciativa de carácterempresarial para la generación de ingresos y excedentes para la reinversión en procesos dedesarrollo económico.

Es necesario que se dé mayor importancia al DEL asignando más recursos al sector productivo, yaque existen interesantes iniciativas y expectativas en relación al desarrollo económico, para lo cuales urgente realizar cambios en la estructura y composición del modelo organizacional municipal,puesto que se requiere compatibilizar la estructura institucional al nuevo contexto del Estadoplurinacional, a la perspectiva autonómica del gobierno municipal y a las directrices queproporciona la Carta Orgánica del Municipio de Padilla; además de fortalecer las capacidadeshumanas en cuanto al manejo de instrumentos de planificación, monitoreo y evaluación deproyectos DEL, gestión de procesos y desarrollo de emprendimientos para hacerla más ágil en laejecución, en sus procesos y procedimientos, además de incorporar en la cultura institucional lamentalidad de servicio para el Desarrollo Económico Local.

Es necesario realizar un diagnóstico organizacional a profundidad que establezca la pertinencia dela estructura, los procesos, las estrategias y la cultura organizacional con el enfoque de lascapacidades humanas, para adecuar el sistema organizacional del GAM al nuevo escenarioautonómico, al cumplimiento de las competencias establecidas en la CPE y la LMA, y a la visión dedesarrollo institucional y municipal que plantea su Carta Orgánica.

Pese a las mejoras de los últimos años ocurridos en relación a la organización y el liderazgo, esnecesario que se fortalezcan las organizaciones tanto sociales como las productivas, para unaparticipación más amplia y proactiva en la planificación municipal, propiciando una visióncompartida en relación al desarrollo económico, así como una actitud colaborativa y comunitariaen la construcción de propuestas para el desarrollo económico, a través de la provisión deinstrumentos de planificación y gestión de proyectos, para su ejecución y control, además deldesarrollo de capacidades de liderazgo para la gestión de emprendimientos económico-productivos.

La implementación de una agencia de desarrollo económico local (ADEL) en la estructurainstitucional del municipio, como la entidad estratégica para impulsar el desarrollo económicomunicipal a través del potenciamiento de las capacidades productivas de la Economía Plural, parala generación de excedentes, empleo e ingresos y para sentar las bases de la autonomíaeconómica municipal, con el objetivo superior de contribuir de manera efectiva al crecimientoeconómico con equidad, a la superación de la extrema pobreza y a la construcción del EstadoPlurinacional.

La demanda de los actores al Programa

A partir de la evaluación y análisis realizado, tanto a la gestión municipal como a la gestiónorganizacional y el liderazgo en las comunidades y asociaciones de productores, se ha indagadotambién a cerca de las expectativas y demandas de los actores sociales, productivos einstitucionales, para viabilizar el desarrollo económico productivo, siendo éstas las demandas:

Se precisa mucho apoyo, tanto técnico como de asesoría, para generar procesos detransformación y comercialización de los productos agropecuarios locales (maíz, maní, ají,frutales y otros).

Es necesario el fortalecimiento organizacional a las asociaciones existentes o para laconformación de empresas asociativas o comunitarias, además de la capacitación para eldesarrollo de emprendimientos microempresariales con igualdad de oportunidades.

Debe trabajarse con más creatividad e imaginación en la inversión y el desarrollo deInfraestructura de riego e insumos para la producción agropecuaria (semillas,herramientas, tecnología de mejoramiento genético).

Se debe mejorar la asistencia técnica y financiera, a través del establecimiento de sistemascrediticios accesibles a los productores agropecuarios y artesanales de hombres y mujeres,además de programas de capacitación apropiados y concertados con los productores.

Capacitación a productores hombres y mujeresen manejo de los cultivos, manejo desuelos y los recursos naturales,manejo ganadero, comercialización, gestión empresarial ygestión de calidad, además de información de precios y tecnologías de información ycomunicación.

El GAM debe promocionar e implementar ferias comerciales y productivas con másfrecuencia (cada mes) además de promover los hábitos de consumo de productos locales.

El GAM debe desarrollar un programa de turismo comunitario que aproveche del potencialnatural y cultural que tiene el municipio.

El gobierno municipal requiere disponer y aplicar instrumentos técnicos e institucionalespara la gestión del Desarrollo Económico Local, desde instrumentos de planificaciónmonitoreo y evaluación hasta la implementación y funcionamiento de una agencia dedesarrollo económico, que fomente y desarrolle las capacidades productivas delmunicipio, preste servicios de asistencia y asesoría técnica, genere y proporcioneinformación económica y de mercados para los productores y productoras del municipio yla región.

Todas estas demandas y las recomendaciones del estudio, apuntan a construir un Municipioorientado hacia una agropecuaria, con infraestructura productiva adecuada, especializada en laproducción de cereales, ají, maní y frutas, con articulación a todas las comunidades, serviciostécnicos y de asesoría financierade amplia cobertura a todos los sectores productivos, conprogramaspara la formación y capacitación técnica emprendedora que consolide el “MunicipioProductivo” y que posicione a Padilla como el principal productor agropecuario de ChuquisacaCentro.

Líneas estratégicas para el desarrollo productivo

Desde inicios del nuevo siglo, a partir de la construcción de discursos relacionados al municipioproductivo y la intervención de distintos actores institucionales en la vida municipal, se ha venidoconstruyendo y dado forma a una Visión Compartida sobre el municipio productivo o el desarrolloeconómico que aspira la sociedad, visualizada y expresada por los/las actores locales del municipiode Padilla.

El PDM 2001– 2005 propone como visión:

Municipio generador de fuentes de trabajo a partir de la ejecución de proyectos, con unaproducción diversificada, y sostenible, que logre satisfacer las necesidades básicas dealimentación, salud, educación, además que contemple vías transitables desde y hacia, con lafinalidad de conectarse a los mercados locales y nacionales, implementando programas deecoturismo que se incorporen al flujo turístico nacional. Asimismo que la participación de génerosea integral tanto en el área rural como urbano.

La importancia de la generación de fuentes de trabajo, por tanto ingresos para la población, laafirmación de la vocación productiva agropecuaria del municipio desde una estrategia dediversificación y sostenibilidad, además de la vinculación comercial y la promoción del turismo,son las características relevantes para el DEL en esta visión.

El proyecto Hacia Una Estrategia de Municipios Productivos - HUEMP, en el proceso de diálogo yconstrucción de la información para el desarrollo el año 2007, recupera de los actores económicosy sociales la siguiente visión compartida:

“Municipio de Padilla eficiente y transparente, con capacidad de gestión para el apoyo deinstituciones y de inversiones; vinculado interna y externamente con caminos carreteros estables,una agricultura tecnificada y mecanizada, con infraestructura de sistemas de riego adecuados;conservando y reforestando los suelos, mejorando la producción ganadera a través de la genéticay alimentación, con la formación y capacitación de promotores comunales y de los recursoshumanos y organizacionales”

Esta visión tiene concordancia entre la visión de la población y la visión del Gobierno municipal enla perspectiva de la construcción concertada del Municipio Productivo de Padilla, porquearticulanmuchos elementos para encarar, de manera decidida, el proceso de Desarrollo Económico Local.

El PDM 2009 – 2013 propone una visión en Desarrollo Económico Local para el Municipio dePadilla que refleja tanto las aspiraciones de la población como las potencialidades existentes en elmunicipio.

El Municipio desarrolla y diversifica las capacidades productivas (agrícola, pecuario, artesanal yturístico), recuperando la fertilidad de sus suelos e innovando tecnologías ecológicas en susistema de producción; articulando nuevas zonas de producción por medio de una mayorvertebración caminera.

En el municipio de Padilla existe una estructura productiva basada principalmente en tressectores: primario (40.325.822,00 Bs), secundario (667.000,00 Bs) y terciario (8.966.845,00 Bs), sepuede lograr que la estructura se fortalezca si consideramos la aplicación de una serie deestrategias para el sector primario como: ampliación de las posibilidades infraestructurales paragenerar procesos de mayor volumen de producción, orientación de la producción hacia mercadosmás amplios (información, calidad y marketing), apoyo financiero a los productores, capacidadasociativa y corporativa de los productores, procesos de transformación y vinculación comercial.

La estructura de inversiones para el Desarrollo Económico Local debe apuntar de maneraestratégica y combinada, primero a estimular y mejorar los sectores estratégicos de crecimientoeconómico como la agricultura, fruticultura y pecuaria que, por una parte, estará acorde con lapolítica municipal de lograr la seguridad y soberanía alimentaria y, por otra parte, a diversificar yelevar su capacidad productiva.

La propuesta de desarrollo económico debe plantear generar el desarrollo a partir de lassiguientes inversiones:

- Inversiones en el sector agrícola y frutícola- Inversión en el sector pecuario- Inversión en el sector de industria- artesanal- Inversión en Infraestructura productiva- Inversión en turismo comunitario- Inversión en Recursos humanos y organizacionales.

Todos los municipios y su población pretenden lograr un despegue de su economía y se buscanfórmulas para lograrlo, mejorar la producción, incrementar su volumen, mejorar la calidad, etc. yse hacen muchos esfuerzos aislados, esfuerzos dispersos que finalmente no producen losresultados que se esperan, la disminución de la pobreza es parte de todos los discursos a nivel

nacional e internacional, sin embargo la situación del productor campesino no ha tenido uncambio sustancial.

El cambio que se pretende dar en este sentido, no solo necesita de asistencia técnica, o de microriego, o de apertura de caminos, o que se generen fuentes de trabajo, es importante considerar, silos incrementos en la producción, o los empleos que se generen, mejorarán los ingresos de talmanera, que el productor campesino pueda vivir bien y con dignidad.

Un aspecto a tomarse en cuenta es contar con la voluntad y decisión del productor y luego, elplanteamiento de la estrategia que permita alcanzar los objetivos planteados.

El ser productor de materia prima, más si se trata de productos agrícolas, no garantiza una mejorasustancial de los ingresos, será necesario entonces, ampliar los parámetros de lo que se entiendepor proceso de producción e incluir en este proceso, la transformación, lográndose así, que elproductor de materia prima se beneficie con el valor agregado de un producto terminado.

Mediante la asociatividad, puede plantearse la creación de empresas comunitarias quetransformen la producción y que los beneficios de esta actividad incrementen los ingresos delproductor de materia prima.

El incremento sustancial de los ingresos del productor campesino, generará a su vez otrasactividades económicas, significa ampliar mercados, ampliar demandas de otros productos y deesta manera, un crecimiento de la economía en general.

A. Distritos Lampasillos, El Rosal, (Zona de la Cordillera)

• La zona de la Cordillera tiene potencialidades en relación a la producción de semilla depapa, existe experiencia en la producción de semilla y tiene excelentes condiciones de clima,suelo y humedad para su producción, para los cual es necesario considerar la zonificación desuelos que se encuentran infectados con el problema de la enfermedad de Marchitéz Bacteriana yelaborar un programa conjuntamente instituciones de Investigación (PROINPA-SENASAG)disminuyendo de esta manera la incidencia de ésta enfermedad, garantizando de esta manera latradición papera y el reconocimiento externo de su calidad.• Especializar a los productores en producción de semilla – formal de papa, es decircertificada con todos los requisitos que le permitirán al productor obtener mayores ingresos.• Otro rubro potencial es la producción de durazno, los suelos y las condiciones climáticas ledan a éste fruto buenas condiciones de productividad, es este sentido se deben establecerprogramas completos e integrales hacia la potenciación de éste rubro desde lo que significa elestablecimiento de huertos, manejo de los plantines, control fitosanitario, transformación ycomercialización, organizando previamente a los productores.• Otros rubros agrícolas importantes son la quinua y el cuimi con una producción integraldesde la producción-transformación y comercialización.

Distritos Tabacal, Tihumayu y El Valle

• La actividad agrícola tiene mayores y mejores condiciones en estos Distritos ya que seencuentran en zonas de Cabecera de Valle y Valles, condiciones climáticas de alta humedad, consuelos bastantes productivos lo que permiten una producción con excelentes rendimientos, losproductos potenciales son el maíz, maní, ají, naranja y mandarina. En el rubro de maiz esnecesario establecer un programa integral de producción de semilla formal, manejo ycomercialización, igualmente establecer un programa de manejo y mejoramiento de frutalescítricos.

• La gran belleza paisajística de estos Distritos constituyen una potencialidad constituido poruna abundante riqueza y diversidad de flora, fauna y de importantes ríos como recursos hídricos,sin embargo existe también un proceso paulatino de erosión por estar ubicados en zonas contopografía bastante accidentada, por tanto es importante establecer un programa de Manejo ypreservación de los Recursos Naturales. La riqueza en flora, fauna, recursos hídricos y la Serraníadel Iñao constituyen también en un potencial con fines aprovechamiento de turismo de aventuraconjuncionado con la producción agrícola natural y orgánica.

• En la actividad pecuaria, la crianza de ganado porcino también es una alternativa deproducción que lograría beneficios económicos para las familias, algunos productores han logradomejorar las razas de los porcinos a través de la adquisición de buenos ejemplares del municipio deMonteagudo.

• Para las comunidades del Distrito de El Valle es primordial la construcción del caminocarretero que vincule a las comunidades del Distrito con la carretera troncal y como consecuenciacon el centro poblado Padilla, éste es un proyecto bastante anhelado por las familias no solo parala comercialización de su producción sino también por la posibilidad recibir mayor apoyo deinstituciones y autoridades.

Distritos La Ciénega, San Isidro y San Julian

• Estos Distritos tienen productos potenciales como el maní, ají y el frejol, estos productosidentificados no tienen ningún proceso de transformación, con excepción del ají que estransformado en ají molido, sin embargo la mayor parte de la producción es comercializado comomateria prima directamente a intermediarios en el mercado local y otros departamentos, portanto es importante procesos de transformación para lograr mayores beneficios. Entre otrosrubros con potencialidad de producción se encuentran el orégano y el cuimi.

• La cercanía al Centro Poblado de Padilla y la existencia de pequeños sistemas de riego esuna condición que debe ser aprovechada para la producción de hortalizas, las mismas que tienenun mercado en el centro poblado inicialmente.

• Existe también un potencial en el rubro de ganado bovino, donde es importante elmejoramiento genético y garantizar de alguna manera el techo forrajero.

• Estos Distritos tienen procesos erosivos de considerable magnitud provocados por elviento, las lluvias y el mal manejo de los sistemas de cultivo, por tanto es imprescindibleestablecer un programa agresivo sobre manejo y mejoramiento de los suelos y de los recursosnaturales principalmente en flora y fauna.

Lecciones aprendidas en la Línea de Base

Una de las grandes dificultades atravesadas en el estudio se relaciona con la falta de disponibilidadde información actualizada, oportuna y confiable para poder medir algunos aspectos deldesarrollo de la economía municipal. Esto nos conduce a identificar como una de las grandeslecciones la necesidad de disponer de información socioeconómica, de tener un sistema deregistro, almacenamiento, procesamiento y producción de información especializada a nivelmunicipal y asociativo.

No hay hábitos construidos en el municipio para medir el desarrollo en general, y por supuestotambién el desarrollo económico. La lección aprendida es que no podemos dar por supuesto queestos conceptos de seguimiento y evaluación, de indicadores o de línea de base son manejadospor los técnicos o autoridades. Hace falta una explicación muy didáctica sobre sus características,sus beneficios y utilidad, así como las condiciones para poder medir el desarrollo productivo.

Todavía no se tiene un enfoque y conceptos claros a nivel municipal sobre el DEL. Es importanteintroyectar en la gestión municipal que el desarrollo económico tiene una perspectiva holística ydebe ser asumida como estrategia para empoderar a las organizaciones e individuos en laperspectiva de ser actores del desarrollo, de generar proceso inclusivos para sectores marginados,de dinamizar la economía como forma de reconquistar el poder de la comunidad sobre su destinoy su propia supervivencia; como instrumento para el desarrollo de la capacidad local paraplanificar, diseñar y administrar actividades económicas y sociales, como la recuperación de lacultura, la historia, la justicia y la vida comunitaria, como la movilización racional de los recursos yel establecimiento de escenarios de equidad; el DEL es un proceso vivo y dinámico, en permanenteconstrucción de cotidianidades y realidades locales

5. Diseño conceptual del Sistema M&E del Programa

Pautas para el diseño del sistema monitoreo y evaluación

La evaluación, el monitoreo – seguimiento, control, en los proyectos y programas, constituyen lacolumna vertebral de la gestión organizacional y la gerencia social; existen diversos enfoques,corrientes de pensamiento y orientaciones de la cooperación internacional en la planificación parael desarrollo, que han diseñado y propuesto modelos para su implementación en la ejecución deproyectos.

Para aclarar estos enfoques y corrientes es importante recordar algunos conceptos bastanteusuales a la hora de planificar y ejecutar proyectos.

Resumen de conceptos para la planificación, seguimiento y evaluación de proyectos yprogramas de desarrollo6

OBJETIVOSResultados deseados de los programas y proyectos de desarrollo. Pueden ordenarsejerárquicamente: corto, mediano, largo plazo.

PROGRAMAConjunto organizado de actividades, proyectos, proceso o servicios orientados a laconsecución de objetivos específicos

PROYECTOEmpresa planificada, conjunto de actividades interrelacionadas y coordinadas con elfin de alcanzar unos objetivos específicos dentro de los límites del presupuesto yperiodo de tiempo dados (alcances, magnitud y diversidad).

INSUMOSBienes, fondos, servicios de mano de obra, tecnología y otros recursos suministradospara una actividad.

PRODUCTOS

6Tomado del texto Manual de seguimiento y evaluación de proyectos de desarrollo (FAO 1992)

Resultados o servicios específicos que se espera obtener de una actividad, a partir delos insumos utilizados para lograr sus objetivos.

EFECTOSResultado de la utilización de los productos de un proyecto

IMPACTOResultado de los efectos de un proyecto, modificación final (total o parcial) realmenteproducida por un proyecto o programa

SEGUIMIENTOExamen continuo o periódico por parte de la administración, en todos los nivelesjerárquicos, de la ejecución de una actividad para asegurar que las entregas deinsumos, los calendarios de trabajo, los productos esperados conforme a metasestablecidas y otras acciones necesarias, progresen de acuerdo con el plan trazado

EVALUACIÓNProceso dirigido a determinar sistemática y objetivamente la pertinencia, eficiencia,eficacia e impacto de todas las actividades a la luz de sus objetivos. Procesoorganizativo para mejorar las actividades que se hallan aun en marcha y ayudar a laadministración en la planificación y decisiones futuras. Quién o qué grupo =beneficiario y/o afectado; en qué cuantía (situación anterior); de qué manera (directao indirectamente) y por qué (establecimiento de relaciones causales entre lasactividades y los resultados)

EVALUACIÓN CONTINUAAnálisis durante la fase de ejecución de una actividad de su pertinencia, eficiencia yefectividad y de sus resultados, efectos e impacto presentes y probablemente futuros.Debe ayudar a establecer los ajustes necesarios de objetivos, políticas y estrategias deejecución.

EVALUACIÓN DE FIN DE PROYECTORealizable de 6 a 12 meses después de concluir la fase de ejecución o antes deejecutar la fase complementaria del proyecto

EVALUACIÓN EX POSTRealizable cuando el proyecto ha alcanzado su pleno desarrollo, años después deconcluir su ejecución, época en que se prevé que se han realizado todos los beneficiosde su impacto.

La finalidad de las evaluaciones de fin del proyecto y ex post es doble:

1. valorar el logro de los resultados generales del proyecto en términos de eficiencia,productos, efectos e impacto, y

2. obtener enseñanzas aplicables en la planificación futura, es decir, para el diseño oformulación, la evaluación ex ante, la ejecución y el seguimiento y evaluación de lasactividades de desarrollo a realizarse en el futuro.

Seguimiento y evaluación

Tanto el Seguimiento como la Evaluación constituyen instrumentos para el análisis de datos y laproducción de información para la toma de decisiones. Los informes administrativos, como losinformes de progreso sobre los insumos físicos y financieros y los productos, suplementados porestudios de investigación o análisis en profundidad de aquellas áreas que presentan problemaspersistentes, proporcionan la información de base para el seguimiento. Los análisis deseguimiento, complementados por estudios detallados adicionales, ofrecen la información básicapara la evaluación ex post. Esta es la forma en que se vinculan el seguimiento y la evaluación, paraformar conjuntamente un sistema unificado.

La función de seguimiento

Se entiende por seguimiento la evaluación continua de la ejecución de los proyectos/programas enrelación con un programa acordado, y de la utilización de insumos, infraestructura y servicios porparte de los usuarios del proyecto/programa. El seguimiento:

Proporciona información constante a los administradores y otros interesados,retroalimentando la ejecución del proyecto/programa.

Permite identificar, con la mayor prontitud posible, éxitos y dificultades reales opotenciales, para facilitar la oportuna modificación de la operación delproyecto/programa.

Sistema de Monitoreo y Evaluación (M&E)

Se implementará un sistema de Monitoreo y Evaluación (M&E) con el propósito de servir de apoyoa la dirección para:

- Adaptarse dinámicamente a las condiciones cambiantes de un entorno complejo- Analizar sistemáticamente las experiencias del proyecto y pueda basar en ellas su marco

de acción- Para que no sea activa sólo burocráticamente, sino conserve contacto con la realidad del

proyecto- Cuestionar la validez de viejas experiencias y estructuras de pensamiento y pueda intentar

caminos nuevos.

Para un adecuado manejo del sistema de M&E es necesario aclarar algunas definicionesconceptuales.

Monitoreo: Herramienta para gerentar un programa, la cual contiene subsistemas deacompañamiento y valoración, en el marco de consenso mediante unaadecuada información, comunicación y coordinación

Impactos/efectos: Tal como se definen en el enfoque de Análisis del Marco Lógico, losimpactos y efectos se refieren a las consecuencias planeadas y/o noprevistas de un proyecto; los efectos generalmente se relacionan con elobjetivo del proyecto, mientras que los impactos se refieren al objetivosuperior, aunque no de manera determinante.

Efectividad: Comparación de los objetivos con los resultados. Apreciación de lasdiferencias entre lo que se realizó y lo que estaba previsto.

Eficiencia: Comparación de los resultados / objetivos con los medios empleados;análisis de los ‘costos’ con lo ‘realizado’

Eficacia: Logro de los objetivos proyectados en el tiempo programado.Evaluación operativa: Evaluación realizada mientras un proyecto está en ejecución. Puede

referirse tanto a la gestión como a las actividades del proyecto, y/oproductos del proyecto. También se llama de medio término oevaluación concurrente.

Diseño o mejoramiento de un sistema de M&E

Paso 1 Consideraciones básicas y decisiones importantes,Paso 2 Revisión, perfeccionamiento o elaboración de la planificación,Paso 3 Determinación de las necesidades de información,Paso 4 Levantamiento de datos,Paso 5 Flujo y procesamiento de la información,Paso 6 Análisis y valoración,Paso 7 Decisión y Reacción.

Monitoreo de actividades

Con el apoyo de los directores y los responsables de área/equipo, se debe aplicar la ficha deMonitoreo de Actividades Trimestrales –MAT– (ver cuadro Ficha MAT en anexos), en sesionestrimestrales conjuntamente el personal de campo. Operativamente estas sesiones se puedenrealizar por separado cuando son grupos grandes; sin embargo, se deben realizar reunionessemestrales (ampliadas de todo el proyecto) para comparar avances y coordinar acciones enfunción de la estrategia del proyecto global.

Los directores y los responsables de área/equipo, en base planes trimestrales, deben vaciar lainformación correspondiente a las actividades planificadas y complementar con datos en la sesiónde Monitoreo y Planificación Trimestral de Actividades (MPTA).

La aplicación del SEMAFORO (ver cuadro, Semáforo en anexos) permitirá visualizar el grado deeficiencia en la ejecución de actividades, además permite mejorar la toma de decisionesorientándola a reducción de costos en función de la riqueza del intercambio, la experiencia y de lainformación sistematizada, de manera que se pueda establecer las necesidades de ajustes,reprogramaciones y tomar definiciones en torno al avance de las actividades.Los responsables de área/equipo deberán hacer conocer a los Coordinadores el grado de avancede las actividades trimestrales y sus respectivas contramedidas, determinadas en la sesión deMPTA, para su consideración en la nueva planificación trimestral.

Estrategia operativa

La instancia apropiada para implementar tanto el Monitoreo como la Planificación trimestral deactividades son las Reuniones de Planificación Monitoreo y Evaluación. No se quiere ni pretendereemplazar procesos ni estructuras consultivas existentes, lo que se quiere es establecer unainstancia de gerencia del PMDE incorporando en la agenda elementos imprescindibles para lagestión del PMDE en este caso:

Monitoreo Trimestral de actividades y Planificación Trimestral de Actividades

En estas sesiones los Directores, juntamente con los responsables de área/equipo deberán aplicarlas fichas MAT y PT.

Paso 1Revisar las actividades del PT, registrando en la Ficha MAT los detalles relacionados alcumplimiento de las actividades, grado de avance (ver indicaciones cuadro SEMAFORO).

Paso 2Analizar la columna Lecciones aprendidas y/u observaciones y tomar decisionesrecomendando y/o sugiriendo acciones o medidas a tomarse, registrar asimismo la fechade revisión.

Paso 3Ajustar la planificación las actividades del próximo trimestre (PT) considerando losresultados y recomendaciones de la de la sesión de monitoreo. Es necesario aclarar quepara este paso debe existir un trabajo previo de base y no entender que se planificará tododurante la reunión.

Monitoreo y evaluación de resultados/productos

En este proceso de monitoreo entran en juego los indicadores del PMDE (Ver Banco deIndicadores, ANEXO), se deben medir los resultados logrados tomando como parámetro las metascualitativas y cuantitativas de sus indicadores.

Para operacionalizar el monitoreo de resultados se establece el sistema de levantamiento y flujode información necesario, tomando como base el resultado y los indicadores correspondientes.Este sistema contempla los requerimientos de información (datos), las fuentes de verificación,periodicidad (trimestral, semestral, anual), además de las responsabilidades para ellevantamiento, procesamiento, análisis, toma de decisiones y recursos por año (ver cuadro Matrizde levantamiento y flujo en Anexos)

Estrategia operativa

Para la implementación del Monitoreo de resultados/productos es imprescindible que losdiferentes responsables de áreas/equipos y el personal encargado de levantar, procesar y realizarinformes, cumplan con los requerimientos establecidos por el sistema. El staff de Directores seconstituye en el nervio motor del sistema y se encargará de supervisar el cumplimiento de lostérminos de referencia de los informes, plazos y calidad de los mismos.

La instancia ideal y culminante para conocer el grado de efectividad alcanzado por el PMDE es unTaller de PM&E al final de cada gestión, donde conjuntamente TODO el personal involucrado enlas acciones y ejecución del Plan se verificarán los resultados obtenidos, comparando con lasmetas cualitativas y cuantitativas de los indicadores y con el análisis realizado por el personal ensus informes anuales (Sistema de Informes).

Se recomienda que este taller sea realizado mínimamente en tres días con una facilitación externa,por varios factores: a) el alcance y profundidad (detalle) que se quiere lograr en el M&E deresultados y por ende de objetivos; b) por la cantidad de actividades planificadas para cadaresultado; c) el volumen de información presentado y analizado y d) el conjunto derecomendaciones que emanarán para ajustar el avance del proyecto (incluido DesarrolloOrganizacional –DO-) para encarar la nueva planificación anual

Monitoreo de objetivos

Aunque más propiamente esto se debe llamar evaluación de efecto/impacto, aplicamos el términomonitoreo porque se realizará una acción complementaria al monitoreo de resultados (entendidosambos como evaluación operativa o de medio término).

En este sentido, es importante aclarar que normalmente la evaluación de impacto es unaevaluación ex-post, realizada generalmente unos años después de concluido el Plan; sin embargo ycon el propósito optimizar la gestión del PMDE (uno de los objetivos del M&E), se realizarátambién la evaluación de objetivos (efecto/impacto de medio término).

En su estrategia operativa se aplica el mismo sistema del Monitoreo de Resultados. Consideramosque, bajo la lógica horizontal, corresponde hacer un análisis del nivel de efectividad de losresultados alcanzados, con estos insumos más los informes correspondientes a los indicadores deobjetivos se podrá observar (medir, evaluar) en qué situación se encuentra el logro de los mismos,además de estimar o determinar algunos efectos intermedios (o en gestación) y visualizar posiblesimpactos.

También se debe utilizar el mismo espacio y tiempo (taller de PM&E) para retroalimentar laplanificación operativa, además de proporcionar insumos para DO (en la perspectiva delasesoramiento sistémico).

Sistema de informes para el M&E

Se ha determinado una periodicidad de informes trimestrales y/o semestrales, de acuerdo a lasespecificaciones del Banco de Indicadores y los requerimientos de datos del M&E. Se parte delprincipio de no cargar más responsabilidades sobre las tareas del personal del Proyecto, por elloesta periodicidad. Sin embargo, es importante para una estructura organizativa encargada de laejecución de un proyecto, tener información sistematizada y disponible no sólo como historia(memoria) institucional, sino como insumos indispensables para la gestión en la dinámica de laPM&E. Por ello se quiere promover la disciplina de elaboración de informes como una forma deautoevaluación del personal y/o responsables de áreas/equipos encargados de su elaboración.

Informes trimestrales y/o anuales

Se debe diseñar un sistema de informes anuales, en el marco de la lógica vertical y horizontal, loscuales deben ser elaborados antes de la realización del Taller de PM&E.

En estos informes se determina la responsabilidad (quién elabora), a quién está dirigido y loscontenidos (datos, información, análisis) más importantes necesarios para el M&E.

Se debe utilizar como base la Matriz de Levantamiento y Flujo de Información y el Banco deIndicadores en directa relación al objetivo/resultado – indicador - actividades.

Todos los informes incluyen una ficha de Correlación Debe y Real que consiste en compararobjetivo/resultado – indicadores – actividades planificadas (debe) y realizadas (real) para

determinar el grado de avance o logros obtenidos en cada objetivo/resultado hasta el momentode la evaluación.

La evaluación comparativa debe realizarse con apoyo del Banco de Indicadores, tomando encuenta las metas periódicas (anuales) establecidas para cada resultado.

Recomendaciones operativas para el funcionamiento del sistema de M&E

Para un adecuado funcionamiento del sistema de PM&E se deben considerar los siguientesaspectos:

Todo el personal que trabaja en vinculación directa con el PMDE, es responsable parcialdel funcionamiento apropiado del sistema de M&E.

Los Directores y responsables de áreas deben apoyar al personal, en el procesamiento dedatos y la elaboración de informes

Los Directores deben velar por el cumplimiento, realización y correcto desarrollo analíticodel MAT.

Todo el personal debe cuidar el correcto llenado de datos en las fichas e informesrequeridos por el Sistema de PM&E.

Los Directores y responsables de áreas deben informar oportunamente cambios de planesy ajustes en la periodicidad de los informes.

Se debe encomendar a un responsable la elaboración de actas de las reuniones ampliadas– trimestrales o semestrales – (PMAT)

Proporcionar los insumos agregados y/o procesados para los informes anuales que sepresenta a las Contrapartes financieras.

Se debe delegar responsabilidades para coordinar los asuntos logísticos, operativos yconceptuales para el adecuado funcionamiento del taller anual de PM&E.

Se deben elaborar Informes Anuales del Taller de PM&E.

Es necesario establecer y sistematizar un archivo de Informes, base de datos, Banco deIndicadores, etc. y toda información de relevancia y pertinencia para la toma dedecisiones.

Es necesario que el personal apoye a las tareas de coordinación y DesarrolloOrganizacional.

6. Indicadores para el Sistema de Monitoreo yEvaluación

El Sistema de Monitoreo y Evaluación del programa, tendrá un conjunto de indicadores para medirtodos los objetivos y resultados del mismo. Para ello, a continuación se presentan los indicadoresformulados según cada nivel de la cadena de objetivos, comenzando por los indicadores deimpacto que corresponden a los objetivos que expresan el resultado final y e intermedio (el restode la información vinculada con el sistema de seguimiento y evaluación propuesto se encuentra enla matriz en anexo).

Resultados final e intermedio e indicadores de impacto

Objetivos Información de línea base Indicador de IMPACTO

VBP, Padilla 2008

Total 49.960.071,40 Bs.Agricultura:22.394.546,71 Bs.Pecuario:17.931.275,00 Bs.Sector Industrial: 2667.404,69 BsServicios: 8.966.845,00 Bs

Incremento del VBP del municipioen 5% anual

Resultado Final

Condiciones económicaslocales mejoradas en la FAMBolivia, AMDECO, AMDECH yen los proyectos dedemostración de Padilla –Chuquisaca, Cliza y Tiquipayaen Cochabamba (Bolivia)

- PIB Chuquisaca Incremento 5% del PIBDepartamental y de la región

- Ejecución presupuestaria Gestión2012, Municipio de Padilla 83%institucional, inversión pública 70%

Se alcanza en promedio a un90% de ejecución presupuestariacada gestión

- índice de eficiencia de la gestiónmunicipal para el DEL, 0,51/1,00

- Calidad de la gestión municipal: 7- Índice de la gestión financiera

municipal: 5,57- Nivel de satisfacción de la gestión

municipal por parte de la población51%

- Se mejora el índice deeficiencia de la gestiónmunicipal para el DEL,0,75/1,00

- Se mejora la calidad de lagestión municipal: 9/10

- Se mejora el Índice de lagestión financiera municipal:8,50

- Se eleva el Nivel desatisfacción de la gestiónmunicipal por parte de lapoblación a 85%

Resultado Intermedio1000gobernabilidad local eficiente ynuevos servicios para eldesarrollo económicosostenible y con equidad degénero modelados en elsistema asociativo y los tresmunicipios de Bolivia.

- El GAM de Padilla no ha tenidoconflictos sociales vinculados a lagestión municipal en los últimos 5años

-

Mantiene la estabilidad ygobernabilidad municipal,monitorea y desarrolla unagestión preventiva de conflictosen la gestión municipal.

la Calidad de los serviciosmunicipales para las mujeres tieneuna valoración de2/10

Se incrementa la valoración a8,0/10 y se prioriza la atención amujeres en los servicios yprogramas municipales para eldesarrollo económico sostenible

Como podrá apreciarse, los objetivos generales de la cúspide de la pirámide (resultado final),conceptualmente no están muy claros porque las condiciones económicas que se pueden mejoraro son las locales (referidas a la economía municipal), o es la de la FAM. Por el espíritu del proyectoy por las conversaciones sostenidas con técnicos y autoridades vinculadas al programa, concluimosen que interesa fundamentalmente el desarrollo de la economía municipal, particularmente de sucapacidad productiva, por esa razón es que los indicadores se hallan relacionadas al incrementodel PIB Municipal y su composición, o por lo menos al valor bruto de la producción. Sin embargotambién en este nivel convendría considerar los impactos en la productividad vinculada con losproyectos que pueda apoyar el programa, los impactos en los ingresos y empleo a generar.

No se plantean indicadores para los servicios en este nivel porque se repite en otros niveles, ellugar que corresponde desde la lógica de la cadena de objetivos es el de indicador de efecto, porlo que el mismo se puede encontrar en el siguiente cuadro.

A continuación presentamos los indicadores de efecto, para medir los 3 “resultados inmediatos”del programa, vinculados con la planificación participativa del desarrollo económico, los serviciosdesarrollados y brindados por el municipio, y los recursos financieros canalizados y ejecutados.Estos indicadores deberán medirse con información obtenida del propio municipio.

Resultados inmediatos e indicadores de efecto

Resultados inmediatos Información de línea base Indicador de EFECTO

- Capacidad de Liderazgo delgobierno municipal 7/10

- Capacidad y competencia de losfuncionarios municipales en DEL(5/10)

-

GAM desarrolla accionesestratégicas para la conformaciónde una agencia de desarrolloregional

Mejora la capacidad ycompetencias de los funcionariosmunicipales hasta un 7,5/10%l

- Participación de lascomunidades4/10

- Nivel de involucramiento de loslíderes (6/10),

-

100% de las organizacionesterritoriales y funcionalesparticipan en la priorización yasignación anual de recursospara el desarrollo económicomunicipal

- Calidad de las evaluaciones deproyectos y programas DEL(5/10)

100 % de organizacionesterritoriales y funcionalesparticipan en la evaluación anualde la gestión municipal (en elámbito del desarrollo económico)

1100Liderazgo municipal,participación comunitaria, y laplanificación participativa deldesarrollo económico local, deapoyo a los intereses yprioridades de mujeres yhombres fortalecidos en tresgobiernos municipales deBolivia.

- La capacidad de planificación deldesarrollo económico tiene unacalificación ponderada de 5/10,

-

Se incrementa anualmente 5% enlos recursos municipales paraproyectos de desarrolloeconómico asignados yejecutados por género.

1200Servicios municipales agrupos del sector privado,incluyendo a hombres ymujeres, mejorados en tresgobiernos municipales deBolivia.

- la calidad de los serviciosmunicipales en general, tiene unacalificación de 6/10

Mejora la calidad, cobertura deatención y cantidad de losservicios municipales para eldesarrollo económico productivo,con especial atención a mujeres

1300El acceso a ingresos yfinanciamiento en apoyo deldesarrollo sostenible yequitativo ha aumentado yapoya tanto a mujeres como ahombres en tres municipios de

- La promoción y fomento a laproducción agropecuaria recibecomo estímulo y de manera directade 3,7% del presupuesto municipal

-

Se estima el incremento de lagestión financiera yapalancamiento para losproductores del municipio, segúnrubros y etapas del cicloproductivo, además delincremento en el presupuestomunicipal de la promoción y

Bolivia. fomento a la producciónagropecuaria hasta un 5% anual.

Como podrá evidenciarse, se trata de plantear indicadores de efecto que se hallen dirigidos amedir las contribuciones para el desarrollo económico productivo, aunque los objetivosformulados no tienen esa claridad.

Productos del programa e indicadores de efecto

Productos Información de línea base Indicador de producto

1110Se proporciona capacitaciónpara los oficiales elegidos delos gobiernos locales sobre elrol y mandato en el desarrolloeconómico local, incluyendo eldesarrollo económico sensibleal género.

- No se ha desarrollado ningúnproceso de capacitaciónsistemático en DEL

- El personal técnico no tieneconocimientos sobre DEL ni estasensibilizado con el enfoque degénero.

El 50% de los servidores públicosmunicipales están capacitados endesarrollo económico conenfoque de género

1120Los procesos de planificacióneconómica son evaluados y seadoptan los planes o agendaseconómicas, incluyendo lasprioridades relacionadas conel género.


- No se tiene aún una agenda dedesarrollo económico para elmunicipio

Se cuenta con una estrategiamunicipal de desarrolloeconómico y se realizanevaluaciones para identificaraciertos y desaciertos, aprenderlecciones ymejorar la gestión dela agenda económica municipal

100% de los líderes cívicos(sector urbano) participan eneventos de planificación,evaluación y otras accionesestratégicas municipales (en elámbito económico)

80% de líderes del sector privadoparticipan en eventos deplanificación, evaluación y otrasacciones estratégicasmunicipales (en el ámbitoeconómico)

1130Líderes cívicos y del sectorprivado y la comunidad,incluyendo representantestanto hombres como mujeres,están involucrados ymovilizados.

- Participación de lascomunidades (calificación 4/10)

- Nivel de involucramiento de loslíderes (6/10),

- No existe participación del sectorprivado

100% de líderes comunalesparticipan en eventos deplanificación, evaluación y otrasacciones estratégicasmunicipales (en el ámbito

económico)


-

Se mejora el seguimiento y lasevaluaciones (hasta un 8,5) seidentifican aciertos y desaciertosen la evaluación de los serviciospara el desarrollo económicolocal, y se toman decisiones demejora

1210Se hacen evaluaciones de losservicios para el desarrolloeconómico local, incluyendolos que responden a lasnecesidades específicas de lasmujeres.

- No se tienen programas yproyectos específicos para mujeres

- la Calidad de los serviciosmunicipales para las mujerestiene una valoración de2/10

Se incrementa el número demujeres y organizacionesatendidas por los serviciosmunicipales para el desarrolloeconómico sostenible y mejora lacalidad hasta un 5,5

1220Se proporciona capacitación alos cuadros de profesionalesde los gobiernos locales sobrecompetencias específicas en eldesarrollo económico,incluyendo el desarrolloeconómico local sensible algénero.

- No se ha desarrollado ningúnproceso de capacitaciónsistemático en DEL

- El personal técnico no tieneconocimientos sobre DEL ni estasensibilizado con el enfoque degénero.

50% de los servidores públicosmunicipales están capacitados endesarrollo económico conenfoque de género,

- El GAM de Padilla tiene unaunidad encargada de Licencias defuncionamiento, patentes ypadrones de negocios, pero muypoco sistematizado

La unidad de la GAM Licenciasde funcionamiento, patentes ypadrones de negocios hainformatizado su servicio y seincrementa el número deusuarios del servicio

- No se tiene ningún programa deexpansión retención ni deexpansión de empresas

Se ha establecido un programapara la retención y expansión deempresas

1230Nuevos servicios sonestablecidos tales como laemisión de permisos ylicencias para empresas, latransferencia de informacióneconómica: programas para laretención y expansión deempresas; apoyo especial paraempresas pequeñas, yempresarios jóvenes yempresarias. - No se tiene ningún servicio

especial de apoyo a las empresasantiguas y nuevas

Se ha establecido un servicio deapoyo especial para empresaspequeñas, empresarios jóvenes,y empresarias

1310Se hacen evaluaciones de lasopciones potenciales para

Se incrementa en 10% anual losingresos de los productores delmunicipio

aumentar la base de ingresos yacceso a financiamiento anivel local, nacional y dedonantes e institucionesinternacionales.

El GAM ha gestionado nuevasfuentes de financiamiento para elmunicipio

1330Se proporciona capacitaciónen gestión financiera alpersonal, tanto a mujerescomo a hombres.

- No se tiene ningún personalcapacitado en gestión financiera

30% de servidores públicosmunicipales capacitados engestión financiera

Nº de expertos canadiensesmujeres y hombres que participanen el programa

1340Más participación de expertoscanadienses, mujeres yhombres, y los recursos paralas actividades del programason apalancados.

% de recursos financierosapalancados para el programa

Se ha tratado de formular indicadores lo más apropiado posibles a cada objetivo o resultado, sinembargo podrá constatarse que hay repeticiones de indicadores debido a que los objetivostambién se repiten y requieren ser ajustados con más concreción y especificidad, para el rediseñode los indicadores.

LÍNEA DE BASE Desarrollo Económico Local - pmde...

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