Liderazgo y cambio en las organizaciones ccesa007
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1 LIDERAZGO Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES DEMETRIO CCESA RAYME
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LIDERAZGO Y CAMBIO
EN LAS ORGANIZACIONES
DEMETRIO CCESA RAYME
2
LIDERAZGO
Todos los grupos poseen una estructura de
comunicación y una dinámica de
interacción cooperativa.
El liderazgo es fundamental para el
funcionamiento de una organización con
individuos que tienen objetivos parecidos e
intereses diferentes.
3
LIDERAZGO
El estudio del liderazgo no puede
fundamentarse sólo en la
personalidad del líder, se debe hacer
también desde la perspectiva de los
seguidores.
El liderazgo no es innato
Para que surjan líderes debe crearse
un ambiente con altos grados
de autonomía.
4
Establece objetivos, facilita el uso de los
recursos, organiza las acciones y
actividades, delega funciones, controla la
realización de las actividades, supervisa las
acciones y resuelve o apoya la resolución
de problemas o dificultades.
Afronta el cambio, transmite con emoción
la visión de futuro, crea estrategias,
fomenta el compromiso y estimula frente
a las dificultades.
LIDER
5
Todos los grupos poseen
diferenciación interna. Una de
esas posiciones es la de Líder.
Ser líder es: “influir en otros
para el logro de un fin valioso.”
LÍDER
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LIDERAZGO SITUACIONAL
“No existe ningún tipo de dirección, cuya bondad dependa, de la persona que lo ejercita.”
Hersey y Blanchard
El líder debe tener la capacidad de captar las
situaciones cambiantes que le ofrece el grupo y
ser capaz de adaptarse a ellas.
El Grupo es un ser vivo
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LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
El Liderazgo del Futuro: De aquellas organizaciones que aprenden, cambian y se adaptan permanentemente.
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LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL: DEL LIDERAZGO PERSONAL AL LIDERAZGO
COLECTIVO
En la dirección y control de las organizaciones solidarias existe un equipo llamado " Núcleo Básico " en el cual participan los miembros del Consejo de Administración ó Junta Directiva, de la Junta de Vigilancia ó Comité de Control Social, de Comités especiales, el Gerente y en ciertas ocasiones algunos empleados, este núcleo esta conformado en su mayoría por líderes elegidos por los asociados para representar sus intereses, basados en la CONFIANZA generada primero de manera individual y que luego se va consolidando en torno al liderazgo colectivo de este equipo de trabajo, que es manifiesto en las propuestas y acciones de este núcleo encaminadas al fortalecimiento institucional.
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DEL LIDERAZGO PERSONAL AL LIDERAZGO COLECTIVO:
El liderazgo atrae a la gente y la incita a realizar esfuerzos increíbles por una causa común. No obstante, Zenger advierte que: "Todo liderazgo sin una verdadera gestión constituiría un problema tan serio como nuestro actual desequilibrio en sentido contrario".
Crear un equipo de alta eficiencia exige que usted vaya un paso mas allá, logrando que la gente sea interdependiente. El rol del gerente pasa a ser el de un colaborador, similar a la relación de un padre con un hijo adulto. A esta altura del crecimiento, un empleado coopera, se preocupa, ayuda, respalda y une.
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DEL LIDERAZGO PERSONAL AL LIDERAZGO COLECTIVO:
La interdependencia constituye una forma de relacionarse que reconoce y utiliza las potencialidades de comunicación de cada uno para minimizar el efecto de las debilidades individuales. En esta etapa, su rol como directivo y gerente es el ayudar y aconsejar a los asociados y empleados, solicitar que vayan informándole resultados, establecer parámetros, recibir aportes en cuanto a la forma de realizar las tareas inmediatas y dar más responsabilidad.
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TEORÍA DE LOS RASGOS
Los teóricos buscaron rasgos de la personalidad, sociales, físicos o intelectuales que diferenciaran a los líderes de quienes no lo eran; pero para que este concepto fuera válido deberían existir características especificas afines a todos los líderes. Las investigaciones para aislar estos rasgos llegaron a conclusiones sin salida: por ejemplo en un conjunto de veinte estudios se identificaron casi ochenta rasgos para el liderazgo, pero solo seis de estos rasgos eran comunes en cuatro o más investigaciones.
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TEORÍA DE LOS RASGOS
Se concluyo por ejemplo, que existen seis rasgos en los
lideres que suelen faltarle a quienes no lo son: ambición y energía, afán por dirigir, honradez e integridad, autoconfianza, inteligencia y conocimiento del trabajo. Además, investigaciones recientes ofrecen pruebas sólidas de que las personas que se controlan a sí mismas (es decir, que son muy flexibles para ajustar su conducta a diferentes situaciones) tienen muchas mas probabilidades de surgir como lideres de un grupo.
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TEORÍA DE LA CONDUCTA
Al no encontrar explicaciones sólidas en las teorías de los rasgos, los investigadores se dirigieron a las conductas que adoptaban líderes concretos. Si la investigación de los rasgos hubiera tenido éxito, habría ofrecido una base para seleccionar a la persona "indicada". Por otra parte, si los estudios de la conducta encontraran determinantes medulares de la conducta de los líderes, se podría preparar a las personas para que fueran líderes.
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Los estudios de la Universidad de Michigan:
Simultáneamente en este Centro de Investigación también se buscó encontrar características de la conducta de los lideres relacionados con los parámetros del rendimiento eficaz. Aquí se encontraron dos dimensiones en la conducta del líder, llamándolas líder orientado a los empleados y líder orientado a la producción.
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Los estudios de la Universidad de Michigan:
Los líderes orientados a los empleados son aquellos que conceden importancia a las relaciones interpersonales, que se interesan por las necesidades de sus subordinados y aceptan las diferencias individuales de los mismos.
Los líderes orientados a la producción, suelen dar importancia
a los aspectos técnicos o laborales del trabajo, su gran preocupación es terminar las actividades de su grupo y los miembros del mismo son vistos como un medio para alcanzar este fin.
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TEORÍAS DE LAS CONTINGENCIAS
Los estudios de los fenómenos del liderazgo tenían cada vez más claro que prever el éxito del líder era algo más complejo que sólo aislar unos cuantos rasgos o conductas preferibles. Una cosa era decir que la eficacia del líder dependía de la situación y otra muy diferente poder aislar estas condiciones de la situación.
Algunos esfuerzos por aislar estas variables claves fueron más
exitosos que otras, entre las de mayor reconocimiento tenemos: El Modelo de Fiedler. La teoría situacional de Hersey y Blanchard, la teoría del intercambio entre líder y miembros, y los modelos de la trayectoria y el líder - participación.
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El modelo de Fiedler El modelo de contingencias de Fiedler propone que el rendimiento
efectivo del grupo depende de la armonía entre el estilo del líder para interactuar con sus subordinados y el grado de control e influencia que la situación proporcione al líder.
Recientemente Fiedler y un colaborador Joe García, reformularon el modelo buscando explicar el proceso mediante el cual un líder logra que un grupo sea eficaz, denominando a esta nueva propuesta la teoría de los recursos cognoscitivos. Los autores parten de dos supuestos. En primer termino, dicen que los lideres inteligentes y competentes formulan mayor cantidad de planes, decisiones y estrategias de acción efectivos que los lideres menos inteligentes y competentes. En segundo, dicen que los lideres comunican sus planes, decisiones y estrategias por medio de conductas directivas..
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Teoría situacional de Hersey y Blanchard Él término madurez, según lo definen Hersey y Blanchard, es la capacidad y la
voluntad de las personas para asumir la responsabilidad de guiar su conducta. Consta de dos elementos: La madurez laboral y la madurez psicológica. La primera abarca los conocimientos y las habilidades de una persona, quienes tienen mucha madurez laboral cuentan con los conocimientos, la capacidad y la experiencia para realizar sus actividades laborales sin que otros los dirijan. La madurez psicológica se refiere a la voluntad o a la motivación para hacer algo, las personas que tienen gran madurez psicológica no requieren gran aliento del exterior, su motivación es intrínseca.
El liderazgo situacional recurre a las dos dimensiones del liderazgo que identifico Fiedler: las conductas relacionadas con las actividades y las relaciones, pero van un paso mas allá y las califican con grados de alto o bajo, y después las combinan en cuatro estilos específicos de liderazgo: mandar, persuadir, participar y delegar.
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Teoría situacional de Hersey y Blanchard Mandar (mucho para actividades y poco para relaciones). El líder
define los roles y dice a las personas que, como, cuando y donde realizar diversas actividades. Enfatiza las conductas directivas.
Persuadir (mucho para actividades y mucho para relaciones). El líder se comporta como director y proporciona apoyo.
Participar (poco para actividades y mucho para relacionarse). El líder y el seguidor, de manera conjunta, toman decisiones y la función primordial del líder es comunicar y facilitar las cosas.
Delegar (poco para actividades y poco para relaciones). El líder proporciona poca dirección y apoyo.
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Teoría situacional de Hersey y Blanchard
El último componente de la teoría de Hersey y Blanchard es la definición de las cuatro etapas de la madurez:
M1. Las personas no pueden o no quieren asumir la responsabilidad para hacer algo. No son competentes ni tienen confianza.
M2. Las personas no pueden y si quieren realizar las actividades laborales necesarias. Están motivadas pero, por el momento, carecen de las habilidades apropiadas.
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Teoría situacional de Hersey y Blanchard
M3. Las personas pueden, pero no quieren hacer lo que quiere el líder.
M4. Las personas pueden y quieren hacer lo que se les pide.
Al integrar los diversos componentes del modelo del liderazgo situacional encontramos que conforme los seguidores van alcanzando mayor grado de madurez, el líder no solo responde reduciendo su control sobre las actividades, sino también disminuyendo su conducta en cuanto a las relaciones.
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La teoría de intercambio entre líder y los miembros:
La teoría del intercambio entre el líder y los miembros (LMX) sostiene que los lideres, en razón de la presión del tiempo, establecen una relación especial con un grupo pequeño de subordinados. Estas personas constituyen el grupo interno; son objeto de confianza, captan la mayor parte de la atención del líder y es probable que gocen de privilegios especiales.
Los demás subordinados quedan en el grupo externo; el líder les dedica menos tiempo y menos recompensas de las que él controla, además establece relaciones de superior a subordinado basadas en la interactuación formal con la autoridad.
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La teoría de intercambio entre líder y los miembros:
La teoría propone que desde que empieza la interactuación del líder con un subordinado especifico, el primero clasifica al segundo, implícitamente, como miembro "interno" o "externo" y que esta relación se mantiene relativamente estable con el tiempo. No se conoce con exactitud como decide el líder, quien clasifica dentro de una u otra de estas dos categorías, pero hay evidencias de que los lideres tienden a escoger a los miembros del grupo interno porque tienen características personales (por ejemplo, edad, sexo, personalidad) compatibles con las suyas o porque son más competentes que los miembros del grupo externo.
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Teoría trayectoria-meta: La teoría trayectoria - meta implica que un mismo líder, dependiendo de
la situación, puede adoptar cualquiera de estas conductas. La teoría trayectoria - meta propone dos tipos de variables de situaciones o contingencias que moderan la relación entre la conducta y el resultado del liderazgo; las que están en el ambiente, fuera del control del subordinado (estructura de la actividad, sistema formal de autoridad y grupo de trabajo), y las que forman parte de las características personales del subordinado (punto de control, experiencia y capacidad percibida). Los factores del ambiente determinan el tipo de conducta complementaria que debe observar el líder para que los subordinados alcancen un máximo de resultados, mientras que las características personales de los subordinados determinan la forma en que se interpretara el ambiente y la conducta del líder.
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Teoría del líder carismático La teoría del liderazgo carismático es una ampliación de la teoría de los
atributos que dice que los seguidores atribuyen al líder una capacidad sobrehumana o extraordinaria cuando este observa ciertas conductas. Diversos autores han tratado de identificar las características personales del líder carismático. Robert House ha identificado tres: Muchísima confianza, dominio y firme convicción en sus creencias. Warren Bennis, tras estudiar a noventa de los lideres más famosos y exitosos de Estados Unidos se encontró que tenían cuatro elementos en común: Tenían un sueño o un propósito que los impulsaba; podían comunicarlo en términos claros, de tal manera que sus seguidores pudieran identificarse con el sueño sin problemas; eran consistentes y centrados cuando perseguían su sueño; y conocían sus ventajas y las aprovechaban.
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Teoría del líder carismático
Conger y Kanungo de la Universidad de McGill, en sus conclusiones proponen que los líderes carismáticos tienen una meta ideal, una gran dedicación a su meta, son seguros y tienen confianza en sí mismos, son percibidos como pocos convencionales y como agentes de cambios radicales. Quienes trabajan con líderes carismáticos tienen motivos para realizar un esfuerzo laboral extra y, como les agrada su líder, manifiestan mayor satisfacción.
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Teoría del líder carismático
El liderazgo transaccional en comparación con el liderazgo transformacional
La mayor parte de las teorías de liderazgo presentadas se han referido a líderes transaccionales. Este tipo de lideres motivan o guían a sus seguidores hacia metas establecidas, aclarándoles los requisitos de los roles y las actividades. Pero existe otro tipo de líder que hace que sus seguidores vayan mas allá de sus intereses personales para alcanzar el bien de la organización y que es capaz de provocar un efecto profundo y extraordinario en sus seguidores. Se trata de líderes transformacionales.
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CARACTERISTICAS DE LOS LIDERES CENTRADOS EN PRINCIPIOS
APRENDEN CONTINUAMENTE
TIENEN VOCACION POR SERVIR
IRRADIAN ENERGIA POSITIVA
CREEN EN LOS DEMAS
DIRIGEN SUS VIDAS DE FORMA EQUILIBRADA
Parte II El Liderazgo a Nivel
Asociativo
CURSO VIRTUAL DE LIDERAZGO EMPRESARIAL SOLIDARIO
30
Los Retos
Desarrollar un nuevo enfoque de gestión
gerencial
Nueva manera de hacer negocios
Ser los primeros en adoptar formalmente un
estilo de Administración por Valores
31
“Si usted cree en lo que
siempre ha creído,
entonces siempre
pensará lo que siempre
ha pensado y siempre
actuará como siempre ha
actuado y siempre
obtendrá lo que siempre
ha obtenido”
Marilyn Ferguson, “La conspiración de Acuario”
32
Administración por Valores
Clie
nte
s
Em
ple
ad
os
Pro
pie
tario
s
Otro
s G
rup
os
Grupo de las 500 compañías
más afortunadas
El éxito de empresas consolidadas radica
en el poder que sus creencias ejercen
sobre su gente y no a su forma de
organización ni a las habilidades
administrativas
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NECESIDAD DE
CAMBIO INTERNO
Comparación con
empresas exitosas
Necesidad de Cultura y
Clima diferenciadores para sobresalir
en mercado altamente competitivo
Recurso Humano
basado en valores
Servicio a los asociados
Entorno
Principios de transparencia, ética y eficiencia
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Lecciones
Es necesario tener una filosofía empresarial clara para:
Establecer los patrones de comportamiento
empresarial, tanto prácticos como éticos que
conducen al triunfo.
Comunicar a toda la empresa, ayudando a integrar
a los empleados, de todos los niveles, fijando un
punto común como referencia.
Motivar la repetición del comportamiento que
conduce al triunfo.
Inspirar lealtad, alentar al colaborador para que
mejore su desempeño.
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La Filosofía Empresarial
Aclarar la Visión y Misión y nuestros Valores
Misión y Misión.
Obtención de Valores por medio de metodología participativa y democrática.
Plan Institucional de Rescate y Formación de Valores
Valores de:
Asociados, Empleados, Equipo Gerencial, Proveedores, Comunidad, Gremios y otros grupos significativos.
Congreso de Valores
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LA CONFUSION
Concepto Tradicional (del inglés “leader”)
Aplicación mas o menos indiscriminada en las
organizaciones
Cualidad más o menos desconocida que hace que la gente lo siga. Especialmente en política, en religión, en la
guerra
En general competencias:
Define propósitos
Obtiene atención, confianza e interés
Motiva y reconoce
Brinda dirección
Carisma
Administración o Conducción
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LAS BASES DEL PODER
Líder social
(Informal)
Líder organizacional
(Formal)
El poder sustentado en la organización
LEGITIMIDAD RECOMPENSA
COACCION
ESPECIALIDAD REFERENCIA
El poder sustentado en cualidades personales
reconocidas por el grupo
SEGUIDORES METAS
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LA BASE DEL PODER: CONSECUENCIAS
El poder proviene del grupo humano que sigue
al líder en su causa
El poder es recibido de una organización y el conductor mismo, así
como quienes le reportan están incluidos en el
sistema de poder de tal organización
Si deja de ser seguido puede ser un ideólogo o un
intelectual. Constituirse en la base de pensamiento de
algún otro líder
Si el poder le es quitado, se va de la organización. El grupo de más o menos
buena gana, sigue trabajando con el próximo
manager.
Líder organizacional,
Conductor o Manager
(Formal)
Líder social
(Informal)
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LA DIFERENCIA
Por la diferencia en el origen del poder
Las organizaciones piden a sus dirigentes que tengan comportamiento de líderes
lo que a veces provoca contradicciones entre los
comportamientos individuales y
organizacionales
En la sociedad hay líderes y en las organizaciones
administradores, conductores o gerentes
Un jefe puede ser querido y seguido por su empatía,
respetado por su conocimiento y seriedad o no estimado por su carácter. No podemos afirmar que es líder ya que su poder no emana
de sus subordinados
Los especialistas en administración se han empeñado en utilizar el concepto ya que este tiene una fuerza especial. Suena más atractivo
que directivo o gerente y por consiguiente es más vendible
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ALGUNAS DIFERENCIAS
Empresario Director, gerente...
Quien lleva adelante una empresa de
cualquier tipo a su propia cuenta y riesgo. El riesgo que asume es
fundamental en la definición del término
Persona que ocupa una posición jerárquica en una organización y que está inscripto en una profesión poco
discriminada aún, que tiene por
responsabilidad coordinar personas para
el logro de objetivos
Persona con iniciativa que lleva adelante negocios y que por su espíritu de emprendimiento se ha ganado esa calificación.
Puede estar tanto por su cuenta como en relación de dependencia
Emprendedor
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GERENTES Y LIDERES
Gerente
Gerentes que no son líderes
Los gerentes eficaces con el tiempo terminan
convirtiéndose en líderes
Líder
Líderes que no son gerentes
Gerentes que además son líderes
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CUALIDADES
Comportamientos comunes en líderes sociales
tradicionales
Comportamientos exigidos a líderes organizacionales
modernos
Una fuerte convicción
Énfasis en comunicarla hacia abajo
Preocupación por saber que ocurre y que piensan “abajo”
Astucia y capacidad de tomar riesgos (especialmente los
militares)
Preocupación por organizar y codificar. Creación de cultura
Distribuir premios y castigos con generosidad y dureza
Conocimientos y experiencia
Autoconocimiento, autoconfianza, empatía y saber
comunicar
Definir propósitos y lograr involucración con los objetivos
Establecer dirección, alinear y motivar
Diseñar estrategias, administrar recursos, organizar y
dirigir
Acotar riesgos. Resultados
Tomar decisiones acertadas y oportunas
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DURACION
Circunstancia o Emergencia Plazos más largos
Emergencia: incendio, naufragio
Situaciones críticas o límite. Guerras, Crisis.
Necesidad de salvador o héroe
El grupo corre riesgos
Establecen condiciones o doctrinas
Duran al menos tanto como la vida del líder
La situación interesa al conjunto de la sociedad
Causa consistente que implica un plan de largo plazo
Finalizada la situación, reciben agradecimientos pero el
grupo deja de seguirlos
En el mejor de los casos se los recuerda con respeto y
cariño
Trascienden el presente
Desarrollan fuertes valores que son compartidos por los demás
Crean cultura
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REQUERIMIENTOS ORGANIZACIONALES
Son diferentes en función del nivel del puesto.
No es lo mismo supervisar a quienes trabajan, a quienes supervisan a los que trabajan, tener a cargo un grupo de tareas propias de una disciplina, una
función global, una organización, dirigir a quienes dirigen una organización, varias organizaciones o a quienes dirigen varias organizaciones
Empleado
Supervisor
Jefe
Gerente
Director
Gte. General
Vicepresidente
Presidente
Primera línea
Mandos medios
Alta dirección
45
ESTRUCTURA COMO RED DE TRABAJO
46
INTERRELACION DE 4 VARIABLES
Características personales del líder
Actitud, necesidades y aspectos personales del
grupo
Naturaleza propia de la organización: propósitos,
estructura, tareas...
Entorno social, político, económico...
47
LA CONDUCCIÓN
Evaluarlo y recompensarlo
Funciones Básicas Condiciones Mínimas
Asignarle funciones
Controlar
Elegir a su personal
Planificar
Organizar
Coordinar
Transferirlo o despedirlo
48
ADMINISTRACION EN UN MUNDO COMPLEJO
TOMA DE DECISIONES
DIRECCION
ESTRATEGIA
ORGANIZACION
CONTROL
Análisis de fuerzas globales y del entorno
Planeamiento e implementación
Obtención y asignación de recursos
Ética y responsabilidad social
Bases y recursos para las decisiones tomadas
Diseño organizacional adecuado
Asignación de recursos humanos
Motivación del desempeño y recompensas
Liderazgo y Trabajo en equipo
Cultura, aprendizaje y comunicación
Negociación y manejo del conflicto
Reportes y Auditorias
Tablero de comando
Sistemas de información
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LAS FUNCIONES SEGÚN HENRY MINTZBERG
FUNCIONES INTERPERSONALES
FUNCIONES DE INFORMACION
AUTORIDAD FORMAL
FUNCIONES DE DECISION
Status
Conductor
Líder, guía
Enlace
Monitor
Diseminador
Interlocutor
Emprendedor
Manejador de conflictos
Asignador de recursos
Negociador
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LAS FUNCIONES SEGÚN EDWARD WRAPP
MANEJAR ADECUADAMENTE TIEMPO Y ENERGIA
JUGAR EL JUEGO DEL PODER
MANTENERSE BIEN INFORMADO
DOMINAR EL ARTE DE LA IMPRESICION
Evitar la tendencia a empantanarse en asuntos
operativos en desmedro de los temas clave para la organización
Ocuparse específicamente de los asuntos, decisiones y problemas
que requieren su atención personal
tener claro donde actual para manejar positivamente apoyos y
oposiciones
Dar sentido de dirección sin comprometerse públicamente con
objetivos muy específicos
SALIR DEL PASO CON UN PROPOSITO
Vislumbrar relaciones y oportunidades entre el flujo de
problemas operativos y decisiones
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LAS FUNCIONES SEGÚN PHILIP SELZNICK
LA CONFORMACION INSTITUCIONAL DE PROPOSITOS
LA DEFENSA DE LA INTEGRIDAD INSTITUCIONAL
LA DEFINICIÓN DE LA MISION Y FUNCION INSTITUCIONALES
LA MEDIACION EN CONFLICTOS INTERNOS
Definición de metas superiores. Los verdaderos compromisos de la
organización acordes con las necesidades internas y externas
Integración de las políticas a la estructura de la organización. Configura el “carácter” de la misma respecto de
cómo piensa y responde
La supervivencia de la organización entendida como la preservación de los
valores e identidad propios
Obtener el equilibrio de poder adecuado para la realización de las metas
principales y cumplimiento de compromisos primordiales
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TENDENCIAS BASICAS DE CONDUCCION
Los orientados a los RH (20%)
Los Normativos (30%)
Los estrategas (20%)
Los Expertos (15%)
Investigación de Farkas y Wetlaufer
Los orientados al Cambio (15%)
Entienden su tarea centrada en el futuro y dirigen su actividad a recolectar y analizar
información
Creen que lo fundamental es la comunicación cara a cara. Ocupan mucho tiempo en visitas
para transmitir y recibir
Creen que la diferencia competitiva está en el conocimiento específico. Ponen su energía en
investigación, organización y desarrollo
Lo esencial son las normas claras. Se orientan a las auditorias, controles financieros,
evaluaciones, etc.
Creen indispensable el cambio. Se dedican a enfatizar su necesidad y a obtener consenso
para el mismo
53
PRINCIPALES TEORIAS Y ESCUELAS
Universidad de Ohio
Liderazgo Administrativo
Rensis Lickert (Univ. De Michigan)
Roberto Blake y Jane Mouton
Robert Tannenbaum y Warren Schmidt
Sistema 4: Autoritario Coactivo, Autoritario benevolente, Consultivo y Participativo
Consideración (Orientación a las personas) y Estructura Inicial (Orientación hacia el Trabajo)
Matriz gerencial: Cinco estilos básicos
Liderazgo intentado. Liderazgo Exitoso y Liderazgo Eficaz
Continuo de comportamientos desde autoritario hasta democrático
Contingencias de Fred Fiedler Relación líder-miembros, Estructura de la tarea y
Posición de poder del líder
Robert House y Terence Mitchell
Paul Hersey y Kenneth Blanchard
Ruta-Meta. Directivo, De apoyo, Participativo, De realización
Experiencia del líder y madurez de los subordinados: Dirige, Persuade, Participa, Delega
54
Compromiso de ser efectivos trabajando juntos.
Trabajo en Equipo
55
Trabajo en Equipo
Conformación de Comités
Cuadro de Mando
Integral
Actividades de Integración
56
Calidad en el Servicio al Asociado
Servicio completo, seguro, ágil y oportuno a nuestros asociados.
57
Calidad en el Servicio al Asociado
Ampliación de Canales de distribución
Capacitación en servicio al Asociado
Revisión continua de productos para ajustar a necesidades de mercado
Definición de indicadores de gestión orientados al
mejoramiento del servicio al asociado
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Integridad
Es actuar congruente y cotidianamente con los principios de transparencia, justicia, confiabilidad y respeto.
59
Integridad
Inducción al Recurso Humano
Autoevaluación de Control
Interno
Régimen Disciplinario
Código de Ética
Políticas-Procedimientos-
Reglamentos-Legislación
60
Excelencia Operativa
Adoptar las mejores prácticas del mercado para una adecuada administración del riesgo operativo.
61
Excelencia Operativa
Investigar las mejores prácticas del
mercado
Anticipación a los riesgos operativos
Mejorar tiempos de respuestas
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Rentabilidad Económica y Social
Lograr permanencia, Desarrollo Social y crecimiento económico con alto impacto en la comunidad y beneficios para asociados y sus empleados.
63
Mapa de Riesgo Valor
Asociado a Riesgo
Excelencia
Operativa
Servicio al
Asociado
Integridad
Trabajo en
Equipo
Rentabilidad
Imagen
Operacional
Cambiario
Crédito
Liquidez
Tasas de Interés
64
CURSO VIRTUAL DE LIDERAZGO EMPRESARIAL SOLIDARIO
PARTE III EL LIDERAZGO EMPRESARIAL
La comunicación es un asunto cada vez más estratégico e importante en
la lucha por la democratización de la sociedad. Alternativas para las América: Capítulo sobre las Comunicaciones*
65
LA COMUNICACION Perfil del Capitulo
Comunicación interpersonal • Comunicación en un solo sentido Vs dos
sentidos.
• Fallas en la comunicación.
• Señales mixtas y percepciones equivocadas.
• Medios orales y escritos.
• Medios electrónicos.
• Redes de comunicaciones.
• Riqueza de los medios.
• Eficiencia y Eficacia.
Mejoramiento de las habilidades de comunicación.
• Mejoramiento de las habilidades del emisor.
• Habilidades no verbales.
• Señales no verbales en diferentes países.
• Mejoramiento de las habilidades del receptor.
• Supervisión efectiva
Comunicación organizacional • Comunicación descendente.
• Comunicación ascendente.
• Comunicación horizontal.
• Comunicación formal e informal. Y Ausencia de frontera.
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Comunicarse es una de las mas importantes manifestaciones de la inteligencia.
Para hacerlo es necesario:
APRENDERLO
DESARROLLARLO
PERFECCIONARLO
Generalidades
67
PETER DRUCKER
“Lo más importante en
materia de comunicación
humana, es oir lo que no
se dice”.
Generalidades
68
Concepto de Comunicación
Es el proceso por el cual las
personas comparten significados de la realidad, a través de la transmisión de mensajes.
Por medio de ella informamos, convencemos, persuadimos, conocemos, aprendemos, nos relacionamos con el mundo y
otras personas. Andar sin información es como andar a ciegas por el mundo.
69
La comunicación representa la hebra común para los procesos administrativos
Las habilidades de comunicación, permiten que los líderes aprovechen la amplia gama de talentos que existe en su grupo de trabajo y creen sinergia.
Los líderes pasan mucho tiempo comunicándose.
(Papel de la comunicación en tres roles gerenciales de Mintzberg)
Importancia de una comunicación efectiva
La comunicación es efectiva cuando el mensaje que transmitimos por
cualquier medio y a través de cualquier código, llega a nuestro público
de la forma correcta. Es efectiva porque no ha sido obstaculizada,
influida o distorsionada por barreras.
¿Lo que los otros entienden es lo que yo realmente quiero decir?
¿Lo que el otro hizo fue lo que le dije que hiciera?
70
Comunicación interpersonal
Es la habilidad humana por medio de la cual intercambiamos información.
Es un proceso en el que transmitimos información a través de un mismo código. (números, idioma, imágenes, gestos)
Para que haya comunicación debe haber respuesta. Retroalimentación.
Entraña la participación de personas: para entenderla hay que tratar de entender la forma en que las personas se relacionan unas con otras.
Tiene un significado compartido: estar de acuerdo en cuanto a definiciones y términos empleados.
Los mensajes, están compuestos por símbolos o códigos: gestos, sonidos, letras, números, etc.
71
Canales o medios de comunicación
Los medios forman parte del proceso de comunicación y pueden ser
orales, escritos, audiovisuales o multimediales. Cada uno de estos canales tiene diferentes características y objetivos.
El proceso de comunicación puede darse de forma directa o indirecta: Comunicación directa: es la comunicación cara a cara en ella se
encuentran los diálogos entre dos o mas personas, las reuniones, conferencias, entrevistas.
Comunicación indirecta: a ella pertenecen los medios en donde necesitamos un medio diferente a nosotros mismos, o no hay comunicación cara a cara o face to face. Ejemplos:
• Teleconferencias • Correo electrónico • Conversaciones telefónicas • Periódicos • Noticieros o programas de televisión • Multimedia en donde convergen escritura, videos, fotografía u
animaciones, etc
Él líder sabe utilizar los medios de comunicación para lograr sus objetivos. Conoce los canales que tiene a su alcance y el
objetivo de cada uno.
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MEDIOS ORALES Y ESCRITOS
La comunicación se puede enviar a través de diversos canales, incluyendo el oral, escrito y electrónico. Cada uno presenta ventajas y desventajas.
La comunicación oral: implica el debate cara a cara, conversaciones telefónicas, presentaciones y discursos formales.
La comunicación escrita: comprende memorandos, cartas, informes, archivos de computadora y otros documentos escritos.
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MEDIOS ELECTRONICOS Una categoría especial de los canales de comunicación
son los medios electrónicos. Los gerentes utilizan las computadoras no solamente para recopilar y distribuir datos cuantitativos, sino también para “hablar” con otros a través del correo electrónico (email).
Ventajas: Las ventajas de la tecnología en
comunicación electrónica son muchas e impresionantes. Dentro de las empresas, las ventajas de la comunicación electrónica comprenden la distribución de más información, velocidad y eficiencia en la entrega de mensajes de rutina a grandes cantidades de personas a través de vastas áreas geográficas.
Desventajas: Entre las desventajas de la comunicación electrónica están la dificultad para resolver problemas complejos, que requieren interacción más amplia, cara a cara y la incapacidad para captar claves sutiles, no verbales o de inflexión acerca de lo que el comunicador está pensando o transmitiendo.
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MEDIOS ELECTRONICOS (Cont.)
Oficina virtual: Oficina móvil donde las personas pueden trabajar en cualquier lugar, mientras tengan las herramientas para comunicarse con sus clientes y sus compañeros.
Administración de la carga electrónica: Los medios electrónicos de comunicación parecen esenciales en estos días y la gente se pregunta cómo trabajó alguna vez sin ellos. Al mismo tiempo, el volumen de la comunicación puede ser agobiante. El advenimiento de equipos autodirigidos e ínterfuncionales exige e inspira volúmenes tremendos de comunicaciones.
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REDES DE COMUNICACIONES El volumen de las comunicaciones
que recibe una persona depende en parte de su posición en la estructura de toma de decisiones. Quienes toman decisiones descentralizados e independientes tienen las menores necesidades de comunicaciones. Dado el espectacular incremento en la necesidad de comunicaciones y las distancias que debe recorrer la información, la distribución efectiva de ésta y las buenas decisiones no serían posibles sin las tecnologías de información.
76
Aprendemos y retenemos 10% de lo que escuchamos 15% de lo que vemos 20% de lo que vemos y escuchamos 40% de lo que discutimos con otros 80% de lo que experimentamos directamente o practicamos 90% de los que tratamos de enseñar a otros.
¿Cómo se produce realmente la comunicación?*
El fin último de comunicar es persuadir.
Producir una reacción, estimulo o acción en
otros.
*Guia de Reuniones Efectivas – Continuous improvement – Making the difference -OXY
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El líder y sus medios
Las personas en una empresa se comunican de forma verbal o escrita. El lider conoce la forma de expresarse
adecuadamente por cada medio que utiliza. La comunicación oral o verbal: nos expresamos con nuestra voz,
en reuniones, conversaciones telefónicas, teleconferencias, presentaciones y discursos formales, etc.
La comunicación escrita: mensajes de correo electrónico, cartas, memorandos, informes, reportes, archivos numéricos, y otros documentos.
Nuestra forma de comunicarnos con los demás forma en ellos una imagen de lo que somos.
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El líder y la nueva tecnología
Ventajas: Las ventajas de la tecnología en comunicación electrónica son muchas e impresionantes. Dentro de las empresas, las ventajas de la comunicación electrónica comprenden la distribución de más información, velocidad y eficiencia en la entrega de mensajes de rutina a grandes cantidades de personas a través de vastas áreas geográficas.
Desventajas: Entre las desventajas de la comunicación electrónica están la dificultad para resolver problemas complejos, que requieren interacción más amplia, cara a cara y la incapacidad para captar claves sutiles, no verbales o de inflexión acerca de lo que se está pensando o transmitiendo.
Una categoría especial de los canales de comunicación
son los medios electrónicos. Las personas utilizan las
computadoras no solamente para recopilar y distribuir
datos cuantitativos, sino también para “hablar” con otros
a través del correo electrónico.
La comunicación y la
telecomunicación son diferentes y
constituyen cada una por su lado una
ciencia diferente.
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Factores que influyen en la efectividad e
ineficiencia de la comunicación:
CODIFICACIÓN DECODIFICACIÓN
RUIDO
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La comunicación del líder
Para Daniel Goleman, en su libro La Inteligencia Emocional en la Empresa, “la comunicación es escuchar abiertamente y transmitir mensajes convincentes.
Las personas dotadas de esta aptitud:
Son efectivas en el intercambio, registrando las pistas emocionales para afinar su mensaje
Enfrentan directamente los asuntos difíciles
Saben escuchar, buscan el entendimiento mutuo y comparten información de buen grado
Fomentan la comunicación abierta y son tan receptivas de las malas noticias como de las buenas.”
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Comunicación Organizacional
• Un líder sabe que es el llamado a orientar a su equipo de
trabajo sobre los objetivos y lineamientos estratégicos de la
empresa. Sabe que es responsable por la imagen de su
organización.
• La comunicación franca y oportuna es un valor esencial para el
clima de una organización.
• La falta de calidad en la comunicación afecta el ambiente y la
imagen interna de la empresa.
Veamos algunas consecuencia de fallas de comunicación en
diferentes procesos:
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La retroalimentación: Falta de reconocimiento Agresividad Distanciamiento
Las relaciones entre áreas
Poca cooperación Individualismo – protagonismo Cultura departamentalizada Retención de información Sobre costos Reprocesos
La divulgación de metas y objetivos
Prevalece la autoridad Desorientación Pérdida de tiempo Pérdida de la identidad corporativa
¿Qué pasa cuando falla la comunicación en …
• En el manejo de conflictos
• Escasa capacidad de escuchar
• Falta de ambiente abierto
• Falta de concertación
• No se identifican problemas potenciales
• Alteración, tensión
• En las relaciones jefe-colaboradores
• Falta de confianza mutua
• Desconocimiento de los compañeros de
trabajo
• Desinterés por el ser humano
• Poca participación
• Dos instituciones
• En el trabajo en equipo
• Prevalece autoridad sobre liderazgo
• Trabajo por funciones y no por proceso
• Falta de planeación
• Baja capacidad de interacción entre niveles
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Factores que afectan la comunicación en las organizaciones
Canales formales de la comunicación.
Estructura de autoridad.
Especialización de los trabajos.
Propiedad de la información.
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Comunicación Organizacional
Fragmentos de información a través de la organización:
Comunicación descendente: consiste en la información que fluye de los niveles superiores a los inferiores en la jerarquía de la organización.
• Carencia de información adecuada:
– Sobrecarga de información
– Falta de apertura entre gerentes y empleados
– Filtrado de la comunicación
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Administración de libro abierto
Es la práctica de compartir información vital, antes disponible solo para la dirección, con los empleados de todos los niveles de la organización.
Esta comprende metas financieras,
declaraciones de ingresos, presupuestos, ventas, pronósticos y otros datos importantes acerca del comportamiento y proyectos de la empresa
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Comunicación Ascendente
Es la información que fluye de los niveles inferiores a los superiores en la jerarquía de la organización.
Por otro lado, la gente tiende a compartir solamente las buenas noticias con sus supervisores y a eliminar las malas noticias, porque:
• Quieren parecer competentes. • Desconfían de su jefe. • Temen a que el jefe castigue al mensajero. • Creen que ayudan a sus jefes si lo protegen
de sus problemas.
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COMUNICACIÓN VERTICAL
JUNTA
DIRECTIVA
GERENTE
JEFE DE
DEPARTAMENTO
EMPLEADOS
AS
CE
ND
EN
TE
D
ES
CE
ND
EN
TE
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Manejo de la comunicación ascendente
Generar información útil desde abajo requiere hacer dos cosas:
Los gerentes deben facilitar la comunicación ascendente.
• Ejemplo: tener una política de puertas abiertas.
Los gerentes deben motivar a sus empleados a proporcionar informaciones validas.
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Comunicación Horizontal
Información compartida entre personas del mismo nivel jerárquico. La comunicación horizontal tiene diversas funciones
importantes. • Permite compartir información, coordinar y resolver
problemas entre las unidades. • Ayuda a resolver conflictos. • Permite la interacción entre iguales, proporciona apoyo
social y emocional a las personas.
• Todos estos factores contribuyen a la moral y a la eficacia.
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Manejo de la Comunicación Horizontal
Dentro de las técnicas para mejorar la comunicación horizontal y la integración, se encuentran:
El contacto directo entre la gente
Roles integradores
Fuerzas de tarea
Equipos de proyectos
Otros
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Comunicación Formal e Informal
Las comunicaciones informales
no son oficiales. Son
conversaciones personales entre
empleados, chismes o rumores que
circulan libremente en la
organización y no tienen una fuente
identificada.
El rumor puede neutralizarse:
1. Hablando con la persona clave.
2. Previniendo (explicar las cosas
importantes).
La comunicación formal está compuesta por publicaciones impresas
o audiovisuales corporativas que provienen de fuentes reconocidas y
autorizadas o voceros.
A ellas corresponden memos, anuncios de personal, comunicados de
prensa, comunicados de la presidencia, gerencia general o casa
matriz entre otros.
En esta categoría también están algunos formatos, formularios,
informes, reportes ya institucionalizados que hacen parte de un
proceso o departamento. Pueden moverse hacia arriba, hacia abajo o
en forma horizontal.
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LA COMUNICACIÓN POR PARTE DE ORGANIZACIONES
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COMUNICACION EN UN SOLO SENTIDO FRENTE A LA
COMUNICACION EN DOS SENTIDOS Comunicación en un solo
sentido: Proceso en el que la información fluye solamente en una dirección, del emisor al receptor, sin ciclo de retroalimentación.
Comunicación en dos sentidos: Proceso en el cual la información fluye en dos direcciones: el receptor proporciona la retroalimentación y el emisor es receptivo a la retroalimentación.
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FALLAS EN LA COMUNICACION
El mensaje que envía el emisor no siempre “llega igual” al receptor. Se presenta algo que expresa las ambigüedades de la comunicación y las posibilidades de una mala interpretación.
Percepción: Proceso de recibir e interpretar la información.
Filtrado: Proceso de retener, ignorar o distorsionar la información.
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SEÑALES MIXTAS Y PERCEPCIÓN EQUIVOCADA
Un punto común en el debate, hasta el momento, es que las percepciones de las personas pueden afectar los intentos de la gente para comunicarse. La gente no pone atención a todo lo que sucede alrededor de ella.
La imagen que comunicamos y recibimos de las personas
están sujetos a la influencia de factores no verbales tales
como:
Movimientos corporales
La ropa
La distancia
La postura
Los gestos
Las expresiones faciales
Los movimientos de los ojos
Contacto corporal
Imagen de líder Se refiere a la credibilidad que el emisor tenga en la mente del receptor.
La credibilidad del emisor esta sujeta a las
circunstancias del contexto en el cual envía el
mensaje.
La credibilidad de un gerente será mucha si los demás
lo perciben como persona conocedora, confiable y
verdaderamente interesada por el bienestar de los
demás.
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Diez claves para escuchar con efectividad
Encuentre un área de interés. Incluso si usted decide que el tema es aburrido pregúntese a si mismo: “¿qué puedo utilizar de lo que dice el orador?”.
Juzgue el contenido no la pronunciación. Intente aprender lo que el orador sabe. Contrólese. En lugar de emocionarse de inmediato con lo que el orador parece
estar diciendo, deténgase y evalúe hasta que comprenda el mensaje. Escuche las ideas. No se quede atrapado en los hechos y detalles; concéntrese en
las ideas centrales.
Sea flexible. Tenga varios sistemas para tomar notas utilice el que mejor se adapte al estilo del orador.
Resístase a las distracciones. Cierre la puerta, apague el radio, acérquese a la persona que está hablando o pídale que hable más fuerte. No mire por la ventana ni revise los papeles que están sobre su escritorio.
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Diez claves para escuchar con efectividad. (Continuación)
Ejercite su mente. Desarrolle apetito para un buen reto mental.
Mantenga la mente abierta. No deje
que las emociones interfieran con la comprensión.
Capitalice la velocidad de pensamiento.
Concéntrese en escuchar. No solo
pretenda que está poniendo atención, muestre interés. Escuchar bien es un trabajo arduo, pero los beneficios superan a los costos.
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EFICIENCIA Y EFICACIA = EFECTIVIDAD
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EFICIENCIA Y EFICACIA
La contribución del hombre es un factor muy importante para el éxito de su organización.
Peter Drucker uno de los autores de mayor prestigio en la administración, dice que "un líder debe tener un desempeño eficiente y eficaz a la vez, pero aunque la eficiencia es importante, la eficacia es aún más decisiva", de igual forma manifiesta que la clave del éxito de una organización es la eficacia.
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OCHO ATRIBUTOS DEL EQUIPO DE ALTA EFICIENCIA
Liderazgo participativo: Crea independencia dando fuerza, liberando y sirviendo a otros.
Responsabilidad compartida: Establece un medio en el cual todos los miembros del equipo se sienten tan responsables como el gerente por la eficiencia de la unidad de trabajo.
Comunidad de propósito: Se tiene un sentido de propósito común en cuanto al por que de la existencia del equipo y su función.
Buena comunicación: Crea un clima de confianza y de comunicación abierta y franca.
La mira en el futuro: Para ver el cambio como una oportunidad de crecimiento.
Concentración en la tarea: Se mantienen reuniones centradas en los resultados.
Talentos creativos: Los talentos y la creatividad individuales están al servicio del trabajo.
Respuesta rápida: En la identificación y el aprovechamiento de las oportunidades.
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REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
Alianza Social Continental. Alternativas para las Américas: Capítulo sobre las Comunicaciones. www.asc-hsa.org
Universidad del CEMA www.cema.edu.ar BARRIOS, Oscar, Liderazgo Pedagógico. www.umce.cl ROBINS, Sthephen. Comportamiento Organizacional. Editorial
Prentice Hall, Mexico, 1993. COVEY R, Sthepen. El Liderazgo Centrado en Principios. Editorial
Paidos Empresas 22, Barcelona, 1991. HALLORAN, Jack. Relaciones Humanas. Editorial Hispano Europea
S.A. 1982. BOWEN Donal D. Hacia un concepto viable de asertividad KEITH, Davis y NEWSDROM, Jhon. El comportamiento humano en
el trabajo. Comportamiento organizacional HERZBERG, Frederick. Una vez más: Cómo motivar a sus
empleados?. BUCHHOLZ y ROTH. Como crear un equipo de alto rendimiento
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FIN
MUCHAS GRACIAS COLEGAS
