LIDERAZGOUNIDAD 6

Definicin de Liderazgoes una forma especial de poder, involucra la habilidad con base en las cualidades personales del lder para obtener la subordinacin voluntaria de sus seguidores en una amplia gama de asuntos.(Hall)

Definicin de Liderazgo Es la habilidad para influir en un grupo y lograr la realizacin de metas. (Robbins, 1996)

el proceso de estmulo y ayuda a otros para trabajar con entusiasmo hacia determinados objetivos y en particular hacia los objetivos de la organizacin ( Davis y Newstrom, 1999)

Definicin de LiderazgoEl liderazgo es el incremento de influencia ms all y por encima del cumplimiento mecnico de las instituciones rutinarias del puesto y de la organizacin. (Katz y Kahn)

El liderazgo no es subordinacin es deseo de participar en un proyecto. No es poder sino autoridad (Norma M. de Prez)

Poder, la clave para el liderazgoFrench y Raven identificaron cinco modalidades de poder, en funcin de sus fuentes:PODERReferidoExpertoDe recompensaCoercitivoLegtimo

DIFERENCIAS CON EL PODEREl liderazgo se distingue del concepto de poder en que el primero supone influencia, es decir, cambio de preferencias mientras que el poder solo implica que las preferencias de los sujetos se mantienen en suspenso.El liderazgo involucra la toma de decisiones cruciales, es ms que el mero mantenimiento del grupo.

es la persuasin de los individuos y la innovacin en ideas y toma de decisiones que diferencia al liderazgo de la simple posesin del poder.

Lderes ------------- Administradores1.Actitud personal y activa hacia las metas. 2. Trabajan desde posiciones de alto riesgo.3. Se relacionan con la gente de manera intuitiva y solidaria. 4. Trata del manejo del cambio, establecen una direccin, desarrollan una visin del futuro, alinean a la gente . 1.Actitudes impersonales o pasivas hacia las metas .2.El trabajo es un proceso integrador que implica alguna combinacin de personas e ideas 3. Evitan una actividad solidaria. 4. Formulan planes formales, disean estructuras organizacin rgidas y controlan resultados.

Funciones del liderazgo

Definir la misin y el papel institucional.Construir la poltica (decidir sobre los medios para alcanzar los fines).Defender integridad de la organizacin ante los propios miembros y el publico .Ordenar el conflicto interno.Cambiar las preferencias de los subordinados.Tomar decisiones cruciales.

Enfoques de estudio del liderazgo:Modelo de los rasgos , 1930Modelo de comportamiento, 1940-50Modelos de contingencia, 1980Atencin en un conjunto de rasgos: el liderazgo es una forma o estilo y un fondo o sustancia. (2001-2010)

Modelo de los rasgos

Supuesto: los lideres eficaces deben tener ciertas cualidades personales que los diferencian de los dems. El lder nace.

El modelo denomina rasgos a caractersticas personales como destreza, habilidades, pericia y conocimiento del lder. Si carece de ellos, pueden ser ineficaces. Algunos rasgos incrementan las probabilidades de tener xito como lder, pero ninguno garantiza el liderazgo.

Conclusin: La falta de congruencia entre rasgos y eficacia de un lder, orient los estudios hacia la CONDUCTA que adoptan los lideres para influir en los subordinados

Modelos de comportamientoSupuesto: el lder se hace. Identificaron dos conductas bsicas de los lideres para influir en los subordinados: Univ. Estatal de Ohio: Consideracin Iniciar la estructura Univ. De Michigan: Conductas centradas en el empleado Conductas orientadas al trabajo Otros: Blake y Mouton; Hersey y Blanchard

Conclusin: algunos lideres son eficaces aunque no incurran en ambas conductas, y otros son ineficaces aunque las realicen. Los estudios siguientes toman en cuenta tambin el CONTEXTO en que se da el liderazgo.

MODELOS DE CONTINGENCIAEstos modelos toman en cuenta la situacin o contexto en que ocurre el liderazgo.Los administradores dirigen amplia variedad de situaciones y organizaciones, y tienen a cargo varias clases de subordinados para diferentes tareas a cumplirse en una diversidad de contextos, por lo que no siempre sern lideres eficaces.Los tres modelos son complementarios entre s porque enfocan diferentes aspectos:Modelo de FIEDLERModelo de la ruta a la meta de HOUSEModelo de SUSTITUTOS del liderazgo

Modelo de FiedlerESTILO DEL LIDERorientados a las relaciones (buena calidad de relaciones)orientados a las tareas (alto desempeo)CARACTERISTICAS DE LA SITUACIONrelaciones lder miembro (confianza de los subordinados en el lder y lealtad a l)estructura de la tarea (trabajos bien definidos)poder del puesto (legitimo, coercitivo y de recompensa)Los orientados a las relaciones son mas efectivos en situaciones moderadamente favorables; los orientados a las tareas son mas efectivos en situaciones extremas positivas o negativas.

Modelo de la ruta a la meta de HOUSE

La premisa es que los lideres eficaces motivan a sus subordinados a alcanzar las metas si identifican los resultados que desean, recompensan los resultados obtenidos por el alto desempeo y haber logrado los objetivos del trabajo, y mostrando las rutas que llevan al logro de las metas.

Propone que las CONDUCTAS de los administradores para motivar a los subordinados dependen tanto la naturaleza de stos como del tipo de trabajo que realizan.

Los administradores eficaces parecen tener un sentido especial para determinar qu clase de conducta de liderazgo podra funcionar en situaciones diferentes.

HouseLas cuatro clases de conductas del liderazgo que motivan a los subordinados son:

Directivas: fijacin de metas, asignacin de tareasDe apoyo: inters por el bienestar de los subordinadosParticipativas: intervencin de los subordinados en las decisionesOrientadas a los logros: incrementar los niveles de motivacin

Modelo de SUSTITUTOS del liderazgoEn ciertas condiciones el liderazgo es innecesario porque sus subordinados ya tienen un alto desempeo sin su influencia.Esto depende de:las caractersticas de los subordinados (habilidad, conocimiento, motivacin)las caractersticas de la situacin o contexto (trabajo interesante y ameno)otorgar autoridad a los subordinados (los miembros del equipo se manejan a s mismos)

Los sustitutos del liderazgo pueden elevar la eficacia y eficiencia de la organizacin porque permiten que los administradores se dediquen a otras tareas.

Teora del Liderazgo CarismticoLos seguidores hacen atribuciones de capacidades de liderazgo extraordinarias cuando observan ciertos comportamientos.Caractersticas: tienen una visin, estn dispuestos a correr riesgos para materializarla, son sensibles a restricciones del ambiente y a las necesidades de sus seguidores y muestran un comportamiento poco convencional.Quienes trabajan con lideres carismticos se sienten motivados para empear un esfuerzo adicional y, como quieren y respetan a su lder, expresan ms satisfaccin.

Caractersticas fundamentales de los lideres carismticos:Visin y articulacin: la visin propone una meta ideal, un futuro mejor, la explican claramente para su comprensin Riesgos personales: corren riesgos personales, incurren en costos y se sacrifican para alcanzar su visinSensibilidad al entorno: evalan limitaciones y recursos del entorno para suscitar un cambioSensibilidad a las necesidades de los seguidores: perciben las capacidades de los dems y responden a necesidades y sentimientosComportamiento poco convencional: actan de maneras que parecen novedosas y contrarias a las normas.

LIDERAZGO TRANSFORMADORAdministradores transformadoresSon carismticosEstimulan intelectualmente a sus subordinadosSe involucran en consideraciones de desarrolloSubordinados de los lideres transformadoresTienen mayor conciencia de la importancia de su trabajo y de mantener un alto desempeoEstn conscientes de sus propias necesidades de crecimiento, desarrollo y logrosTrabajan por el bien de la organizacin y no slo para obtener beneficios personales

Diferencias entre lder transformador y transaccionalTransaccionales son los lderes que guan o motivan a sus seguidores en la direccin de las metas establecidas aclarando roles y tareas. Usan poder de recompensa y coercitivo para impulsar un alto desempeo. No hacen cambios drsticos.

Transformadores son los lderes que logran que los seguidores vean mas all de sus propios intereses y ejercen extraordinario efecto sobre ellos para alcanzar las metas del grupo. Premian a los destacados y motivan a quienes no alcanzan resultados esperados.

El liderazgo transformador se construye en base al liderazgo transaccional.

El liderazgo transformador es ms que carisma.

Liderazgo e inteligencia emocionalLa inteligencia emocional es la capacidad de entender y manejar las emociones y estados de animo propios y de los dems.Los estados de animo y emociones que experimentan los lideres en el trabajo, y su capacidad para manejar bien estos sentimientos, pueden influir en su eficacia.La inteligencia emocional puede capacitar a los lideres, de tal modo que forjen una identidad significativa para su organizacin e inspiren altos niveles de confianza y cooperacin en ella, al mismo tiempo que mantienen la flexibilidad necesaria para reaccionar a los cambios de situacin.

Estilos de liderazgo

El lder autoritario (tarea), se apoya en el poder de su puesto y est ms centrado en las sanciones.

El lder de apoyo (socio emocional), se caracteriza por estar orientado al empleado, tener un comportamiento democrtico, utilizar la supervisin general y tener consideracin a sus subordinados.

Lder apoyadorUtiliza los atractivos socioeconmicos para sus subordinados, involucra:La consideracin para los subordinados.La toma consultada de decisiones.La supervisin general, delega a sus subordinados, les da libertad en su trabajo.Est relacionado con ciertos indicadores de satisfaccin y productividad de los empleados. Hay menos tensin y ms cooperacin dentro del grupo.La rotacin de personal y el porcentaje de quejas son menores.Con frecuencia hay menor productividad.

Hall responde (pag. 154)si se desean empleados satisfechos el enfoque de apoyo es ms efectivo. Pero si la organizacin y los empleados desean alta productividad y mayor pago, el sistema autoritario sera el adecuado. En este sentido tambin concuerda Mayntz en la bibliografa sugerida.

FACTORES QUE AFECTAN LOS RESULTADOS DEL LIDERAZGONo todo el personal esta automotivado y deseoso de participar en la toma de decisiones, ni las organizaciones innovan constantemente en continua interaccin con su medio ambiente; Un punto adicional es que el liderazgo y toda la funcin administrativa se ven afectados por la tecnologa de las organizaciones.Los factores tecnolgicos establecen lmites sobre la cantidad y la clase de modificaciones que pueden introducirse en el sistema, limitando la accin del lder

Sucesin del liderazgo.

La sucesin en el liderazgo o en la administracin tiene lugar cuando se reemplaza una persona por otra por transferencia, renuncia, despido, enfermedad imposibilitante para trabajar, o muerte.

Los aspectos bsicos a tener en cuenta en la sucesin:

Personalidad (el lder como gran persona o no).

Las acciones que tome con relacin a la estructura social existente.

La tradicin si el reclutamiento del lder es interna o externa a la organizacin.

La orientacin hacia la eficiencia y la productividad.

La Orientacin hacia la indulgencia y no a la reduccin de costos y productividad.

Los aspectos bsicos a tener en cuenta en la sucesin:

La formalidad, el autoritarismo, las reglas.

La informalidad, consentimiento de los gobernados, descentralizacin en el proceso del liderazgo.

Los elementos externos, procesos de recesin con abundancia de oferta de mano de obra, o el proceso contrario de desarrollo con importante demanda de empleados.