Liderazgo
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Principios de liderazgo
James BreinerCentro de Periodismo Digital,
Universidad de Guadalajara
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Centro de Periodismo Digital
• James Breiner [email protected]
• Sitio web www.centroperiodismodigital.org
Recursos
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Mi correo: [email protected]
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Definición de un líder
• Una persona que influye a los demás• (Carisma, mágica no son requisitos)• (la influencia en lugar de la autoridad o del
control)
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¿Quiénes son?
• Padres, madres, familiares• Maestros, profesores• Políticos• Ejecutivos, jefes• Ustedes
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Ejercicio: Su experiencia
• 5 minutos, escriban:
Sus jefes mejores: ¿que hacían o que no hacían?
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Características
• Capacidad o inteligencia• Pasión, visión, compasión• Humildad• Coraje• Tenacidad
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¿Qué hacen?
• Aprenden, preguntan, escuchan
• Aceptan responsabilidad, aceptan desafíos
• Piden rendición de cuentas de sí mismos y los demás
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¿Qué hacen?
• Animan a otros
• Capacitan a otros
• Actúan, ponen cosas en marcha
• Hacen decisiones, aun si son impopulares
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¿Qué hacen?
• Esperan mucho
• Exigen lo mejor
• Tienen altos estándares
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Tienen ustedes influencia, poder
• Pueden actuar• Pueden iniciar actividades, comunicación, pautas
para seguridad, un código de ética
• Escrito, con seguimiento
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Comuníquese con claridad
• Metas clarísimas = escritas
• Expectativas clarísimas = escritas
• Estándares clarísimos = escritos
Ejemplo en línea: Preguntas esenciales para el perfil de una empresa
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¿Qué es una meta?
-- una definición
-- los elementos claves
-- metas personales y profesionales
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Unas metas personales
• perder 5 kilos• planificar un viaje a Brasil• ser mejor papá o mamá• ahorrar 10 por ciento de mi salario
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Para alcanzar la meta
• específica• realista• a plazo fijo • que puede medirse• escrita
Fuente: John Edmund Haggai, El Líder
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Otras necesidades
• unos profesores (guías)• unos participantes• recursos
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Metas profesionales
• Jefa administrativa -- eliminar el montón de papeles
• Jefa de redacción – ser mejor periodista
• Jefe de producción – Cumplir con el plazo límite de cada sección
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Ejercicio
Entrevistarse sobre metas profesionales (confidencial)
• Pares• Cada uno entrevista a su par, después es
entrevistado• Hacer apuntes
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Ejercicio
• ¿Cómo fue la experiencia de entrevistar o ser entrevistado?
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Resumen del liderazgo
• Comuníquese claramente los estándares, las expectativas y las metas
• Por escrito• Ayúdeles a alcanzar sus metas• Seguimiento, retroalimentación
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Qué hace un coach
• Lidera a través de la capacitación de su gente
• Guía, a diferencia de dictador
• Pregunta, no dice -- socrático
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Ejercicio: Pregunte y no diga
• Necesito un voluntario: un desafío actual
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Pregunte y no diga
• Preguntas abiertas• Nada de contar mis triunfos
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Por qué se pregunta y no se dice
• Mi solución no le sirve al asesorado
• Nunca aprende el asesorado
• Se crea una dependencia
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Cambio comienza conmigo
• Un error: Si este fulano no estuviera, todo saldría mejor
• Yo debo aceptar una parte de la responsabilidad por los problemas
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Cambio comienza conmigo
• Si las cosas no van bien, yo debo cambiar• No se puede cambiar a nadie• Sólo se puede cambiar a sí mismo• Pequeños cambios producen impactos
grandes
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El Coach vs. el Técnico
Coach • Ayuda a la persona• Le ayuda durante el
proceso• Desarolla al periodista
• Refuerza las fortalezas
• Comparte control• Le anima a independencia
Técnico• Arregla el problema• Arregla la nota en el
último momento• Socava al periodista• Expone las debilidades• Toma control• Causa resentimiento
Se logra mediante gente
• El líder sirve a otros
• Tiene éxito mediante otros
• El líder debe dedicarse a la capacitación de su equipo
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Transformación
• Capacitación de la gente tiene el potencial más grande por cambio
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Qué es la realidad
Como Dr. House, anime al asesorado a:• Observar• Recoger evidencia• Proponer soluciones• Probar soluciones• Superar obstáculos• Atención: ningún insulto
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Lo que, sí, es coaching
• Sistemático, periódico, disciplinado• Revista de las metas del asesorado• Conversación orientada hacia acción• Enfoque en fortalezas del asesorado
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Qué es coaching
• Quitar barreras• Considerar posibilidades• Comprometer con plazos y medidas• Cumplir con los compromisos• Seguimiento, rendición de cuentas
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El sistema de coaching
-- reuniones sistemáticas-- repaso de las metas personales y
profesionales-- la regla de 24-48
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Resumen: el coach
• Lidera a través de la capacitación de su equipo• Pregunta, no dice -- socrático• Guía a diferencia de dictador
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Integración: Caso El Grito
Dos grupos asignados a personal, dos a procesos y dos a plataformas – seis grupos
(ejemplo del fax en 1989; potencial para cambiar cosas)
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Caso El Grito: elementos claves Diagnóstico del personal, de los equipos, del
softwarePedido al personal sus propias sugerenciasPrograma de comunicación interno y externoPrograma de capacitación
(Después, refíerense a cuatro ejemplos de soluciones en línea)www.seguridadsipiapa.wikispaces.com
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Motivación
• Déles a los empleados mucho de su tiempo. Esto es lo que quieren más.
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Motivación
• Usted no es la persona más importante.
• Como padre de familia, usted debe enfocarse en la persona a su cargo, no en sí mismo
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Cómo dar una crítica efectiva
• Describan unas críticas efectivas que ustedes han recibido
• ¿Cuáles eran los elementos?
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Cómo dar una crítica efectiva
• Pídale al empleado hacer una autocrítica
• No acumule una bolsa de ejemplos
Ken Blanchard y Spencer Johnson, “La gerencia en un minuto”
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Cómo dar una crítica efectiva
• Nunca por correo electrónico, siempre en persona, mejor en privado
• Dígale en seguida, sin enojo o rencor
Ken Blanchard y Spencer Johnson, “La gerencia en un minuto”
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Cómo dar una crítica efectiva
• Sea específico
• Dígale lo que usted piensa de lo ocurrido
Ken Blanchard y Spencer Johnson, “La gerencia en un minuto”
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Cómo dar una crítica efectiva
• Déjele en silencio un minuto
• Déle la mano
• Dígale lo mucho que usted lo aprecia
Ken Blanchard y Spencer Johnson, “La gerencia en un minuto”
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Cómo dar una crítica efectiva
• Afírmele que era la acción, no la persona, lo que le molestó a usted
• Esto es el fin de la historia
Ken Blanchard y Spencer Johnson, “La gerencia en un minuto”
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El lenguaje de dar una crítica
• Deje de usar el tú, vos o usted
• `Me parece que esto no es justo´ en vez de `usted se ha equivocado esto´
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El lenguaje de dar una crítica
• Deje de usar el tú, vos o usted
• `Cuando me refiero a un posible error, no creo que se me escuche.´
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El lenguaje de dar una crítica
• Deje de usar el tú, vos o usted
• `Cuando pienso que algo necesita más investigación, creo que hay resistencia´
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El lenguaje de dar una crítica
• “Esto no es aceptable por estas razones”.
• "Este trabajo (o este comportamiento) no satisface nuestros estándares (o expectativas)”.OJO: Todo implica que, sí, hay estándares y expectativas escritas
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La trampa
• ¿Piensa usted que es importante tener siempre la razón?
• Esto empeora conflictos
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Para evitar la trampa
• “Tiene razón. Me equivoqué”.
• “Lo siento. Tiene razón”.
• “Gracias. Tenías razón”.
No es tan difícil decirlo si se lo practica.
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Cómo alabar
• Dígale: ‘estoy por alabarle‘
• Dígaselo de inmediato
• Sea específico
Ken Blanchard y Spencer Johnson, “La gerencia en un minuto”
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Cómo alabar
• Dígale la buena que esta obra le parece a usted y cuanto le ayuda a la organización
• Haga una pausa para que el empleado goce el momento
Ken Blanchard y Spencer Johnson, “La gerencia en un minuto”
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Cómo alabar
• Déle la mano
• Anímele a hacer más
Ken Blanchard y Spencer Johnson, “La gerencia en un minuto”
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El lenguaje de la alabanza
• Sólo la alabanza bien merecida en aquel momento. Note el progreso.
• Si la obra no es perfecta, deje de decir `pero´ o `sin embargo´ en aquel momento. Puede tratar de esto en otra conversación.
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La jerarquía de alabanza
• unas palabras habladas• correo electrónico • una nota escrita• reconocimiento público
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Práctica: denos ejemplos
• unas palabras habladas• correo electrónico • una nota escrita• reconocimiento público
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