LIDERAZGO

DEFINICIONES DE LIDERAZGOES EL PROCESO DE INDUCIR A UN SUBORDINADO A COMPORTARSE DE UNA MANERA DESEADA.

ES EL PROCESO DE INFLUIR EN LAS ACTIVIDADES DE UN GRUPO ORGANIZADO EN UN ESFUERZO HACIA UN SEÑALAMIENTO DE OBJETIVOS Y HACIA EL LOGRO DE LOS MISMOS.

IMPLICA UNA HABILIDAD PERSONAL PARA INFLUIR EN LA CONDUCTA DE LOS DEMÁS.

DEFINICIÓNPROCESO POR EL CUAL

INFLUYEN LÍDERES SOBRE SEGUIDORES Y VICEVERSA,

PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS DE UNA

ORGANIZACIÓN A TRAVÉS DEL CAMBIO.

ELEMENTOS CLAVE DE LA DEFINICIÓN DEL LIDERAZGO

LIDERAZGO

INFLUENCIA

OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

CAMBIOLÍDERES Y

SEGUIDORES

LA NECESIDAD DE LIDERAZGOLA IMPERFECCIÓN DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL.• La conducta que se apega a a la realidad es infinitamente más

compleja, totalizadora y variable que el organigrama.• La insubordinación y sabotaje legales.

CAMBIO DE LAS CONDICIONES AMBIENTALES.

LA DINÁMICA INTERNA DE LA ORGANIZACIÓN.•Dinámica de crecimiento.•Tendencia interna al desequilibrio.

LA NATURALEZA DE MEMBRESÍA HUMANA EN LAS ORGANIZACIONES.

LIDERAZGO: 2 VISIONES

SER DIRIGENTE SER LÍDER

• ES EL PROCESO DE CONTROLAR Y HACER ÓPTIMO LO QUE EXISTE.

• ES EL PROCESO DE CONVERTIR LO QUE EXISTE EN LO QUE SE NECESITA.

• ES PARA ESTABILIZAR. • ES PARA CAMBIAR.

• ACTÚA MEDIANTE TRANSACCIONES.

• ACTÚA MEDIANTE TRANSFORMACIONES.

• SIGUEN REGLAS; ASEGURAN QUE SE CUMPLAN.

• INCUMPLEN REGLAS; HACEN OTRAS NUEVAS.

• CONTIENEN. • LIBERAN.

• MANEJAN EL “CÓMO” DEL TRABAJO.

• MANEJAN EL “QUÉ”,EL “POR QUÉ” Y EL “QUIÉN” DEL TRABAJO.

TEORÍAS• CARACTERÍSTICAS

• POSICIÓN

• COMPORTAMIENTO

• CONTINGENCIA

• TRANSFORMACIONAL

CARACTERÍSTICAS

• EL LÍDER NACE O SE HACE

EXISTE LA CREENCIA DE QUE LOS ELEMENTOS

CUALITATIVOS QUE CONFIGURAN EL LIDERAZGO

SON CONSISTENTES.

• TIENDEN A SER UN POCO MÁS ALTOS.• MÁS INTELIGENTES QUE EL PROMEDIO.• ESTATUS SOCIOECONÓMICO SUPERIOR.• MÁS ACTIVOS.• MAYOR PARTICIPACIÓN SOCIAL.

Berelson y Steiner, 1964

LA IMPORTANCIA DEL RASGO PERSONAL

MUY IMPORTANTE.

MODERADAMENTE IMPORTANTE.

DE MUY POCA IMPORTANCIA

• CAPACIDAD DE SUPERVISIÓN.• LOGRO OCUPACIONAL.• INTELIGENCIA.• AUTORREALIZACIÓN.• CONFIANZA EN SI MISMO.• CAPACIDAD DE DECISIÓN.

• FALTA DE NECESIDAD DE SEGURIDAD.

• AFINIDAD CON LA CLASE TRABAJADORA.

• INICIATIVA.• FALTA DE NECESIDAD DE UNA

ALTA RECOMPENSA FINANCIERA.

• MADUREZ.

• MASCULINIDAD-FEMINIDAD.

IMPORTANCIA RASGO PERSONAL

GHISELLI: PERSONALIDAD Y MOTIVACIÓN

INTELIGENCIA(De naturaleza verbal y simbólica)

INICIATIVA.(Voluntad para tomar nuevas direcciones)

CAPACIDAD DE SUPERVISIÓN.(Capacidad para dirigir al personal)

CONFIANZA EN SI MISMO. AFINIDAD CON LA CLASE

TRABAJADORA. CAPACIDAD DE

DECISIÓN. MASCULINIDAD-

FEMINEIDAD. MADUREZ.

• NECESIDAD DE UNA SEGURIDAD EN EL EMPLEO.

• NECESIDAD DE UNA RECOMPENSA FINANCIERA.

• NECESIDAD DE TENER PODER SOBRE LOS DEMÁS.

• NECESIDAD DE AUTORREALIZACIÓN.

• NECESIDAD DE LOGRO OCUPACIONAL.

PERSONALIDAD MOTIVACIÓN

TEORÍA DE LAS CARACTERÍSTICAS

• INTELIGENCIA X X

• HABILIDAD DE X X XSUPERVISIÓN.

• INICIATIVA X X X

• SEGURIDAD EN SI X X XMISMO.

• NIVEL X XOCUPACIONAL.

PROMEDIO PROMEDIO PROMEDIO ALTA ADMON. ADMÓN MEDIA CAPATACES

EDWIN GHISELLI 1963

CARACTERÍSTICAS RASGOS MÁS INVESTIGADOS DEL LÍDER

INTELIGENCIA

• JUICIO.• DECISIÓN.• CONOCIMIENTOS.• FACILIDAD DE

PALABRA.

Berndard Bass

PERSONALIDAD CAPACIDADES

• ADAPTABILIDAD.• VIVEZA.• CREATIVIDAD.• INTEGRIDAD

PERSONAL.• CONFIANZA EN SÍ

MISMO.• EQUILIBRIO

EMOCIONAL Y AUTOCONTROL.

• CONSEGUIR COOPERACIÓN.

• PARA COOPERAR.• POPULARIDAD Y

PRESTIGIO.• SOCIABILIDAD.• PARTICIPACIÓN

SOCIAL.• DIPLOMACIA.

DE POSICIÓN

¿QUIÉN ES LÍDER?

DECIMOS QUE UNA PERSONA ES EL LÍDER SI MANTIENE UNA

POSICIÓN PARTICULAR DENTRO DE UNA ORGANIZACIÓN.

• ELECCIÓN OFICIAL.

• DESIGNACIÓN O SELECCIÓN

• POR SUCESIÓN.

• POR APODERAMIENTO

COMPORTAMIENTO

• IOWA

• MICHIGAN

• OHIO

• LIDERAZGO AUTOCRÁTICO

• LIDERAZGO DEMOCRÁTICO

• CENTRADO EN EL TRABAJO.

• CENTRADO EN LOS EMPLEADOS

• ESTRUCTURA INICIAL.

• CONSIDERACIÓN

UNIVERSIDAD ESTATAL DE IOWA• LIDERAZGO AUTOCRÁTICO

• LIDERAZGO DEMOCRÁTICO

Kurt Lewin

• TOMA DECISIONES.• INFORMA A LOS EMPLEADOS LO QUE

DEBEN HACER.• LOS SUPERVISA DE CERCA

• ALIENTA LA PARTICIPACIÓN EN LAS DECISIONES.

• TRABAJA CON LOS EMPLEADOS PARA DETERMINAR LO QUE HAY QUE HACER.

• NO SUPERVISA ESTRECHAMENTE.

L

S

S

S

SSS

L

COMPARACIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD Y LA SATISFACCIÓN

ÍNDICE DE PRODUCTIVIDADÍNDICE DE SATISFACCIÓNCon la empresa

GRUPO PROM PROM DIFDE ESTUDIO AÑO AÑO

INIC. EXPER.

SUPERVISIÓN DEMOCRÁTICA• DIVISIÓN A 46.3 55.2 08.9• DIVISIÓN B 51.0 62.0 11.0•PROMEDIO 48.6 58.6 10.0

SUPERVISIÓN AUTOCRÁTICA• DIVISIÓN C 50.2 63.2 13.0• DIVISIÓN D 46.8 62.0 15.2•´PROMEDIO 48.5 62.6 14.1

PROM PROM DIFAÑO AÑOINICIAL EXPERIMENTO

SUPERVISIÓN DEMOCRÁTICA•4.16 4.32 .16•3.83 4.02 .19•4.01 4.18 .17

SUPERVISIÓN AUTOCRÁTICA•4.04 3.80 -.24•4.26 3.95 -.31•4.15 3.88 -.27

ESTUDIO DE LA UNIVERSIDAD DE MICHIGAN

Identifique los 5 comportamientos por su estilo de liderazgo. Escriba la letra que corresponda en el espacio en blanco antes de cada reactivo.

a. Centrado en el trabajo b. Centrado en los empleados

____ 1. El gerente influye en el seguidor para que haga el trabajo en forma en que el líder desea que se haga.

____ 2. El gerente acaba de preparar el informe de ventas mnusal y lo envía a todos los representantes de ventas para que sepa que se cumplieron las cuotas.

____ 3. El líder da los buenos días cálida y amigablemente a los seguidoresa medida que llegan a trabajar.____ 4. La directora está en su oficina elaborando planes para el Departamento.____ 5. El líder les pide ideas a los sguidores sobre una decisión que

debe tomar.

UNIVERSIDAD DE MICHIGAN

Rensis Likert

• Clasificar a los líderes en efectivos e inefectivos en función del comportamiento de jefes de unidades con una producción elevada o baja.

• Determinar las razones del buen liderazgo

CUESTIONARIO

SONDEO ORGANIZACIONAL

• C

EN

TR

AD

O E

N E

L T

RA

BA

JO

• CE

NT

RA

DO

EN

LO

S E

MP

LE

AD

OS

ESTUDIO DE LA UNIVERSIDAD DE OHIOCONSIDERACIÓN Y ESTRUCTURA INICIAL

1. EXPRESA SU APRECIO CUANDO UNO 1.48 3.15DE NOSOTROS HACE ALGO BUENO.

2. INSISTE EN LA IMPORTANCIA DE UN 1.39 4.55ALTO ESPÍRITU DE TRABAJOENTRE SUS SUBALTERNOS.

3. TRATA A TODOS SUS CAPATACES COMO 1.97 5.21SUS IGUALES.

4. ES AMISTOSO Y MUY ACCESIBLE. 1.52 4.61

CONSIDERACIÓN ESTRUCTURAINICIAL

EDWIN GHISELLI 1963

1. MANDA CON PUÑO DE HIERRO 5.39 1.482. INSISTE EN QUE LOS CAPATACES 5.39 1.48

SIGAN EN FORMA DETALLADA LOSMÉTODOS ESTABLECIDOS DE HACERLAS COSAS.

3. INSISTE EN QUE SE LE INFORME SOBRE 4.30 2.30LAS DECISIONES DE SUS CAPATACES.

4. AGUIJONA A SUS CAPATACES PARA 6.30 1.94QUE REALICEN ESFUERZOS MAYORES

5. RESUELVE EN DETALLE QUE DEBE 4.85 1.12HACERSE Y EN QUE FORMA

CONSIDERACIÓN/ESTRUCTURA

UNIVERSIDAD ESTATAL DE OHIO

C

ON

SID

ER

AC

IÓN

ESTRUCTURA INICIAL

Estructura baja,Consideración elevada

Estructura elevada,Consideración elevada

Estructura baja,Consideración baja

Estructura elevada,Consideración baja

Ralph Stogdill,

• 1,800 FUNCIONES DE LIDERAZGO.

• 150 EJEMPLOS DE LOS PRINCIPALES COMPORTAMIENTOS DE LOS LÍDERES

CUESTIONARIO DE DESCRIPCIÓN DEL COMPORTAMIENTO

DEL LÍDER(LBDQ)

CARACTERÍSTICAS UNIVERSALES DE LA ORGANIZACIÓN

• OBJETIVOS. Toda empresa debe tener un fin o fines

específicos.

• EL ELEMENTO HUMANONo existe organización alguna que no esté integrada por personas.

• PODERAlgunas de las personas que intervienen en una empresa son jefes.

Fuente: Robert R. Blake y Jane S. Mouton. The New Managerial Grid. 1964

GRID DE LIDERAZGO

P

RE

OC

UP

AC

IÓN

P

OR

LA

GE

NT

E

PREOCUPACIÓN POR LA PRODUCCIÓN

9,9

1,1

1,9

5,5

9,1Administración de autoridad y

obediencia

Administración del club

campestre

Administración empobrecida

Administración del medio

camino

Robert Blake,Jane Mouton yAnne Adams McCanse,1964

Administración en equipo

TEORÍA DEL SITUACIONAL

• CONTINUO DE COMPORTAMIENTO.

•HERSEY Y BLANCHARD.

•LIDERAZGO CONTINGENCIAL.

•LIDERAZGO 3 D

EMPLEO DE LA AUTORIDAD POR

EL GERENTE

ÁREA DE LIBERTAD DE LOS SUBORDINADOS

CONTINUO DEL LIDERAZGO

El gerente toma la

decisión y la

comunica.

El gerente “vende”

la decisión.

El gerente presenta sus ideas y solicita preguntas

El gerente presenta

una decisión tentativa

que puede ser

cambiada.

El gerente presenta el problema,

recibe sugerencias

y toma la decisión.

El gerente define los límites y

solicita que el grupo tome la decisión

El gerente permite que

los subordinados

funcionen dentro de los

límites establecidos

por el superiorROBERT TANNENBAUM Y WARREN H. SCHMIDT

H.B.R. marzo-abril, 1958

FUERZAS QUE AFECTAN AL

GERENTE

CONTINUO DEL LIDERAZGO• SISTEMA DE VALORES.• SU CONFIANZA EN SUS

SUBORDINADOS.• SUS PROPIAS INCLINACIONES EN

MATERIA DE LIDERAZGO.• SUS SENTIMIENTOS DE SEGURIDAD

EN UNA SITUACIÓN DE INCERTIDUMBRE.

ROBERT TANNENBAUM Y WARREN H. SCHMIDTH.B.R. marzo-abril, 1958

FUERZAS QUE AFECTAN A LOSSUBORDINADOS

FUERZAS QUE AFECTAN A LA

SITUACIÓN CONCRETA

• TIENEN NECESIDADES DE INDEPENDENCIA RELATIVAMENTE AMPLIAS.

• ESTÁN DISPUESTOS A ASUMIR RESPONSABILIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES.

• TIENEN TOLERANCIA A LA AMBIGÜEDAD RELATIVAMENTE ALTA

• SE ENCUENTRAN INTERESADOS EN EL PROBLEMA Y PIENSAN QUE ES IMPORTANTE.

• SI ENTIENDEN Y SE IDENTIFICAN CON LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN.

• EL TIPO DE ORGANIZACIÓN.• LA EFECTIVIDAD DEL

GRUPO.• EL PROBLEMA MISMO.

CICLO VITAL, DE HERSEY Y BLANCHARD

COMPORTAMIENTO DE TAREA

CO

MP

OR

TAM

IEN

TO

D

E R

EL

AC

IÓN

DELEGAR

PARTICIPARVENDER

COMUNICAR

M1M2M3M4

MADUREZ INMADUREZ

Fred E. Fiedler

1. ESTIMAR EL ESTILO DE LIDERAZGO

2. DETERMINAR EL CONTROL SITUACIONAL

3. IGUALAR ESTILO DE LIDERAZGO CON EL CONTROL SITUACIONAL

CTMP

ESCALAS

FACTORES

LIDERAZGO POR CONTINGENCIA

BUENAS

ESTRUCTURADAS

NOESTRUCTURADAS

ESTRUCTURADAS

NO ESTRUCTURADAS

FUERTE

DÉBIL

MALAS

FUERTE

DÉBIL

FUERTE

DÉBIL

FUERTE

DÉBIL

RELACIONESESTRUCTURA DE LA TAREA

PODER DE LA POSICIÓN

TAREA

TAREA

TAREA

RELACIONES

RELACIONES

RELACIONES

RELACIONES

TAREA

ESTILO

TEORIA 3 DRELACIONESALTAS TAREAS Y RELACIONES ALTAS

TAREAS Y RELACIONES BAJAS

TAREASALTAS

TAREAS

RE

LAC

ION

ES

RELACIONESALTAS TAREAS Y RELACIONES ALTAS

TAREAS Y RELACIONES BAJAS

TAREASALTAS

TAREAS

RE

LAC

ION

ES

RELACIONESALTAS TAREAS Y RELACIONES ALTAS

TAREAS Y RELACIONES BAJAS

TAREASALTAS

TAREAS

RE

LAC

ION

ES

INEFICIENTE

EFICIENTE

RUTA-OBJETIVO, DE EVANS Y HOUSE

• EXPERIENCIA.• HABILIDAD PERCIBIDA.• LOCALIZACIÓN DE

CONTROL

SUBORDINADOS

• DESEMPEÑO• SATISFACCIÓN

• ESTRUCTURA TAREA.• AUTORIDAD FORMAL.• COMPORTAMIENTO

GRUPO.

• DIRECTIVO.• DE APOYO.• ORIENTADO AL LOGRO.• PARTICIPATIVO

RESULTADOS

AMBIENTE

COMPORTAMIENTO DEL LÍDER

MODELO DE LIDERAZGO DE ATRIBUCIONES

OBSERVACION DECALIDAD DEFICIENTEDE LA PRODUCCIÓN

SEÑALES DEINFORMACIÓN

• RECHAZOS.• DESPERDICIOS

EXCESIVOS.• PRODUCTOS

DEVUELTOS.• COSTOS DE

PRODUCCIÓN

ATRIBUCIÓN CAUSAL DE LA CALIDAD DEFICIENTE.

CAUSAS INTERNAS•ESFUERZO BAJO.•COMPROMISO BAJO.•FALTA DE CAPACIDAD.

CAUSAS EXTERNAS.•EQUIPO INADECUADO.•FECHAS LÍMITES INJUSTAS.•ENFERMEDAD DE INTEGRANTES DEL EQUIPO.

COMPORTAMIENTO DEL LÍDER COMO

RESPUESTA A LOS ATRIBUTOS

• REGAÑO.• TRASLADO.• DESCENSO DE

CATEGORÍA.• REDISEÑO DEL

EMPLEO.• PREOCUPACIÓN

PERSONAL.• CAPACITACIÓN.

SEÑALES DE INFORMACIÓN•CARACTERÍSTICO.•CONSISTENCIA.•CONSENSO.

FUENTE DE RESPONSABILIDAD

PERCIBIDA.

FUENTE: R. MITCHELL Y R.E. WOOD

LA ESPIRAL DE LA EXPERIENCIA

ACCIÓN: ¿QUÉ HIZO?

REFLEXIÓN:

¿CÓMO LO VE?¿CÓMO LO VE AHORA?¿CÓMO SE SIENTE AHORA ACERCA DE ELLO?

OBSERVACIÓN:

¿QUÉ OCURRIÓ?• Resultados.• Impacto en otros.

PERCEPCIÓN DE LOS LÍDERES

LÍDERES VISIONARIOS.Ven mas allá de las realidades del momento, definen metas nuevas y producen ideas que guían al logro de esas metas.(John F. Kenedy, Juana de Arco, Gandhi)

LÍDERES CARISMÁTICOS.Se preocupan por desarrollar una visión de lo que podría ser, descubrir o crear oportunidades e incrementar el deseo de los empleados para controlar su propia conducta.(Oprah Winfrey y Lars Kolind –Oticon)

LÍDERES TRANSACCIONALES.Usan el poder derivado de las recompensas y castigos para influir en sus seguidores. Se basa en algún tipo de intercambio contractual.

LÍDERES TRANSFORMACIONALES.Se apoyan en sus fuentes de referencias y personales para provocar sentimientos intensos y motivar a los empleados.

FUENTE: Comportamiento organizacional Hellriegel. Slocum

LÍDER CARISMÁTICO APASIONADOS. CAPACIDAD DE PINTAR UNA VISIÓN IMPACTANTE DEL FUTURO. GENERAR ELEVADOS NIVELES DE ENTUSIASMO EN LOS

SEGUIDORES. CONSTRUIR VÍNCULOS EMOCIONALES FUERTES CON ELLOS. PROVIENEN DE LOS MÁRGENES DE LA SOCIEDAD. EMERGEN EN TIEMPOS DE GRANDES CRISIS SOCIALES.

MODELO DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

COMPORTAMIENTO DE LOS SEGUIDORES.

• IDENTIFICACIÓN DEL LÍDER Y LA VISIÓN DEL LÍDER.

• NIVELES EMOCIONALES INTENSIFICADOS.

• SENTIMIENTOS DE EMPOWERMENT.• SUSPENSIÓN DEL JUICIO PARA SEGUIR

DE MANERA INCONDICIONAL AL LÍDER.

COMPORTAMIENTO DEL LÍDER• VISIÓN.• ESTABLECIMIENTO DE MARCOS DE REFERENCIA.• ADMINISTRACIÓN DE LAS IMPRESIONES.

FUENTE: R. MITCHELL Y R.E. WOOD

FACTORES SITUACIONALES.

• CRISIS.• NECESIDAD DE “EMPUJAR”

JUNTOS PARA LOGRAR LA NUEVA VISIÓN.

• CAMBIO SOCIAL U ORGANIZACIONAL IMPORTANTE.• NIVELES MAS ALTOS DE ESFUERZO POR PARTE DE LOS SEGUIDORES.• MAYOR SATISFACCIÓN DEL SEGUIDOR.• MAYOR COHESIÓN DEL GRUPO.