INTRODUCCION

Dentro de la gran amplitud que envuelve el mundo del Liderazgo, se presenta un finado y sistemtico trabajo de investigacin denominado Caractersticas de los Lideres , a primera vista podemos asumir cualquier imaginacin sobre el Liderazgo, luego de entrar e internalizar analticamente en las paginas siguientes que se ofrecen, se est en condiciones de haber adquirido un conocimiento ajustado a las Teoras Cientficas sobre Liderazgo.

RECURSOS HUMANOS Y LIDERAZGOCARACTERISTICAS DE LOS LDERESToda ciencia posee su propio lenguaje para comunicar su conocimiento cientfico, una modalidad interpuesta para su cometido son las definiciones bsicas. LIDERAZGO: Esta palabra esta formada por: La partcula LIDER que es la castellanizacin de la palabra inglesa leader, que significa: gua, conductor, director, jefe, caudillo, cabecilla, y La partcula AZGO que le da el sentido de hacin y efecto: por lo tanto, etimolgicamente significa: accin y efecto de guiar, conducir, dirigir, jefeturar, acaudillar, encabezar, mandar.

Entonces segn esto podemos decir que Liderazgo es la situacin procesal que se produce en un grupo social o sociedad cuando en l o ella hay una o varias personas que han encontrado seguidores que se someten a sus directrices o mandatos. En dicho agregado social hay quien se llama lder y quien obedece se denomina seguidor, que son los que se llama actores en el liderazgo (Fuente: Material Mimeografito. LUZ) EL LIDER: La palabra Lder tiene ms de mil aos de existir y su raz anglosajona leadare ha sufrido pocos cambios. Su raz en ingls antiguo significaba conducir a los viajeros por el camino. (Fuente: GINEBRA, J 1996:396) El Lder: Es quien modela, por medio de la inconsciente que da a todos sus subordinados, esperados influyendo de manera inmediata y los derraman en forma piramidal descendiente (Fuente: CORNEJO, M 1996:26) capacitacin conciente o los patrones de conducta subordinados a su vez lo a los dems niveles.

El Lder: Es aquella persona capaz de provocar la liberacin, desde dentro, de la energa interior de otros seres humanos, para que estos voluntariamente se esfuercen hasta alcanzar, del modo ms eficaz y confortable posible, las metas que dichos seres humanos se han propuesto lograr para su propia dignificacin y la de aquellos con quienes conviven.

CONCEPTUALIZACION DEL TERMINO LIDER (Fuente Samuel Gento Palacios 1996: 186)

Autcrata Paternalista

Seguidor inteligente de otros lideres LIDER

Pr. Relaciones Permisivo

Pseudolideres

Atrae Atencin ESTRELLAS

Impulsor de actividad: de individuos de grupos

PERFIL DEL LIDER (Fuente Samuel Gento Palacios 1996: 186)Atraccin personal Autenticidad Hbitos de Comportamiento Simpata Poder Convincente Poder Integridad Estimulante Dirigir eficazmente Distribuir a las personas Decidir en la accin Planificar constantemente Esforzarse por encima del pago Controlar los detalles Motivar a los colaboradores Trabajar sin renuncia Formar y entrenar Tratar individualizadamente

Rasgos Personales

Valores encarnados

Madurez Amplitud de miras Cooperacin solidaria Generosidad

FORMACION DEL LIDER (Fuente Samuel Gento Palacios 1996: 189) Respeto Tolerancia Apoyo Activo Psicologa Dinmica grupos Educacin Con individuos Con grupos

Actitud

Conocimiento

Tec. de trabajo colaborativo

CAUSA DE FRACASO DEL LDER (Fuente Samuel Gento Palacios 1996: 188) CAUSAS DE FRACASO Peso del pasado Egosmo EFECTOS Desacomodacion histrica Desconfianza en colaboradores Desprecio

Deslealtad: - a posicin - Superiores - Colaboradores - Subordinados Falta de planificacin Desorden Bsqueda de atajos Desvi de metas Desatencin a detalles Perdida de calidad en gestin Autoritarismo Desconfianza Culpar a los dems Inhibicin de la actividad Autoacusacin constante Desconfianza Jactancia Desprecio Negativa a tareas humildes Deterioro de clima de grupos Deseo de ser pagado por lo Desprecio que sabe Miedo a competencia de Bloqueo de subordinados distribucin de tareas Falta de Imaginacin Desacomodacin a imprevisto Falta de Moderacin Descrdito

COMPONENTES DEL LIDERAZGOEl ideal de un lder o el arte de dirigir consta de 4 componentes: La autoridad o poder del lder: El primero se refiere al poder. La habilidad para entender que la o el tipo de motivacin vara segn el momento en que encuentran las personas: Explica que no es suficiente saber las teoras de motivacin, sino, hay que saber aplicarlas. La habilidad para fomentar el clima ideal para el liderazgo: Se refiere a la capacidad del administrador para inspirar a los trabajadores para que apliquen todos sus conocimientos, adems de construir un clima para que todo sea factible. El estilo de lder: Se refiere al estilo de cada administrador, del tipo de clima que establece, la motivacin que aplica etc.

CONDUCTA DE UN LDERLa conducta de un lder se divide en cuatro mbitos; 1-. Liderazgo de apoyo: Considerar las necesidades de los subordinados. 2-. Liderazgo participativo: Se permite a los subordinados influir en la decisin de sus superiores. 3-. Liderazgo Instrumental: Se hace saber a los subordinados que se espera de ellos lo cul implica aspectos de planeacin, org. Etc. 4-. Liderazgo Orientado: Logros que implica la fijacin de metas, bsqueda de mejoramiento en el desempeo y confianza de los subordinados. El complemento de estos mbitos en un lder llevan a una tendencia o modelo que parece aceptable para un lder ptimo.

OBJETIVOS DE UN LIDERLa finalidad ltima de un lidero es realizar la misin con la ayudad de su grupo, y para hacerlo tiene tres objetivos principales: 1. Lograr el compromiso y la cooperacin de su equipo. 2. Poner el equipo en accin para alcanzar los objetivos acordados. 3. Hacer el mejor uso de las destrezas, las energiza y los talentos del equipo. El prepsito del lder es conseguir que la gente haga lo que l quiere, ganndose la cooperacin voluntaria y no una sumisin de mala gana. (Fuente ARMSTRONG, M 1991:86).

FUENTES DE INFLUENCIAEl lder puede influir en sus subalternos de varias maneras, entre otras las siguientes: Poder Coercitivo: Este se basa en el terror. El terror puede ser fsico o psicolgico. En las organizaciones, generalmente es el terror a ser despedido o de recibir la asignacin de un trabajo indeseable. El poder coercitivo se debe utilizar rara vez y slo como ltimo recurso. Poder de Recompensa: Este es el opuesto al poder coercitivo. Cooperar con el jefe significa una recompensa positiva, monetaria o psicolgica. La mayora de los gerentes tienen el poder de recompensa. Sin embargo, para que sea efectivo, tiene que haber una relacin directa y observable entre cumplir los objetivos del curso y recibir la recompensa, pero lo respetan y, en consecuencia, no es raro que un grupo trate de negar el poder de recompensa castigando a aquellos trabajadores que responden a l. Poder Legitimo: Este es el poder que emana del status superior en marco organizacional, es muy parecido a la autoridad. Ese poder es efectivo si el grupo acepta al jefe. Si no se refuerza con otras fuentes de poder, es de menos influencia. Poder Experto: Este es el poder que reside en una persona que tiene conocimientos especiales que le ha permitido ganar el respeto y cooperacin del grupo, Idealmente el gerente tiene suficiente experiencia con un proyecto para ejercer esta clase de poder. Si el gerente tiene que acudir a alguien ms por experiencia, esa persona compartir algo del poder del gerente. Poder de Referencia: Este es el poder que se basa en la identificacin del subalterno con el jefe. A los subalternos puede no gustarle el individuo, pero lo respetan y, en consecuencia, respetan al escogido como tal Par los gerentes se aplican las siguientes consecuencias: Mientras ms numerosas sean las fuentes de influencia disponible para un jefe, mayor ser la efectividad que pueda manifestar. Algunas fuentes de influencia se superponen. Por ejemplo las fuentes legtimas de influencia y de recompensa con frecuencia van de la mano, mientras que las fuentes de regencia y expertas a menudo tienen relacin. Sin influencia el jefe esta suplantado (Fuente: ALLAN, J 1990:87/88).

LAS CARACTERSTICAS ESENCIALES DE LOS LDERESAlgunos gurs creen que existen ciertas caractersticas que son realmente importantes y que el resto son opcionales o dependientes de la situacin. Peter Drurker va ms all. Rechaza incluso la posibilidad de encontrar unos pocos atributos fundamentales: "El nico rasgo de la personalidad que tenan en comn todos los lderes que conoc era carisma". En nuestra opinin, es el gur que est ms cerca de la realidad. Por su parte, Stephen Covey -director del Leadership Institute de la USC y autor del libro The seven habits of highly effective people (resumido en otro artculo de esta revista) introduce la filosofa del liderazgo centrado en las personas. En su libro Principle-centered leadership (1991), Covey enumera ocho caractersticas de los lderes centrados en sus principios. Entre ellas, cabe destacar: Capacidad para el aprendizaje continuo, Energa positiva, Confianza en los dems Equilibrio fsico y psquico. Estrategas Visionarios. Alta Capacidad de Gerencia Iniciativa.

Caractersticas de un Lder ( Fuente: SILVINO JOSE FRITZEN 1988:113). Mantiene el orden durante la reunin. Es amigo y social. Tiene ideas nuevas e interesantes; es creativo. Sabe escuchar y procura comprender a los dems. Es forme y decidido. No duda. Admite abiertamente sus errores. Procura que todos entienden. Crea oportunidad para que todos los miembros ayuden en la solucin de los problemas. Sabe elogiar y rara vez critica negativamente. Le gusta conciliar personas e ideas. Sigue rigurosamente las reglas y los procedimientos. Nunca manifiesta rencor ni insatisfaccin.

Para nosotros, el liderazgo es un acontecimiento y no un rasgo. Tiene que ver ms con lo que uno hace y con quin est, que con quin es. Es, en primer lugar, comprender los puntos fuertes y dbiles de uno mismo y despus asumir

papeles de liderazgo. Es valida la pregunta Se puede aprender a liderar?. Por supuesto que se puede aprender a liderar. Las compaas no invertiran tanto dinero si no fuera as. Los gurs no ofreceran tantos cursos sobre liderazgo si no hubiera algo que aprender. Si se les pregunta a ellos si creen que el liderazgo puede ser enseado, algunos dirn que s y otros aadirn: "A veces, s". Warren Bennis sostiene que "el liderazgo es carcter y juicio, dos cosas que se pueden ensea'. Peter Drucker, por su parte, sostiene terminantemente que "el liderazgo debe ser aprendido y puede ser aprendido". Entonces, podemos o no aprender a ser lderes? La respuesta es s y no. Podemos aprender fcil y rpidamente las tcnicas, habilidades, formas de comunicamos... dominar las teoras, las estrategias y las tcticas del liderazgo que se ensean en cursos y seminarios. Pero no podemos adquirir fcilmente los sentimientos, intuiciones, emociones, sutilezas, deseos, empata, euforia -la pasin de y por el liderazgo- que nos harn lderes. Un curso puede ayudarle a mejorar su liderazgo, pero no a ser lder si todava no lo es. En resumen, los lderes no nacen, o no nacen completamente formados . No son como el caf instantneo, se van elaborando lentamente. Aunque le falte algn gen o alguna experiencia infantil, aunque no sea experto en ningn arte liberal, sus experiencias hayan resultado no ser valiosas o la formacin que haya, recibido no sea tan buena como pareca, anmese. Esto no significa que no pueda liderar. Cuando se trata de liderazgo, lo que importa es el conjunto, no las partes.

Ingredientes Bsicos del Lder.(Fuente: Warren Bennis, profesor de administracin de empresas en la Universidad de Southern California (USC). Adems, es presidente fundador del Leadership Institute, centro vinculado a la USC. Ingrediente bsico 1. Visin Significado Tiene una idea clara sobre lo que quiere hacer Profesional y personalmente- y la fuerza para persistir a los contratiempos, e incluso a los fracasos Tiene una pasin fundamental por las promesas de la vida, combinada con una pasin muy particular por una vocacin, profesin, accin... Ama lo que hace. Su integridad deriva del conocimiento de s mismo Franqueza y madurez. Conoce sus fortalezas y sus debilidades, acta de acuerdo con sus principios y ha aprendido por experiencia cmo aprender y trabajar con los dems. Se ha ganado la confianza de los dems. Se lo cuestiona todo y quiere ampliar sus conocimientos lo mximo posible Est deseando correr riesgos, experimentar y probar experiencias nuevas.

2. Pasin

3. Integridad

4. Confianza 5. Curiosidad 6. Osada

Las siete (7) Megahabilidades del Lder.( Fuente: Por Burt Nanus, profesor emrito de direccin en la escuela de Business Administration de la Universidad de Southern California y ex-director de investigacin del Leadership Institute. tambin en la USC.) Megahabilidad 1. Visin de futuro 2. Dominio de los cambios Significado. Mantiene su vista firme en el horizonte lejano, incluso cuando camina hacia l. Regula la velocidad, direccin y ritmo del cambio en la organizacin, de forma que su crecimiento y evolucin concuerda con el ritmo externo de los acontecimientos.

3. Diseo de la organizacin

4. Aprendizaje anticipado 5. Iniciativa 6. Dominio de la interdependencia 7. Altos niveles de integridad.

Es un constructor en la institucin cuyo legado es una organizacin capaz de triunfar al cumplir sus predicciones deseadas. Es un aprendiz de por vida que est comprometido con promover el aprendizaje organizativo. Demuestra tener la habilidad para hacer que las cosas sucedan. Inspira a otros a tener ideas y confiar entre ellos. a comunicarse bien y frecuentemente, y a buscar soluciones colaboradoras a los problemas. Es honrado, honesto, tolerante, formal, cuidadoso, abierto, leal y comprometido con las mejores tradiciones del pasado.

Los lderes basados en valores.(Fuente: Segn Jarnes O'Tolle, antiguo vicepresidente del Aspen Institute y ex-director del Leadership Institute, centro perteneciente a la Universidad de Southern California) Caractersticas 1. Integridad Significado Nunca pierde de vista sus objetivos o compromete sus principios. Es simultneamente una persona de fuertes principios y pragmtica. Refleja los valores y aspiraciones de sus seguidores. Acepta ser lder como una responsabilidad, no como un privilegio. Sirve a los dems. Escucha a aquellos a los que sirve, pero no es prisionero de la opinin pblica. Estimula opiniones disidentes entre sus consejeros. Pone a prueba las ideas, explora todas las posibles consecuencias y transmite toda la gama de opiniones. Es un lder de lderes. Es pragmtico en lo esencial pero cree pasionalmente en lo que dice y hace.

2. Confianza

3. Saber actuar

4. Respeto por los seguidores

Las nueve (9) leyes naturales del lder( Fuente: Segn Warren Blank, Presidente del Leadership Group de Chapel Hill en Carolina del Norte.) 1. Un lder tiene seguidores-aliados de buena voluntad. Gran parte de la actividad del lder debe encaminarse a conseguir seguidores. La mayora de la gente que aspira a liderar pregunta la cuestin inicial errnea.

"-Cmo lidero?' o "qu tengo que hacer para ser lder?" son preguntas que revelan la creencia equivocada de que el liderazgo est formado por partes. Las cuestiones correctas son: "cmo puedo conseguir que los otros me sigan?", "cules son las necesidades de los otros?" y "cmo puedo ganar aliados?" 2. El liderazgo es una accin recproca. Esta segunda ley se deriva de la anterior. El liderazgo es una cuestin de relacin entre el lder y sus seguidores: un todo indivisible semejante a un baile... el flujo y reflujo interactivo entre lder y seguidor. Se entiende mejor como un campo de interaccin. No es tanto una cuestin personal como impersonal... El liderazgo de Microsoft no es debido a la capacidad innovadora de Bill Gates, sino a la armona o conexin que existe entre Gates y su gente. 3. El liderazgo sucede igual que sucede un acontecimiento. Como todos sabemos, las relaciones no siempre son duraderas. Por consiguiente, si el liderazgo es una relacin, los lderes tampoco sern siempre lderes; un lder hoy puede no serio maana. Consecuentemente, los lderes pueden tener carreras con grandes altibajos. Lee lacocca puede llegar a ser presidente y lder de Ford, ser despedido, y volver ver como lder de Chrysler. Steve Jobs puede liderar en Apple y fracasar en NeXT. El campo de interaccin existe slo mientras los lderes tienen seguidores. 4. Los lderes hacen uso de su influencia, incluso por encima de su autoridad formal. 5. Los lderes actan sobrepasando los lmites de los procedimientos definidos por sus organizaciones. 6. El liderazgo implica riesgo e incertidumbre. 7. No todo el mundo seguir la iniciativa de un lder. 8. El conocimiento -capacidad para procesar la informacin- crea el liderazgo. 9. El liderazgo es un proceso reflexivo. Los lderes y los seguidores procesan la informacin segn un sistema de referencias subjetivas e internas.

GRANDES DECLARACIONES DE GRANDES LDERESHenry Ford Construir un coche para la multitud... Nosotros emplearemos a gran cantidad de hombres y les daremos un buen sueldo. Walt Disney Disneylandia ser una feria, una exhibicin, un parque, un local social, un museo real y una exposicin de belleza y magia. Winston Churchill Si nos resistimos a Hitler, toda Europa podr ser libre. Si no, se hundir en el abismo de una nueva edad media. Martin Luther King Algn da la nacin vivir con el verdadero sentido de la creacin: todos los hombres han sido creado iguales.

Cualidades de un lder1. Conoce perfectamente su trabajo y tiene completo dominio de todos los que supervisa. 2. Usa con preferencia su habilidad para dirigir y no su autoridad para mandar. Explica no solamente como deben ser hechas las cosas, sino tambin el para qu, cuando las circunstancias lo aconsejen. 3. Da rdenes e instrucciones claras y se cerciora de que stas han sido bien comprendidas. 4. No repite sus rdenes por sistema, por revelar flaqueza y falta de seguridad 5. No grita. Las voces altas y los alardes de autoridad indican el miedo que tiene a ser desobedecido. 6. Conoce las actividades y el rendimiento de cada uno de sus subordinados y lo juzga honestamente 7. Aprecia y reconoce el esfuerzo y la superacin en el trabajo. 8. Cuando reprende corrige la falta respetando a la persona. 9. Demuestra un inters personal por cada uno, es leal con todos, tanto con los subordinados como con los superiores. Asume las responsabilidades 10. No culpa a otros. Est dispuesto siempre a acudir a sus superiores para defender a sus subordinados cuando fuera necesario. 11. Cumple sus promesas lo antes posible y no promete lo que no puede dar.

12. No tiene prejuicios y est siempre predispuesto a or las explicaciones de otros, procurando comprender sus puntos de vista.

ATRIBUTOS DE UN LDER(Fuente: Juan Carlos Merlos. Web Site River Plate). Lo que estamos aprendiendo es que el buen liderazgo no depende del sexo. No se trata de que uno sea duro o flexible, dogmtico o sensible. Se trata de la cultura organizacional particular en la que uno est incrustado, y se trata de tener un conjunto particular de atributos que todos los lderes, tanto hombres como mujeres, parecen compartir.

En primer lugar, los lderes deben tener un sentido de propsito muy definido; un sentido de visin. Segundo atributo: la capacidad de expresar con claridad una visin. Comunicarla de manera sencilla pero tambin convincente y motivadora. Crear confianza es otro aspecto vital del lder. Los lderes tienen que ser sinceros en sus comunicaciones y mostrar que se interesan. Se les debe considerar personas dignas de confianza. Debe desarrollar y cultivar las fuentes de la "conversacin reflexiva", tener a su alrededor personas cuyos consejos aprecie muchsimo. Personas que puedan decirle la verdad sin tapujos. Tiene que ser una visin compartida. Y la nica manera de que eso sea posible es que tenga un significado para todas las personas involucradas en ella. Los lderes son los que tienen que especificar los pasos que lleven hacia esa visin y tambin recompensar a los que sigan esos pasos.

Un lder debe poseer condiciones sobresalientes si es que pretende CONDUCIR A UN GRUPO y no ser solamente el ENCARGADO de l: 1. Guiar Mediante el Ejemplo: (no tener Ud. privilegios, ni ser conformista) 2. Agudo Sentidote la Justicia: Ser justo (y no bueno) con el grupo que uno conduce, mantiene el respeto de los seguidores. 3. Ser Leal y Confiable: (mantener una palabra dada, guardar un secreto) 4. Ser Honesto (en lo que se hace) y Sincero (en lo que se dice) 5. Tomar Decisiones: El lder que titubea o resuelve mal, demuestra inseguridad y no puede guiar al grupo. Para poder ser decidido hay que ser un buen profesional y no improvisar NADA. En las situaciones conflictivas hay que decidir, priorizando el inters del grupo por sobre el inters de cada uno de los liderados. Tambin hay que priorizar la capacidad de los liderados, sobre los aspectos afectivos. 6. Aprender a Delegar Funciones (en su cuerpo tcnico) y Supervisarlas 7. Disposicin para Asumir la Responsabilidad: El lder exitoso debe estar dispuesto para asumir la responsabilidad por los errores y limitaciones de sus jugadores. Si trata de eludir esa responsabilidad, podr seguir siendo el jefe del grupo, pero perder la condicin de lder.

8. Aceptar las Reglas de Juego: Los Verdaderos Lideres saben que el fracaso de un Jugador o de un jugador o de un Sistema es en realidad su propio fracaso, y que el xito de un jugador o de un Sistema es en realidad el xito de todos. 9. Motivar e Incentivar al Grupo. La mejor manera de conseguir que un grupo HAGA ALGO, es que ellos DESEEN HACERLO. Para lo cual su gran habilidad debe ser: a) Descubrir su Botn Rojo: es decir saber que desea cada persona y cules son los deseos y las metas personales que quisiera lograr (jugar en un equipo grande, en la seleccin, en el exterior, comprarse una casa, un auto, etc) b) Motivarlo a travs de su Botn Rojo: Una vez conocidas sus metas, tenerlas presente y utilizarlas hacindolo soar ("te imaginas jugando en Rver o Boca, con un gran contrato, una transferencia a Europa" etc.) 10. Mostrar el Beneficio: Parta de este concepto: "Nadie hace nada por los dems. Todo lo hacemos por nosotros mismos". No tenerlo en claro es peligroso. Por ello muchas personas se sienten mal cuando no le marchan bien las cosas, piden "una mano" y nadie se las da. Es que si del otro lado no hay una gratificacin (econmica o espiritual) nadie se ocupa de los dems. esto es muy duro, pero es bueno tenerlo en claro. por ello el entrenador debe hacerle ver a los jugadores que el beneficio ser para ellos.. Ser la nica manera de obtener algn logro. 11. Coraje: Ningn liderado se dejar guiar por quien no demuestre un gran valor y confianza en s mismo. Esto debe suceder no slo para las cosas simples, sino para las situaciones limite (huelgas, rescisiones, etc) 12. Autodominio: La persona que no puede controlarse, no puede controlar a nadie. El autocontrol del que conduce, fija un poderoso ejemplo para los liderados. 13. Planificacin Concreta: El lder exitoso debe planificar su trabajo y seguir el plan trazado. La improvisacin desgasta la imagen del lder. 14. Recorrer el Kilmetro Extra: Generar el hbito de hacer ms que lo meramente imprescindible. Hacer el mximo esfuerzo. Ms de lo que el propio lder le pide a los liderados. 15. Personalidad Agradable: Buen trato, alegra, respeto, comprensin, consideracin y oportunidad para hacer crticas. Los liderados no respetarn a un lder que no est altamente calificado para hacerlos sentir a gusto en cada entrenamiento, en cada charla y para cada partido 16. Imagen: Ninguna persona desaliada, sucia, desprolija o mal trazada, puede brindar imagen de xito. 17. Maestro en los Detalles: Un verdadero profesional domina todos los detalles inherentes al cargo que ocupa y conoce los de su cuerpo tcnico. 18. Interesarse: Saber escuchar y prestarle atencin a los problemas e inquietudes que puedan tener sus liderados. 19. Cooperacin: El lder exitoso debe comprender y aplicar el principio del esfuerzo cooperativo y poder inducir a sus seguidores a hacer lo mismo. Por mas capacidad que tenga, nada de importancia podr lograr sin el apoyo deseado y sincero de sus liderados. el liderazgo requiere poder, y el poder requiere cooperacin.

20. Actitud Mental Positiva (A.M.P.) La actitud es lo que abre o cierra el paso a las ideas. Los ganadores saben que el xito existe y que el secreto es: Ser capaces de llevarle el mensaje a Garca, es decir actuar sin poner reparos, y simplemente Hacer lo que hay que hacer, sin ninguna excusa para no hacerlo. Tener -en definitiva- una gran fe en s mismos y en el grupo. El experto britnica en liderazgo John Adair, cita la siguiente lista de 12 atributos calificados por como los ms valiosos a nivel de la alta gerencia. Decisin Liderazgo Integralidad Entusiasmo Imaginacin Disposicin a trabajar duro Capacidad analtica Comprensin de los dems Capacidad para captar las oportunidades Capacidad para responder a situaciones desagradables Capacidad de adaptarse rpidamente al cambio Disposicin a asumir riesgos. ( Fuente: ARMSTRONG, M 1991: 88) PATRONES DE CONDUCTA DE LOS LDERES Para poder dirigir efectivamente necesitamos comportarnos de las nueve maneras definidas, todas al mismo tiempo. Dirigir es para una persona tranquila y sensata que se preocupa. Iniciacin: el lder inicia facilita o resiste nuevas ideas y practicas. Calidad de Socio: El lder se mezcla con el grupo, releva la interaccin entre s y los miembros. Representacin: El lder defiende el grupo contra el ataque, manifiesta los interese del grupo y actu a nombre del grupo. Integracin: El lder subordina el comportamiento individual; estimula una atmsfera, reduce conflictos entre miembros y promueve el ajuste individual al grupo. Organizacin: El lder define o estructura su propio trabajo, el trabajo de los otros miembros y las relaciones entre los miembros en la realizacin de su trabajo. Dominio: El lidera limita el comportamiento de los individuos o del grupo en accin, toma decisiones y expresa opiniones. Comunicacin: El lder suministra informacin a los miembros, les saca informacin, facilita el intercambio de informacin y muestra conocimiento d cualquier materia relacionada con el grupo

Reconocimiento: El lder se comporta de tal manera que expresa aprobacin o desaprobacin de la conducta de los miembros del grupo. Produccin: El lder fija niveles de esfuerzo o cumplimiento, estimula a los miembros en cuanto al esfuerzo y rendimiento. El lder ideal tiene el apoyo de los miembros de su grupo en cada dimensin de su actividad.( Fuente: ALLAN, J 1990:86/87) LIDERAZGO MASCULINO VS LIDERAZGO FEMENINO "No es el sexo que est posicionando a la mujer, sino ms bien las cualidades femeninas aprendidas a lo largo de muchos aos, pero jams aplicadas al mundo empresarial." Luciana Ferraz, Directora de la organizacin Brahma Kumaris Eterna discusin de las teoras de management existe el estilo de liderazgo femenino que es un estilo posible, distinto y moderno; y un estilo de liderazgo masculino que es tradicional y jerrquico? La mujer ejecutiva de hoy debe poseer habilidades para ser eficiente en:

Delegar y dar autoridad. Resolver en forma innovadora los problemas, mediante la toma de decisiones por unanimidad. Articular la visin, los valores, la filosofa y las metas. Fomentar el trabajo en grupo con espritu de cooperacin y colaboracin.

Las tres reas bsicas de habilidades que una mujer debe desarrollar para ser ms eficiente son: 1. Habilidades tcnicas: El dominio de las herramientas, lenguaje y habilidades caractersticas de una profesin, ya no son suficientes. 2. Habilidades interpersonales: Se refiere a la habilidad para trabajar en grupo, con espritu de colaboracin, cortesa y cooperacin, respetando las necesidades de otras personas para obtener objetivos comunes. 3. Habilidades conceptuales: Se refiere a las habilidades para contemplar la organizacin como un todo. Incluye la habilidad para coordinar e interpretar las ideas, los conceptos y las practicas, y para analizar, predecir y planificar, viendo el cuadro total. Existen algunos factores que muchas veces detienen a las mujeres en su desarrollo profesional, como ser: a. Falta de modelos: Es muy bajo el porcentaje de mujeres que ocupan puestos gerenciales (aunque el nmero va en ascenso).

b. Falta de igualdad en los salarios: Todava no existe una igualdad de remuneracin por posiciones iguales entre hombres y mujeres. c. Discriminacin: Existen sin dudas hombres que solo promueven a otros hombres. En una encuesta efectuada por la revista Fortune de 201 ejecutivos solo el 16% pensaba que era MUY POSIBLE que una mujer lo sucediera como jefe ejecutivo en la prxima dcada. d. Sensacin de aislamiento: Esta sensacin es comn entre las mujeres que ocupan puestos de gerentes. A menudo son las nicas mujeres en una junta. e. Estereotipos: El estereotipo consiste en considerar a las mujeres como madres, hijas, esposas o amigas, o categorizarlas como que son emotivas, con mal humor o susceptibles. f. El efecto del techo de vidrio: Ann Morrison conceptualiz sta idea en un libro y se refiere a la barrera transparente o discriminacin sutil contra las mujeres que dice que el "techo de vidrio" impide a las mujeres a llegar a puestos de direccin por el solo hecho de ser mujeres. Muchas llegan al techo de vidrio y una vez en ese nivel, se ven frustradas por la falta de oportunidades de ascensos. En este punto muchas mujeres deciden aventurarse en sus propios emprendimientos.

El individuo alberga la dualidad. Ambos, hombre y mujer poseen cualidades masculinas y femeninas. Lo que sucede es que en nuestra crianza se ensea a dividirse por gnero y no a unir nuestras habilidades. El estilo femenino sugiere unas cualidades como la paciencia, la cooperacin, la amabilidad, comprensin, etc. Esto hace posible el ser firme y amable a la vez; al igual que el hecho de ser paciente y determinado. As es la manera femenina de liderar: fortaleza interna revestida de dulzura. Es un cambio de paradigma, principalmente dentro de una cultura machista. Otra gran diferencia es que este liderazgo femenino ve la esencia, el otro la forma.

INTEGRACIN DE LAS CUALIDADES MASCULINAS FEMENINAS: Razn-Emocin Cabeza-Corazn Pensar-Sentir Teora-Prctica Conocimiento-Experiencia Palabra-Imagen Accin-Silencio Firmeza/Disciplina Paciencia

Cambio de paradigma que se originaEmplaza la idea de que el lder es intocable, emocionalmente distante, agresivo, aqul que toma todas las decisiones como en un ejrcito, cuya meta principal es vencer y triunfar sobr sus adversarios, por la forma siguiente : El lder debe servir, cuidar, amar y ser un ejemplo. Motivar en vez de controlar. Inspirar confianza en vez de buscar la popularidad. Facilitar la aparicin de nuevas ideas y estructuras. El liderazgo debe estar basado en los valores ticos.

Caractersticas femeninas de administrar: Son objetivas, detallistas, perseverantes. Poseen estilo cooperativo. Disposicin para trabajar en equipo y dividir la toma de decisiones. Administran los conflictos para mantener la armona entre los integrantes del equipo. Lideran sin dar muestras innecesarias de su poder. Convierten a sus opositores en aliados. Capacidad para escuchar sugerencias y crticas de los subordinados. Usan la intuicin en el anlisis y la solucin de problemas. A continuacin se presenta tabla de comparacin: ( Fuente: HELSEN S 1990)

Conclusin liderazgo Masculino vs. FemeninoLos estudios indican ciertas diferencias en los estilos de liderazgo entre mujeres y hombres. Las mujeres tienden adoptar un estilo ms democrtico, a estimular la participacin, a compartir el poder y la informacin, y procuran incrementar la autoestima de sus seguidores. Prefieren dirigir por medio de una actividad de inclusin y confan en su carisma, capacidad, contactos y habilidades interpersonales para influir en otros. En cambio es mas probable que los hombres usen un estilo de ordenes y control directo. Descansan en la autoridad formal de su puesto como base de influencia.

Tabla : Liderazgo Masculino Vs. Liderazgo FemeninoModelo de Henry Mintzberg Liderazgo Masculino - Los directivos trabajan a un ritmo continuo, sin hacer ninguna pausa en su actividad de la jornada. El 60% de su tiempo esta relacionada con reuniones formalmente programadas. - Las jornadas se caracterizaban por las pausas, la discontinuidad y la desintegracin. - Disponer de poco tiempo para las actividades que no estaban directamente relacionadas con su trabajo (Disminucin del tiempo consagrado a su hogar y realizar trabajo adicional en casa) - Muestran preferencia por las entrevistas improvisadas. Quejas sobre el proceso de correspondencia - Mantenan una compleja red de relaciones con personas ajenas a sus organizaciones (forma de buscar innovacin en la calle, 22 y 38 % fuera del escritorio). - Enfrascada en la necesidad de mantener a la compaa en constante funcionamiento, les faltaba tiempo para la reflexin - Se identifican con sus funciones (incapacidad de ser objetivo, dificultad de roles) -Los managers tenan dificultades para compartir informacin (Acaparaban informacin) Modelo Sally Helgessen Liderazgo Femenino - Las mujeres trabajan con un ritmo estable, pero con breves pausa programadas a lo largo de la jornada. 40% y 60% en reuniones formales programadas. - Las mujeres no consideran como interrupciones a las tareas o entrevistas no programadas. - Las mujeres se hacan tiempo para actividades que no estaban directamente relacionadas con su trabajo (No sacrifican su vida familiar) - Prefieren las entrevistas improvisadas, pero prevean el tiempo para ocuparse de la correspondencia. - Mantenan una compleja trama de relaciones con personas ajena a su organizacin (20 y 40 % fuera de u escritorio). - Se concentraban en las interrelaciones de sus funciones con el medio - Consideraban su personalidad como compleja y multifactico - Las mujeres prevean la distribucin de informacin (difusin de informacin)

LIDERES NACIONALES E INTERNACIONALESSe han seleccionado algunos lderes mundiales que han marcado pauta en el siglo XX, como se visualiza a continuacin: THEODORE ROOSEVELT: Su liderazgo inauguro el siglo de los Estados Unidos. Premio Nbel, Fisicoculturista, Historiador Naval, Bigrafa, Ensayista, Paleontlogo, Taxidermista, Ornitlogo, Naturista, Ecologista, Editor, Critico, Ranchero, Orador, Abogado Rural, Reformador de la Administracin Pblica, Miembro de la Nobleza Norteamericana, Mecenas, Coronel de Caballeras, ex Gobernador del Estado de Nueva York, y Presidente de los EEUU . Teodoro Rooselvert posea una inteligencia aguda y sofisticada. Lea dos o tres libros al da, escribi unas 150.000 cartas y se encargaba de las tareas presidenciales con tal diligencia que odia pasarse la tarde entera ganduleando.. el canal de Manama es el ejemplo mas claro de su actitud de de nada de rodeos . Roosevelt ordeno construirlo en 1903, despus de lo que describi como tres siglos de conversaciones ( Fuente: TIME 1998:4).

LECH WALESA: El sindicalista polaco se enfrento a Mosc y triunf. Lech Walesa, el astuto electricista de Gdansk, del bigote y carcter caprichoso, entro en el siglo XX como el lder de solidaridad, el movimiento que libero a los polacos del comunismo. Lech, como todos lo llamaban, era terco, impredecible a menudo irritable, pero tenia un don natural para la poltica, una habilidad extraordinaria para adivinar el sentir popular y una impresionante capacidad para manejar las multitudes. Una y otra vez us sus poderes a favor de la moderacin, y en espritu de broma se describi como un bombero apagando las llamas del descontento del pblico. Al fin se impuso la ley marcial y Walesa fue encarcelado durante 11 meses. La siguiente fase de su carrera poltica es mas controvertida, ocupo el cargo de Presidente hasta 1995. Aunque a muchos les gustaba su estilo abierto y

directo, otros lo encontraban demasiado indecoroso para ser jefe de Estado. Brillante como portavoz del pueblo, se enredaba con los largos discursos formales y no se senita cmodo con ese papel. En poltica era errtico. Su antiguo chofer, con el que jugaba largos partidos de tenis de mesa, se convirti en su mejor consejero. Hizo amistad con el ejrcito y los servicios de seguridad y sus crticos le acusaron de autoritario, de ser un Presidente de hacha. Por fin, en otra irona de la historia, acabo derrotado por un ex comunista. Alexander Kwasniewski. Tras la derrota, Walesa volvi a su casa de Gdansk, con su mujer Danuta y sus ocho hijos, pero todava es joven, y a sus 54 aos ha anunciado la reciente formacin de su propio partido poltico. (Fuente: TIME 1998:21)

NELSON MANDELA: Prisionero del Racismo y hroe de los derechos humanos. El analista Brian Walden afirmo recientemente en BBC que Nelson Mandela, quizs la figura mas admirada de nuestra era, no est a la altura de los gigantes de la historia. El mismo Mandela dice: soy un hombre ordinario, las circunstancia reconvirtieron en lder.Habra que revisar las viejas definiciones para adaptarse a los nuevos tiempos. Mandela guo una devolucin destinada a transformar un sistema basado en la opresin racial en una democracia verdadera, auque durante la revolucin demostr que no teme alas armas, sus verdaderas ciudades salieron a la luz durante sus 27 aos de presiona y los ocho aos posteriores a su liberacin, cuando tuvo que enfrentar el reto de dejar de ser un mito viviente y recobrar su dimensin humana. A la miseria de la prisin respondido sin ceder al victimismo, y utilizando el tiempo para enriquecerse personalmente. Destaca especialmente el sistema educativo que creo, lo que le bailo en la Marcel el apelativo de Universidad de la Isla. Todas las maanas mientras los prisioneros se encaminaban a trabajar, azotados por el viento en invierno, o abrasados por el sol de verano, a cada equipo de trabajo se le asignaba un instructor de historias, economiza, poltica, filosofa o cualquier otra materia.

Las otrora vacas e interminables horas, fueron reemplazadas por actividades culturales. Mandela aun recuerda con orgullo su interpretacin del papel de Creonte en Antgona, de Sfocles. Despus de ms de dos dcadas en presin, Mandela decidi cambiar de estrategia. Tras laboriosas negociaciones, el prisionero ms famoso del mundo estaba escoltado en el despacho del jefe de estado. Iba a negociar en secreto su propia liberacin y la transicin del aprtheid a la democracia. El 2 de febrero de 1990, el Presidente F.W Klerk levanto la prohibicin que pesaba sobre el congreso Nacional Africano y anuncio la inminente liberacin de Mandela. Pero lo ms difcil estaba por llegar, Mandela tuvo que ganarse paso a paso el apoyo de sus seguidores y mitigar el temor de los blancos ante el cambio. Armado de paciencia, sabidura, visin de futuro y, sobre todo, integridad moral Mandela se propuso unificar a una nacin dividida. El resultado fueron las primeras elecciones democrticas en las que salio elegido presidente. (Fuente: TIME 1998:21).

MARGARET SANGER: Su cruzada por la planificacin familiar impulso el feminismo del siglo XX. Dentro de 100 aos, el movimiento que ella inicio ser el mas importante de todos, predijo en 1931 el futurista e historiador H.G. Wells cuando se escribe la historia de nuestra civilizacin, ser una historia biolgica y Margaret Sanger ser la gran herona. Sanger presencio la lenta muerte de su madre, tras 18 embarazos y 11 partos, como era comn en una familia irlandesa de clase trabajadora. Antes de la primera Guerra Mundial, trabaj como enfermera y partera en los barrios pobres de Nueva Cork. Vio que a las mujeres se les negaba el derecho a la salud, la sexualidad y la capacidad de cuidar de sus hijos. En esa poca, informacin sobre los anticonceptivos era escasa, debido a leyes apoyadas por la iglesia y la comunidad mdica.

Esta injusticia llev a Sanger a enfrentarse a la iglesia y al Estado. Proporciono a las mujeres informacin y poder con su peridico The Woman Rebel ( La Mujer Rebelde) y poco a poco las clnicas empezaron a ofrecer mtodos anticonceptivos femeninos. ( Fuente: TIME 1998:5 ).

MARTIN LUTRER KING: Muri luchando por la igualdad entre las razas. A pesar de todo lo que King hizo para liberar a la comunidad negra del yugo de la segregacin, los blancos le deben an ms por haberles librado de siglos de hipocresa racial. Gracias a King y a su movimiento, los EEUU puede considerarse el lder del Mundo Libre sin provocar deseen o incredulidad. Si su proyecto hubiera fracasado, gran parte de EEUU sera moralmente indistinguible de Sudafricana bajo el sistema de apartheid. Incluso despus de la decisin de la Corte Suprema de los Estados Unidos que acabo con la segregacin racial en 1954, la ley y la tradicin imperante en gran parte del pas seguan violando los derechos humanos. King y sus seguidores acabaron con todo esto. Aunque tales ultrajes tales ultrajes todava siguen vivos en la memoria, su victoria fue tan completa que ahora parece historia antigua. ( Fuente: TIME 1998:15)

BILL GATES: Hijo de, William Henry Gates II, un prominente abogado, William Henry Gates III naci el 28 de octubre de 1955. Su madre, Mary Gates, fue profesora de la Universidad de Washington y directora del First Interstate Bank. Con ellos y su hermana, dos aos mayor, vivi en la ciudad de Seattle, en el estado de Washington. Hasta sexto grado fue alumno regular de un colegio pblico. Su primer contacto con las computadoras y el lenguaje de programacin lo tuvo en 1968, mientras cursaba el octavo grado. Ese mismo ao el colegio Lakeside, como muy pocos otros en EE.UU., compro una red de computadoras intercomunicadas por una lnea telefnica. All fue donde conoci a su futuro compaero de negocios Paul Allen. En ese entonces con tan solo trece (13) aos de edad comenz a programar y a obtener sus primeros ingresos de ello. Algo que en un futuro potenciara a dimensiones que ni l en ese entonces imaginaba. Poco tiempo despus, Gates, Allen, y otros alumnos convencieron a una empresa para tener acceso gratis al PDP-10, una nueva computadora creada por Digital Equipment Corporation. El acuerdo era un simple trueque, ellos usaran las computadoras mientras que intentaran encontrar fallas en el sistema. All Bill aprendi sobre lenguajes de programacin tales como ALTAIR, FORTRAN y LISP. En 1972 Gates en esfuerzo comn con Allen dieron forma a Traf-O-Data. Con ese nombre ellos disearon y construyeron maquinas computarizadas, que contaban autos para analizar el trafico. Con esta iniciativa se familiarizaron con el microprocesador 8080 de Intel Corporation (www.intel.com/intel/). En 1973 ingres en la Universidad de Harvard (www.harvard.edu) donde viva a unos metros del futuro CEO y presidente de Microsoft, Steve Ballmer. All conoci the Combat Zone (significa: la zona de combate), lugar donde haba cantidades exhorbitantes de prostitutas, drogas y exhibicin de pelculas pornogrficas. Un da de Diciembre de 1974, Allen y Bill, se encontraban trabajando en Honywell Inc., en una zona perifrica de Boston, Massachussets. All Allen le mostr a su amigo la tapa de la revista Popular Mechanics (www.popularmechanics.com) en cuya tapa figuraba una Altair 8800 ($397). Una computadora de M. I. T. S. (Micro instrumentation and Telemetry Systems), que cualquier fantico poda construir en su propia casa. Lo nico que impeda esto era la necesidad de adquirir un monitor y teclado, aparte del software. Por lo que ambos ofrecieron a la empresa M. I. T. S. crear una versin de BASIC para la Altair. La Altair 8800 tenia solo 256 bytes de memoria y posea el input mediante llaves en la parte frontal. Mas all de su corta vida fue considerada una

computadora

personal

exitosa.

Curiosamente Allen en un principio quera dedicarse a ambas cosas, software y hardware, aunque finalmente decidieron dedicarse al software. Bill dice que esto sucedi porque: mientras que por un lado era lo que saba mejor, por otro l consideraba que se tornara un recurso escaso. Y de hecho hoy en da la potencia de las computadoras se multiplica cada dos aos, por lo que se tornan muy baratas. Mientras que lo que realmente se puede comercializar es el software ya que este aprovecha este crecimiento indefinido del poder de las computadoras (como el mismo ha dicho). Tras dos aos de vida universitaria decidi abandonar los estudios para mudarse junto a Allen a Albunquerque, estado de Nueva Mjico, lugar donde se producan las MITS Altair. En ese momento le dijo a su padre, en un intento de minimizar el hecho, que no se preocupe por que l pensaba volver a la universidad. All comenz Micro - Soft. (www.microsoft.com) (abreviatura de programas para PC) Aos despus en una entrevista William, o el ahora Bill, tuvo que resumir la filosofa de la empresa en una sola oracin, a lo que respondi: juntemos nuestras cabezas, pensemos en software y hagmoslo mejor que nadie. (Lets use our heads and think and do better software than anyone else). Si bien el mercado ya se encontraba, en su mayora a sus pies, con la aparicin del Windows 2.0 en 1987, lograron afianzarse una vez ms. Tres aos despus la versin 3.0 estaba en las calles, seguido por las versiones 3.1 y 3.11. A medida que versiones nuevas aparecan, Windows se tornaba mas didctico de manera que se converta con mayor peso en un favorito por la lucha del mercado masivo. En 1990 Microsoft se volvi la primera empresa, en este rubro, con ventas anuales de un milln de dolares. Pero como no poda ser tan fcil en 1990 La Federal Trade Comisin (FTC) comenz una investigacin alegando un supuesto monopolio en la actividad por parte de Microsoft., caso que fue tomado luego por el Departamento de Justicia de los Estados Unidos y cuya cuestin todava no ha llegado a una solucin. Al ao siguiente Microsoft e IBM tomaron caminos distintos en la nueva era de sistemas operativos, tras una dcada de colaboracin mutua. IBM eligi seguir en carrera con el sistema operativo OS/2 (cuya primera versin data de 1987, siendo en ese entonces una tarea conjunta con Microsoft). De todas maneras Windows de Microsoft acapar el mercado dejando de lado no solo al OS/2 de IBM si no tambin al New Wave de HP. En 1992, Gates recibi del entonces presidente George Bush el premio National Metal of Technology . Un ao despus Windows presento el NT, un sistema operativo para el ambiente corporativo. Y en 1992 junto con el departamento de justicia llegaron a un acuerdo parcial por lo que se cambi el sistema de ventas y la manera en que se otorgaban licencias.

Ya en 1995 la empresa estaba sacando al mercado el Windows 95, no solo ms didctico sino con avances. A siete semanas de la presentacin ya se haban vendido mas de siete (7) millones de copias. Tres aos despus Bill promovi al vice presidente ejecutivo de Microsoft, Steve Ballmer, al cargo de presidente. Con ello Gates quedo como CEO (Chief Executive Officer). Ese mismo ao fue atacado por el famoso anarquista Noel Godin (www.gloupgloup.com) & www.mindspring.com/~jaybab/noel.html en Bruselas, Blgica. El ataque fue una obra maestra que emple a 32 personas y una basta red de informantes. Bill decidi dejar que el hecho pasara inadvertido, pero este fue dado a conocer mundialmente por las noticias y utilizado por Apple, en su campaa Think Smart (piensa inteligentemente). Se puede conseguir un video de lo sucedido en (http://student.vub.ac.be/~fsalem/cream/cream.html). En 1999 Microsoft pag cinco mil millones a la corporacin de telecomunicaciones AT&T para que esta usara su sistema operativo Win CE. El mismo ao se di a conocer el Win 2000 (una versin ms nueva de Win NT). En enero de 2000 Gates dej cesante su puesto de CEO para que lo ocupase Ballmer, as l se podra concentrar con mayor facilidad en el desarrollo de nuevos productos. Ultimamente Microsoft ha firmado un acuerdo con la empresa Hongkong Telecom para desarrollar un servicio de telecomunicaciones de gran capacidad, que proporcionar pelculas, noticias, msica, software y permitir realizar compras a travs del ordenador y de la televisin. Para ello, se ha unido con una empresa de telecomunicaciones que es filial de la multinacional britnica Cable & Wireless (la misma que patrocin al globo que intent dar la vuelta al mundo). Por su parte, el presidente de Hongkong Telecom, Linus Cheung, ha reconocido que la ex colonia britnica "tiene una ventaja incomparable como puerta informtica en China y como servidor del trfico de Internet en la regin de Asia y del Pacfico". As, Gates tiene previsto visitar el sur de China para hacer pblico un proyecto sobre televisiones a travs de las cuales se pueda acceder a Internet. Tambin se encuentra en negociaciones con MC-Graw Cellular Comunications para poner en los cielos una red de ochocientos cuarenta (840) satlites. Por su parte con At&T prevee hacer de la televisin un medio interactivo entre otras cosas. Esto es resultado de las negociaciones con Nippon Telegraph & Telephone, la segunda empresa de telfonos mas grande del mundo, y con Tele-Communications Inc. (de John Malone). Tambien posee en la WWW a MSN (Micro Soft Network) un rejunte de noticias, turismo, finanzas, entretenimiento y todo aquello que interese al mundo de Internet. Esto se logr mediante una alianza estratgico con la NBC (National Brodcasting Company) operando conjuntamente MSNBC. Microsoft tambin provee al mundo del 50 % de la produccin anual de aplicaciones de software. Con programas como Excel (planillas), Word

(procesador de textos) y Acces (base de datos). A pesar de la aparicin de competidores como lo es StarOffice, de Marco Boerries (Sun Microsystems / se consigue gratis en la web). Tambin est presente en la multimedia, cd-roms, libros y es dueo del mercado de aplicaciones para las Macintosh, fruto de su aporte en los primeros aos. La visin que Bill Gates tiene de la Sociedad de la Informacin es el tema central de "The Road Ahead" (www.roadahead.com), el libro que en colaboracin con Nathan Myhrvold, Jefe de Tecnologa de Microsoft, y Peter Rinearson, public en 1995 con gran xito en todo el mundo. Los beneficios del libro estn destinados a una fundacin de apoyo para los profesores que incorporan el PC en sus clases. Su inters por la Biotecnologa le ha llevado a participar en varias compaas relacionadas con esta especialidad. As mismo ha fundado Corbis Corporation (www.corbis.com) un archivo digital de arte y fotografa y participa en Teledesic (www.teledesic.com), una compaa de telecomunicaciones destinada a establecer una red de satlites de baja rbita para proveer lneas de comunicacin de banda ancha. Tambin participa en el mercado de juegos asociado con Steven Spielberg en "Dreams Works Interactive" y "El banco en casa" con Emilio Botn, entre otras iniciativas.(Fuente:DatosenlaWeb.com2001.)

LIDERES NACIONALES Hugo Rafael Chvez Fras: Arturo Uslar Pietro:

ARTURO USLAR PIETRI ( Fuente: http://www.venezuelatuya.com/biografias/uslarpietri.htm )Es considerado por muchos como uno de los ms grandes intelectuales de Hispanoamrica. A sus 94 aos es una fuente de consulta obligatoria a la hora de emprender un estudio del siglo XX venezolano, debido tanto a la amplia obra que desarroll en los mbitos literario, histrico y poltico; as como por su participacin directa en los ms importantes sucesos de la Historia Contempornea de Venezuela. Lejos de lo que comnmente se piensa, Uslar Pietri naci en una familia de modestos recursos. Fueron sus padres el militar Arturo Uslar Santa Mara y Elena Pietri. Curs estudios primarios en el Colegio Francs de Caracas (1913-1916) y en la "Escuela Federal de Varones" de Maracay (1916-1919). El bachillerato lo hizo en la Escuela Federal "Felipe Guevara Rojas" de Los Teques (1923-24.) Contando apenas con 14 aos comenz su carrera literaria escribiendo en peridicos arageos. Posteriormente colabor en revistas caraqueas con figuras tales como Miguel Otero Silva, Fernando Paz Castillo y Pedro Sotillo; con quienes adems fund en 1928 la Revista Vlvula, rgano del movimiento vanguardista. En ese mismo ao, public su primer libro "Barrabs y otros relatos". Graduado de Doctor en Ciencias Polticas en la Universidad Central de Venezuela (1929), viaj a Francia como Agregado Civil a la legacin de Venezuela en Pars; lugar donde escribi su primera gran obra: Lanzas Coloradas, la cual public en Madrid en 1931. Luego de retirarse de la actividad poltica, viaj a Pars como Embajador Delegado Permanente ante la UNESCO (1975). En ese cargo permaneci hasta 1979, cuando renunci y regres al pas para dedicarse con ahnco a la divulgacin de la Historia de Venezuela a travs de sus programas de televisin "Valores Humanos" y "Cuntame a Venezuela". En 1982 recibi por segunda vez el Premio Nacional de Literatura, en esta oportunidad por su novela "La Isla de Robinson". En 1990 le fue otorgado el Premio "Prncipe de Asturias", Mencin Letras, por su condicin de "creador de la Novela Histrica Moderna Latinoamericana", y al ao siguiente, el Premio Internacional de Novela "Rmulo Gallegos", por su obra "La Visita en el Tiempo", convirtindose de esta manera en el primer venezolano que obtiene este galardn.

HUGO RAFAEL CHVEZ FRAS ( Fuente: Liderazgo \ biografa DE HUGO RAFAEL CHVEZ FRAS.htm)Hugo Chvez Fras nace en Sabaneta, Edo. Barinas, el 28 de julio de 1954. Hijo de Hugo

Fras de Chvez (ambos maestros). Tiene cuatro hijos: Rosa Virginia, Mara Gabriela, Hugo Rafael y Rosins. Llev a cabo los siguientes cursos militares: Curso Bsico de Comunicacin, Escuela de Comunicacin y Electrnica de las Fuerzas Armadas, ao 1975; ocup el tercer lugar entre 25 alumnos. Curso Medio de Blindados del Ejrcito, ao 1979; primer lugar entre 25 alumnos. Curso Avanzado de Blindados, ao 1983; primer lugar entre 32 alumnos. Curso de Comando y Estado Mayor, Escuela Superior del Ejrcito, aos 1991-92. Tambin particip en el Curso Internacional de Guerras Polticas, en Guatemala, 1988. Maestra en Ciencias Polticas en la Universidad Simn Bolvar, aos 1989-90, con la tesis pendiente. El 17 de diciembre de 1982, bajo la sombra del Samn de Gere, funda el Movimiento Bolivariano Revolucionario (MBR-200). Es coautor del Proyecto de Gobierno de Transicin para el 4 de febrero (1991). Autor del Ante-proyecto Nacional Simn Bolvar (1991). Comandante de la Operacin Militar Ezequiel Zamora, Rebelin Militar del 4 de febrero (1992). Co-autor de la propuesta "Cmo salir del Laberinto", hecho en la Crcel de Yare (1992). Fundador del Movimiento V Repblica. Actualmente ocupa los siguientes cargos: Director General del MBR-200; Director General del MVR. Presidente del Consejo Superior Bolivariano. Candidato a la Presidencia de la Repblica por el MVR. Ha recibido diversas condecoraciones: Estrella de Carabobo, Cruz de las Fuerzas Terrestres, Orden Militar Francisco de Miranda, Orden Militar Rafael Urdaneta, Orden Militar Libertador V Clase. En las Fuerzas Armadas Nacionales ha ocupado variados cargos: Comandante del Pelotn de Comunicaciones, Batalln de Cazadores Cedeo, Barinas / Cuman, 1975-77. Comandante de Pelotn y Compaa de Tanques AMX-30, Batalln Blindado Bravos de Apure, Maracay 1978-79. Comandante de Compaa y Jefe del Departamento de Educacin Fsica en la Academia Militar de Venezuela, 198081. Jefe del Departamento de Cultura de la misma Academia en 1982. Comandante Fundador de la Compaa Jos Antonio Pez, Curso Militar, Academia Militar de Venezuela, 1983-84. Comandante del Escuadrn de Caballera Francisco Farfn, Elorza (Apure, 1985-86). Comandante Fundador del Ncleo Cvico-Militar del Desarrollo Fronterizo Arauca-Meta, 1986-87-88. Jefe de Ayudanta del Consejo Nacional de Seguridad y Defensa, Palacio Blanco, Miraflores, 1988-89. Oficial de Asuntos Civiles, Brigada de Cazadores, Maturn, 1990. Comandante del Batalln de Paracaidistas Coronel Antonio Nicols Briceo, Cuartel Pez, Maracay, desde 1991 hasta el 4 de febrero de 1992.

Prisionero militar por rebelin, 1992-94. En diciembre de 1998, Hugo Chvez gana la presidencia de la Repblica y en febrero de 1999 asume la primera magistratura y promete realizar una Asamblea Constituyente para redactar una nueva Constitucin que estuviere acorde a estos tiempos, de hecho se realizo y puso su cargo a la orden del rgano Supraconstitucional (todo esto bajo un rgimen de paz y Democracia), el 9 de agosto de ese mismo ao La Asamblea Nacional Constituyente le vuelve a tomar juramento como primer Mandatario de la Repblica de Venezuela. En diciembre de este mismo ao (1999) el da 15 el pueblo venezolano va a un referndum para decidir si se aprueba la nueva Constitucin Bolivariana de Venezuela, votando el pueblo a favor de esta. Y quedando publicada en Gaceta Oficial el 30 de Diciembre de 1999. El 30 de Julio de 2000, se relegitiman los poderes volviendo el Presidente Hugo Chvez a ganar la presidencia de la Repblica Bolivariana de Venezuela y el 19 de agosto de 2000 toma juramento nuevamente como primer mandatario ante la nueva Asamblea Nacional.

LIDERES DE ACUERDO A LAS AREAS DE VIDA (Social, Cientfico, Poltica, Gerencial, Religioso). LIDERES POLITICOS RAFAEL CALDERA RODRGUEZ: Nacio el 24 de enero de 1916, San Felipe, estado de Yaracuy. Ejemplo de precocidad intelectual y poltica.Recibi la primera formacin en los colegios Montesinos y Padre Delgado de su San Felipe natal, y luego en el colegio jesuita San Ignacio de Caracas, a donde se traslad la familia cuando l tena siete aos de edad. En 1931 ingres en la Facultad de Derecho de la Universidad Central de Venezuela (UCV). Su vnculo profesional con el mundo de los libros y el periodismo se remonta a su etapa preuniversitaria, cuando con slo 15 aos trabaj como archivero en la UCV. En 1935, con tan slo 19 aos, gan el prestigioso premio Andrs Bello instituido por la Academia Venezolana de la Lengua con un ensayo sobre la vida, obra y pensamiento del insigne humanista, y en 1936 realiz unas prcticas en la Biblioteca Nacional de Caracas. A travs de una serie de artculos periodsticos expuso a la opinin pblica la necesidad de introducir en Venezuela una legislacin laboral moderna, as que el mismo 1936 el presidente militar Eleazar Lpez Contreras le puso al frente de una subdireccin en la recin creada Oficina Nacional del Trabajo, puesto que desempe hasta 1938 y que le implic en la redaccin de la Ley del Trabajo promulgada en julio de 1936. Introductor de la democracia cristiana en Latinoamrica Tras su etapa en la UNE, Caldera contribuy a poner en marcha y dirigir agrupaciones propiamente polticas, cuales fueron, sucesivamente, Accin Electoral, Movimiento de Accin Electoral, Movimiento de Accin Nacionalista y, desde 1941, Accin Nacional (AN), partido este ltimo con el que ese mismo ao sali elegido diputado al Congreso por el estado de Yaracuy, mandato que prolong hasta 1944. Primera Presidencia (1969-1974) En el cuarto intento, el 1 de diciembre de 1968, Caldera consigui la victoria por 32.000 votos de diferencia y el 29,1% de los sufragios totales sobre el candidato de AD, Gonzalo Barrios, y el 11 de marzo siguiente tom posesin para un perodo de cinco aos. En este su primer Gobierno, que no integr a ningn ministro que no fuera copeyano o partidista, Caldera introdujo una poltica de reformas desarrollistas tendente a superar la exclusiva dependencia del petrleo, ya que el 90% de los ingresos nacionales procedan de su exportacin, y a crear industrias complementarias. Estadista conservador pero sin hacer bandera de la doctrina anticomunista entonces en boga, con su pragmatismo ideolgico Caldera propici un clima de entendimiento y pacificacin que anim a las diversas guerrillas izquierdistas a abandonar la lucha armada, activa desde 1960; el Movimiento de Izquierda

Revolucionaria (MIR) abjur de la violencia subversiva y obtuvo el estatus de partido legal en 1973, cuatro aos despus de que los comunistas venezolanos, tambin lanzandos a la agitacin revolucionaria, fueran autorizados a portar su sigla de nuevo. En los veinte aos de interludio hasta su segunda experiencia de gobierno, Caldera sigui plenamente activo en la vida pblica, como presidente de la Conferencia Mundial de Reforma Agraria y Desarrollo Rural (Roma, 1979), la Corte Asesora de la Unin Interparlamentaria (1979-1982), el Comit Especial de Naciones Unidas para la creacin de la Universidad de la Paz (1980-1981), la Comisin Bicameral Revisora del Proyecto de Ley Orgnica del Trabajo (1990) y su homloga para el Proyecto de Reformas Generales de la Constitucin (1989-1992), entre otras participaciones. Segunda Presidencia (1994-1999) Una dcada despus de su quinta concurrencia electoral, el 4 de diciembre 1983, en la que con el 33,5% de los votos pag por el mediocre resultado de la administracin saliente de su camarada copeyano Luis Antonio Herrera Campins y fue derrotado por el adeco Jaime Lusinchi, y seis aos despus de perder la nominacin para las presidenciales de diciembre de 1988 ante el entonces secretario general del partido, Eduardo Fernndez, Caldera decidi romper con el COPEI, el cual a su vez le declar "autoexpulsado" de sus filas. El 5 de junio de 1993 Caldera present su propia candidatura presidencial por Convergencia, formacin sobre la que pronto pivot una coalicin de hasta 17 partidos de amplio espectro, entre ellos Movimiento al Socialismo (MAS), el Movimiento Electoral del Pueblo (MEP) y el PCV. Esta alianza, que pas a llamarse Convergencia Nacional (CN), tena como aglutinadores la personalidad patriarcal -y ahora, para muchos, providencial- de Caldera, el objetivo de la lucha contra la corrupcin y la oposicin a la poltica de ajuste econmico del Gobierno de Prez, suspendido de sus funciones por corrupcin el 21 de mayo de 1993 y definitivamente destituido por el Congreso el 31 de agosto. En las elecciones del 5 de diciembre Caldera se impuso con el 30,5% de los sufragios a una larga lista de aspirantes encabezada por el candidato de su antiguo partido, Oswaldo lvarez Paz, Claudio Fermn, de AD, y Andrs Velsquez, de Causa Radical. Tras tomar posesin el 2 de febrero 1994 de su mandato quinquenal, sustituyendo al presidente en funciones Ramn Jos Velsquez Mjica, y formar un gobierno de coalicin con los partidos que le apoyaban, Caldera hubo de manejar una vertiginosa espiral inflacionaria y un paralelo descenso de las reservas de divisas, empleadas generosamente para el sostenimiento del bolvar frente al dlar. En agosto de 1998 las perturbaciones financieras y burstiles en Sudamrica, espoleadas por la crisis brasilea, ms la sbita cada de los precios del petrleo arruinaron la expectativa de una recuperacin prenunciada por el 5,1% de crecimiento con que acab 1997, si bien la inflacin pudo ser contenida en torno al 35%. As, 1998 registr una recesin del -0,4% del PIB y nuevas

desvalorizaciones del bolvar. La mala coyuntura del mercado del petrleo tras dos aos de alzas tuvo su efecto sobre las rentas del Estado, que haba ingresado lo correspondiente a las privatizaciones que afectaron parcialmente a las industrias turstica y siderrgica, y a la Compaa Nacional de Telfonos. Aquel comportamiento externo tambin influy negativamente en la estrategia del equipo de Caldera de abrir al capital internacional la compaa estatal de petrleos PDVSA, a fin de repartir costes y abrir nuevas explotaciones. Estos vaivenes confirmaron que la economa venezolana segua atrapada en el ciclo del petrleo, circunstancia de la que Caldera era plenamente consciente y que ya intent flexibilizar en su primera presidencia en los aos setenta. El 2 de febrero de 1999 Caldera concluy su mandato con la toma de posesin de Chvez. A pesar de que haba permitido su excarcelacin en marzo de 1994 al sobreseer su caso a cambio de su baja en el Ejrcito, el flamante mandatario no excluy a Caldera de sus crticas en su discurso inaugural. Tras las nuevas parlamentarias del 30 de julio de 2000 CN se qued con un solo representante en la nueva Asamblea Nacional unicameral. Hombre de vasta formacin intelectual, figura en su haber una extensa y variada produccin ensaystica, en la que ocupa un lugar de preferencia el estudio de la obra potica y lexicogrfica de Bello, Caldera domina cuatro idiomas (espaol, francs, ingls e italiano) y tiene conocimientos en otros dos (alemn y portugus). Es doctor honoris causa, presidente honorfico o miembro de ms de una veintena de centros acadmicos y de investigacin en los campos del derecho y las ciencias sociales de Amrica y Europa, entre los que se citan la Asociacin Iberoamericana de Derecho del Trabajo y la Seguridad Social, el Instituto Internacional de Sociologa, la Asociacin Latinoamericana de Sociologa, la Academia Venezolana de Ciencias Polticas y Sociales y la Academia Venezolana de la Lengua.

MIKHAIL GORBACHOV: Abri la puerta de la reforma y el edificio cay:Era 1985, los primeros ecos del trueno de Gorbachov rompan el apolillado silencio sovitico. Los profetas callejeros, los que se renen en los mercados y alrededor de las iglesias, predijeron que el nuevo zar gobernara durante siete aos. A cualquier que acercaba el odo le aseguraban que Gorbachov estaba anunciado en la Biblia , que era una figura apocalptica: tenia una marca en la frente. Escribir sobre Gorbachov quien era, de donde vino y que persegua provocaba tanta curiosidad como tratar de adivinar el futuro de la Unin Sovietiza. Bajo Gorbachov exista corrupcin, despus de l apareci con renovado mpetu. Bajo Gorbachov haba pobreza opresiva, despus de el llego a niveles de hambruna. Bajo Gorbachov el sistema de los permisos de residencia maniataba a la poblacin; despus de el cientos de miles de personas perdieron sus propiedades y sus casas y se lanzaron a lo largo del pas en busca de refugio. Por alguna razn cuando Gorbachov fue derrotado todo el mundo se alegro. Los conservadores estaban satisfechos porque crean que el era la causa del derrumbe del rgimen ( lo cual era cierto). Los radicales se alegraron porque pensaban que era un obstculo para la independencia de las republicas y demasiado cauto en realizar las reformas econmicas ( tambin era cierto) . ( Fuente: TIME 1998:18)

LIDERES SOCIALESDIANA DE GALES (1961-1997) Fuente: http://www.ciudadfutura.com/poemas/principales/biografias_varias Naci el 1 de julio de 1961 en Sandringham (Norfolk). Hija de Edward Spencer, vizconde de Althorp, y de una hija del cuarto barn de Fermoy, estudi en Riddlesworth Hall (Norfolk) y en la escuela West Heath de Kent. Despus de completar sus estudios en Suiza, trabaj como maestra de un jardn de infancia. En 1979, con tan slo 18 aos, comenz a salir con el prncipe Carlos, ex novio, de una de sus dos hermanas .El 24 de febrero de 1981, anuncian su compromiso matrimonial con Carlos de Inglaterra, prncipe de Gales y heredero al trono. Contrajeron matrimonio en la catedral de Saint Paul,(Londres), e l 29 de julio de 1981 Tuvieron dos hijos: el prncipe Guillermo (1982) y el prncipe Enrique (1984). Su presencia en los medios de comunicacin de casi todo el mundo hizo de ella un personaje muy popular. en la dcada de 1980, comenzaron los rumores sobre una posible crisis matrimonial. En diciembre de 1992 se anunci la separacin. En febrero de 1996, accedi a la peticin de divorcio presentada en diciembre del ao anterior por el prncipe Carlos y lo obtuvieron definitivamente el 28 de agosto de 1996. Diana, que continu apoyando numerosas obras benficas, perdi el tratamiento de alteza real y recibi una cuantiosa compensacin econmica.

Falleci el 31 de agosto de 1997 en un accidente de circulacin en Pars en el que tambin perdi la vida su compaero sentimental, el magnate egipcio Dodi al Fayed.

Mahatma Ghandi: ( Fuente: Rubn Brenner: http://www.geocities.com/gandhi.htm)Mohandas Karamchand Gandhi naci el 2 de octubre de 1869 en el estado de Porbandar en la India. Sus padres pertenecan a la casta de los banya, cuyos miembros se dedicaban al comercio. El apellido Gandhi significa "especiero", ya que sus antepasados se dedicaban al comercio de especies. Pero en las ltimas generaciones, los Gandhi haban ocupado puestos en las cortes. El padre de Mohandas, Kaba Gandhi, lleg a ser primer ministro de Rajkot. La madre, Putlibai, educ a su hijo en la religin llamada Vaishnava que predicaba el respeto por todas las formas de vida, inclusive los mosquitos. Al terminar la secundaria Gandhi fue a estudiar al "Salmadas College"de la Universidad de Ahmedabad. Pero a los tres meses fue enviado de vuelta a casa por su psima preparacin. En el intern muri su padre y entonces, su madre y su to, decidieron enviarlo a Londres para completar sus estudios. Gandhi quera ser mdico, pero su familia decidi que deba estudiar derecho. Ya en Londres, comenz a estudiar la carrera de abogaca en el University College. Al principio, fascinado por la vida londinense, se visti a la usanza occidental, tom lecciones de diccin - su ingls siempre fue psimo -, de violn y de baile. Cuando se lo invitaba a comer sufra por tener que rechazar manjares no vegetarianos. Se avergonzaba de ser casado a los diecinueve aos y dejaba que lo crean soltero. Preocupado por los detalles externos, trat de parecer un gentleman britnico. Hasta que poco a poco fue dndose cuenta de que nunca sera un ingls ni un gentleman. Abandon la pensin lujosa en donde viva y se fue a vivir a un apartamento de un slo cuarto. Se fue sumergiendo profundamente en el estudio del derecho y en los ratos libres se dedic a leer libros religiosos. Cada vez se fue retirando ms de la vida social, un poco por su gran timidez, otro poco la preparacin de sus exmenes, pero fundamentalmente por ese renacer mstico que lo hizo mirarse dentro de si mismo y darse cuenta que perteneca a un mundo distinto y antiguo. Sus primeros pasos para conseguir la abolicin de la segregacin y la discriminacin social, consistieron en conferencias, cartas a los peridicos y peticiones a las autoridades britnicas. En 1896 viaj a la India por seis meses, para buscar apoyo en su lucha y al volver a Sudfrica fue agredido por una multitud de blancos que casi lo linchan al enterarse de su actividad propagandstica en la India. Cuando estall la guerra en Sudfrica, Gandhi form un cuerpo de voluntarios para asistir a los heridos sin distincin de razas, atendiendo especialmente a

sus perseguidores, los blancos. Pero al mismo tiempo continu sin pausa su propaganda contra las medidas discriminatorias. Influido por la lectura del Sermn de la montaa de la Biblia, mantuvo frecuentes contactos con misioneros cristianos y estuvo a punto de convertirse, pero finalmente opt por el Hinduismo porque consider que era una religin tolerante y abierta a todas las experiencias religiosas. 1904 Siguiendo el ejemplo del escritor ruso Tolstoi, fund una colonia agrcola, dividi el terreno en partes iguales entre sus compaeros de lucha y se dedic para s los trabajos ms fatigosos. Comenz a practicar el ayuno como medio de purificacin y autodominio y tom conciencia de que tena una misin por cumplir que requera de la dedicacin absoluta de si mismo. En 1906, cuando tena apenas 37 aos pronunci junto con su mujer un voto de castidad para dedicarse a la lucha. Fue as que Gandhi inici una nueva etapa : La de la resistencia pasiva, que el llamar Satygraha. (que significa literalmente, fuerza de la verdad) y que consista en resistirse a las leyes injustas, pero aceptar las sanciones por oponerse a ellas, para as demostrar lo injusto de aquellas leyes. El 1 de septiembre de ese ao ocurri la primera demostracin al negarse a sacar un documento humillante para la poblacin india de Sudfrica. Al poco tiempo las prisiones se llenaron. Gandhi fue arrestado y pidi una pena mayor que para sus compaeros. Finalmente el gobierno revoc la orden y los indios pudieron sacar una cdula igual a la de los blancos. La lucha continu entre crceles y ayunos, hasta que en1914 las autoridades derogaron todas las medidas discriminatorias contra los Indios y se liber a Gandhi. Con una lucha pacfica, Gandhi logr lo que no pudieron las leyes y las armas. 1915 El 9 de enero, a los 45 aos, regres a su patria y comenz a recorrer distintos pueblos de la India, promoviendo mejoras en la situacin de los campesinos. Pero la gran ocasin se le present una vez terminada la primera guerra mundial en 1919. El gobierno britnico promulg una ley humillante contra los indios. Gandhi, quien haba ingresado al Congreso Nacional Indio, propuso resistir. Los congresistas firmaron una declaracin formal por la cual se comprometan a desobedecer las leyes y a abstenerse de realizar algn acto de violencia contra persona o cosa. El 6 de abril en toda la India se suspendi el trabajo y fue dedicado al ayuno y a la plegaria. En Delhi, una multitud se dirigi en procesin pacfica a los templos para orar pero la polica inglesa dispar sobre la manifestacin. Gandhi, que estaba en Bombay se dirigi hacia all pero fue arrestado en el camino. Al conocerse la noticia de su arresto la gente sali a la calle y la polica volvi a disparar hacia los manifestantes entre los que haba mujeres y nios, dejando un saldo de 379 muertos y ms de 1000 heridos. El 1 de agosto devolvi todas sus condecoraciones al Gobierno Britnico, y propuso la no - colaboracin. Siguiendo el ejemplo de Gandhi, centenares de magistrados y funcionarios indios renunciaron. Comenz una intensa propaganda contra el uso de productos extranjeros y l mismo dio el ejemplo al aprender a hilar y a tejer, llevando vestidos hechos por el mismo.. 1922

Entonces ya era el jefe indiscutido de la India. Su persona era objeto de supersticiosa veneracin entre las masas. Mendigos y campesinos lo seguan para atraer su mirada, pues una antigua supersticin India deca que la mirada de un santo era un medio de purificacin. Comenzaron a llamarlo Mahatma (el alma grande) y la multitud cantaba himnos en su honor. El 1 Febrero Gandhi lanz el Satygraha en su forma mas radical, la de la desobediencia civil, para conseguir la independencia de la India. Pero se desataron graves actos de violencia en donde fueron quemados vivos policas ingleses que hicieron que Gandhi se retracte y retire el pedido de Independencia. Gandhi fue condenado a seis aos de crcel por una violencia que el no haba cometido. All escribi :"La crcel es el nico lugar seguro y honorable... porque consideramos injusto ser libres bajo un gobierno cautivo." Dos aos ms tarde fue indultado. Al volver al congreso, desilusionado por no poder logra la unidad entre hindes y musulmanes, se apart de la lucha poltica. 1930 Retom la actividad poltica para lograr la absoluta independencia de la India. Gandhi decidi iniciar su campaa de desobediencia atacando la ley sobre el monopolio de la sal que afectaba fundamentalmente a los pobres. El 12 de marzo parti de su granja con 79 estudiantes y se dirigi a pie hacia la costa para fabricar unos gramos de sal, en seal de desprecio al monopolio. A medida que iba avanzando se iban uniendo campesinos de todas las aldeas. El 5 de abril lleg al mar y recogi algunos gramos de sal de la playa en medio de una multitud frentica que gritaba su nombre. All comenz la nueva resistencia y Gandhi fue arrestado el 4 de mayo. Su mujer asumi la direccin de la campaa, pero tambin fue arrestada. El 25 de enero del ao siguiente, fueron liberados y el Gobierno britnico modific las leyes sobre el monopolio de la sal. 1932 Volvi a ser arrestado y en septiembre realiz un ayuno de 145 horas con el que consigui la abolicin de las leyes discriminatorias contra los intocables. En mayo del ao siguiente fue excarcelado y se retir nuevamente de la vida poltica. El Primer Ministro Britnico, Winston Churchill lo describi en ese entonces como "un Fakir sedicioso que anda medio desnudo." 1942 Organiz una nueva campaa de desobediencia civil rechazando el ofrecimiento de los ingleses de pasar a ser un dominio britnico. El 8 de agosto fue encarcelado junto a su mujer y a los otros lderes. El 22 de febrero de 1944, Kasturbai, su esposa, muri en la crcel y en mayo, Gandhi fue liberado.

1947

El 15 de agosto se proclam la independencia de la India y de Pakistn. Para Gandhi que se haba opuesto hasta ltimo momento a la divisin de la ex india britnica, no fue un da de fiesta y se pas todo el da en casa de un amigo musulmn, orando y ayunando. Luego dedic todas su fuerzas a restablecer la paz entre hindes y musulmanes, que se destrozaban mutuamente en las zonas limtrofes con la escalofriante suma de un milln de muertos. Al iniciar un nuevo ayuno "hasta morir", los jefes de las organizaciones hindes fueron llorando a depositar sus armas a los pies de Gandhi. 1948 La noche del 30 de enero Gandhi sali al jardn sostenido por dos jvenes discpulos. Los miembros de la congregacin se inclinaron ante sus pasos. Tambin se inclin un joven de la primera fila que empuaba un pequeo revolver. Era Nathuram Godse, un fantico hind. Cuando Gandhi pas delante de l, apret un y otra vez el gatillo. Gandhi alcanz a dar dos pasos ms y cay murmurando sus ltimas palabras : "Oh, Dios !" As muri, a los 78 aos, este hombre excepcional que luch y vivi religiosamente con sus ideales de no - violencia y amor y que cay vctima de la estupidez humana.

LIDERES RELIGIOSOS MADRE TERESA DE CALCUTA: http://www.artehistoria.com/frames.htm?http://www.artehistoria.com/historia Nacida en Skopje, Albania, actualmente capital de Macedonia, su nombre original era Agnes Gonxha Bojaxhiu. Realiz estudios en Dubln y en Darjeeling, trasladndose a la India en 1928 como novicia de Las Hermanas de Nuestra Seora de Loreto. En Calcuta, imparti la docencia en la St. Mary's High School, escuela de la Orden. En 1937 tom los votos definitivos. Jefa de estudios del colegio durante varios aos, en 1946 decidi cambiar de actividad y dedicarse al cuidado de los ms desfavorecidos de Calcuta, tras comprobar que era ms importante la labor que poda desempear en una de las ciudades ms pobres de la tierra. Dos aos ms tarde march a Pars, para estudiar enfermera y atencin al paciente, volviendo poco ms tarde a la India para fundar una escuela para nios. En 1950 decidi fundar una congregacin que denomin Misioneras de la Caridad, recibiendo el visto bueno de la dicesis de Calcuta. Su objetivo era dedicarse exclusivamente al cuidado de los enfermos, los pobres y los desvalidos de Calcuta. La regla de la orden se basaba en los votos tradicionales, es decir, pobreza, castidad y obediencia, a los que aada un cuarto que era la promesa de servicio a los menesterosos, en quienes Teresa de Calcuta vea la encarnacin de Jesucristo. Poco tiempo ms tarde la orden fue aprobada por Roma, abriendo en 1952 la primera Casa de los Moribundos indigentes, llamada en hind Nirmal Hriday (Corazn puro). Cinco aos ms tarde, en 1957, se dedic tambin al cuidado de los leprosos. Con el tiempo, la labor de la Congregacin fue hacindose cada vez mayor y ms

eficaz, extendiendo su trabajo no slo a Calcuta sino a otras ciudades de la India y aun a los cinco continentes. Su labor abnegada, su entrega incondicional y la defensa constante de los ms pobres le vali ser reconocida con varios premios, como el Premio Internacional de la Paz Juan XXIII, que le entreg Pablo VI, el Premio Buen Samaritano (Boston), o el Premio Nbel de la Paz, que le fue concedido en 1979. Su precario estado de salud no le impidi trabajar a favor de los ms pobres hasta sus ltimas fuerzas, al punto que el mismo papa Juan Pablo II le solicit que disminuyera su ritmo de trabajo debido a su precario estado fsico. Nacionalizada india, falleci en Calcuta el 5 de septiembre de 1997, siendo reconocida como una de las personalidades ms influyentes, con su ejemplo, de finales del siglo XX.

PAPA JUAN PABLO II: Defensor de la moralidad y del valor del individuo. Es difcil encontrar a alguien con una erudicin tan amplia y una experiencia tan cosmopolita como Juan Pablo II. Habla ocho idiomas con fluidez, ha escrito varias tesis, libros acadmicos y teolgicos, y ha viajado a casi todos los pases del mundo. La mayora de las personas que le han conocido en persona comprenden la luminosidad etrea emitida por su figura cuando se encuentra rodeado de masas, pero el gran fondo histrico de su esplendor se ha empezado a desvanecer. Este estudiante y obrero, oriundo de Polonia ha sido el primer Papa no italiano de los ltimos 450 aos . Su presencia espiritual ha dominado la ltima etapa del gran cambio revolucionario iniciado a principios del siglo que pretenda, ni ms ni menos, que alterar las creencias occidentales sobre la vida humana. Pero a sus crticos no les interesa analizar la importancia de ese papel. Prefieren concentrase en la posicin que ha tomado a propsito de la mujeres, especialmente en cuanto a su derecho al sacerdocio, al aborto, y a los anticonceptivos. Quieren hablar tambin de sus excesos de autoridad y la disciplina que han impuesto a los telogos disidentes.

LIDERES CIENTIFICOS

Tres Cientficos Admitidos a la Sala de Fama de ARSMejoramientos en la ciencia de alimentos, investigaciones esenciales sobre los parsitos de consecuencia a la veterinaria y la medicina, y trabajo pionero sobre las propiedades dielctricas y los mtodos de medir la humedad de los productos agrcolas han ganado reconocimiento para tres cientficos del Servicio de Investigacin Agrcola (ARS) y lugares en la Sala de Fama de la agencia. ARS es la agencia principal de investigaciones cientficas del Departamento de Agricultura de Estados Unidos. Los cientficos George Inglett, K. Darwin Murrell y Stuart O. Nelson recibirn placas citando sus logros. "Estos cientficos han hecho unas contribuciones enormes a la investigacin agrcola durante sus carreras y definitivamente han ganado sus lugares en la Sala de Fama", dijo Edward B. Knipling, el administrador interino del ARS. Desde 1996, el programa de la Sala de Fama del ARS ha reconocido a los investigadores de la agencia por sus logros en la ciencia agrcola. Los premiados son nominados por sus compaeros de trabajo por causa de sus contribuciones importantes a la investigacin agrcola. Los cientficos tienen que estar retirados o elegible para el retiro antes de recibir este premio. Inglett empez con ARS en 1967 como el jefe del Laboratorio de Propiedades del Cereal en el Laboratorio de Investigacin de la Regin del Norte, ahora conocido como el Centro Nacional para la Investigacin de Utilizacin Agrcola, en Peoria, Illinois. Ms tarde, Inglett escogi la posicin de lder cientfico para tener ms tiempo para conducir investigaciones, una accin que ha resultado en el desarrollo y las patentes para cuatro tecnologas: Oat-trim (un polvo usado como sustituto para grasa), Z-Trim, Nutrim y Soytrim. En 1999, los fabricantes con licencias para fabricar Oat-trim produjeron ms de 20 millones de libras de este polvo que remplaza la grasa, generando aproximadamente 1 mil milln de dlares en ventas. Murrell, anteriormente un administrador suplente con la Oficina de los Programas Nacionales de ARS, empez su carrera con ARS en 1978 como el lder de investigacin del Laboratorio de Enfermedades Helmnticas. En 1984, Murrell gan el Premio del Cientfico Sobresaliente del Ao por sus investigaciones destacadas, y en 2000, una especie de ascride nuevamente reconocida fue nombrada 'Trichinella murrelli' en su honor. Actualmente, el trabajo de Murrell es proveer la base de un programa, en desarrollo por ARS y el Consejo Nacional de los Productores del Cerdo, para facilitar el mercadeo del puerco como 'libre de trichinella'. Murrell est siendo honrado por sus investigaciones fundamentales sobre los parsitos de consecuencia a la veterinaria y la medicina, especialmente en la enfermedad 'trichinellosis' en el cerdo, y por su direccin y desarrollo pionero de programas del laboratorio y de la agencia.

Nelson, quien empez con ARS en 1954, fue seleccionado por sus investigaciones pioneras sobre las propiedades dielctricas de los productos agrcolas, aplicaciones de energa de frecuencias de radio y de microondas, y las medidas elctricas para detectar humedad en los granos de cereales. l es reconocido como una autoridad mundial sobre las propiedades dielctricas -las caractersticas de conductores malos de electricidad que determinan su interaccin con los campos electromagnticos -- de los materiales agrcolas y los mtodos de medidas. Nelson fue nombrado el Ingeniero del Ao del ARS en 1985. En 1989, fue presentado con el premio de ARS de 'Senior Scientist Excellence and Achievement Award'. Copias permanentes de las placas presentadas a los cientficos se pueden ver en el Centro Nacional de Visitantes del ARS en Beltsville, Maryland.

George Inglett

K. Darwin Murrell

Stuart O. Nelson

LIDERES CEO Chief Executive Officer- Gerente General Concepto CEO: CEO es la sigla en ingls de Chief Executive Officer (Presidente de un grupo o de un conglomerado empresarial), el responsable de liderar a los lderes dentro de una corporacin federalista que maneja mltiples negocios. Tiene a su cargo la creacin de riqueza para sus grupos de inters, de incentivar y fomentar la iniciativa a todos los niveles de la organizacin y de establecer para su corporacin estrategias que le den una ventaja competitiva en una era de globalizacin de los mercados y de la competencia. Liderar a los lderes parece redundante. (Fuente: Warren Bennis, PhD, profesor emrito de la Universidad del Sur de California, consejero de los presidentes de Estados Unidos Kennedy, 43art43i, Carter y Reagan y autor del libro Organizing 43art43i: The secrets of creative collaboration:1995) El problema que enfrentarn los lderes en el futuro (que ya lleg) ser el de saber cmo desarrollar la arquitectura social de sus organizaciones para que puedan generar capital intelectual. Un resumen muy breve del pensamiento del Dr. Bennis sobre el liderazgo es el siguiente:

Los lderes del siglo XXI tendrn que asegurarse de estar continuamente reinventando la organizacin. Los lderes del maana tendrn que aprender a crear un entorno que adopte el cambio, no como una amenaza sino como una oportunidad. No puedo hablar acerca de Europa ni de otras partes del mundo, pero creo que la ventaja competitiva de los Estados Unidos ser el liderazgo de las mujeres. Los lderes deben tener un sentido de propsito muy definido, un sentido de visin. Siempre he dicho que sta es la diferencia esencial entre liderar y administrar; liderar significa hacer las cosas correctas, mientras que administrar significa hacer las cosas correctamente. Los lderes realmente eficientes no slo tendrn que crear una visin; tiene que ser una visin con significado. Tiene que ser una visin compartida. Y la nica manera que eso sea posible es que tenga un significado para todas las personas involucradas en ella. Las federaciones corporativas (unidades semiautnomas, todas ellas colaborando juntas y unidas por una visin comn) trabajan mejor que las organizaciones de tipo monoltico porque, junto con su fuerza, ofrecen el grado de flexibilidad necesario para capotear estos tiempos turbulentos.

Los lderes de las federaciones corporativas no deben pensar en sus asociados como tropas. Y stos no deben pensar en sus lderes como generales. El lder (el CEO) de la nueva corporacin federalista tendr que ser lder de lderes.

COMPETENCIAS PARA EL LIDERAZGOEn el contexto actual, COMPETENCIAS, son Comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, y que las hace ms eficaces en una determinada situacin (Fuente: Levy Leboyer).

Competencias de LiderazgoAsesoramiento. Comunicaciones efectivas. Estmulo al trabajo en equipo. Establecimiento de altos estndares y obtencin de resultados. Delegacin efectiva. Recompensa por desempeo. Desarrollo y promocin de colaboradores. Formacin de consenso. Toma de riesgos razonables. Pensamiento Proactivo. Mejoramiento de la organizacin. Manejo de la diversidad.

Las 16 Competencias para el Liderazgo (Fuente: MC. CAULEY 1989)1. Ser una persona de muchos recursos: saber adaptarse a los cambios y situaciones ambiguas, ser capaz de pensar estratgicamente y poder tomar decisiones correctas en situaciones de mucha presin; liderar sistemas de trabajo complejos y adoptar conductas flexibles en la solucin de problemas; capacidad de trabajo con los superiores en problemas complejos de gestin. 2. Hacer lo que conoce: ser perseverante, concentrarse a pesar de los obstculos, asumir responsabilidades, ser capaz de trabajar solo y tambin con los dems cuando es necesario. 3. Aprender rpido: dominar rpidamente nuevas tecnologas.

4. Tener espritu de decisin: actuar con rapidez, de forma apropiada y con precisin. 5. Administrar equipos con eficacia: saber delegar, ampliar oportunidades y ser justos en sus actuaciones. 6. Crear un clima propicio para el desarrollo: ampliar los desafos y oportunidades para crear un clima que favorezca el desarrollo de su equipo. 7. Saber lidiar con sus colaboradores cuando tienen problemas: actuar con decisin y equidad cuando se presentan problemas con sus colaboradores. 8. Estar orientado hacia el trabajo en equipo. 9. Formar un equipo de talentos: invertir en el desarrollo del potencial de sus colaboradores, identificando y ofreciendo nuevos desafos y responsabilidad compartida. 10. Establecer buenas relaciones en la empresa: saber establecer buenas relaciones de trabajo, negociar cuando existan problemas, conseguir cooperacin. 11. Tener sensibilidad: demostrar inters por los dems y sensibilidad ante las necesidades de sus colaboradores. 12. Enfrentar los desafos con tranquilidad: poseer actitud firme, evitar censurar a los otros por los errores cometidos, ser capaz de salir de situaciones difciles. 13. Mantener el equilibrio entre el trabajo y la vida personal: ser capaz de establecer prioridades en la vida personal y profesional de manera armoniosa. 14. Autoconocerse: tener una idea exacta de sus puntos dbiles y sus puntos fuertes y estar dispuesto a invertir en uno mismo. 15. Tener buen 45art45ionamiento: ser agrada