libro sobre Negociacion

8/8/2019 libro sobre Negociacion

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http://www.liderazgoymercadeo.com Negociacin

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Negociacin

La negociacin se puede definir como la relacin que establecen dos o ms personas enrelacin con un asunto determinado con vista a acercar posiciones y poder llegar a unacuerdo que sea beneficioso para todos ellos.

La negociacin se inicia cuando hay diferencias en las posiciones que mantienen laspartes.

Si estas posiciones fueran coincidentes no hara falta negociar.

La negociacin busca eliminar esas diferencias, normalmente acercando las posicionesgradualmente hasta llegar a un punto aceptable para todos.

Para iniciar una negociacin tiene que haber adems inters por parte de los afectados entratar de alcanzar un acuerdo.

Slo con que una de las partes no tuviera esta voluntad de entendimiento no habranegociacin.

Una regla que debe presidir cualquier negociacin y que facilita enormemente el poder llegara un acuerdo es el respeto a la otra parte.

No se le debe considerar como un enemigo al que hay que vencer. Muy al contrario, hay queverlo como un colaboradorcon el que se va a intentar trabajar estrechamente con vista asuperar las diferencias existentes y llegar a un acuerdo aceptable.

Hay que tener muy claro que cuando se negocia uno no se enfrenta con personas sino

que se enfrenta con problemas. Hay que buscar un acuerdo que satisfaga las necesidadesde todos los implicados.

No obstante, frecuentemente no se respeta esta regla fundamental y la negociacin seconvierte en una lucha encarnizada en la que cada parte trata de imponer su voluntad,buscando obtener el mximo beneficio a costa del oponente.

En este caso las posibilidades de acuerdo se reducen significativamente y en caso dealcanzarse se corren ciertos riesgos:

Que la parte perdedora no cumpla luego lo acordado.

Que la parte perdedora cumpla lo acordado pero no est dispuesta a negociar nunca mscon quien le ha vencido, imposibilitando establecer relaciones econmicas duraderas.

En definitiva, hay que tratar de encontrar una solucin equitativa que tenga en cuenta lospuntos de vista e intereses de todos los intervinientes.

De este modo todos ellos considerarn el acuerdo como algo propio y no como una solucinque ha venido impuesta.


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Adems, todos saldrn satisfechos de la negociacin, con intencin de cumplir lo pactado ycon inters en mantener esta relacin profesional que ha resultado tan beneficiosa.

Puede que esta forma de entender la negociacin basada en la cooperacin no seacompartida por la otra parte, que trate de imponer su estilo particular basado en laconfrontacin.

Uno no debe seguirle el juego. Justo al contrario, hay que continuar buscando lacolaboracin, tratando de convencer a la otra parte de sus ventajas


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Caractersticas del negociqador

Son muchas las caractersticas que definen al buen negociador y que lo diferencian del"negociador agresivo" o del mero "vendedor-charlatn". Entre ellas podemos sealar lassiguientes:

Le gusta negociar: la negociacin no le asusta, todo lo contrario, la contempla como undesafo, se siente cmodo. Tampoco le asustan las negociaciones complicadas, puedenincluso hasta motivarle ms.

Entusiasta: aborda la negociacin con ganas, con ilusin. Aplica todo su entusiasmo yenerga en tratar de alcanzar un buen acuerdo.

Gran comunicador: sabe presentar con claridad su oferta, consigue captar el inters de laotra parte. Se expresa con conviccin.

Persuasivo: sabe convencer, utiliza con cada interlocutor aquellos argumentos que seanms apropiados, los que ms le puedan interesar.

Muy observador: capta el estado de nimo de la otra parte, cules son realmente susnecesidades, qu es lo que espera alcanzar. Detecta su estilo de negociacin, sabe "leer" ellenguaje no verbal.

Psiclogo: capta los rasgos principales de la personalidad del interlocutor as como susintenciones (si es honesto, riguroso, cumplidor, si es de fiar, si tiene intencin real de cerrarun acuerdo, etc.).

Sociable: una cualidad fundamental de un buen negociador es su facilidad para entablarrelaciones personales, su habilidad para romper el hielo, para crear una atmsfera deconfianza. Tiene una conversacin interesante, animada, variada, oportuna.

Respetuoso: muestra deferencia hacia su interlocutor, comprende su posicin y consideralgico que luche por sus intereses. Su meta es llegar a un acuerdo justo, beneficioso paratodos

Honesto: negocia de buena fe, no busca engaar a la otra parte, cumple lo acordado.

Profesional: es una persona capacitada, con gran formacin. Prepara con esmero cualquiernueva negociacin, no deja nada al azar.

Detesta la improvisacin, la falta de rigor y de seriedad. Conoce con precisin lascaractersticas de su oferta, cmo compara con la de los competidores, cmo puedesatisfacer las necesidades de la otra parte.

Es meticuloso, recaba toda la informacin disponible, ensaya con minuciosidad suspresentaciones, define con precisin su estrategia, sus objetivos. Le da mucha importancia alos pequeos detalles.


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Firme, slido: tiene las ideas muy claras (sabe lo que busca, hasta donde puede ceder,cules son los aspectos irrenunciables, etc.). El buen negociador es suave en las formaspero firme en sus ideas (aunque sin llegar a ser inflexible).

En la negociacin no se puede ser blando (se podra pagar muy caro). Esto no implicaque haya que ser duro, agresivo o arrogante; lo que si es fundamental es tener las ideas muy

claras y el coraje de luchar por ellas.

Autoconfianza: el buen negociador se siente seguro de su posicin, no se deja impresionarpor la otra parte, no se siente intimidado por el estilo agresivo del oponente. Sabe mantenerla calma en situaciones de tensin.

Agil: capta inmediatamente los puntos de acuerdo y de desacuerdo. Reacciona con rapidez,encuentra soluciones, toma decisiones sobre la marcha, sabe ajustar su posicin en funcinde la nueva informacin que recibe y de la marcha de la negociacin. No deja escapar unaoportunidad.

Resolutivo: busca resultados en el corto plazo, aunque sin precipitarse (sabe que cadanegociacin lleva su propio tiempo y que hay que respetarlo). Sabe cuales son sus objetivosy se dirige hacia ellos. Los obstculos estn para superarlos, no desiste sin plantear batalla.

Acepta el riesgo: sabe tomar decisiones con el posible riesgo que conllevan, pero sin serimprudente (distingue aquellas decisiones ms trascendentales que exigen un tiempo dereflexin y que conviene consultar con los niveles superiores de la compaa).

Paciente: sabe esperar, las operaciones llevan un ritmo que conviene respetar. Uno no debeprecipitarse intentando cerrar un acuerdo por miedo a perderlo.

Creativo: encuentra la manera de superar los obstculos, "inventa" soluciones novedosas,detecta nuevas reas de colaboracin.

Por ltimo, es importante resaltar que si bien hay personas con facilidad innata para lanegociacin, estas aptitudes tambin se pueden aprender asistiendo a cursos deformacin y base de prctica


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Estilos de negociacin

Cada negociacin es diferente y exige una aproximacin especfica.

No se puede tratar de utilizar siempre el mismo esquema de negociacin.

No hay dos clientes iguales y cada uno de ellos exige un trato determinado.

No obstante, se podra hablar de dos estilos bsicos de negociacin: la negociacininmediata y la negociacin progresiva.

La negociacin inmediata busca llegar con rapidez a un acuerdo, sin preocuparse entratar de establecer una relacin personal con la otra parte.

La negociacin progresiva busca en cambio una aproximacin gradual y en ella juega unpapel muy importante la relacin personal con el interlocutor. Se intenta crear una atmsferade confianza antes de entrar propiamente en la negociacin.

A algunas personas les gusta ir directamente al grano mientras que otras prefierenestablecer un vnculo personal antes de entrar a discutir posiciones.

Los primeros suelen basar su decisin en datos objetivos (precio, financiacin,caractersticas tcnicas, garanta, plazo de entrega, etc.), mientras que los segundos valorantambin muy especialmente consideraciones subjetivas (confianza, amistad, honestidad,etc.).

Una variable que resulta determinante para ver que estilo de negociacin conviene utilizar essi se trata de una negociacin puntual, aislada, o si por el contrario se pretende manteneruna relacin duradera con la otra parte.

La diferencia fundamental entre una negociacin aislada (por ejemplo, la compra de unavivienda) y una relacin duradera (la relacin con un proveedor) est en la importancia ono de establecer una relacin personal con el interlocutor.

En una negociacin puntual no hay necesidad de tratar de estrechar lazos . En este tipode negociacin cada parte puede tratar de maximizar su beneficio a costa del otro. Eldeterioro de las relaciones que esto puede producir no tiene mayor trascendencia ya queprobablemente no haya que volver a negociar con esta persona.

Por el contrario, cuando se negocia con un cliente o con un proveedor con el que interesamanteneruna relacin duradera resulta primordial cuidar la relacin personal.

No sera lgico en este caso negociar con prisas, tratando de imponer a toda costa nuestrosplanteamientos, con el consiguiente deterioro de los lazos afectivos.

Cuando interesa mantener un vinculo duradero hay que preocuparse por que cadanegociacin que se realice sea beneficiosa para todos y sirva para estrechar la amistad.


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Tipos de negociadores

Es difcil clasificar los distintos tipos de negociadores ya que cada persona tiene su maneraparticular de hacerlo, no obstante se podran definirdos estilos muy definidos.

Negociador enfocado en los resultados: lo nico que realmente le importa es alcanzar su

objetivo a toda costa, intimida, presiona, no le importa generar un clima de tensin.

Tiene una elevada (excesiva) autoconfianza, se cree en posesin de la verdad. Consideraa la otra parte como un contrincante al que hay que vencer con objeto de conseguir elmximo beneficio posible.

Las relaciones personales no es un tema que le preocupen, ni tampoco los intereses deloponente.

Si negocia desde una posicin de poder se aprovechar de la misma, imponiendo suplanteamiento. Utilizar cualquier estratagema para presionary lograr sus metas.

Este tipo de negociador puede ser efectivo en negociaciones puntuales pero estotalmente inapropiado para establecer relaciones duraderas.

Negociador enfocado en las personas: le preocupa especialmente mantener una buenarelacin personal. Evita a toda costa el enfrentamiento; prefiere ceder antes que molestar ala otra parte.

Es un negociador que busca la colaboracin, facilitando toda la informacin que le soliciten,planteando claramente sus condiciones.

Le gusta jugar limpio, por lo que no utiliza ninguna tctica de presin. Confa en la palabradel otro, cede generosamente y no manipula.

Este negociador puede resultar excesivamente blando, de una ingenuidad de la que sepuede aprovechar la otra parte, especialmente si el oponente responde al modelo anterior.

En la vida real los negociadores se situarn en algn punto intermedio entre estos dosextremos.

Ninguno de estos dos extremos resulta adecuado: el primero porque puede generar un climade tensin que de al traste con la negociacin y el segundo por una excesiva bondad de la

que se puede aprovechar el oponente.

El negociador debe ser exquisito en las formas, en el respeto a la otra parte,considerando y teniendo en cuenta sus intereses. Pero al mismo tiempo tiene quedefender con firmeza sus posiciones.

Esta firmeza no se debe entender como inflexibilidad. Muy al contrario, el negociador debeser capaz de ajustar su posicin a la informacin nueva que reciba, a los nuevosplanteamientos que vayan surgiendo durante la negociacin.


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Mientras que en la estrategia de "ganar-ganar" prima un ambiente de colaboracin, en estaestrategia el ambiente es de confrontacin.

No se ve a la otra parte como a un colaborador, sino como a un contrincante al que hayque derrotar. Las partes desconfan mutuamente y utilizan distintas tcnicas de presin conel fin de favorecer su posicin.

Un riesgo de seguir esta estrategia es que aunque se puede salir victorioso a base depresionar al oponente, ste, convencido de lo injusto del resultado, puede resistirse acumplir su parte del acuerdo y haya que terminar en los tribunales.

Para concluir se puede indicar que la estrategia de "ganar-ganar" es fundamental enaquellos casos en los que se desea mantener una relacin duradera, contribuyendo afortalecer los lazos comerciales y haciendo ms difcil que un tercero se haga con estecontrato.

Esta estrategia se puede aplicar en la mayora de las negociaciones, tan slo hace falta

voluntad por ambas partes de colaborar.

La estrategia de "ganar-perder" slo se debera aplicar en una negociacin aislada yaque el deterioro que sufre la relacin personal hace difcil que la parte perdedora quieravolver a negociar.


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Tcticas

Las tcticas definen las acciones particulares que cada parte realiza en la ejecucin desu estrategia.

Mientras que la estrategia marca la lnea general de actuacin, las tcticas son las acciones

en las que se concreta dicha estrategia.

Las tcticas las podemos clasificar en tcticas de desarrollo y tcticas de presin.

Las tcticas de desarrollo son aquellas que se limitan a concretar la estrategia elegida, seasta de colaboracin o de confrontacin, sin que supongan un ataque a la otra parte.

Las tcticas de presin tratan en cambio de fortalecer la propia posicin y debilitar la delcontrario.

Las tcticas de desarrollo no tienen por qu afectar a la relacin entre las partes. Algunosejemplos son:

Tomar la iniciativa presentando una propuesta o esperar a que se la otra parte quien vayapor delante.

Facilitar toda la informacin disponible o, por el contrario, la estrictamente necesaria.

Hacer la primera concesin o esperar a que sea la otra parte quien de el primer paso.

Tratar de que las negociaciones tengan lugar en las propias oficinas, en las de la otra parte oen un lugar neutral.

Por el contrario, las tcticas de presin s pueden deteriorar gravemente la relacinpersonal. Son tcticas que buscan confundir, intimidar o debilitar la posicin del contrario.Algunos ejemplos de este tipo de tcticas son:

Desgaste: aferrarse a la propia posicin y no hacer ninguna concesin o hacer concesionesmnimas. Se busca agotar a la otra parte hasta que ceda.

Ataque: atacar, presionar, intimidar, rechazar cualquier intento de la otra parte de apaciguarlos nimos. Se busca crear una atmsfera tensa, incomoda, en la que uno sabedesenvolverse y que perjudica al oponente.

Tcticas engaosas: dar informacin falsa, manifestar opiniones que no se correspondencon la realidad, prometer cosas que no se piensan cumplir, simular ciertos estados de nimo.En definitiva, engaar al oponente.

Ultimtum: presionar a la otra parte, empujarle a que tome una decisin sin darle tiempopara reflexionar. El tpico "o lo tomas o lo dejas", "tengo otras tres personas interesadas, as


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que o te decides ahora o dalo por perdido". Normalmente esta urgencia es ficticia y tan slobusca intranquilizar al oponente.

Exigencias crecientes: consiste en ir realizando nuevas peticiones a medida que la otraparte va cediendo, sin que lo concedido resulte nunca suficiente. Al final la otra parte tratarde cerrar el trato lo antes posible para evitar este incesante goteo de nuevas exigencias.

Autoridad superior: consiste en negociar bajo la apariencia de que se cuenta condelegacin suficiente para cerrar el trato. Al final, cuando tras muchas cesiones de la otraparte se ha alcanzado un acuerdo, se comunica que ste queda pendiente de la conformidadde los rganos superiores de la empresa, que plantearn nuevas exigencias.

Esta tctica tambin consiste en presionar a la otra parte para que acepte unas condicionesdeterminadas bajo la velada amenaza de que si stas se modifican habr que remitir lapropuesta a un nivel superior que difcilmente le dar su visto bueno.

Hombre bueno, hombre malo: dos personas representan a una de las partes: una de ellas

se muestra intratable, amenazante, exigente, sin el menor inters de hacer concesiones,mientras que la otra trata de granjearse la confianza del oponente, se muestra comprensiva,cordial, y trata de convencerlo de que acepte su propuesta, antes de que su compaero tomelas riendas de la negociacin.

Lugar de la negociacin: cuando sta tiene lugar en las oficinas de una de las partes y statrata de sacar ventaja de la situacin. Se trata de que el interlocutor se sienta incmodo,infravalorado, etc., pero de una manera sutil, sin que sea consciente de que est siendovctima de esta estratagema.

Por ejemplo, se le hace esperar un buen rato antes de iniciar la reunin, se le ofrece una silla

ms baja que la del anfitrin, se le sita de cara a una ventana por donde entra una claridadmuy incmoda, se le coloca en el extremo de la mesa, quedando relegado, se interrumpe lanegociacin continuamente con llamadas de telfono, etc.

Tiempo: consiste en jugar con el tiempo en beneficio propio.

Por ejemplo, se alarga la reunin al mximo hasta vencer al oponente por agotamiento, sefija la reunin a primera hora de la tarde tras una copiosa comida regada con vino. Se dejatranscurrir el tiempo discutiendo temas menores y tan slo en el ltimo momento, cuando elinterlocutor est a punto de perder el avin, se le urge a cerrar un acuerdo de prisa ycorriendo.

Por regla general estas tcticas engaosas hay que evitarlas, pueden ser beneficiosas enun momento dado pero a la larga uno se termina granjeando una imagen de negociadordeshonesto, falso, poco fiable.

Si se emplean tiene que ser de forma discreta, tratando de que la otra parte no lo perciba.

Si uno es descubierto el deterioro de las relaciones personales puede ser importante.


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La nica tctica que realmente funciona es la profesionalidad, la preparacin de lasnegociaciones, la franqueza, el respeto a la otra parte y la firme defensa de los intereses.

Para finalizar destacaralgunas ideas:

Ante una negociacin no se puede dejar a la improvisacin la estrategia a seguir ni las

tcticas a utilizar. Todo ello tiene que estar definido y convenientemente preparado antesde sentarse a la mesa de negociacin.

Esto no impide que en funcin de cmo se vayan desarrollando los acontecimientos unovaya ajustando su actuacin.

Resulta tambin muy importante detectar la estrategia que sigue la otra parte y lastcticas que utiliza. De este modo es ms fcil anticipar sus movimientos y tomar lasmedidas oportunas le coloca en el extremo de la mesa, quedando relegado, se interrumpe lanegociacin continuamente con llamadas de telfono, etc.

Tiempo: consiste en jugar con el tiempo en beneficio propio.

Por ejemplo, se alarga la reunin al mximo hasta vencer al oponente por agotamiento, sefija la reunin a primera hora de la tarde tras una copiosa comida regada con vino. Se dejatranscurrir el tiempo discutiendo temas menores y tan slo en el ltimo momento, cuando elinterlocutor est a punto de perder el avin, se le urge a cerrar un acuerdo de prisa ycorriendo.

Por regla general estas tcticas engaosas hay que evitarlas, pueden ser beneficiosas enun momento dado pero a la larga uno se termina granjeando una imagen de negociadordeshonesto, falso, poco fiable.

Si se emplean tiene que ser de forma discreta, tratando de que la otra parte no lo perciba.

Si uno es descubierto el deterioro de las relaciones personales puede ser importante.

La nica tctica que realmente funciona es la profesionalidad, la preparacin de lasnegociaciones, la franqueza, el respeto a la otra parte y la firme defensa de los intereses.

Para finalizar destacaralgunas ideas:

Ante una negociacin no se puede dejar a la improvisacin la estrategia a seguir ni las

tcticas a utilizar. Todo ello tiene que estar definido y convenientemente preparado antesde sentarse a la mesa de negociacin.

Esto no impide que en funcin de cmo se vayan desarrollando los acontecimientos unovaya ajustando su actuacin.

Resulta tambin muy importante detectar la estrategia que sigue la otra parte y lastcticas que utiliza. De este modo es ms fcil anticipar sus movimientos y tomar lasmedidas oportunas


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Comunicacin

El xito de una negociacin depende en gran medida de conseguir una buenacomunicacin entre las partes.

Cada uno de ellos tiene que ser capaz de comunicar de forma clara cules son sus

planteamientos y cuales son sus objetivos.

Adems deben cerciorarse de que la otra parte ha captado con exactitud el mensaje que unoha transmitido.

Una vez que se conoce con precisin la posicin del interlocutor resulta ms fcilbuscar puntos de encuentros que satisfagan los intereses mutuos.

Podremos adaptar nuestra oferta para que se ajuste mejor a sus necesidades.

Adems, podremos seleccionar aquellos argumentos que respondan mejor a susintereses.

Esto que parece obvio falla en numerosas negociaciones, siendo la principal causa de questas no lleguen a buen trmino.

No es infrecuente que las partes se enzarcen en una agria disputa sin que ninguna de ellasconozca realmente cual es la posicin de la otra.

La causa principal de los fallos de comunicacin reside generalmente en que nosabemos escuchar.

Estamos ms preocupados en lo que queremos decir que en or lo que nos dicen .

Adems, la tensin que genera la negociacin, el miedo a perder posiciones, nos lleva aadoptar una actitud defensiva que nos hace saltar ante el primer comentario del con el queno coincidamos.

La buena comunicacin exige una escucha activa:

Concentrarse en lo que nos est diciendo el interlocutory no estar pensando en lo queuno va a responder.

Cuando el interlocutor ha expuesto una idea importante conviene repetir sus palabras("Lo que usted quiere decir es que...") para asegurarnos que lo hemos entendidoperfectamente.

La otra persona agradecer que se le preste atencin, lo que mejorar el ambiente de lanegociacin. En su momento l tambin nos prestar la atencin debida. Otro aspectofundamental es saber preguntar.


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Por lo general nos cuesta trabajo preguntar, evitamos realizar algunas preguntas pormiedo a molestar, si la respuesta no nos ha quedado clara nos resulta an ms difcil insistir.

Un buen negociador se distingue porque sabe preguntar, no tiene miedo a insistir si lacontestacin no le ha convencido, da tiempo al interlocutor para que respondaoportunamente, no trata de llenar el silencio que se pueda producir autorrespondindos


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Lenguaje

El lenguaje que hay que emplear en una negociacin debe sersencillo y claro, que facilitela comprensin.

No se trata de impresionar al interlocutor con la riqueza de lenguaje que uno posee sino de

facilitar al mximo la comunicacin, evitando malentendidos.

El lenguaje que se utilice debe adecuarse a la persona a la que uno se dirige .

Si se trata de un profesional de la materia se podr utilizar un lenguaje ms tcnico; si susconocimientos son ms limitados habr que utilizar un lenguaje menos especializado.

Cuando se negocia con un grupo hay que utilizar un lenguaje que sea comprensiblepara todos ellos, de modo que les resulte fcil seguir la conversacin.

Hay que evitar emplear trminos que parte de los presentes puedan desconocer (a parte de

que es poco delicado, puede disponer a parte del grupo en contra).

No obstante, habr momentos en que se toquen ya temas ms tcnicos (de ingeniera,financieros, jurdicos, etc.) donde los especialistas de cada grupo utilizarn un lenguaje msespecfico.

Hay que ser especialmente cuidadoso cuando el interlocutor sea una personaextranjera, con diferente lengua materna.

Aunque pueda conocer nuestro idioma probablemente su dominio sea limitado, por lo quehay que facilitarle al mximo la comprensin utilizando un vocabulario fcil de seguir.

Si interviene un traductor hay que asegurarse que cuenta con la formacin necesaria, que est perfectamente capacitado para realizar esta labor.

El nico modo de tener plena seguridad de que rene estos requisitos es seleccionando unomismo al traductor y no limitarse a aceptar al propuesto por la otra parte.

Tambin hay que prestar atencin y tratar de entender el lenguaje no verbal de nuestrointerlocutor.

Este lenguaje se emplea normalmente de modo inconsciente, por lo que resulta muy difcil

de manipular.

Su mirada (nos mira a la cara, evita nuestra mirada, mira al techo, est distrada, mira alreloj), su voz (cambia de ritmo, enfatiza frases, resulta montona, cansina), sus gestos(rasgos relajados, tensos, nerviosismo), su postura, movimientos, acciones (apenas tomanotas de lo decimos, puede que no le interese).


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Asertividad

Decir "NO" a veces resulta difcil, requiere cierta dosis de valor y tener las ideas muyclaras.

En ocasiones es ms fcil asentir, an no estando de acuerdo, con objeto de evitar un

conflicto.

No obstante, este tipo de cesiones al final se suelen terminar pagando.

Es frecuente encontrardos tipos de personas.

Aquellas a las que les cuesta decir "NO", les resulta especialmente violento y prefierenevitarlo, cediendo si hace falta.

Otras que dicen "NO" de manera prepotente, brusca, sin importarles el impacto negativoque pueda tener en la otra persona.

La asertividad define la capacidad de decir "NO" de manera natural, espontnea, singenerar tensin y sin deteriorar la relacin con la otra parte.

Estas personas saben decir "NO" cuando entienden que hay que decirlo , pero sinbrusquedades, sencillamente, sin que ello les suponga ninguna dificultad especial. Sonpersonas asertivas por naturaleza.

Aquellas personas que no gozan de esta habilidad pueden llegar a aprenderla con unabuena prctica.

Para un buen negociador la capacidad de decir "NO" cuando sea necesario resultafundamental, no sentirse cohibido si hay que contradecir al oponente.

Es preferible decir "NO" en un primer momento que dejar que las negociaciones siganavanzando y en el ltimo momento desdecirse de las opiniones emitidas.

El buen fin de la negociacin depende en gran medida de saber comunicar claramente lo queuno piensa, asintiendo cuando se est de acuerdo y diciendo "NO" en caso contrario. Porltimo, sealar que es preferible no llegar a ningn acuerdo que cerrar uno que noconvenga.


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Lugar de la negociacin

En relacin con el lugar donde tendrn lugar las negociaciones caben tresposibilidades.

Negociar en nuestras oficinas

Negociar en sus oficinas

Negociar en terreno neutral

Cada una de estas opciones tiene algunas ventajas.

A.- Negociar en nuestras oficinas

Mayor tranquilidad emocional al sentirse uno en casa.

Se dispone de toda la informacin necesaria. Adems, es fcil consultar con algnespecialista de la empresa si fuera necesario.

Permite elegir la sala de reunin (tamao, tipo de mesa, disposicin de las personas, ....),seleccionando aquella que nos resulte ms cmoda.

Permite disponer mejor de los tiempos: comienzo, pausas, almuerzo, caf, reanudaciones(se puede utilizar en beneficio propio).

El actuar de anfitriones permite atender al interlocutor y ganarse su agradecimiento(recogerle en el aeropuerto, invitarle a almorzar, ensearle unas modernas instalaciones,

tener todo perfectamente organizado...).

B.- Negociar en sus oficinas

En este caso las ventajas sealadas en el punto anterior pasan a beneficiar a la otra parte.No obstante, tambin esta opcin nos ofrece algunas ventajas.

Permite presionar a la otra parte para que haga las consultas necesarias y tome unadecisin sobre la marcha.

Permite jugar con las interrupciones y ganar tiempo: con la excusa de que no se disponeall de ciertos datos o de que hay que consultar con algn especialista de la empresa, sepuede solicitar levantar la reunin y quedar en reanudarla ms adelante.

C.- Terreno neutral

En este caso ambas partes se encuentran en igualdad de condiciones, por lo queninguna de ellas se podr sentir cohibida por negociar en terreno ajeno.


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Puede ser, por ejemplo, en algn hotel de la ciudad (hay que verificar previamente que renelas condiciones necesarias para celebrar este encuentro).

Se puede elegir una ciudad a medio camino entre las sedes de las dos compaas (se evitaque una de ellas tenga que hacer todo el desplazamiento).

Un inconveniente de esta opcin es que ninguno de ellos cuenta con los recursos quedispone en su oficina y que tambin podra poner al servicio del visitante .

Negociar en terreno neutral puede ser una manera adecuada de comenzar lasnegociaciones, especialmente cuando las partes no se conocen. No obstante, a medidaque se vaya avanzando resultar probablemente ms cmodo seguir negociando en unade las sedes.

Sala de reunin

Una vez decidida la sede donde tendrn lugar las negociaciones, hay que elegir una sala de

reuniones apropiada.

Hay que buscar un entorno adecuado, confortable, que facilite la negociacin.

Entre los aspectos que hay que cuidar:

Buena luz y temperatura agradable

Acstica (que se oiga con claridad, sin ruidos incmodos).

Amplitud suficiente.

Colocacin: que no haya privilegios en la distribucin de las personas (no se puede situara los miembros de un equipo en un lugar preferente y a los otros en los sitios peores).

Material de apoyo (proyector, ordenador, telfonos, etc.).

Sala reservada: poner a disposicin de los visitantes una sala privada por si necesitaranestar a solas para sus deliberaciones.

No debe comenzar la negociacin mientras uno no se sienta plenamente cmodo conlas condiciones del sitio.

Negociar exige una gran concentracin por lo que uno no puede tener la mente distrada porculpa de la incomodidad del lugar.

No se puede admitir que el anfitrin disfrute de ciertas ventajas.


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Momento de iniciar la negociacin

Cuando se pretende iniciar negociaciones hay que saberelegir el momento ms oportunopara hacerlo.

Por ejemplo, si uno quiere alquilar una casa de verano, un momento adecuado para iniciar

contactos pueden ser los meses de marzo y abril. No resulta conveniente esperar a julio(demasiado tarde), ni tampoco hacerlo en octubre del ao anterior (demasiado pronto).

Si una empresa juguetera quiere vender sus productos a travs de una cadena comercialdebe iniciar negociaciones con tiempo suficiente para la campaa de navidad y no esperar almes de diciembre para iniciar conversaciones.

Tampoco resulta oportuno iniciar unas negociaciones complejas en julio si en agosto se vana tener que interrumpir por vacaciones. Parece ms lgico esperar a septiembre paraponerlas en marcha.

Hay que planificar el momento de iniciar las negociaciones.

Hay que estimar el tiempo que stas pueden prolongarse, con vista a poder tener cerrado unacuerdo en una fecha oportuna.

No obstante, a veces las oportunidades surgen en los momentos ms inesperados, encuyo caso no cabe ms que reaccionar con agilidad.

Hay que evitar negociar con prisas, cuando el tiempo apremia, ya que nuestra posicinnegociadora sera muy dbil, de lo que se podra aprovechar la otra parte.

Por ejemplo, si vamos a comprar una nueva casa y para financiarla necesitamos vender laactual, no podemos cerrar la compra de la nueva sin tener medianamente avanzada la ventade la antigua.

Si las cosas se presentan as y no hay ms remedio que negociar con prisas, habr quetratar por todos los medios que la otra parte no perciba esta urgencia.

Por ltimo, sealar que una vez que comienzan las negociaciones hay que respetar, dentrode lo posible, el ritmo de negociacin de la otra parte.

Hay negociadores que toman decisiones con rapidez mientras que otros necesitan un

periodo de reflexin antes de tomar una decisin. No es conveniente atosigar en exceso alinterlocutor, ya que se corre el riesgo de que se ponga a la defensiva dificultando lanegociacin.


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Fases de la negociacin

En toda negociacin se pueden distinguir tres fases diferenciadas, todas ellas igualmenteimportantes.

1.- Preparacin

2.- Desarrollo

3.- Cierre

La preparacin es el periodo previo a la negociacin propiamente dicha y es un tiempoque hay que emplear en buscar informacin y en definir nuestra posicin:

Recopilar toda la informacin pertinente sobre nuestra oferta, sobre nuestros competidoresy sobre la empresa con la que vamos a negociar.

Definir con precisin nuestros objetivos, la estrategia que vamos a utilizar y las tcticasque vamos a emplear.

Tambin hay que contactar con aquellos departamentos de la empresa a los que lespueda concernir esta negociacin con objeto de informarles y unificar criterios.

Hay que conocer con exactitud nuestro margen de maniobra: hasta dnde podemosceder, qu tipo de acuerdos podemos firmar y qu otros requerirn autorizacin de losrganos superiores.

El desarrollo de la negociacin abarca desde que nos sentamos a la mesa de

negociacin hasta que finalizan las deliberaciones, ya sea con o sin acuerdo.

Es la fase en la que ambas partes intercambian informacin (definen sus posiciones),detectan las discrepancias y tratan de acercar posturas mediante concesiones.

Su duracin es indeterminada, requiriendo frecuentemente altas dosis de paciencia. Por logeneral no es conveniente precipitar acontecimientos, siendo preferible esperar a que lasideas vayan madurando.

El cierre de la negociacin puede sercon acuerdo o sin l.

Antes de dar por alcanzado un acuerdo hay que cerciorarse de que no queda ningn cabosuelto y de que ambas partes interpretan de igual manera los puntos tratados.

Una vez cerrado hay que recoger por escrito todos los aspectos del mismo. Es frecuenteque en este momento las partes se relajen cuando, justo al contrario, conviene estar muyatentos ya que en el documento se tienen que precisar muchos detalles que hasta esemomento probablemente apenas se hayan tratado.


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Por ejemplo, clusulas de incumplimiento, indemnizaciones, prrrogas tcitas o expresas,jurisdiccin pertinente, etc.

Un malentendido que no se detecte a tiempo o una clusula del contrato que quede ambiguapuede dar lugar el da de maana a una disputa legal.

La negociacin tambin puede finalizar con ruptura y aunque no conviene precipitarse ala hora de tomar esta decisin, es una posibilidad que conviene contemplar cuando senegocia.

Ms vale no firmar un acuerdo que firmar un mal acuerdo.

Por ltimo, sealar que una vez que finaliza la negociacin conviene analizar consentido crtico cmo se ha desarrollado, detectando aquellos aspectos que convienemejorar.

La negociacin es un arte que exige un aprendizaje permanente.

Cada negociacin es un ensayo general de la siguiente


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Preparacin

En la fase de preparacin hay que realizar un trabajo de investigacin muy concienzudo.

Una buena preparacin determina en gran medida el xito de la negociacin,permitiendo adems que sta se desarrolle con mayor fluidez.

Una buena preparacin contribuye a aumentar la confianza del negociador, lo que lehar sentirse mas seguro de si mismo y, en definitiva, negociar mejor.

Un negociador preparado sabr moverse, adaptando su posicin a las circunstancias,mientras que un negociador poco preparado tender a permanecer inmvil, sin capacidad derespuesta.

En esta primera fase hay una serie de puntos sobre los que hay que trabajar:

1. Conocer con detalle la oferta que presentamos: sus caractersticas tcnicas, gama deproductos, plazos de entrega, garantas, servicio post-venta, condiciones de pago yfinancieras, etc.

2. Determinar los objetivos que se quieren alcanzar, distinguiendo entre un resultadooptimo (el mejor posible), un resultado aceptable y un resultado mnimo (por debajo delcual no interesa cerrar un acuerdo).

Aparte de estos objetivos, es interesante desarrollar posibles alternativas por si estosobjetivos se muestran inalcanzables.

Llevar alternativas a la mesa de negociacin puede marcar la diferencia entre no cerrar

ningn acuerdo o alcanzar uno interesante para ambas partes.

3. Contactar dentro de la empresa con las reas involucradas para que todas estn altanto y se pueda definir una postura comn. Hay que conocer cul es el proceso deautorizacin, hasta dnde tiene uno delegacin y cundo tendr que remitir la propuesta aniveles superiores.

4. Informarse sobre la otra parte: quin es, qu hace, cules son sus fortalezas ydebilidades, cules pueden ser sus objetivos y su manera habitual de negociar, qu puedenquerer de nosotros.

5. Informarse sobre los competidores: cules son sus productos, cmo comparan con losnuestros, puntos fuertes y dbiles, rango de precios, etc. En qu aspectos nuestra oferta essuperior y en cules no.

6. Otras informaciones: operaciones similares realizadas en el mercado (precios ycondiciones pactadas) que podran servir de referencias, otros indicadores (valor en bolsa,multiplicadores burstiles, etc.), precios en mercados de segunda mano, tasaciones deexpertos, etc.


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Para obtener informacin sobre los tres puntos anteriores se puede acudir a diversasfuentes:

Revistas especializadas, informes anuales de las compaas, pginas web, consultas aexpertos del sector, cmaras de comercio, etc.

Una vez que se dispone de la informacin anterior hay que determinar los argumentos quese van a utilizar para tratar de persuadir a la otra parte.

Hay que ser muy convincente y para ello nada mejor que llevar la leccin aprendida,evitando tener que improvisar.

Hay que ser muy selectivo, utilizando los argumentos de mayor peso y no ofrecer una listainterminable de argumentos menores. Podra dificultar la claridad de nuestra posicin. La otraparte centrara sus ataques en los argumentos de menor peso.

Conviene anticipar las posi parte pueda plantear y preparar las respuestas oportunas.

En definitiva, cuando uno se sienta a la mesa de negociacin todo debe estarperfectamente estudiado, nada puede quedar a la improvisacin ya que se corre el riego desufrir un serio varapalo.

Y por ltimo, una norma que siempre conviene recordar: bles objeciones que la otra


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Conocer la propia oferta

Cuando se acude a la mesa de negociacin uno debe tener un conocimiento muyexacto de la oferta que presenta.

Caractersticas principales del producto o servicio, con cierto nivel de detalle.

Variedad de la gama (colores, tamao, potencia, etc.).

Plazo de entrega.

Garanta.

Rango de precios, posibles descuentos negociables (por volumen de compra, prontopago,etc.).

Facilidades financieras.

Puntos de asistencia tcnica. Etc.

No obstante, habr aspectos ms precisos (de tipo tcnico, jurdico, financiero, etc.) queuno puede desconocer.

En dicho caso quedar en hacer la consulta al departamento correspondiente y facilitaruna respuesta lo antes posible.

Tambin se pueden poner en contacto los departamentos correspondientes de ambasempresas.

Lo que no se debe hacerbajo ningn concepto es tratar de salir del paso inventando unarespuesta (uno podra quedar en evidencia perdiendo toda su credibilidad).

Tambin hay que tratar de conocer en qu medida el producto o servicio que uno ofrecepuede satisfacer las necesidades de la otra parte.

Hay que comparar nuestra oferta con la que ofrecen los competidores.

Un buen conocimiento de todos estos aspectos permitir una mayor seguridaddurante la negociacin, la cual podr desarrollarse con mayor agilidad. Adems, unoproyectar una imagen de profesionalidad, ganndose el respeto del oponente.


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Conocer a la otra parte

En la fase de preparacin hay que dedicar una especial atencin a tratar de conocer a laotra parte.

Cuanto ms conozcamos sobre nuestro interlocutor mejor preparados estaremos para la

negociacin.

Entre otras informaciones nos interesan las siguientes:

Datos generales de la empresa: actividad, volumen de ventas y beneficios, gama deproductos, mercados geogrficos, cuota de mercados.

Estrategias, objetivos, metas que persigue.

Estilo de negociar (cooperativo o confrontacin), tcticas que suele emplear, caractersticapersonales del los negociadores (modales, honestidad, cordialidad, etc.).

Conocer toda esta informacin permite:

Adecuar mejor nuestra oferta a sus necesidades.

Utilizar aquellos argumentos que puedan resultar ms convincentes.

Elegir la estrategia de negociacin y las tcticas ms adecuadas.

Anticipar el previsible desarrollo de las negociaciones, evitando sorpresas.


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Relacin de poder

El conocimiento de la otra parte tambin nos permite estimar la posible relacin de poderdurante la negociacin:

No es lo mismo negociar con una gran empresa que con una pequea.

No es lo mismo tratar un tema que afecte al ncleo del negocio de una compaa que tratarun asunto marginal.

No es lo mismo negociar tratando de establecer una relacin duradera con la otra parte, quebuscar simplemente un acuerdo puntual.

No obstante, si bien todos estos aspectos y muchos ms influirn en la relacin de poderentre las partes, en ltimo caso sta vendr determinada por el inters que tenga cada unade ellas en alcanzar dicho acuerdo.

Aquella que ms necesidad tenga en cerrar un acuerdo, aquella que se juegue ms, esquin tendr una posicin negociadora ms dbil.

Este posible inters de cada parte por llegar a un acuerdo va a depender de la mejoralternativa que tenga cada una de ellas en el supuesto de que no se alcance dichoacuerdo.

Por ejemplo, supongamos que la empresa A negocia con la empresa B la comercializacinde sus productos a travs de n la cadena de tiendas de mbito nacional que sta posee.

En caso de no llegarse a ningn acuerdo la mejor opcin de A ser tratar de vender sus

productos por catlogo (con muy mala experiencia en aos anteriores), mientras que la mejoropcin de B ser contactar con otra empresa juguetera (son numerosas y todas ellas estndeseando trabajar con B).

En este caso est claro que si no hay acuerdo, la opcin alternativa de B es sustancialmentems atractiva que la de A, por lo que B negociar desde una posicin de fuerza.

En todo caso, aunque la relacin de poder nos sea desfavorable, uno no puede comenzaruna negociacin con un sentimiento de inferioridad, con el convencimiento de que la otraparte es ms fuerte, ms inteligente, de que nos va a barrer: estaramos perdidos.

Siempre hay que acudir a la negociacin con el objetivo de alcanzar el mejor resultadoposible.

Si la otra parte abusa de su poder y trata de imponernos unos trminos inaceptables tan slonos quedar la opcin de romper la negociacin.

Para concluir sealar:

Nunca se debe negociar con miedo pero tampoco hay que tener miedo a negociar.


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En la fase de preparacin es fundamental definir con precisin qu resultado sepretende alcanzar. Este objetivo debe serambicioso.

Est demostrado que mientras ms ambicioso es uno a la hora de afrontar una negociacin,

mayor empeo pondr en la misma y mejor ser el resultado que obtenga.

Uno no debe fijarse un nico resultado objetivo ya que probablemente no lo obtenga. Espreferible determinar un posible rango de resultados vlidos. Este rango vendrdeterminado por los siguientes valores:

Resultado ptimo: es el mejor resultado posible.

Resultado aceptable: por debajo del resultado ptimo pero suficientemente bueno paracerrar el acuerdo.

Resultado mnimo: marca el mnimo aceptable, por debajo del cual no interesa cerrarningn acuerdo.

Si el negociador no se fija este mnimo aceptable es posible que acuda a la negociacincon la conviccin de que hay que cerrar un acuerdo a toda costa (como si no cerrarninguno fuera el mayor de los fracasos).

El modo de determinar este mnimo aceptable es valorando cual sera nuestra mejoralternativa en caso de no llegar a ningn acuerdo.

Por ejemplo, quiero vender mi casa para financiar la adquisicin de una nueva. Si no la

vendo tengo las siguientes opciones: alquilarla (lo que me permitir obtener una rentamensual), seguir habitndola (me ahorro los gastos de financiacin de la nueva casa),cederla a un familiar, etc.

De todas estas posibles alternativas seleccionar la ms interesante y proceder a valorarla.Por ejemplo, si opto por alquilarla recibir una renta mensual de unos 1.000 euros, lo que mepermitir hacer frente a las cuotas mensuales de un Objeto de la negociacin

prstamo de 200.000 euros.

Por tanto, el precio mnimo que debo aceptar por mi casa antigua ser de 200.000 euros. Por

debajo de este importe sera preferible alquilar la casa antigua y solicitar un prstamo poresta cantidad.

Si nuestra mejor alternativa es mejor de lo que la otra parte imagina, es convenienteque lo sepa para que lo tenga en cuenta a la hora de estimar nuestro mnimo aceptable.

Si, por el contrario, nuestra mejor alternativa es peor de lo que la otra parte imagina, msvale no comentar nada (si llegara a conocerlo se debilitara nuestra posicin negociadora).


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Adems de estos objetivos principales, conviene tambin elaborar en esta fase posiblesalternativas por si la negociacin no se desarrollase por los derroteros previstos.

Tambin hay que decidir en esta fase de preparacin cual va a ser nuestra posicin departida.

Es la posicin inicial que comunicaremos a la otra parte. Normalmente se encontrarbastante alejada de la posicin de partida del oponente.

Esta posicin inicial no es ni mucho menos la que esperamos alcanzar. Estar por encimaincluso de nuestro resultado ptimo.

Se fija una posicin inicial elevada para poder contar con margen de maniobra por si mstarde hay que hacer concesiones.

No obstante, esta posicin de partida no puede ser tampoco ridculamente elevada ya que laotra parte la rechazara por absurda, no tomndola en de credibilidad por nuestra parte) o

renunciando a negociar.

Otro motivo para fijar una posicin inicial elevada es que mediante concesiones mutuas laspartes irn aproximando posiciones, siendo muy frecuente que converjan en un puntointermedio entre las dos posiciones de partida.

El fijar una posicin inicial elevada hace que este punto intermedio se aproxime ms anuestros objetivos (si bien, la otra parte har algo similar).

Por otra parte, resulta interesante intentar determinar cuales pueden ser los objetivosque persigue la otra parte.

Busca un precio barato, calidad, garanta en los plazos de entrega, busca un buen serviciopost-venta, etc.

Esto nos permitir adecuar mejor nuestra oferta a sus intereses.

Tambin resulta conveniente estimar cual podra ser su mejor alternativa en caso de queno hubiese acuerdo. serio (con la consiguiente prdida


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Agenda de la reunin

En negociaciones complejas, en las que intervienen varias personas por cada lado, esaconsejable fijar con la otra parte antes del da la reunin la agenda de la misma.

Temas que se van a abordar, en qu orden y tiempo previsto.

Quienes van a intervenir por cada lado.

Pausas, almuerzo, hora de finalizacin.

Esta agenda tiene como objetivo que la reunin se desarrolle de una forma ordenada:

Permite que las partes centren su preparacin en los temas que se van a tratar yacudan a la reunin con los especialistas oportunos.

Permite centrar la discusin sobre dichos puntos, evitando que una de las partes puedatraer a debate asuntos que no estaban previstos y que la otra no haya preparado.

Permite hacer un seguimiento de los temas a abordar, evitando que alguno pueda quedaren el tintero.

Obliga a ir avanzando: las partes son conscientes de que hay un guin que hay que intentarcumplir y que no se pueden eternizar en un punto determinado.

Aunque la agenda se establece para ser cumplida, ambos grupos negociadores debeninterpretarla con cierta dosis de flexibilidad.

La negociacin no siempre discurre como estaba prevista (se presentan nuevas ideas,nuevos argumentos, se revisan los objetivos, surgen puntos conflictivos, etc.).

La agenda viene a ser un marco general, una hoja de ruta pero debe permitir cierta libertadde movimiento.


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Desarrollo

Esta fase comienza en el momento en el que las partes se sientan frente a frente conobjeto de iniciar propiamente la negociacin.

Inicialmente las partes tratarn de conocerse y de establecer un clima de confianza:

En este primer momento se tratarn temas generales (situacin econmica, evolucin delsector, perspectivas, particularidades de cada una de las empresas, etc.), sin entrar por elmomento a tratar el tema propiamente de la negociacin.

Esta fase siempre es importante ya que si se consigue un buen grado de sintona puedefacilitar enormemente la negociacin. Por ello, hay que prestarle la atencin debida,especialmente si se trata de un interlocutor con el que se pretende establecer una relacinduradera.

Muchos negociadores cometen el error de desdear este "contacto personal" y tratande entrar directamente en la negociacin. No hay que olvidar que con independencia de laempresa a la que cada uno representa, la negociacin tiene lugar entre personas y en susdecisiones van a influir, adems de los argumentos objetivos que se aporten, un componenteemocional que no se puede menospreciar.

Una buena relacin personal ha sido la clave de muchos acuerdos.

A continuacin, las partes entrarn ya en materia.

Es frecuente que la parte que hace la oferta comience realizando una presentacin de lamisma.

Acto seguido empezarn a intercambiar informacin, tanteando cual es la posicin de cadauna de ellas, tratando de determinar cual es la diferencia que les separa.

A pesar de esta diferencia inicial, si hay inters en llegar a un acuerdo las partes tratarn deacercar posiciones. Defendern sus planteamientos, argumentarn en contra de los deloponente, irn haciendo (pequeas) concesiones, etc.

El desarrollo ser normalmente gradual: este proceso requiere tiempo, hay que dejar quelas cosas vayan madurando, no conviene precipitarse.

En todo caso, cada persona tiene su propio ritmo de negociacin y hay que tratar derespetarlo: presionar ms all de cierto lmite puede ser contraproducente.

Hay negociadores que prefieren ir directamente al grano, sin andarse con rodeos. A otros encambio les gusta una aproximacin ms lenta, ms gradual.

Toda negociacin requiere una buena dosis de paciencia, no obstante puede ganar enrapidez si:


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Se consigue una buena comunicacin entre las partes, franca, abierta, evitandomalentendidos.

Se consigue generar una atmsfera de confianza.

Las partes acuden preparadas a la negociacin. Esto les dar mayor seguridad, mayor

capacidad de reaccin y de tomar decisiones, permitiendo que la negociacin vayaavanzando.

Por ltimo, sealar que no es conveniente prolongar en exceso las reuniones ya que unopuede terminar perdiendo perspectiva.

Tras muchas horas de negociacin y en mitad de una discusin acalorada, unoprobablemente haya olvidado cules eran sus objetivos, qu estrategia quera emplear, etc.

Es conveniente hacer pausas regularmente para que cada parte pueda analizar con ciertacalma la situacin, evaluar la informacin recibida y ver el estado en el que se encuentra la

negociacin.


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Presentacin

En ocasiones la negociacin comienza con una presentacin que realiza la parte oferente.

Esta presentacin tiene que estarrigurosamente preparada, no se puede dejar nada a laimprovisacin ya que de ella puede depender en gran medida el xito de la negociacin.

Una buena preparacin permite transmitir una imagen de seguridad y confianza, evitandodar muestra de temor o timidez, o de falta de profesionalidad.

En esta presentacin hay que conseguircaptar la atencin de la otra parte, despertarle suinters por nuestra oferta.

La presentacin debe ser atractiva, ligera (no demasiado extensa ya que no se trata deatosigar a la otra parte con un aluvin de informacin; ya habr tiempo durante lanegociacin) y sugerente.

En los ensayos hay que cuidar todos los aspectos relevantes de la misma:

Texto del discurso, ideas a enfatizar, lenguaje (claro y directo), voz (modulada), tono, gestos,movimientos, mirada, etc.

La presentacin gana en inters si se apoya con medios audiovisuales (transparencias,presentacin en power-point, planos, folletos, etc.). Tambin resulta interesante presentaruna muestra del producto.

Durante la presentacin se contestarn las preguntas que vayan surgiendo pero de modoescueto, sin profundizar sobre el tema.

Se trata de que la presentacin discurra con la mayor fluidez posible, sin perder su hiloargumental. Adems, no es el momento todava de entrar en la discusin, por lo que si la otraparte insiste en tratar un aspecto determinado se le indicar cortsmente que una vezconcluida la presentacin se abordar con mayor profundidad el tema que plantea.

Es muy importante realizar la presentacin en un momento del da en el que la genteest fresca, siendo preferible por la maana:

Hay que evitar a toda costa tener la presentacin despus del almuerzo o a ltima horade la tarde (la gente estar especialmente cansada).

Tampoco el lunes por la maana puede que sea el momento ms oportuno.


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Discusin

Cuando comienza propiamente la negociacin las partes mantienen posiciones distantes.

Lo normal es que cada uno encuentre su posicin perfectamente lgica y racional y encambio no se explique la del contrario, que le resultar probablemente egosta eindefendible.

Esto lleva frecuentemente a ver al oponente de forma negativa, como un enemigo al quehay que frenar para evitar que se aproveche de nosotros.

El fallo de este planteamiento reside en no entender que los intereses de la otra parte sontan legtimos como los nuestros.

Si hiciramos esta reflexin llegaramos a la conclusin de que efectivamente hay dosposiciones enfrentadas, pero que de ello no tiene que derivarse que las personastengan que estar tambin enfrentadas.

En lugar de ver al interlocutorcomo un enemigo habra que resentirse.

Las opiniones se deben exponer con firmeza pero sin arrogancia.

Tampoco se pueden rechazar las opiniones de la otra parte con desprecio. Una disputaprofesional se recordar en el futuro como algo anecdtico, mientras que un ataque personales muy difcil de olvidar.

El uso apropiado del lenguaje ayuda a hacer esta separacin entre problemas y personas:

No es lo mismo decir "su propuesta es una estupidez", que decir "no estoy en absoluto deacuerdo con su nueva propuesta".

La claridad del mensaje es la misma en ambos casos, pero en el primer ejemplo se daa laimagen del adversario mientras que en el segundo caso no.

El lenguaje permite suavizar las formas sin perder por ello un pice de firmeza.

No es lo mismo decir "lo que usted plantea es a todas luces inaceptable", que decir "lamentodecirle que no podemos aceptar su planteamiento".

El uso del lenguaje puede ser muy til para rebajar la tensin en el ambiente , sin quepor ello pierdan claridad los mensajes.

Por otra parte, durante la negociacin hay que mantener las reglas bsicas de cortesa:

No interrumpir, contestar cada pregunta que nos formulen (no guardar silencio), nomonopolizar la conversacin, mantener contacto visual con el interlocutor, etc.


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Las posibles pausas (intermedios, almuerzos, etc.) hay que aprovecharlas para dejar a unlado el tono formal y acalorado de la discusin y tratar de recuperar una atmsfera msverlo como un colaborador, con quien debemos trabajar conjuntamente para tratar deencontrar una solucin satisfactoria para ambas partes.

Este enfoque contribuye decisivamente a mejorar el ambiente de la negociacin.

Las partes se sentirn ms relajadas, ms abiertas y no tratarn de atrincherarse en susposiciones.

En las negociaciones hay que enfrentarse a los problemas con determinacin peromostrando el mximo respeto hacia las personas.

Hay que ser capaz de compatibilizar las discusiones, a veces acaloradas, con un tratopersonal exquisito hacia el interlocutor.

Es lgico que defendamos nuestras posiciones y rechacemos aquellos planteamientos de la

otra parte con los que no coincidamos, pero ello sin daar la imagen de nuestro oponenteya que las relaciones personales podran Ante un comentario impertinente o ante un ataquepersonal conviene mantener la calma y no responder en el mismo tono, ya que si no se correel riesgo de entrar en una espiral de insultos que podra dar al traste con la negociacin.Adems ganaremos en estatura moral.

Por ltimo, indicar que en ninguna discusin se debe acorralar al oponente, siempre hayque tratar de darle una salida airosa.


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Centrarse en los intereses

Es muy frecuente en las negociaciones que las partes se enfrasquen en una discusin, aveces acalorada, defendiendo su posicin y atacando la del contrario.

Este tipo de negociacin favorece la intransigencia: aquella parte ms reacia a ceder tienemayores posibilidades de que el posible acuerdo se encuentre ms cerca de sus posiciones.

No obstante, si ambas partes se muestran intransigentes es muy probable que no sellegue a ningn compromiso.

Si ambas partes van cediendo de forma equitativa se suele llegar normalmente a un puntode acuerdo situado en una posicin intermedia entre las dos posiciones de partida.

Este resultado esperado hace que las partes tiendan a situarse inicialmente enposiciones extremas, muy por encima de sus expectativas, buscando que el puntointermedio se encuentre ms cerca de sus objetivos.

Esto implica que la diferencia a salvar durante la negociacin sea mayor, ralentizando ydificultando la misma.

El resultado final no responde a ningn criterio objetivo ni de justicia , dependeexclusivamente del poder de negociacin de cada una de las partes y de la mayor o menorintransigencia mostrada durante la negociacin.

En este tipo de negociaciones la creatividad brilla por su ausencia. Ambas partes secentran exclusivamente en tratar de reducir la diferencia entre sus posiciones del modo quems les favorezca, sin que ninguna de ellas se preocupe en buscar soluciones alternativas.

Esta forma de negociacin basada en un tira y afloja suele deteriorar, a veces de manerasignificativa, las relaciones personales entre las partes.

No es recomendable cuando se pretende establecer una relacin duradera.

Tampoco se debe utilizar cuando intervienen varias partes (si ya es difcil aproximar dosposiciones, imagnese cuando hay ms personas implicadas).

Ni cuando se negocian asuntos muy complejos, con mltiple s matices.

Un enfoque ms constructivo consiste en centrar el debate en torno a los intereses decada parte, tratando de encontrar una solucin mutuamente satisfactoria.

Por ejemplo, cuando una persona negocia la compra de una casa el precio no es la nicavariable, puede que tambin le preocupen las condiciones de pago, el plazo de garanta, laopcin de compra de una plaza adicional de garaje, el poder firmar el contrato a principios delprximo ao (por ejemplo) por motivos fiscales, el poder entregar en pago su casa actual,etc.


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Por ello, en lugar de centrar la negociacin con la inmobiliaria exclusivamente en discutirprecios, hay otras muchas variables que se deben analizar con vista a encontrar una solucininteresante para ambas partes.

Este enfoque exige conocer con precisin no slo nuestros propios intereses sinotambin los de la otra parte, para lo cual es bsico conseguir una buena comunicacin.

Por ejemplo, una persona acude a un concesionario de coches interesndose por unvehculo potente alegando que su principal preocupacin es la seguridad de su familia, peroen el fondo es posible que lo que le ha llevado a esa decisin haya sido su pasin por laconduccin deportiva o el considerar dicho coche como un signo de estatus.

La dificultad de conocer los intereses verdaderos de la otra parte se debe o bien a quela otra persona prefiere no desvelarlos (por pudor, por discrecin, etc.) o a que ni el mismolos conoce realmente (la persona del ejemplo anterior puede estar plenamente convencidade que en su decisin ha influido nicamente su preocupacin por la seguridad de sufamilia).

Los intereses de la otra parte pueden ser tanto racionales como emocionales.

Los intereses racionales son aquellos que responden a aspectos objetivos (precio,prestaciones, plazo de entrega, garanta, financiacin, etc.). Estos intereses suelen primar enlas negociaciones entre empresas.

Los intereses emocionales son de carcter subjetivo (gusto particular, imagen pblica,tradicin, etc.). Estos intereses son ms frecuentes en negociaciones entre particulares.

Una comunicacin franca y abierta, un clima de confianza, puede facilitar que las partes

reconozcan abiertamente cuales son realmente sus intereses.

Esto les permitir centrarse en ellos para intentar encontrar una solucin mutuamentesatisfactoria.

Este tipo de negociacin favorece la creatividad, el tratar de buscar nuevas soluciones quesean vlidas para todos.

Adems, no slo no tiende a deteriorar las relaciones personales sino que, justo alcontrario, contribuye a cimentarlas.


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Argumentos y objeciones

En la negociacin hay que emplear aquellos argumentos que mejor respondan a losintereses reales de la otra parte.

Por ejemplo, si una entidad financiera negocia con una empresa informtica el

mantenimiento de su red de ordenadores, esta empresa tiene que detectar qu es lo quevalora principalmente el banco (un precio econmico, la seguridad, la fiabilidad, el apoyotcnico, etc.).

Una vez que conoce cul es el principal inters (por ejemplo, fiabilidad) debe utilizaraquellos argumentos que mejor respondan a esta preocupacin.

En la argumentacin hay que ser selectivo.

No se trata de soltar una lista interminable de posibles ventajas (algunas probablementecuestionables), sino de seleccionar aquellas de mayor peso, aquellas que sean realmenteirrefutables.

La argumentacin se debe preparar en la etapa inicial, antes de sentarse a la mesa denegociacin. Para ello es fundamental conocer en profundidad nuestra propia oferta,compararla con las de los competidores y considerar los posibles intereses de la otra parte.

El negociador acudir a la reunin con una batera de argumentos a emplear. A medidaque vaya detectando cuales son las preocupaciones principales del interlocutor se ircentrando en aquellos argumentos que mejor respondan a las mismas.

Los argumentos hay que presentarlos con firmeza, con conviccin, pero sin

prepotencia (podra originar rechazo en la otra parte).

Cuando uno presenta un argumento con el que pretende convencer a la otra parte esfrecuente que ste plantee objeciones.

En la fase de preparacin hay que tratar de anticipar las posibles objeciones que nospueden plantear y preparar las respuestas oportunas.

La objecin no hay que interpretarla negativamente, como un obstculo que surge ennuestro camino hacia el acuerdo, sino que es una seal de que la otra parte estinteresada en la negociacin (en caso contrario no se molestara en objetar, simplementese limitara a finalizar la negociacin).

Adems, la objecin es una fuente de informacin ya que nos indica qu es realmente loque le preocupa a la otra parte, dndonos la posibilidad de afinar mejor nuestra oferta y deser ms selectivo en nuestra argumentacin.

En todo caso, hay que distinguir cuando se tratan de objeciones reales (que habr quecontestar en profundidad, con todo lujo de detalle) y cuando son meras excusas, bien paraganar tiempo, bien con objeto de finalizar una negociacin que no le interesa.


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Aplicacin de criterios objetivos

Un mtodo eficaz para encontrar una solucin a dos posturas enfrentadas es aplicar algncriterio objetivo.

En lugar de tratar de llegar a un punto de encuentro a base de una defensa numantina de las

posiciones, a la espera de que la otra parte vaya cediendo, este mtodo consiste en acordarentre las partes la aplicacin de un criterio incuestionable.

Por ejemplo, si se negocia la compra de un piso, el primer tipo de negociacin consiste entratar de llegar a un acuerdo mediante un regateo entre comprador y vendedor. En cambio,este nuevo mtodo busca definir y aplicar algn criterio tcnico (por ejemplo, precio del m2en la zona , tasacin de un experto).

Mientras que con el primer mtodo de negociacin el resultado final es arbitrario (va adepender del nivel de intransigencia de cada parte), con el segundo mtodo se puede llegara un resultado ms justo.

Cuando un negociador propone a la otra parte la aplicacin de algn criterio tcnico paradeterminar el resultado final debe mostrarse flexible a la hora de seleccionar dicho criterioy no tratar de imponer el suyo.

El principal requisito es que se trate de un criterio objetivo, tcnico y que sea lgica suaplicacin en esa negociacin concreta.

Si cada parte plantea un criterio diferente se debera seleccionar aqul que sea msutilizado en transacciones similares; tambin se puede consultar con un experto para vercual es el criterio ms apropiado.

Otra posibilidad es aplicar los dos criterios que propugnan ambas partes y calcular unvalor medio.

Lo interesante de este tipo de negociacin es que consigue salvaguardar los lazospersonales ya que la negociacin deriva haca aspectos ms tcnicos, menos emocionales.

No es lo mismo discutir sobre las posiciones que defiende cada parte que discutir sobre qucriterio tcnico emplear.

Este mtodo de negociacin es especialmente indicado en negociaciones multilateralesdonde hay muchas partes implicadas


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Flexibilidad y creatividad

Entre las principales virtudes de un buen negociador destacan la flexibilidad y lacreatividad.

La flexibilidad define su capacidad de maniobra, el saber ajustarse a cada situacin

concreta.

La creatividad se refiere a su habilidad para encontrar soluciones alternativas, paraencontrar puntos de acuerdo all donde aparentemente no los hay.

Ya se ha comentado la importancia que tiene la fase de preparacin antes de sentarse anegociar.

En esta fase hay que definir los objetivos, la estrategia, los argumentos, etc. No obstante,por mucho que se haya podido prever el desarrollo de las negociaciones la realidadpuede ser luego bien distinta, pudiendo tomar la negociacin un rumbo completamentediferente.

Esto exige una mente abierta, dispuesta a reaccionar ante los acontecimientos, ante lanueva informacin y ante los nuevos planteamientos.

Un negociador no se puede sentir encorsetado por la estrategia que haba preparado sinoque tiene que tenercapacidad de adaptacin.

Una buena preparacin (dominar nuestra oferta, nuestros objetivos, conocer los interesesde la otra parte, la oferta de los competidores, tener claro nuestro margen de negociacin,etc.) permite una mayor flexibilidad.

Por contra, el negociador poco preparado suele mantenerse inmvil, temeroso deapartarse de sus planteamientos iniciales por miedo a cometer algn error.

Cuando una de las partes se muestra flexible obliga en cierta medida a la otra a dartambin muestras de flexibilidad.

Esto exige una mente abierta, dispuesta a reaccionar ante los acontecimientos, ante lanueva informacin y ante los nuevos planteamientos.

Un negociador no se puede sentir encorsetado por la estrategia que haba preparado sino

que tiene que tenercapacidad de adaptacin.

Una buena preparacin (dominar nuestra oferta, nuestros objetivos, conocer los interesesde la otra parte, la oferta de los competidores, tener claro nuestro margen de negociacin,etc.) permite una mayor flexibilidad.

Por contra, el negociador poco preparado suele mantenerse inmvil, temeroso deapartarse de sus planteamientos iniciales por miedo a cometer algn error.


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Cuando una de las partes se muestra flexible obliga en cierta medida a la otra a dartambin muestras de flexibilidad.

La creatividad, por su parte, contribuye a aumentarsustancialmente las posibilidades decerrar con xito la negociacin.

La creatividad es especialmente importante antes situaciones de bloqueo que ponen enpeligro el acuerdo.

El buen negociador se caracteriza por buscar y encontrar caminos alternativos, por sercapaz de analizar la situacin desde diferentes puntos de vista, de encontrar solucionesnovedosas que sean aceptables para todos.

La creatividad permite tambin ensanchar el rea de colaboracin. Se inicia la negociacincon el objetivo de alcanzar un acuerdo sobre un tema determinado y se termina encontrandonuevas reas de colaboracin.

Por ejemplo, una fbrica de muebles inicia negociaciones con una

serrera para adquirir un lote determinado de madera y termina firmando un contrato desuministro a 5 aos


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Concesiones

Como al comenzar las negociaciones las posiciones de las partes estn distanciadas (sicoincidieran no hara falta negociar), el buscar un punto de acuerdo va a exigir queambas partes hagan concesiones.

Antes de comenzar la negociacin uno debe tener muy claro con qu margen cuenta,hasta dnde puede ceder y cul es el lmite que no puede sobrepasar.

Cuando uno fija su posicin inicial sta le debe permitir cierto margen de maniobra por situviera que realizar concesiones.

Ello explica el por qu la posicin inicial se sita normalmente por encima del objetivo.No obstante, como ya se ha sealado, esto no justifica plantear posiciones iniciales extremasque lo nico que hacen es dificultar la negociacin.

Adems, cuando la posicin de partida est fuera de toda lgica el negociador pierde

credibilidad. La otra parte no la va a tener en cuenta o simplemente va a renunciar anegociar.

Lo ideal es esperar a que sea la otra parte quien comience realizando concesiones,aunque tambin cabe tomar la iniciativa, lo que concede cierta fuerza moral ya que unomuestra una buena predisposicin a llegar a un acuerdo.

Las concesiones se hacen buscando un objetivo inmediato, en el momento en quepueden tener mayor impacto y no de manera aleatoria.

Por ejemplo, para superar un bloqueo, como seal de buena predisposicin, o cuando se

espera obtener una contraprestacin de la otra parte.

Siempre que uno realice una concesin conviene esperar a que la otra parte responda de igual manera (es su turno) y no seguir haciendo concesiones sin obtener contrapartidas.

Hay que tener muy claro que el valor de una concesin no es el que le otorgue quien lahace, sino el que le de la parte que la recibe. Por ello, lo ideal es hacer concesiones queresulten muy valiosas para la otra parte y que a nosotros nos cuesten relativamente poco.

Por ejemplo, si un comercio apenas hace negocio durante las fiestas locales, puede decidircerrar esos das y darle vacaciones a sus empleados: a la empresa le costar poco y en

cambio los empleados lo valorarn enormemente.

Nunca se deben realizar concesiones como respuesta a una presin o a una amenaza,con la esperanza de conseguir calmar a la otra parte. Normalmente esto no ocurrir, siendolo ms frecuente que la otra parte se crezca ante el xito de su estrategia y continepresionando. Resulta interesante guardar cierto margen de maniobra para poder realizaruna concesin final cuando se est ya a punto de cerrar el acuerdo. Es una seal de buenavoluntad y adems permite a la otra parte convencerse an ms de que ha logrado un buenresultado


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Bloq Puede ocurrir que durante el transcurso de la negociacin, sta llegue en algnmomento a bloquearse. Esto no implica necesariamente que la negociacin vaya a terminarsin acuerdo, simplemente se trata de un obstculo que surge en el camino y que hay quetratar de superar.

Hay diversas tcnicas que resultan tiles para superar estos momentos de parlisis:

1. Hacer un alto en el camino, una pausa, y tener una reunin informal con la otra parte, porejemplo durante el almuerzo o en un ambiente ms relajado, fuera de la sala de negociacin.En estas conversaciones ms distendidas es posible encontrar soluciones novedosas quepermitan superar el obstculo.

2. Dejar el punto de desacuerdo en suspense y tratar de seguir avanzado en otrosaspectos. De esta manera se consigue seguir adelante, mientras se gana tiempo para tratarde encontrar una solucin al punto conflictivo. Es posible incluso dejar el problema acotado.

Ppor ejemplo, si este fuera el precio, se puede establecer un rango de valor (entre 5.000euros y 7.000 euros) que las partes aceptan y que ms adelante tratarn de precisar.

El seguir avanzando permite a las partes comprobar que hay coincidencia en numerosospuntos y que los aspectos problemticos son tan slo unos pocos.

3. Trasladar los puntos de desacuerdo a los respectivos niveles superiores para ver siellos son capaces de encontrar una alternativa vlida.

4. Solicitar la opinin de un experto, ya sea simplemente a efectos de asesoramiento

(mediador), ya se trate de una opinin vinculante (arbitro).

5. Tambin se puede tratar de llegar a un acuerdo con un mbito de aplicacin menorqueel inicialmente previsto.

Por ejemplo, si se buscaba un acuerdo a 5 aos, se puede reducir su vigencia a un ao conposibles prrrogas, lo que permitir ver como se desarrolla e irlo ajustando.

Si estaba previsto que el acuerdo tuviera vigencia en todo el territorio nacional, se puedelimitar su aplicacin a algunas regiones. O si ueos en la negociacin

estaba previsto un acuerdo en exclusividad, se puede renunciar a esta clusula.

Si se pretenda llegar a un acuerdo que abarcase toda la gama de productos, se puedelimitar inicialmente su aplicacin a determinados artculos.

En definitiva, se tratara de buscar un acuerdo con un nivel de compromiso menor ante laimposibilidad de llegar a uno ms vinculante.


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Son situaciones que se pueden superar aplicando una buena dosis de creatividad,empleando enfoques diferentes, tratando de encontrar nuevas alternativas.

Lo que parece claro es que estas situaciones de bloqueo se superan ms fcilmente sihay un ambiente de colaboracin entre las partes, si la negociacin se desarrolla en unaatmsfera de cordialidad y confianza.

Por ltimo, sealar que hay que tratar de superar estas situaciones de bloqueo, que uno nopuede desistir ante la primera dificultad. No obstante, si finalmente no se encuentransoluciones satisfactorias, ms vale romper las negociaciones que llegar a un malacuerdo.


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Notas de las reuniones

Resulta muy til cuando se negocia elaborar un pequeo dossierde cada reunin en el quese vayan registrando los aspectos ms relevantes.

Hay que tomar notas de manera escueta, de forma que no impida prestar la debida

atencin a la otra parte.

Reflejar aquellos puntos en los que parece haber coincidencia y aquellos otros en losque las posiciones estn alejadas.

Anotar aquellos aspectos en los que la otra parte parece fijar su atencin , aquellospuntos a los que concede especial atencin.

Recoger sus reacciones ante nuestras opiniones, ante nuestros planteamientos, tratandode detectar con cuales parece coincidir y cuales le resultan ms difciles de aceptar.

Si se negocia en grupo, anotarcmo vienen reaccionando los distintos componentes delotro equipo, quines parecen estar ms cerca de nuestros planteamientos y quines semuestran ms crticos.

Apuntar si ha habido alguna pregunta que no hemos podido responder y sobre la quehemos quedado en hacer las consultas oportunas y contestar a la mayor brevedad.

Sealar aquellos cometidos que cada parte ha quedado en realizarde cara a la prximareunin (estudios, consultas, nuevos planteamientos...).

Estas breves notas de la reunin sern ms adelante de gran ayuda al permitirnos recodar

con precisin todo lo ocurrido durante la negociacin.

Son especialmente tiles en negociaciones entre grupos donde participen numerosaspersonas, o en negociaciones complejas que se prolonguen en el tiempo y en las que secelebren mltiples reuniones.


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Acuerdo

El acuerdo marca el final de una negociacin que ha concluido con xito.

Cuando por fin se alcanza un acuerdo uno no puede arriesgarse a estropearlo planteandonuevas exigencias.

Es conveniente mostrarse humilde si uno cree que ha resultado ganador.

Cuando finalmente se alcanza un acuerdo hay que plasmarlo por escrito, no puedequedarexclusivamente en un compromiso verbal.

Permitir interpretar fielmente los trminos del mismo si durante su ejecucin surgendiferencias.

Sirve de modelo para futuras renovaciones.

El acuerdo escrito queda plasmado aunque algunas de las personas que intervinieron en lanegociacin no continen en la empresa.

Dicho acuerdo es el resultado de la aceptacin de un planteamiento final que incluyenumerosos puntos: nmero de unidades, caractersticas tcnicas, plazo de entrega, precio,facilidades financieras, descuentos, garantas, servicio post-venta, etc.

Este acuerdo final es un momento clave en la negociacin, en ese momento quedanfijadas las condiciones, ya no hay marcha atrs.

Cualquier intento posterior de modificacin tendra que realizarse bien persuadiendo a la otra

parte (lo que no sera fcil), bien por va judicial.

La importancia de esta decisin justifica que uno pueda solicitar cierto tiempo de reflexinantes de dar una respuesta definitiva (no hay por qu precipitarse a la hora de tomar unadecisin de esta importancia).

La otra parte debera aceptar esta peticin, totalmente lgica, conviniendo entre ambos unplazo razonable para contestar.

El documento donde se recoge el acuerdo exige una lectura reposada, debiendo unocerciorarse de que recoge fielmente todos los puntos tratados.

Cualquier duda que surja es ahora el momento de plantearla. Antes de firmar un documentohay que tener la seguridad plena de que recoge exactamente lo que uno ha negociado.

En este documento hay que tratar de ser lo ms exhaustivo posible, recogiendo cualquieraspecto que pueda afectar al desarrollo del acuerdo o cualquier eventualidad que se puedapresentar.


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Este documento, adems de recoger los puntos principales que han sido tratados, suelellevar mucha "letra pequea" que puede tener gran transcendencia durante la vida delacuerdo.

Renovacin tcita o expresa, garantas aportadas por cada parte, actos que se considerancausa de incumplimiento, acontecimientos que permitirn cancelarlo anticipadamente,

posibles sanciones a aplicar, etc.

En caso de no recoger algunos de estos aspectos, se puede producir posteriormente,durante su ejecucin, un vaco legal en su interpretacin del que cada parte trate deaprovecharse y que al final haya que resolver en los tribunales.

Todo esto exige que una vez alcanzado el acuerdo, en vez de relajarse (algo que a vecessuele ocurrir) haya que estar especialmente atento durante la redaccin del documentoy que antes de firmarlo haya que darle una lectura reposada.

Por ltimo, es esencial que antes de firmar un documento el negociador verifique si cuenta

con delegacin suficiente de su empresa o si, por el contrario, requiere la autorizacin deuna instancia superior.

Aunque este es un aspecto que uno debera tener claro antes de sentarse a la mesa denegociacin, resulta conveniente volver a verificarlo antes de la firma, despus ya serademasiado tarde y podra uno haber comprometido a su empresa en una operacin para laque no estaba facultado


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Romper la negociacin

Cuando se inicia una negociacin uno debe tener muy claro que, aunque lo ideal sea llegar aun acuerdo, es posible que en algn momento no quepa ms alternativa que romper lamisma.

Uno debe tener muy presente que no hay que llegar forzosamente a un acuerdo; hay queintentar por todos los medios lograrlo, pero si esto no es posible es preferible dar porconcluida la negociacin.

Si los trminos que ofrece la otra parte, tras largas y agotadoras discusiones, siguenestando por debajo de nuestro mnimo aceptable no quedar ms alternativa quelevantarse e irse.

Esto que parece tan evidente muchas veces se olvida y el negociador siente la presinde que tiene que alcanzar un acuerdo a toda costa, de que no puede volver a su empresacon las manos vacas, lo que termina llevndole a cerrar un mal acuerdo.

Romper una negociacin no resulta fcil, exige valor, no obstante resulta menos difciltomar esta decisin cuando uno ha contemplado esta posibilidad como uno de los posiblesresultados de la negociacin.

La ruptura puede sertemporal o definitiva.

La ruptura temporal se puede utilizar como forma de presionara la otra parte para querectifique su posicin y haga alguna concesin. En este caso no hay voluntad de romperdefinitivamente la negociacin sino simplemente de darle un toque de atencin al interlocutor("o modificas tu posicin o va a ser imposible llegar a un acuerdo").

La ruptura definitiva se produce cuando tras muchos intentos y tras haber exploradotodas las soluciones imaginables, las posiciones de las partes continan muy alejadas yno hay manera de acercarlas.

Uno no debe precipitarse a la hora de romper las negociaciones.

Antes deber analizar todas las posibles alternativas para tratar de superar el bloqueo, perosi llega al convencimiento de que esto no es posible ser mejor darlas por finalizadas.

Cuando resulta evidente que no va a ser posible llegar a un acuerdo es preferible

romper cuanto antes que seguir perdiendo el tiempo y hacindoselo perder a la otra parte.


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Factores de xito en la negociacin

Como resumen de los temas tratados en lecciones anteriores, queremos resaltar aquellosfactores que suelen serdeterminantes en el buen xito de una negociacin:

Preparacin: a la mesa de negociacin hay que ir con los deberes hechos. Tan slo unprofundo domino del tema a abordar nos dar la confianza necesaria para poder negociarcon seguridad y poder ir superando los distintos obstculos que surjan en el camino hacia elacuerdo.

Rigurosidad: tratar todos los temas que puedan influir en el acuerdo, analizarlos enprofundidad, no dejar ninguna duda por resolver(aunque nos parezcan poco importante),ser muy puntillosos en la redaccin del documento escrito y, en definitiva, no dejar nadaal azar. Slo de esta manera se consigue que, una vez firmado el acuerdo, ste se desarrollecon normalidad y se eviten posibles malentendidos que podran terminar en los tribunales.

Respeto hacia la otra parte: la otra parte no es nuestro enemigo, viene a ser un

colaborador en la bsqueda de una solucin que satisfaga los intereses de ambos. Elrespeto hacia la otra parte permite adems lograr una atmsfera de colaboracin quefacilitar el poder alcanzar un acuerdo. Por supuesto, nunca subestimar al oponente.

Empata: la empata es la habilidad de conocer que siente la otra persona, de ponernosen su lugar. Y tan slo conociendo sus intereses, sus ilusiones y sus temores seremoscapaces de comprenderlo

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