Lecturas Relacionadas Atencion

7/29/2019 Lecturas Relacionadas Atencion

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La historia de Jerry

Jerry era el tipo de persona que te encantara odiar. Siempre

estaba de buen humor y siempre tenia algo positivo que

decir. Cuando alguien le preguntaba como le iba, el

responda, "Si pudiera estar mejor, tendra un gemelo!

El era un gerente cnico porque tenia varias meseras que lo

haban seguido de restaurante en restaurante. La razn por la

que las meseras seguan a Jerry era por su actitud. El era un

motivador natural. Si un empleado tenia un mal da, Jerry

estaba ah para decirle al empleado como ver el lado positivo

de la situacin.

Ver este estilo realmente me causo curiosidad, as que un da

fui a buscar a Jerry y le pregunte: No lo entiendo! No es

posible ser una persona positiva todo el tiempo. Como le

haces? Jerry respondi:

"Cada maana me despierto y me digo a mi mismo, Jerry,tienes dos opciones hoy. Puedes escoger estar de buen humor

o puedes escoger estar de mal humor. Escojo estar de buen

humor. Cada vez que sucede algo malo, puedo escoger entre

ser una vctima o aprender de ello. Escojo aprender de ello.

Cada vez que alguien viene a mi para quejarse, puedo

aceptar su queja o puedo sealarle el lado positivo de la vida.

Escojo el lado positivo de la vida."

"Si, claro, pero no es tan fcil," protest.

!Si lo es! dijo Jerry. Todo en la vida es acerca de elecciones.

Cuando quitas todo lo dems, cada situacin es una eleccin.

Tu eliges como reaccionas a situaciones. Tu eliges como la


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gente afectara tu estado de nimo. Tu eliges estar de buen

humor o mal humor.

En resumen: "Tu eliges como vivir la vida."

Reflexion en lo que Jerry me dijo

Poco tiempo despus, dej la industria de restaurantes para

iniciar mi propio negocio. Perdimos contacto, pero con

frecuencia pensaba en el cuando tenia que hacer una eleccin

en la vida en vez de reaccionar a ella. Varios aos mas tarde,

me entere que Jerry hizo algo que se supone nunca debe

hacerse en un negocio de restaurante: dej la puerta de atrs

abierta una maana y fue asaltado por tres ladrones

armados. Mientras trataba de abrir la caja fuerte, su mano,

temblando por el nerviosismo, resbal de la combinacin. Los

asaltantes sintieron pnico y le dispararon. Con mucha suerte,

Jerry fue encontrado relativamente pronto y llevado de

emergencia a una central medica local.

Despus de 18 horas de ciruga y semanas de terapia

intensiva Jerry fue dado de alta del hospital aun con

fragmentos de bala en su cuerpo. Me encontr con Jerry seis

meses despus del accidente. Cuando le pregunt como

estaba, el respondi:

"Si pudiera estar mejor, tendria un gemelo". Quieres ver mis

cicatrices?"

Rehuse ver sus heridas, pero si le pregunt que habia pasado

por su mente cuando sucedio el asalto."Lo primero que vino a

mi mente fue que deb haber cerrado con llave la puerta de

atrs," dijo Jerry.


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"Despus, cuando estaba tirado en el piso, record que tenia

dos opciones:

Poda elegir vivir, o poda elegir morir... Eleg vivir.

No sentiste miedo? Perdiste conciencia?" le pregunte. Jerry

continu:

"Los paramdicos fueron geniales. Ellos no dejaban de

decirme que iba a estar bien. Pero cuando me llevaron a la

sala de emergencias y vi las expresiones en las caras de

mdicos y enfermeras, realmente me asust.

En sus ojos poda leer, 'Es un hombre muerto.' Supe que

necesitaba tomar accin. "

Que hiciste?" Le pregunt.

Bueno, habia un robusta enfermera hacindome preguntas,dijo Jerry.

"Me pregunt si era alrgico a algo, 'Si,' respond. Los

doctores y enfermeras dejaron de trabajar y esperaban

escuchar mi respuesta.....

Tome un respiro profundo y les grite, 'a las Balas'. Mientras

rean les dije, Estoy escogiendo vivir'. Oprenme como siestuviera vivo, no muerto."

Jerry vivi gracias a la habilidad de sus doctores, pero

tambin debido a su asombrosa actitud. Aprend de el que

cada da tenemos la eleccin de vivir plenamente. La actitud,


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al final, lo es todo.

"Perdedor no es quien llega en ltimo lugar, sino quien no se

atreve a competir."

Yo puedo hacer la diferencia

Su nombre era Srta. Thompson. Mientras estuvo al frente desu clase de quinto grado, el primer da de clase lo iniciabadiciendo a los nios una mentira. Como la mayor parte de losprofesores, ella miraba a sus alumnos y les deca que a todos

los quera por igual. Pero eso no era posible, porque ah en laprimera fila, desparramado sobre su asiento, estaba un niollamado Teddy Stoddard.

La Srta. Thompson haba observado a Teddy desde el aoanterior y haba notado que el no jugaba muy bien con otrosnios, su ropa estaba muy descuidada y constantementenecesitaba darse un buen bao. Teddy comenzaba a ser untanto desagradable.

En la escuela donde la Srta. Thompson enseaba, le erarequerido revisar el historial de cada nio, ella dej elexpediente de Teddy para el final. Cuando ella revis suexpediente, se llev una gran sorpresa.

La Profesora de primer grado escribi:

"Teddy es un nio muy brillante con una sonrisa sin igual.

Hace su trabajo de una manera limpia y tiene muy buenosmodales... es un placer tenerlo cerca".

Su profesora de segundo grado escribi:

"Teddy es un excelente estudiante, se lleva muy bien con suscompaeros, pero se nota preocupado porque su madre tiene


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una enfermedad incurable y el ambiente en su casa debe sermuy difcil".

La profesora de tercer grado escribi:

"Su madre ha muerto, ha sido muy duro para l. El trata dehacer su mejor esfuerzo, pero su padre no muestra muchointers y el ambiente en su casa le afectar pronto si no setoman ciertas medidas".

Su profesora de cuarto grado escribi:

"Teddy se encuentra atrasado con respecto a sus compaeros

y no muestra mucho inters en la escuela. No tiene muchosamigos y en ocasiones duerme en clase".

Ahora la Srta. Thompson se haba dado cuenta del problema yestaba apenada con ella misma.

Ella comenz a sentirse peor cuando sus alumnos le llevaronsus regalos de Navidad, envueltos con preciosos moos ypapel brillante, excepto Teddy. Su regalo estaba mal envuelto

con un papel amarillento que l haba tomado de una bolsa depapel.

Algunos nios comenzaron a rer cuando ella encontr unviejo brazalete y un frasco de perfume con slo un cuarto desu contenido. Ella detuvo las burlas de los nios al exclamarlo precioso que era el brazalete mientras se colocaba un pocodel perfume en su mueca. Teddy Stoddard se qued ese daal final de la clase el tiempo suficiente para decir: "Srta.

Thompson, el da de hoy usted huele como sola oler mimam".

Desde ese da, ella dej de ensearles a los nios aritmtica,a leer y a escribir. En lugar de eso, comenz a educar a losnios.


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La Srta. Thompson puso atencin especial en Teddy.Conforme comenz a trabajar con l, su cerebro comenz arevivir. Mientras ms lo apoyaba, el responda ms rpido.Para el final del ciclo escolar, Teddy se haba convertido en

uno de los nios ms aplicados de la clase.

Un ao despus, ella encontr una nota debajo de su puerta,era de Teddy, dicindole que ella haba sido la mejor maestraque haba tenido en toda su vida.

Catorce aos despus recibi otra nota. En esta ocasin leexplicaba que despus de que concluy su carrera, decidiviajar un poco. La carta le explicaba que ella segua siendo la

mejor maestra que haba tenido y su favorita, pero ahora sunombre se haba alargado un poco, la carta estaba firmadapor Dr. Theodore F. Stoddard.

La historia no termina aqu, existe una carta ms que leer,Teddy ahora deca que haba conocido a una chica con la cualiba a casarse. Explicaba que su padre haba muerto haca unpar de aos y le preguntaba a la Srta. Thompson si le gustaraocupar en su boda el lugar que usualmente es reservado para

la madre del novio, por supuesto la Srta. Thompson acept.

Ella lleg usando el viejo brazalete y se asegur de usar elperfume que Teddy recordaba que us su madre la ltimaNavidad que pasaron juntos. Se dieron un gran abrazo y elDr. Stoddard le susurr al odo, "Gracias Srta. Thompson porcreer en mi. Muchas gracias por hacerme sentir importante ymostrarme que yo puedo hacer la diferencia".

La Srta. Thompson tom aire y dijo, "Teddy, te equivocas, tufuiste el que me ense a mi que yo puedo hacer ladiferencia. No saba cmo educar hasta que te conoc".

El valor de las preguntas en los procesos de venta


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Un guajirito de nombre Dirimo decide buscar trabajo en unatienda por departamentos en Maracaibo.

Se entrevista con el gerente de recursos humanos y ste le

pregunta: "Tenis alguna experiencia en ventas?"

A lo que Dirimo responde: "S, trabaj un tiempo en elmercado popular, vendiendo ropa."

Al gerente le cay en gracia el guajirito y lo contrata:"Empezis maana mismo... Y al final del da conversamospara saber cmo te fue."

El primer da de trabajo fue duro, pero Dirimo sal airoso.

-Cuntas ventas hicisteis hoy, Dirimo? --le pregunt ejgerente al final de la tarde.

-Una slita, patrn --respondi el guajiro.

-Una sola? --replic el gerente, evidentemente sorprendido.Nuestro personal hace en promedio entre 25 y 30 ventas al

da... Decme, de cunto fue la venta esa que hiciste?

-De 145 millones --humildemente resplic Dirimo.

-Qu molleja!... 145 millones!... Pero qu le vendsteis? --pregunt el gerente verdaderamente abrumado. Y Dirimo leexplic:

-Primero le vend un anzuelo pequeo. Despus le vend un

anzuelo mediano. Despus uno grande. Despus le vend unacaa de pescar. Despus le pregunt a dnde iba a ir a pescary me dijo que a la Laguna de Sinamaica. As que le dije queiba a necesitar un bote, y lo llev a la seccin de botes y levend uno mollejo, con motor doble, fuera de borda.Despus me dijo que su vehculo Nissan Sentra no iba a podercon lo mollejo del bote. As es que lo llev a la seccin de


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autos y le vend una camioneta Explorer 4x4.

El jefe, visiblemente impresionado por las aptitudes delgoajirito, le pregunta:

-Qu molleja, Dirimo. Me estis diciendo que un bolsa vinoac a comprar un anzuelo y vos le vendsteis un bote y una4X4?

-No patrn -replic Dirimo- La verdad es que el tipo vino acomprar Tampax pa'la mujer y entonces le pregunt:"Compadre, ya que estis frega'o pa'l fin de semana... Porqu no te vis a pescar?"La Psicociberntica de Maxwell Maltz(Mejoras en los Hbitos de Comunicacin)

Maxwell Maltz es un clebre y respetado Cirujano Plstico dela Universidad de Columbia, y es autor de varios libros, entrelos cuales se destaca uno que constituye un conjunto deteoras que han sido estudiadas y han ganado seguidores entodo el mundo: La Psicociberntica.

Este libro le dio inicio a la ciencia del mismo nombre, la cualresulta una importante y valiosa contribucin al auto-conocimiento del hombre y al descubrimiento de suscapacidades potenciales para perfeccionarse a si mismo.

Uno de los mayores aportes hechos por sta laPsicociberntica, es el referente a los hbitos del hombre,ms concretamente a los hbitos de comunicacin.

De acuerdo a Maltz, el ser humano acta, siente y sedesenvuelve siempre de acuerdo con lo que l imagina serverdad acerca de s mismo y acerca del medio ambiente quele rodea.

Actuamos y sentimos no de acuerdo a la realidad, si no a la


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imagen que nos hemos formado de ella. Los hbitos, seanbuenos o malos, se forman de ste mismo modo.

Maltz considera que se necesita un mnimo de 21 das

consecutivos de prctica inequvoca de cada nuevo hbito quese desea desarrollar para que se pueda efectuar un cambioperceptible en la persona.

Para que sto sea posible, el Maltz exige que sea aplazadotodo juicio crtico y todo razonamiento analtico durante stelapso, con el fin de darse a s mismo una oportunidad paracomprobar o negar la validez de dichos conceptos para suvida.

Es as como podremos aplicar un mtodo que consiste enestudiar, practicar y experimentar nuevos hbitos decomunicar, imaginar, recordar y actuar.

Esto tiene la intencin de crear una autoimagen adecuada yrealista, as como emplear un mecanismo creador paraalcanzar el xito y la felicidad.

Un mtodo para cambiar hbitos

El mtodo consiste en construir un cuadro mental creativo,experimentando ldicamente a travs de la imaginacin, parala formacin de nuevas estructuras automticas de reaccin.

Maltz defiende la teora que afirma que aplicar esfuerzo paratransformar las creencias, tiene efectos contraproducentescon respecto a uno mismo.

Segn el doctor Knight Dunlap -citado por Maltz y experto enerradicacin de hbitos-, tratar de refrenar el hbito slologra reforzarlo. Segn sus estudios, el mejor medio parainterrumpirlos consiste en forjarse una imagen mental deldeseo y del resultado al que aspiramos, y que la prctica seoriente a alcanzar esa meta.


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Segn Dunlap, si se llega a hacer habitual una forma dereaccin, es necesario que la persona tenga una idea de lareaccin que se propone adquirir y del ambiente en que la

misma se produce.

El factor ms importante del aprendizaje estriba en la ideaque tengamos del objetivo que nos proponemos alcanzar, yasea como modelo de comportamiento especfico o comoresultado de la conducta, junto con el deseo de lograr elmencionado fin.

La mayora de las personas nos hallamos expuestas a la

percepcin continua de sugestiones negativas. Slo en elmomento en que las personas aprendan el hbito de lafelicidad, en pensar en ideas agradables, podrn liberarse dela dominacin de las circunstancias y de sus condicionessuperficiales.

Robert Louis Stevenson, tambin citado por Maltz en su libro,deca que "los hombres se inquietan y perturban, no por lascosas que acontecen, sino por la opinin que tienen respecto

a las cosas que les ocurren".

La imagen que las personas tienen de s mismas y los hbitosque han creado, guardan estrecha relacin entre s. Alcambiar la imagen, seguramente cambiarn los hbitos.

Los hbitos son como ropas que usamos para revestirnuestras personalidades, no son ni accidentales nicircunstanciales. Los tenemos porque se acomodan a nuestra

personalidad y participan en nuestra autoimagen.

Cuando de forma consciente y deliberada desarrollamosnuevos y mejores hbitos, nuestra autoimagen abandona losviejos hbitos y desarrolla los primeros dentro de latransformacin que experimenta la nueva personalidad.


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Los hbitos constituyen reacciones y respuestas que seaprenden a ejecutar automticamente sin tener que pensarlaso decidirlas. Un 95% de las conductas, los sentimientos, lasemociones y las reacciones son habituales.

En el pasado aprendimos que ciertas actitudes (as comociertos modos de sentir y de pensar) fueron "apropiadas" conrespecto a ciertas situaciones. Ahora tendemos a pensar,sentir y actuar del mismo modo en donde quiera queencontremos lo que interpretamos como "la misma clase desituacin".

Es necesario comprender que stos hbitos pueden ser

modificados, transformados o revertidos, al hacer unadecisin consciente y prctica de la nueva forma de respondero la nueva conducta.

Por qu mejorar la comunicacin?

El sentido de la comprensin depende de una buenacomunicacin. La comunicacin es vital para cualquier sistemade entendimiento humano. Una persona no podr reaccionar

con propiedad si la informacin de que dispone es falsa.

Para poder atacar cualquier necesidad real se debe disponer,al menos, de una ligera comprensin acerca de nuestraverdadera naturaleza. La mayor parte de los fracasos en lasrelaciones humanas, se debe a los conceptos "errneos" queposeemos acerca de lo que estamos tratando.

Ninguna persona reacciona a las cosas como ellas son, si no a

sus propias imgenes mentales y a su percepcin de lasmismas.

La mayor parte del tiempo, la reaccin que adopta otrapersona con respecto a nuestra postura no se produce pormalicia. Se produce porque esa persona comprende einterpreta la situacin de manera distinta a la nuestra,


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respondiendo apropiadamente a lo que l o ella considera quees verdad.

La confianza que otorguemos con respecto a la sinceridad de

otras personas, considerndolas ms bien equivocadas quemaliciosas, puede hacer mucho para allanar las relacioneshumanas y producir mejor comprensin entre la gente.

Con cierta frecuencia solemos deformar los datos de nuestrassensaciones internas por medio de temores, ansiedades odeseos. Pero para poder llegar a un conocimiento real delambiente, debemos tratar de reconocer la verdad acerca delmismo. Slo cuando comprendemos cmo es ste, podemos

reaccionar en forma adecuada.

Otra nocin de la caridad

Es un hecho psicolgico que nuestros sentimientos acerca denosotros mismos tienden a corresponder con los sentimientosque brindamos hacia otras personas. Cuando un individuo sesiente ms generoso con respecto a los seres ajenos, tambinempieza a mostrarse ms caritativo consigo mismo.

La persona que cree que "la gente no es importante" nopuede concebir un profundo respeto ni una gran consideracinhacia s, ya que con el mismo juicio que aprecia a los dems,exactamente juzgar su propio pensamiento.

Es importante cesar de condenar al prjimo en nuestra propiamente, dejar de juzgarlo, culparle y odiarle por sus errores.As los individuos podrn cultivar y desarrollar una mejor y

ms adecuada autoimagen, cuando empiece a sentir que laspersonas ajenas valen ms de lo que podra imaginar.

Para cultivar el sentimiento de caridad

1) Procure cultivar un aprecio genuino hacia la gente,mediante la percepcin de la verdad global acerca de ella,


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pues los individuos son criaturas de Dios que constituyenpersonalidades nicas y seres creadores.

2) Inhbase de juzgar los sentimientos, puntos de vista,

deseos y necesidades del prjimo. Piense ms en lo que laspersonas puedan querer y en cmo se deben sentirse.

3) Procure concebir que los individuos ajenos son importantesy comprtese con ellos de la manera que corresponde a esteprincipio. Cuando trate a otras personas tenga la debidaconsideracin acerca de los sentimientos de las mismas, pueses absolutamente cierto que tratamos a las personas y a losobjetos de la misma forma.Las cosas que he estado aprendiendo

(autor desconocido)

He aprendido que no puedo hacer que alguien me ame, solo

convertirme en alguien a quien se puede amar. El resto

depende de los otros.

He aprendido que se pueden requerir aos para construir la

confianza y nicamente segundos para destruirla.

He aprendido que lo que verdaderamente cuenta en la vida no

son las cosas que tengo alrededor, sino las personas.

He aprendido que no puedo compararme con lo mejor que

hacen los dems, sino con lo mejor que puedo hacer yo.

He aprendido que lo ms importante no es lo que me sucede,

sino lo que hago al respecto.

He aprendido que hay cosas que puedo hacer en un instante y


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que pueden ocasionar dolor toda una vida.

He aprendido que es importante practicar para convertirme en

la persona que yo quiero ser.

He aprendido que es mucho ms fcil reaccionar que pensar...

Y ms satisfactorio pensar que reaccionar.

He aprendido que puedo llegar mucho ms lejos de lo que

pens posible.

He aprendido que soy responsable de lo que hago, cualquiera

sea el sentimiento que tenga.

He aprendido que si no controlo mis actitudes ellas me

controlan a mi.

He aprendido que los hroes son las personas que hacen

aquello de lo que estn convencidos, a pesar de las

consecuencias.

He aprendido que el dinero es un psimo indicador del valor

de algo o de alguien.

He aprendido que en muchos momentos tengo el derecho de

estar enojado, ms no el derecho de ser cruel.

He aprendido que el verdadero amor y la verdadera mistad,continan creciendo a pesar de las distancias.

He aprendido que por ms fuerte que sea mi duelo, el mundo

no se detiene por mi dolor.


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He aprendido que mientras mis antecedentes y circunstancias

pueden haber inflido en lo que soy, yo soy el responsable de

lo que llego a ser.

He aprendido que dos personas pueden mirar la misma cosa y

ver algo totalmente diferente.

He aprendido que sin importar las circunstancias, cuando soy

honesto conmigo, llego ms lejos en la vida.

He aprendido que muchas cosas pueden ser generadas por la

mente; el truco es el autodominio.

He aprendido que tanto escribir como hablar, alivia los dolores

emocionales.

He aprendido que el paradigma en el que vivo no es la nica

opcin que tengo.

He aprendido que aunque la palabra amor pueda tenerdiferentes significados, pierde su valor cuando se utiliza con

ligereza.

He aprendido que, sin duda alguna, seguir aprendiendo.

Cinco cosas importantes en la vida

1. La pregunta ms importante

Durante mi segundo semestre en la escuela de enfermera,nuestro profesor nos dio un examen sorpresa. Yo era unestudiante consciente y le rpidamente todas las preguntas,hasta que le la ultima: "Cul es el nombre de la mujer que


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limpia la escuela?"

Seguramente esto era algn tipo de broma. Yo haba vistomuchas veces a la mujer que limpiaba la escuela. Ella era

alta, cabello oscuro, como de cincuenta aos, pero, cmo ibayo a saber su nombre?

Entregu mi examen, dejando la ltima pregunta en blanco.

Antes de que terminara la clase, alguien le pregunt alprofesor si la ltima pregunta contara para la nota delexamen. "Absolutamente", dijo el profesor. "En sus carrerasustedes conocern muchas personas. Todas son importantes.

Ellos merecen su atencin y cuidado, aunque slo les sonrany digan 'hola!'"

Nunca olvid esa leccin. Tambin aprend que su nombre eraDorothy.

Todos somos importantes.

2. Auxilio en la lluvia

Una noche, a las 11:30 p.m., Una mujer afroamericana, deedad avanzada estaba parada en el acotamiento de unaautopista de alabama, tratando de soportar una fuertetormenta. Su coche se haba descompuesto y ella necesitabadesesperadamente que la llevaran. Toda mojada, ella decididetener el prximo coche.

Un joven blanco se detuvo a ayudarla, a pesar de todos los

conflictos que haban ocurrido durante los 60. El joven la lleva un lugar seguro, la ayud a obtener asistencia y la puso enun taxi. Ella pareca estar bastante apurada. Ella anot ladireccin del joven, le agradeci y se fue.

Siete das pasaron, cuando tocaron la puerta de su casa. Parasu sorpresa, un televisor pantalla gigante a color le fue


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entregado por correo a su casa. Tenia una nota especialadjunta al paquete.

Esta deca: "Muchsimas gracias por ayudarme en la autopista

la otra noche. La lluvia aneg no slo mi ropa sino mi espritu.Entonces apareci usted. Gracias a usted, pude llegar al ladode la cama de mi marido agonizante, justo antes de quemuriera. Dios lo bendiga por ayudarme y por servir a otrosdesinteresadamente. Sinceramente: La Seora de Nat KingCole."

No esperes nada a cambio y lo recibirs.

3. Siempre recuerda aquellos a quienes sirves.

En los das en que un helado costaba mucho menos, un niode 10 aos entr en un establecimiento y se sent a unamesa. La mesera puso un vaso de agua en frente de l.

"Cunto cuesta un helado de chocolate con almendras?"pregunto el nio. "Cincuenta centavos", respondi la mesera.

El nio sac su mano de su bolsillo y examin un nmero demonedas. "Cunto cuesta un helado solo?", volvi apreguntar.

Algunas personas estaban esperando por una mesa y lamesera ya estaba un poco impaciente. "Treinta y cincocentavos", dijo ella bruscamente.

El nio volvi a contar las monedas. "Quiero el helado solo",

dijo el nio. La mesera le trajo el helado, puso la cuenta en lamesa y se fue.

El nio termin el helado, pag en la caja y se fue. Cuando lamesera volvi, ella empez a limpiar la mesa y entonces lecost tragar saliva con lo que vio. All, puesto ordenadamente

junto al plato vaco, haba veinticinco centavos... Su propina.


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Jams juzgues a alguien antes de tiempo.

4. Los obstculos en nuestro camino

Hace mucho tiempo, un rey coloc una gran rocaobstaculizando un camino. Entonces se escondi y mir paraver si alguien quitaba la tremenda roca.

Algunos de los comerciantes ms adinerados del rey, ycortesanos, vinieron y simplemente le dieron una vuelta.Muchos culparon al rey ruidosamente de no mantener loscaminos despejados, pero ninguno hizo algo para sacar la

piedra grande del camino.

Entonces un campesino vino, y llevaba una carga deverduras. Al aproximarse a la roca, el campesino puso sucarga en el piso y trat de mover la roca a un lado delcamino. Despus de empujar y fatigarse mucho, lo logr.Mientras recoga su carga de vegetales, not una cartera en elsuelo, justo donde haba estado la roca.

La cartera contena muchas monedas de oro y una nota delmismo rey indicando que el oro era para la persona queremoviera la piedra del camino. El campesino aprendi lo quelos otros nunca entendieron.

Cada obstculo presenta una oportunidad para mejorarla condicin de uno.

5. Donando sangre

Hace muchos aos, cuando trabajaba como voluntario en unhospital, conoc a una niita llamada Liza, quien sufra de unaextraa enfermedad. Su nica oportunidad de recuperarseaparentemente era una transfusin de sangre de su hermanode 5 aos, quien haba sobrevivido milagrosamente a lamisma enfermedad y haba desarrollado los anticuerpos


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necesarios para combatirla.

El doctor explic la situacin al hermano de la nia, y lepregunt si estara dispuesto a dar su sangre a su hermana.

Yo lo vi dudar por solo un momento antes de tomar un gransuspiro y decir: "Si, lo har, si eso salva a Liza".

Mientras la transfusin continuaba, el nio estaba acostado enuna cama, al lado de la de su hermana, sonriente mientrasnosotros lo asistamos a l y a su hermana, viendo retornar elcolor a las mejillas de la nia. Entonces la cara del nio sepuso plida y su sonrisa desapareci. Mir al doctor y lepregunt con voz temblorosa: "A qu hora empezar a

morirme?".

Siendo solo un nio, no haba comprendido al doctor; lpensaba que le dara toda su sangre a su hermana. Y aun asse la daba.

Da todo por quien ames.Cmo hacemos sentir a los clientes?

Cmo hacemos sentir a las personas que nos rodean?

El 14 de Octubre de 1998, en un vuelo trasatlntico de la

lnea area British Airways tuvo lugar el siguiente suceso:

A una dama la sentaron en el avin al lado de un hombre de

raza negra. La mujer pidi a la azafata que la cambiara desitio, porque no poda sentarse al lado de una persona tan

desagradable.

La azafata argument que el vuelo estaba muy lleno, pero

que ira a revisar a primera clase a ver por si acaso podra


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encontrar algn lugar libre. Todos los dems pasajeros

observaron la escena con disgusto, no slo por el hecho en s,

sino por la posibilidad de que hubiera un sitio para aquella

mujer en primera clase.

Por su parte, la seora se sinti feliz y hasta triunfadora

porque la iban a quitar de ese sitio y ya no estara cerca de

aquella persona.

Minutos ms tarde regres la azafata y le inform a la seora:

-Disclpeme seora, efectivamente todo el vuelo est lleno...

Afortunadamente encontr un lugar vaco en primera clase.

Sin embargo, para poder hacer este tipo de cambios le tuve

que pedir autorizacin al capitn, y l me indic que no se

poda obligar a nadie a viajar al lado de una persona tan

desagradable...

La seora con cara de triunfo, intent salir de su asiento, pero

la azafata en ese momento se voltea y le dice al hombre deraza negra:

-Seor, sera usted tan amable de acompaarme a su nuevo

asiento?

Todos los pasajeros del avin se pararon y ovacionaron la

accin de la azafata.

Ese ao, la azafata y el capitn fueron premiados y gracias a

esa actitud, la empresa British Airways se dio cuenta que no

le haba dado demasiada importancia a la capacitacin de su

personal en el rea de atencion al cliente.


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La empresa hizo cambios de inmediato; desde ese momento

en todas las oficinas de British Airways se lee el siguiente

mensaje:

Las personas pueden olvidar lo que les dijiste...

Las personas pueden olvidar lo que les hiciste...

Pero nunca olvidarn como los hiciste sentir

Paradigma del Agua Fra

Un grupo de cientficos encerr a cinco monos en una jaula,

en cuyo centro colocaron una escalera y sobre ella un racimo

de pltanos.

Cuando un mono intentaba subir la escalera para agarrar los

pltanos, los cientficos lanzaban un chorro de agua fra sobre

los que quedaban en el suelo.

Despus de algn tiempo, cuando un mono iba a subir la

escalera, los otros lo agarraban a golpes.

Pasado algn tiempo ms, ningn mono suba la escalera a

pesar de la tentacin de los pltanos.

Entonces, los cientficos sustituyeron a uno de los monos.

La primera cosa que hizo fue subir la escalera, y fue

rpidamente bajado a golpes por los otros.

Despus de algunas golpizas, el nuevo integrante del grupo


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ya no subi ms la escalera.

Un segundo mono fue sustudo y ocurri lo mismo, y el primer

sustituto particip con entusiasmo de la golpiza al novato.

Un tercer mono fue cambiado y se repiti el hecho.

El cuarto y finalmente el ltimo de los veteranos tambin

fueron sustituidos, con los mismos resultados.

Los cientficos quedaron entonces con un grupo de cinco

monos que, an cuando nunca recibieron un bao de agua

fra, continuaban golpeando a aquel que intentase llegar a los

pltanos.

Si fuese posible preguntar a algunos de ellos por qu le

pegaban a quien intentase subir la escalera, con certeza la

respuesta sera:

"No s, las cosas aqu siempre se han hecho as."

La Rana Hervida (*)

Hay un experimento clsico de fisiologa que se llama "El

Fenmeno de la Rana Hervida". Se presenta en tres tiempos.

En un primer acto se echa una rana viva dentro de un tobo deagua fria. La rana, aunque confinada a un espacio limitado, se

mueve con comodidad. En un segundo acto se tira la rana en

un tobo, pero esta vez en agua hirviendo. La rana percibe la

crisis y no le queda ms opcin sino patalear y brincar

violentamente para salvar el pellejo. Muchas ranas logran


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saltar hacia afuera y salvarse, aunque un tanto chamuscada.

Otras, menos activas, sucumben en la crisis. Tercer acto: Se

tira la rana dentro del tobo de agua fra, pero hay un

elemento nuevo: debajo del tobo se coloca una mecha

prendida, que va lentamente calentando el agua. Si el

aumento de la temperatura es gradual, la rana lo tolera y se

va adaptando sin tomar medidas.

Aunque en todo momento tiene la posibilidad de saltar hacia

afuera, lo aplaza y aplaza hasta que est a tal grado

debilitada por su comodidad de adaptacin, que ya no le

quedan energas y muere hervida. Es lo que ocurre cuando en

un sistema, la adaptacin no va acompaada por una

oportuna toma de conciencia que permita detectar a tiempo

su umbral de fatalidad. En el caso de la rana, la pregunta es

cuanto debera haber sido el cambio en un determinado plazo,

para que la criatura se hubiera dado cuenta de lo que ocurria.

Hay en este clsico experimento una importante leccin de

liderazgo. A travs de la historia, los grandes lderes fueronaqullos que supieron "leer" lo que estaba pasando, y a

tiempo lograron movilizar a la gente. Bien sabemos lo difcil

que es el saber lo que ocurre, ms cuando nos encontramos

embelesados por el sireneo del poder. Como lo expresara un

obispo despus de su consagracin: "De ahora en adelante

estar privado de dos grandes experiencias: La de comer un

plato y la de escuchar toda la verdad".

Sin duda una de las grandes paradojas del liderazgo, es poder

actuar y, a la vez, tomar la distancia necesaria para darse

cuenta de la realidad. Constituye en efecto una de las ms

importantes disyuntivas que a todo lder, hoy ms que nunca,

le toca sortear.


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Empresas e instituciones suelen terminar como ranas hervidas

si su "umbral fatal" se encuentra ms all de su estado de

conciencia. La adaptacin, que es por una parte un precepto

fundamental de buena gerencia, no termina all siendo ms

que una forma sutil y engaosa de resistirse al cambio.

Cualquier semejanza que se detecte entre la rana hervida, y

la suerte que estamos corriendo en importantes parcelas del

devenir nacional, no es una mera casualidad.

(*) Artculo de Ivn Lansberg publicado en el diario El

Nacional, Caras, Venezuela

Sntesis de "Los 7 hbitos de la gente efectiva",

de Stephen Covey.

(El siguiente texto es un resumen personal elaborado para

compartir rpidamente mis aprendizajes del libro de Stephen

Covey. Juan Carlos Jimnez)

1. Son proactivas.

Son aquellas personas que son responsables de su propia

vida. Son las personas que determinan la agenda que quieren

seguir y desarrollan la habilidad de elegir las respuestas a lo

que sucede alrededor de ellas. Estas respuestas son ms un

producto de sus valores y decisiones que de sus estados de

nimo y condiciones.

2. Comienzan con el fin en la mente.


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Estas personas tienen una visin clara de sus objetivos y de

ellos mismos, tienen un profundo significado de su vida y

siguen principios universales de la existencia. De esta manera

llevan a cabo las sus tareas de manera efectiva y positiva.

Son personas que se dan cuenta que las cosas son creadas

mentalmente antes de ser creadas fsicamente. Son lderes de

ellos mismos, por eso aclaran los valores y establecen

prioridades antes de seleccionar sus metas y emprender algn

trabajo.

3. Hacen primero lo primero.

Estas personas son sus propios gerentes. Ejercitan la

disciplina. Organizan y administran su tiempo segn las

prioridades. Estas personas hacen lo que predican. Dedican

ms atencin a las cosas que son urgentes pero no

importantes y dedican tambin ms tiempo a las cosas

importantes pero no necesariamente urgentes. Son personas

que cumplen las actividades que programan.

4. Cultivan relaciones ganar-ganar.

Estas personas tienen un profundo espritu de cooperacin.

Creen en que la efectividad se logra a travs del trabajo en

equipo de dos o ms personas. Tienen una mentalidad de

abundancia y una actitud permanente de bsqueda del

beneficio mutuo. Logran una comunicacin efectiva y una

gran confianza en su relacin con los dems.

5. Buscan primero entender y despus ser entendidos.

A estas personas les gusta mucho observar con detenimiento

y escuchar con atencin. No juzgan a los dems y se


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interesan en conocer las necesidades, intereses y

preocupaciones de los dems. Este es un hbito clave en la

vida, para construir buenas relaciones interpersonales y es la

esencia del buen profesional.

6. Creen en la sinergia.

Las personas altamente eficaces practican la cooperacin y el

trabajo en equipo pero creativamente. Desarrollan la

habilidad de valorar y aprovechar las diferencias que tienen

con los dems y un gran espritu de respeto mutuo. De esto

obtienen perspectivas ms amplias y diferentes.

7. Se afilan permanentemente.

Estas personas practican la auto-renovacin y el auto-

mejoramiento constante en su vida fsica, mental, espiritual y

socio-emocional. De esta manera pueden incidir en todos los

aspectos de su vida y a su vez pueden cultivar los otros 7

hbitosTu eres la empresa en la que trabajas

Juan Carlos Jimnez Marzo 1999

La clave principal que determina la suerte de lo que hacemoscomo empresa es la calidad de la atencin que cada personaque trabaja en la empresa le da a los diferentes clientes queatiende:

1. Los clientes no le hablan a la empresa a travs de t.Frente a ellos representas la empresa en la que trabajas. Eresun embajador. Eres la empresa. Los clientes te pueden decirlo que ellos quieren, pero si le prestas toda tu atencin podrsoir lo que ellos realmente necesitan.


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2. Nuestro negocio como empresa se basa en el servicio quedamos. Pero tu negocio como profesional es la atencin que ledas a cada cliente. Tu decides qu clase de persona quieresser al atnder a un cliente. Tu actitud frente al trabajo que

haces y frente a los clientes es la base de tus oportunidadesprofesionales. Tu actitud es tu empresa.

3. El cliente es el principal juez de la calidad de tu trabajopersonal. El cliente siempre te est indicando, de una u otraforma, si lo ests haciendo bien o no. Estar pendiente de suscomentarios es parte del negocio, porque es el la claveprincipal de tu superacin.

4. Los clientes no se ven a ellos mismos como clientes sinocomo personas que necesitan de tu ayuda, de tu apoyo y detu comprensin. Por eso es indispensable que disfrutes el actode ayudar y atender a la gente. Si disfrutas plenamente decada detalle de tu trabajo la calidad de tu vida profesionalmejorar instantneamente.

5. No hay una "forma correcta" de hablarle a los clientes.Cada uno de ellos es distinto y espera ser tratado de manera

personal, con autenticidad y con honestidad. Cada una de tusconversaciones debe orientarse en forma especial hacia cadapersona que atiendes.

6. Hblanos de lo que te dicen los clientes. Eres la voz de losclientes dentro de la empresa en donde trabajas. Tu eres laclave para que la empresa mejore en funcin de que losclientes siempre estn 100% satisfechos.

7. Cuando nos ocupamos de los clientes, en realidad nosocupamos de sus necesidades. "En qu lo puedo ayudar?" y"Qu ms puedo hacer por usted?" son preguntas clavespara poder comprender lo que realmente necesitan.

8. No slo escuches a los clientes, aprende de ellos. Laspequeas quejas y observaciones de los clientes siempre


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representan una buena oportunidad para hacer grandesmejoras en nuestro servicio. Siempre puedes convertir una"falla" en un chance para dar ms y mejor servicio.

9. Cada llamada de un cliente es una llamada que requiere detodo tu profesionalismo. Mientras mayor es tu conocimientosobre el cliente y sus necesidades mejor ser tu desempeoprofesional. Estudia. Mantente al da. Suprate de manerapermanente. Tu educacin tambin es tu negocio.

10. Para ayudar mejor a los clientes no temas ni dudes enpedir ayuda para ti. Pedir ayuda es de sabios y es un buen

negocio. Tus preguntas y solicitudes siempre nos ayudan amejorar el trabajo en equipo de la empresa donde trabajas.Tu eres parte fundamental del equipo y el equipo tambin esla empresa.La historia del Cometa Halley

La siguiente es una de esas tpicas situaciones de

"incomunicacin corporativa"...

El Presidente de la compaa le dice a su Gerente

General:

"El lunes prximo, a eso de las siete de la tarde el cometa

Halley se har visible. Es un acontecimiento que ocurre cada

78 aos. Rena a todo el personal en el patio de la fbrica,

todos usando casco de seguridad, que all les explicaremos elfenmeno. Si llueve, este raro espectculo no podr ser visto

a ojo desnudo, en ese caso entraremos al comedor donde

ser exhibido un documental sobre ese mismo tema".

El Gerente General al Jefe de Produccin:


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"Por orden del presidente, el lunes a las siete aparecer sobre

la fbrica el cometa Halley. Si llueve rena a los empleados

con casco de seguridad y llvelos al comedor, donde tendr

lugar un raro espectculo, que sucede cada 78 aos a ojo

desnudo".

El Jefe de Produccion al Supervisor:

"A pedido de nuestro gerente general, el cientfico Halley de

78 aos,aparecer desnudo en el comedor de la fbrica

usando casco, porque va a ser presentado un documental

sobre el problema de la seguridad en das de lluvia".

El Supervisor a su Asistente:

"Todo el mundo desnudo sin excepcin, deber estar en el

patio el lunes a las siete, donde el famoso msico Halley

mostrar el vdeo bailando bajo la lluvia. El show se presenta

cada 78 aos".

El Asistente a los Empleados:

"El jefe cumple 78 aos el lunes y habr una fiesta en el patio

y el comedor con el famoso conjunto Bill Halley y sus

cometas. Todo el que quiera, puede ir en bolas, pero usando

casco, porque se va a armar una tremenda joda".

Nunca ha pasado una experiencia similar en su organizacin?

Esta historia nos recuerda que la comunicacin corporativa en

una organizacin no se resuelve decretndola.


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Los individuos no slo necesitan una visin comn de los

propsitos, sino que tambin requieren entrenamiento para

desarrollar habilidades de comunicacin efectiva.

La historia del Cometa Halley

La siguiente es una de esas tpicas situaciones de

"incomunicacin corporativa"...

El Presidente de la compaa le dice a su Gerente

General:

"El lunes prximo, a eso de las siete de la tarde el cometa

Halley se har visible. Es un acontecimiento que ocurre cada

78 aos. Rena a todo el personal en el patio de la fbrica,

todos usando casco de seguridad, que all les explicaremos el

fenmeno. Si llueve, este raro espectculo no podr ser visto

a ojo desnudo, en ese caso entraremos al comedor donde

ser exhibido un documental sobre ese mismo tema".

El Gerente General al Jefe de Produccin:

"Por orden del presidente, el lunes a las siete aparecer sobre

la fbrica el cometa Halley. Si llueve rena a los empleados

con casco de seguridad y llvelos al comedor, donde tendr

lugar un raro espectculo, que sucede cada 78 aos a ojo

desnudo".

El Jefe de Produccion al Supervisor:

"A pedido de nuestro gerente general, el cientfico Halley de

78 aos,aparecer desnudo en el comedor de la fbrica


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usando casco, porque va a ser presentado un documental

sobre el problema de la seguridad en das de lluvia".

El Supervisor a su Asistente:

"Todo el mundo desnudo sin excepcin, deber estar en el

patio el lunes a las siete, donde el famoso msico Halley

mostrar el vdeo bailando bajo la lluvia. El show se presenta

cada 78 aos".

El Asistente a los Empleados:

"El jefe cumple 78 aos el lunes y habr una fiesta en el patio

y el comedor con el famoso conjunto Bill Halley y sus

cometas. Todo el que quiera, puede ir en bolas, pero usando

casco, porque se va a armar una tremenda joda".

Nunca ha pasado una experiencia similar en su organizacin?

Esta historia nos recuerda que la comunicacin corporativa enuna organizacin no se resuelve decretndola.

Los individuos no slo necesitan una visin comn de los

propsitos, sino que tambin requieren entrenamiento para

desarrollar habilidades de comunicacin efectiva.

Cierto misterio con los elefantes

Cuando era chico me encantaban los circos, y lo que ms me

gustaba de ellos eran los animales, y dentro de ellos, mi

preferido era el elefante. Durante la funcin, la enorme bestia

impresionaba a todos por su peso, tamao y, sobre todo, por


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su descomunal fuerza. Pero, despus de su actuacin y hasta

un rato antes de volver al escenario, uno poda encontrar al

elefante detrs de la carpa principal, atado mediante una

cadena que aprisionaba una de sus patas a una pequea

estaca clavada en el suelo.

La estaca era solo un minsculo pedazo de madera, apenas

enterrado unos centmetros en la tierra. Y aunque la cadena

era gruesa y poderosa, me pareca obvio que ese animal

capaz de arrancar un rbol de cuajo podra, con facilidad,

arrancar la estaca y huir.

El misterio es evidente: Por que el elefante no huye,

arrancando la pequea estaca, con el mismo esfuerzo que yo

necesitara para romper un palito de fsforos? Qu fuerza

misteriosa lo mantiene atado, impidindole huir?

Tena unos siete u ocho aos, y todava confiaba en la

sabidura de las personas grandes. Pregunt entonces a mis

padres, maestros y amigos buscando respuestas a esemisterio. No obtuve una respuesta coherente (la edad no es

un impedimento para percibir la coherencia, o la falta de ella,

en lo que la gente nos dice).

Alguien me explic que el elefante no se escapaba porque

estaba amaestrado. Hice entonces la pregunta obvia: Si es

cierto que esta amaestrado, entonces, por qu lo

encadenan?

No recuerdo haber recibido ninguna respuesta que me

satisficiese. Con el tiempo, me olvid del misterio del elefante

y la estaca... Slo lo recordaba cuando me encontraba con

gente que me daba respuestas incoherentes, por salir del


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paso, y, un par de veces, con otras personas que tambin se

haban hecho la misma pregunta.

Hace unos das, encontr una persona, lo suficientemente

sabia, que me dio una respuesta que al fin me satisfizo: El

elefante del circo no escapa porque ha estado atado a una

estaca toda su vida desde que era muy pequeo.

Cerr los ojos y me imagin al pequeo elefantito, con solo

unos das de nacido, sujeto a la estaca. Estoy seguro que en

aquel momento el animalito empuj, jal, sacudi y sud

tratando de soltarse. Y a pesar de todo su esfuerzo no pudo

librarse. La estaca era ciertamente muy fuerte para l. Podra

jurar que el primer da se durmi agotado por el esfuerzo

infructuoso, y que al da siguiente volvi a probar, y tambin

al otro y al que segua... Hasta que un da, un da terrible, el

animal acept su impotencia, y se resign a su destino.

El elefante dej de luchar para liberarse. Este elefante enorme

y poderoso no escapa porque CREE QUE NO PUEDE HACERLO.Tiene grabado en su mente el recuerdo de sus, entonces,

intiles esfuerzos, y ahora ha dejado de luchar, no es libre,

por que ha dejado de intentar serlo. Nunca mas intent poner

a prueba su fuerza.

Cada uno de nosotros somos un poco como ese elefante:

vamos por el mundo atados a varias (cientos) de estacas que

nos restan libertad. Vivimos creyendo que "no podemos" conun montn de cosas, simplemente porque alguna vez

probamos y no pudimos. Grabamos en nuestra mente: No

puedo... No puedo y nunca podr.

Crecimos portando ese mensaje, que nos impusimos a


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nosotros mismos, y nunca mas lo volvimos a intentar. La

nica manera de saber cuales son nuestras limitaciones

ahora, es intentar de nuevo, poniendo en el intento todo

nuestro empeo y esperanza.

Autor Annimo

Ese es mi violn!

Esta historia es sobre un hombre que reflejaba en su forma

de vestir la derrota, y en su forma de actuar la mediocridad

total...

Ocurri en Pars, en una calle cntrica aunque secundaria.

Este hombre, sucio, maloliente, tocaba un viejo violn. Frente

a l y sobre el suelo estaba su boina, con la esperanza de que

los transentes se apiadaran de su condicin y le arrojaran

algunas monedas para llevar a casa.

El pobre hombre trataba de sacar una meloda, pero era del

todo imposible identificarla debido a lo desafinado del

instrumento, y a la forma aburrida con que tocaba ese violn.

Un famoso concertista, que junto con su esposa y unos

amigos sala de un teatro cercano, pas frente al mendigo

musical. Todos arrugaron la cara al or aquellos sonidos tan

discordantes y no pudieron menos que rer de buena gana.

La esposa del concertista le pidi que tocara algo. El hombre

ech una mirada a las pocas monedas en el interior de la

boina del mendigo y decidi hacer algo. Le solicit el violn y

el mendigo musical se lo prest con cierto resquemor.


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Lo primero que hizo el concertista fue afinar sus cuerdas. Y

entonces, vigorosamente y con gran maestra arranc una

meloda fascinante del viejo instrumento. Los amigos

comenzaron a aplaudir y los transentes comenzaron a

arremolinarse para ver el improvisado espectculo.

Al escuchar la msica la gente de la cercana calle principal

acudi tambin y pronto haba una pequea multitud

escuchando arrobada el extrao concierto. La boina se llen

no solamente de monedas sino de muchos billetes de todas

las denominaciones. Mientras el maestro sacaba una meloda

tras otra, con tanta alegra.

El mendigo musical estaba an ms feliz de ver lo que ocurra

y no cesaba de dar saltos de contento y repetir orgulloso a

todos: "Ese es mi violn! Ese es mi violn!". Lo cual, por

supuesto, era rigurosamente cierto.

Y t, cmo tocas el violn que te entreg la vida?...

La vida nos da a todos "un violn". Son nuestros

conocimientos, nuestras habilidades y nuestras actitudes. Y

tenemos libertad absoluta de tocar "ese violn" como nos

plazca.

Algunos, quizs por pereza, ni siquiera afinan su violn. No

perciben que en el mundo actual hay que prepararse,aprender, desarrollar habilidades y mejorar constantemente

actitudes si hemos de ejecutar un buen concierto. Pretenden

una boina llena de dinero, y lo que entregan es una

discordante meloda que no le gusta a nadie.


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Los mejores lugares son para aquellos que no solamente

afinan bien ese violn, sino que aprenden con el tiempo

tambin a tocarlo con maestra. Por eso debemos de estar

dispuestos a hacer bien nuestro trabajo diario, sea cual sea. Y

aspirar siempre a prepararnos para ser capaces de realizar

otras cosas que nos gustaran.

La historia est llena de ejemplos de gente que an con

dificultades iniciales lleg a ser un concertista con ese violn

que es la vida. Y tambin, por desgracia, registra los casos de

muchos otros, que teniendo grandes oportunidades,

decidieron con ese violn, ser mendigos musicales.

Qu eliges t?

Lorenzo era el tipo de persona que te encantara imitar.

Siempre estaba de buen humor y siempre tena algo positivo

que decir. Cuando alguien le preguntaba cmo le iba, el

responda: "Si pudiera estar mejor, tendra un gemelo".

Era un gerente de restaurantes nico. Tena varios mesoneros

que lo haban seguido de restaurante en restaurante, por su

actitud: Era un motivador natural. Si un empleado tena un

mal da, Lorenzo estaba ah para decirle al empleado cmo

ver el lado positivo de la situacin.

Ver este estilo realmente me caus curiosidad, as que un dafui a buscar a Lorenzo y le dije: "No lo entiendo... No es

posible ser una persona positiva todo el tiempo Cmo lo

haces?".

Lorenzo respondi: "Cada maana me despierto y me digo a


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mi mismo, Lorenzo, tienes dos opciones hoy: Puedes elegir

estar de buen humor o estar de mal humor. Y yo elijo estar

de buen humor... Cada vez que sucede algo malo, puedo

escoger entre ser una vctima o aprender de ello. Y elijo

aprender de ello... Cada vez que alguien viene a mi para

quejarse, puedo aceptar su queja o puedo sealarle el lado

positivo de la vida. Elijo el lado positivo de la vida".

"Si, claro, pero no es tan fcil", protest.

"S lo es", dijo Lorenzo. "Todo en la vida es acerca de

elecciones... Cuando quitas todo lo dems, cada situacin es

una eleccin... Tu eliges como reaccionas ante cada situacin,

tu eliges como la gente afectar tu estado de animo, tu eliges

estar de buen humor o mal humor... En resumen, tu eliges

como vivir tu vida".

Reflexion en lo que Lorenzo me dijo... Poco tiempo despus,

dej la industria de los restaurantes para iniciar mi propio

negocio. Perdimos contacto, pero con frecuencia pensaba enLorenzo cuando tena que hacer una eleccin en la vida, en

vez de reaccionar contra ella.

Varios aos ms tarde, me enter que Lorenzo hizo algo que

nunca debe hacerse en un restaurante: dej la puerta de

atrs abierta una maana y fue asaltado por tres ladrones

armados.

Mientras trataba de abrir la caja fuerte, su mano temblando

por el Nerviosismo y resbal la combinacin. Los asaltantes

sintieron pnico y le dispararon. Con mucha suerte, Lorenzo

fue encontrado relativamente pronto y llevado de emergencia

a una Clnica. Despus de ocho horas de ciruga y semanas de


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terapia intensiva, Lorenzo fue dado de alta an con

fragmentos de bala en su cuerpo.

Me encontr con Lorenzo seis meses despus del accidente y

cuando le pregunt como estaba, me respondi: "Si pudiera

estar mejor, tendra un gemelo".

Le pregunte qu pas por su mente en el momento del asalto.

Y contest: "Lo primero que vino a mi mente fue que deb

haber cerrado con llave la puerta de atrs... Cuando estaba

tirado en el piso, record que tena dos opciones: Poda elegir

vivir o poda elegir morir. Eleg vivir"

"No sentiste miedo?", le pregunt. Lorenzo continu: "Los

mdicos fueron geniales. No dejaban de decirme que iba a

estar bien. Pero cuando me llevaron al quirfano y vi las

expresiones en las caras de los mdicos y enfermeras,

realmente me asust. Poda leer en sus ojos: 'Es hombre

muerto'. Supe entonces que deba tomar una decisin."

"Que hiciste?", pregunt. "Bueno -prosigui Lorenzo- uno de

los mdicos me pregunt si era alrgico a algo y despus de

respirar profundo grit:

S, a las balas!... Y mientras los mdicos rean, les dije: estoy

eligiendo vivir. Oprenme como si estuviera vivo, no

muerto"...

Lorenzo vivi por la maestra de los mdicos, pero sobre todo

por su asombrosa actitud. Aprendi y nos muestra que cada

da tenemos la eleccin de vivir plenamente.

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