Lectura8 Planeacion Estrategica y Calidad Total

Administración de la Calidad, Unidad de Competencia 4 Lectura 8 Planeación estratégica y Calidad total

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PLANEACIÓN ESTRATEGICAY CALIDAD TOTAL

ESTRATEGIA PARA MEJORAR LA CALIDAD

Una buena estrategia de cambio es aquella que se fundamenta en;

1. Un análisis de la realidad de la empresa (de dónde viene, qué ha pasado en

ella, dónde está ahora y a dónde va)

2. Conocimiento profundo sobre la teoría de la gestión de las empresas y

conocimiento sobre la calidad total.

3. Participación plena de todos los directivos, incluyendo al director general o

presidente. La responsabilidad de guiar y garantizar el cambio hacia la calidad

total debe recaer en todos los directivos, no en un departamento o persona. El

proceso de transformación hacia la calidad debe ser un esfuerzo que involucre

a todas las áreas de la empresa, por lo que, además de comprometerlos, se

requiere convencer a los más altos directivos de la conveniencia y necesidad

de cambiar hacia el CTC.

Para cumplir con el primer punto de manen adecuada es necesario realizar lo

que se conoce como planeación estratégica, de tal forma que, mediante ésta,

se ubiquen los objetivos estratégicos que busca la empresa. Por ello

proponemos que antes de empezar a diseñar una estrategia de cambio hacia la

calidad, la empresa realice un ejercicio de planeación estratégica que le

permita detectar sus fortalezas y debilidades. Y si dentro de este ejercicio se

concluye que uno de sus objetivos estratégicos es implementar la calidad total,

entonces será momento de trabajar en diseñar un plan particular para ello.

Sin embargo, realizar un ejercicio de planeación estratégica, y luego diseñar un

plan de implantación de la calidad total, implica cierto grado de desarrollo y

conocimiento que no siempre tienen las empresas, sobre todo las pequeñas y

medianas. Decidir que uno de los objetivos estratégicos es implementar la

calidad total, implica también un buen nivel de conocimiento, lo cual también


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está ausente de muchas de nuestras organizaciones. De esta manera, este tipo

de empresas cae en un círculo vicioso: para planear es necesario saber, pero

como no se conoce no se puede diseñar. Ante esta situación es necesario

pensar en una estrategia de cambio que vaya de la mano con capacitación y

planeación.

Con base en lo anterior se tienen dos caminos:

1. Para las empresas con un buen grado de desarrollo y conocimiento, en las

que es habitual realizar planeación estratégica oque hay potencial para

realizarla, se hace un plan estratégico y, como resultado del mismo, es casi

seguro que si dichas empresas no han venido trabajando sobre la calidad total

o no han tenido éxito en ello, uno de sus objetivos estratégicos sea trabajar por

la calidad total. En este caso, para diseñar el plan de implantación creemos que

es de utilidad lo que escribimos en este capítulo a partir de la sección 10.2.

2. Creemos que las empresas cuyo desarrollo y conocimiento son incipientes,

deben considerar como un objetivo apremiante y estratégico el trabajar en

dirección de la calidad total. Para ello sugerimos seguir la estrategia de

implantación que se describe en este capítulo a partir de la sección 10.2.

En los párrafos anteriores hemos hablado de planeación estratégica; a

continuación, con el propósito de dar una mayor coherencia a este libro,

bosquejamos algunas líneas generales sobre ella.

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

En seguida veremos brevemente las etapas de la planeación estratégica de

acuerdo con el esquema de presentación de Acle Tomasini.

No es raro ver que cuando las empresas se encuentran ante ideas nuevas y

atrayentes, como son la calidad total y la reingeniería, haya una especie de

ansiedad y premura por llevar a la práctica tales ideas. Sin embargo, poner en

práctica un nuevo enfoque administrativo a una realidad particular es una tarea

difícil. Por ello, antes de empezar a hacer cambios o a aplicar una estrategia,

es necesario planear cómo hacerlo, para lo cual es necesario entender de

dónde venimos, hacia dónde vamos, qué somos ahora y cómo queremos ser

en el futuro; es decir, es necesario realizar una planeación estratégica, la cual

podemos dividir en dos etapas.


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PRIMERA ETAPA DE LA PLANEACIÓN ESTRATEGICA

1. Definición de:

• La misión o propósito fundamental de la empresa.

• La visión o lo que queremos lograr en el futuro (metas para el porvenir).

• La política de calidad (ver sección 10.3).

2. Análisis de:

• Entorno macro: revisión de los escenarios previsibles a nivel macro (lo que

acontece en el mundo y ene1 país que puede ser relevante para la empresa,

como la situación económica, política y social, las tendencias mundiales, la

legislación, etcétera), para de aquí detectar riesgos y oportunidades.

• Entorno micro: revisión de los escenarios a nivel micro o más cercanos a la

empresa (situación y tendencia de la rama industrial, mercados y competencia).

De aquí también se vislumbran riesgos y oportunidades.

• Situación interna de la empresa, para determinar fortalezas y debilidades de

la empresa respecto a la competencia.

SEGUNDA ETAPA DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

1. Definición de los objetivos estratégicos de la empresa que orienten hacia la

misión, acerquen a la visión y hagan cumplir la política de calidad de la

empresa. Los objetivos estratégicos se desprenden de la primen etapa.

Algunos ejemplos de objetivos estratégicos son:

• Poner en práctica la calidad total

• Incrementar la participación en un mercado específico

• Reducir el tiempo de entrega

DISMINUIR LA RESISTENCIA AL CAMBIO

El cambio implica modificar algunas visiones, prácticas, actitudes,

conocimientos y hábitos que, aunque son cotidianos, resultan erróneos y

nocivos para la calidad. Y si además tomamos en cuenta que el cambio implica

un esfuerzo con cierto grado de incertidumbre sobre los resultados, que

pretende modificar el estado de cosas, entonces nos encontramos con que

cualquier intento por iniciar una transformación hacia la calidad, generará una

resistencia y temor en el interior de la empresa. De aquí que un elemento


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primordial de una estrategia de mejora sea lograr disminuir la resistencia y el

temor al cambio.

La meta de una estrategia de implantación del CTC es generar un proceso de

mejora continua o, en otras palabras, la meta es generar un proceso donde los

cambios e innovaciones sean permanentes. Esta es precisamente una de las

condiciones básicas de permanencia de las organizaciones hoy en día, ya que

lo único que hoy permanece constante, y cada día se acelera más, es el

cambio.

El problema es que muchas de nuestras organizaciones, junto con sus

directivos, están acostumbradas a un mundo con pocos cambios, donde

prevalecen las inercias (“Las cosas siempre se han hecho así”), las fallas, las

visiones autocomplacientes y conformistas, la falta de trabajo en equipo. En

este sentido es natural que cualquier intento serio de cambio se enfrente a

resistencia y temor por parte de directivos y empleados en la organización. Es

natural que las personas en las empresas sientan temor al cambio, y más si

temen perder su estatus o quedar en algún tipo de evidencia desagradable.

Hay resistencia porque el cambio requiere de las personas un esfuerzo

adicional, se genera incertidumbre y con ello temor. Además, et muchas

empresas existen recuerdos desagradables de los cambios.

Sin embargo, resultado de la globalización económica, el avance de tecnología,

los cambios en las grandes corporaciones, la importancia de la ecología, etc,

las empresas que quieran sobrevivir no tienen otra alternativa que

transformarse y adecuarse para enfrentar las nuevas circunstancias, en las

que sus directivos tengan una mentalidad proactiva para aprovechar estas

nuevas circunstancias de cambio5 continuos.

Por lo anterior, toda estrategia hacia la mejora continua necesita considerar el

porqué de la resistencia al cambio, y así poder tratar de disminuirla y poco a

poco ir generando un cambio positivo. No se pueden permitir los falsos

comienzos, en los que sólo algunos directivos impulsan el cambio y las demás

lo ven como espectadores y ejecutores, con su consiguiente cuota de recelos y

oposición (ver el caso de Xerox, en Kearns y Nadler, 1993).


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La mejora continua implica cambiar permanentemente. Por ello se debe partir

de bases firmes, A continuación sedan algunos elementos que pueden ayudar

a disminuir la resistencia al cambio.

1. CONOCER EL PORQUÉ Y A DÓNDE CAMBIAR

Para disminuir la resistencia al cambio es necesario hacer un análisis crítico

por parte de los directivos de la situación prevaleciente en la empresa, a la luz

de los conceptos del CTC. El resultado de este análisis debe justificar el porqué

del cambio y debe evidenciar que no se puede continuar en la situación actual,

ya que es un lugar inseguro y vulnerable. A partir de lo anterior, se necesita

visualizar a dónde se desea ir como empresa y como grupo humano.

De esta manera, el primer paso para disminuir la resistencia y el temor al

cambio consiste en que los directivos hagan un ejercicio donde, a la luz de los

conceptos básicos del CTC, se contesten en forma conjunta interrogantes del

siguiente tipo:

• ¿Cuál es nuestra razón de ser (misión)?

• ¿Dónde estamos?

• ¿Cómo es actualmente nuestra empresa, cuáles son nuestras fallas más

importantes?

• ¿Qué pasa sino cambiamos, si no hacemos nada, si nos quedamos donde

estamos?

Y por otro lado se imagine la situación ideal de la empresa. Es necesario soñar

un rato e imaginar cómo se desea ser en cinco o diez años. Se necesita tener

una visión compartida del estado ideal de la empresa, para comunicarlo y para

que oriente los esfuerzos. Un requisito básico de esta visión debe ser el que se

tenga la creencia auténtica de que en el futuro se puede concretar tal visión.

Una vez realizado este ejercicio, del que es responsable la alta dirección, el

cuerpo directivo debe comunicar y explicar paulatinamente sus resultados. Por

ejemplo explicar a subordinados y a los trabajadores la realidad de la empresa,

el porqué es necesario cambiar y qué tipo de cambio se busca.

Un resultado de este primer ejercicio debe ser que se vaya conformando un

grupo de directivos comprometidos con la calidad, con una visión compartida y

una fuerte dosis de entusiasmo. Sólo un grupo con estas características será


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capaz de vencer la resistencia, el temor, el desánimo, el conformismo, la

derrota y las inercias que aflorarán por todos lados durante el intento de

cambio.

Esta voluntad de cambio y convencimiento hacia la calidad la ejemplifica Alex

Trotman, presidente de Ford Motor Company, quien ante la pregunta de cómo

dirige los esfuerzos de mejora de calidad, responde: “Haciendo que quede muy

claro, de todas las formas que yo pueda, que la más alta prioridad de la

empresa es la calidad. Y esto incluye compensación y promoción de los

individuos... La comunicación es otro de mis esfuerzos principales hacia la

calidad’ (Quality Progress, octubre de 94).

2. CREAR CONCIENCIA SOBRE LA NECESIDAD DEL CAMBIO

Lo directivos requieren mentalizarse y concientizarse sobre la necesidad

inaplazable de iniciar el camino hacia la calidad total. Para ello, algunos buenos

elementos de apoyo consisten en conocer: las consecuencias de no hacer

nada por cambiar, las ventajas y oportunidades que ofrece la calidad, lo que la

empresa está perdiendo actualmente por los costos de no calidad y por las

deficiencias en la administración, y lo vital que resulta tener dientes satisfechos.

También los directivos necesitan enterarse del tipo de cosas que están

haciendo sus competidores, qué es lo que hacen las empresas líderes, lo que

realizan los mejores directivos; enterarse de lo que ha pasado con otras

empresas que no han cambiado. En suma, para introducir la urgencia de

cambiar, apoyarse en el entorno y en los conceptos y herramientas de la

calidad total.

3. CONOCER LAS ESTRATEGIAS DEL CAMBIO

Antes de iniciar el cambio se requiere conocer el camino por el que se

transitará, que permita visualizar el tipo de obstáculos que se tiene que vencer,

las herramientas que serán necesarias para caminar con éxito. Por ejemplo, los

directivos deben conocer la importancia del trabajo en equipo, de la

comunicación y la sencillez, de las herramientas estadísticas como elemento

de objetividad, así como de la necesidad de que la calidad sea responsabilidad

de todas las áreas de la organización. Se debe considerar también la


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importancia de tener dientes satisfechos, de establecer relaciones diente-

proveedor en el interior de la empresa, de la estandarización de procesos y

procedimientos, de la innovación y de la solución de fondo de los problemas

que obstaculizan la calidad y la productividad.

En suma, se debe tener un buen grado de conocimientos sobre lo que implica

el ser una empresa tipo Deming (ver capítulo 2). En esa medida, las personas

que orientan el cambio y las que tienen una influencia sobre los demás podrán

adquirir seguridad y confianza en e1 cambio, con lo que se pueden ir

generando reacciones en cadena hasta sentir la transformación hacia la calidad

como algo que se debe dar en forma natural.

4. CAPACITAR SOBRE LAS HERRAMIENTAS PARA EL CAMBIO

Las herramientas ayudan a percibir la necesidad del cambio, a entenderlo y

buscarlo. Las herramientas son su lenguaje, son la brújula del navegante, y los

clavos y el martillo del carpintero. Por ello, es indispensable que para iniciar el

cambio los directivos conozcan las herramientas estadísticas básicas para el

control de calidad. Éstas permiten orientar y evaluar los esfuerzos de mejora,

ayudan a descubrir los aspectos vitales, las causas de fondo, introducen la

cultura de la objetividad y el análisis, Una buena aplicación de ellas facilita

evaluar si realmente la empresa está caminando hacia el ideal al que aspira.

De esta manera, el conocimiento de las herramientas dará seguridad, y con ello

se disminuirá la resistencia y el temor al intentare1 CTC.

5. QUE TODOS SEAN PROMOTORES DEL CAMBIO

La manera de vivir en el cambio permanente y que la gente no tenga temores y

recelos, es que ellos mismos promuevan el cambio. Es importante que las

personas vayan entendiendo y descubriendo por sí mismas lo que se debe

cambiar, los problemas que hay que atacar y las soluciones. Es decir, no hay

que dar digerido el cambio, es mejor que las personas vayan alcanzando la

mentalidad del CTC, que vean las cosas como reto, que todos puedan

contribuir a desplazar el sistema a su nuevo lugar. Lo anterior es especialmente

válido para los directivos: la inactividad y el no hacer nada por la calidad es una

forma de frustrar el cambio.


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Si a los directivos y personal técnico no se les involucra es muy fácil que éstos

digan: “Esperemos a ver si esto va en serio”. Pero como dicen Kriegel y Patler,

esta expresión en estos tiempos equivale a dejar caer el ancla de un barco

cuando se espera un fuerte viento. Cuando el cambio se produce mediante un

edicto o una orden desde arriba sin participación o elección, no es raro que los

de abajo lo ahoguen. Las personas se resisten al cambio cuando sienten que

no tienen el control o que los están controlando. Cuando las empujan aparecen

los resentimientos y se devuelve el empujón de alguna manera.

Por lo tanto, el objetivo de que todas las personas participen en el CTC no sólo

se debe a que así se puede lograr más, sino además a que de esa manera la

gente presenta menos temor y resistencia al cambio y logra sentirse más

contento en su trabajo. La calidad total implica el cambio para todos, entonces

el reto es hacerlo todos de manera paulatina. La persona se siente más segura

si entiende cuál es el propósito del CTC; si comprende de qué forma su trabajo

y su desempeño afectan el funcionamiento de la empresa. Una persona que es

participe del cambio verá a éste como un reto, no como una imposición.

6. TOMAR LAS MEDIDAS QUE APOYEN EL CAMBIO

La tarea de parecerse a la empresa Deming no es fácil, se requieren medidas

de fondo que faciliten el traslado del sistema. La mejora continua no se puede

dar en una empresa que trabaja por obtener utilidades a corto plazo, que

responsabiliza a sus trabajadores por la mala calidad, donde hay luchas

interdepartamentales temores y desconfianzas. Por ello, la alta dirección debe

tomar las medidas adecuadas que apoyen el alcanzar la mejora continua. Los

puntos de Deming dan una buena idea del tipo de medidas que son necesarias

para alcanzar el CTC.

ETAPAS DE UNA ESTRATEGIA

Una estrategia concreta de implantación del CTC debe tomar en cuenta los

seis puntos anteriores para que a la vez que se logre avanzar en los aspectos

específicos de la calidad en toda la empresa, también se logre reducir la

resistencia y el temor al cambio, sobre todo de la estructura directiva. De esta

manera, una estrategia debe contemplar capacitación, concientización,


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compromiso de la dirección y acciones concretas que apoyen y motiven la

transformación.

Existen varias estrategias para mejorarla calidad que contemplan lo anterior.

Todas hacen un énfasis especial en que la alta dirección debe ser la principal

promotora y responsable de la calidad.

A continuación se ha estructurado una estrategia basada en un principio en las

ideas de J. M. Juran, K. lshikawa y E. Deming, principalmente, pero que

posteriormente se ha ido modificando y fortaleciendo con las experiencias del

autor. La estrategia que se propone para mejorar la calidad se divide en las

siguientes etapas:

1. Concientización y capacitación sobre CTC a directivos.

II. Establecimiento de las estructuras directivas de la calidad. Formación del

consejo de calidad.

III. lucio de mejoras.

IV. Formación de equipos de calidad.

V. Promoción de iniciativas de mejora de todos los miembros de la empresa

(círculos de calidad).

Se propone que estas etapas se cumplan en orden secuencial, ya que las

primeras dan fundamento a las siguientes. A continuación se describe con

detalle cada etapa.

ETAPA I CONCIENTIZACIÓN Y CAPACITACIÓN A DIRECTIVOS

El propósito fundamental de esta primera etapa es vencer dos de los

principales obstáculos para alcanzar la nueva filosofía de calidad (ver capítulo

2): convencimiento y conocimiento sobre el CTC. Si los directivos de la

empresa no poseen éstos, los esfuerzos por transformarse hacia el CTC serán

aislados y pronto se convertirán en un intento más de cambiar. Al respecto el

Dr. lshikawa afirma: “El CTC empieza con educación y termina con educación”.

Otra forma de describir el propósito de esta primera etapa es que, en ésta, se

pretende avanzar parcialmente en los cinco primeros puntos para vencerla

resistencia al cambio que se discutieron en la sección anterior. Así, teniendo en

mente la justificación, objetivos y particularidades de los puntos para vencer la


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resistencia al cambio y la situación particular de la empresa y sus antecedentes

en esfuerzos por la calidad, se debe estructurar esta primera fase.

Una parte fundamental de esta primera fase debe ser un curso de

concientización y capacitación sobre CTC dirigido a los directivos de la

empresa, en el que se entienda por qué y a dónde cambiar, por qué la calidad

es responsabilidad de todos, las ventajas de trabajar por la calidad, el uso de

las herramientas estadísticas básicas en la solución de problemas y en la toma

de decisiones y la importancia de la planeación para la calidad. En suma, en

este curso debe quedar claro, en el contexto y situación panicular de la

empresa, el qué, el cómo y el con qué de la calidad total.

El contenido básico de este curso es lo desarrollado en este libro,

incorporándole ejercicios o sesiones de trabajo sobre por qué ya dónde

cambiar, así como análisis sobre el contexto externo de la empresa y sobre

problemas específicos de calidad de la propia empresa. El capítulo sobre

cartas de control debe ser desarrollado más con un énfasis conceptual, que

con uno de dominio de la técnica, así tal vez sea suficiente para el grueso de

los directivos entrenarlos brevemente sobre cartas de individuales y algunas de

las cartas de atributos.

Los directivos que deben tomar este curso son los de más alta jerarquía.

Dependiendo de la estructura administrativa y dimensión de la empresa este

grupo puede estar conformado por lOa 30 directivos. A pesar de que algunos

de los directivos ya tengan algún conocimiento sobre CTC es mejor que todos

participen, porque así se podrán refrescar algunos conceptos, reforzar la

concientización y lograr una visión común. Además, si todos participan sin

excepción (incluyendo al director general), se estará mandando un mensaje

muy claro: la calidad es responsabilidad de todos los directivos y es un trabajo

en equipo. Cuando la empresa es pequeña, entonces el curso lo deben tomar

los principales directivos, junto con algunas personas del cuerpo técnico.

Con frecuencia algunos directivos se resistirán a tomar el curso, argumentando

que ya saben CTC, que están muy ocupados o que ellos están para tomar

decisiones, y que en todo caso los que requieren capacitación son sus


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subordinados. Pero ningún argumento es válido, ya que este curso es el punto

de partida hacia una nueva empresa. Debe ser un curso de capacitación y

reflexión sobre el qué, el cómo y el con qué de la calidad. Un directivo no podrá

entender lo equivocado de las decisiones estomacales a menos que entienda

la variabilidad, que vea el efecto del error tipo 1 (ver sección 9.1), que entienda

y pueda utilizar las cartas de control. Es indispensable que los directivos

sientan la importancia del principio de Pareto, que reflexionen sobre sus errores

cuando toman decisiones con base en el promedio. Del grado de seriedad que

se le dé a esta primera etapa dependerán en gran medida los resultados

obtenidos.

La duración del curso depende de la situación particular de la empresa, pero

puede ser de 20 a 40 horas, de preferencia desarrollado en sesiones cuya

duración sea de 3 a 5 horas, una o dos veces por semana. De esta manen el

curso durará varias semanas, y dará tiempo y espacio suficiente para que los

asistentes vayan reflexionando y retroalimentándose sobre lo visto en el curso.

También se podrán encargar tareas y trabajos a los asistentes que aborden la

problemática particular de la empresa, y que se vayan planteado o

bosquejando algunas alternativas de acción, En ocasiones tener un curso por

varias semanas es imposible por las circunstancias particulares de la empresa

y no se tiene otra alternativa que desarrollar el curso de manen intensiva. En

este caso se debe asegurar que las horas efectivas del curso no sean menos

de 25 y prever mecanismos que aseguren que realmente se cumplieron los

objetivos de la primera etapa. Estos mecanismos pueden ser, por ejemplo,

tareas, trabajos y sesiones posteriores con la supervisión de un experto.

Se debe evitar que durante el desarrollo del curso éste se vea interrumpido

porque se requiere a un directivo en la empresa. Por ello el curso se debe

planear de tal forma que los directivos estén aislados de sus responsabilidades

cotidianas.

El instructor del curso debe ser un experto en CTC externo a la empresa, con

experiencia en procesos de implantación del CTC y debe ser un buen

expositor. La razón de que sea externo es que así podrá plantear con mayor

independencia los conceptos del CTC y los vicios del estilo de administración


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actual; cosa que alguien que esté involucrado en la problemática actual de la

empresa no podrá hacer además de que el resto de los directivos pueden verlo

como una forma de promoción personal. El instructor debe contar con el apoyo

del director general para la presentación de algunos aspectos del curso, por

ejemplo el porqué del curso y la situación actual de la empresa. También es de

utilidad que exista un experto al interior de la empresa que haga las veces de

facilitador en el desarrollo de las tareas y trabajos que se encarguen en el

curso a los directivos.

Como ya hemos dicho, el curso debe estar orientado hacia la calidad y la

problemática de la empresa, de tal forma que con su avance cada directivo

vaya generando nuevas ideas sobre cómo cumplir su responsabilidad,

haciendo un análisis autocrítico de su manen de dirigir; sobre todo de la

administración por reacción y la ausencia de planeación y de acciones de fondo

encaminadas a corregir de raíz los problemas de la empresa. En otras

palabras, el curso debe orientarse de tal manen que los directivos logren

enfocar la problemática de la empresa desde el punto de vista del CTC, que

vayan vislumbrando nuevos métodos, que empiecen a cuestionar lo que

siempre se ha hecho.

Una forma particular de desarrollar los temas del curso, que puede dar mejores

resultados, es iniciar intercalando temas de la primen y segunda partes del

libro, para que a la vez .que se avanza en los conceptos de la calidad también

se vayan conociendo y aplicando las herramientas, lo que le dará más

diversidad al curso y presentará a las herramientas no como un elemento

aislado, sino como indispensables para entender los conceptos. Lo contenido

en la tercera parte del presente libro se desarrollará en las últimas sesiones del

curso, pudiéndose encargar a los asistentes que inicien en grupo el desarrollo

de un proyecto pequeño de mejora basado en los ocho pasos del capítulo 12.

Uno de los objetivos más importantes del curso es que una parte de los

directivos que lo tomen vayan conformando de manera natural un grupo

informal que se identifique con la idea del CTC y que se comprometan a

impulsare1 cambio hacia la calidad a lo largo y ancho de la organización. Si en

esta primen fase no ahora este grupo que incluya al director general, los


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esfuerzos futuros por la calidad serán más vulnerables y será más fácil que

queden en el intento. AsÇ, parte del éxito de la primera etapa es lograr que el

principal promotor sea el director general, y conformar en torno a él un equipo

convencido y capacitado sobre el CTC. Parte de los éxitos y fracasos en la

calidad tienen su origen en lo anterior.

En esta primera fase se debe asegurar el apoyo de la alta dirección y el que

ésta sea capaz de dirigir el proceso de cambio, ya que sin estos dos

elementos, ¿ cambio convierte en un intento más. Al respecto, Acle Tomasine

dice: “En la práctica la instauración de la calidad total confronta muchas veces,

como uno de sus problemas más serios, la falta de liderazgo y apoyo de los

altos directivos. Es decir, con frecuencia los promotores de los movimientos

hacia la calidad total no están ala cabeza, sino que se encuentran en los

mandos intermedios. A muchos de ellos esto los coloca en una situación

compleja y en ocasiones frustrante, pues tienen que vender sus ideas a sus

superiores para poder llevarlas a cabo, lo cual ocurre mediante una serie de

negociaciones, sembrándose así una alta posibilidad de que todo concluya en

un gran fracaso. Siendo honestos, cuando esto sucede así es mejor no

empezar”.

Una de las barreras que tienen que vencer las empresas pequeñas es su

carencia de recursos humanos calificados con los cuales conformar un grapo

directivo que impulse el cambio: su modernización.

Lograr que un directivo cambie su actitud y mentalidad y la manera de hacer

las cosas no se logra de la noche a la mañana, con un seminario de unas

cuantas horas. Por ello la capacitación y concientización debe ser suficiente al

inicio, y continuada posteriormente, todo articulado en un proceso de

transformación concreto.

ETAPA II ESTABLECIMIENTO DE LAS ESTRUCTURAS DIRECTIVAS DE

LACALIDAD (FORMACIÓN DEL CONSEJO DE CALIDAD)

Aunque la obligación de trabajar en el CTC es de todos es necesario que la

responsabilidad de guiar y promover el trabajo concreto por la calidad recaiga

en algunos directivos de manera específica; de lo contrario la calidad se


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convierte en anarquía al ser responsabilidad de todos y de nadie a la vez. El

compromiso de guiar y garantizar la mejora continua de ninguna manera debe

recaer en un departamento, sino que debe ser responsabilidad de las más altas

autoridades de la empresa. Al grupo de directivos responsables de la calidad el

Dr. Juran lo denomina el consejo de calidad; algunos nombres alternativos son:

consejo de mejora de la calidad o comité de calidad.

En esta segunda fase se debe formar precisamente dicho consejo de calidad,

que será la estructura administrativa que se responsabilizará & dirigir el cambio

hacia la calidad, la que lo impulse e introduzca a lo largo y ancho de la

organización. Los resultados de los esfuerzos por la calidad van a depender en

gran medida de cómo funciona este consejo. El grado de compromiso y acción

del consejo de calidad dirá si el trabajo por la calidad total va en serio o si sólo

se trata de una ocurrencia más a la que hay que simular que se apoya para

que a mediano plazo todo siga igual. El funcionamiento del consejo de calidad

dirá por sí solo si en la empresa se ha logrado conformar un grupo de directivos

que incluye al director general, que están convencidos y comprometidos con el

cambio hacia la calidad, y que mutuamente se apoyan para impulsar el proceso

de cambio. Es tan fundamental el consejo de calidad en una estrategia de

cambio, que sin un buen desempeño de éste, el intento de alcanzar el CTC

pronto se convertirá en buenas ideas de difícil aplicación.

Consejo de calidad. Las responsabilidades de este consejo son guiar, impulsar

y garantizar la mejora continua de la calidad a lo largo y ancho de la empresa.

Y debe estar integrado por todos los altos directivos de la empresa, incluido el

presidente o director general. A menudo, el comité de alta dirección es también

el consejo de calidad. Una parte de quienes tomaron el curso inicial del CTC

integrarán el consejo.

En las empresas grandes, en las que hay departamentos grandes, divisiones o

plantas, es recomendable que se establezcan consejos de calidad a lo largo de

la pirámide organizacional: desde el nivel corporativo, hasta llegar al consejo o

comité de calidad del departamento (si es que éste es grande). Si se

establecen varios consejos es conveniente que éstos estén enlazados, de tal


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manera que los miembros de los consejos de nivel superior sean los

presidentes de los consejos del siguiente nivel.

Algunas de las responsabilidades específicas que el consejo de calidad tiene

son las siguientes:

1. Trabajar por la mejora de la calidad, con base en los 14 principios de

Deming.

2. Formular la política de calidad de la empresa. A ésta la constituyen el

conjunto de directrices y objetivos generales de una empresa relativos a la

calidad, y que son formalmente expresados, establecidos y aprobados por el

consejo de calidad. Generalmente la política de calidad revela de manera clara

y concisa la intención de satisfacer las necesidades de los dientes, los

aspectos específicos que la calidad del producto o servicio debe reunir, la

necesidad de la mejora continua y la obligatoriedad de la participación de

todos.’

La política de calidad es la carta de presentación de un programa de calidad, a

la que se debe estar haciendo referencia en el trabajo cotidiano, y es la que

debe orientar los esfuerzos concretos por la calidad. En caso de consejos de

calidad de nivel inferior, se debe interpretar la política de calidad de la empresa

en su hábito particular y eventualmente desprender su propia política.

3. Realizar un diagnóstico de calidad a lo largo y ancho de la empresa (o área

de influencia del consejo de calidad, con el propósito de detectar los problemas

principales de calidad.

4. Establecer los problemas más graves que requieren de una solución urgente

y formular los planes globales para la búsqueda de una empresa moderna y

competitiva, con base en los principios del Dr. Deming.

5. Formular y ejecutar un plan de concientización y capacitación sobre CTC

dirigido a todos los empleados de la organización. Este programa de

capacitación debe desarrollarse paulatinamente de arriba hacia abajo, que

avance a la par con el trabajo concreto por la calidad que empiecen a realizar

las personas que ya tienen capacitación. Se recomienda que en esta

capacitación intervengan los miembros del consejo de calidad con pláticas

especiales que apoyen la labor del instructor (interno o externo).


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6, Definir de manera precisa la forma en que se autorizará y apoyará la

realización de proyectos de mejora, para que éstos sean de la empresa,

avalados por el consejo de calidad y que no encuentren trabas sólo porque el

proyecto es de “fulanito”.

7. Cuando sea necesario, fijar el criterio para integrar los equipos de calidad

que serán responsables de atender algún problema importante, que

posiblemente involucra a varios departamentos. De esta manera se previene

un error en el que han caído muchas empresas: en los equipos de calidad

interdepartamentales interviene gente que no tenía lugar en ningún otro lado.

Deben participar las mejores personas.

8. Proveer los medios, espacios, autorizaciones y recursos para que el trabajo

por la calidad sea posible. Por ejemplo: capacitación, tiempo pan trabajar en los

proyectos, apoyo de diagnóstico y apoyo por facilitador (especialistas que han

recibido una preparación especial con objeto de ayudar a los equipos de

mejora).

9. Garantizar la ejecución de las soluciones de proyectos que propongan los

equipos de mejora.

10. Reconocer (se recomienda que no sea mediante pago monetario) el trabajo

por la calidad. Algunas de las posibles maneras de reconocimiento son: que los

proyectos de mejora exitosos se expongan en un acto público, por ejemplo en

un congreso de calidad de la empresa; publicar un resumen del proyecto eo

algún boletín de comunicación interna.

11. Repetir periódicamente, tal vez anualmente, los puntos 3 y 4, desarrollando

planes con enfoque preventivo y que contemplen la innovación.

12. Cada miembro del consejo de calidad tiene la responsabilidad de trabajar

individualmente, dentro de sus obligaciones diarias, por la calidad teniendo

como guía los 14 puntos de Deming.

Las responsabilidades anteriores corresponden al consejo de calidad de

máximo nivel jerárquico, por lo que en las empresas grandes en que se formen

consejos de calidad a lo largo de la estructura organizacional, es necesario

aclarar cuáles de las anteriores responsabilidades corresponde desarrollar a un

consejo de calidad de los siguientes niveles jerárquicos.


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Departamento de aseguramiento de calidad. En una empresa donde se

establezca el consejo de calidad, y que por tanto se es claro que las

responsabilidades de la calidad recaen en todas las áreas que contribuyen a la

calidad del producto (compras, diseño, producción, ventas), las funciones de un

departamento de control & calidad o departamento de aseguramiento de

calidad ya no son las de ser el único responsable de la calidad, sino las de

complementar las acciones del consejo de calidad, sobre todo en tener la

responsabilidad específica de coordinar y verificar el cumplimiento de las

actividades necesarias para el cumplimiento de los objetivos y planes de

calidad (ver capítulo 13 para mayores detalles). Adicionalmente, el

departamento de aseguramiento de la calidad podría tener el siguiente tipo de

funciones:

1. Suministrar información al consejo de calidad, a los equipos de mejora y a

los círculos de calidad.

2. Trabajar ampliamente con todos los departamentos, planteando sugerencias

y necesidades de mejora.

3. Asesorar logística y estadísticamente a los equipos de mejora.

4. Proporcionar educación y capacitación continuamente sobre CTC y otras

herramientas para la calidad (diseño de experimentos, por ejemplo).

5. Evaluar los avances de la mejora de la calidad y establecer un mecanismo

pan su difusión. Un elemento importante para lograr el cambio hacia la mejora

continua es la información y la comunicación, donde se da a conocer lo que se

esté haciendo y los resultados de la mejora.

6. Presentar planes y sugerencias importantes al consejo de calidad. Por

ejemplo, celebración de eventos especiales de calidad, como congresos,

seminarios, etcétera.

7. Ser el departamento más activo en cuanto a la calidad, constituyéndose en

el motor y vigilante de la misma.

8. Detectar problemas de calidad, cuellos de botella y encabezar su solución.

9. Participar en los programas de selección y capacitación del personal de

nuevo ingreso.

En una empresa donde existe un departamento de control de calidad se debe

tener cuidado de no dejar la responsabilidad a éste del proceso de cambio

hacia la calidad y de la calidad toda. Al hacer esto, la dirección de la empresa


18

dejará de reconocer que la calidad es una de sus responsabilidades directas y

básicas, y con ello se estará perdiendo la oportunidad y posibilidad de que un

sistema de calidad o programa de calidad dé beneficios concretos a la

empresa.

ETAPAIII INICIO DE MEJORAS

Una vez constituido el Consejo de calidad, el siguiente paso de una estrategia

de cambio es la de inicio de las mejoras. Por ejemplo, iniciar con el

cumplimiento de las cuatro primeras responsabilidades del consejo de calidad.

Además, fomentar el cambio de hábitos en la alta dirección: dejar de

responsabilizar a los trabajadores por la mala calidad, enfocarse hacia la

administración por planes y no por regaños y reacción, mejorar la comunicación

con los subordinados teniendo como medio para ello a la calidad, mejorar la

calidad de las juntas y reuniones de trabajo, dejar de atacar efectos y tratar de

llegar hasta las causas de fondo, empezar a conocer la variabilidad y a tomar

decisiones de manen objetiva, rediseñar o diseñar formatos para recabar datos

en los problemas más críticos, modificar los aspectos más apremiantes en

relación con la atención a clientes, comenzar a enfocarse hacia el

establecimiento de relaciones diente- proveedor en el interior de la empresa

teniendo como punto de partida los pedidos, despertar expectativas, difundir

información sobre calidad, trabajo con proveedores, difundir la nueva filosofía,

sensibilizar sobre la importancia de la calidad. En suma, iniciar comunicación y

concientización sobre la calidad, ejecución de acciones que vayan afianzando

el cambio a la calidad, detección de tos problemas más críticos y elaboración

de los planes pan atenderlos, que vayan aterrizando a lo largo de las diferentes

actividades y procesos.

ETAPA IV FORMACIÓN DE EQUIPOS DE CALIDAD

Una forma de consolidar el trabajo por la calidad iniciado en las etapas

anteriores y de darle sentido concreto, es a través de la formación de equipos

de calidad para que elaboren y ejecuten proyectos de mejora que atiendan

problemas o aspectos específicos de calidad en la empresa. El Dr. Juran dice

que la calidad viene proyecto a proyecto; en este sentido es necesario

multiplicarlos cada vez más mediante la formación de equipos de calidad.


19

En esta etapa se debe procurar formar equipos para que atiendan algún

problema importante o para acometer proyectos de mejora relevantes. A estos

grupos se les puede llamar equipos de calidad o de proyectos, y una vez que

ejecutan el proyecto de mejora el equipo se desintegra. Por lo anterior, estos

equipos son distintos a los que el Dr. lshikawa llama círculos de calidad, ya que

estos últimos son equipos permanentes.

Con la formación de equipos de calidad no sólo se estarán dando pasos

concretos por la calidad, sino además serán una forma de ir involucrando de

manera concreta a más gente, haciéndolos corresponsables del avance del

cambio hacia la calidad. También será una forma de ir avanzando en la

concientización y capacitación en calidad, ya que todos los participantes en un

equipo de calidad deben tener capacitación en CTC.

Se debe procurar que los primeros proyectos atiendan problemas con buenas

posibilidades de ser resueltos, para que el proceso de cambio reciba pronto sus

primeros estímulos.

Es recomendable que en el equipo participen de 4 a 10 individuos (empleados

o directivos) de los departamentos que de alguna manera tienen que ver algo

con el problema a resolver, ya sea porque se ven afectados, puedan ser

responsables o porque pueden aportar la solución. Es recomendable que en

los primeros proyectos participe al menos un miembro del consejo de calidad,

con lo que se estará predicando con el ejemplo. Los miembros específicos del

equipo dependen de las características del problema. Se debe involucrar

paulatinamente a la mano de obra y a empleados, con vistas a establecer los

círculos de calidad.

Todos los miembros del equipo comparten las mismas responsabilidades,

excepto un presidente y un secretario «al vez designados por el consejo),

quienes tienen responsabilidades tales como convocar a reunión, redactar

informes, recabar cifras, pedir apoyos, etcétera.

Es frecuente que haya individuos en la empresa, llamados facilitadores, con

experiencia en CTC que apoyen a los equipos de mejora, ayudándolos y

orientándolos.

En las reuniones de trabajo de estos equipos se deben seguir las

recomendaciones que están al final del capítulo siguiente. Yen la elaboración y


20

ejecución de sus proyectos de mejora siempre deben seguir los ocho pasos en

la solución de un problema que se describen en el capítulo 12.

Un error en el que frecuentemente han caído muchas empresas es

fundamentar sus procesos de cambio en los equipos de calidad de obreros y

empleados, olvidando o desconociendo que el principal responsable del CTC

es la alta dirección (el consejo de calida4 Los equipos de calidad son un

elemento más de una estrategia de cambio que impulsa y dirige el consejo de

calidad. En los puntos de Deming se han señalado varios obstáculos que debe

vencer la alta dirección para que los equipos de calidad sean realmente

efectivos.

Una advertencia: es frecuente que los programas de calidad en su fase

temprana empiecen a tener un importante éxito debido a proyectos exitosos de

mejora realizados por equipos de calidad, ya sea de nivel directivo o de

trabajadores, y cuando esto ocurre, la dirección de la empresa se contagie y

empiece a promover la formación de más y más equipos de calidad, cayendo

en lo que Senge llama el “arquetipo de límites del crecimiento”, en que al darse

este creciente éxito, se generan efectos secundarios inadvertidos que

eventualmente atentan contra el éxito, Para evitar caer en tal arquetipo, en

lugar de intensificar la formación de más equipos de calidad, es mejor trabajar

en la eliminación de los obstáculos que limitan el desarrollo y crecimiento de los

actuales equipos de calidad, con ello el crecimiento se dará de manen natural y

sobre bases firmes, no sólo emotivas.

ETAPAV PROMOVER INICIATIVAS DE MEJORA DE TODOS (CÍRCULOS DE

CALIDAD)

Ya que el consejo de calidad ha cumplido sus responsabilidades de encaminar

la transformación de la empresa basándose en los principios del Dr. Deming, y

que se ha acumulado experiencia en la solución de problemas, que muchas

personas han participado en equipos de mejora y que la capacitación en CTC

es generalizada, el siguiente paso es la formación de equipos voluntarios para

llevar a cabo actividades de CTC. Es decir, la quinta fase es la formación de

círculos de calidad. De esta manera, la movilización por la calidad será

generalizada.


21

Llegar a esta etapa tal vez tarde tiempo, ya que para ello se requiere un

empresa con un funcionamiento más cercano a lo establecido por los principios

del Dr. Deming. En el siguiente capítulo abordaremos de manen particular la

formación de círculos de calidad, analizando sus ventajas y limitaciones,

Los círculos de calidad son grupos de empleados de un mismo departamento,

oficina, taller o línea de producción, cuyo propósito es resolver algún problema

que atañe directamente a sus miembros o pan llevar a efecto un proyecto de

mejora en su lugar de trabajo. Se debe promover su formación cuando el

trabajo y la concientización de la calidad han alcanzado niveles altos, no antes.

En el capítulo siguiente se ve con mayor detalle los círculos de calidad.

REQUISITOS PARA QUE EL CAMBIO SEA EXITOSO

A manera de síntesis de lo que se ha señalado en las dos secciones anteriores

de este capítulo y de lo que se plantea en el punto 2 de Deming del capítulo 2,

bajo el apartado de obstáculos para poner en práctica la nueva filosofía, en

esta sección se presentan los requisitos que debe reunir una estrategia de

cambio, para que éste sea exitoso.

Lo anterior es importante porque no obstante que desde hace años se ha

venido instaurando la calidad total en organizaciones de todo el mundo y que

se han acumulado múltiples y variadas experiencias, en no pocas ocasiones

los resultados han sido y siguen siendo pobres. No es raro encontrar

organizaciones que en los últimos años han intentado desde distintos enfoques

iniciar un proceso de mejora continua, pero que finalmente no han podido

lograrlo.

Un análisis de diferentes procesos de cambio, tanto exitosos como no exitosos,

nos lleva a señalar una serie de requisitos para lograr el cambio con éxito, y de

esta manera poder tener éxito en las diferentes tecnologías o métodos de

mejora de la calidad total. Estos requisitos, que se muestran en la figura 10.1,

son:

• Convencimiento

• Compromiso

• Disciplina (planeación, dirección)

• Cooperación (trabajo en equipo)


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• Conocimiento

• Directivos con deseos de progreso

Convencimiento. Muchos intentos de cambio fallan porque la alta dirección no

está realmente convencida de la necesidad de cambiar, por lo que se hacen

intentos superficiales con la sensación de cumplir un compromiso, más que

desarrollar una responsabilidad. Si a la alta dirección le falta convencimiento

sobre las bondades del cambio, las conveniencias de rediseñar los procesos,

etcétera, entonces al fallar el principal impulsor del cambio, éste quedará ala

deriva.

Compromiso. El siguiente requisito es que la alta dirección se comprometa a

fondo con el cambio, que sea la principal impulsora de la calidad total, que

tenga claro que el trabajo por la calidad no se delega. Una alta dirección

convencida y comprometida podrá impulsar los cambios que la calidad exige.

Podrá generar comunicación y compartir responsabilidades.

Disciplina (planeación, dirección). Para cambiar resulta indispensable la

disciplina por parte de la alta dirección que lleve a ejecutar, coordinar y dirigir

acciones concretas orientadas a alcanzar la CT, y así lograr que la gente

desempeñe nuevos roles dentro de la empresa, nuevas responsabilidades y se

relacione con los demás de acuerdo con las exigencias de la CT. Se requiere

coordinar los equipos de trabajo para sumar voluntades y conocimientos, en

lugar de sumar conflictos por la falta de coordinación.

Sin coordinación por parte de la alta dirección, el intento de enfocar la empresa

hacia el cliente se convertirá en una lista de buenas intenciones y

declaraciones, y en acciones aisladas con poca trascendencia. Sin disciplina

para enfrentar el cambio puede pasar lo que al que tiene problemas de peso:

sabe la solución, pero le falta disciplina para ponerla en práctica. Con una

coordinación adecuada la empresa podrá centrarse en los problemas concretos

y descubrir oportunidades de reducción de costos, de mejora y de innovación.


23

FIGURA 10.1 - Requisitos para Lograr un cambio exitoso.

Cooperación (trabajo en equipo). Un fuerte obstáculo para lograr e1 cambio

hacia la CT es que éste se respalda con estilos directivos autoritarios, de modo

que cuando se requiere hacer algo nuevo se ordena y se impone, y raramente

se busca el convencimiento y la cooperación de las personas y los equipos de

trabajo. Cuando a alguien se le impone algo, esta persona de alguna manera

regresa esa imposición, sea cooperando parcialmente, manifestando

disposición sólo de dientes para fuera y no en los hechos, o incluso

conviniéndose en opositor al cambio.

Lograr la CT y replantear el funcionamiento de la empresa será posible en la

medida en que se busque mediante un nuevo estilo directivo el

convencimiento, la cooperación y el trabajo y visión de equipo. El trabajo en

equipo es el último peldaño del cambio exitoso, y marca un estilo de dirección.

Conocimiento. El gran requisito para lograr un cambio exitoso es el

conocimiento Sin éste es difícil que los altos directivos se convenzan, se


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comprometan y dirijan adecuadamente. Sin éste los equipos de trabajo en la

empresa no tendrán las herramientas y metodologías adecuadas para resolver

de fondo los problemas de la empresa, y tampoco tendrán el apoyo directivo

que se requiere.

Por lo tanto el conocimiento es un sostén de los otros requisitos (ver figura

10.1). De aquí que además de buenas intenciones se necesite un profundo

conocimiento sobre los diferentes elementos (filosofía, estrategias, métodos y

herramientas) de la calidad total. Si en la empresa, empezando por sus

directivos, no existe un buen nivel de conocimientos sobre el qué, el cómo yel

con qué de la CT, entonces intentar el cambio en esas condiciones es

apostarle al fracaso y a la improvisación; es garantizar que el cambio no será

exitoso.

Directivos con grandes deseos de progreso. Para que en las organizaciones se

realicen cambios de fondo que les permitan alcanzar una mayor competitividad

y eficiencia, es necesario que esto se desee. Es decir, es necesario que existan

directivos con grandes deseos de progreso, que puedan idealizar y soñar una

mejor organización. Un cimiento del cambio es que en la organización exista

una visión básica de progreso, que se vaya afinando con el conocimiento. Una

visión del estado ideal de la empresa, para comunicarla y para que oriente los

esfuerzos (ver figura 10.1).

De aquí que un requisito básico para lograr un cambio exitoso sea conformar

un grupo de directivos con una fuerte dosis de entusiasmo, que con el apoyo

del nuevo conocimiento, puedan convencerse y comprometerse con la calidad

e iniciare1 ascenso. Sólo un grupo con estas características será capaz de

vencer la resistencia, el temor, el desánimo, el conformismo, la derrota y las

inercias que aflorarán por todos lados durante el intento de cambio.

Como se aprecia en la figura 10.1 el conocimiento es el sostén o viga de los

requisitos del éxito. De aquí que un aspecto fundamental sea ver la forma de

asegurarse que en la empresa siempre haya más y más conocimiento para

aprovechar las oportunidades, las nuevas tecnologías, para aplicar las mejores

estrategias directivas, para poder lograr cada día más un sentido de equipo y

fraternidad en la empresa. La forma de asegurar más y más conocimiento es

generando empresas abiertas al aprendizaje o empresas inteligentes.


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Senge justifica lo anterior citando la afirmación de la revista Fortune: “Olvide

sus viejas y trilladas ideas acerca del liderazgo. La empresa de mayor éxito en

la década de los noventa será algo llamado organización inteligente. . La

capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quizás sea la

única ventaja competitiva sostenible”. Y añade: “Al crecer la interconexión en el

mundo y la complejidad y el dinamismo en los negocios, el trabajo se vincula

cada vez más con el aprendizaje. Ya no basta con tener una persona que

aprenda para la organización. . y ordenar a los demás que sigan las órdenes

del ‘gran estratega’. Las organizaciones que cobrarán relevancia en el futuro

serán las que descubran cómo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de

aprendizaje de la gente en todos los niveles de la organización.

O como afirman Lorenz y Leslie “Ningún directivo, ninguna empresa, podrá, no

ya prosperar, sino sobrevivir, sise limita a permanecer inmóvil. Constantemente

deben poner al día sus capacidades, sus conocimientos y su comportamiento.

No se trata sólo deformación, sino de educación y desarrollo. . . aprender a

aprender. . . y desaprender las lecciones caducas del pasado”.

Senge propone como una de las disciplinas de una organización inteligente el

pensamiento sistémico, en el que en lugar de concentrarse en partes aisladas y

en “fotos instantáneas del sistema” se oriente hacia los patrones totales

preguntándose el porqué de nuestros problemas más profundos.

De esta manera la columna impulsora del conocimiento y sostén de la escalera

del cambio exitoso de la figura 10.1 es que la empresa esté abierta al

aprendizaje.

Lectura8 Planeacion Estrategica y Calidad Total

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