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En la prctica: Ripple River Motel

El valor motivacional de un reto lo demostr el propietario de un hotel en una pequea poblacin. A Richard Fann le preocupaba el tiempo que utilizaban las empleadas para cambiar las camas cuando limpiaban una habitacin en el Ripple River Motel. El tiem-po promedio era de unos siete minutos, lo que inclua numerosos viajes alrededor de la cama para retirar las sbanas y cambiar las colchas. Las sugerencias que se presentaron a las amas de llaves para reducir los movimientos de ms tuvieron slo un xito mar-

ginal en acelerar el proceso. Por ltimo, Richard decidi hacer un concurso en el que las amas de llaves competan entre s. No slo la estrategia funcion bien, sino que los resultados lo abrumaron. La empleada ganadora cambi una cama en menos de un minuto, y desde un solo lado de la cama! Por qu no lo haban hecho antes?, pregunt Richard. Porque no nos haba retado, le res-pondieron.

equipo de pelota necesita conocer el marcador del juego; un tirador al pichn necesita ver que los pichones de barro se rompen en pedazos; y el leador necesita ver que las astillas vue-lan y crece la pila de madera. Se puede decir lo mismo de un equipo de lnea de produccin o de un vendedor al menudeo. La realimentacin del desempeo tiende a alentar mejores re-sultados, y la realimentacin autogenerada es una herramienta motivacional especialmente poderosa.

Un grupo de investigadores examin el desempeo financiero de 437 compaas para ex-plorar los efectos de establecer metas, realimentar, revisar resultados y premiar conductas. El equipo descubri que las empresas que aplicaron estos programas de administracin del desempeo tenan mayores utilidades, mejores flujos de efectivo y un mejor desempeo en el mercado de valores que las que no los tenan. Asimismo, en una comparacin de resultados previos y posteriores de empresas con administracin de desempeo, el accionista promedio obtuvo un rendimiento 25 por ciento mayor y ganancias de productividad que promediaron 94 por ciento.15

Un enfoque muy aceptado de la motivacin es el modelo de las expectativas, tambin co-nocido como teora de las expectativas, que elabor Victor H. Vroom, y ampliaron y perfeccio-naron Porter, Lawler y otros.16 Vroom explica que la motivacin es producto de tres factores: cunto se desea la recompensa (valencia), la estimacin propia de la probabilidad de que el esfuerzo produzca un desempeo exitoso (expectativa), y la estimacin propia de que el desem-peo permita recibir la recompensa (instrumentalidad). Esta relacin se expresa en la siguiente frmula:

Valencia Expectativa Instrumentalidad = Motivacin

Los tres factoresValencia La valencia se refiere a la fuerza de la preferencia de una persona por recibir una recompensa. Es una expresin de la intensidad del deseo de alcanzar una meta. Por ejemplo,

EL MODELO DE EXPECTATIVAS

V E I = M

Identifique los efectos probables de aplicar un sistema de realimentacin del desempeo (A) por primera vez. Qu resultados positivos y negativos (B) puede predecir al respecto sin temor a equivocarse?

Conexin causal AB

Preferencia por la recompensa

Captulo 5 Motivacin 123

si un empleado desea intensamente un ascenso, esa promocin tiene una valencia alta para l. La valencia de una recompensa es exclusiva de cada empleado, por lo que refleja el concepto de diferencias individuales que se present en el captulo 1. Para cada empleado, la valencia de una recompensa est condicionada por la experiencia, y vara en forma sustancial en un periodo a medida que las necesidades antiguas se satisfacen y surgen necesidades nuevas.

Es importante comprender la diferencia entre las consecuencias de los modelos de motiva-cin basados en las necesidades y la idea de valencia en el modelo de expectativas. En los mo-delos basados en las necesidades se usan amplias generalizaciones para predecir los impulsos ms fuertes o las mayores necesidades insatisfechas de un grupo de empleados. En el modelo de expectativas, los administradores necesitan reunir informacin especfica sobre las preferencias de un empleado individual respecto de un conjunto de recompensas, y luego seguir observando los cambios en dichas preferencias.

Como las personas pueden tener preferencias positivas o negativas por un resultado, la va-lencia puede ser positiva o negativa. Cuando una persona prefiere no alcanzar un resultado, en contraste con alcanzarlo, la valencia es una cifra negativa. Si una persona es indiferente a un resultado, la valencia es 0. Los lmites van de 1 a +1, como se muestra en la figura 5.8.

Algunos empleados encontrarn una valencia intrnseca en el trabajo en s, en particular si tienen una fuerte tica laboral o motivacin de competencia. Ellos obtienen satisfaccin direc-tamente de su trabajo pues poseen un sentido de culminacin, de hacer una tarea correctamente o de crear algo. En este caso, los resultados quedan principalmente dentro del control del em-pleado y estn menos sujetos al sistema de recompensas de la administracin. Estos empleados estn motivados por s mismos.

Expectativa La expectativa es la fuerza de la creencia de que el esfuerzo propio relacionado con el trabajo generar la feliz conclusin de una tarea. Por ejemplo, una persona que vende suscripciones de revistas de puerta en puerta puede saber, por su experiencia, que el volumen de ventas tiene una relacin directa con el nmero de visitas que realiza. Las expectativas se expresan como probabilidades, es decir, la estimacin por parte del empleado del grado de des-empeo que estar determinado por el monto del esfuerzo realizado. Como la expectativa es la probabilidad de una conexin entre el esfuerzo y el desempeo, su valor puede ir de 0 a 1. Si un empleado considera que no hay posibilidades de que su esfuerzo lo lleve al desempeo deseado, la expectativa es 0. En el otro extremo, si el empleado tiene una confianza absoluta de que puede terminar bien la tarea, la expectativa tiene un valor de 1. Lo normal es que el empleado estime sus expectativas en algn punto entre ambos extremos.

Una fuerza que contribuye a las expectativas de desempeo y esfuerzo es la eficacia personal del individuo. Es ms probable que los empleados con altos niveles de eficacia personal estn

Pueden ser negativas las valencias?

FIGURA 5.8Dominios de la valencia, las expectativas y la instrumentalidad

Fuerteelusin

1

Indiferencia

0

Fuertepreferencia

+1

Baja probabilidad

0

Alta probabilidad

+1

Baja probabilidad

0

Alta probabilidad

+1

Valencia

Instrumentalidad

Expectativa

Esfuerzo probabilidad de desempeo

124 Parte Dos Motivacin y sistemas de recompensas

seguros de que la realizacin del esfuerzo les permitir alcanzar un desempeo satisfactorio. La alta eficacia personal crea una evaluacin de alta expectativa.

Instrumentalidad La instrumentalidad representa la conviccin del empleado de que recibi-r una recompensa una vez que concluya la labor. En este caso, el empleado elabora otro juicio subjetivo respecto de la probabilidad de que la organizacin aprecie su desempeo y administre las recompensas en forma correspondiente. El valor de la instrumentalidad se ubica entre 0 y 1.17 Por ejemplo, si un empleado ve que los ascensos se suelen basar en los datos del desempeo, la instrumentalidad tendr una alta calificacin. Sin embargo, si no est clara la base de estas decisiones o si se sospecha favoritismo, se estimar una baja instrumentalidad.

Cmo funciona el modeloEl producto de la valencia, expectativa e instrumentalidad es la motivacin. Se define como la fuerza del impulso hacia la accin. A continuacin presentamos un ejemplo del modelo de expectativas.

Marty Fulmer, de 31 aos, trabaja como soldador en una gran fbrica. Tiene un deseo muy fuerte (alta valencia) de ser empleado de oficina en lugar de su puesto actual, en el que ya no se siente cmodo.

Fulmer sabe que una buena soldadura le dar por resultado altas evaluaciones de desem-peo por parte de su jefe (alta expectativa). Sin embargo, todos los empleados de oficina de la planta deben contar con estudios universitarios, y Fulmer slo tiene un diploma de prepa-ratoria. Debido a esta barrera, la estimacin de instrumentalidad de Fulmer es baja. Ser un buen soldador no lo conducir a un ascenso al puesto deseado. A pesar de su fuerte deseo de conseguirlo, no considera factible alcanzarlo, por lo cual no se siente motivado a realizar mejor su trabajo.

Los tres factores del modelo de expectativas se presentan en un nmero infinito de combi-naciones. La combinacin multiplicativa que produce la motivacin ms fuerte es una valencia positiva de gran magnitud, una elevada expectativa y una alta instrumentalidad. Si es fuerte el deseo por una recompensa pero cualquiera de las estimaciones de probabilidad es baja, es probable que la motivacin sea moderada, en el mejor de los casos. Si tanto la expectativa como la instrumentalidad son bajas, la motivacin ser dbil aunque la recompensa tenga una alta valencia.

Ocurre un caso especial cuando la valencia es negativa. Por ejemplo, algunos empleados preferiran no ser ascendidos a la administracin debido al estrs, prdida de pago de tiempo extra o las responsabilidades adicionales que tendran que asumir. En particular, las grandes re-ducciones de personal de la dcada pasada afectaron claramente a los administradores de nivel medio y produjeron inseguridad en los que sobrevivieron. En situaciones como stas, cuando el ascenso tiene una valencia negativa, el empleado tratar de evitarlo. La fuerza de la conducta de elusin depende no slo de la valencia negativa, sino tambin de los factores de expectativa de la instrumentalidad.

Con la experiencia, las personas aprenden a asignar un valor diferente a las recompensas a su disposicin, y tambin a los diversos niveles de recompensas ofrecidos. Tambin desarro-llan estimaciones de expectativas e instrumentalidad tanto mediante sus experiencias directas como por sus observaciones de lo que sucede con los dems. En consecuencia, los empleados realizan un tipo de anlisis de costo-beneficio, con frecuencia implcito, en relacin con su propia conducta laboral. Si el beneficio estimado vale el costo, es probable que realicen un mayor esfuerzo.

El efecto de la incertidumbre El modelo de expectativas depende de la percepcin del em-pleado de la relacin entre esfuerzo, desempeo y recompensas. Es frecuente que la conexin entre el esfuerzo y el premio final sea incierta. Cada situacin plantea tantas causas y efectos que rara vez un empleado puede estar seguro de que un premio que desea ser consecuencia de una accin dada. Adems, hay resultados primarios y secundarios. Los resultados pri-marios provienen directamente de una accin. De los resultados primarios se derivan los

Desempeo probabilidad de recompensa

Resultados primarios y secundarios

Captulo 5 Motivacin 125

resultados secundarios. Por ejemplo, un empleado se capacita ms y al final obtiene el re-sultado primario de un ascenso y el sueldo que lo acompaa. A continuacin se presentan los resultados secundarios. El ascenso le da ms estatus y reconocimiento de sus compaeros. El sueldo ms alto le permite a l y a su familia comprar ms productos y servicios que desean. El efecto es que de casi cualquier gran accin se deriva un conjunto complejo y variable de resultados.

Otra causa de la incertidumbre de los resultados es que muchos estn fuera de su control, y el empleado no sabe a ciencia cierta cmo actuarn. En el caso del empleado que trata de obte-ner un ascenso, tanto ste como el sueldo son concedidos por la administracin, mientras que el mayor estatus lo otorgan los compaeros del empleado. Esta relacin de segundo trmino a menudo crea una gran incertidumbre.

Hay dos formas principales en que los administradores atienden esta incertidumbre con el modelo de expectativas. Primero, trabajan para fortalecer el valor real de las recompensas ofre-cidas y las conexiones formales entre esfuerzo y desempeo, y entre ste y las recompensas. (Este enfoque incorpora los principios de modificacin de comportamiento organizacional que ya se examinaron, mediante los cuales el administrador establece relaciones estrechas entre conduc-tas deseadas y recompensas eficaces.)

El segundo enfoque requiere que los administradores reconozcan y acepten la legitimidad de la percepcin de las recompensas por parte del empleado. Tal vez un empleado no perciba que las recompensas valen la pena (valencia) o que no exista una fuerte probabilidad de recibir una (las conexiones esfuerzo-desempeo y desempeo-premio). En consecuencia, con frecuencia, un incentivo simple y directo es ms motivador que un incentivo complejo, el cual puede incluir tanta incertidumbre que el empleado no relacione bien la conducta de trabajo deseada con la recompensa a la que aspira. Por otra parte, el incentivo simple ofrece un curso de accin prc-tico que el empleado visualice y comprenda; por ende, tiene valores ms altos de expectativa e instrumentalidad. Con el fin de que el modelo de expectativas funcione, el administrador debe aclarar las expectativas del empleado. sta es slo un rea en que son muy valiosas las habilida-des de comunicacin del administrador (captulo 3).

Interpretacin del modelo de expectativas

Ventajas El modelo de expectativas es una herramienta valiosa para que los administradores reflexionen sobre los procesos mentales que conducen a la motivacin. De acuerdo con este modelo, los empleados no actan slo por fuertes impulsos internos, necesidades insatisfechas o la aplicacin de premios y castigos. Son, en cambio, individuos pensantes cuyas creencias, per-cepciones y estimaciones de probabilidad influyen en gran medida en su conducta. El modelo refleja los supuestos de la teora Y sobre las personas o individuos capaces, y en esta forma valora la dignidad humana.

El enfoque de expectativas tambin alienta a los administradores a disear un clima motiva-cional que estimule la conducta apropiada del empleado. Los administradores deben comuni-carse con los empleados con tres clases de preguntas:

Cul de las recompensas disponibles aprecia ms usted? Cree usted que su esfuerzo d por resultado un buen desempeo? (Y si no, qu puedo ha-

cer para que usted tenga esa certeza?) Qu probabilidades hay de que usted reciba las recompensas que desea si tiene un buen

desempeo?

Los administradores deben enfrentar algunas tareas difciles, como informar a los empleados por qu algunas recompensas deseadas no estn disponibles, o explicar por qu otros factores pueden limitar su desempeo a pesar de un fuerte esfuerzo. Aunque los empleados no reciban todo lo que desean, sus expectativas sern ms realistas despus de una comunicacin eficaz.

Limitaciones A pesar de su atractivo general, el modelo de expectativas tiene algunos proble-mas. Necesita someterse a ms pruebas para construir una amplia base de evidencia de investi-gacin que la respalde. La combinacin multiplicativa de los tres elementos necesita sustentarse

Las percepciones del empleado son importantes

126 Parte Dos Motivacin y sistemas de recompensas

ms. Deben incluirse recompensas intrnsecas y extrnsecas. Deben incluirse en el modelo los efectos previstos de resultados mltiples a partir del mismo esfuerzo.

Adems, deben desarrollarse medidas confiables de valencia, expectativa e instrumentali-dad. Existe una necesidad especial de desarrollar medidas tiles para los administradores en ambientes laborales reales. Cuando sea posible, tambin deben aprender lo que los empleados perciben y por qu tienen esas creencias de valencia, expectativa e instrumentalidad.

El modelo necesita tambin complementarse sin que pierda su utilidad para los adminis-tradores. Hay nuevos indicios de que algunos factores adicionales explican mejor la conducta del empleado. Por ejemplo, a menudo existen diferentes opciones de recompensa. La valencia de cada premio debe determinarse y combinarse con las valencias de otras recompensas para estimar la fuerza motivadora total en relacin con cada empleado. Otra opcin es dar a los em-pleados motivados la oportunidad de tener un buen desempeo (consulte la figura 5.1).

El modelo de expectativas plantea algunas preguntas fundamentales: es tan complejo que los administradores tienden a usar slo sus elementos ms sobresalientes y a no explorar sus detalles y consecuencias? Lo ignorarn por completo otros administradores? Muchos admi-nistradores en puestos operativos no tienen el tiempo ni los recursos suficientes para aplicar un sistema motivacional complejo. Sin embargo, a medida que comienzan a aprender de l, tal vez apliquen algunas de sus partes.

Los anlisis anteriores de los modelos motivacionales consideran al empleado un individuo prcticamente independiente de sus compaeros de tareas. No obstante, como se seal en el captulo 1, los empleados trabajan en un sistema social en el cual cada uno depende en cierta medida de los dems. Los empleados interactan entre s en sus actividades laborales y en inte-racciones sociales. Se observan y juzgan uno a otro, y hacen comparaciones. El siguiente modelo

EL MODELO DE EQUIDAD

Como parte de sus esfuerzos para reducir costos y flexibilizar su fuerza de trabajo, cada vez ms em-presas contratan a trabajadores temporales, de medio tiempo o por tiempo determinado para ocupar vacantes, en particular para puestos de naturaleza estacional o proyectos especiales. En la actualidad, va-rios millones de trabajadores ocupan empleos temporales, y gran parte de ellos busca empleos de tiem-po completo porque saben que su ocupacin actual puede durar slo unas cuantas semanas o meses.

Cmo motivar a trabajadores temporales? Las respuestas parecen estar en una adaptacin lgica de los conceptos de CO y los modelos motivacionales. Por ejemplo, se exhorta a los administradores a:

Seleccionar a los trabajadores temporales con criterios similares a los que se aplican a los empleados permanentes (fije un obstculo que deban vencer).

Tener cuidado al integrarlos en la fuerza laboral (comunicacin amplia; ofrezca una orientacin deta-llada; dedique tiempo a conocer sus aspiraciones de carrera).

Pagarles un sueldo conforme a los precios del mercado (ayuda a asegurar que perciban equidad).Descubrir su inters en desafos de trabajo y encargarles labores que se ajusten a sus habilidades.Permitirles autonoma, estimular su participacin y demostrarles confianza.

Sobre todo, se exhorta a los patrones a no referirse nunca a un trabajador temporal como eventual, pues lo separa de los dems. Incluso un trmino aparentemente inofensivo como eventual puede hacer que ese trabajador se sienta aislado, inseguro y condenado a ser relegado. Como efecto, el trabajador puede abstenerse de hacer aportes creativos. Esta exposicin sobre trabajadores temporales muestra cun im-portante es para los administradores descubrir lo que los empleados aprecian (el primer paso del modelo de expectativas de la motivacin).

Trabajadores temporales: otra forma de diversidad

Captulo 5 Motivacin 127

que estudiaremos aprovecha esta idea de comparacin para agregar nuevas dimensiones a nues-tra comprensin global de la motivacin de los empleados.

La mayora de los empleados se preocupa por algo ms que simplemente tener satisfechas sus necesidades; tambin quieren que su sistema de remuneracin sea equitativo. Este asunto de la equidad se aplica a todo tipo de recompensas (psicolgicas, sociales y econmicas), lo que convierte a la tarea de la motivacin en algo mucho ms complejo. La teora de equidad de J. Stacy Adams afirma que los empleados tienden a juzgar la equidad mediante la comparacin de los resultados que reciben con los aportes que realizan, y tambin al comparar esta proporcin (no siempre el nivel absoluto de las recompensas) con las de otras personas (figura 5.9), como muestra la siguiente frmula:18

Resultados propiosAportes propios

= Resultados de otrosAportes de otros

Los aportes incluyen todos los ricos y diversos elementos que los empleados creen que brin-dan, o contribuyen, a su trabajo: su educacin, antigedad, experiencias previas de trabajo, lealtad y compromiso, tiempo y esfuerzo, creatividad y desempeo, etc. Los resultados son las recompensas que suponen que recibirn de su trabajo y de sus patrones; los resultados incluyen el sueldo directo y los bonos, prestaciones, seguridad en el empleo, beneficios sociales y recom-pensas psicolgicas.

Los empleados analizan la equidad de su propio contrato sobre la base de resultados/aportes, y luego la comparan con los contratos de otros empleados en puestos similares, e in-cluso con los que estn fuera de su sitio de trabajo. La justicia de las recompensas (equidad) se aprecia incluso con criterios relativamente arbitrarios, como la edad, aspecto que se ilustra en el siguiente ejemplo:

Irene Nickerson es supervisora en Arizona Public Service, una empresa de servicios pblicos. Durante varios aos sus amigos le dijeron que se poda considerar exitosa debido porque su sueldo (en miles de dlares) sobrepasaba su edad. Cuando tena 34 aos recibi un incremen-to sustancial de su salario que elev su ingreso a 33 865 dlares. Se sinti frustrada, irritada y desmoralizada en las semanas siguientes porque no haba recibido lo que tanto deseaba. Con una cantidad adicional de 135 dlares la compaa pudo haberse ajustado a sus expectativas de equidad, lo cual le habra permitido mantener una empleada motivada.

Comparacin de aportes y resultados

FIGURA 5.9Factores clave para determinar la equidad

Aportes propios(tambin comparados con

los aportes de otros)

Resultados propios(tambin comparados con

los resultados de otros)

SueldoPrestacionesDiversin en

el trabajoFlexibilidadRecompensas

socialesRecompensas

psicolgicas

Esfuerzo en el trabajo

EducacinAntigedadDesempeoDificultad del puestoOtros aportes

128 Parte Dos Motivacin y sistemas de recompensas

El sueldo era un marcador simblico mediante el cual Nickerson comparaba sus resulta-dos con sus aportes (pues inclua la edad con sus otros aportes de educacin, experiencia y esfuerzo). Su reaccin es slo una de tres combinaciones que se derivan de las comparaciones sociales: equidad, exceso e insuficiencia. Si los empleados perciben equidad, estarn motivados para mantener su contribucin ms o menos al mismo nivel. En caso contrario, en condiciones de inequidad, experimentarn tensin, lo que los motivar a reducir la inequidad. Las acciones resultantes son fsicas o psicolgicas, e internas o externas.

Si los empleados se sienten recompensados en exceso, la teora de equidad anticipa que sen-tirn un desequilibrio en la relacin con su patrn, por lo cual tratarn de restablecer el equili-brio. Pueden trabajar ms (lo que se muestra como respuesta interna y fsica en la figura 5.10), descontar el valor de las recompensas recibidas (internas y psicolgicas), tratar de convencer a otros empleados de que pidan ms recompensas (externas y fsicas) o tan slo elegir a otra persona para fines de comparacin (interna y psicolgica).

Los trabajadores que creen que no se les recompensa lo suficiente tratan de reducir sus sen-timientos de inequidad mediante los mismos tipos de estrategias, pero se invierten sus acciones especficas. Pueden reducir la cantidad o calidad de su productividad, inflar el valor percibido de las recompensas obtenidas o negociar para obtener ms recompensas. De nueva cuenta, pueden encontrar alguien con quin compararse (ms favorablemente) o slo renunciar. En cualquier caso, reaccionan a la inequidad mediante la equiparacin de sus aportes con los resultados obtenidos. El conocimiento de la proporcin resultados/aportes permite a los administradores predecir parte de la conducta de sus empleados pues entienden cundo y en qu condiciones stos experimentarn inequidad.

Un ejemplo de la forma en que reaccionaron los empleados a un pago inferior al esperado tuvo lugar en una planta fabril que haca pequeas partes mecnicas para las industrias ae-roespacial y automotriz.19 Se cancelaron algunos contratos importantes y la compaa se vio obligada a anunciar una rebaja de 15 por ciento en el sueldo de todos los empleados. Al com-pararse con un grupo control de otra planta donde no se redujeron los sueldos, la reaccin de los empleados afectados fue duplicar su tasa normal de hurtos (herramientas y sumi-nistros que se llevaban de la compaa). La rotacin de personal tambin se elev a 23 por ciento, que contrastaba con una tasa normal de 5 por ciento. Los empleados parecan sentir el cambio de una equidad relativa a una inequidad por reduccin de salarios. Respondieron a esta percepcin de injusticia mediante transferencias extraoficiales de recursos organizacio-nales a s mismos. Cuando el recorte de sueldos termin despus de diez semanas, la tasa de hurtos regres a niveles normales.

Interpretacin del modelo de equidad

El conocimiento de la equidad debe recordar a los administradores que los empleados trabajan en varios sistemas sociales. En realidad, pueden elegir diversos grupos de referencia tanto dentro como fuera de la organizacin. Tambin se sienten inclinados a cambiar sus comparaciones para adoptar la norma ms favorable. Es frecuente que la gente con estudios profesionales sobrevalore su preparacin, mientras que los empleados con ms aos de servicio acenten la

Equidad

Recompensar en exceso

No recompensar suficiente

FIGURA 5.10Posibles reacciones ante la percepcin de inequidad

Tipo de inequidadReacciones

Posible recompensa excesivaReacciones

Posible recompensa insuficienteReacciones

Internas, fsicas Trabajar ms Menor productividadInternas, psicolgicas Descontar la recompensa Inflar el valor de la recompensaExternas, fsicas Alentar a la persona de

referencia a obtener msNegociar para obtener ms; tal vez renunciar

Externas, psicolgicas Cambiar a la persona de referencia

Cambiar a la persona de referencia

Captulo 5 Motivacin 129

antigedad como criterio dominante. Otros eligen como referencia grupos (econmicos) de ma-yor nivel. Muchos empleados tienen un ego fuerte e incluso opiniones sobredimensionadas de s mismos. En consecuencia, todos estos factores (mltiples grupos de referencia, modificacin de normas, orientacin hacia arriba y egos personales) complican la tarea de predecir cundo surgir la inequidad.

La teora de equidad ha generado una extensa investigacin, y muchos resultados la res-paldan. En particular, una recompensa inferior a la que se considera justa parece producir tensin motivacional con consecuencias previsibles (negativas); se encuentran resultados menos congruentes en las situaciones de recompensa excesiva. Los diferentes resultados de las investi-gaciones se concilian con la idea de sensibilidad a la equidad, que sostiene que los individuos tienen diferentes preferencias por ella. Algunas personas parecen preferir la recompensa exce-siva, otras se conforman con el modelo tradicional de equidad, mientras que algunas prefieren recompensas insuficientes.20 Identificar a los empleados de cada categora permite a los admi-nistradores predecir quin experimentar inequidad y el nivel de importancia que tendra para afectar su conducta.

Se observan elementos similares esfuerzo (aportes) y recompensas (resultados) al com-parar los modelos de equidad y expectativas. En ambos enfoques, la percepcin desempea un papel clave, pues de nueva cuenta sugiere lo valioso que es para un administrador reunir infor-macin de los empleados en lugar de imponerles sus propias percepciones. Los principales de-safos cuando un administrador aplica el modelo de equidad radican en determinar la medicin que los empleados hacen de sus aportes y resultados, es decir, cuando identifican sus opciones de referencias y evalan las percepciones de aportes y resultados de los empleados.

La equidad, desde el punto de vista del empleado, se aplica no slo al tamao de las recom-pensas y su relacin con los aportes realizados, sino tambin al proceso por el cual se administran. sta es la esencia del enfoque de justicia procesal de la motivacin, que se centra en dos elemen-tos: trato interpersonal y claridad de las explicaciones. El trato interpersonal engloba tanto el res-peto de los administradores por las aportaciones de los empleados como la conducta que muestra claros niveles de respeto, estima, consideracin y cortesa hacia ellos. La claridad de expectativas se eleva cuando los administradores otorgan mayor transparencia al proceso de premiacin, de manera que los empleados conozcan y entiendan la forma en que se evaluaron sus aportes y la aplicacin del sistema. La justicia procesal reviste especial importancia cuando los recursos orga-nizacionales son escasos y se entregan menores niveles de resultados valiosos a los empleados.

En este captulo se presentaron varios modelos motivacionales, todos con fortalezas y debilida-des, partidarios y crticos. Ninguno es perfecto, pero todos agregan algo a nuestra comprensin del proceso motivacional. Se estn elaborando otros modelos, y se realizan esfuerzos para inte-grar los enfoques existentes.21

Es probable que los modelos cognitivos (proceso) sigan dominando las prcticas organiza-cionales por algn tiempo, pues son ms congruentes con nuestra visin holstica y de apoyo de

INTERPRETACIN DE LOS MODELOS MOTIVACIONALES

Sensibilidad a la equidad

Los empleados tienden a considerar que su desempeo es superior al promedio. Esto produce la sen-sacin de que tienen derechos, as como una inclinacin a juzgar las contribuciones ajenas con ms dureza (para lucir mejor en comparacin). Esta situacin provoca rupturas dentro de los equipos y la imposibilidad de que el equipo funcione como tal, en particular cuando un empleado se entera de que otra persona tiene un nivel de compensacin ms alto o se da cuenta de que alguien recibe trato especial favorable. Tambin da por resultado que los empleados exageren sus contribuciones para engrandecer su valor personal para la organizacin. Qu debe hacer un administrador con estos empleados que practican lo que parece constituir una conducta no tica, mentir?

Un problema tico

Los empleados valoran el trato justo y la transparencia

130 Parte Dos Motivacin y sistemas de recompensas

1. Identifique las necesidades e impulsos de cada empleado y la forma en que cambian al paso del tiempo.

2. Reduzca el efecto de distraccin de los factores de higiene an-tes de centrar su atencin en ofrecer motivadores.

3. Establezca fuertes conexiones entre conductas deseadas y re-compensas otorgadas; ofrezca premios que reconozcan a las personas de alto desempeo ms que a otros empleados.

4. Establezca metas orientadas al desempeo que sean especfi-cas, desafiantes y aceptables.

5. Busque informacin relativa a las percepciones de valencia, expectativa e instrumentalidad de los empleados; comparta informacin clave con ellos para mejorar su desempeo.

6. Descubra a la gente o grupos de referencia y las proporciones de resultados/aportes percibidos para el clculo de equidad de los empleados; compare sus evaluaciones de equidad probable con las de ellos.

7. Recuerde que los empleados juzgan no slo la equidad de las recompensas que reciben (en comparacin con sus apor-

tes), sino tambin el proceso por el cual se las otorga. Co-munique cuidadosamente su evaluacin de los aportes de sus empleados y su proceso de decisin para distribuir las recompensas.

8. Descubra el sentido de eficacia personal de cada empleado en las tareas que se les asignan; ofrezca una realimentacin de apoyo que incremente la precisin de su evaluacin y eleve su eficacia personal.

9. Recuerde que los empleados tienen diferentes niveles de im-pulso para el logro, afiliacin y poder. Esfurcese por fijar me-tas que los hagan crecer y que incremente, cuando se alcan-cen, su impulso de logros.

10. Reconozca que todas las teoras de necesidades de la motiva-cin son esquemas simplificados para describir una persona universal. selas con flexibilidad para sondear y descubrir las necesidades exclusivas de cada empleado.

Consejos a los futuros administradores

las personas como individuos pensantes que toman decisiones conscientes sobre su conducta. Sin embargo, la modificacin de la conducta tambin tiene alguna utilidad, en particular en situaciones estables con complejidad mnima, donde parece haber una conexin directa entre la conducta y sus consecuencias. En situaciones ms complejas, dinmicas, son ms recomenda-bles los modelos cognitivos. En otras palabras, el modelo motivacional elegido se debe adaptar a la situacin, as como combinarse con otros modelos.

Cuando las personas se unen a una organizacin, llevan consigo ciertos impulsos y necesida-des que afectan su desempeo en el trabajo. Algunas veces estas circunstancias son visibles de inmediato, pero a menudo no slo son difciles de determinar y satisfacer, sino tambin varan mucho de una persona a otra. Entender la forma en que las necesidades crean tensiones que estimulan los esfuerzos para tener un buen desempeo en el empleo y la forma en que ste pro-duce satisfaccin mediante recompensas es til para los administradores.

En este captulo examinamos varios enfoques para entender los impulsos y necesidades in-ternas de cada empleado. Cada modelo contribuye a nuestra comprensin de la motivacin. Todos los modelos comparten algunas similitudes. En general, alientan a los administradores no slo a considerar los factores de orden inferior, de mantenimiento y extrnsecos, sino a usar tambin factores de orden superior, motivacionales e intrnsecos.

La modificacin de la conducta se centra en el ambiente externo, pues sostiene que se afec-tan diversos comportamientos de los empleados si se manipulan sus consecuencias. Las con-secuencias alternas son el refuerzo positivo y negativo, el castigo y la extincin. El refuerzo se aplica de acuerdo con calendarios continuos o parciales.

Se obtiene una mezcla de enfoques internos y externos cuando se considera el estableci-miento de metas. Se invita a los administradores a usar seales como metas aceptables, esti-mulantes y especficas para alentar la conducta deseada en los empleados. De este modo, el establecimiento de metas, combinado con el refuerzo de la supervisin del desempeo, permite un enfoque equilibrado de la motivacin.

Los modelos de expectativas y de equidad son enfoques adicionales sobre la motivacin que se presentaron en este captulo. El modelo de expectativas afirma que la motivacin es producto de cunto uno desea algo y las probabilidades de que el esfuerzo permita el logro de la labor y su recompensa. La frmula es valencia expectativa instrumentalidad =

Uso contingente de los modelos motivacionales

Resumen

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