Lección: Conceptos básicos Dirección...
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EXECUTIVE MBA Dirección estratégica Módulo 1 Autor: Método Estudios Consultores, S.L.U. Edita: Método Estudios Consultores, S.L.U. esta obra por cualquier medio o procedimiento, comprendidos la reprografía y el tratamiento © 2014 Método Estudios Consultores, S.L.U.
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EXECUTIVE MBA
Direccin estratgica
Mdulo 1
Autor: Mtodo Estudios Consultores, S.L.U.
Edita: Mtodo Estudios Consultores, S.L.U.
esta obra por cualquier medio o procedimiento, comprendidos la reprografa y el tratamiento
2014 Mtodo Estudios Consultores, S.L.U.
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Mdulo 1. Direccin estratgica
ndice
UNIDAD 1. CONCEPTOS BSICOS DE DIRECCIN ESTRATGICA ........................................................5
1. ESTRATEGIA. LA ASIGNATURA DEL DIRECTOR GENERAL ............................................................5
1.1. Antecedentes histricos. ............................................................................................................5
1.2. El anlisis DAFO. .......................................................................................................................... 6
1.3. Planificacin de portfolio ............................................................................................................ 7
1.4. Anlisis de sectores. Pest y las cinco fuerzas de Porter....................................................... 9
1.5. El enfoque interno. Recursos y habilidades de las compaas .......................................... 11
2. ESTRATEGIAS Y TCTICAS. ESTRATEGIA DE CORPORACIN Y NEGOCIO. .............................. 12
2.1. Diferencia entre estrategia y tctica. .................................................................................... 12
2.2. Estrategia corporativa y estrategia de negocio. ................................................................. 12
2.3. La propuesta de valor. .............................................................................................................. 13
2.4. Las actividades de la compaa. ............................................................................................. 14
2.5. Niveles de estrategia. El tercer nivel .................................................................................... 15
3. EL PAPEL DE LA ESTRATEGIA EN LA CREACIN DE VALOR DE LA ORGANIZACIN .............. 15
3.1. La creacin de valor. ................................................................................................................. 15
3.2. El concepto de valor aadido. ................................................................................................. 16
3.3. El reparto del valor. ................................................................................................................... 16
3.4. El esquema anglosajn y Europa Continental. .................................................................... 16
3.5. La relacin entre el valor y la estrategia. .............................................................................. 17
UNIDAD 2. LA CREACIN DE VALOR EN LAS COMPAAS ................................................................ 18
1. MISIN DE LA COMPAA. DEFINIENDO LO QUE HACEMOS Y NO HACEMOS .......................... 18
1.1. Antecedentes. El proceso de Direccin Estratgica. .......................................................... 18
1.2. Concepto de misin .................................................................................................................. 20
1.3. Ejemplos de misin. .................................................................................................................. 20
2. VISIN. DONDE LA COMPAA QUIERE ESTAR EN UN FUTURO .............................................. 23
2.1. Concepto de visin. ................................................................................................................... 23
3. VALORES. LA PRIMERA EXPRESIN DE LA CULTURA CORPORATIVA DE LA COMPAA ..... 26
3.1. Concepto de valores. ................................................................................................................ 26
3.2. Ejemplos de valores corporativos. ......................................................................................... 27
3.3. Diferencias entre valores corporativos y la creacin de valor .......................................... 28
UNIDAD 3. ANLISIS DE SECTORES ..................................................................................................... 29
1. LA ESTRUCTURA DEL SECTOR COMO DETERMINANTE DE LA RENTABILIDAD DE LA
INDUSTRIA ............................................................................................................................................ 29
1.1. Antecedentes. ........................................................................................................................... 29
1.2. Anlisis externo. El entorno y el sector. ................................................................................ 30
2. LA COMPETENCIA ENTRE COMPAAS Y SU IMPACTO EN EL SECTOR .................................... 31
2.1. Antecedentes. El nmero de competidores como factor determinante. ....................... 31
2.2. El valor de los bienes y servicios. ............................................................................................ 33
3. IDENTIFICAR TENDENCIAS ESTRUCTURALES QUE PERMITEN PREDECIR LA RENTABILIDAD
DE LA INDUSTRIA. ................................................................................................................................ 34
3.1. Antecedentes. ........................................................................................................................... 34
3.2. La estructura de la industria. Buscando las races. ............................................................. 34
3.3. Cuando la industria cambia estructuralmente. ................................................................... 35
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3.4. El incremento de la velocidad del cambio. ............................................................................ 36
4. HERRAMIENTAS DE ANLISIS. ...................................................................................................... 37
4.1. El anlisis DAFO. Concepto. ..................................................................................................... 37
4.2. El anlisis de entorno PEST. .................................................................................................... 42
4.3. Las cinco fuerzas de Porter. .................................................................................................... 44
4.4. Complementarios, extendiendo las cinco fuerzas. ............................................................ 57
5. LAS FUENTES DE VENTAJA COMPETITIVA. FACTORES CLAVE DE XITO ............................... 58
5.1. Antecedentes. ........................................................................................................................... 58
5.2. Concepto de factores clave de xito. .................................................................................... 59
6. GRUPOS ESTRATGICOS................................................................................................................. 60
6.1. Concepto de grupos estratgicos. ......................................................................................... 60
UNIDAD 4. RECURSOS Y CAPACIDADES .............................................................................................. 62
1. EL PAPEL DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES COMO BASE PARA LA CREACIN DE LA
ESTRATEGIA ......................................................................................................................................... 62
1.1. Introduccin. .............................................................................................................................. 62
1.2. La teora de recursos y capacidades. ..................................................................................... 62
2. RECURSOS Y CAPACIDADES COMO FUENTE DE RENTABILIDAD. ............................................. 66
2.1. Caractersticas de los recursos y capacidades para ser sostenibles en el tiempo. ........ 66
2.2. La ventaja del incumbente. ..................................................................................................... 67
3. LOS RECURSOS DE LAS COMPAAS. TIPOLOGA. ...................................................................... 67
3.1. Recursos tangibles. .................................................................................................................. 68
3.2. Recursos intangibles. ............................................................................................................... 69
3.3. Estructura Organizacional. ...................................................................................................... 74
4. ANLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES ................................................................................... 76
4.1. Identificar las capacidades de la empresa. ........................................................................... 77
4.2. El sistema de valor de McKinsey. ........................................................................................... 78
4.3. La cadena de valor de Porter. ................................................................................................. 81
5. EL DESARROLLO DE NUEVOS RECURSOS Y CAPACIDADES ...................................................... 84
5.1. Introduccin. .............................................................................................................................. 84
5.2. Adquisicin de capacidades mediante fusiones y adquisiciones. .................................... 85
5.3. Alianzas estratgicas para tener accesos a capacidades. ................................................. 85
5.4. Creacin interna de nuevas capacidades. ............................................................................ 85
UNIDAD 5. LA VENTAJA COMPETITIVA. FUENTES Y ESTRATEGIAS GENRICAS. ........................ 87
1. EL ORIGEN DE LA VENTAJA COMPETITIVA ................................................................................... 87
1.1. Introduccin. .............................................................................................................................. 87
1.2. Las fuentes de la ventaja competitiva. ................................................................................. 87
2. PRINCIPALES TIPOS DE VENTAJA COMPETITIVA ........................................................................ 92
2.1. Introduccin. .............................................................................................................................. 92
2.2. Ventaja en Coste versus Ventaja en Diferenciacin. ......................................................... 92
2.3. Tres estrategias posibles: liderazgo en costes, diferenciacin, y nicho. ........................ 93
2.3.1. Quedarse en medio. La ventaja dual .................................................................................. 95
3. LA ESTRATEGIA DE BAJO COSTE. ................................................................................................... 96
3.1. Introduccin. .............................................................................................................................. 96
3.2. Las curvas de aprendizaje y experiencia. ............................................................................. 97
3.3. Economas de escala .............................................................................................................. 100
3.4. Tcnicas de produccin. ........................................................................................................ 101
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3.5. Diseo de producto. ............................................................................................................... 101
3.6. Utilizacin de la capacidad productiva ................................................................................ 103
3.7. Costes de los inputs. .............................................................................................................. 103
3.8. Riesgos de las ventajas en costes. ......................................................................................104
3.9. Conclusiones. ...........................................................................................................................104
4. LA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIN ........................................................................................ 107
4.1. Introduccin. ............................................................................................................................ 107
4.2. Variables susceptibles de diferenciacin. ..........................................................................108
4.3. La diferenciacin por el lado de la demanda. ..................................................................... 110
4.4. La diferenciacin por el lado de la oferta. .......................................................................... 111
5. LA ESTRATEGIA DE NICHO ............................................................................................................ 113
5.1. El enfoque amplio versus foco. ............................................................................................. 113
5.2. Establecimiento de nichos .................................................................................................... 113
5.3. The Blue Ocean Concept. ....................................................................................................... 117
UNIDAD 6. ESTRATEGIA DE LA CORPORACIN ............................................................................... 121
1. ESTRATEGIA CORPORATIVA Y ESTRATEGIA DE NEGOCIO ...................................................... 121
1.1. Introduccin ............................................................................................................................. 121
1.2. Fronteras entre las compaas y mercados ........................................................................ 123
2. INTEGRACIN VERTICAL ............................................................................................................... 125
2.1. Introduccin. ............................................................................................................................ 125
2.2. Ventajas e inconvenientes de la integracin vertical. ..................................................... 126
2.3. Tipologas de integracin. ..................................................................................................... 128
3. DIVERSIFICACIN ........................................................................................................................... 129
3.1. La compaa multisector. ...................................................................................................... 129
3.2. Motivos para la diversificacin. ............................................................................................ 134
3.3. El rendimiento de la empresa diversificada. ...................................................................... 136
3.4. Diversificacin relacionada y no relacionada. ................................................................... 137
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UNIDAD 1. CONCEPTOS BSICOS DE DIRECCIN ESTRATGICA
1. ESTRATEGIA. LA ASIGNATURA DEL DIRECTOR GENERAL
1.1. Antecedentes histricos.
Los orgenes de la palabra estrategia son militares, la palabra griega la cul deriva
de stratos (ejercito) y ago (lder griego). se refera a un comandante militar durante
la Democracia Ateniense.
Aunque el primer libro militar de estrategia es Sun Tzu1 el arte de la guerra que se escribi en
el siglo V a.c., libro que se sigue utilizando en la actualidad tanto en las academias militares
El hecho de estar escrito en lenguaje florido y sujeto a interpretacin, entra dentro de la
teora actual de la estrategia sobre la adaptacin al entorno y al conocimiento de uno mismo
como clave del xito empresarial y/o militar.
2 en la primera mitad del siglo XIX ampli y formalizo
diversos conceptos como las tcticas de encuentro, el flanqueo, etc. que tienen su
equivalente en el mundo empresarial. En la Revolucin Industrial en Inglaterra se
desarrollaron las primeras teoras sobre los funcionamientos de los mercados siendo la ms
famosa, 3 que propugnaba que los mercados estaban
regidos por fuerzas que escapaban a las acciones individuales de los gobernantes de los
pases o managers de las compaas.
Sin embargo a principios del siglo XX se empezaron a formar los primeros monopolios en
determinados sectores en Estados Unidos, como el ferrocarril y el petrleo. Estas compaas
empezaron a tener un gran poder como actores del mercado.
La existencia de corporaciones como la Standard Oil4, y el advenimiento de la
industrializacin masiva en compaas como Ford Motor Company hicieron evidente la
necesidad de formalizar una teora de la estrategia para manejar corporaciones tan grandes.
En Harvard University, fundada en 1908, existi desde 1912 Business Policy
que puede ser considerado el primer curso formal de estrategia en una Universidad. En este
curso se estudiaba, aparte de todas las reas de conocimiento necesario para el Director de
una compaa (marketing, finanzas, contabilidad ), un germen de teora de organizacin y
estrategia empresarial.
1 Sun Tzu el Arte de la Guerra, puede encontrarse en http://www.laeditorialvirtual.com.ar/pages/SunTzu/SunTzu_ArteDeLaGuerra.htm 2 De la Guerra. Carl Von Clausewitz. Editorial La esfera de los libros S.L. 3 4 La Standard Oil fue disuelta como monopolio por la Corte Suprema de Estados Unidos en 1911.
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Mdulo 1. Direccin estratgica
En los aos 20 y 30 en la Base Area de Wright Patterson se descubrieron los efectos de la
curva de a , de tal forma que las horas de trabajo necesarias para construir un
avin decrecan en un porcentaje constante cada vez que se doblaba la produccin
acumulada. Este concepto proveniente de la observacin, sin ninguna formulacin previa de
teora, tendra una gran importancia en la historia de la estrategia como veremos ms tarde.
Durante la Segunda Guerra Mundial se hicieron evidentes los problemas de administrar
recursos escasos en un escenario de conflicto mundial, sentndose las bases de la
planificacin estratgica.
Business policy
concepto de estrategia definindola como:
para conseguir dichas metas, establecidos de tal manera que definan en qu clase de
negocio la empresa esta o quiere estar y qu clase de empresa es o quie
(K Andrews)
1.2. El anlisis DAFO.
En los 60, las discusiones en las escuelas de negocios se focalizaron en las fortalezas y
debilidades de las compaas y como se confrontaban con las amenazas y oportunidades de
los mercados. Para intentar explicar este fenmeno se desarrollo la herramienta de anlisis
llamada DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades) o SWOT (Strengths,
Weaknesses, Opportunities, Threats).
Fue un paso muy grande en intentar sistematizar y modelizar el anlisis tanto interno de las
compaas como de su entorno. Esta herramienta sigue utilizndose en el siglo XXI a pesar de
su relativa imprecisin, volveremos a ella con mucho ms detalle en la Unidad 3.
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1.3. Planificacin de portfolio
A finales de los 60 y principios de los 70 hubo un gran incremento de la complejidad de los
negocios, ya que las compaas estaban diversificando en nuevos mercados y productos. Esto
estratgico de las
corporaciones.
En este momento surgieron consultoras de estrategia, siendo la ms famosa Boston
Consulting Group, cuya aportacin al anlisis estratgico es la de intentar dar unas
herramientas y directrices simples que se pudiesen aplicar a cualquier mercado y compaa.
Sus aportaciones ms importantes fu urva de e y
La curva de experiencia expone que una compaa cada vez que dobla su produccin
acumulada, sus costes disminuan de acuerdo con una curva caracterstica de su industria.
Por ejemplo si un producto (un modelo de coche) tiene una curva de experiencia del 80%
esto quiere decir que sus costes disminuyen un 20% cada vez que se dobla la produccin
acumulada, debido a ahorros en economas de escala, innovacin tecnolgica y mejor
organizacin de la produccin.
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Mdulo 1. Direccin estratgica
La curva de experiencia ha sido comprobada empricamente durante los ltimos aos en
innumerables productos y est comprobado su efecto al incrementar la produccin.
Esto implica que la compaa que ms produce y que ms rpidamente aumenta su
produccin, tiene los costes ms bajos, por lo que es esencial conseguir ms cuota5 de
mercado, para producir ms, y seguir bajando los costes.
El otro concepto acuado por BGC es la Matriz de Crecimiento Cuota.
Esta herramienta diferencia entre productos de alto y bajo crecimiento y productos de baja
cuota de mercado y alta cuota de mercado. Los productos de bajo crecimiento y alta cuota de
mercado (es decir productos en su periodo de madur y su principal
5 Cuota de mercado: La cuota de mercado es el porcentaje de ventas que tiene mi compaa con respecto al total del mercado. Se mide en puntos porcentuales en base 100.
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misin es proporcionar dinero. Los productos de alto crecimiento y alta cuota de mercado son
finalmente los productos de bajo cre
1.4. Anlisis de sectores. Pest y las cinco fuerzas de Porter.
La crisis de finales de los 70 con la crisis del petrleo en 1974 y 1979 dio al traste con la
planificacin de portfolio y desacreditaron en cierta manera la aplicacin de reglas simples
propuestas para cualquier tipo de mercado. La investigacin se dirigi hacia el anlisis de los
mercados y como averiguar la rentabilidad de la industria y que factores condicionan dicha
rentabilidad.
La herramienta PEST (Polticos, Econmicos, Sociales y Tecnolgicos) fue una de las primeras
aproximaciones para organizar el efecto de los indicadores macroeconmicos en una
corporacin.
En resumen analiza:
Factores polticos y legales
o La existencia o no de monopolios en diferentes mercados.
o Licencias (por ejemplo de espectro radioelctrico).
o Estabilidad poltica del pas, etc.
Factores Econmicos.
o Tipos de inters, crecimiento macroeconmico.
o Ciclos econmicos.
o Desempleo.
Factores Socio Culturales.
o Movilidad de las personas.
o Estilos de vida.
Factores Tecnolgicos.
o Gasto pblico en I+D
o Infraestructuras.
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Mdulo 1. Direccin estratgica
Aunque de utilidad limitada para disear una estrategia, su aportacin es realizar una
fotografa bastante exacta del entorno externo de una compaa.
En los 80 Michael Porter desarroll el Modelo de las Cinco Fuerzas para el anlisis de la
estructura de los mercados y su rentabilidad. Este modelo supuso un gran avance pues
sintetizaba y sistematizaba el anlisis de los sectores para averiguar porque unos sectores
son ms rentables que otros y cules son las fuentes de dicha rentabilidad.
El modelo de las Cinco Fuerzas de Porter ser objeto de una Unidad Didctica completa por su
aportacin a la comprensin de la rentabilidad de los mercados.
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1.5. El enfoque interno. Recursos y habilidades de las compaas
Durante los 90 la creciente complejidad de los mercados y la dificultad creciente de anlisis
de los sectores hizo que el foco del anlisis se volviese hacia el interior de las compaas. Es el
llamado enfoque de los recursos y habilidades internos de cada compaa.
El concepto implica que cada compaa tiene una combinacin nica de recursos, y
habilidades que pueden ser adquiridas o desarrolladas con una imagen y una estrategia nica.
Este acercamiento explica porque diferentes compaas obtienen diferentes rendimientos
en un mismo mercado. As puede haber compaas en mercados muy rentables que estn
perdiendo dinero y compaas en mercados estructuralmente muy poco rentables que se las
arreglan para ser rentables.
En esta etapa se desarrollaron herramientas diseadas para el anlisis del valor creado por
cada proceso o etapa interna de una compaa. Concretamente la cadena de valor de
Mckinsey y la Cadena de Valor de Porter.
1.6. Las economas de red y nuevos modelos de negocio.
A finales de los 90 y principios de los 2000, el boom de Internet, la digitalizacin de los bienes
y servicios, la convergencia de sectores y la aparicin de nuevos modelos de negocio ha
iniciado una nueva era de pensamiento en estrategia.
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Mdulo 1. Direccin estratgica
de
estndares, innovacin, globalizacin, competidores, tecnologas disruptivas, etc., hacen de
la poca actual una de las ms turbulentas desde el nacimiento de la teora de la estrategia y
ms apasionante en su anlisis.
2. ESTRATEGIAS Y TCTICAS. ESTRATEGIA DE CORPORACIN Y NEGOCIO.
2.1. Diferencia entre estrategia y tctica.
Existe una gran confusin al aplicar el concepto estrategia y el concepto tctica. As como la
tctica es un plan a corto plazo para una accin determinada, la estrategia es el plan general a
largo plazo que administra los recursos de la compaa para alcanzar unos objetivos
determinados. Robert Grant, en Contemporary Strategy Analysis, da unas normas muy
prcticas para diferenciar entre estrategia y tctica.
Las decisiones estratgicas son:
Importantes, en el sentido que estn relacionadas con el negocio principal de la
compaa. Ejemplo: La decisin de localizacin de tiendas en cadenas de moda es
fundamental, porque de ella depende en gran medida el nmero de ventas.
Involucran una gran cantidad de recursos.
si estamos comprometiendo gran cantidad de recursos tanto monetarios como en
tiempo. Ejemplo: Microsoft tuvo claro que entrar en el mercado de las consolas con
Xbox iba a suponer varios aos de prdidas en la dura competencia con Sony.
No son fcilmente reversibles. Una vez tomada la decisin de entrada en un
mercado, hay una guerra de precios. No se puede echar hacia atrs la decisin sin
incurrir en grandes costes.
Existen mltiples definiciones de estrategia. De hecho las definiciones de estrategia han ido
variando con la evolucin de las economas y mercados como hemos ido viendo en el punto
anterior.
Todas las definiciones de estrategia tienen un punto en comn, son planes para ganar. En
un mercado, en una guerra o en una competicin deportiva, el fin ltimo es competir mejor
que el otro, ganar la guerra, o ser ms rentables que los competidores.
Hoy en da la estrategia est alejada de grandes planes a largo plazo e intenta definir quin es
la compaa, a donde se quiere dirigir, como quiere ser en el futuro, etc.
Las respuestas a estas preguntas no son evidentes, pero se pueden estructurar para hacer el
proceso ms organizado.
2.2. Estrategia corporativa y estrategia de negocio.
Las dos grandes preguntas que primero se hace (o al menos se debe hacer) una compaa que
va a empezar un nuevo negocio o un emprendedor que tiene una idea para desarrollar son:
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En qu negocios quiero estar? Dnde quiero competir?
Cmo voy a competir en el/los negocios donde quiero estar?
Estas dos preguntas definen los niveles bsicos de la estrategia.
La estrategia corporativa: define los mercados/sectores en que una compaa quiere
competir. Eso incluye si quiere competir en toda la extensin de un mercado, decisiones de
diversificacin, integracin vertical, etc.
Por ejemplo: Una compaa puede decidir competir en el mercado de automocin,
concretamente en vehculos industriales. Puede tomar decisiones de diversificacin, por
ejemplo fabricar motos, de integracin vertical (fabricar sus propias piezas).
La estrategia de negocio: intenta descubrir cmo hay que competir en cada mercado.
Siguiendo el ejemplo anterior, se compite totalmente diferente en el mercado de los
vehculos industriales que en el de las motos, tienen clientes diferentes, precios y canales de
distribucin diferentes.
Como vemos podemos definir la estrategia haciendo ms preguntas y tomando decisiones
sobre las mismas.
Volvamos al ejemplo anterior y suponemos que somos una empresa de automocin si
queremos enfocar ms nuestra compaa tendremos que hacer preguntas ms precisas.
Qu mercados la empresa debe servir?
o Industria, sector, segmento.
o Se puede cambiar la industria?
Ejemplo. Decidimos estar en la industria de la automocin, sector vehculos industriales,
segmento furgonetas de reparto.
En cuanto a la pregunta si se puede cambiar la industria. La respuesta es S se puede
competir de diferente manera en ese sector. Un ejemplo claro son las lneas areas de bajo
coste. Han diseado una nueva manera de competir en un sector que pareca que ya todo
estaba inventado.
2.3. La propuesta de valor.
Cul es la propuesta de valor que ofrece a los clientes?
Simples vs complejas.
Precio y valor.
La propuesta de valor es el concepto por el que los clientes estarn dispuestos a pagarnos un
precio. La propuesta de valor responde eficazmente a las necesidades de un cliente en un
mercado, segmento y situacin concreta. Si el cliente en este segmento valora ms la
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fiabilidad, robustez y economa de uso y nuestro producto tiene esos atributos, estar
dispuesto a pagar mayor precio por nuestro producto que por el de los competidores.
El precio es la materializacin en bienes o servicios o dinero del valor aportado al cliente. El
valor es diferente para cada cliente y por eso con el mismo producto puede haber diferentes
precios segn el tipo de cliente.
Las propuestas de valor pueden ser simples o complejas. Ejemplo: la propuesta de valor de
una furgoneta es transportar bienes de un sitio a otro por carretera con bajo consumo y
fiabilidad durante gran numero de Km.
La propuesta de valor de un coche de lujo es mucho ms compleja, incluye conceptos tales
como status social, reconocimiento, etc. Intenta cubrir necesidades ms altas de la Pirmide
de Maslow. El cliente de coche de lujo est dispuesto a pagar un precio mayor porque valora
ms estos aspectos del producto.
2.4. Las actividades de la compaa.
Cmo sus actividades contribuyen a ofrecer ese valor?
Qu actividades inhouse, cules externalizar?
Se pueden crear nuevas actividades?
Cules de las actividades de nuestra compaa son esenciales para que podamos competir
en el mercado seleccionado y dar cumplimiento a la propuesta de valor que hemos realizado
hacia los consumidores?
Si nuestra propuesta de valor ha sido tener las furgonetas ms fiables del mercado,
tendremos que quedarnos con el diseo e investigacin de componentes esenciales como
motor, transmisin y podremos encargar la fabricacin del resto de componentes a otras
compaas. En el caso del coche de lujo, si el diseo es lo ms valorado, tendremos que
hacerlo internamente y no podremos externalizar esa parte.
En cuanto a la pregunta se pueden crear nuevas actividades? Se refiere a si se pueden hacer
las cosas de manera radicalmente distinta. Por ejemplo Amazon revolucion la manera de
vender libros con una web online, hasta ese momento nadie se haba planteado que fuese
posible.
En conclusin en este curso para definir la estrategia de una empresa, haremos un
acercamiento prctico analizando las decisiones tomadas por la compaa respecto a
mercados, clientes, propuesta de valor y actividades. El objetivo es ser diferentes a las otras
empresas para tener mayor rentabilidad.
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2.5. Niveles de estrategia. El tercer nivel
Como ya hemos visto existen dos niveles bsicos de estrategia. La estrategia corporativa y la
de negocio. Existe un tercer nivel de la estrategia que es la que se desarrolla en las diferentes
reas funcionales de cada negocio. (Marketing, finanzas, ventas, etc.)
Estrategia corporativa.
Estrategia de negocio.
Estrategia funcional
Ejemplo:
El Corte Ingls es una corporacin que tiene varias compaas. El Corte Ingls Grandes
Almacenes, El Corte Ingls Viajes, El Corte Ingls Seguros, Hipercor, Informtica el Corte
Ingls, etc. El manejo de las compaas como un conjunto y la transferencia de recursos entre
ellas, as como las decisiones de entrar en nuevos mercados, entra dentro de la estrategia
corporativa del Grupo El Corte Ingls.
Luego cada compaa tiene una estrategia de negocio, para competir en diferentes
mercados, en el mercado de la distribucin, de los viajes, seguros, etc. Cada uno de ellos es
dirigido por un Director General que tiene que conocer el entorno de cada negocio y competir
con xito en l.
A nivel de cada compaa tienen sus propios recursos humanos, finanzas, que deben tener
una estrategia desarrollada para el buen funcionamiento de su rea.
Cmo se coordinan estos tres niveles de estrategia? El nico mtodo es la coherencia.
Los tres niveles tienen que estar cohesionados y coordinados entre s para dar el mximo
nivel de rentabilidad al grupo.
3. EL PAPEL DE LA ESTRATEGIA EN LA CREACIN DE VALOR DE LA ORGANIZACIN
3.1. La creacin de valor.
Una compaa crea valor cuando el valor que los consumidores estn dispuestos a pagar por
su producto o servicio supera a los costes necesarios para crear ese producto o servicio o los
costes de intermediacin.
Qu quiere decir esto? En el primer caso estamos hablando de produccin de bienes y
servicios en los que el valor pagado por el consumidor debe superar todos los costes de
produccin y distribucin.
En el segundo caso, se puede crear valor mediante el comercio, es decir no se fabrica nada,
pero se traslada en el tiempo y el espacio para conseguir un mayor valor. Esto es conocido
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desde tiempos de los Fenicios y no se necesita fabricar nada para crear valor, sino
transportarlo a un lugar donde sea ms valorado.
3.2. El concepto de valor aadido.
El valor aadido por una compaa que se dedica a producir o comerciar en su definicin
econmica clsica, es la diferencia entre el valor de la produccin de una compaa menos el
coste de las materias utilizadas para crear esa produccin.
Valor aadido = Cifra de ventas Coste de todos los inputs necesarios para generar
las ventas.
3.3. El reparto del valor.
Una vez que existe un modelo de negocio y una compaa explota un mercado bien sea
mediante el comercio o la fabricacin de bienes y servicios, est el problema de quien se
queda con el valor.
El reparto del valor puede ser favoreciendo a los consumidores, por ejemplo en la industria
del PC, donde la gran competencia existente hace que los fabricantes reduzcan sus precios a
un nivel que les permite tener muy pocos mrgenes y por lo tanto el ms beneficiado en el
reparto es el consumidor final.
El reparto puede favorecer a una empresa, por ejemplo una compaa que tenga un
monopolio sobre ciertas materias primas o productos. La falta de competencia har que la
mayor parte del valor del mercado sea extrada por la empresa concesionaria del monopolio
pues puede imponer los precios y mrgenes que crea necesarios.
3.4. El esquema anglosajn y Europa Continental.
Independientemente del reparto del valor en cada mercado, existen dos visiones generales
sobre cmo se debe repartir el valor en las corporaciones. El esquema anglosajn y el
europeo continental.
En el esquema tradicional anglosajn, la compaa se debe en primera instancia a sus
accionistas y har todo lo posible por mejorar los rendimientos de dichos accionistas
(shareholders).
En mercados Europeos y alguno asitico (Japn) existe una cultura ms interesada en el
equilibrio de remuneraciones entre los stakeholders, es decir entre todos los implicados en la
compaa (empleados, accionistas, Directivos, etc.)
Debido a la creciente globalizacin de mercados y el incremento muy fuerte de la
competencia, la postura anglosajona va ganando ms adeptos por su simplicidad y porque
asegura mayor capacidad de supervivencia de las compaas.
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3.5. La relacin entre el valor y la estrategia.
El objetivo final de la estrategia es ganar, y esto en el mundo de las empresas se identifica
con facturacin y rentabilidad. Es decir con el crecimiento de las ventas de las compaas y
que estas dejen valor a los accionistas o stakeholders de la compaa.
Por lo tanto la estrategia, no slo es la bsqueda de ganar a cualquier precio, sino de ganar
con rentabilidad y creando valor.
Esta definicin es aplicable a cualquier tipo de empresa. En el caso de una ONG o Fundacin el
objetivo es el mismo, solo que todo el valor creado lo utiliza en actividades benficas o lo
devuelve a la sociedad.
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Mdulo 1. Direccin estratgica
UNIDAD 2. LA CREACIN DE VALOR EN LAS COMPAAS
1. MISIN DE LA COMPAA. DEFINIENDO LO QUE HACEMOS Y NO HACEMOS
1.1. Antecedentes. El proceso de Direccin Estratgica.
Para comprender mejor el papel de la misin, visin y valores debemos entender el proceso
de Direccin Estratgica.
Qu es el proceso de Direccin Estratgica? Es una lista de los pasos recomendados que
deberamos hacer si queremos disear una estrategia efectiva para una empresa.
Los puntos principales del proceso son:
Anlisis:
Clarificacin de la misin, visin y objetivos de la compaa.
Anlisis externo:
o Anlisis del entorno poltico, social, econmico y tecnolgico.
o Anlisis de la industria en la que se va a desenvolver la compaa.
Anlisis interno: Descubrimiento de las capacidades, actividades y recursos de la
empresa.
Una vez realizados los anlisis la empresa, tiene que formular una estrategia. Suele haber
mltiples caminos para alcanzar un mismo resultado y la evaluacin de cul es la alternativa
que maximiza los objetivos de la compaa con el mnimo riesgo es el objetivo del siguiente
punto, (formulacin de la estrategia).
Formulacin:
Identificacin de las alternativas posibles. Este proceso debe llevarnos a la
identificacin de nuestra ventaja competitiva.
Evaluacin de las opciones y la respuesta asociada de los competidores. El estudio de
las reacciones de los competidores se conoce como dinmica competitiva.
Elegir estrategia y acciones. Finalmente la empresa decide una lnea de actuacin y
desarrolla un posicionamiento en el mercado.
Implantacin:
Una vez finalizado el proceso de diseo y eleccin de la estrategia esta debe implantarse en la
empresa. Esta etapa es con mucho la ms difcil de todo el proceso.
Plan estratgico. Todo el proceso se debe documentar en un plan estratgico que
detalle lo ms posible los pasos y cambios que debe afrontar la corporacin. Por
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EXECUTIVE MBA
ejemplo, cambios en la manera de fabricar, en la imagen corporativa, en los procesos,
etc.
Diseo organizativo. Como parte del Plan Estratgico y fundamental para el xito
de la implantacin es el diseo organizativo de la sociedad.
Ejemplo: si una marca de ropa de bajo coste quiere ir poco a poco mejorando su
imagen de marca y elevando sus precios, deber contratar mejores diseadores y
necesitar de espacios de venta ms exclusivos con vendedores propios y formados
en moda.
Gestin del cambio. Tanto el ser humano como las organizaciones empresariales
son resistentes al cambio. La gestin de dicho cambio es crucial para el xito de una
estrategia.
Ejemplo: los planes de crecimiento del Banco de Santander en Inglaterra y Europa
mediante adquisiciones estn basados en transmitir los valores corporativos de
eficacia y frugalidad en los costes. Si esta cultura no es asimilada por las empresas
adquiridas mediante una adecuada gestin del cambio, dichos planes fracasarn.
En la siguiente imagen podemos ver un resumen del proceso de planificacin estratgica con
las tres etapas fundamentales: Anlisis, Formulacin e Implantacin.
El Proceso de Direccin Estratgica.
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Mdulo 1. Direccin estratgica
1.2. Concepto de misin
Como hemos visto, la misin es el punto de partida en el proceso de creacin de una
estrategia.
Intenta explicar a qu se dedica la compaa, en que mercados opera, que productos o
servicios vende, la propuesta de valor de la compaa, que actividades realizan y que ventajas
tienen sobre sus competidores.
La manera ms fcil de ver este concepto es mediante ejemplos.
1.3. Ejemplos de misin.
Misin de MELI HOTELS INTERNATIONAL Compaa Hotelera6
En este ejemplo podemos ver algunos elementos caractersticos de la definicin de una
misin:
Define la actividad principal. (Cadena hotelera).
Define su mbito geogrfico de negocios. Espaa, Iberoamrica y el Caribe.
Define su tipo de negocio. Segmento de hoteles urbanos como vacacionales.
Como vemos esta misin nos sirve para identificar a Meli Hotels Internacional dentro de la
industria turstica, concretamente en el sector hotelero, centrado en los segmentos hoteles
urbanos y vacacionales en Espaa Iberoamrica y el Caribe. Sin embargo no nos dice nada
sobre como es su modelo competitivo y que actividades internas realiza mejor.
6 http://es.melia.com/home.htm
Meli Hotels International es la cadena hotelera espaola fundada por Gabriel Escarrer
Juli en 1956 en Palma de Mallorca (Espaa). Ocupa el primer puesto del ranking espaol
tanto en el segmento urbano como el vacacional, el tercero europeo y el duodcimo del
mundo. Es, adems, lder mundial en vacacional, en Iberoamrica y en el Caribe. Cuenta
con cerca de 350 hoteles y 85.000 habitaciones en 35 pases.
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EXECUTIVE MBA
Misin de IBERIA. Compaa Area7
En este ejemplo de misin de Iberia existen ms detalles.
o Define claramente tres tipos de actividades:
transporte de pasajeros.
mantenimiento de aviones.
handling.
o Define el mbito geogrfico, y expresa su liderazgo tanto en los mercados en los que
acta, como su rentabilidad sostenida a lo largo del tiempo.
o Resalta su compromiso social.
o Destaca alianzas estratgicas.
Veamos otro ejemplo ms de una compaa de otro sector completamente diferente.
7 http://grupo.iberia.es/portal/site/grupoiberia/
Iberia es el primer grupo de transporte areo en Espaa y tras su fusin con British
Airways en enero de 2011, el tercero de Europa y el quinto del mundo en trminos de
facturacin. Adems, es la compaa lder en el mercado Europa-Amrica Latina, con la
mayor oferta de destinos y frecuencias.
Su negocio, en el que lleva ms de 85 aos de forma ininterrumpida, se centra
principalmente en tres actividades:
transporte de pasajeros y carga
mantenimiento de aviones
asistencia en aeropuertos (handling)
Iberia es una compaa privada, que cotiza en el selectivo Ibex 35 de la Bolsa espaola.
Lleva aos obteniendo beneficios.
Adems, es un modelo de compromiso social, y as lo demuestra su inclusin en el ndice
mundial Dow Jones Stoxx, que reconoce las mejores prcticas en materia econmica,
social y medioambiental de las mayores empresas del mundo.
La compaa es, asimismo, miembro fundador de Oneworld, alianza de aerolneas que
abarca todo el planeta, que ofrece a los clientes alrededor de 700 destinos con las
mejores conexiones.
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Mdulo 1. Direccin estratgica
Misin de GOOGLE. Buscador de Internet
Esta es una misin mucho ms abstracta, pero que subyace en todas las adquisiciones y
desarrollos que realiza Google.
Por ejemplo, no dice que Google hoy est intermediando el mercado publicitario en todo el
mundo, sino que quiere organizar cualquier tipo de informacin.
Ejemplos que corroboran esta misin son:
Google Maps que organiza y clasifica informacin geogrfica.
Gmail, correo electrnico que organiza los e-mails segn su contenido.
Google News, clasificador de noticias.
YouTube, clasificador y organizador de material multimedia.
1.4. Componentes de la misin.
Como hemos visto en los ejemplos, la misin tiene una serie de componentes que se pueden
expresar de una manera explcita o implcita, es decir pueden tener o no una redaccin formal.
Existen muchas compaas exitosas que han funcionado durante muchos aos sin una
redaccin formal de la misin, porque informalmente est muy clara para los empleados y
directivos de la misma.
En todo caso es aconsejable realizar una definicin formal que puede tener los siguientes
ingredientes:
Definicin de los negocios en que opera la compaa y en los que no opera.
mbito geogrfico de actuacin de operaciones.
Valores corporativos, filosofa de la compaa.
Actividades que realiza la compaa en su negocio y cules son esenciales para el
desarrollo de su actividad.
Cul es su ventaja respecto a los competidores.
1.5. Evolucin de la misin.
Otro de los aspectos de la misin de una compaa es que puede evolucionar en el tiempo
dependiendo de los nuevos retos, mercados y estilos de direccin.
El objetivo de Google consiste en organizar informacin proveniente de todo el mundo y
hacerla accesible y til de forma universal.
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Misin de MICROSOFT. Compaa de Software
El cambio de la misin de Microsoft expresa la evolucin de una compaa de software que
venda principalmente sistemas operativos y suites ofimticas a ordenadores personales, a
una corporacin que vende a nivel mundial software para el entretenimiento, productividad,
juegos, negocios, etc.
No es muy normal que la misin de una compaa cambie en corto periodos de tiempo, puede
ocurrir por acontecimientos relevantes (por ejemplo una fusin, aparicin de una nueva
tecnologa que revoluciona el sector), pero normalmente la misin permanece ms o menos
estable en el tiempo y se aconseja ser revisada cada 2 o 3 aos.
2. VISIN. DONDE LA COMPAA QUIERE ESTAR EN UN FUTURO
2.1. Concepto de visin.
La visin son las ideas y retos que las empresas se plantean a futuro. Se trata de una visin de
largo plazo indicando que valor, que mercados o qu tipo de relaciones con sus clientes o
stakeholders quiere tener la corporacin en un futuro.
Al incorporar la existencia de un destino, la misin se configura como la posicin inicial de la
empresa y la visin como el punto de referencia de los movimientos de la misma.
Caractersticas de la visin:
Tiene implcita la existencia de un reto: retos ambiciosos, aunque alcanzables.
Es estable a lo largo del tiempo: se plantea a largo plazo.
Implica una gran cantidad de recursos de la empresa por lo que debe ser ilusionante
para la compaa y todos los stakeholders.
Es decir: nde estamos y que somos, la visin que queremos ser
.
Descubrir los posibles caminos para transformar la compaa actual en la visin es el trabajo
de la estrategia.
Misi
ordenadores personales que facilite y enriquezca el trabajo de las personas tanto en la
Misin de personas y las empresas alrededor del mundo
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Mdulo 1. Direccin estratgica
2.2. Ejemplos de visin.
(Hernry Ford, principios s.XX). o no es solamente la
(Steve Jobs).
Como vemos estos ejemplos de visin son mucho ms imprecisos que los ejemplos de misin,
porque expresan un reto a largo plazo o una manera peculiar de realizar las actividades de la
compaa o unos valores caractersticos de cada compaa.
En el caso de Ford, su visin, le llev a crear la cadena de montaje en serie para abaratar los
costes de los coches y popularizarlos, e intentar cumplir su sueo de un coche para cada
familia. En el caso de Jobs su visin es un estilo de hacer las cosas basado nicamente en el
diseo, que ha impreso en compaas como Apple y Pixar.
Un ejemplo ms preciso de visin es el del Grupo Telefnica, que tiene el objetivo de
convertirse en dadera Telco Digital que satisfaga todas las necesidades digitales
. Telefnica alude a las necesidades en trminos de orientacin al cliente,
innovacin, excelencia operativa y profesionales. El mayor, en cuanto a rentabilidad para sus
accionistas, crecimiento y creacin de valor.
Esta visin se basa en un programa de transformacin que se asienta en cinco pilares
fundamentales:
1. Orientacin al cliente,
2. Innovacin,
3. Excelencia operativa,
4. Liderazgo y compromiso con las personas, y
5. Identidad corporativa y comunicacin.
Como vemos cumple todos los requisitos en la formulacin de una visin, a saber:
La existencia de un reto:
22% de Mediaset.
Es estable a lo largo del tiempo: se plantea a largo plazo y es continuo.
Implica una gran cantidad de recursos de la empresa.
Es un proyecto ilusionante para la compaa.
Involucra a todos los stakeholders, clientes, proveedores, inversores, etc.
2.3. Visin y objetivos.
Los objetivos de una compaa o corporacin son compromisos concretos relacionados con la
visin de la misma. Al implicar unos objetivos cuantitativos refuerzan la apuesta de dicha
compaa y es una muestra de confianza frente a los mercados de capitales. Por otra parte si
una empresa que cotiza en mercados pblicos no cumple con sus previsiones de ingresos,
gastos o rentabilidad puede y ser castigada con devaluacin de sus acciones.
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EXECUTIVE MBA
Todas las compaas cotizadas disponen de una oficina de relacin con los inversores en las
cules les van comunicando sus expectativas de beneficios trimestrales y el cumplimiento de
planes a largo plazo si los hubiera.
Ejemplo:
Los objetivos declarados por Iberia en su Plan de Transformacin hasta el ao 2015 son:
1. La red de rutas.
2. Un nuevo plan comercial.
3. Transformacin del corto y medio radio: reestructuracin laboral y cambios en
mantenimiento y handling (asistencia a aviones y pasajeros en aeropuertos).
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Mdulo 1. Direccin estratgica
3. VALORES. LA PRIMERA EXPRESIN DE LA CULTURA CORPORATIVA DE LA
COMPAA
3.1. Concepto de valores.
Los valores de la organizacin son el comportamiento de la empresa, con sus empleados, con
la sociedad, proveedores, y en general con los todos los agentes econmicos con los que se
relaciona.
Los valores son un componente ms de una buena estrategia empresarial, en la medida que
son coherentes y complementarios con la visin de la compaa.
Los valores corporativos pueden estar creados por el uso y la costumbre en la empresa
durante aos, pero necesitan ser formalizados en una declaracin de valores para que
perduren. As cuando la empresa crezca y se extienda a otros pases o mercados o se
enfrente a una crisis interna o externa habr una serie de principios generales que ayudarn
a mantener a la corporacin unida.
Es cierto, que en lneas generales, la existencia de valores corporativos limita de alguna
manera la creacin de valor de las compaas, pero cada vez se imponen ms reglas
especficas o cdigos de conducta que impidan prcticas poco ticas en las relaciones con los
proveedores, el medio ambiente o los trabajadores.
El fin ltimo de los valores es establecer una serie de principios para los integrantes de la
empresa que les permita afrontar situaciones no especficamente tratadas en un libro de
conducta o reglamento interno.
De esa forma los valores actan como un elemento cohesionador de la estrategia y permiten
seguir avanzando incluso en momentos de incertidumbre y dudas estratgicas.
Los valores son una parte de la cultura corporativa u organizacional. La cultura organizacional
es una amalgama de las creencias, experiencias, procesos y relaciones de la compaa, lo cual
es un conjunto mucho mayor y en la mayora de los casos tiene un gran componente informal,
(en el sentido que no est recogido en un documento).
La responsabilidad social corporativa es una respuesta de las compaas a la necesidad de
compaginar los beneficios empresariales con polticas de sostenimiento del medioambiente,
conciliacin, obra social, etc. (Iberia ha reducido las emisiones de CO2 por pasajero
transportado en un 12 % acumulado durante los ltimos cinco aos.)
Aunque la responsabilidad social corporativa formar parte de otra unidad didctica, en los
ltimos tiempos existe un gran debate sobre las empresas tienen o deben tener una
responsabilidad social corporativa. Esto que parece evidente, en la cultura occidental y en
pases desarrollados, se topa con la necesidad de permitir a los pases en vas de desarrollo
crecer econmicamente, sin ponerles unas cargas que no les permitan ser competitivos.
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EXECUTIVE MBA
3.2. Ejemplos de valores corporativos.
Valores del GRUPO TELEFNICA
Telefnica entiende la responsabilidad corporativa como una manera de gestionar su negocio en
relacin con todos sus grupos de inters.
En la medida en la que el Grupo Telefnica sea capaz de generar un impacto positivo con su actividad en el
progreso econmico, tecnolgico y social de su entorno, y de ganar la confianza de sus grupos de inters, ser
capaz de garantizar su propia sostenibilidad como empresa.
En definitiva, se trata de que sea tan importante conseguir los objetivos y resultados econmico-financieros
como la forma en la que se obtienen estos resultados.
La sostenibilidad en Telefnica
Gestionar los riesgos, aprovechar las oportunidades y construir relaciones estables con los grupos de inters.
En estos pilares se basa la estrategia de Responsabilidad Corporativa de Telefnica para contribuir as a la
sostenibilidad del negocio.
Cultura de responsabilidad
Para Telefnica, conseguir un equipo ilusionado y comprometido, orientado al cliente y alineado con los
objetivos de negocio, es prioritario para crear una cultura corporativa que le aporte valor y le ayude a liderar el
entorno digital.
Cmo usar las TIC
Para sacarle el mximo partido a Internet y al telfono mvil, son bsicos los consejos, las herramientas, la
elefnica para crear un entorno seguro para que todos, incluidos los
ms pequeos, disfruten de ellas evitando los malos usos.
Innovacin social
El acceso a las telecomunicaciones, como motor de progreso. Telefnica innova: 89 iniciativas y 426 millones
de euros para mejorar la calidad de vida y promover la igualdad de oportunidades de personas con discapacidad
Medio ambiente y cambio climtico
Las nuevas tecnologas, claves para el clima y la eficiencia: ayudan a Telefnica a gestionar mejor los recursos
naturales y reducir su impacto ambiental, y son la base de las soluciones que ofrece a sus clientes para
ayudarlos a ser ms eficientes energticamente.
Transparencia y dilogo
Para Telefnica, la transparencia y el dilogo efectivo con sus grupos de inters son esenciales para construir
relaciones de confianza, que aporten valor a la Compaa y permitan impulsar el progreso econmico,
tecnolgico y social.
http://www.rcysostenibilidad.telefonica.com/es/transparencia_dialogo/
http://www.rcysostenibilidad.telefonica.com/es/transparencia_dialogo/
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Mdulo 1. Direccin estratgica
Valores de AIRBUS. Compaa fabricante de Aviones8
Si pensamos, que para un avin como el A380, que es el avin de pasajeros ms grande del
mundo se han necesitado 10 aos de desarrollo, es evidente que se necesitan unos lazos muy
estrechos entre lneas areas (clientes), suministradores y compaas de ensamblaje en un
producto cuya primera caracterstica que debe cumplir es la seguridad.
Valores de WALMART. La cadena de Retail ms grande del mundo.9
Wal Mart, compaa de retail, est realizando grandes esfuerzos por mejorar su imagen en las
comunidades locales donde trabaja, pero es indudable que su estrategia est focalizada
continuamente en reducir los costes da tras da, lo que le crea conflictos con sus
proveedores, y sus trabajadores. En este caso la declaracin de valores busca mejorar sus
relaciones y cambiar de alguna manera la imagen de la compaa.
3.3. Diferencias entre valores corporativos y la creacin de valor
La existencia de valores y una cultura corporativa, no implica automticamente que una
empresa sea ms rentable.
De hecho la existencia de valores como ya hemos comentado son una limitacin ms que
debe tener las compaas para alcanzar la rentabilidad.
El objetivo en el siglo XXI de las empresas es conseguir compatibilizar los dos retos. Ganar
dinero siendo tico y socialmente responsable.
A medida que vayamos avanzando en el proceso de crear y disear nuestra estrategia en los
siguientes mdulos tanto la existencia de valores corporativos como la responsabilidad social
corporativa seguirn influyendo en todas nuestras elecciones.
8 http://www.airbus.com/
9http://www.walmart.com/
Airbus promueve la excelencia y la innovacin entre su plantilla multicultural y diversa
de empleados y considera a sus clientes, suministradores y ensambladores como socios
que trabajan en el inters del rendimiento, calidad y seguridad.
ellos como nos gustara que nos tratasen a nosotros. Construyendo y haciendo crecer
esas relaciones, as como sirviendo a las comunidades donde vivimos, hemos ayudado a
crear un negocio co
http://www.airbus.com/http://www.walmart.com/
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UNIDAD 3. ANLISIS DE SECTORES
1. LA ESTRUCTURA DEL SECTOR COMO DETERMINANTE DE LA RENTABILIDAD DE LA
INDUSTRIA
1.1. Antecedentes.
Las condiciones econmicas, polticas y sociales de un pas influyen en las empresas como un
factor externo a ellas. Todo ello condiciona la rentabilidad de un sector y tiene que ser objeto
de anlisis, para poder establecer que la capacidad estructural de ste pueda ser rentable.
Desde los aos 80 la economa est cada vez ms globalizada. El anlisis se vuelve aun ms
complejo porque las modificaciones en las economas de otros pases se trasladan
rpidamente a los mercados financieros y a la economa real.
Como ya vimos, el anlisis externo forma parte del proceso de direccin estratgica. Una vez
realizado el anlisis de la misin, visin y objetivos procedemos al anlisis externo.
Anlisis.
Clarificacin de la misin, visin y objetivos de la compaa.
Anlisis externo:
Anlisis del entorno poltico, social, econmico y tecnolgico.
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Mdulo 1. Direccin estratgica
Anlisis de la industria en la que se va a desenvolver la compaa.
Anlisis interno. Descubrimiento de las capacidades, actividades y
recursos de la empresa.
1.2. Anlisis externo. El entorno y el sector.
Introduccin
Antes de entrar de lleno e el anlisis externo, dentro de ste tenemos que diferenciar entre el
entorno y el propio sector o industria.
Ejemplo: Queremos crear una nueva empresa de telefona mvil en Espaa.
El entorno
El entorno de las empresas en Espaa est dominado por muchas variables que tienen
influencia en las posibilidades de rentabilidad de nuestra empresa.
Es necesario tener licencia del estado para operar? S, en Espaa se necesita una
autorizacin de la CMT10.
Existen en Espaa ingenieros de telecomunicaciones y licenciados para crear la
compaa? S, posee uno de los ndices ms altos de estudiantes de esta modalidad de
carreras superiores de Europa.
Nuestra compaa quiere desplegar red propia. Es fcil instalar antenas en los
tejados de casas o edificios comerciales? No, debido a que existe un gran rechazo
social por los posibles problemas de salud.
Estas y otras preguntas nos darn una idea ms detallada del entorno del mercado.
Para sistematizar este anlisis, en el punto IV de este mdulo veremos la herramienta PEST
(Polticos, Econmicos, Sociales, Tecnolgicos).
El mercado, sector o industria.
Para introducirnos en el mercado y saber cmo estn actuando nuestros competidores en l,
debemos realizar un anlisis. ste debe ser una potente herramienta que debe permitirnos
obtener la informacin necesaria para establecer las diferentes polticas, objetivos, planes y
estrategias ms adecuadas a nuestros intereses.
Por supuesto previamente hay que definir cul es el mercado, lo que a veces no es tan fcil.
En nuestro caso es el mercado de la telefona mvil.
Preguntas que nos pueden surgir.
10 CMT. Comisin del Mercado de las Telecomunicaciones. http://www.cmt.es/
http://www.cmt.es/
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EXECUTIVE MBA
Est saturado el mercado? Si, existe ms de un 100% de penetracin.
Est muy fragmentado el mercado, o controlado por unos pocos?
En el caso de Espaa, Movistar, Vodafone y Orange controlan ms del 80% del
mercado, aunque los operadores virtuales estn ganando una cuota de mercado
importante.
Tiene sustitutos el producto? S, las lneas fijas actualmente permiten comunicarse
con el beneficio de la movilidad.
De nuevo, para sistematizar este anlisis utilizaremos una herramienta que son las cinco
fuerzas de Porter.
2. LA COMPETENCIA ENTRE COMPAAS Y SU IMPACTO EN EL SECTOR
2.1. Antecedentes. El nmero de competidores como factor determinante.
El primer factor que va a influir en la competencia de un mercado es el nmero de
participantes en el mismo.
Cuando el servicio o el bien que se oferta se fabrica o comercializa en un determinado
mercado a travs de una sola empresa estamos hablando de monopolio. En este caso no
existe competencia ya que una nica empresa cubre toda la demanda y controla el precio del
producto as como las condiciones. Cuando tenemos la intervencin de numerosos
compradores y vendedores, los productos que ofertan los distintos vendedores son idnticos
y el precio es fijado por la oferta y la demanda, entonces podemos hablar de mercado de
competencia perfecta.
Monopolios
Los ejemplos ms comunes de monopolios, suelen encontrarse en los denominados sectores
estratgicos por todos los pases, como son: el abastecimiento de aguas, la generacin y
transporte de energa, la extraccin y distribucin de petrleos y sus derivados, redes de
telecomunicaciones, etc.
Desde los aos 80, tanto en la Unin Europea como en Estados Unidos, se sigue un proceso
de liberalizacin de dichos mercados para introducir ms competencia y dejar a nuevos
entrantes en los antiguos monopolios estatales.
Las razones son bien conocidas, la existencia de competidores significa nuevos oferentes y
mayor competencia en precios y en calidad, lo cual es favorable para los consumidores.
Oligopolios
En el caso de los oligopolios, unas pocas empresas se reparten la cuota de mercado,
habitualmente porque la produccin del bien o servicio determinado exige una fuerte
inversin, la mayora de los casos slo al alcance de grandes compaas. Por ello, la
competencia est muy determinada por la actitud de los competidores.
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Mdulo 1. Direccin estratgica
no erosionar el mercado con guerras de precios, se repartirn zonas de mercado. Por
supuesto todo esto, no es legal bajo las leyes de la libre competencia, pero ocurre. Un ejemplo
de esto ocurre en Espaa, donde el Tribunal de Libre Competencia ha puesto bajo examen a
operadoras de mviles y petroleras por las mnimas diferencias de precios existentes, o por
existir presuntos pactos de subidas conjuntas de precios.
En cambio, existen oligopolios en los que los participantes compiten muy agresivamente. Por
ejemplo Airbus y Boeing, los dos mayores fabricantes de aviones, que rivalizan muy
duramente para conseguir los contratos de suministro de las lneas areas, la existencia de
altos costes fijos y un elevado punto muerto (breakeven point) en cada una de sus lneas de
aviones hacen que sean muy agresivos en las ventas.
Competencia perfecta
En el mercado de competencia perfecta hay cientos o incluso miles de oferentes y
demandantes, por lo que la coordinacin de precios es imposible. El producto es
prcticamente idntico y no existen ni barreras de entrada y ni de salida. El nivel de rivalidad
es mximo y los precios caen al mnimo para cubrir los costes de capital.
Prcticamente no existen mercados de competencia perfecta pero hay algunos que se les
parecen mucho, como los mercados financieros y los agrcolas.
Ejemplo de un sector cerca de la competencia perfecta:
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EXECUTIVE MBA
En resumidas cuentas, uno de los primeros factores que debemos observar cuando
analicemos un mercado es el nmero de competidores y el nivel de competencia que tienen
entre ellos.
2.2. El valor de los bienes y servicios.
El segundo factor a tener en cuenta para evaluar la competencia en un mercado es el valor de
los bienes y servicios para los consumidores.
Si un producto est diferenciado, es decir es apreciado por los consumidores, existe espacio
para competir en otras caractersticas del producto que no sea el precio.
como VAG (Audi-Volkswagen-Seat-Skoda) o Grupo Renault (Renault y Dacia) sean valorados
por el consumidor de manera totalmente diferente, permitiendo grandes diferenciales de
precios por cambios en el diseo de la carrocera exterior.
como las materias primas y los productos
semitransformados, slo pueden competir en precio, dado que sus caractersticas vienen
dadas por unos estndares tcnicos.
El sector de Videoclubs en Espaa en los aos 80
Cuando surgi la industria del video con sus dos variantes tcnicas (betamax, vhs luego
dvd y actualmente blue ray y televisin a la carta), existieron miles de videoclubs y en el
espacio de pocos aos todos desaparecieron llevados a la ruina. Por qu?
Primero, no se necesita mucho dinero para montar un videoclub (alquiler de un local y
personal poco cualificado), con lo que se crearon cientos de estas pequeas empresas
rpidamente.
Como las pelculas eran las mismas para todos, y exista total informacin sobre los
precios de los competidores, los videoclubs slo podan competir en catlogo (lo que
llevaba a tener mayor inversin) y sobre todo en precio.
Rpidamente los precios cayeron al mnimo posible. Resultado, en pocos aos
desaparecieron prcticamente todos los videoclubs (incluyendo experiencias como el
Grupo Vips y el Corte Ingls).
La experiencia fue tan desastrosa que, exceptuando alguna cadena tamao global como
Blockbuster, prcticamente nadie se volvi a meter en el negocio.
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Mdulo 1. Direccin estratgica
3. IDENTIFICAR TENDENCIAS ESTRUCTURALES QUE PERMITEN PREDECIR LA
RENTABILIDAD DE LA INDUSTRIA.
3.1. Antecedentes.
Todas las economas y sectores estn sujetas a las variaciones de los ciclos, tanto
macroeconmicos, como los propios del sector.
El origen de la crisis financiera de las hipotecas lo encontramos en EE.UU., se ha extendido
por los mercados financieros y afecta globalmente a la economa mundial. Adicionalmente, el
sector inmobiliario espaol se vea afectado por el crecimiento del coste de las hipotecas, la
cada de la demanda y el gran stock de viviendas acumuladas que disponen para la venta.
Si hicisemos un anlisis externo hoy del mercado inmobiliario espaol este sera:
El sector inmobiliario espaol est iniciando un cambio de tendencia hacia una
etapa de recuperacin. La reactivacin del sector ser muy gradual, condicionada
por unos niveles de desempleo todava elevados, el descenso de la poblacin
residente y un stock de vivienda disponible sobredimensionado. Sin embargo, los
sntomas de estabilizacin comienzan a ser tangibles: la demanda de vivienda est
creciendo con respecto a 2013, el descenso de los precios se ha moderado de
forma significativa y el entorno econmico seguir mejorando en los prximos 18
meses.
Por ltimo, la inversin extranjera en inmuebles se est acelerando y la presin
alcista que ya comienza a reflejarse en los precios de activos inmobiliarios como
oficinas, centros comerciales y hoteles, se trasladar en los prximos trimestres al
mercado residencial de calidad. En consecuencia, el sector inmobiliario ofrece de
nuevo oportunidades atractivas. La inversin directa en activos de calidad y
buenas ubicaciones, la diversificacin de riesgos y contemplar un horizonte
temporal no inferior a 5 aos son principios esenciales para aprovechar esta
tendencia de recuperacin.
El anlisis del sector debe hacerse al menos durante un periodo temporal que permita
contemplar el ciclo completo de la industria y abstraerse de variaciones coyunturales.
3.2. La estructura de la industria. Buscando las races.
El objetivo del anlisis de sectores es entender cules son las primeras razones de la industria
para ser atractiva o no. Una vez comprendidas las races profundas que impulsan a una
industria es ms fcil distinguir entre los ciclos de crisis y crecimiento.
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EXECUTIVE MBA
3.3. Cuando la industria cambia estructuralmente.
Como hemos visto es fundamental comprender los fundamentos de un sector o una industria
para eliminar las desviaciones que provocan estar en ciclos expansivos o recesivos.
Sin embargo, las industrias cambian y pueden hacerlo de dos maneras. Veamos cada una de
ellas:
Incrementalmente.
El cambio incremental es mucho ms lento y puede darse al cabo de aos o dcadas. Es
ms fcil de asumir por las compaas y cambian la industria poco a poco. Todas las
industrias tienen cambios incrementales, pequeos cambios todos los aos que pasan
desapercibidos, pero que forman una tendencia a largo plazo.
Disruptivamente.
Ejemplo:
La enciclopedia Britnica, Larousse y otras (I)
Durante muchas dcadas sobre todo en los aos 60 y 70, la enciclopedia genrica (que
cubra todo el espectro de la informacin conocida hasta el momento), era un negocio
floreciente.
Una enciclopedia como la Larousse, Espasa o Britnica poda costar una cantidad enorme
de dinero comparada con el sueldo medio de un cliente, y era normal ofrecer junto con la
compra servicios de financiacin.
El cliente sin embargo tena unas motivaciones profundas para adquirir una enciclopedia,
sobre todo si tena hijos en edad escolar.
En este sector existan pocos competidores, pues la enorme inversin que se necesitaba
para hacer una compilacin enciclopdica, y adems crear el prestigio necesario para ser
aceptada como referente, haca que muy pocos se repartiesen el mercado.
La venta de enciclopedias fluctuaba (por supuesto) con los periodos de recesin y
expansin, pero segua siendo un negocio con altos mrgenes. El sector
D
para el ordenador y la implantacin en Internet y el acceso a l cualquier punto del
planeta.
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Mdulo 1. Direccin estratgica
El cambio disruptivo, representa un shock para las industrias establecidas. Las
compaas afectadas pueden desaparecer o enfrentarse a reestructuraciones muy
dolorosas.
3.4. El incremento de la velocidad del cambio.
El nmero de cambios disruptivos se ha incrementado desde la introduccin de las nuevas
tecnologas de sistemas de informacin, de tal manera que las empresas y los sectores estn
ms tensionados que nunca.
Ejemplo:
La enciclopedia Britnica, Larousse y otras (II)
Como hemos comentado en el ejemplo anterior todo marchaba inmejorablemente para
las enciclopedias de referencia.
Sin embargo todo iba a cambiar. En la Feria del Libro de Frankfurt de 1982 cuando se
present la primera enciclopedia en CD-Rom, la Academic American Encyclopedia que se
empez a publicar en 1985. Posteriormente vino la enciclopedia Grolier. En 1992
Microsoft lanzo Encarta en CD-Rom a un precio cien veces menor que una enciclopedia
tradicional, incluso la inclua cuando se compraba Office.
A partir de este momento, la nueva referencia para padres y educadores en la educacin
era el ordenador y las enciclopedias multimedia en CD-Rom.
Las enciclopedias tradicionales tuvieron que deshacerse de todas sus fuerzas de ventas
y la mayora quebraron.
Antes de poder ser asumido este cambio, apareci otro cambio disruptivo que les puso
las cosas an ms difciles. La sustitucin del CD-Rom por las bsquedas en Internet, que
se convirti en el repositorio de referencia.
Y para complicarlo an ms (o facilitarlo, segn se mire), a finales del siglo XX surgi la
Web 2.0 (que bsicamente significa que los usuarios crean contenidos aparte de
consumirlos) . En 2001 se fund
Wikipedia, que es una enciclopedia creada por los usuarios.
El sector tradicional de las enciclopedias haba cambiado varias veces rpidamente en
unos pocos aos.
Hoy en da las enciclopedias tradicionales se siguen vendiendo en nichos determinados,
con asistencia de contenidos online, pero a mucha menor escala.
Es cierto que la Wikipedia y otros contenidos online tienen el problema de no ser
contenidos reglados y moderados, pero eso ya es otra historia de la que hablaremos.
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EXECUTIVE MBA
4. HERRAMIENTAS DE ANLISIS.
4.1. El anlisis DAFO. Concepto.
El anlisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) fue uno de los
primeros anlisis estratgicos. Diseado por Albert Humprey en la Universidad de Stanford,
tras estudios de las rentabilidades de las compaas del Fortune 500 durante los aos 60 y
70.
El anlisis DAFO es, por tanto, un tipo de anlisis de carcter estratgico que pretende
establecer los puntos fuertes o fortalezas, las debilidades, las oportunidades y las amenazas
de una organizacin. Se compone por tanto de un doble anlisis: uno interno (debilidades y
fortalezas) y otro externo (amenazas y oportunidades).
El anlisis DAFO (SWOT en ingls, que viene de las palabras Strengths, Weaknesses,
Opportunities and Threats) analiza los siguientes factores en una compaa y su entorno:
Fortalezas
Debilidades
Amenazas
Oportunidades
Internet y el mundo de la msica
A finales del siglo XX, la industria de la msica empez a cambiar. Shawn Fanning, desde
su habitacin de Northeastern University, escribi una aplicacin para intercambiar mp3;
haba nacido Napster.
Napster creci exponencialmente en nmero de usuarios y ficheros.
Durante un corto periodo de tiempo y hasta ahora, la distribucin en el mundo de la
msica ha cambiado totalmente.
En un par de aos, las conexiones de banda ancha hicieron posible compartir no slo
de intercambio, pero haban nacido mltiples clones.
Lo que haba sido en principio un cambio disruptivo en la industria de la msica, luego se
traslad al cine y a la industria de los videojuegos.
Lo que era un cambio en una industria especfica, se haba trasladado a cualquier tipo de
bien susceptible de ser digitalizable.
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Mdulo 1. Direccin estratgica
Las Fortalezas y Debilidades son una visin interna de la compaa. Y analiza los recursos y
capacidades de dicha compaa.
Fortalezas: son recursos o capacidades en las que la compaa se desenvuelve bien,
estas capacidades deben ser mantenidas y aumentadas.
Debilidades: son frenos o caractersticas de la compaa que le impiden tener un
mejor rendimiento y que deben ser mejoradas.
Las Amenazas y Oportunidades estn en el entorno de la compaa (son una visin externa).
Y son comunes para todos los competidores del sector.
Amenazas: Situaciones o eventos fuera del control de la compaa, sobre los que la
misma debe tomar medidas para reducir o eliminar sus efectos negativos.
Oportunidades: Tendencias, eventos que la empresa puede aprovechar para
fortalecerse. Su origen se sita tanto en cambios tecnolgicos, polticos relacionados
con el sector en que se trabaja, cambios en los modos de conducta social, estilos de
vida, etc.
Visto de una manera grfica sera:
El concepto de recursos y capacidades del anlisis DAFO
Vamos primero a ver la parte relativa a Fortalezas y Debilidades. Las dos se refieren a
recursos y capacidades internas de la compaa.
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EXECUTIVE MBA
Recursos:
A grandes rasgos se puede decir que una compaa tiene dos tipos de recursos, a
saber:
o Recursos Tangibles: aquellos basados en activos que son fcilmente valorables
por los sistemas de contabilidad y financieros de las compaas (tecnolgicos,
o Recursos Intangibles: son difcilmente valorables por los sistemas financieros,
pero su importancia cada vez es mayor (reputacin corporativa, imagen de marca,
Capacidades:
Son las habilidades que los profesionales de una organizacin han desarrollado en el
transcurso del tiempo como resultado del trabajo conjunto con otros profesionales
dentro de la organizacin.
Ejemplos:
o Capacidad de innovacin, de lanzamiento de nuevos productos, de gestin de
marca de Microsoft.
o La gran capacidad de diseo en Apple Inc.
o La innovacin contina en 3M, que le ha hecho tener ms de 55.000 productos y
desarrollar 30 tecnologas esenciales.11
Elementos a analizar del anlisis DAFO
Desde el punto de vista interno (Fortalezas y Debilidades), qu preguntas debemos
hacernos?
Fortalezas y Debilidades:
11 http://www.3m.com/index.html?change=true
Ejemplo
Un recurso tangible es tener una gran capacidad de financiacin o dinero lquido en
caja, que es fcilmente cuantificable (por ejemplo, Microsoft ha cerrado su ejercicio fiscal
con un total de facturacin de 77.849 millones de dlares).
Por otro lado, un recurso intangible difcil de cuantificar es la reputacin de la
compaa, cunto vale la reputacin de Microsoft como fabricante de software?
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Mdulo 1. Direccin estratgica
o Situacin financiera de la compaa: Principales ratios y comparacin con
nuestros competidores.
o Percepcin de marca: Tenemos una marca? Cun conocida es? Qu significa
para el pblico? Cul es la percepcin de nuestra marca?
o Actividades que realizamos bien: En qu somos buenos? Son actividades
esenciales para el negocio? Son copiables por nuestros competidores?
Comparativamente somos mejores que nuestros competidores?
o Relaciones con los clientes: Como son las relaciones con los clientes? Son fieles
nuestros clientes o prueban productos y servicios de nuestros competidores?
o Liderazgo y cultura corporativa: Existe un lder en la empresa? La cultura
corporativa es fuerte?
o Competitividad de los productos y precios de la compaa: Cmo son de
competitivos nuestros productos frente a la competencia?
Esta lista es enunciativa y no exhaustiva, es decir puede incluir nuevas preguntas especficas
a la estructura y capacidades de la empresa.
Desde el punto de vista externo del entorno (Amenazas y Oportunidades), debemos hacernos
las siguientes preguntas.
Amenazas y Oportunidades:
o Situacin econmica en general y de la industria: Cmo van a impactar las
relaciones con los clientes? Son fieles nuestros clientes o prueban productos y
servicios de los competidores?
o Madurez del mercado: Es un mercado que est en crecimiento? Es fuerte la
cultura corporativa?
o Cul es el estado de la tecnologa en el mercado: Cules son los patrones de
adopcin de nuevas tecnologas?
o Como compran los clientes en este mercado: Cul es su comportamiento de
compra? Van en la direccin del producto de la compaa?
o El entorno regulatorio es favorable: Cmo afectara un cambio previsible de
regulacin en nuestra posicin competitiva?
Ventajas e inconvenientes de un anlisis DAFO
Ventajas:
o Sencillo de realizar.
o Se comunica con facilidad a la organizacin.
o Permite organizar la informacin de una manera visual.
o Es una excelente primera aproximacin a un anlisis estratgico.
Inconvenientes:
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o Su relativa sencillez implica poca precisin en el resultado.
o Sesgos en el anlisis por la incorporacin de juicios de valor.
o Falta de un sistema para buscar todos los hechos que influyen en una u otra
categora.
o Dificultad a la hora de clasificar algunos acontecimientos bajo un epgrafe u otro.
Es por ello que para intentar realizar un DAFO de la manera ms completa posible es necesario
realizarlo de manera metdica.
El mtodo para realizar un anlisis DAFO
El mtodo DAFO no es ni mucho menos un anlisis exhaustivo a la hora de realizar tanto el
anlisis interno como externo de la empresa, pero existe una serie de reglas que ayudan a
realizar un anlisis ms eficaz.
Reglas generales:
o Crear un grupo de anlisis DAFO que entre todos los componentes tenga la
mxima visin, tanto interna de la empresa como de la situacin del mercado.
o El anlisis DAFO se realiza para una fecha determinada y una situacin de
mercado determinada. Por lo tanto hay que determinar el mercado relevante para
el anlisis y la fecha en que se va a realizar. Es como una foto fija. No obstante,
con el paso del tiempo y la evolucin del mercado hay que volver a rehacer el
anlisis.
o No hay que subestimar los esfuerzos necesarios para identificar las Fortalezas y
Debilidades, las Amenazas y Oportunidades.
o Tanto las Fortalezas como Debilidades y las Amenazas y Oportunidades tienen
que ser cuantificadas lo mximo posible para evitar apreciaciones abstractas.
o El resultado final de un anlisis DAFO debe ser una lista de acciones concretas
para mejorar la situacin competitiva de la empresa.
Reglas particulares:
o En el caso de las Amenazas y Oportunidades, tener en cuenta que generalmente
afectan por igual a todas las empresas del sector. Por ejemplo en el sector textil
espaol, la apertura a las importaciones masivas de textil manufacturado en
China es algo que afecta a todas las empresas.
o En el caso de las Debilidades y Fortalezas, deben ser estimadas en comparacin a
los competidores, por lo que habr que hacer un benchmarking de los mismos
(evaluacin comparativa).
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Mdulo 1. Direccin estratgica
4.2. El anlisis de entorno PEST.
Antecedentes del entorno PEST
El anlisis PEST que corresponde a los conceptos Polticos, Econmicos, Sociales, y
Tecnolgicos es una herramienta que analiza el entorno de un mercado. En el esquema del
proceso de Direccin Estratgica est situado en el anlisis externo como podemos ver en la
siguiente Imagen.
La herramienta PEST (tambin conocida como STEP) tiene cierto solapamiento con la parte
externa del anlisis DAFO. Es recomendable realizar el anlisis PEST previamente al anlisis
DAFO, de tal manera que nos ayudar a completar la parte de anlisis del entorno del DAFO.
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Elementos del anlisis PEST
Factores polticos y legales:
o Existencia o no de monoplios
o Legislacin especfica del sector
o Consideraciones medio ambientales
o Legislacin tributaria
o Ley del trabajo. Contratos, Despidos
o Estabilidad poltica
o Estructura del Estado
Caractersticas socio culturales:
o Caractersticas demogrficas, pirmide de la poblacin.
o Distribucin de la riqueza.
o Movilidad personas.
o Estilos de vida. Trabajo, ocio, ...
o Educacin.
Factores econmicos:
o
o
o Ciclos econmicos y sectoriales
o Desempleo.
Factores tecnolgicos:
o Gasto pblico en I+D.
o Disponibilidad personal cualificado
o Infraestructura comunicaciones, etc.
o Polticas transferencia tecnolgica
Todos estos conceptos se suelen agrupar en un cuadro como el de la siguiente Imagen.
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Mdulo 1. Direccin estratgica
El anlisis PEST, como resultado, debe dar una visin clara del mercado objeto del anlisis.
El anlisis PEST se suele realizar previamente al DAFO, y en conjuncin con otros anlisis
como puede ser las 5 fuerzas de Porter.
4.3. Las cinco fuerzas de Porter.
Antecedentes de las cinco fuerzas de Porter
Hemos visto el anlisis del entorno mediante la herramienta PEST, asimismo mediante la
parte de anlisis externo de la herramienta DAFO podemos tener un enfoque ms preciso
sobre como es el entorno de las industrias.
Sin embargo aunque estas herramienta
