Año IV, Nº 14, Abr-May-Jun 2011

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TÍSCAR LARA REPORTAJE ESPECIAL: Entrevistamos en exclusiva a la Vicedecana de Cultura Digital de la Escuela de Orga-nización Industrial (EOI), quien nos habla de los principales cambios que se están dando en el ámbito educativo gracias a la consolidación de la web 2.0.

INFORME ESPECIAL Universidades Corporativas

UBIQUITOUS LEARNING Por Ulises Gabriel Miranda (Pág. 48)

LOS BLEN (BUSINESS LEARNING ENVIRONMENT NETWORK) Por Sybil Caballero (Pág. 54)

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Panorama sobre Globonet. Una mirada al IVAP. Experiencia de la Contraloría General de la República, de Costa Rica. (Pág. 12)

LR ADMINISTRACIONES PÚBLICAS

http://www.virtualeduca.info/mexico2011

56 AGENDALos próximos eventos del sector.

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LR ADMINISTRACIONES PÚBLICASEn esta edición de LR AAPP presentamos GOBLONET (Gobiernos Locales en Red), la Red social de la Federación Española de Municipios y Provincias. Ade-más, damos a conocer la exitosa experiencia de la Contraloría General de la Re-pública (Costa Rica), formando a sus empleados públicos. También brindamos en detalle los objetivos, actividades y proyecciones que tiene el Instituto Vasco de Administración Pública (IVAP).

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LOS BLEN (BUSINESS LEARNING ENVIRON-MENT NETWORK). DE LA EMPRESA TRADI-CIONAL A LAS ORGANIzACIONES EMERGEN-TES y LAS EMPRESAS 2.0.En este artículo, Sybil Caballero hace un análisis pormenorizado de la incidencia de los entornos colaborativos en el aprendizaje en las organizaciones 2.0.

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REPORTAJE ESPECIAL A TÍSCAR LARALa Vicedecana de Cultura Digital de la Escuela de Organización Industrial (EOI) comenta sobre el impacto que está teniendo la cultura de la web 2.0 en la edu-cación, y nos adentra en los proyectos en que se aplican las herramientas digi-tales en la casa de estudios que dirige.

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UNIVERSIDADES CORPORATIVAS

En este 12° Informe Especial hacemos foco en las Universidades Cor-porativas, modelos de formación que se han instalado desde hace ya varias décadas, pero que están expandiéndose con mayor celeri-dad en la actualidad. Se abordan contenidos donde se detallan sus beneficios, objetivos, razones de creación, así como experiencias y modelos.

Lea la versión online y descargue el PDF ingresando en: www.learningreview.es

Páginas 17 a 42

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UNIVERSIDADES CORPORATIVAS

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HEADLINES Las noticias más destacadas del sector.

ENFOQUEFormación ISOtónica. Por Ramón Bardolet.

ARTÍCULO Nuevos cursos online para adolescentes de EFK.

LR RECOMIENDAUn white paper, un blog y un sitio web.

LA SECCIÓN DE ÍÑIGO BABOT• Artículo del Dr. Íñigo Babot: “Las Comunidades de Prácticas y Aprendizaje, explicadas de forma muy sencilla”. • Entrevista a D. Enrique Puig y D. Luis de la Viuda, directivos del departamento de Recursos Humanos de IKEA Ibérica. • Panel de Expertos.

ENFOQUEUbiquitous Learning. Por Ulises Gabriel Miranda.

ENTREVISTAComunicación y aprendizaje corporativo 2.0. Por Cristóbal Suárez Guerrero.

EDUCACIÓN Y MUNDOS VIRTUALES 3D En esta edición: Juegos, mundos virtuales y aprendizaje. Coordina: Ruth Martínez.

IMPRESCINDIBLES5 útiles herramientas sincrónicas.

ENFOQUEBureau Veritas Business School: lecciones aprendidas en 10 años. Por Luis Lombar-dero Rodil.

COLUMNAMobile Learning, una nueva forma de aprender. Por Marcello Rinaldi.

EVENTOSPersonal España en Madrid.

COLUMNACuando aprender es recordar habilidades y transferir es hacer planes de acción. Por Clemente Morales Cobos y María Ofelia Domínguez Rojas. Coordina: Iñaki Aliende.

EVENTOSPróximamente: XII Encuentro Internacio-nal Virtual Educa México 2011.

AGENDALos eventos del sector.

INFORME TÉCNICOAnálisis del programa de autor de conte-nidos e-Learning Maker.

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ffConvergencia de la universidad y la empresa

El mundo académico universitario por un lado, y el corporativo por otro han venido estando así, separados, por largo tiempo. Hoy en día esta brecha, de a poco, se va acortando; mucho tiene que ver en esto las tecnologías de la información y la comunicación, entre otros factores y cambios. Igualmen-te, y tal como se abordan en varios artículos, entrevistas y experiencias que presentamos en el Informe Especial “Universidades Corporativas”, aún con-tinúa la necesidad por parte de las empresas de formar técnicamente a sus equipos de trabajo y llevar a la práctica la teoría que se aprende en las casas de estudios.

Una de las razones para publicar un compendio sobre esta temática es la creciente expansión que están teniendo estos modelos formativos en las grandes empresas alrededor del mundo. Son diversas las modalidades de for-mación utilizadas en ellas, así como las metodologías de aprendizaje y las herramientas con las cuales se trabaja. Fundamentalmente, el objetivo per-seguido es la formación y la mejora de las competencias requeridas por sus puestos laborales actuales y/o futuros.

En las 26 páginas de este Informe Especial tendrán un amplio abanico de contenidos enfocados en ayudar a nuestros lectores a conocer mejor a las Universidades Corporativas del siglo XXI.

Espero que les sea de utilidad.

ASESORES EDITORIALES // Íñigo Babot // Carlos Marcelo García // José María AntónDIRECTORA EDITORIAL // Verónica InoueDIRECTOR GENERAL // Juan Acevedo MiñoSECRETARIA EDITORIAL // María Victoria MinettiPRODUCCIÓN EDITORIAL // Antonela MinnitiGERENTE COMERCIAL // Bettina CavalloSUSCRIPCIONES Y ADMINISTRACIÓN // info@learningreview.es COLUMNISTA // Iñaki Aliende // Jorge Dieguez // Marcello RinaldiCOLABORARON EN ESTE NÚMERO // Íñigo Babot // Ruth Martínez // Ulises Miranda // Ramón BardoletDIAGRAMACIÓN Y DISEÑO GRÁFICO // Georgina Martinchuk

ADMINISTRACIÓN LR ESPAÑASede Central: Avda. Juan López Peñalver, 21 - Parque Tecnológico de Andalucía - 29590 Campanillas (Málaga)Sede Madrid: C/ Juan Bravo 3 - A - 28006 (Madrid)Sede Sevilla: Plaza Ruiz de Alda 11 - 41004 (Sevilla)

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LEARNING REVIEW España es una publicación disponible por suscripción, especializada en la convergencia de la Gestión del Conocimiento, el Capital Intelectual y la Tecnología.

Las colaboraciones firmadas son de exclusiva responsabilidad de sus autores. Prohibida la re-producción total o parcial sin previa autorización por escrito. Agradecemos los comentarios y sugerencias que nos envían para mejorar esta publicación.

Registro de Propiedad Intelectual n° 525249. Marca Registrada n° 2071050.ISSN 1669-919X. Depósito Legal nº CA 339-2009.

DIRECTOR DE OPERACIONES Antonio Pérez Chacón

Verónica Inoueveronica.inoue@learningreview.com

Abril - Mayo - Junio 2011, número 14

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Con una matrícula que superó los 300 inscriptos, se inició en marzo el ci-clo 2011 de los programas de Educa-ción y Nuevas Tecnologías que se ges-tionan desde el Centro Tecnológico Comunitario (CTC) de la Universidad Tecnológica Nacional, Facultad Re-gional Avellaneda, administrado por su Instituto de Educación No Formal.

Tal como viene sucediendo desde el año 2000, cuando se lanzó el pri-mer Programa de Alfabetización Di-gital, la Facultad abrió nuevamente uno de sus laboratorios de informáti-ca para garantizar el acceso gratuito

Frente a la creciente necesidad de preparar a los estudiantes para exá-menes vía e-learning, la Universidad de Ibadan en Nigeria, está utilizando dispositivos móviles.

La Universidad espera que utili-zando este sistema desarrollado por Exact learning solutions, se lograrán beneficios para estudiantes, educa-dores y administradores. Esto inclu-ye una fácil distribución, colección y análisis de exámenes y pruebas, mejor interacción entre docentes y alumnos mediante la sala de Chat, una notificación fácil de eventos, ca-lendarios, etc.

La Universidad de Ibadan preten-de extender estos recursos a los es-tudiantes de otras universidades en Nigeria y otros países del continente de África.

Actualmente en Nigeria y en otras partes de África algunas personas son tecnológicamente tímidas, otras no pueden costearse una computadora y muchos otros no encuentran una para usar.

Por otro lado, 1.5 billones de per-sonas en el mundo- tienen celulares, lo cual lo convierte en una solución ideal en lo que se refiere a materiales de aprendizaje.

Fuente: www.elearningage.co.uk

ALFABETIZACIÓN DIGITAL MOBILE LEARNING

Estudiantes de áfrica se benefi cian con la iniciativa del Mobile Learning

Educación digital para todos en la UTN Ave-llaneda

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y abierto a la comunidad local.

Siete de los cursos se encuentran incluidos dentro del Programa de Educación Audiovisual, mientras que los quince restantes integran los nive-les I y II del Programa de Educación Digital. En todos los casos, el eje de la propuesta busca explorar y desarro-llar nuevas alfabetizaciones, donde la informática resulte solo un elemento más en la generación de competen-cias digitales.

Fuente:www.agenciaelvigia.com.ar

Cualquier persona que tenga acce-so a Internet podrá visitar el museo Metropolitano de Nueva York, la Tate Modern de Londres o el Thyssen de Madrid, entre otros, sin moverse de su casa.

Google ha puesto en marcha un nuevo sitio Web (www.googleartpro-

SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO

Google usa su street view para visitar mu-seos online

ject.com) donde eso es posible. Me-diante la aplicación de su tecnología street view, que consiste en fotogra-fiar espacios con cámaras que hacen un recorrido de 360 grados, permite al internauta pasear por 385 salas de algunos de los museos más prestigio-sos del mundo.

Las fotos se realizaron de noche, cuando los museos se vaciaban de vi-sitantes. El proyecto, bautizado como Google Art Project, cuenta con 17 de las más renombradas galerías y espe-ra en el futuro poder ampliar la ofer-ta, que ya suma más de mil obras de cerca de 500 artistas.

Fuente: www.lanacion.com.ar

La influencia de las tecnologías de comunicación inalámbricas sobre los hábitos de estudio ha sido motivo de investigaciones acerca de las formas en que la población estudiantil ad-quiere nuevas vías de procesar infor-mación. Los resultados contemplan la posibilidad de incluir dispositivos como los teléfonos celulares, las ta-blets o los ordenadores portátiles en los modelos pedagógicos actuales.

Con el objetivo de reformular los métodos educativos tradicionales, el Tecnológico de Monterrey (ITESM) ha puesto en marcha un modelo digital de enseñanza-aprendizaje que con-siste en el desarrollo de aplicaciones para dispositivos de comunicación móvil y estrategias de retroalimenta-ción a distancia a través de aparatos con conexión inalámbrica.

Fuente: www.informador.com.mx

“Lápices para la paz” es el blog de un proyecto solidario que promueve el reparto de material escolar en-tre niños desfavorecidos de todo el mundo. Alicia Mora es la impulsora de “Lápices para la Paz”, un blog a través del que se traslada a Internet la acción de una iniciativa solidaria que promueve el reparto de material escolar entre los niños más desfavore-cidos del planeta.

TENDENCIAS

Un Blog y un Proyecto Solidario

Noticias d

estacadas

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El incremento de la demanda de los servicios tecnológicos de la “nube de Internet” deja al descubierto el vacío legal existente. El monográfico del último número de la revista digi-tal IDP de la UOC reúne los resultados del último Congreso de Internet, De-recho y Política de Barcelona.

La informática en nube (cloud computing) ya es un fenómeno sin retorno. Supone una nueva forma de ofrecer servicios de negocio y tecnolo-gía. Muchas empresas e instituciones la han adoptado ante las ventajas de elasticidad, adaptabilidad, fiabilidad, calidad, agilidad o el bajo coste que la caracterizan. La “nube de internet”

ACCIÓN SOLIDARIA

El auge de la informática en la “nube” gene-ra nuevos retos legales

MOBILE LEARNING

Modelo educativo digi-tal mexicano galardo-nado por la ONU

Los alumnos con discapacidad vi-sual de Castilla y León dispondrán de un software adaptado para trabajar con los miniordenadores portátiles, enmarcados en la Estrategia Red XXI, gracias a un convenio rubricado en-tre la Consejería de Educación y la ONCE.

La Estrategia Red XXI contempla la dotación al 100% del alumnado de 5º y 6º de Educación Primaria y de 1º y 2º de ESO durante el período 2010-2013.

Hasta el momento, su desarrollo ha supuesto, en datos cuantitativos, la constitución de 825 aulas digita-les en 249 centros y la dotación de 19.265 ordenadores miniportátiles, además de la actualización formativa del profesorado.

Fuente: www.diariocritico.com

INCLUSIÓN DIGITAL

Los alumnos con discapacidad visual dispondrán de un software adaptado

se ha convertido en un elemento de actualidad, pero con muchos retos por resolver. “Se trata de una alter-nativa cómoda, económica y segura desde el punto de vista tecnológico, pero hay que ser consciente también de los riesgos que puede comportar”, apuntan Agustí Cerrillo y David Mar-tínez, miembros del consejo editorial de la Revista de Internet, Derecho y Política de la UOC, IDP. La expansión de la “nube” facilita la aparición de nuevas formas de criminalidad, que exigen una regulación para poder hacerles frente.

Fuente: www.uoc.edu

Gracias a este proyecto, que se lan-zó en 2006, miles de niños han tenido acceso a recursos tan básicos para su educación como un cuaderno. Y todo ello sin fondos ni ayudas instituciona-les, aunque sí con la colaboración de numerosos voluntarios y el donativo de personas anónimas.

Fuente: www.abc.es

Lo digital se ha extendido en la mayoría de las áreas de la vida; las relaciones están mediadas por la tecnología. Este auge de la interactividad trajo aparejado una gran cantidad de cambios en la educación. Tal es así, que la adopción de las TICs han modificado sustancialmente los procesos de formación. En esta entrevista Tíscar Lara da cuenta de los proyectos que se han llevado a cabo a partir del auge de la web 2.0.

Learning Review: ¿A qué se le llama la cultura 2.0?

Tíscar Lara: A una cultura basada en lo digital, entendiendo por ello los usos sociales que se están trans-formando a través de la mediación de las tecnologías de la información y de la comunicación y la consi-guiente amplificación de interaccio-nes en tiempo y espacio.

Hablamos de una nueva sociedad donde la participación de las perso-nas en entornos de red son claves para comprender cómo se están modificando las estructuras socia-les, económicas y políticas en flujos de colaboración y construcción co-lectiva de conocimiento.

LR: ¿Cuáles son los cambios que trae específicamente en la edu-cación?

TL: La incorporación de tecnología 2.0 y sus formas de interacción (parti-cipación entre personas y proyectos, autonomía en la producción, aper-tura y reutilización de contenidos, extensión de tiempos y espacios es-colares, etc.) rompe los monopolios tradicionales del sistema educativo y provoca un rediseño radical en las metodologías de aprendizaje. Qué enseñar, quién, a quiénes, cuándo, dónde y cómo se ve profundamente transformado por el propio contex-to de la sociedad-red, por sus tecno-logías y por sus demandas específi-cas de aprendizaje.

Esto nos obliga a pensar cómo nos organizamos para ser más efi-cientes, para aprender más y mejor con todas las capacidades que tene-mos a nuestro alcance en un entor-no donde los profesores no son los únicos que enseñan, y donde el aula no es el único espacio privilegiado para el aprendizaje.

LR: Se ha llevado a cabo un Proyecto de Mobile Learning, lo que supone una concepción completamente distinta de la educación. ¿Qué conclusiones han obtenido con este proyec-to? Y, ¿cómo fue la experiencia para alumnos y docentes?

TL: El proyecto Mobile Learning EOI lleva ya dos años desarrollándose en la Escuela de Organización In-dustrial y ha dotado a más de 1000 alumnos de sus programas de Pos-grado y Executive con un dispositivo móvil (actualmente tablets Samsung Galaxy) para poder expandir el aula en la red. Una de las claves más im-portantes del proyecto es el diseño de un modelo metodológico, donde el mobile learning se sostiene sobre un concepto de educación abierta, tanto en el uso de software (An-droid entre otras tecnologías open source), como en las actividades de trabajo online integradas en la for-

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Entrevista aTíscar Lara

Vicedecana de Cultura Digital de la Es-cuela de Organización Industrial (EOI)

REPORTAJE ESPECIAL

Hacia un mundo digital, abierto y colaborativo

Por María Victoria Minetti

mación (proyectos en sites públicos, blogs de alumnos, conversación en redes sociales, etc.).

Entre las conclusiones más sig-nificativas del proyecto se encuen-tra el enriquecimiento del proceso de aprendizaje de los alumnos por disponer de una relación más perso-nalizada e interactiva con sus profe-sores que les permite aprender en cualquier momento y en cualquier lugar.

Por otro lado, también es muy notable el salto cualitativo que ad-quiere la identidad digital de los alumnos para darse a conocer como profesionales, construir su reputa-

ción profesional, conectar con otros expertos, compartir experiencias prácticas y abrir vías de colabora-ción.

LR: Las actividades educativas en redes como Twitter o Face-book dan la sensación que fun-cionan para generar una cierta dinámica en los temas pero no para profundizar en ellos. ¿Es realmente así?

TL: Tanto Twitter como Facebook son herramientas digitales y espa-cios de interacción que deben ser comprendidas y utilizadas como un

“La participación de las personas en en-tornos de red son claves para compren-der cómo se están modificando las es-tructuras en flujos de colaboración y construcción colectiva de conocimiento”

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complemento ideal a la dinamiza-ción del trabajo en grupo y como vías para canalizar los debates con una mayor necesidad de profundi-zación en otros espacios más ade-cuados para ello (blogs, foros, etc.). Para poder aprovechar todo su po-tencial es imprescindible que los profesores conozcan estos espacios y que los practiquen como usuarios activos, de modo que puedan guiar a sus alumnos en el uso estratégico más significativo para el desarrollo de sus materias.

En el modelo educativo de EOI, las redes sociales adquieren un gran protagonismo en el diseño y eva-luación de las actividades, de modo que la conversación generada es recogida en los sites de programas a través de etiquetas (o hashtags) específicas para cada curso.

LR: Profesores y alumnos ahora producen y comparten conoci-miento en modelos más hori-zontales. ¿Cómo será la educa-ción a futuro? (Si todo el mundo tiene acceso a la información, necesariamente el rol de las uni-versidades debe cambiar).

TL: Efectivamente, en un entorno donde cada vez tenemos más capa-cidad para producir datos y acceder a más contenidos, así como de co-nectar con otras personas con las que aprender juntos, y todo esto unido a la mayor disponibilidad de

infotecnología, el papel de las ins-tituciones de Educación Superior debe cambiar para que puedan ser más significativas, relevantes y com-petitivas. De hecho, empezamos a ver muestras interesantes de esta nueva construcción de legitimida-des en proyectos que ya están expe-rimentando fuera del marco univer-sitario como son la University p2p, los prototipos de Máster DIWO, los cursos abiertos de OpenCourseWare o los experimentos en Facebook como nuevo campus virtual.

LR: ¿Cuál es el papel que tiene el software libre en la educación?

TL: El software libre es un mode-lo de generación de conocimiento que promueve y garantiza la inno-vación, por un lado, y la igualdad de oportunidades, por otro. En el campo de la educación esto es espe-cialmente interesante pues permite que se desarrollen con suficiente autonomía las tecnologías adapta-das a las necesidades propias de los distintos procesos de enseñanza-aprendizaje.

En el caso de la Escuela de Orga-nización Industrial, el fomento del software libre está recogido en su Plan Estratégico 2020 y se aplica en todas las herramientas de la meto-dología educativa de la Escuela, in-tegrando tecnologías como Android para el mobile learning o Moodle para la plataforma virtual .

tiscar.com

Proyecto Mobile Learning EOI

Entre sus publica-ciones más recien-tes están:

El Blog que lleva su nombre re-leva las novedades del mundo web 2.0 y su relación con la educación y la comunidad. Es una guía para co-nocer las nuevas experiencias que se están realizando, comentado de manera amena por su autora, quien posee una basta experiencia en el tema.

Tíscar Lara es Vicedecana de Cultura Digital en la Escuela de Organización Industrial EOI don-de coordina proyectos de Mobile Learning y Conocimiento Abier-to. De 2004 a 2009 fue profesora de Periodismo en la Universidad Carlos III de Madrid. Actualmente lleva más de diez años impartien-do docencia tanto presencial como virtual en varios programas de Pos-grado de universidades españolas y en centros oficiales de Formación del Profesorado.

Este es otro de los blogs man-tenido por Tíscar Lara. Allí todos los estudiantes de los programas de posgrado y máster de la EOI del curso académico 2009-2010 dis-ponen de manera gratuita de un smartphone HTC 3G con sistema operativo Android como herra-mienta de aprendizaje y comunica-ción. Se concibe como un proyecto de investigación en acción, en que el dispositivo móvil es una herra-mienta de aprendizaje social que irá integrando mejoras continuas a partir de la experiencia de sus usuarios.

• Co-Directora del libro La indus-tria audiovisual en España. Esce-narios de un futuro digital. Ed. EOI Escuela de Organización Industrial y Academia de las Ciencias y las Artes de la Televisión. 2010. Libro en pdf.• Co-autora del libro Plan Ceibal. Los ojos del mundo en el primer modelo OLPC a escala nacional con el artículo Aprender a ser ciuda-dano desde las prácticas digitales. Uruguay, 2009.• Co-autora del libro Web 2.0: nue-vas formas de aprender y partici-par con el artículo Alfabetización digital desde el pensamiento críti-co. Ed. Laertes, 2009.• Co-autora del libro La competen-cia digital en el área de Lengua con el artículo Alfabetizar en la cultura digital. Ed. Octaedro, 2009.

Como investigadora ha desa-rrollado su actividad académica en el área de la comunicación digital y el uso educativo de las TIC en las Universidades de Harvard y UCLA en Estados Unidos. En los últimos años ha participado como conferenciante en diversos congresos internaciona-les y ha publicado varios artículos en revistas y libros sobre alfabetización digital, mobile learning y medios sociales. Desde 2004 escribe regu-larmente sobre estos temas en este blog.

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http://www.eoi.es/blogs/legolab/escuela-digital-abierta-y-colaborativa/

http://www.eoi.es/blogs/mlearning

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ENFOQUE

Knifedge es una agencia creativa con sede en Londres de la que formo parte desde hace varios años. Los pro-yectos son muy interesantes y los clien-tes muy variados.

Knifedge se propuso conseguir la certificación ISO 9001, uno de los principales motivos era incrementar las oportunidades de negocios, tanto en el sector social doméstico como en los mercados internacionales, a la vez que nos forzaba a revisar y mejorar los procesos internos y hacernos más pro-ductivos para afrontar el actual clima económico.

La ISO 9001 es una norma inter-nacional que especifica los requisitos para un buen sistema de gestión de la calidad. Adoptada por más de 640.000 empresas en el mundo, su principio es que toda organización puede perfec-cionar su manera de trabajar y con ello incrementar sus clientes y gestionar el riesgo de la mejor manera posible, re-duciendo costes y mejorando la calidad del servicio ofrecido.

Cada seis meses, un agente de cer-tificadores realiza una auditoría a las empresas acreditadas para ratificar el cumplimiento de las condiciones que impone la norma. De este modo, los clientes de estas empresas tienen la garantía de que la organización man-tiene las normas de calidad y se aho-rran las molestias de hacer sus propios controles. Por su parte, la empresa sólo debe someterse a una auditoría en vez de a varias de los diferentes clientes.

Los beneficios de la acreditación ISO 9001 se suelen agrupar en tres ca-tegorías:

-Beneficios ante el mercando:

• Mejorar la imagen de los productos y/o servicios ofrecidos.• Favorecer su desarrollo y afianzar su

ser consciente, en todo momento, del nivel de competencia del personal y debe reaccionar a las necesidades de capacitación que surjan. Las actividades de formación deben seguir un proceso de evaluación y deben ser registradas. Asimismo, el personal de nueva incor-poración deberá seguir el programa de inducción durante el periodo de pruebas. Este programa deberá incluir la Política de Calidad y el papel del em-pleado dentro del Sistema de Gestión de Calidad de la organización.

Implementar un sistema de gestión de calidad al nivel que exige la norma ISO 9001 no es tarea sencilla en la ma-yoría de organizaciones, pero cualquie-ra que conozca a Knifedge consideraría ésta una tarea harto imposible.

Knifedge es una mezcla ecléctica de creativos de distintos orígenes y pro-cedencias. No tan solo de formación y experiencia sino también de geografía y carácter: Tim (nuestro propio Capi-tan Haddock), es un apasionado del Támesis y vive en su barcaza amarrada en el Canal de Londres donde pasa sus fines de semana preparándola para su ruta por ríos y canales. Jon, un enamo-rado del mar, vive en la costa sur, en

Brighton, y cada mañana coge el tren a Londres y, cuando llega a la estación, despliega su bicicleta y pedalea a la ofi-cina. Matthew, el “Aussie”, que dejo las antípodas para venir a vivir a Londres y se trajo sus costumbres y humor aus-traliano. Lucy, que nos sorprende cada día con una especialidad casera de su amada Escocia. Theresa, la madre de todos. Cada uno tiene su modo de ex-presarse, de expresar su creatividad, su talento. Sobretodo mucha creatividad y mucho talento, que podrían haberse convertido en los principales obstácu-los para implementar los procesos de

Formación ISOtónicaHace poco más de un año la agencia creativa Knifedge se propuso conseguir la certifi cación ISO 9001; aquí un breve resumen del camino hacia la calidad.

Por Ramón Bardolet

Consultor independiente en el sector de las TIC y las nuevas tecnologías. Fundador y Director de Nicomon Complete Business Solutions Ltd

“Implementar un sistema de gestión de calidad al nivel que exige la norma ISO 9001 no es tarea sencilla en la mayoría de organizaciones”

posición.• Ganar cuota de mercado y acceder a mercados exteriores gracias a la con-fianza que genera entre los clientes y consumidores.

- Beneficios ante los clientes:• Aumento de la satisfacción de los clientes.• Eliminar múltiples auditorías con el correspondiente ahorro de costes.• Acceder a acuerdos de calidad con-certada con los clientes.

- Beneficios para la gestión de la em-presa:• Servir como medio para mantener y mejorar la eficacia y adecuación del sis-tema de gestión de la calidad, al poner de manifiesto los puntos de mejora.• Cimentar las bases de la gestión de la calidad y estimular a la empresa para entrar en un proceso de mejora conti-nua.• Aumentar la motivación y participa-ción de personal, así como mejorar la gestión de los recursos.

La formación es un componente esen-cial en la acreditación de la ISO 9001. El capitulo seis en particular trata sobre la gestión de los recursos humanos.

Recursos Humanos

Generalidades: Todos los miem-bros del personal de la empresa que realicen tareas que tengan un efecto directo o indirecto sobre cualquier as-pecto de la calidad deben ser compe-tentes en el desarrollo de esas tareas. La competencia podrá establecerse en base a la educación, a la experiencia, a la formación y a la capacitación.

Competencia, toma de concien-cia y formación: La dirección debe

optimización.

Este era el reto, ¿cómo lo afronta-mos?

Hay que decir que tuvimos la gran ayuda de una amiga consultora exper-ta en gestión de empresa, que consi-guió, no solo que llegáramos bien pre-parados, sino que además fuera una experiencia divertida y fomentara el espíritu de grupo.

Buena parte del éxito fue involucrar a todo el equipo en el proceso desde el principio. Pero también aceptar que hay muchas herramientas disponibles, y una no es más efectiva que otra por el mero hecho de ser más sofisticada. Y esto es una cosa que la gente agradece porque cada individuo tiene mayor afi-nidad a un tipo de metodología y esta no debe prevalecer sobre el individuo, sino que tiene que servirle, ayudarle a cumplir la tarea.

El ejemplo más básico es la imple-mentación del muro de notas donde cada miembro del equipo pega una nota -de papel, escrita a man - relacio-nada con el tema “qué has aprendido hoy”.

A partir de aquí hemos creado distintas áreas de intercambio de in-formación y conocimiento. Online utili-

zamos las plataformas de colaboración de 37signals. En la oficina organizamos presentaciones de proyectos en los que estamos trabajando así como de ideas surgidas durante el desarrollo del pro-yecto. Con los clientes utilizamos técni-cas de engagement para conocer mejor sus necesidades y a la vez nos permiten expresar nuestra creatividad fuera de los límites del proyecto.

El objetivo es siempre cosechar esa creatividad y ese talento, reconocer que cada individuo es un gran experto en su especialidad y tiene mucho co-nocimiento a compartir. Yo ahora, por ejemplo, dispongo de nociones sobre diseño de proyecciones que pueden ayudarme en un proyecto de e-lear-ning sensorial.

En Febrero nos trasladamos a un

nuevo edificio, también en el centro creativo de Londres, el Soho, pero este es todo para nosotros(!). La estructura del inmueble que, como indicó el Capi-tán Haddock, tiene forma de mascarón de proa, got the creative juices going y cada uno aportó ideas para crear un entorno de trabajo ideal.

Llevamos casi dos meses en el “bar-co” y el cambio nos ha dado la opor-tunidad de crear nuevas actividades para promover este intercambio de conocimiento y estimularnos los unos

a los otros para intentar que la calidad de nuestros proyectos sea siempre ex-celente.

Tenemos una sala con pantalla 3D donde hacemos proyecciones de mon-tajes utilizando material generado en el desarrollo de nuestro trabajo y a la vez incorporamos mensajes que esti-mulen la curiosidad y el debate. Ade-más ahora tenemos una terraza donde cada viernes hacemos barbacoa - se encarga de ella Matthew, como buen australiano, para el que una barbacoa no es solo cosa del verano.

Por supuesto, todas estas activida-des, procesos y sistemas tienen que funcionar alrededor de los proyectos, de las fechas de entrega y de las deman-das de los clientes. Hay que evitar que, en un esfuerzo para crear el ambiente de trabajo ideal, este se convierta en una distracción. Pero la experiencia hasta el momento ha sido muy positiva y los objetivos se están cumpliendo. ¿La recomendaría? Depende de muchos factores y por supuesto tiene que servir a los objetivos de la organización pero, con un buen partner que ayude con la parte burocrática, definitivamente vale la pena considerarlo.

Lea la versión completa del artícu-lo ingresando en www.learningre-view.es >> Edición n° 14

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Esta red social amplía los servicios que la FEMP viene prestando desde su fundación a los municipios espa-ñoles y pone a disposición de los Entes Locales un “espacio propio” que facilita el aprovechamiento de la potencia de las nuevas tecnolo-gías para trabajo en red como fór-mula de comunicación y ahorro de costes.

La red social Goblonet, de ca-rácter profesional y vertical, está orientada al ámbito de los Gobier-nos Locales, inicialmente españoles, pero con vocación universal, ya que la FEMP, además de su presencia en Europa, garantizada por el hecho de ser la Sección Española del Con-sejo de Municipios y Regiones de Europa (CMRE), tiene amplias rela-ciones con el municipalismo de todo el mundo con su presencia activa en foros y asociaciones municipales de los cinco continentes, bien de forma directa, o a través de organismos internacionales; pretende ser un canal de encuentro, comunicación, intercambio y mejora del municipa-lismo a nivel global.

Tras el periodo de lanzamiento, fase crítica en todos los proyectos por la dificultad de dar a conocer una herramienta novedosa y cuya potencia se deriva, como en cual-quier red social, del número de usuarios que participen en la misma, se ha consolidado con un número

GOBLONET: la Red social de la Federación Española de Municipios y Provincias. Gobiernos Locales en Red.

Es harto conocido y repetido, que el mapa local español está caracteri-zado por la atomización, y que este elevado número de entidades, que sobrepasa los ocho mil, le añade complejidad territorial.

Desde la FEMP, como Metaorga-nización Municipalista que asocia a la mayoría de Entidades Locales españolas, siempre ha representado una motivación especial conseguir el aprovechamiento del “Conocimien-to Local” por parte de todas las En-tidades y personas que desempeñan sus funciones en las Administracio-nes Municipales. De esta lógica de trabajo en red, que la FEMP viene desarrollando desde su fundación en 1981, el paso siguiente y lógico era aprovechar las nuevas tecnolo-gías de la información y las comuni-caciones y la web 2.0 para mejorarlo y optimizarlo.

La suma de estas circunstancias, unida a la consolidación de los desa-rrollos tecnológicos que hacen posi-ble la implantación de una red vir-tual, en línea con las existentes en otros ámbitos, dio lugar en 2010 al nacimiento de Goblonet, la red so-cial virtual del Municipalismo, que ha sido diseñada y puesta en funcio-namiento por la Federación Españo-la de Municipios y Provincias.

Goblonet es una red social conce-bida como herramienta de trabajo, que pretende convertirse en un ca-nal de comunicación e intercambio permanente de los cargos electos locales, técnicos y de cualquier per-sona interesada en el papel actual y futuro de los Gobiernos Locales.

ARTÍCULO

de perfiles muy superior al previsto, sobrepasando los 5.000 e incremen-tándose día a día.

La actividad de los usuarios de GOBLONET ha sido evidente desde su puesta en marcha; el hecho de que se haya entendido como una herramienta de trabajo, orientada a facilitar el debate e intercambio de ideas, ha permitido desde el primer momento la creación de foros y gru-pos de trabajo orientados, tanto al tratamiento de cuestiones de actua-lidad, como al establecimiento de marcos permanentes para colectivos interesados en cuestiones concretas. En la actualidad existen más de 200 grupos de trabajo, cuyos impulsores y participantes mantienen activos en una dinámica de intercambio de experiencias, propuestas y docu-mentos.

GOBLONET nace con una voca-ción abierta, ya que irá integrando utilidades a medida que se deman-den y respondan a necesidades de las Entidades Locales españolas. En la actualidad, a las utilidades clá-sicas de las redes sociales virtuales suma varios elementos diferencia-dores que permiten su uso como red de trabajo. Dichos elementos son:

• Gestión e intercambio de docu-mentos.• Videoconferencia.• Mensajería a todos los usuarios.

Por José Luis Ga-rrote Subdirector de formación de la Federación Espa-ñola de Munici-pios y Provincias (FEMP)

LA SECCIÓN DE ÍÑIGO BABOT

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e-Learning al servicio de los funcionarios públicos

I. Introducción

El Centro de Capacitación de la

CASO DE ESTUDIO

Una experiencia exitosa de la Contraloría General de la República, Costa Rica.

• Utilidades que facilitan la activi-dad de los profesionales de las En-tidades Locales.

GOBLONET Formación

La Federación Española de Muni-cipios y Provincias diseña un plan de formación anual que va dirigida a los técnicos y máximos responsables de la Administración Local, con es-pecial incidencia de aquellos perfi-les que pueden ser los “motores de cambio, mejora y modernización” de sus organizaciones.

Esta especialización nace de su plan estratégico y de su posición como foro de reflexión y mejora sobre el futuro del municipalismo en nuestro país. El plan de forma-ción es uno de los servicios más va-lorados por sus asociados y durante la última legislatura se ha formado a más de 11.000 técnicos y directi-vos de la Administración Local a lo largo de 4.000 horas de formación realizadas.

La herramienta Goblonet está siendo incorporada como elemento clave de las actividades de forma-ción de la FEMP desde tres puntos de vista:

1.- El primero, y más instrumen-tal, está basado en la potencia de gestión de perfiles de alumnos y de la información de las acti-vidades. Estamos integrando to-das las herramientas de gestión de

actividades formativas a través de esta plataforma, de hecho existe un apartado específico de Goblonet encaminado a la gestión de la for-mación que desarrolla la FEMP. 2.- La segunda utilidad está deriva-da de la potencia de una red social orientada a la gestión del cono-cimiento y por tanto, la posibilidad de identificar el conocimiento de la red de municipios.3.- El tercer punto de vista se alinea con el apoyo que la red Goblonet permite, a través de sus grupos de debate y trabajo, para comple-mentar la rentabilidad y segui-miento de las actividades for-mativas.

De cada actividad formativa se generan grupos de debate, en caso de que no existan previamente, y son utilizados por el formador y los alumnos para la realización de acti-vidades individuales y grupales.

Igualmente se está trabajando, en la red Globonet, con un foro de expertos de formación de la Admi-nistración Local que, inicialmente formado por miembros de la Ad-ministración, se pretende abrir a expertos y profesionales del mundo de la formación de los empleados públicos. En este foro se está abor-dando la problemática existente en la capacitación de empleados loca-les y se intentan coordinar esfuer-zos, compartiendo herramientas y elaborando patrones de actuación

conjuntos que permitan mejorar el sistema de formación y su eficiencia a todos los niveles.

Finalmente concluir que una vez pasado el momento crítico de lan-zamiento y consolidación inicial, se abre una ventana de oportunidad para reelaborar nuevas líneas de ac-tuación en materia de formación de los empleados aprovechando las po-tencialidades que esta herramienta nos facilita y manteniendo la filoso-fía formativa de la FEMP, encamina-da a la modernización y mejora de las Corporaciones Locales como fór-mula para garantizar el mejor servi-cio a los ciudadanos de estas.

Lea el artículo completo en: www.administracionespublicas.learningreview.es

Contraloría General de la República de Costa Rica, creado hace casi dos décadas, dirige sus esfuerzos de ca-pacitación a la atención de necesi-dades de los funcionarios públicos, en materias afines a la fiscalización y el control de la hacienda pública.

Desde sus inicios, la oferta de nuestra capacitación se brindaba bajo la modalidad tradicional o pre-sencial; sin embargo, a través del tiempo se detectaron algunos retos

que se presentaban al ofrecer nues-tros cursos únicamente bajo esta modalidad.

Por otra parte, la demanda se incrementaba cada vez más, con-forme el surgimiento de nuevas leyes, reglamentos y productos, en general, que la Contraloría provee y que son de acatamiento obligatorio por parte de los funcionarios públi-cos y entes sujetos de fiscalización. Entonces visionariamente, desde el

Por Xiomara Cisnado Torres, MSc.Desarrollo e-Lear-ning, Centro de Capacitación de la Contraloría Gene-ral de la República

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año 2003 aproximadamente, se de-cidió incursionar en una nueva mo-dalidad, e-Learning, buscando por una parte, aprovechar al máximo la infraestructura tecnológica de infor-mación y de comunicación; y por la otra, el mejoramiento de la calidad, oportunidad, relevancia y pertinen-cia de los servicios de capacitación, con un alcance incluso, más allá de nuestras fronteras. De esta manera, a la fecha, hemos expandido nues-tra oferta de cursos de capacitación en las modalidades presencial, vir-tual y mixta.

II. La capacitación bajo la moda-lidad e-Learning

Conceptualizamos “e-Learning” (muchas veces referido como “ca-pacitación virtual”) como una mo-dalidad de capacitación a distancia, mediada por las tecnologías de in-formación y de comunicación, que se ofrece, como alternativa a los funcionarios públicos costarricen-ses y desde hace algunos años, a los funcionarios de las entidades de fiscalización superiores de la región latinoamericana y del Caribe.

Al incursionar en esta modali-dad y después de algún tiempo de investigación, logramos interiorizar que, brindar capacitación virtual no era sencillamente hacer una “conversión” (digitalización) de los contenidos de nuestros cursos (pre-senciales) a otros que serían impar-tidos a distancia a través de la Web; y procedimos a considerar otros fac-tores, a saber:

• La definición de un nuevo modelo de capacitación, en el cual si bien es cierto la tecnología tomaba espe-cial relevancia, debía seguir siendo considerada como un “medio” y no

Presentación

El Instituto Vasco de Administra-

como un “fin”, dando por supuesto la importancia y el centro del mo-delo al “alumno”, al funcionario público que se vería beneficiado de nuestros servicios de capacitación.• Cambios en los roles que se visua-lizan en los procesos de enseñanza-aprendizaje. Del lado de la ense-ñanza, el “profesor” re-llamado “tutor” a quién le correspondería asumir un rol de guía, orientador y facilitador del logro de los obje-tivos de aprendizaje por parte de los alumnos; y del lado del apren-dizaje, nuestros alumnos, quienes desempeñarían un rol activo y pro-tagonista en el logro de sus propios objetivos. • Disponer de una plataforma tec-nológica educativa, que permitiera la gestión de los procesos de ense-ñanza-aprendizaje, la socialización de experiencias y conocimientos, la comunicación, la interacción entre los involucrados en dicho proceso, que proveyera de recursos y herra-mientas para la consecución de los objetivos de aprendizaje y para el éxito en el logro de los mismos. • Enfrentarnos a una nueva forma, más sistemática e integral de diseñar instruccionalmente nuestros cursos, adoptando un nuevo enfoque me-todológico, cuyas fases de análisis, diseño, desarrollo, implementación y evaluación lo constituían.• Trabajar en equipos interdiscipli-narios considerando como mínimo los siguientes roles: diseñador ins-truccional, diseñador gráfico, ex-perto en los contenidos, soporte técnico, entre otros.

De esta manera, la Contraloría General ha venido experimentando y desarrollando productos de ca-pacitación bajo esta modalidad (e-Learning) desde hace varios años; pero no es, sino hasta hace unos

cuantos, que define su modelo de capacitación virtual, sustentado en las teorías de la capacitación de adultos, los estilos de aprendizaje y en las siguientes premisas:

• El modelo se basa en las teorías modernas relacionadas con la ges-tión del conocimiento y apunta a una filosofía socio-constructivista.• Abarca los procesos de capaci-tación en las modalidades virtual (e-Learning) y mixta (Aprendizaje combinado o Blended Learning).• Supone apertura para la coope-ración, el intercambio y el trabajo colaborativo entre las instituciones públicas costarricenses y otras Enti-dades de Fiscalización Superior de la región de América Latina y del Caribe.• Toma como punto de partida los lineamientos, directrices y políticas institucionales que se dicten en ma-teria de capacitación.• Requiere del compromiso de las Unidades Administrativas de la Contraloría General de la Repúbli-ca en aportar recursos (humanos, tecnológicos y económicos) para el sostenimiento del modelo.• Está sujeto a revisiones o evalua-ciones periódicas para su mejora-miento.

¡A la fecha, ya contamos con una población registrada en nuestro campus de casi 2000 funcionarios públicos y aproximadamente 200 aulas virtuales referidas a capaci-tación sobre: contratación adminis-trativa, auditoría, control interno, facilitación, declaraciones juradas de bienes, e-Learning, entre otras!

Lea el artículo completo en: www.administracionespubli-cas.learningreview.es

Instituto Vasco de Administración Pública: objetivos, actividades y proyecciones de la formación de funcionarios

ARTÍCULO

ción Pública es un Organismo Au-tónomo adscrito al actual Departa-mento de Justicia y Administración

Pública. Sus fines pueden ordenarse en tres ámbitos de actuación al ser-vicio de las Administraciones Públi-

LA SECCIÓN DE ÍÑIGO BABOT

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Herramientas de comunicación

Utilización de herramientas de comunicación síncronas y asíncronas: sms, tutorías, videollamadas, pizarra digital, compartir escritorio, etc. configurables para los distintos perfiles de acceso.

Formación subvencionada

Gestión gratuita del crédito de las empresas para la formación de sus trabajadores.

Personalización de proyectos

Plataforma e-learning de desarrollo propio personalizable para cada cliente.

Modalidades de contratación adaptables a los requerimientos de cada proyecto.

ContenidosMetodología orientada a garantizar elaprovechamiento de la formación.Más de 200 cursos online.

Sistema de Autor

Herramienta de Autor que permite la creación de nuevos cursos.

TutorizaciónColaboradores expertos para la creación e impartición de las acciones formativas. Tutorización proactiva apoyada por aprendizaje práctico (Learning by doing) y sistemas de autoevaluación.

Vara de Rey 41 bis, 1º of. 6 | 26002 Logroño La Rioja | Tel.: +34 941 250 116 | E-mail: adr@adrinfor.com

www.adrformacion.comTECNOLOGÍA E-LEARNINGTECNOLOGÍA E-LEARNINGSoluciones integrales e-learning parainstituciones y empresasSoluciones integrales e-learning parainstituciones y empresas

cas Vascas:

• Recursos Humanos: selección y formación de funcionarios. Asi-mismo a través de la Escuela Vasca de Estudios Territoriales y Urbanos (EVETU) se ofrece formación a fun-cionarios y profesionales en mate-ria de urbanismo, ordenación del territorio y medio ambiente.• Euskera: capacitación y evalua-ción lingüística de funcionarios, tra-ducción, interpretación, terminolo-gía y normalización del lenguaje administrativo.• Estudios y Publicaciones: in-vestigación y docencia sobre la Administración en general y sobre las peculiaridades de la Autonomía vasca en particular, así como la pu-blicación de la Revista Vasca de Ad-ministración Pública y otros libros de interés.

Para el sostenimiento de estas actividades el IVAP cuenta con uni-dades de carácter horizontal encua-dradas en los Servicios Generales,

como Biblioteca, Unidad Informáti-ca, Unidad de Calidad, Gestión eco-nómica y de personal.

Misión y Valores de la organiza-ción

La MISIÓN del IVAP es cola-borar con las Administraciones Públicas de Euskadi para lograr que el servicio que prestan a sus ciudadanos sea más eficaz, efi-ciente y bilingüe. Esta colabo-ración se sustenta sobre la base de unos valores compartidos de servicio público, y se materializa mediante:

• La selección del personal al servi-cio de las AAPP vascas.• La formación permanente del per-sonal al servicio de las AAPP vascas.• El impulso a la normalización del uso del euskera en la Administra-ción• La traducción oficial y la termi-nología jurídico-administrativa en euskera

• El asesoramiento y la investiga-ción en materia lingüística y jurídi-co-administrativa

Valores

Para el cumplimiento de su Mi-sión y alcanzar su Visión, el com-portamiento de la Organización y de las personas que la integran se atendrá en sus actuaciones a los principios que se desprenden del ordenamiento jurídico, tales

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INFORMENúmero 12

Apoyan este Informe Especial:

FAQs sobre Universidades Corporativas. Por el Dr. Agustí Ten Pujol.18Libro: “Universidades Corporativas. Developing Strategic Best Practices for Growth and Development.”

20TICs y web 2.0 en universidades y universidades corporativas. Por Paola A. Dellepiane.

22Universidad Arcor: un nuevo modelo de formación.24Soluciones Formativas Mondragón: formación e-learning de carácter tecnológico a través de la experimentación.

26Expandiendo el e-Learning. Por Mary Dana.26

UC: optimizando la inversión en formación. Reportaje a Mary Cárdenas de Gil.La importancia de adquirir competencias.34

Universidades corporativas, un camino a seguir. Por Maria-no Werner.

27

Universidad Santander Río, innovación empresarial dentro de Argentina. Entrevista a Natalia Mileo.

30

Las universidades corporativas: un nuevo modelo de capacitación. Por Héctor Tamanini.

28

La experiencia dentro de TenarisUniversity. Entrevista a Horacio Bergero.

32

33

“Las UC permiten tener coherencia entre lo que se aprende y se hace”. Reportaje a Tabata Osuna.

35Una misión, dos objetivos y un beneficio. Por Jordi Herrera Cuenca.

36ADR Formación, su mejor aliado en la generación de conocimiento.

36Connect-o: el entorno digital perfecto para las UC. Repor-taje a Marcello Rinaldi.

37“Las Universidades Corporativas son la encargadas de acompañar los cambios”. Reportaje a Annick Renaud Coulon.

38Usuarios de Universidades Corporativas, la visión del alumno.

40

Las universidades corporativas y el e-training. Un trabajo colaborativo para la formación del capital humano. Por María del Pilar Castro Rodríguez.

41

Próximo Informe Especial: "Formación continua 2.0".41Guía de empresas de e-Learning.42

Universidades Corporativas

como:

Ética de servicio público a la ciudadanía, eficacia, eficiencia, transparencia, objetividad, co-laboración intra e interinstitu-cional, e igualdad de trato entre mujeres y hombres.

El IVAP considera como valores clave, además, los siguientes: Acti-tud de servicio público; Orientación al cliente; Innovación; Mejora con-tinua y evaluación de la gestión; Compromiso con la normalización del uso del euskera; Profesionali-dad; Trabajo en equipo; Participa-ción; Respeto a las personas; Respe-to al medio ambiente.

Sistemática de Gestión

En el año 2001, el equipo direc-tivo del IVAP apostó por iniciar un proyecto de mejora continua que abarcara a todo el Instituto, cen-trado en un inicio en los procesos que implican la prestación de un servicio a clientes externos (“proce-sos de servicio”), pero con vocación de extenderse de manera integral a todos los procesos que afectan a la gestión diaria. Así surgió el llama-do Proyecto KALITATEA, impreg-nado de voluntarismo y ambición sana, pero no exento de cierto des-conocimiento sobre lo complicado que podía resultar implantar una sistemática de gestión basada en los procesos y bajo el prisma de la mejora continua. Estos eran los 5 objetivos que se pretendía conseguir:

1. Sistematizar los procesos, clarifi-car responsabilidades, estandarizar tareas.2. Mejorar la eficiencia y la eficacia de los procesos.3. Dotarnos de herramientas para la mejora continua.4. Conocer e implantar la cultura de la Calidad.5. Dar una respuesta adecuada des-de el IVAP al Plan de Modernización del Gobierno Vasco.

En la actualidad el Mapa de Pro-cesos del IVAP cuenta con 55 pro-cesos, y queremos conseguir que cada proceso cuente con:

• Su documentación actualizada:

PR-fitxa, Método Operativo (si pro-cede), Instrucciones (JAR-), Forma-tos (INP-) y Documentos (DOK-).• Indicadores, que ayuden a en-focar mejor la gestión y evaluar sus resultados y objetivos.• Su Plan de Mejora, compuesto de Acciones de Mejora en las que se identifica el objetivo perseguido, su responsable, la fecha de inicio y la previsible fecha de finalización, etc.

Y con el fin de poder aplicar el Ciclo PDCA de Mejora (planificar-hacer-verificar-ajustar) en cada pro-ceso, en un principio se crearon 11 Comités de Área/Servicio además del Comité de Dirección, siendo estos los foros en los que a partir de los indicadores obtenidos, y por medio de los Informes de Revi-sión del Sistema, se han impulsa-do/evaluado las acciones de mejora relacionadas con cada proceso. Esos 11 Comités de Área/Servicio se co-rrespondían con las unidades orgá-nicas (áreas/servicios) del Instituto y, lógicamente, eran propietarios de los procesos operativos por ellas gestionados; y el Comité de Direc-ción, además de las labores de li-derazgo y coordinación, asumía la propiedad de todos los procesos restantes.

Director Editorial: Íñigo BabotComité editorial: Carmen Jiménez, Ire-ne Zurborn, José Antonio Latorre, José Luis Garrote, Juan Carlos González y Mª Encarnación Echazarra.

En el marco de la Evaluación del Plan de Gestión de 2006 se dio un paso adelante en la metodología de gestión por procesos, organizándo-se toda la gestión del IVAP a través de 17 Comités; y, por último, en el marco de la Reflexión Estratégi-ca llevada a cabo en 2008 se ha considerado que son 18 Comités de Gestión los que nos permiten desarrollar nuestra sistemática:

Todo esto “bajo el paraguas” del Modelo EFQM de Excelencia. Ya desde el año 2001 el IVAP optó por EFQM como Modelo de referen-cia. Éramos conscientes de que los primeros pasos no serían sino una constatación, eso sí, estructurada, del gran campo de mejora que el IVAP tenía (y tiene) al mirarse en el espejo de la excelencia en la gestión que suponen los diferentes “crite-rios” que el Modelo plantea.

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INFORMENúmero 12

Apoyan este Informe Especial:

FAQs sobre Universidades Corporativas. Por el Dr. Agustí Ten Pujol.18Libro: “Universidades Corporativas. Developing Strategic Best Practices for Growth and Development.”

20TICs y web 2.0 en universidades y universidades corporativas. Por Paola A. Dellepiane.

22Universidad Arcor: un nuevo modelo de formación.24Soluciones Formativas Mondragón: formación e-learning de carácter tecnológico a través de la experimentación.

26Expandiendo el e-Learning. Por Mary Dana.26

UC: optimizando la inversión en formación. Reportaje a Mary Cárdenas de Gil.La importancia de adquirir competencias.34

Universidades corporativas, un camino a seguir. Por Maria-no Werner.

27

Universidad Santander Río, innovación empresarial dentro de Argentina. Entrevista a Natalia Mileo.

30

Las universidades corporativas: un nuevo modelo de capacitación. Por Héctor Tamanini.

28

La experiencia dentro de TenarisUniversity. Entrevista a Horacio Bergero.

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“Las UC permiten tener coherencia entre lo que se aprende y se hace”. Reportaje a Tabata Osuna.

35Una misión, dos objetivos y un beneficio. Por Jordi Herrera Cuenca.

36ADR Formación, su mejor aliado en la generación de conocimiento.

36Connect-o: el entorno digital perfecto para las UC. Repor-taje a Marcello Rinaldi.

37“Las Universidades Corporativas son la encargadas de acompañar los cambios”. Reportaje a Annick Renaud Coulon.

38Usuarios de Universidades Corporativas, la visión del alumno.

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Las universidades corporativas y el e-training. Un trabajo colaborativo para la formación del capital humano. Por María del Pilar Castro Rodríguez.

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Universidades Corporativas

FAQs sobre Universidades Corporativas

ARTÍCULO

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Por el Dr. Agustí Ten Pujol

Socio de 22SISTEMA (www.22sistema.com) y Director de Asistencia Técnica y Consultoría de Virtual Educa (www.virtualeduca.org)Perfil profesional: http://www.linkedin.com/in/agustiten

ATP: Una Universidad Corporativa es una entidad educativa, con o sin personalidad jurídica diferenciada de la organización que la ha creado, que constituye el instrumento estra-tégico para el desarrollo integral del talento de la citada organización.

ATP: Las UC se crean por la necesi-dad (o la oportunidad) de las empre-sas e instituciones de afrontar los re-tos de entrenamiento y aprendizaje, de manera estratégica y prioritaria, integrando esas funciones en la co-rriente principal de los procesos del capital intelectual de dichas organi-zaciones.

¿Qué es una Universi-dad Corporativa?

¿Por qué se crean las Universidades Corpo-rativas (UC)?

¿Qué buscan puntual-mente las empresas al desarrollar una UC?

¿Qué tipo de empresas se interesan por tener una UC?

En general, ¿a qué tar-get dentro de la em-presa se dirigen?

¿Cuáles son los pasos a considerar para de-sarrollar una UC?

¿Qué tipos de UC exis-ten?

ATP: Al desarrollar una UC, las em-presas buscan alinear la capacidad y el compromiso de su capital humano con las estrategias corporativas, me-diante una herramienta integrada para la atracción, desarrollo y reten-ción de talento en la organización, la gestión eficiente del aprendizaje y la diseminación (de conocimientos,

ATP: Hay múltiples clasificaciones. Podemos encontrar, por ejemplo, UC cerradas al dominio corporativo que las ha creado o abiertas a personas no vinculadas a tal organización. Igualmente, podemos diferenciar las UC en función de la modalidad en la que presten sus servicios, esto es: presenciales, no presenciales, semi-presenciales, multimodalidad, entre otras.

En el seno de Virtual Educa, he desarrollado una metodología que clasifica matricialmente las UC par-tiendo de dos ejes: la existencia o no de acuerdos estratégicos de la UC con universidades académicas tradicionales, y la explicitación o no en la UC de la denominación “uni-versidad”.

ATP: Tradicionalmente, se ha vincu-lado el sentido de la existencia de UC a grandes corporaciones y grupos empresariales multinacionales, que por su dimensión y multilocalización normalmente necesitan de una evo-lución estratégica y centralizada de sus funciones de formación y desa-rrollo profesional.

Sin embargo, el concepto de UC tiene más que ver con la visión que con la dimensión. En este sentido, se interesan por tener una UC aquellas empresas que (con independencia de su tamaño) identifican la adecua-da gestión de su capital intelectual y su aprendizaje organizacional como

ATP: Nuevamente, hay, por un lado, un enfoque histórico que ha identifi-cado al nivel directivo como usuario casi exclusivo de los servicios pres-tados por las UC. Sin embargo, por la propia definición de UC, su labor debe extenderse (eso sí, estructura-damente), al conjunto de los agentes intervinientes en el capital intelec-tual de la organización, con indepen-dencia de su posición formal dentro (o fuera!) de la institución. En la manera cómo alcanzar al conjunto, forma parte de la estrategia de cada organización/UC: enfatizando o no las comunidades creativas, las comu-nidades de práctica, los equipos de trabajo más o menos formalizados, los departamentos funcionales, las estructuras jerarquizadas, etc.

ATP: Mi abordaje para la creación y desarrollo de una UC es de tipo sistémico. La UC tiene que ser una herramienta sistémica al servicio de los objetivos fundamentales de la organización. Para ello, como paso previo a la decisión de crear o de-sarrollar una UC, propongo trabajar en el seno de la alta dirección de la organización sobre la percepción sistémica de la empresa y sobre su

habilidades y comportamientos), el soporte al cambio, el refuerzo a la cultura organizacional, etc.

uno de los factores determinantes para su progreso y sostenibilidad in-tegral.

De este modo, las tendencias apuntan ya hacia modelos menos centralizados de UC y a su vez, a so-luciones integradoras por sectores, clústers, etc., para organizaciones de dimensiones más modestas.

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nivel de integración (endo- y eco-sis-témica). Es ahí cuando se identifica la idoneidad de crear o desarrollar una UC y orientarla en la dirección pertinente.

A partir de entonces, los pasos deben dirigirse a elaborar un plan estratégico de la UC (misión, visión, valores, estrategias...), a diseñar su estructura jurídica y operativa, a dimensionar objetivos y recursos, a priorizar audiencias y programas, a elegir tecnologías y metodologías, a implementar la adecuada medición y rendición de cuentas de los resulta-dos de sus acciones, etc.

ATP: Como ya he apuntado, por la propia conceptualización de UC como herramienta al servicio del desarrollo integral del talento de la organización para con los objetivos fundamentales de ésta, los benefi-cios de la UC serán múltiples y diver-

ATP: En función de la orientación que persiga la creación o desarrollo de la UC en cada organización, las temáticas abordadas por la UC varia-rán, adaptándose a los objetivos cor-porativos. De ahí que, como también he comentado anteriormente, cobre vital importancia el análisis sistémico previo de la organización (la empre-sa como un sistema y como parte de n-sistemas superiores) en donde se engarza la UC al servicio de la estra-tegia global.

En algunos casos, se requerirá que la UC desarrolle servicios más centra-dos en la esfera de las capacidades, esto es, de las aptitudes –conoci-mientos y habilidades – y actitudes – comportamientos, o en alguna de

estas materias. En otros, la UC debe-rá priorizar el fortalecer el compro-miso organizacional, el sentido de pertenencia. A su vez, estos servicios se plasmarán en acciones más o me-nos formalizadas, programas cortos o largos, curriculares o independien-tes, enfocados o no a la especificidad del trabajo o de la compañía, con o sin reconocimiento académico exter-no.

¿Cuáles son los prin-cipales beneficios que brinda una UC?

¿Qué temáticas se im-parten desde las UC?

¿Cuáles son las moda-lidades de formación más utilizadas (e-lear-ning, b-learning, pre-sencial)?

ATP: Como en el resto de ámbitos educativos, la incorporación de las TIC ha transformado la realidad de las UC, superando el tradicional es-quema de UC presenciales y muy identificadas con un lugar físico cen-tral donde se ejecutaban las acciones formativas. Pero el auge de las mo-dalidades virtuales y las redes socia-les no sólo han roto tal identificación y han instaurado la multimodalidad

sos en base a tales o cuales objetivos. La principal virtud de una UC es el ser facilitadora de un nuevo rol es-tratégico prioritario para el capital intelectual de la empresa.

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BROS

De Richard Dealtry - Ediciones DSA Publicaciones.

Universidades Corporativas. Developing Strategic Best Practices for Growth and Development

Un panorama exhaustivo de las UC

“Universidades Corporativas. De-veloping Strategic Best Practices for Growth and Development” examina la naturaleza dinámica de los negocios y el aprendizaje de la carrera y su relación con una visión de organización y estra-tegia.

Richard Dealtry no es ajeno a las innovaciones pioneras dentro de la gestión del aprendizaje corporativo, de educación y de desarrollo. Ofrece un examen exhaustivo de las cuestiones planteadas, lo que genera un caso con-vincente de Universidad Corporativa, incluso para los más escépticos. El éxito exige pensadores preparados, flexibles, oportunistas e innovadores.

La frase más elocuente del libro

En el marco del Encuentro Internacional Virtual Educa México 2011, a realizarse en la Ciudad de México entre el 20 y el 24 de junio, tendrá lugar el VI Seminario de Universida-des Corporativas, Políticas y Alianzas Estratégicas, el cual tiene por objetivos: • Presentar el estado actual y las tendencias de futuro en Iberoamérica de las uni-versidades corporativas y de las alianzas estratégicas de formación corporativa entre universidades académicas tra-dicionales y empresas e insti-tuciones; • Dar a conocer buenas prácti-cas existentes en la temática; • Fomentar la reflexión y el

plantea el escenario: “¿Cómo logramos sacar positivamente de la mente los tra-dicionales estilos intelectuales y prácticas grabadas que son en gran parte domina-das por los procesos de un solo sentido de la transferencia de conocimientos?”

Durante los 10 capítulos se provee de argumentos convincentes del potencial del concepto de universidad corporativa en la creación de conocimiento, impul-sando soluciones para el desarrollo orgá-nico del negocio.

Se ofrecen casos y ejemplos relevan-tes en donde las oportunidades se han desarrollado e implementado –desta-cando el logro de rendimientos significa-tivamente medibles en inversión.

El libro ha sido escrito para tener un valor particular frente a una audiencia

de administradores, estrategas, estu-diantes, investigadores y personas que reconocen la necesidad de crear y ofre-cer nuevas plataformas formativas, de manera dinámica desde las cuales tra-ducir su visión del futuro en prácticas de gestión ejecutiva de alta calidad.

Richard Dealtry es profesor universi-tario y entre sus publicaciones también podemos encontrar “The Corporate Univerrity Blueprint” (2000), “A Chrono-logy of Corporate University Thinking” (2000) y “Case Research into Corporate University Developments (Corporate University Solutions)” (2002).

intercambio de experiencias e ideas entre los participantes y promover conclusiones sig-nificativas para el desarrollo del conocimiento sobre esta temática y el fortalecimien-to de las relaciones entre las universidades y las empresas e instituciones.

Sitio web: www.virtuale-

duca.info/mexico

ARTÍCULOSeminario de Universidades Corporativas

ATP: Por su carácter instrumental, una UC será exitosa cuando, median-te su creación y desarrollo, haya per-mitido a la organización que la creó avanzar significativamente hacia la consecución de sus objetivos estra-tégicos. Desde esta perspectiva, las virtudes de la UC dependerán sobre-manera de cómo (la alta dirección en primer lugar y el conjunto de la comunidad posteriormente) hayan visibilizado tales objetivos y cómo se hayan diseñado los objetivos propios de la UC y enraizado su estructura (ver pasos constitutivos comentados anteriormente) desde una perspecti-va sistémica.

como corriente principal dentro de las UC, sino que a su vez, han faci-litado la evolución del concepto de UC hacia modelos de servicios com-partidos que se acercan hasta don-de está cada usuario, superando los tradicionales modelos de UC basados en “catálogos de programas”.

¿Cuándo una UC es exitosa?

??

Nos adentramos en el concepto de Universidades Corporativas, diferenciándolo del de las Universidades. También de la mano de Paola Dellepiane conocemos la inci-dencia de las herramientas 2.0 en este fenómeno.

TICs y web 2.0 en universidades y universidades corporativas

ENFOQUE

22

Por Paola A. Dellepiane

Licenciada en Tecnología educativa. Especialista en TIC aplicadas a la educación –e-Learning

Internet y la web social sin dudas modifican las relaciones y potencian el aprendizaje como actividad so-cial. Este nuevo escenario ha venido evolucionando en los últimos años, influenciando en los hábitos de estu-diantes y docentes.

En lo que respecta a la educación superior, la web 2.0 ha entrado ya en las universidades en forma silenciosa a través de estudiantes y profesores que comenzaron a utilizar software social, como blogs, wikis o redes sociales, en la mayoría de los casos sin un estímulo institucional. Así, en palabras de Freire, “asistimos a una ampliación de la brecha digital entre universidades y una parte de su per-sonal y entre profesores que usan o no la web 2.0 en su trabajo cotidia-no.

La adopción de un modelo de aprendizaje que incluya a la web 2.0 es un proceso complejo que en-frenta a la universidad con barreras tanto tecnológicas como de gestión y sobre todo humanas, por lo que es necesaria una estrategia adecuada para su desarrollo.

La adopción de metodologías y herramientas de aplicación asociadas a la web 2.0 requieren de una alta dosis de experimentación y creativi-dad, pero también generan ciertos temores por los riesgos vinculados con la fiabilidad, seguridad y priva-cidad de la identidad y propiedad intelectual.

Desde un punto de vista estraté-gico, estos temores que genera la web 2.0, pueden evidenciarse en dos necesidades contrapuestas: por un lado, apertura y visibilidad, por el otro, confianza y seguridad

Como posible solución, el informe Forrester propone el establecimien-to de políticas y reglas de uso de la web 2.0, pero decisiones de este tipo podrían generar efectos contrarios a la filosofía de la web social como modelo abierto y de creación social de conocimiento.

Es importante entonces que las universidades comiencen a cuestio-

narse acerca de qué tecnologías es-tán aplicando, cuántos de sus docen-tes y directivos hacen uso de ellas, cuánta información están compar-tiendo en la red o cuántos sistemas de e-learning ofrecen.

Existe un amplio consenso sobre la necesidad de adaptar los modelos educativos a las transformaciones que está experimentando la socie-dad: la transición de un aprendizaje centrado en contenidos a otro ba-sado en competencias y procesos, el impacto de la digitalización del co-nocimiento y las relaciones sociales (Freire, 2010).

¿Qué ocurre entonces fuera de la universidad?

Tanto las organizaciones como las propias necesidades de la sociedad, colocan como esenciales a la web 2.0 (como herramienta instrumental) y a los métodos activos y colaborati-vos de aprendizaje para el desarro-llo de capacidades de innovación, creatividad y emprendimiento. Así, las empresas exitosas están iniciando una nueva fase sustentada en una plataforma abierta con el propósito de beneficiar la colaboración e incre-mentar la innovación y creatividad.

En este contexto, se pueden iden-tificar una competencia cada vez mayor de ofertas de formación alter-nativas como universidades corpora-tivas, en las que grandes grupos em-presarios proporcionan formación “a medida” a su personal y futuros empleados; universidades P2P, como por ejemplo, la Peer to Peer Univer-sity (http://p2pu.org) con una orga-nización formal mínima y todos los materiales que utiliza disponibles en la Red de forma gratuita; y proyectos educativos de importantes corpora-ciones de Internet, como por ejem-plo, iTunes University o los canales educativos de YouTube.

Las universidades corporativas son organizaciones relativamente nuevas en el ámbito de la educación. Sus principales referentes pueden encontrarse en Estados Unidos, Rei-no Unido, España y Asia. Responden a la necesidad de las empresas por

ofrecer programas de educación no formal a sus colaboradores y en un contexto de educación continua. En esta línea, la educación informal jue-ga un papel esencial, ya que una par-te importante de los conocimientos y capacidades adquiridas trascienden el salón de clases.

¿En qué se diferencian el modelo de la universidad de hoy con el que se aplica en escuelas y uni-versidades corporativas?

Básicamente, en:

- El aprender haciendo, basado en la propia práctica.- La consideración de un aprendizaje significativo y basado en la experien-cia, aplicado a la resolución de pro-blemas próximos y reales.

Contar con una universidad cor-porativa no debe contemplarse como un fin de la organización, sino como un medio para contribuir a llevar adelante los objetivos propuestos. ¿Y cuáles son dichos objetivos? De-sarrollar y retener a sus empleados con talento, cada vez más dispersos geográficamente.

Gracias al despertar tecnológico de los últimos 20 años, pocos con-ciben su trabajo sin la presencia de

las tecnologías al momento de gene-rar conocimiento profesional: redes sociales, correo electrónico, foros, web 2.0, y una batería de recursos y herramientas se encuentran disponi-bles para diseñar piezas formativas más personalizadas. Luego, el apren-dizaje organizacional tiene mucho que ver con lo que pasa fuera de los programas de aprendizaje formal, ya que pasa a formar parte esencial del negocio de la empresa.

Puede decirse que las universi-dades corporativas son, en esencia, comunidades de aprendizaje, en donde los alumnos se convierten en participantes activos y donde el aprendizaje formal de las aulas deja lugar al autoaprendizaje y al trabajo colaborativo. En este modelo, si bien aún sólo participan actores internos propios de cada organización, el co-nocimiento se produce en platafor-mas que exceden los límites institu-

cionales.

¿Cómo podemos definir una uni-versidad corporativa del siglo XXI?

Una universidad virtual, que transfiera conocimiento, innovación en metodologías haciendo uso del software social, web 2.0, video strea-ming, networking, que posibilite establecer alianzas con universida-des y escuelas de negocio en forma efectiva.

No serán ya las habituales plata-formas de e-learning cargadas de contenidos, sino experiencias edu-cativas cada vez más parecidas a comunidades y redes de aprendiza-je las que sustentarán estas institu-ciones de formación, pero siempre recordando que la tecnología no es una estrategia, sino sólo una herra-mienta, y lo fundamental es cómo la utilizamos para el aprendizaje. Esto constituye el importante diferencial.

Referencias:- Freire, J., Brunet, K. Políticas y prácticas para la construcción de una Universi-dad Digital. La Cuestión Universitaria, 6, 2010, pp. 85-94- Freire, J. Los retos y oportunidades de la web 2.0 para las universidades. En La Gran Guía de los Blogs 2008 (2007) pp 82-90.

www.eurecamedia.com - info_eureca@eurecamedia.com

“Contar con una universidad corporativa no debe contemplar-se como un fin de la organiza-ción, sino como un medio para contribuir a llevar adelante los objetivos propuestos.”

Por Verónica Inoue

A través de esta entrevista conocemos cómo está trabajando Arcor, el grupo industrial que se especializa en la elaboración de golosinas, chocolates, galletas y alimentos, en su Universidad Corporativa.

Learning Review: ¿Podrían intro-ducirnos en el proyecto de Uni-versidad Corporativa que está llevando adelante desde Arcor?

Arcor: La Universidad Arcor repre-senta un espacio para desarrollar y fortalecer nuestras competencias a través de capacitaciones mixtas: pre-senciales con vacantes preestableci-das para cada negocio y con módulos de e-learning.

El proyecto Universidad Arcor brin-da una oferta educativa estructurada que organiza y adapta el contenido y la modalidad de la formación de cada colaborador del Grupo, de acuerdo con su función (posición, área y nivel), su formación previa y su desempeño, para desarrollar los comportamientos esperados por la organización defini-dos en su Modelo de Competencias.

Desde 2008, se han implementa-do distintos programas de forma-ción corporativos. Cada curso se ha desarrollado por consultores espe-cializados y se han certificado todos los programas, garantizando un alto estándar de calidad en la formación de nuestra gente.

Todos los programas educativos cor-porativos pueden visualizarse desde un único portal online, desde intra-net o desde Internet.

LR: ¿Cuáles son los factores clave para el éxito de este programa?

Arcor: Este proyecto constituye un nuevo modelo de formación, alinea-do a los desafíos que vendrán en el Grupo, que está orientado hacia el cumplimiento de nuestra visión.

LR: ¿Nos podrían comentar las funcionalidades de la plataforma de e-learning que son fundamen-tales en el día a día de la UC?

Arcor: Si bien son muchas las fun-cionalidades podemos destacar las siguientes:

• En primer lugar, debe entenderse que la plataforma es un portal de recursos y no un reservorio almacén de cursos. La aplicación dispone de herramientas tales como Newsletters, encuestas, biblioteca digital, galería de fotos, etc., que potencian el pro-ceso formativo. En este sentido, es significativa la gestión totalmente autónoma de todos estos recursos que tenemos en el área de RRHH sin depender de programadores.• En segundo lugar, la plataforma permite la gestión por competencias. Es decir, mientras que en una plata-forma estándar se asignan alumnos a cursos, aquí es posible asignar cursos a grupos de usuarios con determina-do perfil, lo que nos permite orientar la oferta de la capacitación.• Por último, el nivel de seguimiento y los reportes que emite permite dis-poner de un control absoluto de los usuarios.

LR: ¿Qué los ha llevado a elegir a e-ducativa como partner para este proyecto?

Arcor: Las razones fueron:

• La experiencia de la empresa en el rubro con gran cantidad de imple-mentaciones. • Su especialización en el rubro y de-dicación exclusiva al e-learning.• Su modelo de negocio en base a un valor fijo, sin depender de la canti-dad de alumnos y de cursos, lo que nos permite conocer exactamente la inversión a realizar.• La rapidez en la implementación comprometida que se cumplió efec-tivamente, ya que presentaba un desafío importante, pues debía sin-cronizar usuarios con la base de datos corporativa.

LR: ¿Cuál es valor que está apor-tando la Universidad Arcor al des-empeño de la empresa?

Arcor: Nos permite establecer una vi-sión central e integral para el apren-dizaje dentro de la organización.

Universidad Arcor: un nuevo modelo de formación

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PERIENCIA

María Belén Vallone

Melisa D´Alessandro

Mariana Lamberti

Gerente de Planeamiento & Desarrollo Recursos Humanos Corporativo de Arcor

Jefe Planeamiento & Desarrollo Recur-sos Humanos Corporativo de Arcor

Analista Planeamiento & Desarrollo Re-cursos Humanos Corporativo de Arcor

http://www.upaep.mx/index.php?option=com_content&view=article&id=405&Itemid=78

Soluciones Formativas Mondragon: formación e-learning de carácter tecno-lógico a través de la experimentación

Expandiendo el e-Learning

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TICIAS

A L E C O P es una de las empresas que conforma la Corporac ión M o n d r a g o n y que dentro de sus líneas de actividad e m p r e s a r i a l d e s a r r o l l a

S o l u c i o n e s Formativas Mondragon para ofrecer propuestas innovadoras y personalizadas de Recursos y Servicios para la Formación, con base en las TICs y la tecnología educativa apropiada a cada objeti-vo formativo.

Las Soluciones Formativas Mondragon se caracterizan por ser propuestas formativas para el desarrollo de competencias tec-nológicas y sectoriales, bajo un modelo de enseñanza-aprendizaje basado en la experimentación real y virtual mediante el uso de labo-ratorios remotos y simuladores.

Nuestro objetivo es optimizar las competencias tecnológicas de

Actualmente desde la empresa que lidero, estamos permitiendo a empresas y organizaciones diversas, implementar o mejorar su proyec-to de elearning. De hecho, ya hay más de 7000 contenidos online en 19 idiomas que están a su disposi-ción para apoyar el desarrollo de talentos. Entre las temáticas encon-tramos: Habilidades de Negocio, Tecnologías de Información, Aplica-ciones Desktop, Seguridad, Medio Ambiente y Salud, PYMES, Cumpli-miento Legal, y otros.

La capacitación que brindamos puede desarrollarse a través del Mentor LMS o bien vía el LMS con

los profesionales de sectores como las Telecomunicaciones, la Efi-ciencia Energética y las Ener-gías Renovables, tomando como referente de formación la compe-tencia profesional y la modalidad e-learning.

Laboratorios Remotos para la experimentación

El uso de las nuevas tecnolo-gías permite que alumnos y profe-sores puedan trabajar con equipos reales con sólo una conexión a In-ternet.

Los LABORATORIOS REMOTOS están compuestos por EQUIPOS REALES y profesionales que, me-diante un acceso web, permiten el desarrollo de diferentes prácticas experimentales que hasta ahora se debían realizar de forma presen-cial por la necesidad de manipular y acceder a los equipos.

Los alumnos y profesores pue-den acceder a los equipos de forma remota y en cualquier momento ya que los laboratorios están do-tados de una aplicación web para

el que ya se cuenta la organización. En caso de utilizar la plataforma de nuestra empresa, les acercamos las siguientes funcionalidades: Gestio-nar usuarios, recursos y actividades de formación presenciales y en lí-nea; Administrar el acceso, contro-lar y hacer seguimiento del proceso de aprendizaje; Administración de planes de carrera, certificaciones y competencias laborales; Generar y administrar una comunidad de aprendizaje mediante chats y fo-ros de discusión y herramientas de conferencias Web; Generar la infor-mación necesaria para la efectiva gestión del proceso de aprendizaje en la organización. Asimismo, en-tre sus características podemos en-contrar las siguientes: Modularidad, Adaptabilidad, Extensibilidad, Esca-labilidad, Flexibilidad, Interoperabi-lidad y Sencillez.

Asimismo, contiene un módu-lo de administración que permite

la GESTIÓN DE TURNOS, de forma que profesores y alumnos progra-men el día y hora de su acceso.

Además de las prácticas expe-rimentales, los laboratorios es-tán soportados por CONTENIDOS MULTIMEDIA que permiten ad-quirir conocimientos conceptuales y procedimentales, y que pueden ser integrados en procesos de for-mación presencial u online.

ALECOP ha dispuesto un siste-ma de pago por uso de estos re-cursos que permiten a la empresa de formación una forma diferen-te de realizar sus inversiones en laboratorios y talleres pasando a un concepto de servicio. Con este sistema de pago por uso se pue-den adquirir HORAS DE USO de los laboratorios para los periodos de tiempo en los que se imparte la formación.

Disponemos de laboratorios remotos para la experimentación en diferentes tecnologías. Desde la página www.icteduca.com se puede acceder al listado completo de laboratorios y cursos.

incorporar objetos de aprendizaje de diversos proveedores, siempre y cuando éstos se encuentren bajo estándares internacionales de la in-dustria de e-Learning. Además, so-porta SCORM, AICC y LRN.

En cuanto a los cursos, el siste-ma cuenta con Bookmarking, que permite saber qué partes del conte-nido ya han sido estudiadas, cuáles faltan, el tiempo invertido, e incluso reanudar el aprendizaje en el punto en el que se quedaron la última vez que accedieron al sistema.

El módulo de administración de eventos habilita a la organización para llevar a cabo estrategias de Blended Learning. Este módulo permite crear currícula que incorpo-ren diferentes métodos de entrega, brindando a sus alumnos la facilidad y oportunidad de recibir cursos en línea y complementarlos con capaci-tación emitida por un instructor.

Por Mary Dana

CEO de MD Capacitación & Sistemas

Universidades corporativas, un camino a seguir

TÍCULO

Por el Lic. Mariano Werner

Director de Tercer Término

Desde Tercer Término gestionamos el desarrollo de las universidades corpo-rativas de distintas empresas que llevan como misión el aprendizaje, desarrollo y actualización de los empleados, a través de programas estándar; unificando los conocimientos y la ejecución del traba-jo, contribuyendo a la productividad y rentabilidad de cada compañía.

Cada programa contempla el de-sarrollo y difusión de manuales, proce-dimientos e instructivos de aplicación a nivel regional que dan soporte a la ejecución de procesos de trabajo. Por ejemplo, en la empresa Makro conti-nuamos con el proyecto “Universidad Makro”, que es un nuevo espacio de capacitación, en un entorno virtual, que da la oportunidad de organizar desde una única plataforma las actividades de formación y entretenimiento de to-das las tiendas del país, y de la región. Actualmente, la oferta educativa está

conformada por 21 cursos elaborados pedagógicamente; además de cápsulas de conocimientos, videos y presentacio-nes.

El programa sigue creciendo tan-to en contenidos como en cantidad de horas que mensualmente los emplea-dos toman a distancia, ya que desde el comienzo del programa a mediados de 2009 hasta la fecha, los empleados de las 21 tiendas del país realizaron más de 10.000 horas de capacitación a dis-tancia.

También es importante destacar el desarrollo de planes educativos en em-presas como Easy y Exterran, donde el objetivo permanente consiste en la for-mación y motivación de sus vendedores para lograr una óptima calidad en aten-ción al cliente.

En Easy hemos comenzado con el desarrollo del plan integral de forma-ción en producto de vendedores para todos los sectores del home center, por tal motivo se han realizado más de 45 cursos. En la actualidad seguimos desa-rrollando el resto de los cursos que con-formarán un total de más de 200 cursos, que se llevarán a cabo durante el 2011 y 2012.

En Exterran surgió la necesidad de trabajar con e-learning, ya que se en-contraban ante la búsqueda de un pro-grama de capacitación integral y unifor-me, que permitiera suprimir las grandes distancias de los empleados.

Durante 2009 llevamos a cabo jun-to con esta empresa un proyecto que ayudó a saldar estas distancias: la graba-ción íntegra de un curso presencial de 6 semanas, en la Escuelita de Comodoro Rivadavia, al que concurrían entre 20 y 30 empleados por año. El haber pasado todo ese material a formato e-learning permitió que todos los empleados de la empresa puedan tomar el curso a dis-tancia.

Al día de la fecha se encuentran publicados 40 cursos para todos los em-pleados (cada curso con examen final y certificado).

Desde Tercer Término brindamos la posibilidad a las empresas de incorporar nuevas tecnologías y servicios que den respuesta a las necesidades cambiantes del mercado, así como también estamos atentos al diseño de herramientas de gestión que faciliten el crecimiento del negocio de la empresa.

Las universidades corporativas son organizaciones que responden fundamentalmente a cubrir una ne-cesidad que tienen las empresas de completar la educación que el mer-cado no provee, dando así respuesta a requerimientos específicos, que no están siendo satisfechos por las insti-tuciones educativas tradicionales.

Las universidades corporativas, por lo tanto, son organizaciones ce-rradas para generar y transmitir los conocimientos y competencias re-queridas por la empresa.

Relativamente nuevas en el mer-cado de la educación, responden a las necesidades de completar capaci-dades en los empleados de las em-presas en un contexto de educación continua, desarrollando así compe-tencias que hasta hace poco eran exclusivas de las universidades for-males. Siendo la principal diferencia, la formación de competencias espe-cificas que la empresa conoce bien y que a las instituciones tradicionales les resultaría muy complejo incorpo-rarlas.

Las universidades corporativas utilizan todas las herramientas di-dácticas disponibles, pues tienen la flexibilidad y recursos para buscar la mejor forma de capacitación de sus profesionales, empleados y técnicos. Utilizando desde programas e-lear-ning, hasta clases virtuales, sumados a los métodos de enseñanza presen-cial conocidos.

Es entonces que una empresa tendrá interés en crear una universi-dad corporativa cuando por su creci-miento, por su evolución, por trans-formarse en global, por un cambio tecnológico, por una mayor compe-tencia, etc., requiera cada vez más profesionales con un conocimiento mayor o más específico al incorpora-

do en las universidades formales.

Las Universidades Corporati-vas datan de los años ´60, cuando comienzan en Estados Unidos con McDonald’s creando la Hamburguer University. Desde ese inicio fueron creciendo en USA y UE; pero en los años `90 se vió un desarrollo más intenso en todo el mundo. Muchas empresas globales comienzan con proyectos de universidades corpo-rativas, siendo los casos de General Motors, Motorola, IBM, Disney, Lu-fthansa, Fiat, Siemens, Toyota, etc. los más reconocidos y tomados como referencia. Tal es así, que en los años `80 existían alrededor de 400 en el

mundo, llegando en los últimos años a superar las 2.000.

Es entonces que podemos con-cluir que las Universidades Corpo-rativas seguirán creciendo mientras exista la necesidad de formación de los empleados de una compañía que el mercado de educación tradicional no pueda resolver. Y como no hay dudas hoy día que las personas son el componente diferencial y clave para la competitividad de la empre-sa, serán los profesionales de las mis-mas los que realicen el planeamien-to estratégico y los que transmitan el conocimiento y experiencia, y por lo tanto hagan que una empresa ten-ga éxito. Es así que esta necesidad de formación es la que hace que las Universidades Corporativas existan y sigan su continuo crecimiento.

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Las universidades corporativas: un nuevo modelo de capacitación

A continuación se presenta un artículo introductorio sobre el modelo de formación que acercan las Universidades Corporativas en el mundo empresarial.

ARTÍCULO

Por Héctor Tamanini

Gerente de Capacitación de Tecpetrol

“Las Universidades Corporati-vas seguirán creciendo mientras exista la necesidad de formación de los empleados de una compa-ñía que el mercado de educación tradicional no pueda resolver.”

http://www.e-ducativa.com/

Learning Review: ¿Qué es la Uni-versidad Santander Río?

Natalia Mileo: Universidad San-tander Río es un concepto que nació hace 6 años. Es algo diferente de lo que vemos usualmente como Uni-versidad Corporativa ya que lo que nosotros hacemos es aprovechar a toda la red de universidades del país. Trabajamos con la Universidad de San Andrés, la Universidad Cató-lica Argentina, el Instituto Tecnoló-gico Buenos Aires, la Universidad de Quilmes, la Universidad Siglo XXI, el IAE Business School y la Universidad Argentina de la Empresa, la Univer-sidad de Belgrano, la Universidad Blas Pascal, y con cada una de ellas hemos desarrollado programas a medida del banco.

Esto es una experiencia local que se está compartiendo con el resto de los países, hay muchísimos pro-gramas de formación en cada país y hay muchísimos programas también a nivel corporativo en España pero no hay un concepto de Universidad Corporativa a nivel global.

Los programas abarcan todo tipo de necesidades que tenemos dentro de la organización, tratan temas de managment (alta direc-ción, entrenamiento de futuros gerentes) hasta temas específicos de negocios, cuestiones bancarias, comercio exterior y diplomados en procesos. Mayoritariamente son programas que tienen una estruc-turación de diplomado, otorgados por la universidad y bajo el concep-to Universidad Santander Río.

LR: ¿Trabajan con modalidad e-Learning o Blended Learning?

NM: Depende mucho del programa, la mayoría son Blended Learning

aunque tenemos algunos cursos 100% presenciales. Aquellos pro-gramas que tienen una carga muy fuerte virtual lo trabajamos en los web campus de la universidad y los que tienen algunas acciones y cur-sos o actividades virtuales que ya te-nemos desarrolladas lo manejamos desde nuestra plataforma.

LR: ¿Cuando trabajan la parte a distancia lo trabajan a nivel sin-crónico, asincrónico o con con-ferencias?

NM: Un poco de todo; la verdad es que tenemos más experiencia asincrónica que sincrónica pero es-tamos avanzando en eso. Este año además estamos sumando una he-rramienta muy valiosa, vamos a te-ner videoconferencias instaladas en todas las cabeceras zonales. De esta manera vamos a aprovechar muchí-simo esta herramienta en todo el país y en todos los programas, no solo el de la Universidad Corporati-va sino en todos los programas de formación que tenemos.

LR: ¿El tiempo que destinan a estos programas está dentro del horario laboral o fuera?

NM: Es un mix, mayoritariamente es dentro del horario laboral. Si impli-ca una cursada presencial se realiza en horario de jornada laboral. Hay un tiempo de estudio, un tiempo de preparación de trabajos, un tiempo

de cursar alguna parte de manera virtual y ahí el empleado pone un poco de su tiempo personal.

LR: ¿Cómo seleccionan a las per-sonas y con qué criterio definen quiénes realizan cada diploma-do?

NM: Una de las claves del éxito del programa tiene que ver con la identificación de los participantes, ahí trabajamos en conjunto con la gerencia de Desarrollo Directi-vo y Talento. Nosotros tenemos un equipo de gestoras de personas, quienes tienen una cartera de em-pleados que conocen, se entrevis-tan con ellos, trabajan en sus planes de carrera, ven un poco cuáles son sus posibilidades, sus intereses, y a partir de este análisis junto con los gerentes y los jefes van entendien-do quién es el mejor candidato para qué programa y también en qué momento, porque la verdad es que son programas que demandan una dedicación. Después hay un trabajo de seguimiento.

Una parte que para nosotros es muy importante es la que llamamos el rol del jefe, tratamos en todas las instancias de involucrarlo a este. Cuando alguien va a participar le acercamos una guía para que ten-ga una conversación con esa per-sona, lo invitamos al lanzamiento del programa, luego lo invitamos a la graduación y así los jefes se con-

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Universidad Santander Río, innovación empresarial dentro de Argentina

Hace 6 años el Banco Santander Río de Argentina creó su propia Universidad Corporativa en alianza con las mejores universidades del país. Con programas co-diseñados entre el banco y las universidades y la participación de expertos temáticos e internos, Santander Río se destaca por ser innovadora en este campo dentro del país.

ExPERIENCIA

Reportaje a Natalia Mileo

Gerente de Formación y Gestión del cambio de Santander Río

Equipo de formación y parte del plantel de los referentes internos y externos que cola-boran activamente con la Universidad Santander Río.

vierten en tutores o mentores de determinadas tesinas. Es un aspecto que consideramos muy importante, tanto la identificación de las perso-nas como el rol del jefe a lo largo de todo el proceso de comunicación y de reconocimiento que va acompa-ñado a la participación en los pro-gramas.

LR: ¿Cuáles serían los desafíos o los aspectos críticos que tuvie-ron que superar?

NM: Balancear el tema a distancia y presencial fue un desafío. En algún momento empezamos con una ex-periencia que era 100% a distancia de una duración muy extensa con un programa que duraba 2 años, con una carrera técnica importan-te. La verdad que sostener el rendi-miento era muy difícil y ahí fuimos entendiendo cómo equilibrar eso y regular un poco la exigencia, de hacer programas un poco más cor-tos y más blended para que algunos no se sintieran tan solos, por decirlo de alguna manera. Otro tema que mencioné antes es esto de trabajar muy bien el quién y cuándo partici-pan en cada programa.

LR: ¿Cuáles vienen siendo los resultados de la UC Santander Río?

NM: Estamos muy contentos con el

avance que ha tenido la universidad y sentimos de alguna manera que estos programas ayudan que la for-mación que reciben estas personas sea una transformación y que real-mente logren pegar un salto y tocar algunos temas en profundidad, sen-timos que eso se va cumpliendo.

LR: ¿Cuáles son los próximos pa-sos, qué planes tienen a corto, mediano plazo?

NM: En el último tiempo hemos dado algunos pasos para abrir este concepto de Universidad Santan-der Río hacia fuera. Nos empezó a pasar que en algunas temáticas no teníamos tanta gente adentro del banco, y empezamos a trabajar en algunos formatos consorcio. La primera experiencia fue una que hicimos con la Universidad de San Andrés, un programa que se llama “Desafíos Estratégicos de la Gestión de Personas”. Invitamos a la prime-ra edición a 17 empresas, unos 50 participantes, y en conjunto arma-mos este programa Santander Río/San Andrés. Allí descubrimos que la riqueza de intercambiar con cole-gas de otras instituciones, de otras empresas era altísima, eso nos abrió la puerta a pensar en abrir progra-mas que hasta ahora eran exclusivos para el banco.

El año pasado también tuvimos

una experiencia que va a continuar, se trata de acercar formación desde la Universidad Santander Río a nues-tros clientes. En el 2010 ofrecimos para un grupo seleccionado, un pro-grama dedicado a las PYME con las mismas características de la Univer-sidad Santander Río, un diplomado en este caso con la Universidad de San Andrés donde los clientes veían esas temáticas que habíamos identi-ficado como más relevantes para la gestión y el gerenciamiento y que apuntaba a gerentes generales o dueños. Se realizó en Buenos Aires y en Neuquén y fue 100% presencial.

Esto de hacer crecer dentro de todos los programas el rol de las co-munidades, darles una durabilidad mayor y una mayor incidencia es uno de los objetivos. Este año vamos a tener varios programas nuevos así dentro de la organización. Estamos tratando de incluir cada vez más poblaciones y más temáticas, con lo cual vamos a ampliar la cantidad de programas y los temas y continua-remos con esta línea de hacia fuera sumar otras experiencias. Año a año vamos trabajando y logrando cada vez más casos de los que se trabajan en clase sean cosas del banco o que tengan más presencia de nuestros especialistas dando clase virtual o presencial, la que aplique según el tema así que en eso vamos a seguir profundizando.

Learning Review: ¿A qué target dentro de la empresa se diri-gen?

Horacio Bergero: TenarisUniversi-ty desarrolla e implementa capaci-tación para todos los empleados de Tenaris. Es un mismo modelo global de capacitación pensado para cada uno de los lugares en que la com-

pañía está presente. TenarisUniver-sity también brinda soporte a otras compañías del Grupo Techint y ofre-ce cursos para sus proveedores y sus principales clientes.

LR: ¿Cuál es el objetivo de Tena-risUniversity?

HB: Nuestra misión es: “Construir y sustentar las ventajas competitivas de Tenaris capturando, organizan-do, enriqueciendo y transfiriendo las capacidades cognitivas”. Los principales objetivos son mantener y hacer crecer el sistema de gestión del conocimiento de la empresa, ayudar a atraer, desarrollar y re-tener líderes, y proporcionar a los empleados las competencias y apti-tudes necesarias.

LR: ¿En qué países tienen Uni-versidad Corporativa (UC)?

HB: La oficina central de TenarisUni-versity se encuentra en Argentina porque la mayoría de las oficinas centrales de las diferentes áreas de Tenaris originalmente radicaron en este país. En Argentina se encuen-tra además el Campus Internacional (Edificio Académico y Residencia, ambos en Campana).

Esta estructura se complementa con oficinas regionales en las loca-ciones en que Tenaris tiene sus prin-cipales plantas.

LR: ¿Qué tipo de formación se imparte desde la UC?

HB: El conocimiento que imparti-mos es aplicado: facilitamos herra-mientas, conceptos y competencias que cada empleado requiere. Hay un training plan de largo plazo para cada una de las áreas de Tenaris. Además, los operarios reciben capa-citación “on-the-Job.”

Además de las clases presencia-les, utilizamos el e-learning como metodología. Este “blend” aplica sobretodo a la capacitación de los

profesionales. El training de los operarios combina clases presencia-les con capacitación práctica.

LR: ¿Qué resultados obtuvieron con la implementación de la UC?

HB: Medimos el impacto a través de un sistema con tres niveles. El Nivel 1 mide la satisfacción de quien tomó el training. El Nivel 2, los conoci-mientos adquiridos por quien parti-cipó en la actividad a través de un multiple choice. El Nivel 3, en tanto, refleja el impacto real del training en el trabajo. También miramos in-dicadores de áreas específicas para medir impacto, por ejemplo índice de frecuencia con baja o cantidad de llamadas al Help Desk, etc.

LR: ¿Por qué decidieron hacer una Universidad Corporativa?

HB: Un vertiginoso crecimiento a partir de 2002 convirtió a Tenaris en una corporación multinacional –con instalaciones fabriles en 12 países y presencia en otros 30–, y generó un fuerte desafío en términos de reclu-tamiento, entrenamiento y desarro-llo de nuestra gente.

TenarisUniversity se funda en 2005 con el objetivo de integrar y promover el conocimiento en toda la compañía con el objetivo de for-mar una identidad y valores comu-nes. Así, se pusieron en marcha 6 es-cuelas a cargo del diseño de planes de estudio de largo plazo: Industrial, Administración & Finanzas, Comer-cial, Tecnología de la Información, Gestión, y la Escuela Técnica.

Las 5 primeras son responsa-bles de la capacitación de los pro-fesionales. La Escuela Técnica es la encargada de capacitar a los 16000 operarios de Tenaris en todo el mundo. Esta inversión se traduce en 1,2 millones de horas anuales de aula, el diseño de más de 200 cursos de e-learning y más de 1000 cursos presenciales.

Este artículo se complementa con un video en la versión web.

Ficha Técnica

• Población:• Número de alumnos capacitados por año: 22.300 aproximadamente (7.300 profesionales; 15.000 operarios). • Lugares de Origen de los alumnos: 46 países.

• Profesores: Internos: 870. Externos: 1500

• Actividades Académicas: desarro-llo de cursos; formación de instructo-res; congresos y seminarios; gestión del conocimiento y administración de community collaboration sites; meto-dologías de aprendizaje; training para proveedores y clientes; sinergia con otras instituciones académicas (SteelU-niversity.org, International Iron and Ste-el Institute).

• Tipo de Cursada: clases presenciales; e-learning; webinars y webcasts; capaci-taciones en el puesto de trabajo.

• Carga Horaria (promedio horas/año/empleado): Profesionales: 69.Operarios: 54.

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SO DE ESTUDIO

La experiencia dentro de TenarisUniversity

TenarisUniversity se funda en 2005 con el objetivo de integrar y promover el conocimiento en toda la compañía y con el fi n de formar una identidad y valores comunes.

Hoy brinda 1,2 millones de horas anuales de aula, a partir del diseño de más de 200 cursos de e-learning, y más de 1000 cursos presenciales.

Entrevista a Horacio Bergero

Director de TenarisUniversity

Por María Victoria Minetti

TREVISTA

UC: optimizando la inversión en formación

Reportaje a Mary Cárdenas de Gil

Consultor en Tecnología del Desempe-ño en Ateneo Empresarial, C.A.

Learning Review: ¿Qué impacto tie-nen las Universidades Corporativas en el desempeño de las personas?

Mary Cárdenas de Gil: Los factores que impactan el desempeño en una organización pueden ser variados. En ocasiones, tras realizar el diagnóstico apropiado, se determina que a los tra-bajadores les falta desarrollar ciertas competencias para desempeñarse con éxito.

Cuando el aprendizaje es la solución para mejorar el desempeño, resulta primordial garantizar que las habilida-des y conocimientos que se obtengan como resultado sean los que realmente respondan a las necesidades que de ser satisfechas e impacten el logro de los

objetivos del negocio a corto y mediano plazo, y justamente las empresas que optan por desarrollar su Universidad Corporativa para atender este reque-rimiento tiene mayor probabilidad de alcanzar los niveles de desempeño de-seados.

Una Universidad Corporativa co-necta el aprendizaje con la estrategia corporativa, y alinea todos los procesos de aprendizaje y desarrollo en la ruta del alcance de un mejor desempeño. De esta manera, los recursos y la inver-sión en educación se optimizan, pues se invierten en un aprendizaje que real-mente impacta al negocio y aumenta la competitividad de la organización.

LR: Respecto al desempeño orga-nizacional, ¿cuáles son los puntos que hacen a la capacitación un fac-tor clave para la mejora del desem-peño empresarial?

MC: La capacitación es un factor clave para mejorar el desempeño organiza-cional, siempre y cuando la causa que impida alcanzar el desempeño deseado se relacione con aprendizajes que los trabajadores deberían tener y no tie-

nen. Pero adicionalmente, ese aprendi-zaje debe ser el adecuado y oportuno, estando alineado con los objetivos es-tratégicos de la empresa.

En un enfoque tradicional de apren-dizaje empresarial, se recurre al en-trenamiento cuando en alguna de las unidades del negocio se determina que existe una brecha en el desempeño, y los líderes asumen que el entrenamien-to cerrará dicha brecha.

LR: ¿Cómo trabajan estos aspectos desde vuestra empresa?

MC: Nosotros aplicamos la metodología derivada de la Tecnología del Desempe-ño. De acuerdo con ésta, las causas que impactan el desempeño o los resultados deseados se clasifican en causas externas o causas internas al individuo, las causas externas pueden ser: Recursos Físicos; Procesos y Estructura; Información. Y las causas internas pueden ser: Conoci-miento; Motivación; Salud.

Lea la entrevista completa ingre-sando en www.learningreview.es >>Informe Especial n°12

“La oferta educativa que contie-ne una UC va encaminada a que los empleados adquieran com-petencias y conocimientos que les permitan desempeñarse más eficientemente en sus puestos laborales.”

Teniendo en cuenta que la Uni-versidad Corporativa es una solución para organizaciones que buscan pro-fundizar y homogeneizar las compe-tencias de su personal, adaptándolas a sus necesidades surge la pregunta ¿Por qué las empresas necesitan for-mar a su personal en ciertas compe-tencias? Para Wenceslao Giménez Bonet, Director Académico de Cor-porate Training, las competencias ha-cen a la función laboral, al específico puesto de trabajo, o a una empresa concreta de un sector de la econo-mía. Adquirir o profundizar ciertas competencias ayudan a una mejor performance individual, grupal, de la empresa y del sector, que redunda en aumentos de productividad. De hecho, quizás lo más importante sea homogeneizar/ estandarizar las com-petencias del personal de un área o de una función.

La Universidad Corporativa cier-tamente es una innovación de la em-presa privada para hacer frente a la problemática de encontrar talento y adecuarse a los desafíos de un mun-do cambiante. Pero la cuestión que se deduce inmediatamente después es si la formación es necesaria debido a una brecha existente entre el cono-cimiento académico y el desempeño laboral. “La necesidad de la universi-dad corporativa no surge porque el conocimiento académico es insufi-ciente, deficiente o erróneo. Aún con buena formación académica pudiera ser necesario un perfeccionamiento en ciertas competencias, dependien-do del cargo y rango”, explica Gimé-nez Bonet, y prosigue: “Por ejemplo,

los procesos de negociación al que se enfrentan los altos directivos no se aprenden en una licenciatura, ni maestría ni doctorado.

Siempre habrá competencias para trabajar con las personas que trabajan en una institución, hay características que se traen naturalmente, otras que no, y si hay recursos humanos asigna-dos en funciones erróneas o se enro-can de posición o se capacitan para las competencias que requiere esa función.”

“Incluso en posiciones que no requieren conocimiento académico también es necesaria la capacita-ción por competencias. Es decir, no es la brecha la que genera la nece-sidad, sino la existencia de un saber hacer que está en relación con cada posición, y que el proceso educativo formal desatiende. En definitiva el proceso educativo formal además de alfabetizar y enseñar procesos más complejos debe enseñar a aprender y adaptarse”, concluye Giménez Bonet.

También al consultar a profesio-nales del Instituto Tecnológico de Monterrey como el Lic. José Luis For-nelli, Director de Educación Continua y Comercialización, a la Lic. Patricia Aldape, Directora del Círculo de Ac-tualización Profesional y al Lic. Jaime Zapata, Director de Programas Em-presariales Exclusivos, respecto a por qué surgen las universidades corpora-tivas explicaron que es una estrategia que pretende alinear las iniciativas de capacitación con los objetivos estraté-gicos de la empresa. Si bien dentro de la sombrilla de una Universidad Cor-porativa se contempla la profesiona-lización del personal, toda la oferta educativa que contiene va encami-nada a que los empleados adquieran competencias y conocimientos que les permitan desempeñarse más eficien-temente en sus puestos laborales. El propósito: mejorar la productividad y con la finalidad de alcanzar las metas de la empresa y los objetivos estraté-gicos que se hayan propuesto.

La importancia de adquirir competencias

Por María Victoria Minetti

Las Universidades Corporativas utilizan las TICs como una herramienta eficaz para transferir los conocimientos y competencias requeridas por la organización.

ENFOQUE

34

tas de aprendizaje; los cuales per-miten la adquisición de las compe-tencias necesarias para desempeñar una actividad.

Por otro lado, hemos logrado comprobar las potencialidades de la modalidad e-learning, a través del programa de formación continua y oportuna “SHA”, seguridad, higie-ne y ambiente; en el cual ofrecemos una alternativa flexible y económica orientada a la pequeña y mediana empresa para formar a sus colabo-radores en estas áreas temáticas; utilizando aulas virtuales.

En nuestra experiencia en el área nos hemos encontrado con organizaciones que comprenden claramente la naturaleza de una Universidad Corporativa y otras que han desvirtuado un poco el propó-sito de la misma; en cualquier caso, nuestro objetivo siempre ha sido encaminar cada acción hacia la bús-queda de una generación de cono-cimiento significativo y de utilidad.

LR: ¿Cuáles son las claves de éxi-to en la implementación de los proyectos de UC?

TO: Sin duda alguna, la clave más importante para la implementación de proyectos de Universidad Corpo-rativa es tener muy claro el “obje-tivo” o “propósito” de la misma. Teniendo cla-ro el fin, lo que debe g a r a n t i -zarse es que todas las accio-nes a lle-var a cabo sean cohe-rentes con éste.

E n -tre otras claves im-portantes están: co-nocer los

TREVISTA

“Las UC permiten tener coherencia entre lo que se aprende y se hace”

Learning Review: ¿Cuál consi-dera que es el valor agregado que aportan las Universidades Corporativas a las personas que trabajan en instituciones que cuentan con las mismas?

Tabata Osuna: El mayor valor agre-gado que aportan las Universidades Corporativas es la posibilidad de co-nectar los aprendizajes con la estra-tegia organizacional o corporativa, logrando con esto la elevación de los niveles motivacionales, impor-tantes para el alcance de las metas individuales y grupales. La coheren-cia entre lo que se “aprende” y se “hace” es el aspecto más interesan-te; con esto se logra orientar el pro-ceso de aprendizaje y generación de conocimiento hacia el alcance de un mejor desempeño.

El proceso formativo sigue una ruta clara, organizada y estructu-rada; la cual permite al trabajador ir moldeando congruentemente su perfil ocupacional.

LR: ¿Podría comentarnos cuál es vuestra experiencia en proyec-tos vinculados a Universidades Corporativas?

TO: The eLearning Solutions ha apoyado a las Universidades Cor-porativas en el desarrollo de conte-nidos multimedia a la medida que fomenten el aprendizaje dinámico, interactivo, constructivo y eficaz. Entendiendo siempre que el éxito de los mismos está en su coheren-cia con las líneas estratégicas de la organización.

Todas nuestra propuestas ins-truccionales están fundamentadas en teorías y procesos constructivis-

agentes involucrados en el análisis de la información y la toma de de-cisiones, identificar necesidades in-dividuales y grupales de formación según el plan estratégico de la Or-ganización y seleccionar la moda-lidad (blearning – elearning) y me-todología a utilizar. Una vez claros todos los aspectos nombrados an-teriormente, es cuando los involu-crados deben hacer un análisis de la plataforma (LMS) a utilizar e identi-ficar la estrategia de ejecución del proyecto.

LR: ¿Cómo considera que la for-mación continua desarrolla y mejora las competencias de las personas?

TO: La formación continua adquie-re protagonismo en el momen-to en que al ser humano se le van presentando necesidades reales y oportunas de formación. Esto hace que la motivación para la búsqueda, análisis y procesamiento de la infor-mación sea mayor; y si esto se suma a la potencialidad para resolver problemas empíricos, la formación continua se convierte en la mejor alternativa.

La formación continua fomenta el aprendizaje permanente y agrega valor al conocimiento experiencial, por lo que cada persona se convier-te en arquitecto de su conocimien-to, haciendo de éste su mejor obra.

Algunos de los temas abordados en la entrevista son: valor agregado de las UC a las personas; factores de éxito a la hora de implementar UC; desarrollo de habilidades y competencias en el marco de estos proyectos.

Reportaje a Tabata Osuna

Directora de Operaciones en The eLearning Solutions.com, C.A.o

TÍCULO

TICIAS

Una misión, dos objetivos y un beneficio

ADR Formación, su mejor aliado en la generación de conocimiento

36

El significado más clásico de la palabra universidad es el de conjun-to de unidades educativas para la enseñanza superior, y el significado de la palabra corporativa se refiere a una misma entidad jurídica. De este modo, decimos que las universidades corporativas son organizaciones re-lativamente recientes en el mundo de la educación, que responden a la necesidad por parte de las compañías de ofrecer a sus colaboradores pro-gramas de formación relacionados con el desarrollo de su actividad en la empresa.

Pero..., ¿cuáles son los objetivos de cualquier universidad corporativa? Una universidad corporativa cuenta con una misión, dos objetivos y un beneficio. La misión de una univer-

Si necesita un socio tecnológico o quiere recibir formación online de calidad de manos de un exper-to, desde ADR Formación podemos convertirnos en su mejor aliado en la generación de conocimiento.

Contamos con más de una déca-da de experiencia y con 450 firmas cliente, con gran presencia de Admi-nistraciones Públicas, que nos avalan en este sentido. Disponemos de una plataforma LMS de desarrollo propio y de última generación que hemos ido mejorando bajo la premisa de la innovación constante.

sidad corporativa ha de ser respon-der a las necesidades de formación, información y conocimiento que los profesionales puedan tener en el seguimiento de la estrategia empre-sarial marcada por la compañía. Por su parte, los principales objetivos que debe perseguir esta clase de organi-zaciones educativas en las compañías son dos: por un lado, la identificación del talento humano que hay en la misma institución, a partir de la di-námica de los propios programas, así como la elección de los líderes de opinión en las temáticas concretas de la organización; y por otro lado, la retención del talento mediante una mejor preparación para el desempe-ño de sus competencias profesiona-les, la mejora de la empleabilidad y la mejor percepción de la que goza una compañía que ofrece formación a sus colaboradores.

Por último, el principal beneficio que la universidad corporativa debe ofrecer a una compañía es, con se-guridad, la gestión del conocimiento corporativo como un activo más de la organización, sin duda, un elemento que permitirá dirigir a los integrantes de la misma hacia el destino estable-

Asimismo, nuestra oferta formati-va abarca más de 200 cursos en ám-bitos muy diversos y contamos con un nutrido grupo de expertos que se hacen cargo de su tutorización.

cido, contando, por supuesto, con su implicación.

Así, la clave es tener en cuenta tres fases en el proceso de generación de los contenidos:

• El diseño de los materiales. En esta fase se establecerá el diseño pedagó-gico de los materiales y su metodolo-gía.• El tratamiento didáctico. Un con-junto de pedagogos complementan la información de autoría con recur-sos pedagógicos.• Desarrollo tecnológico. Es el proce-so de programación y maquetación de tal modo que los contenidos se adapten al canal.

No obstante, aunque surgen nece-sidades concretas de formación, rara vez se puede encontrar en el mer-cado de las acciones formativas. Por este motivo, son muchas las organiza-ciones que requieren del servicio de empresas especializadas.

Lea el artículo completo ingre-sando en www.learningreview.es >> Informe Especial n°12 Uni-versidades Corporativas.

La Herramienta de Autor, tam-bién desarrollada en el seno de la fir-ma, complementa nuestra carta de servicios. Bajo estas consignas, pode-mos diseñarle un proyecto ‘llave en mano’ adaptado a sus necesidades específicas de formación y gestión, encargándonos de la parte tecnoló-gica y evitando así que su institución asuma tareas que le son ajenas.

Si quiere conocer uno de nues-tros trabajos más ilusionantes, visite www.educaplay.com, nuestra apor-tación desinteresada a la comunidad educativa. IN

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PorJordi Herrera Cuenca

Director Comercial de Eureca Media (Grupo UOC)

La demanda del mercado de profesionales con diversas competencias, que en muchos casos el sistema educativo desatiende, y el mundo cambiante en el que vivimos, lleva a las empresas a generar sus propios recursos.

TREVISTA

Connect-o: el entorno digital perfecto para las UC

Learning Review: ¿Podrías ex-plicarnos qué es y cuáles son las funcionalidades de Connect-o?

Marcello Rinaldi: Connect-o es un entorno digital que se presta para la traducción en entornos virtuales de lo que es una Universidad Corpo-rativa (UC) presencial. Las empresas están usando Connect-o como ex-tensión online de su UC. Connect-o se ha diseñado para las Universida-des Corporativas online, pero desde siempre lo presentamos como una red social para la formación, dado que el elemento más evidente de Connect-o es precisamente el de ser una red social.

Hay muchos softwares que per-miten gestionar Universidades Cor-porativas online, pero creo que el elemento más interesante, y que nuestros clientes más valoran al ele-gir Connect-o, es que no sólo te per-mite traducir o poner online todas las actividades de formación, convo-catorias, aulas de una UC presencial, sino también crear un espacio de co-municación y relación entre las per-sonas, entre los alumnos que resulta muy potente y avanzado como es una red social del estilo LinkedIn.

LR: ¿Qué aceptación está tenien-do esta herramienta?

MR: Excelente. La verdad que estamos muy satisfechos, por-que en los proyectos que tene-mos, los cuales son muy gran-des tanto en España como a nivel internacional, el nivel de aceptación que vemos cuando presentamos esta tecnología es muy positivo por parte de los responsables de formación.

Creo que también suma el hecho de que Connect-o permi-ta autoaplicar muchísimas acti-vidades de gestión del campus virtual, lo cual es muy importan-te porque estamos descompri-miendo el día a día de un res-ponsable de formación, a través de la automatización de tareas como la activación de usuarios, la genera-ción de acciones de formación, la publicación de noticias, el envío de convocatoria a los alumnos, envío de newsletters, etc.

Uno de los elementos más intere-santes, que también deja satisfechos a nuestros clientes, es el hecho de que es un producto que se puede implantar en poco tiempo. Al mis-mo tiempo es una tecnología que se adapta 100% a los requerimientos del cliente, tanto cuando se refiere a arte gráfica como a la parte fun-cional.

LR: ¿Cuál es el feedback que tie-nen por parte de los usuarios?

MR: Este feedback también es posi-tivo. Esto lo vemos a partir de todos los reportes que nos envían; se ob-serva en un alto porcentaje de acti-vidad por parte de los alumnos, no

sólo en las partes más tradicionales como puede ser el acceso a un cur-so de formación, sino sobre todo en la parte social, la que se invita a las personas a publicar sus contenidos, publicar blogs, comentar en los mis-mos, actualizar en las wikis, crear y comentar en los debates.

LR: ¿Cuáles son las actualizacio-nes que planean desarrollar en una nueva versión de Connect-o?

MR: La primera versión de Connect-o se lanzó hace tres años, y ahora ya estamos en la tercera generación de Connect-o; tenemos un plan de de-sarrollo para este 2011 donde inclui-remos más funcionalidades sociales, más funciones móviles, esa es una apuesta que nos hemos dado.

Lea la versión completa de la en-trevista en: www.learningreview.es >> Informe Especial n° 12

Reportaje aMarcello Rinaldi

Responsable Social Learning de AVANZO

La demanda del mercado de profesionales con diversas competencias, que en muchos casos el sistema educativo desatiende, y el mundo cambiante en el que vivimos, lleva a las empresas a generar sus propios recursos para subsistir exitosamente mediante la transformación y adap-tación al entorno.

Learning Review: ¿Que es Glo-balCCU?

Annick Renaud Coulon: Global CCU es el Global Council of Corporate Uni-versities, fundado en el año 2005 con algunos Directores de Universidades Corporativas. El objetivo es conectar a profesionales de universidades cor-porativas entre sí a través de una red global, permitiéndoles encontrarse entre sí tanto presencialmente como de manera virtual. El fin es compartir sus prácticas más innovadoras, pre-guntas, dudas e ideas, y aprender uno de otro o colaborar en proyectos significativos. También es el deseo de construir relaciones fructíferas y duraderas, basadas en la confianza. GlobalCCU propone actividades or-ganizadas en ambas escalas locales y globales, así como también cara a cara y formato online.

En el 2008, GlobalCCU organizó el primer verdadero foro global en Paris encontrándose participantes de 24 países de 5 continentes. En 2010, GlobalCCU puso en marcha CUCP, la Plataforma de la Comunidad de la Universidad Corporativa o CUCP que es una red social online y un co-nocimiento centrado focalizado en las Universidades Corporativas y el aprendizaje corporativo.

LR: ¿Qué es una Universidad Cor-porativa y a que se debe su éxi-to?

ARC: Primero que nada, es necesario dar una definición de Universidad Corporativa porque el fenómeno no es muy claro para el público en ge-neral. Para mí es un nombre genéri-co dado a la estructura educacional basado en lo público y privado, con organizaciones comerciales y no-co-merciales, para ayudar a implemen-tar —a través de la educación— las estrategias de la organización en lo humano, económico, financiero, tec-nológico, social, y en términos am-bientales.

Hay muchas razones para este éxito. De hecho, “el producto final” de la escuela ya no les convence a los empleadores, porque los profesores de escuela y líderes de negocio no tienen la misma visión de lo que es el negocio y la educación; además la necesidad de competencias con respecto a un empleado ha evolucio-nado, porque estamos en una era de democratización del conocimiento.

También debemos tener cuida-do de no acusar a todos los sistemas educacionales como no valiosos. Son meramente el espejo de nuestra so-ciedad. La razón más importante desde mi perspectiva es que las com-pañías se encontraron a sí mismas con nuevas necesidades de compe-tencias (tecnológicas, ambientales, culturales, y empresariales) y el sis-tema educacional es incapaz de pro-veerlas, por muchas razones. Están demasiado focalizados en el pasado, y no lo suficientemente en el futuro del negocio.

LR: ¿Cuáles son los beneficios de estudiar en una Universidad Cor-

“Las Universidades Corporativas son la encargadas de acompañar los cambios”

INFO

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porativa?

ARC: Todo depende del costado del que se mire. Si la persona cursa en una universidad corporativa con la esperanza de allí obtener un diploma de Educación Nacional, corre el ries-go de decepcionarse. En contraste, si quiere conocer mejor la organiza-ción, sus negocios, sus principios de acción, sus proyectos, si quiere estar mejor integrado y vinculado a los cambios en el negocio, la persona en-contrará muchos beneficios de parti-cipar en la universidad corporativa. Todo depende del posicionamiento estratégico, de la estructura y del rol que juega para el CEO en la vida cor-porativa universitaria y la responsabi-lidad de las unidades de negocio.

LR: ¿Por qué las compañías crean universidades corporativas?

ARC: Las razones superan el simple efecto de moda. Puedo dar dos ejem-plos, uno es el caso de las fusiones y adquisiciones en las que es importan-te combinar las culturas y encontrar una nueva identidad colectiva. Otro es que las empresas muy descentra-lizadas operan sobre varios conti-nentes y es ahí donde la dirección comprende la necesidad imperiosa de construir una visión común para hacer frente al ambiente.

Las universidades corporativas son a menudo encargadas –de mane-ra reactiva– de acompañar los cam-bios, es decir, “la evolución, la adap-tación” de mentalidades y de los procesos. A continuación, pueden ser espacios valiosos para la reflexión y la acción estratégica que permitan a las personas y a los equipos impulsar el cambio sutil y eficaz, en lugar de ser engañados por fuerzas externas. Este posicionamiento estratégico se

Reportaje aAnnick Renaud Coulon

Experta Mundial en Universidades Cor-porativas- Fundadora y Presidente de GlobalCCU (Consejo Mundial de Univer-sidades Corporativas), CUCP (Corporate University Community Platform) y de ECCU (Club Europeo de Universidades Corporativas).

Por María Victoria Minetti

ENTREVISTA

recomienda en casos de transición de una economía protegida a una eco-nomía competitiva, anuncio del fin de algunas actividades o de otro tipo de valorización; en cualquier caso en situaciones en que una empresa tie-ne tiempo para la acción.

Finalmente, una última ambición es transformar la empresa; la uni-versidad corporativa que entonces se llamaba para ayudar, a lidiar con las interrupciones de cualquier tipo que surjan y que no fueron previstos como: las fusiones y adquisiciones, cambios en la arquitectura de la or-ganización, secciones abandonadas, la introducción de nuevas técnicas de producción, una demanda en un mercado, el colapso de un socio cla-ve, un desastre natural o terrorista, algo que sucede de repente y tan a menudo inesperadamente en la co-munidad.

LR: Las compañías son a menudo pioneras en innovación, incluso más que las escuelas o univer-sidades. ¿Qué lugar tiene el e-learning en el proceso de entre-namiento?

ARC: El e-learning ha tenido un co-

mienzo difícil en ciertos países debi-do a que algunos no veían de mane-ra favorable la educación a distancia. La crisis de 2008-2009 fue un desen-cadenante obvio del interés de las universidades corporativas para mo-dernizar, hacer más con menos, y lle-gar a un mayor número de personas.

Las empresas que tienen una re-putación de hacer las cosas bien, han invertido en las plataformas de cono-cimiento. También fueron ayudados por las increíbles tecnologías de co-municación a distancia. Los habitua-les Facebook, LinkedIn y otras redes sociales, han permitido adquirir re-flejos y comportamientos en la utili-zación de la computadora o teléfono móvil que permiten ser usados para adquirir nuevos conocimientos.

LR: ¿Cómo se utiliza el e-learning en una universidad corporativa?

ARC: Las generaciones no son iguales ante la utilización del e-learning. Sí es cierto que los jóvenes lo utilizan más fácilmente que las personas mayores. En cuanto a mi parecer abogo por el uso mixto. Una Universidad Corpora-tiva digna de ser calificada como tal no podría basar toda su oferta edu-

Referencia: Annick Renaud-Coulon es Experta Mundial en Universidades Corporativas. Fundadora y Presi-dente de GlobalCCU (Consejo Mundial de Uni-versidades Corporativas), CUCP (Corporate Uni-versity Community Platform) y de ECCU (Club Europeo de Universidades Corporativas).

Participó en varias publicaciones: dos libros bajo la dirección de Mark Allen: “The Next Genera-tion of Corporate Universities” y “Handbook of Corporate Universities.

En 2008 organizó GlobalCCU Forum, el primer evento global verdadero en Universidades Cor-porativas en Francia en Campus Veolia Envi-ronnement, y en la Universidad de Sorbonne, Paris. El seminario fue con el apoyo de United Nations Global Compact en New York.

También durante ese año Annick Renaud-Coulon recibió La Orden Nacional del Mérito.

En 2010, tomó el desafío de lanzar CUCP, the Corporate University Community Platform.

cativa en e-learning. Si es así, es que los dirigentes no han entendido lo que es una Universidad Corporativa, por lo que recuerdo, que es servir a la identidad corporativa y sus estrate-gias de negocio. Por lo tanto, una es-tructura de esta naturaleza debe dar prioridad a la negociación colectiva en lugar de aprendizaje individual.

NEL

Usuarios de Universidades Corporativas, la visión del alumno

Entrevista a Rolando Cors Saavedra.

Se desempeña como Ingeniero de Procesos en la Gerencia de Soporte Técnico en Refino y Petro-química de Petrobras en Río de Janeiro, y realizó la “Especialidad en Ingeniería de Procesos aplicada al Petróleo y Gas Natural” en La Universidad Corporati-va PETROBRAS de Río de Janeiro, Brasil.

1- Concurrir a la Universidad Corporativa fue una experiencia muy interesante puesto que pude lograr un vínculo casi perfecto con la teoría estudiada en la Licenciatura previa, las reales necesidades de la empresa y también la definición específica del perfil de cada estudiante. Al final del curso, cada estudian-te fue designado para un tipo específico de trabajo compatible con la evaluación y el desempeño logra-dos durante el estudio.

2- La modalidad que se utilizó en mi caso fue cien por ciento presencial incluyendo prácticas en locales de trabajo determinados (por ejemplo trabajos cortos desarrollados en refinerías). Tuvimos muy poco ma-terial e-learning.

3- La principal diferencia que encontré con la Univer-sidad Tradicional fue que en la Universidad Corpora-tiva se puede enfocar el estudio para áreas especificas de trabajo, tornándolo más efectivo, mientras que en la primera la enseñanza y aprendizaje es más de tipo general que particular. Esta segunda experiencia me aportó una fuente de empleo más segura, y una es-pecialización “a medida” para desarrollar mis activi-dades laborales.

4- Las mejorías que noté al terminar mis estudios en la Universidad Corporativa fueron importantes y pude percibir una brecha muy grande con las perso-nas que no asistieron. Por ejemplo aquellas personas tuvieron que aprender muchas cosas específicas de la industria en el día a día de su trabajo (trabajando y aprendiendo), con la incertidumbre de no saber si lo que hacían estaba correcto. Por mi parte yo tuve un profesor experimentado de la misma empresa que me enseñó cada tema específico de la industria, con materiales didácticos, prácticas, exámenes, etc., de manera tal que cuando llegué a mi lugar de trabajo casi nada era nuevo.

Entrevista a María Victoria Derico

Es Licenciada en Psicología y se desempeña como Gerente de Gestión del Talento en Telefónica en Ar-gentina. Egresó de Universitas Telefónica de Barcelo-na, España.

1- La experiencia de asistir a la Universidad Corpo-rativa fue sumamente satisfactoria, los partners con los que se desarrollan los programas pertenecen a escuelas de negocio de primera línea, como Oxford Leadership Academy o ESADE, y eso nos asegura que los contenidos de los programas nos acercan concep-tos actuales y recursos innovadores.

2- Los programas combinan disertaciones por parte de los profesores, con actividades prácticas individua-les o en equipos, trabajo sobre casos o discusiones grupales. Son muy dinámicos, y favorecen mucho la interacción entre los participantes. La Universidad tiene un Campus Virtual, a través del cual uno toma el primer contacto con el programa al que va a asistir, en algunos casos con trabajos previos.

3- La formación que uno recibe en la Universidad Corporativa tiene la particularidad de estar bastante orientada a la realidad de la compañía y del nego-cio. El hecho de recorrer contenidos actuales, pero enfocados desde las necesidades y prioridades de la compañía tiene un gran valor, es clave el intercambio de experiencias y opiniones entre los participantes.

4- Un punto muy relevante de asistir a la universi-dad tiene que ver con el mayor conocimiento de la compañía, desde un punto de vista global, con el que uno vuelve de este tipo de experiencias; hace que se de otro sentido a las decisiones y se pueda tener una perspectiva de más largo plazo. Por otro lado, la posibilidad de interactuar con colegas de otros paí-ses expande las redes profesionales, lo que tiene un impacto directo e inmediato en la efectividad de las personas.

Preguntas:

1- ¿Cómo fue su experiencia dentro de La Universidad Corporativa?2- ¿Qué modalidad se utilizó durante la cursada? ¿Tuvo experiencias e-learning?3- ¿Qué le aportó a su educación el asistir a una Universidad Corporativa?4- ¿Notó mejorías en su trabajo luego de asistir a la Universidad?

40

Para obtener otra visión sobre las Universidades Corporativas, en esta nota recopilamos la experiencia de dos profesionales que pasaron por una. Un enfoque desde el lado del alumno/empleado.

Para leer el artículo completo ingrese en: www.learningreview.es >> Informe Especial n°12.

Por Antonela Minniti

ANTICI

El siguiente trimestre, LEARNING REVIEW publicará el 13° Informe Es-pecial sobre la Formación continua y las herramientas 2.0.

Cuándo y dónde se publicará

• Revista LR España: edición 15 Ju-lio-Agosto-Setiembre (a distribuirse en el mes de julio/agosto). • Revista LR Latinoamérica: edi-ción 36 Julio-Agosto-Setiembre (a distribuirse en el mes de agosto). • Newsletter exclusivo Informe Especial LR España: se enviará a la base de profesionales españoles a

finales de julio. • Newsletter exclusivo Informe Especial LR Latinoamérica: se en-viará a la base de profesionales lati-noamericanos a mediados de agos-to. • Sitios web LR España y Latino-américa: se desarrollará en ambos sitios (www.learningreview.com y www.learningreview.es) una sección ad hoc para el Informe Especial, que incluirá todos los contenidos edito-riales, así como los logos de patroci-nadores con respectivos enlaces a sus páginas web.• Informe Especial en versión di-

gital. Difusión vía newsletters exclu-sivos y a través de los sitios web de LR y la red social www.e-learningso-cial.com.

Avisos publicitarios

Cabe mencionar que este Informe Especial también incluirá avisos pu-blicitarios. Para contratar los servi-cios y por más información, contacte con:

Bettina CavalloE-mail: bettina.cavallo@learningre-view.es

Próximo Informe Especial: “Formación continua 2.0”

TÍCULO

Las universidades corporativas y el e-training. Un trabajo colaborativo para la formación del capital humano.

La necesidad de innovación, de adaptación y la transformación de roles y paradigmas que se hacen cada día a día más evidentes en un entor-no altamente cambiante, competitivo y globalizado conlleva la necesidad de nuevos planteamientos por parte de las empresas, organismos y univer-sidades.

Por un lado, las compañías dise-ñan mecanismos de capacitación per-manente acorde a sus necesidades a través de las llamadas universidades corporativas o de otros sistemas de ca-pacitación. Las instituciones de educa-ción superior, por otro lado, también realizan esfuerzos en la formación de sus estudiantes y ofrecen programas de educación continua para empresas y otros organismos con el propósito

de preparar y fortalecer la formación de estudiantes y profesionistas para enfrentar los retos de un mundo la-boral cada vez más complejo. Sin embargo, estos esfuerzos reflejan la necesidad de fortalecer aspectos que no son totalmente atendidos como son: las estrategias pedagógicas a implementarse, la pertinencia de los contenidos para su aplicación, los es-tilos de aprendizaje y la mediación tecnológica a integrar, etc. Todo ello, con el ánimo de desarrollar una serie de competencias que son clave tanto para el trabajo como para la vida.

Dado todo esto, parece adecuado proponer una mayor vinculación en-tre la universidad y la empresa para que, mediante el trabajo colaborati-vo entre ambas, se desarrolle una re-ingeniería en el aprendizaje continuo con el propósito de desarrollar esas competencias.

Algunas universidades en México están promoviendo notables esfuer-zos de vinculación con el sector pro-ductivo. Tal es el caso de la Universi-dad Popular Autónoma del Estado de Puebla, quien a través de su sistema presencial ha desarrollado progra-mas de educación continua. También contribuye de manera importante la universidad a través de su sistema

de formación virtual, conocido como UPAEP Online.

UPAEP Online ha desarrollado vínculos de formación con compa-ñías, creando programas a medida para fortalecer el desempeño de los trabajadores. Tal es el caso, de la es-cuela de ventas de la empresa auto-motriz Volkswagen de México y SEAT, dos empresas que han confiado en el potencial formativo de UPAEP Onli-ne.

UPAEP Online junto con la orga-nización detecta las necesidades for-mativas, diseña los planes de carrera, los currículos modulares basados en la identificación de talentos y el de-sarrollo de competencias para la vida y el trabajo.

La vinculación organismo/empre-sa y universidad se propone necesaria en el diseño de propuestas formativas integrales para las personas que tra-bajan buscando el fortalecimiento de las competencias su crecimiento per-sonal y por consiguiente el crecimien-to de la organización en un marco de motivación, disfrute y productividad.

Conoce nuestro sitio y los benefi-cios que estarán a tu disposición du-rante tu permanencia en la UPAEP.

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PorMaría del Pilar Castro Rodríguez

Directora UPAEP Online

La necesidad de una mayor colaboración entre el mundo académico y el corporativo son el eje del presente artículo.

Lea el brief completo de las instituciones ingresando en: www.learningreview.es

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OVEEDORES

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Guía de empresas de e-Learning y EaD

ADR Formación

Avanzo

Eureca Media

Grupo Euroformac

MD Capacitación & Sistemas

Tercer Término

The eLearning Solu-tions

UPAEP Online

Webdoor

e-ducativa

Alecop

Ateneo Empresarial

www.adrformacion.com

www.avanzo.com

www.eurecamedia.com

www.grupoeuroformac.com

www.mdcampus.net www.mdcapacitacion.com.ar

www.tercertermino.com.ar

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+54 11 4553 9511info@tercertermino.com.ar

+58 (0212) 237-30-90infotesweb@gmail.com

01 (222) 2 29 94 00 ext. 7542online@upaep.mx

+54 9 351 5921856info@webdoor-argentina.com.ar

Argentina:+54 (341) 4402514 info@e-ducativa.com España:+ 902 014 852 (desde el interior) +34 (91) 88 33 565 (desde el exterior)infoes@e-ducativa.com

España:+34 943 712 405contacto@icteduca.com Colombia: +57 1 530 07 14 info@alecop-colombia.com

Geraldina M. Guédez G. +58-414-4384901geraldina@ateneo-empresarial.com

Programa Educación a Distancia – Facul-tad Regional Men-doza de la Univer-sidad Tecnológica Nacional

www.utnvirtualmendoza.com.ar + 54 2615244538ead@frm.utn.edu.ar

43w w w. l e a r n i n g r e v i e w. e s

ARTÍCULO

Nuevos cursos online para adolescentes de EFK

La Fundación e-Learning for Kids (EFK) -una fundación mundial sin fines de lucro que provee cursos online gratuitos para niños entre 5 y 12 años- anunció oficialmente en el evento internacional Online Edu-ca Berlín el lanzamiento de nuevos cursos para pre-adolescentes y ado-lescentes denominados e-Learning for Life.

e-Learning for Life es una de las ramas de EFK que se enfocará primeramente en cursos de infor-mática, así como sobre herramien-tas para la vida y la carrera, y he-rramientas para el aprendizaje y la innovación. Los cursos que ofrecen abarcan desde el desarrollo de habilidades para la búsqueda en Internet y el aprendizaje de Micro-soft Office 2007, hasta cursos sobre

el cuidado del medio ambiente y el calentamiento global.

En 2010 la Fundación e-Learning for Kids alcanzó a más de 2.3 mi-llones de niños con sus cursos bajo la modalidad e-learning. Todos los cursos están disponibles tanto en idioma español, inglés, portugués y francés.

Nick van Dam, fundador y presi-dente de la fundación EFK, tuvo la visión de crear esta fundación con el objetivo de complementar el curri-culum de cursos K-6 de e-Learning for Kids. “Es muy importante en el entorno global de hoy en día que los chicos aprendan los conceptos básicos de la educación y que sigan aprendiendo a medida que crecen. Estamos felices de poder expandir

Durante la celebración del evento Online Educa Berlín, la Fundación e-Learning for Kids anunció el lanzamiento de los cursos e-Learning for Life, una iniciativa para adolescentes, cuyos detalles explican a continuación.

Blog

Estudio sobre aprendizaje móvil

Guía práctica de tecnolo-gía aplicada al e-learning

Sitio educativo para docen-tes y alumnos

En este blog Jorge Dieguez se describe como un apasionado de la tecnología y su uso en lo que se refiere a formación. Tra-baja en el sector de e-learning desde 1994 y en su blog se encuentran claves funda-mentales para manejarse en el mundo de la Web 2.0 y el e-learning, siendo un lugar de consulta fundamental para aquellos que quieren construir Wikis, redes sociales y clases virtuales.

Asimismo en el blog, Dieguez brinda herramientas de Autoría de Contenidos y explica cómo construir contenidos de m-learning o adaptar contenidos de e-elear-ning al iPad. La publicación incluye autores recomendados, libros y los artículos escri-tos por el mismo Dieguez en distintos me-dios, incluyendo las columnas publicadas en LEARNING REVIEW España.

Este documento se titula “La promo-ción del aprendizaje móvil para futuros trabajadores: experimentación de lugares virtuales en la universidad-empresa”.

El mismo reporta una experiencia que abarca varios países en lo referido al tele-trabajo e intenta responder una pregunta central: cuántos lugares virtuales se pue-den lograr para brindar una contribución al desarrollo de habilidades profesionales. En un principio el artículo toma los lugares tradicionales y compara las ventajas y des-ventajas de los virtuales.

Las conclusiones del estudio están basadas en el desarrollo de habilidades profesionales en estudiantes que tuvieron una capacitación donde se implementó la tecnología. El documento se encuentra en idioma inglés.

El sitio oficial del Ministerio de Educa-ción de Perú, presenta información tanto para maestros como alumnos. Para los primeros hay una gran variedad de tópi-cos: Recursos para el Nivel Primario, una Comunidad de Práctica, Cursos Virtuales, Weblink, el Diseño Curricular Nacional, y novedades a nivel gubernamental en el área educativa.

En cuanto a los estudiantes está Edu-casitios, con temáticas para Adolescentes, Ciencia, y Arte, entre otros. También está la sección Comunidad donde hay artículos de diversas temáticas como CiberBullying y finalmente la sección Recursos, donde hay juegos, música y vídeos en función del aprendizaje. En conclusión: un sitio para visitar y conocer las novedades educativas en el portal oficial de Perú.

White paper WEB

www.elearningpapers.eu/index.php?page=doc&vol=22&doc_id=17585&doclng=6

http://jorgedieguez.com/blog/ www.perueduca.edu.pe

LR RECOMIENDA

nuestro plan de estudios de compe-tencias básicas con este primer set de cursos en e-Learning for Life.” Además, van Dam agregó: “segui-remos expandiendo la oferta, pero este primer set de cursos acercará la alfabetización informática a los adolescentes alrededor del mundo –un requisito para el éxito futuro– con el desarrollo de habilidades en la búsqueda de información, de co-municación interpersonal y presen-tación de ideas”.

Se puede acceder a los cursos de e-Learning for Life desde la página principal de la Fundación e-Learning for Kids www.e-learnin-gforkids.org

Por cualquier consulta comunicar-se a: info@e-learningforkids.org

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Íñigo BabotProfesor, investigador y consultor españolhttp://babot.info/

Primera de dos entregas sobre Co-munidades de Práctica y Aprendizaje, que aparecerán sucesivamente en ‘La Sección de Íñigo Babot’.

Autor: Dr. Íñigo Babot (http://ba-bot.info/)

Resumen: Artículo divulgativo que intenta aclarar conceptos sobre las Comunidades de Práctica y Aprendi-zaje, sobre las que actualmente tanto se escribe. En algunos casos, se explica este tema de forma innecesariamente complicada, a fin de dar sensación de que se domina mucho la materia. En mi opinión, la virtud de un resumen reside en lograr sencillez sin renunciar a la profundidad, y eso voy a inten-tar.

Artículo: Nota previa: la abreviatura COP sig-nifica Comunidad de Prácticas.

Primera pregunta: ¿qué son las COP?

Se trata de equipos de trabajo y edición de un pequeño documento, sobre un tema muy concreto, con una duración acotada en el tiempo. Permiten una reflexión colaborativa muy profunda. Desde un punto de vista profesional, esta es una de las aplicaciones mejores y más valiosas de herramientas Web 2.0, permitiendo una potente gestión del conocimien-to organizativo.

Segunda pregunta: ¿qué necesi-tan para desarrollarse?

Para la construcción de este tipo de comunidades, se necesita funda-mentalmente:

• Reunir en un blog, un foro, una red social o una wiki (como principales herramientas 2.0 utilizadas en COPs) a un grupo de profesionales que com-partan un interés, una problemática específica o simplemente una pasión sobre algún tema particular y que profundicen en su conocimiento y ex-pertise en ese tema, mediante la in-teracción con otros profesionales, de forma continua y sostenida.

Está claro que no se trata de un concepto novedoso: el hombre siem-pre se ha reunido en torno a intereses comunes. La verdadera innovación radica en las inmensas oportunidades abiertas por las nuevas tecnologías de la comunicación.

• Tener interés por crear potentes contenidos internos, a base de resú-menes del trabajo de cada COP. Estar dispuesto a editarlos o convertirlos en material estructurado.

Las comunidades de práctica se basan en un principio elemental: to-dos tienen algo para enseñar y to-dos tienen algo para aprender. El éxito propio es el éxito de los demás, y sólo la colaboración y la participación activa permitirán resolver problemas comunes. En síntesis, se trata de un grupo que, mediante la interacción de conocimiento, prácticas e infor-mación, se ayuda mutuamente, resol-viendo un problema o avanzando en una idea o proyecto.

Artículo:

LAS COMUNIDADES DE PRáCTICAS y APRENDIzAJE, ExPLICA-

DAS DE FORMA MUy SENCILLA (PRIMERA PARTE)

• A diferencia de otros tipos de redes sociales, las comunidades de práctica necesitan una figura, un líder que las mantenga vivas, que juegue un rol de facilitador para cohesionarse y esta-blecer relaciones de confianza.

Tercera pregunta: ¿qué no necesi-tan para desarrollarse?

La construcción de este tipo de co-munidades, no implica:

• Grandes costes.• Contratación de mucho personal o recursos externos. Los líderes son compañeros y se intenta que, a su vez, sean guiados por un experto externo. Ese es el único coste real asociado: el del experto externo.

Cuarta pregunta: ¿cuáles son las operaciones básicas para crear una COP?

Estas son las operaciones más im-portantes para poder crear una COP, todas ellas relativamente sencillas y que no requieren de mucha más ciencia (lo difícil no es empezar, sino mantener):

A) Elegir una temática de la cual se quieran producir contenidos colabo-rativos.B) Elegir un experto que pueda mo-derar la COP y nombrarle Facilitador de la COP. Esta elección es crítica y debe estar muy analizada.C) Con su ayuda, reunir a varios ex-pertos en el tema a unirse a la COP como Participantes.D) Abrir espacios de encuentro co-

Proseguimos con el espacio, ‘La sección de Íñigo Babot’ que está a cargo de este profesor, investigador y consultor español.

En él, Íñigo sigue entrevistando a diferentes expertos, pidiendo opinión a especia-listas y publicando algunos de sus artículos… así como vuestras colaboraciones. Esto es así porque pretendemos que este rincón esté a disposición de todos los lectores y que se convierta en un verdadero entorno interactivo y muy participativo, donde nos dejéis vuestras preguntas, propuestas y sugerencias, que luego serán incluidas en las ediciones papel y online de LEARNING REVIEW. ¡Animaos!

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LA SECCIÓN DE ÍÑIGO BABOT

munitario (generalmente, un foro de debate y un blog, aunque también se puede elegir una wiki y/o un grupo, dentro de una red social).E) Pedir al Facilitador que diseñe un calendario de encuentros virtuales (un foro de debate trimestral sobre un tema, una colaboración trimestral para el blog, etc.) y presenciales (una presencial cada trimestre o semestre)

y lo comparta con los miembros de la COP. Generalmente, el Facilitador necesita a su vez la ayuda y soporte continuo de un experto externo para todo esto, pues él es un profesional de la Administración pero no un es-pecialista en Comunidades Virtuales y Gestión del Conocimiento asociada.F) Pedir al Facilitador que vaya codi-ficando las aportaciones que se pro-

duzcan, a fin de conseguir elaborar un trabajo o publicación a partir de ellas, poniéndolas en común. Para esto también se suele necesitar ayuda externa.G) Vigilar la evolución de la COP y tutelar el trabajo del Facilitador. Ir hablando con él, desde la experiencia anterior de alguna otra COP.

Entrevista a D. Enrique Puig y D. Luis de la Viuda, directivos del departamento de Recursos Humanos de IKEA Ibérica (www.ikea.com/es/es/preindex.html)

Entrevista

go, la gestión del cambio, habilida-des de coaching, etc. En la parte de formación nos centramos más en la parte de los conocimientos técni-cos que las personas requieren en el desempeño de su puesto.

IB: IKEA es una compañía muy conocida y, en numerosas oca-siones, aparece como referen-te de excelencia empresarial. ¿Cuál es su cultura corporati-va? ¿Qué rasgos comunes la definen?

EP y LV: Nuestra forma de ser como empresa se sustenta en una visión: “ofrecer un mejor día a día para la mayoría de las personas”. Nues-tros valores corporativos tienen su origen en Suecia, en concreto en Almhult, pueblo de nacimiento de Ingvar Kamprad, fundador de IKEA. Valores como la humildad y la fuerza de voluntad, la unión y el entusiasmo, el liderazgo con el ejemplo o la conciencia de costes son básicos para entender “la ma-nera IKEA” de hacer las cosas.

Esos valores IKEA constituyen una de las partes vitales que hacen que nuestro concepto funcione con éxito en cualquier lugar del mundo. Los valores IKEA influyen en todo lo que hacemos y son he-rramientas prácticas para el traba-jo del día a día. Facilitan humana y efectivamente la implementación de la visión de negocio de IKEA: ofrecer un amplio surtido de pro-ductos para la decoración del ho-gar, con buen diseño, funcionales y a precios tan bajos que estén al alcance de la mayoría de las per-sonas.

También guían los pasos que damos para poder presentar a los clientes una extraordinaria oferta en todos los aspectos, desde el de-sarrollo de producto en colabora-ción con los proveedores, hasta la relación con nuestros proveedores, la distribución, la capacidad de de-sarrollo y el compromiso de pre-cio bajo. Y por supuesto, también afectan a la forma en que nos pre-ocupamos del medio ambiente, de

Conocí a Enrique Puig y Luis de la Viuda con motivo de un pro-yecto de formación que estamos desarrollando en IKEA. Tras unos pocos meses de trabajo conjunto, enseguida pensé que me gustaría entrevistarles para mi sección en LEARNING REVIEW. Esto lo decidí no porque IKEA sea una empresa tremendamente exitosa y atractiva (que desde luego, lo es) sino, sobre todo, porque son dos extraordina-rios profesionales, muy inteligen-tes y muy comprometidos con su corporación, con los que resulta realmente fácil y motivante traba-jar.

He podido comprobar cómo ambos han buscado la excelencia en el proyecto que compartimos, cómo profundizan en las necesi-dades de los equipos y cómo no dudan en emprender iniciativas aunque comporten mucho trabajo y esfuerzo, si creen que será lo me-jor para la formación y el desarro-llo profesional de sus compañeros. Es un verdadero placer colaborar con ellos y su compañía.

IB: Enrique y Luis, ¿podéis des-cribirnos vuestra actividad pro-fesional, en pocas palabras? ¿Cuáles son vuestras funciones en IKEA Ibérica?

EP y LV: Respondiendo a tu pre-gunta, Luis es el responsable de Desarrollo en IKEA Ibérica y Enri-que es el responsable de Forma-ción en IKEA Ibérica. En la parte de desarrollo incluimos aquellas actividades o iniciativas destinadas a impulsar las competencias de las personas, aspectos como el lideraz-

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Juan Carlos González, Direc-tor de la Escue-la de Adminis-tración Pública de Castilla y León (ECLAP, ver www.eclap.

jcyl.es).

2011 será un año de despliegue de

Durante 2011, ¿cuáles cree que serán las herra-mientas Web 2.0 más utilizadas? ¿Por qué?

Panel de expertos

nuestro entorno local y de las per-sonas, incluidos nosotros mismos, los colaboradores de IKEA.

IB: IKEA pone gran interés en la formación y desarrollo de sus profesionales. ¿Qué proyectos se ponen en marcha desde su departamento? ¿Cómo se ar-ticula este departamento cor-porativo con las 13 tiendas im-plantadas en España? ¿Y con la central de IKEA en Suecia?

EP y LV: Aunque suene utópico, in-tentamos trabajar con un enfoque “glocal” combinando las ventajas y sinergias de una visión global y las necesidades locales, tanto como país, como en cada tienda.

En este sentido, cada país tiene autonomía para decidir en qué co-lectivos o de qué manera va a dar respuesta a sus necesidades de for-mación y desarrollo, pero siempre con el objetivo global de ofrecer a las personas que trabajan en IKEA la posibilidad de formarse y crecer en la compañía, siguiendo el lema, “si tu creces, IKEA crece”.

Del mismo modo, no todas las tiendas tienen las mismas necesi-dades de formación y desarrollo,

ya sea por el tiempo que lleven im-plantadas o por cómo hayan cola-borado a la expansión, a través de las promociones que se hayan pro-ducido, etc... Por eso, cada tienda construye su plan de formación y desarrollo anual.

Por otro lado, hay desarrollos que hacemos a nivel nacional, so-bre todo cuando hablamos de cu-brir necesidades que pueden tener impacto en todas las tiendas.

IB: Si os preguntase por un DAFO del profesional –tipo de IKEA, entendiendo que este ejercicio no es sencillo, ¿cuál se-ría vuestro diagnóstico aproxi-mado? ¿Cuáles son sus fortale-zas, debilidades, oportunidades y amenazas?

EP y LV: Partimos de la base que en IKEA hay tantos profesionales tipo como personas. Quizá la fortaleza más relevante serían los valores de las personas que trabajan en IKEA, más allá de sus conocimientos téc-nicos o de distribución. Como de-bilidad, siempre decimos que el seguimiento de los planes es algo que debemos mejorar.

En cuanto a oportunidades y

amenazas, pondría en ambos el momento económico que estamos viviendo en España.

IB: Por último, existen 314 tien-das IKEA en 38 países del mun-do. ¿Cómo se gestiona esta multiculturalidad? ¿Llegan a cargos corporativos centrales los profesionales de unos de-terminados países o todos tie-nen las mismas oportunidades de carrera en el grupo?

EP y LV: La diversidad es una de las señas de identidad de IKEA: se ma-nifiesta, por ejemplo, en que sólo en España tenemos más de 50 na-cionalidades presentes en nuestras tiendas, o en los diferentes mo-mentos de vida en que se encuen-tran los colaboradores de IKEA.

Las oportunidades de desarro-llo están abiertas a todas las per-sonas, con independencia de su nacionalidad, sexo etc. En IKEA siempre decimos que tú eres res-ponsable de tu propio desarrollo, intentando resaltar que cada uno debe decidir lo que quiere hacer y empujar para conseguirlo, por supuesto contando siempre con el apoyo de la compañía.

herramientas asociadas a la web 2.0

A mi juicio, veremos una con-solidación del e-book y del uso de software asociado. La incorporación de nuevas realidades 3D en los libros electrónicos, revolucionará el sector.

Se afirmará el uso del mobile learning, tras años de investigación. La aparición de smartphones y su me-

jora hacen que el sector de e-learning este evolucionando a este formato.

Finalmente, aunque la informáti-ca gestual o los juegos para el apren-dizaje son recursos que tenderán a consolidarse, creo que la utilización de second life, redes sociales asociadas a estas realidades y simuladores, harán evolucionar al sector hacia el aprendi-zaje informal que está demandando

Bureau Veritas Business School, muy prestigiosa escuela de negocios del Grupo Bureau Veritas, acaba de lanzar un Máster Executive en eLearning y Formación Corporativa (ver http://www.bvbusiness-school.com/master-executive-elearning-y-formacion-corporativa-1137.aspx#null).

Como director académico de este postgrado, opino sinceramente que el claustro del mismo es realmente extraordina-rio y por ello les he pedido que respondan a la siguiente cuestión, como especialistas internacionales en estos temas.

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LA SECCIÓN DE ÍÑIGO BABOT

¿QUIERES OPINAR SOBRE ESTE TEMA? ¿CONOCES ALGÚN EJEMPLO CONCRETO QUE QUIERAS EXPONER? ¿QUIERES SU-GERIR TEMAS PARA NUEVOS ARTÍCULOS? Hazlo a: ibabot@ibbmconsultores.com

el nuevo usuario.

En mi opinión, nos enfrentamos a un escenario que presenta un futuro más predecible en su uso pero aun resulta difícil de pronosticar su evolu-ción.

Luis Lombar-dero, Director General de Bu-reau Veritas Bu-siness School (ver www.b v b u s i n e s s -school.com)

Desde mi punto de vista serán:

1. Smartphones y tablets, es el año de la “ubicuidad de la formación” o “mLearning”. 2. Seguirán creciendo las redes sociales como espacio de aprendizaje informal y abierto, tendiendo a especializarse3. En Bureau Veritas Business School vamos a potenciar la “presencialidad virtual”: webinar para clases de apo-yo, TV por internet, exámenes virtua-les, para facilitar la relación profeso-res y alumnos.

Todas estas herramientas tienen en común que crean valor fácil de percibir por el cliente; potencian la comunicación y la facilidad de acceso a la formación, un alto número de usuarios por la mejora de la tecnolo-gía y unos precios asequibles. Todo ello hace rentable las inversiones por parte de las empresas para crear apli-caciones y contenidos.

Francisco García Peñalvo, Profe-sor Titular de la Universidad de Salamanca y Director del Grupo GRIAL (ver www.usal.es/webusal/ y

http://grial.usal.es/)

2011 es el año en que Internet y Social se asumen como sinónimos, es decir, o un servicio es 2.0 o no será. Para intentar destacar tres herramientas 2.0 imprescindibles, dentro de su comple-jidad, vamos a hacerlo por categorías: 1) en Social Media, incluyendo redes sociales y blogs, la herramienta clave será Twitter y sus hashtags, con una proyección para fines docentes muy importante; 2) para compartir conte-nidos YouTube mantendrá su hege-monía y el reto será cómo incorporar y crear más contenidos educativos audiovisuales; y 3) como herramienta de creación de contenidos Google-Docs, siempre en continua evolución e incorporando funcionalidades que

dotan de un mayor nivel social si cabe a esta suite ofimática online como por ejemplo los nuevos debates en tiempo real.

Carmen Gonzá-lez, Directora de Desarrollo de Bureau Ve-ritas Business School (ver www.bvbusi-ness -school .com)

Probablemente serán:

• Smartphomes y tablets. Se están convirtiendo en la principal forma de acceso a la web fundamentalmente para las nuevas generaciones, abrien-do un inmenso campo al mobile lear-ning.

• Serious Games. Actividades lúdicas enfocadas a generar conocimiento, es una tendencia importante en la for-mación que ya es una realidad, y todo lleva a pensar que se incrementará en los próximos años.

• Webinars. Clases presenciales virtua-les que acercan a alumnos y profeso-res sin necesidad de ocupar el mismo espacio físico, formación síncrona des-de diferentes espacios o lugares que facilita el aprendizaje.

Marcello Rinal-di, Social Lear-ning Manager de Avanzo Lear-ning Progress (ver www.avanzo.com) Quora (http://bit.ly/hIQIQI).

Es la gran novedad de este año y aunque es posible que no se convier-ta en un proyecto sostenible a largo plazo, es muy interesante lo que nos enseña acerca de la gestión del cono-cimiento en red (algoritmos de ges-tión muy avanzados, que mejoran la componente social humana con una componente social “automatizada”). Todo un reto para los que diseñamos sistemas de formación digital.

UDemy y Learnable, que permiten crear cursos on-line de forma rápida y efectiva: perfectos para cada profesor o formador que quiera crear sus con-tenidos. Finalmente... YouTube. Desde siempre uno de los principales recur-sos para compartir video-formación en

red, como la Khan Academy nos en-seña (http://bit.ly/hlEAZg).

Elena Míguez, Coordinadora de Proyectos

I+D+i de Bureau Veritas Business School (ver www.bvbusiness-school.com)

Aquellas con un alto componente colaborativo y que fomentan la par-ticipación espontánea como las redes sociales (Facebook, Linkedin…) y las de enfoque multimedia, tanto las que sencillamente permiten almacenar y compartir vídeos (como YouTube y Vimeo) como las conferencias web, que ofrecen una interacción entre un grupo de personas en tiempo real (Adobe Connect, WebEX, Microsoft Live Meeting, Dimdim… las opciones son muy amplias). En Bureau Veritas Business School realizamos Webinars con una programación continua para todas nuestras áreas de conocimien-to y desde el inicio han tenido una gran acogida. Considero que estas herramientas tienen especialmente un enorme potencial por la capa-cidad de combinar recursos como vídeos, páginas Web, programas de office, encuestas, etc., y la comunica-ción a través de Chat o a viva voz.

Jorge Dieguez, Experto en Tec-nología eLear-ning (ver http://jorgedieguez.com/blog/).

Creo que du-rante el 2011 aumen-

tará el uso de dispositivos móviles: tabletas y teléfonos inteligentes. Estos dispositivos incorporan cáma-ra, GPS, sensores que permiten apli-caciones muy interesantes: Realidad Aumentada, Simuladores, Buscado-res Inteligentes. Las tabletas cam-bian la forma de interactuar con el contenido de Internet. Consumir el contenido de los blogs y de libros electrónicos se hace mucho más fácil y cómodo.

Gracias a los dispositivos móvi-les, precisaremos cada vez un acceso más inmediato a nuestra informa-ción. Por ello, cada día más confiare-mos en empresas como Google para guardar nuestros contactos, agenda y ficheros en la Nube (Cloud Compu-ting)

El Twitter, Yammer y otras apli-caciones de micro-blogging están cobrando mucha importancia: he-rramientas que hacen posible la di-fusión rápida de información dentro de Internet o de una Comunidad.

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ENFOQUE

Para la mayoría de las personas que conoce el término, Ubiqui-tous Learning (o ULearning) es una forma de aprendizaje móvil en la que los ambientes de enseñanza son accesibles en variados contex-tos y situaciones. La información y la metodología didáctica se en-cuentran distribuidas a 360º en to-dos los tipos de infraestructuras de interacción que posea el estudian-te. Por definición de base podemos hablar, más que de plataforma, de un concepto de medioambiente formativo que se constituye en un ecosistema de interacción en el que los contenidos prevén las dis-tintas tipologías de participación de los estudiantes. Esto también quiere decir que los instrumentos y métodos didácticos envuelven al estudiante provocando una com-pleta inmersión en la experiencia formativa. Aún cuando en el reco-rrido de las actividades diarias uno haga muchas otras cosas a parte de estudiar.

El diseño didáctico por lo tanto tiene en cuenta la amplitud com-pleta de posibilidades de acceso y de interacción del estudiante. Estamos hablando de una moda-lidad de interacción persuasiva en la que el estudiante se siente completamente acompañado por

la experiencia didáctica. Este tipo de situación la podemos empezar a experimentar si analizamos en qué forma implementar instrumentos que tengan una compatibilidad global con las posibilidades de ac-ceso e interacción del estudiante. Algunas situaciones de ejemplifi-cativas:

• me conecto con mi curso de for-mación y participo de las activida-des tanto en presencia en la sede universitaria como a distancia cuando me conecto desde casa y también in itinere utilizando el smartphone y/o el pad;• participo a un curso orientado a la inserción laboral/proyectual en grandes empresas y por esto las actividades didácticas las desarro-llamos en el campus mientras las proyectuales las pongo en práctica en la planta de producción a me-dida que recorro las instalaciones y verifico los indicadores de pro-ducción de la planta petroquímica. Como me desempeño continua-mente en movimiento los datos los voy registrando directamente en el tablet Pc componiendo el tablero de control del proyecto (experien-cia en Emilia – Romagna Italia 2010 – Universidad de Ferrara);• trabajo y estudio y mi estructura de formación me garantiza el mis-mo reconocimiento de créditos si participo en presencia o a distan-cia, para hacerlo el sistema a dis-tancia incluye la compatibilidad de acceso con todo tipo de plataforma por lo que aprovecho incluso los tiempos de viaje desde casa al tra-

bajo para escuchar el PODCast de las clases en las que no he estado viendo también las presentaciones y las discusiones con las que parti-ciparon mis compañeros de clase (experiencia actual de interacción en el Instituto de Formación Uni-versitaria La Salle – Barcelona – Es-paña).

Estos son solamente algunos ejemplos, y desde el punto de vista formal ya son variadas las institu-ciones formativas que tienen en cuenta este tipo de inserción del ambiente educativo en la vida del estudiante acompañándolo en su recorrido diario a 360º. Podemos asumir que ya existían modalida-des de interacción dinámicas en las que el material podía utilizarse en un contexto multiplataforma en el que se lograba el mismo nivel de involucración del estudiante inde-pendientemente de las tipologías de instrumentos utilizados para el acceso. Y ésta es una fase interme-dia de la noción de ULearning a la que más o menos podemos ha-bernos acostumbrado, y que sólo agrega el criterio didáctico de te-ner en cuenta el medio con el cuál interactúa el estudiante para ga-rantizarle el estado de experiencia y aprendizaje didáctico necesario para alcanzar los resultados pro-puestos por los objetivos formati-vos.

En el diagrama siguiente pode-mos ver un análisis de los estados de evolución de las actividades y roles en el ambiente del ULearning,

Ubiquitous Learning

Por Lic. Ulises Gabriel Miranda

Corresponsal en Italia

Aprendo desde todo sistema activo, me entreno en toda plataforma en la que interactúo y aplico mis conoci-mientos en toda realidad en la que tenga un rol activo. Aún si este rol no está formalmente definido y con todo instrumento de comunicación que me permita interactuar.

En modo simplificado, ésta es la secuencia lógica que nos permite seguir creciendo cada día en lo que apren-demos y en los nuevos modos en los que nos logramos desempeñar. Sin importar que se trate de una actividad formal o de lo que aprendemos en nuestra vida informal / personal.

El concepto de Ubiquitous Learning adquiere un énfasis tan cercano a la vida en tres dimensiones que vivimos y se parece más a la lógica de base de nuestro mismo instinto de superación: salvo cuando empezamos a morir, no hacemos otra cosas que crecer en nuestros conocimientos gracias a toda nueva acción, todo nuevo instru-mento que usamos y la inmensidad creativa que representa la realidad.

mientras en la experiencia también las oportunidades juegan su rol en los distintos estados de interacción en las que este nuevo ambiente de instrucción puede acompañar al estudiante también a concretar nuevas oportunidades.

En las fronteras más avanzadas de este tipo de formación la expe-riencia del estudiante incluye una interacción también a nivel senso-rial. Desde el hecho de los cambios de formateo de los contenidos se-gún el horario y estado de ilumi-nación / plataforma desde dónde interactúa el participante hasta experimentaciones más avanzadas (aún cuando todavía se trata de casos aislados) en los que el tipo de interacción cambia de acuerdo a condiciones ambientales veri-ficadas como la temperatura, el ambiente en el que se encuentra el sujeto (usos militares, científicos y de test de nuevos ambientes de desempeño).

Concluyendo, podemos decir que estamos en una realidad en la que el conjunto de las experiencias también nos ayuda haciéndonos aprender a partir de la interacción con todas las realidades en las que nos desempeñamos (partiendo des-de la fórmula de base de estos am-bientes que son los roles e interac-ciones posibles en: trabajo, hogar, social Networks, traslados, etc.) Los medios de comunicación han evo-lucionado a un nivel de acceso tan avanzado, que la interacción a tra-vés de Internet ha adquirido la for-ma de una red neural con conoci-mientos y accesos distribuidos que nos permiten interactuar en modo completo a medida que hacemos el recorrido en nuestro universo de actividades.

La consecuencia será que, de ahora en adelante, cualquier tipo de formación será mucho más parti-cipativa y esto también posiciona a

quién diseña el proyecto formativo en la delicada posición de imaginar y testear todas las posibilidades de interacción de los estudiantes en su propio ambiente de actividades. Este criterio me hace acordar a una experiencia en la que hemos reco-rrido 15 universidades en tierra ca-talana en España con un grupo de estudiantes y docentes para explo-rar todos los modelos formativos que se utilizaban (Enero – Febrero 2005). La conclusión fue que no existen realidades perfectas sino la voluntad de alcanzar objetivos concretos en el ambiente de inte-racción en el que nos encontramos. Cada metodología incluye sus de-safíos, problemáticas y objetivos. Lo importante es que la compleji-dad del sistema no termine siendo superior al objetivo de base que es concretar la transferencia formati-va en quién es destinatario de los contenidos. En este hito se ponen de acuerdo todas las posibles con-figuraciones didácticas.

Lo que sí podemos asumir es que ya nos encontramos en una realidad de conexión neural en la que podemos aprender en todo momento, interactuar en cualquier lugar y provocar resultados en nuestras actividades más allá de la plataforma o medio que utilicemos para conectarnos. Para concluir di-ría: Ya nos encontramos en el con-cepto de Ubiquitous Learning de base: aprendes, te desenvuelves, interactúas y provocas reaccio-nes con todo medio que tengas a tu disposición. Esta realidad ya es parte de todo lo que hacemos para concretar nuestro instinto de supe-ración de cada día.

Mayores detalles y posibilida-des de discusión en la página Blog dedicada: http://ulearnin-genred.blogspot.com

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ENFOQUE

La oportunidad 2.0 de la comu-nicación y el aprendizaje no consiste sólo en un asunto de herramientas sino, sustancialmente, es un tema relacionado con las personas, con su dinámica y con sus oportunidades reales de desarrollo. La hegemonía de esta forma de Web, popularmen-te conocida como Web 2.0, añade condiciones sociales para tomar ventaja de la interacción positiva, el intercambio de información y la re-creación de la cultura de forma glo-bal, flexible y participativa. En CLAY Corporate nos hemos decantado

por esta lectura 2.0 para mejorar los canales de comunicación y la expe-riencia de aprendizaje en nuestros clientes empresas y Administracio-nes Públicas.

Sin duda, el ejercicio de la cultu-ra digital 2.0 implica el uso de he-rramientas. Sin embargo, no basta con tener las mejores aplicaciones web, hace falta construir una forma de pensar, hacer y sentir una visión de uso 2.0, que busque firmemen-te formar parte de la dinámica y construcción social en y a través de Internet. Hace falta, en otras pala-bras, definir para qué, cómo y con quiénes cooperar, crear y conectar. En nuestro caso, esta visión se aso-

Comunicación y aprendizaje corporativo 2.0

En este artículo el autor comparte su visión sobre la importancia de las herramientas de la web 2.0 en las ac-ciones vinculadas con la comunicación y la formación.

Por Cristóbal Suárez Guerrero

Community Manager de CLAY Corporate

“Como las empresas son flujos de comuni-cación es precisamente aquí donde se des-taca el papel de las herramientas 2.0.”

cia con la mejora de los entornos de comunicación corporativa y con los procesos de formación informal vá-lidos para el desarrollo corporativo de las distintas instituciones clientes de CLAY.

Recuperar y compartir el cono-cimiento

Desde siempre ha sido impor-tarte recuperar el conocimiento su-mergido en la empresa, el día a día, y avanzar al ideal del aprendizaje institucional. Dar valor a lo que se hace, compartir lo que se investiga, aprender de los errores, recoger buenas prácticas o dar testimonio de experiencia para, con otros, en-carar procesos de creación común y avance corporativo. Un modelo váli-do para ésto es crear oportunidades de comunicación corporativa 2.0.

Como las empresas son flujos de comunicación, es precisamente

aquí donde se destaca el papel de las herramientas 2.0. La oportuni-dad consiste en ver más allá de la tecnología y crear entornos que puedan mejorar la comunicación, la gestión interna y externa, el traba-jo en equipo, la retroalimentación efectiva, la consolidación de una identidad o la gestión de la innova-ción, esto es, apoyar la construcción de una dinámica e identidad digital en torno al conocimiento y la crea-ción colectiva.

Por ejemplo, según la experien-cia que hemos desarrollado con nuestros clientes, se puede dar voz corporativa a través de un Blog; compartir la visión, aprender y go-

zar con el aporte recíproco a través de Twitter; involucrarse en un mar de sensaciones tan diverso y amplio a través de Facebook; hacer eco de las mejores ideas con YouTube; com-partir, distribuir, seleccionar y visua-lizar presentaciones con SlideShare; construir con otros una memoria visual gracias a Flicrk o personalizar mucho más la atención y los contac-tos con Linkedin.

El eLearning no es una expe-riencia solitaria

Pero como la formación supone comunicación, aunque no sean lo mismo, la alternativa 2.0 de inte-racción social puede enriquecer la oportunidad “solitaria” de apren-dizaje. No se trata únicamente de tener una red social de aprendizaje, sino dinamizar oportunidades para aprender mejor. Esto supone ir más allá de los cursos virtuales tradicio-nales que siguen itinerarios y buscar nuevas oportunidades informales de aprendizaje, tan válidas como las formales.

Esta oportunidad informal, abierta, cooperativa, participativa, en fin, menos directiva en la expe-riencia de aprendizaje puede ser un gran complemento para recuperar el sentido de comunidad educativa en una empresa o Administración Pública. No se trata de crear cursos o especialidades, sino conectar gen-te que desde sus disciplinas y expe-riencias dispares puedan conjugar intereses profesionales comunes. La idea es crear entornos de interac-ción para estimular y aprovechar las potenciales intensidades formativas a través de una red social.

La comunicación y el aprendi-zaje, por tanto, pueden discurrir por estos nuevos canales, pero son canales al fin y al cabo. Lo que real-mente impone es la tarea reflexiva sobre la oportunidad 2.0, que no es otra que la oportunidad de recupe-rar lo social en el crecimiento corpo-rativo, esto ayudará a las empresas a ser más competitivas en un mun-do cada vez más globalizado.

Educación y Mundos Virtuales 3D

Acceda a la sección ingresando en: www.learningreview.es/educacion-y-mundos-virtuales

Coordinada por: Ruth Martínez

Consultora Estratégica en Innovación Educativa (http://www.elearning3d.es)

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Juegos, mundos virtuales y aprendizaje

Los mundos virtuales se han investigado para usos educativos des-de mediados de 1990, como lo demuestra el Experimento ExploreNet (Hughes y Moshell, 1997). Aunque en aquel momento el número de po-sibles usuarios era bastante restringido por los requisitos de hardware y conexión.

La utilización de juegos en mundos virtuales posibilita que se explo-ren aspectos de reflexión que ayuden a los participantes a aprender de sus errores. El aprendizaje tiene lugar a partir del contenido transmitido a través del juego y a través de la inmersión multimedia que permite que los estudiantes exploren las posibilidades que se ofrecen en estos contextos virtuales. Debido a que no hay consecuencias en el mundo real, los participantes pueden asumir riesgos, ofrecer o recibir ayuda de otros estudiantes y, sobre todo, aplicar este conocimiento a una situación real.

En la explotación del potencial lúdico de los mundos virtuales resul-ta muy eficaz la aplicación de la metodología constructivista en el que los alumnos se ponen en contacto con otros en un entorno inmersivo que les reta a través de una representación de sí mismos, sin objetivos de aprendizaje explícitos y evaluaciones. Para ello, hay que proporcio-nar estrategias para procesar la información, establecer el entorno de aprendizaje adecuado y ofrecer también la realimentación adecuada. En este contexto, el diseño de la actividad de aprendizaje debe fomentar el trabajo en equipo y la participación activa de los alumnos en la búsqueda de una aplicación práctica de los conceptos tratados en clase para que construyan su propio conocimiento basándose en sus experiencias y en su conocimiento previo.

Los mundos virtuales posibilitan aplicar nuevos y diferentes tipos de interacciones que proporcionan mejores experiencias educativas. Los es-tudiantes pueden interactuar de forma más cómoda, con otros estudian-tes que compartan sus intereses facilitando el aprendizaje informal, don-de los estudiantes descubren y crean conocimiento, no cómo un objetivo impuesto, sino por el propio deseo de querer hacerlo, lo que cómo conse-cuencia conlleva más implicación en la adquisición del conocimiento.

La metodología de aprendizaje haciendo y colaborativa se maximiza a través de la simulación y el aprendizaje basado en el juego. Se puede aprender haciendo a través del juego y enfrentándose a situaciones, pro-blemas y desafíos, así cómo observando el comportamiento de otros o de nosotros mismos, a través de técnicas de role play.

Pero, no hay que olvidar el potencial de los Mundos Virtuales para un aprendizaje más allá de un modelo basado en resultados de explora-ción y descubrimiento de conocimiento.

En febrero 2011 finalizó el curso online de especialización práctica “Juegos y mundos virtuales” en el marco del Plan Avanza 2010, cuyo ob-jetivo era explorar el potencial educativo de los Mundos Virtuales, y también su aspecto lúdico, analizando sus diferencias y sus ventajas

y recomendaciones al utilizarlos desde un punto de vista educativo. Concretamente, se pretendía mostrar distintos entornos virtuales de simulación y juegos, orientados a la formación de reciclaje y al apren-dizaje continuo, y analizar las posibilidades de los entornos virtuales, en particular de Second Life, para la formación.

La metodología que se utilizó en el desarrollo del curso fue cons-tructivista, aprender haciendo y dada la temática, aprender di-virtiéndonos.

Los contenidos del curso se estructuraron siguiendo el enfoque metodológico, y complementados con los temas de discusión plantea-dos en los foros posibilitó realizar un aprendizaje experiencial, en el que se abarcaron aspectos más concretos cómo las características de los MUVEs integrados en plataformas de e-learning, el diseño de acti-vidades formativas, los aspectos lúdicos de los Entornos Virtuales 3D, y en enfoque educativo a través de Second Life, entre otros temas.

El curso de carácter eminentemente práctico proponía a los par-ticipantes confeccionar un caso práctico referido al diseño de una ac-tividad de aprendizaje, estilo webquest, ofreciendo dos alternativas: realizarla en referencia a un Mundo Virtual, siendo este Second Life, o sin tener en cuenta este.

No siendo un curso para aprender a utilizar Second Life, uno de tantos Mundos Virtuales, aunque dado el enfoque práctico se organi-zaron varias quedadas durante el mismo en la sede inworld de AVAN-TE, para que los alumnos pudieran experimentar, descubrir y aprender sobre sus posibilidades. No resultaba obligatorio asistir ni entrar en Second Life, aunque hacerlo resultaba útil para realizar una de las webquest, y para aproximarse a los entornos virtuales 3D, desde un enfoque práctico y ampliando su conocimiento del entorno.

La dinámica de trabajo consistía en:

• El estudio de los contenidos. • La participación en el foro, compartiendo y debatiendo los conoci-mientos adquiridos. • La realización de la tarea (webquest).• Las prácticas inworld. Dentro de Second Life con tu avatar. • Ejercicio de autoevaluación.

La evaluación de la nota, basada en la calidad (no cantidad) de intervenciones en el foro y en la evaluación de la actividad individual, se valoró como Apto/No Apto o No Presentado.

Referencia:

• HUGHES, C. E. & MOSHELL, J.M. (1997). Shared virtual worlds for edu-cation: the ExploreNet Experiment. Multimedia Systems, 5, 145-154.

Lea la entrevista completa ingresando en www.learningreview.es >> Educación y Mundos Virtuales

ARTÍCULO de Ruth Martínez

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MIKOGO: WIzIQ: FLASHMEETING:

DOODLE:

www.mikogo.esEste programa es una herramienta multipla-taforma gratuita y fácil de usar, para compartir el escritorio, ideal para Conferencias Web, Re-uniones Online, Sopor-

te Remoto y Seminarios online. Se puede compartir cualquier contenido de la panta-lla, o aplicación por Internet, en color real de alta calidad, con hasta 10 participantes simultáneamente.

w w w. w i z i q .com Plataforma que permite desa-rrollar clases en línea. Al igual que otros servi-cios para reali-

zar conferencias en línea permite compartir documentos y presenta-ciones, y la transmisión de audio y vídeo. Diseñado y pensando para la enseñanza.

w w w . s k y p e . c o m / i n t l / e s /Es uno de los servicios de mensajería más utilizados y el primer servicio de Voz por IP que se difundió entre los usuarios por sus bajos/nulos precios y grandes presta-ciones. Se han ido incorporando herra-mientas como Yugma www.yugma.com

que les permite a todos compartir el escritorio de manera instantánea e incorpora un entorno de trabajo con intercam-bio de diapositivas y pizarra a la vez que la conversación.

www.doodle.comuUna aplicación Web para organizar reuniones entre varios participantes. Es un sitio común para todos los inte-resados en la reunión; ellos pueden ver la disponibilidad horaria de sus compañeros de reunión. Se estable-

cen las posibles fechas y horarios en las que se desarrolla-ría el evento y se crea la encuesta vacía. El siguiente paso será enviarles un correo a todos los participantes y esperar a que indiquen cuáles son los momentos disponibles.

IMPRESCINDIBLES

SKyPE:

http:/ /flashmee-ting.open.ac.uk/in-dex.htmlEs una herramienta de videoconferencia que está en la Web y a la que se puede ac-

ceder sólo utilizando un navegador y el plug-in público de Flash. Entre muchos de sus beneficios brinda la posibilidad de grabar la videoconferencia y acceder a la grabación, al Chat, y a cada una de las estadísticas del mismo.

1 2

5

3

4

5 útiles herramientas sincrónicas

ENFOQUE

Bureau Veritas Business School: lecciones aprendidas en 10 años

Por Luis Lombardero Rodil

Director General de Bureau Veri-tas Business School Corporate

En mayo cumpliremos 10 años desarrollando eLearning, creciendo y aprendiendo algunas lecciones:

La influencia del entorno en las demandas de formación. La crisis económica ha evidencia-do las carencias de los modelos de crecimiento tradicionales, y vuelve como alternativa para un desarro-llo sostenible la “economía del co-nocimiento” fruto de tres factores: globalización, innovación tecnoló-gica y cambios en la demanda con uso del conocimiento como factor productivo. Empresas más globa-lizadas, con menos trabajadores y más centros de trabajo, con menos

horas para formarse y desplazarse, y con necesidad de continuos reci-clajes centrados en adquirir nuevas competencias, “formación a lo lar-go de la vida”. Esto explica el auge de las Universidades Corporativas, proyectos a largo plazo que son una nueva oportunidad para los proveedores de eLearning.

Los clientes quieren provee-dores que aporten creación de valor de forma consistente. Te-nemos que ser capaces de atender las demandas de los clientes gene-radas por el cambio de entorno, apoyando la adquisición de compe-tencias cambiantes en las empresas. Ser capaces de poner en marcha proyectos con servicios de forma-ción integrados y consistentes a medio/largo plazo. Para ello se ne-cesitan equipos multidisciplinares y procesos controlados para ofrecer formación de calidad, a medida, en los plazo previstos y con el apoyo tutorial necesario para el éxito de los mismos. El crecimiento del ta-maño de las empresas de eLearning

es un requisito necesario para el de-sarrollo del sector.

Tecnología y metodología elementos inseparables en el aprendizaje. La tecnología nos ofrece más posibilidades didácticas y de acceso ubicuo a la formación. Un proyecto formativo además debe tener un modelo pedagógico y una metodología. La formación profesional y la universitaria en Eu-ropa con el proceso de Bolonia han hecho converger los modelos peda-gógicos centrados en la adquisición de competencias para desarrollar el trabajo con éxito. Identificar las competencias y determinar cómo se utilizan metodologías como los casos prácticos, o las herramientas de la web 2.0 para asegurar la ad-quisición de conocimientos, habili-dades y actitudes asociados a cada competencia.

Todo ello orienta el “Master en eLearning y Formación Corporati-va” que iniciamos en Mayo y dirige Iñigo Babot.

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COLUMNA

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Con este número de LEARNING REVIEW entramos en la realidad del Mobile Learning, analizando casos de éxito que nos pueden ayudar a diseñar un proyecto basado en dispositivos móviles.

La Abilene University en Es-tados Unidos ha empezado hace años un proyecto llamado Abilene ConnectEd. En este caso los dispo-sitivos móviles no se han integra-do como soporte al aprendizaje “a distancia” sino como un comple-mento a la didáctica presencial, como una extensión de las poten-cialidades que los alumnos dispo-nen cuando están en el aula.

“La iniciativa ConnectEd se basa en la teoría que los seres humanos aprenden mejor cuando forman parte de una comunidad. Una so-lución tecnológica que se propone aumentar el aprendizaje tiene que incrementar la comunicación y la convergencia” (informe Abilene ConnectEd). Lo que se propone aquí es un cambio radical desde un tipo de enseñanza “cerrada” y “limitada” a un uso más abierto y conectado.

El cambio de paradigma que la Abilene University indica se basa en 4 pilares:

1. cambiar el centro de la pro-ducción de los materiales de formación (desde la Institución hacia la comunidad de aprendiza-je); 2. cambiar el foco de la enseñan-za (desde el profesor hacia la co-munidad de estudiantes); 3. el acceso a los contenidos de formación tiene que darse en cual-quier lugar y momento, no solo en el aula; 4. ir más allá del concepto de “asignatura”, reduciendo las fron-teras entre disciplinas y fomentan-do de esta manera los contenidos inter-disciplinarios.

Bajo estas premisas, el “mo-bile learning” es el centro de todo el proceso, en las palabras de Bill Rankin, el Director de Inno-vación Educativa de la institución: “El concepto de este proyecto es

muy antiguo, queremos superar el modelo escolar basado en ele-mentos cerrados, donde cada es-tudiante tiene que estar sentado en un espacio físico determinado y movernos hacia un modelo de participación, un modelo en el que cada estudiante es un recurso en la clase, y lógicamente cada ‘recurso’ es diferente, tiene sus peculiarida-des”.

En 2007 el proyecto arrancó “simplemente” introduciendo el uso de Twitter en las aulas, fo-mentando así la participación de los alumnos en tiempo real crean-do un canal de retroalimentación acerca de lo que los profesores es-taban explicando.

Poco a poco la amplitud del proyecto ha ido creciendo, incluso han llegado a crear una aplicación para iPad para el periódico aca-démico que los propios alumnos han contribuido a diseñar: “perso-nas de varios departamentos aca-démico han colaborado para crear la aplicación de The Optimist. Ha sido verdaderamente interesante analizar el intercambio entre dise-ñadores, informáticos y los demás miembros del equipo. Puedes pa-sar con un gesto de una página a otra, parece un periódico de papel. Y puedes tenerlo en tus manos, así que no se parece a un sitio Web”, comenta entusiasmada Lawson Soward, estudiante de Electronic Media de la Abilene, que ha parti-cipado en este proyecto.

Gracias a un uso intensivo de dispositivos móviles en las aulas, se ha extendido la capacidad por

parte de profesores y alumnos de incorporarlos a su sistema de enseñanza/aprendizaje y hoy en día se trata probablemente del caso de éxito más grande de un proyecto de Mobile Learning en el mundo. Los sondeos internos de la Abilene dirigidos al profesorado demuestran como la práctica ha ayudado a aceptar el mobile lear-ning como parte del proceso de enseñanza, con un incremento de los niveles de interés y aceptación de estas nuevas herramientas.

Como nos enseña el proyecto de la Abilene, los dispositivos móviles, asociados al uso de redes sociales, son en realidad un complemento realmente efectivo en el proceso

de enseñanza y aprendizaje. Todo es un tema de estrategia y de con-siderar las novedades tecnológi-cas como algo en lo que hay que invertir esfuerzos y tiempo para analizar que ventajas aportan, an-tes de rechazarlas y hacer como si no existieran. Abilene ConnectEd también nos enseña que: toda la institución académica tiene que estar involucrada en este proceso de cambio. No es algo que se pue-de decidir en la Dirección, ni pue-de ser un intento aislado de algún profesor innovador. Tiene que ser una estrategia que incluya a la dirección académica, el profe-sorado y los alumnos. De esta manera podemos apreciar las ventajas reales que los nuevos medios móviles nos aportan.

Lea la columna completa ingre-sando en www.learningreview.es >> Edición n° 14.

Mobile Learning, una nueva forma de aprender

Por Marcello Rinaldi

Responsable Social Learning de Avanzo Learning Progress

w w w. l e a r n i n g r e v i e w. e s

“Queremos movernos hacia un modelo de participación, un modelo en el que cada es-tudiante es un recurso en la clase.”

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ENFOQUE

Qué es una Organización Emer-gente en el Ciberespacio

Las organizaciones, desde la emergencia, serán entendidas como aquellas que propician es-pacios de diálogo: de consenso y disenso en ambientes virtuales, gracias a los flujos de información y conocimiento que circulan por las redes de comunicación e informa-ción que dan cabida al intercambio de conocimiento, a la interacción para el aprendizaje, a la distribu-ción de la inteligencia y a la inte-gración de los procesos humanos con los artificiales; de allí, pues, que surjan nuevas formas de orga-nizar el trabajo (teletrabajo), nue-vas prácticas gerenciales (gerencia del conocimiento, los sistemas de control de mando integral), nue-vas prácticas de comercialización y mercadeo (comercio electrónico) nuevos procesos de transferencia e intercambio de conocimientos (las comunidades) y nuevos procesos de aprendizaje en ambientes virtuales (tele-aprendizaje).

De forma tal, las OE son nuevos espacios de actuación social, cuyos actores interactúan deslocalizada-mente y crean a través de lengua-jes electrónicos todo un entramado dialógico conformado por los flujos de conocimiento e información que transitan por esos espacios dialógi-cos. De estas nuevas experiencias virtuales surgen nuevas capacida-des, saberes y sensibilidades como partes constitutivas de esas nuevas socialidades. De allí la importancia y pertinencia de nuestro estudio.

Qué es una Organización o Em-presa 2.0

Generar una cultura social en la empresa permite el desarrollo del potencial de todas sus personas con-virtiendo a cada trabajador en un “consultor interno”. Parafraseando a Steve Jobs, en una Organización 2.0 no contratamos personas inte-ligentes para decirles lo que tienen que hacer sino para que nos digan

lo que tenemos que hacer.

Una Organización 2.0 es un espacio de diálogo: de consenso y disenso. Al igual que una Red So-cial una Organización 2.0 puede ser vistas desde las organizaciones emergentes.

Las organizaciones emergen-tes que surgen en el ciberespacio; son espacios dialógicos de comu-nicación: de disenso y consenso. La emergencia , en tanto que mo-mento de quiebre, de creación, de interacción, de autoorganización, se caracteriza por: i) la visibilidad/virtualización, sobre la cual se cons-truye la identificación y los senti-dos de pertenencia de los actores internos y externos que participen en la red; ii) el conocimiento redifi-cado, que surge entramado, es de-cir, conocimiento tejido en común; iii) la deslocalización, que facilita la comunicación desde diversos lu-gares y que propicia la autoorga-nización y la participación; y iv) la sensibilidad),que alude al compro-miso, la confianza y el sentido em-pático, necesarios para el trabajo conjunto. (Caballero, 2000).

Los BLEN (Business Learning Environment Network) De la Organización tradicional a la Organización 2.0. Funciones y mínimas herramientas

Concepto:

Los Business Learning Environ-ment Network los BLEN,, (Caballe-ro; 2010) tienen importantes im-plicaciones en las Organizaciones, Redes Sociales y Empresa 2.0, bajo el entendido de que es necesario para todo negocio un ambiente de aprendizaje que permita el traba-jo colaborativo y el intercambio de conocimientos y saberes en red con el fin de generar valor e innova-ción a las empresas y organizacio-nes. Asimismo redunda en sendos beneficios como ahorro de costos, ahorro de tiempo, optimización de las funciones de oficina, es decir

Los BLEN (Business Learning En-vironment Network). De la Empre-sa Tradicional a las Organizaciones Emergentes y las Empresas 2.0

Por Sybil Caballero

Directora de Investigaciones del Centro de Investigaciones Educa-tivas del TEBAS de la Universidad Central de Venezuela

1

1 http://www.slideshare.net/sybilcaballero/tesisdoctosybil

55

EVENTO

mayor eficiencia y eficacia organi-zacional.

Los BLEN permiten dar el paso de la Empresa tradicional a la Em-presa 2.0. El BLEN se compone de un conjunto de funciones que re-quieren de nuevas competencias y habilidades (Caballero, 2001), así como una suite de herramientas mínimas que facilitan las funciones de comunicación y aprendizaje.

Me inspiro en los PLE, pero no es un PLE, ni tampoco un de ne-gocio, pues el Ple es personal esto es organizacional, el PLE trata de aprendizaje informal, el BLEN es aprendizaje formal y estratégico, el BLEN está pensado para las or-ganizaciones emergentes, las redes sociales, las comunidades a la luz de la Gerencia del conocimiento, es decir la gerencia de los flujos de conocimiento y saberes de las orga-nizaciones; al interno (intranet) y al externo (extranet), desde y para sus públicos.

Características de los BLEN (Bu-siness Learning Environment Net-work):

• Propician el aprendizaje orga-

Personal España celebra su estreno en Madrid

nizacional (learning), el aprender haciendo y el autoaprendizaje ello implica el uso combinado de plata-formas compuestas por sistemas, procesos, dispositivos, aplicaciones y servicios dispuestas al aprendizaje permanente• Favorecen el trabajo colaborati-vo (Network) dinámicos, flexibles y altamente interactivos gracias a la comunicación en red y uso de dis-positivos y herramientas que facili-tan el trabajo.• Promueven la innovación y la generación de valor agregado, en consecuencia, nuevos mercados; potenciando el capital estructural intelectual y relacional, a través de la participación en comunidades y espacios de intercambio (Environ-ment).

Ventajas competitivas y compa-rativas al implementar un BLEN:

.• Contribuye a incrementar el Ca-pital estructural, gracias al a con-formación de una base de conoci-miento. De igual forma, permite capitalizar conocimientos, a través de la captura de valor reflejada en procesos, mejores prácticas,nuevas ideas e innovación.• Genera ambientes de aprendizaje

Modelos de horario de trabajo flexible, e-Recruting, gestión de sa-lud o e-learning –estas palabras cla-ve describen algunos de los desafíos actuales para los departamentos de recursos humanos en las empresas y en el sector público. Desde este trasfondo aumentan continuamen-te las exigencias del conocimiento profesional de los responsables de personal. Cómo los colegas de pro-fesión abordarán estas exigencias y qué productos y servicios los respal-dan en sus gestiones, lo sabrán los visitantes profesionales en Personal España en Madrid.

Durante dos días se reúnen ge-rentes, directores de recursos hu-manos, responsables de selección, responsables de formación del sec-tor privado y del sector público con los proveedores de productos y ser-vicios para intercambiar ideas, com-

colaborativos y/o autodirigido me-diante la interacción social.• Permite el diálogo continuo a través de distintas herramientas y nuevas formas de comunicación, e intercambio de experiencias, co-nocimiento y saberes. Con lo cual se captura valor tanto de tus em-pleados (público interno), como de tus clientes, proveedores, aliados, competencia y ciudadanos (publico externo).• Fomenta el aprender haciendo y el significado que tiene compartir en el ámbito de trabajo.• Se aprende del error en tanto que lecciones aprendidas, las cuales se capitalizan para el ahorro de tiem-po y dinero• Se ahorran costos y tiempo, al optimizar las funciones de oficina, sistemas administrativos integra-dos, ahorro en viajes, soluciones a la medida, respuestas inmediatas, facilitadas por la comunicación di-gital, fomento de la innovación lo que traduce en nuevos mercados; es decir mayor eficiencia y eficacia organizacional.

Lea el artículo completo ingre-sando en www.learningreview.es >> Edición 14.

Los Directores de Recursos Humanos, Directores Generales, Responsables de Selección y Formación tienen este año una cita muy importante: estar presentes en Madrid los días 18 y 19 de Mayo.

parar las últimas tendencias para los recursos humanos existentes en el mercado, así como también esta-blecer y construir nuevas relaciones de negocios. La feria está enfocada a los temas de software y hardware en recursos humanos, servicios para la gestión humana y desarrollo de personal.

Al igual que en Personal Espa-ña- Barcelona, Personal España- Madrid 2011 se destaca por ofre-cer una serie de conferencias con invitados de alto nivel. El jefe de personal de la conocida empresa Hertz Energy Services, Tomás Pere-da Riaza, impactará al público con su experticia, al igual que Cathy O’Dowd, primera mujer en escalar el Everest por la cara Norte y Sur.

En el segundo día de la feria estará presente Jorge Cagigas, ex-

perto en Innovación, Management y Liderazgo, así como el especialis-ta en Ventas y Marketing, Jil van Eyle, quien explicará la filosofía del “Teaming” usando ejemplos toma-dos del futbol.

Además, Personal España- Bar-celona 2012, se celebrará por quin-ta vez los días 21 y 22 de Marzo del 2012, en la Fira de Barcelona.

Para más información sobre los expositores y el programa de ponencias, visite www.perso-nal-espana.com

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COLUMNAC

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UM

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No termino de ver el final del túnel en todo lo relativo a la for-mación de competencias. Lo que sí veo cada vez con más preocupa-ción, es la gran cantidad de conte-nidos memorizados por los alum-nos, y la soltura con la que esos conocimientos se manejan.

Entiendo que ahora mismo hay dos planos de aprendizaje en la formación.

1) El plano que propone herra-mientas para entrenarse en aula o fuera de ella, con relación al uso de un método o proceso, que apli-cándose y generando el hábito, me ayuda a solucionar posibles difi-cultades donde esas herramientas pueden proporcionarme un esque-ma de conductas para llegar a una solución. 2) El plano que propone respues-tas a dificultades específicas, que o bien se generalizan a través de pautas de entrenamiento diseña-das ad hoc, o bien se trabajan de forma individual con un formador o con un coach.

Evidentemente la realidad de

la formación en las organizacio-nes es mucho más rica y diversa en cuanto a métodos, soportes, pro-gramas, etc. pero creo que no lo es tanto en cuanto a resultados o a la forma de plantear el aprendi-zaje: Muchas combinaciones de recursos (incluyendo la tecno-logía como medio) para pocas opciones de aprendizaje.

Esto provoca que los verdade-ros interesados en aprender para mejorar, se hayan convertido en expertos en la identificación de ha-bilidades clave para dar desarrollo a las competencias que componen su perfil. Es habitual ver a profe-sionales que ante una batería de preguntas en las que tienen que identificar cuál es la forma más adecuada de comportarse ante una situación ficticia, eligen correcta-mente todas las soluciones aunque son incapaces de poner en práctica esos comportamientos.

Las consecuencias de este fin de paradigma las podemos obser-var en:

1) Las dificultades que las compa-ñías tienen en dar continuidad a programas de formación basados en modelos de competencias.2) El agotamiento de los procesos de formación lineales.3) El cambio de responsabilidades que organizativamente aparece en quien propone la formación como opción de mejora del desempeño y en quien propone, construye, ges-tiona y lidera internamente los re-cursos presupuestados para ello.4) El barniz de solución y de herra-mienta operativa que va asumien-do internamente la formación, más allá de planteamientos de compañía, o percibidos como exó-genos al desempeño.

Actualmente se están canali-zando esfuerzos por generar un nuevo paradigma donde se traba-jen tres dimensiones de forma con-junta, y no sólo una o dos de ellas:

• Una dimensión conductual (tipo de habilidad).• Una dimensión personal (varia-

bles cognitivas).• Una dimensión situacional (el contexto ambiental).

Estas dimensiones se tienen que trabajar en paralelo para encontrar la estrategia de aprendizaje más adecuada para cada persona. In-corporar la tercera dimensión va a ser clave en los modelos de forma-ción futuros, porque el profesional necesita respuestas acerca de cómo resolver problemas en un contexto y ante una situación determinada.

Para cumplir con este paradig-ma, se tienen que cumplir una se-rie de hipótesis:

1) El profesional es el verdadero protagonista de su aprendizaje. Dosifica y lidera la intensidad y combinación de recursos de apren-dizaje, que deben vertebrarse y to-mar forma rápidamente para pro-porcionarle una respuesta.2) La secuencia de aprendizaje no es consecuencia del orden de los recursos y medios formativos, sino del proceso de transferencia al puesto de trabajo.3) Los soportes formativos no son el centro de la formación.4) El experto no es el que maneja el recurso formativo y su dinami-zación, sino el que conoce el rece-tario conductual en un contexto determinado y para una persona determinada.5) El valor del entrenamiento lo tiene la aplicación secuencial de las conductas específicas y el feedback ajustado a éstas, y no la habilidad del experto en describirlas y del profesional en identificarlas.

Cumpliéndose estas hipótesis, se abren muchas posibilidades en el aprendizaje organizativo, pues la evolución de la organización y de la persona, van a contar con opciones de desarrollo ajustadas a las necesidades de mejora de cada profesional, sin producirse el ago-tamiento por las modas basadas en la creación de medios o recursos formativos, que finalmente ado-lecen de la credibilidad necesaria para el protagonista del aprendi-zaje.

Cuando aprender es recordar habilidades y transferir es hacer planes de acción

Por María Ofelia Domínguez Rojas

Coordinada por Iñaki Aliende

Gerente de Formación de Griker Orgemer

Por Clemente Morales Cobos

Director General de Griker Orgemer

EVENTOS

El Campus del Tecnológico de Monterrey, ubicado en la Ciudad de México, será la sede del XII En-cuentro Internacional Virtual Educa, evento en el que se dan cita las prin-cipales personalidades del mundo multilateral, académico, y corpora-tivo de la educación, formación e innovación.

Asimismo, vale destacar que en este encuentro convergen los secto-res académico, corporativo, guber-namental y sociedad civil, todos en pos de debatir, trabajar y mejorar la educación y la formación a través de iniciativas innovadoras.

Temáticas

Los ejes en este encuentro se-rán:

• Iniciativas multilaterales y guber-namentales para la innov@ción en educación y formación.• Una escuel@ para el futuro.

Próximamente: xII Encuentro Inter-nacional Virtual Educa México 2011

Entre el 20 y 24 de junio se desarrollará en la Ciudad de México la décimo segunda edición de este encuentro, el cual tendrá el lema “Innovación educativa para un desarrollo sin fronteras.

• La universidad en la sociedad del conocimiento.• Form@ción continua, profesional y corporativa.• Modelos, recursos tecnológicos y mecanismos de gestión del conoci-miento en educación y formación.• Las industrias culturales de la era digital: propuestas educativas.• Medidas para la inclusión digital, la cohesión social y el desarrollo sos-tenible

Puntos focales (énfasis espe-cial):

• Las universidades virtuales: mode-los, experiencias, perspectivas.• La transferencia del conocimiento universidad – empresa.• La escuela SXXI.• La tecnología educativa, eje de la innovación.

7° e-Learning en ACCIÓN

En el marco de este XII Encuentro

Internacional VE, se llevará a cabo la séptima edición del evento de casos iberoamericanos más relevante del sector e-Learning. Se presentarán ca-sos de estudio de diferentes sectores y países, y también habrá un espacio para los EvaluaTech (demostraciones de productos y servicios). Contacto: jornadas@learningreview.com

Área de exposición

En este XII Encuentro Internacio-nal tendrá lugar una amplia Sala de Exposiciones, en la cual tendrán pre-sencia las principales instituciones y empresas del sector educativo, for-mativo y de innovación.

Inscripciones

Ya se encuentra abierta la ins-cripción online a través del sitio web del evento.

Sitio web: www.virtualeduca.info/mexico2011

57w w w. l e a r n i n g r e v i e w. e s

AGENDA

El Congreso Internacio-nal Educación Especial y Mundo Digital se plan-tea como una oportuni-dad para el intercambio de ideas, prácticas edu-cativas y de reflexión

sobre una de las temáticas de extraordinaria importancia en nuestros días: el mundo digital en el ámbito de cono-cimiento de la Educación Especial. Está organizado por la Facultad de Ciencias de la Educación de la Universidad de Almería, y tendrá lugar los días 12, 13 y 14 de abril.Sitio web: www.ual.es/Congresos/EE2011/index.htm

xxVIII Jornadas Nacionales de Educa-ción Especial y Universidad

Se trata de un evento que propicia un marco abierto a especialistas en informática y en educación para debatir sobre los avances en la apli-cación de las nuevas tecnologías al ámbito de la educación, abarcan-do aspectos tales como los nuevos

procesos de enseñanza y aprendizaje, estándares de contenidos y metadatos, objetos y diseño de aprendizaje. Del 15 al 17 de junio en el Campus de Ciudad Real e instalaciones en Almagro, Universi-dad de Castilla-La Mancha.Sitio Web: www.esi.uclm.es/spdece2011/

En Roma, Italia, del 20 al 23 de julio se realiza-rá la Conferencia Inter-nacional de e-Learning 2011. Allí se trabajarán temáticas como: estra-

tegia organizacional, temas de estrategia y management, tecnología, y e-Learning Curriculum. El orador principal del evento será el Dr. Francois Desjardins, Decano asocia-do de la Universidad de Ontario, Institute of Technology (UOIT), Canadá.Sitio web: www.elearning-conf.org

IADIS e-Learning 2011

Durante los días 11, 12 y 13 de mayo, en Barcelona, habrá un es-pacio de debate, reflexión y análisis de iniciativas, proyectos, investiga-ciones, experiencias de éxito y ten-

dencias sobre la alfabetización mediática en el mundo. El evento, organizado por el Gabinete de Comunicación y Educación de la Facultad de Ciencias de la Comunicación de la UAB, recoge la ex-periencia de este grupo que durante cerca de dos décadas se ha caracterizado por su trabajo en el ámbito de la edu-comunicación dentro del ámbito académico, profesional y social.Sitio web: http://congresocomunicacionyeducacion.wor-dpress.com/

Congreso Internacional “Comuni-cación, educación: estrategias de alfabetización mediática”

SPDECE 2011

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Análisis del programa de autor de contenidos e-Learning Maker

INFORME TÉCNICO

• Nombre: e-learning Maker 3 (ELM3).• Desarrollador: Departamento de desarrollo de e-doceo.• Representante Comercial: e-doceo España.

Ficha técnica:

ELM3 es la nueva versión, en este caso muy revolucionaria, del pro-ducto estrella de e-doceo, e-lear-ning Maker.

e-learning Maker es un programa de autor de contenidos e-learning sencillo de uso y ergonómico, pero con una gran potencia en sus posi-bilidades. Su gran utilidad se basa en tres pilares de funcionalidad:

- Guionización pedagógica: gra-cias al modo guionista, el software le ofrece una solución única para es-tructurar los objetivos pedagógicos y organizar el contenido bruto. - Story-board: elearning maker permite construir y editar los story-boards. - Producción multimedia: permi-te añadir los elementos multimedia definitivos página por página direc-tamente en e-learning Maker du-rante esta última etapa del proceso de producción.

Es el programa perfecto para la

creación del esqueleto pedagógico de un curso e-learning y para apro-vechar contenidos y conocimientos convirtiéndolos en un verdadero curso on-line de calidad.

La posibilidad de crear más de 45 actividades permite responder a todas las expectativas pedagógicas (consulta y descubrimiento de do-cumentos por acción, entrada de respuestas alfanuméricas, selección o desplazamiento de elementos, balance, etc.), llegando a la posibi-lidad de crear verdaderos “serious games”.

e-learning Maker permite crear un curso de formación on-line desde la A a la Z; simplemente integra todos los contenidos y exporta para LMS, y obtiene un paquete SCORM listo para colgar en cualquier plataforma LMS.

Con ELM3, e-doceo da un paso más e integra nuevas funciones que abren el campo de la producción e-

learning a todos los niveles a cual-quier usuario:

• ELM3 presenta una nueva Inter-faz más moderna, y tutoriales que guían a la hora de crear una forma-ción on-line.• Lanza una nueva función que abre el camino hacia el “serious game”, y permite al alumno coger ob-jetos y utilizarlos para abrirse su propio camino a lo largo de la for-mación.• Se añaden itinerarios de forma-ción prediseñados para una pro-ducción mucho más intuitiva. • También ofrece la posibilidad de crear sus propios itinerarios y guardarlos como plantillas.• Integra nuevas líneas gráficas de un diseño mucho más profesional y atractivo.• Incluye un itinerario y una plan-tilla para la creación de “serious game”.• Incluye una plantilla y un opción de exporte específicas para Smar-tphone.

Objetivos:

• Kit de desarrollo para la creación de contenidos y de nuevos ejercicios inte-ractivos.• Exportación de contenidos e-learning

• Creación y modificación de guiones de formación. • Acompañamiento en el progreso pe-dagógico.

en formato Flash. • Separación del contenido y la forma (XML). • Interoperabilidad con todas las plata-

• Remediación a través de feedback. • Orientación del alumno en función de sus resultados. • Correcciones automáticas.

formas de formación (LMS) regidas por las normas SCORM 1.2, SCORM 2004 y AICC.

• Evaluaciones personalizadas. • Formato de exportación para Smar-tphone.• Actividad específica para la creación de “serious game”.

Descripción técnica:

Descripción pedagógica:

• Windows 98 SE o superior. • Procesador 1 Ghz.

• Windows XP o superior.• Procesador 1,5 GHz.

Esta herramienta se vuelve funda-mental para aquellas instituciones y empresas que requieren una solución simple y a la vez completa para la pro-ducción de cursos e-learning.

Configuración mínima:

Configuración recomendada:

Evaluación:

• 256 Mb de memoria Ram. • Resolución 1024x768.

• 1 GB de RAM.• Resolución 1024x768.

Learning Review Lab agradece e-doceo por permitirnos evaluar este software. Los lectores intere-sados en disponer de información adicional, pueden contactar con

• Tarjeta gráfica 16 bits o superior.

• Espacio libre en disco: 220 Mo..

ellos a través de la web: www.e-doceo.es, al contacto: patricia.lopez@geomanaging.eu o al telé-fono +34 934745569.

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