LAURA ROLDÁN GÓMEZ

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ANÁLISIS DEL CAPITAL SOCIAL DEL NIVEL CENTRAL DE PARQUES NACIONALES NATURALES DE COLOMBIA

LAURA ROLDÁN GÓMEZ

César Ortiz Guerrero

Facultad de Estudios Ambientales y Rurales Maestría en Gestión Ambiental

Bogotá, noviembre de 2013

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Nota de aceptación __________________________ __________________________ __________________________ __________________________ __________________________

__________________________ Firma del Jurado

__________________________ Firma del Jurado

__________________________ Firma del Tutor

Bogotá D.C., noviembre 2013

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“La Universidad Javeriana, no es responsable por los conceptos emitidos por los autores-investigadores del presente trabajo, por lo cual son responsabilidad absoluta de sus autores y no comprometen la idoneidad de la Organización ni de sus valores.”

AGRADECIMIENTOS

Este tesis se la debo al esfuerzo y a la inspiración de muchas personas, unas que estuvieron al lado mío durante el proceso y otras que tuvieron que trabajar mucho para lograr la hazaña de que un país como Colombia le preste atención a la conservación de sus Parques.

En el proceso me acompañó el profesor César Ortiz, su orientación siempre acertada y paciente fue la clave para tener un documento claro que resaltara la importancia de su contenido y que no se perdiera en la formulación.

También me acompañó Diego, mi esposo, con todas sus palabras alentadoras y su fe ciega en mí; mi mamá, promotora y patrocinadora incondicional de mi educación; Claudi con su tono terapéutico que sacó adelante la toma de datos; Isa y Manu, que acompañaron la elaboración del documento entre juegos y jornadas agotadoras disipando la ansiedad de la escritura; Ungar, Charlie, Annemarie, Nati con su generosidad y gran capacidad para hablar durante horas sobre Parques; a Pablo por su interés y aportes; a mis suegros, a Mavé y a mi papá por su constante preocupación; y a mi abuelo, por ser la inspiración de todo lo que hasta ahora he logrado.

Por supuesto, no hubiera sido posible sin el apoyo de la gente del Nivel Central de Parques. No es fácil encontrar gente tan cálida y dispuesta a responder a una encuesta, pero aquí me recibieron con gusto y se tomaron el tiempo para ayudarme. Son ellos los que hacen de ésta, una organización muy particular.

Contacto

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RESUMEN

La riqueza biológica y cultura del país es garantía de bienestar. La política pública en materia de conservación in situ en el país es uno de los mecanismos que tiene Colombia para asegurar el buen estado de los recursos que componen esa riqueza. Su implementación se logra, entre otros, a partir de la acción de las organizaciones ambientales como Parques Nacionales Naturales que se encarga de la administración y manejo de las áreas protegidas. El objetivo de este estudio es aportar al mejoramiento de la gestión efectiva de las áreas, una de las preocupaciones identificadas en la formulación del CONPES 3680/2010, a partir de la descripción del Nivel Central, el componente más grande de la organización, en términos del capital social. A partir de encuestas, entrevistas y un grupo focal se obtuvieron los datos que permitieron caracterizar los recursos, la estructura y la acción de Parques. Se analizaron temas como la misión, la mística y la motivación, el relacionamiento interno y externo, así como las acciones instrumentales y expresivas y en general se concluyó que la construcción de capital social es una aproximación alternativa a la financiera para lograr una gestión más eficiente.

ABSTRACT

The biological and culture diversity of Colombia is a guaranteed of its wellbeing. Public policy for in situ conservation in one of the country’s mechanisms to ensure the good condition of the resources. Its implementation is achieved, among others, from the action of environmental organizations such as National Parks which is responsible for the administration and management of protected areas. The objective of this study is to contribute to improve the effective management of areas, one of the concerns identified in the formulation of the CONPES 3680/2010, by describing the Central Level, the largest component of the organization, in terms of its social capital. Using surveys, interviews and focus group data this investigation characterizes the resources, social structure and action of the Central Level. Revised issues include the mission, the mystic and motivation, internal and external relations, as well as instrumental and expressive actions and the main conclusion is that building social capital is an alternative to financial approach to achieve a more efficient management.

PALABRAS CLAVES: Conservación in situ, Política Pública Ambiental, Análisis de Redes Sociales, Parques Nacionales Naturales, Capital Social

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Contenido

RESUMEN .................................................................................................................................. iv

Abstract ..................................................................................................................................... iv

Palabras claves: ..................................................................................................................... iv

Listado de Figuras .................................................................................................................. viii

Listado de Tablas .................................................................................................................... viii

Listado de Gráficos ................................................................................................................... ix

ACRÓNIMOS ............................................................................................................................... x

INTRODUCCIÓN .......................................................................................................................11

¿Por qué Parques? ...............................................................................................................12

Capítulo 1. Estado del Arte .....................................................................................................13

1.1. La Biodiversidad y sus Amenazas ...........................................................................13

1.2. Aspectos Históricos que incidieron en la construcción de la política pública ambiental en Colombia ........................................................................................................14

1.3. Conservación in situ .................................................................................................18

1.3.1. En Colombia .......................................................................................................18

1.4. Las Organizaciones .....................................................................................................26

1.5. Administrar y Manejar para conservar ...................................................................27

Capítulo 2. Marco teórico ........................................................................................................29

2.1. Política pública ..........................................................................................................29

2.2. Conservación In Situ .................................................................................................31

2.3. Capital Social .............................................................................................................32

Capítulo 3. Problema, Preguntas y Objetivos de investigación ...........................................35

3.1. Preguntas de Investigación ......................................................................................36

Pregunta Central: .............................................................................................................36

Preguntas Específicas: .....................................................................................................36

3.2. Objetivos ....................................................................................................................36

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Objetivo General ...............................................................................................................36

Objetivos Específicos .......................................................................................................36

Capítulo 4. Metodología ..........................................................................................................37

4.1. Aproximación Metodológica ........................................................................................37

4.2. Técnicas de Colección de los datos ..............................................................................37

4.2.1. Grupo Focal .............................................................................................................38

4.2.2. Encuesta y entrevista semiestructurada ..............................................................39

4.3. Análisis de los datos .....................................................................................................40

4.3.1. Análisis de Redes Sociales .....................................................................................40

Capítulo 5. Resultados y Análisis ...........................................................................................44

5.1. Resultado general de las encuestas .............................................................................44

5.2. Capital Social .................................................................................................................45

5.2.1. Recursos ..................................................................................................................45

5.2.2. Estructura Social ....................................................................................................59

5.2.3. Acción ......................................................................................................................77

Capítulo 6. Conclusiones .........................................................................................................80

6.1. Recursos ........................................................................................................................80

6.1.1. La Brecha Misional .................................................................................................81

6.1.2. El objeto tangible ...................................................................................................81

6.1.3. La Motivación .........................................................................................................82

6.1.4. Confianza y Reciprocidad y su Papel en la Innovación, el flujo del conocimiento y la interacción .................................................................................................................82

6.2. Estructura social ...........................................................................................................82

6.2.1. Redes .......................................................................................................................83

6.3. Acción ............................................................................................................................84

Bibliografía ...............................................................................................................................86

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Anexos ......................................................................................................................................91

A. Normativa ..................................................................................................................91

i. Leyes ..........................................................................................................................91

ii. Decretos .....................................................................................................................92

iii. Resoluciones de creación de áreas protegidas ...................................................92

B. Creación de áreas protegidas por año ....................................................................94

C. Organigrama de Parques ..........................................................................................97

D. Actores externos a Parques con los que se reportó relación ................................98

E. Siglas de los grupos y Distribución de las encuestas por grupo y distribución en el organigrama (siguiente página) ...................................................................................101

F. Análisis de la Estructura Social..............................................................................103

i. Apoyo en la solución de problemas y tareas laborales........................................103

ii. Liderazgo .................................................................................................................104

iii. Aprendizaje..........................................................................................................105

iv. Interacción: Trabajo conjunto entre dependencias y con otros niveles ........107

v. Conexiones potenciales ..........................................................................................109

G. Software Gephi ........................................................................................................109

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LISTADO DE FIGURAS

Figura 1. Porcentaje del área total protegida en Colombia por región ................................................ 20

Figura 2. Categorías de áreas protegidas del sinap (Ministerio de Ambiente, 2010) ........................... 21

Figura 3. Atributos de un sistema según el Plan de Trabajo del CDB. Adaptado del documento CONPES 3680 de 2010 ......................................................................................................................... 22

Figura 4. Relación entre funcionarios, áreas protegidas y extensión. Fuente: (Parques Nacionales Naturales, 2010) .................................................................................................................................. 23

Figura 5. Recursos de la UAESPNN (2002-2009). Millones de pesos constantes 2010. Fuente: (Parques Nacionales Naturales, 2010) ................................................................................................................ 23

Figura 6. Organigrama del Nivel Central de Parques (Parques Nacionales Naturales de Colombia, 2012a) .................................................................................................................................................. 25

Figura 7. Modelo de Planeación Estado-Presión-Respuesta (Parques Nacionales Naturales de Colombia, 2005)................................................................................................................................... 28

Figura 8. Proceso de política. Fuente: (Vargas, 1999) .......................................................................... 29

Figura 9. Componentes del Capital Social (Lin, 2001) .......................................................................... 34

LISTADO DE TABLAS

Tabla 1. Definiciones de área protegida .............................................................................................. 32

Tabla 2. Instrumentos Metodológicos por Objetivo ............................................................................ 38

Tabla 3. Categorías de análisis del Capital Social ................................................................................. 40

Tabla 4. Relación entre las variables y las métricas Calculadas ........................................................... 42

Tabla 5. Clasificación de los Recursos .................................................................................................. 45

Tabla 6. Misión de Parques según los encuestados ............................................................................. 50

Tabla 7. Misión del nivel central según los encuestados ..................................................................... 51

Tabla 8. Organizaciones con mayor interacción con el nivel central.................................................... 76

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LISTADO DE GRÁFICOS

Gráfico 1. Número y Hectáreas de áreas protegidas declaradas entre el periodo 1960 – 2013. (Fuente: Resoluciones de Creación de áreas protegidas. anexo A.) ................................................................... 19

Gráfico 2. Distribución de encuestados según Tiempo y tipo de vinculación ...................................... 44

Gráfico 3. Distribución de los encuestados según la Función .............................................................. 45

Gráfico 4. Recursos clave para el funcionamiento de los equipos de trabajo para la conservación de las áreas protegidas ............................................................................................................................. 47

Gráfico 5. Grado de identidad con la mística de la organización ......................................................... 54

Gráfico 6. Origen de las motivaciones para trabajar en el Nivel Central .............................................. 56

Gráfico 7. Percepción de la confianza ante la generación de nuevas propuestas y la Reciprocidad entre las personas ............................................................................................................................... 57

Gráfico 8. Percepción sobre el tipo de estructura organizacional del Nivel Central ............................ 61

Gráfico 9. Grafo de grado de entrada del relacionamiento en torno al apoyo en la solución de problemas ............................................................................................................................................ 65

Gráfico 10. Grado de entrada e intermediación consolidada por grupo ............................................. 66

Gráfico 11. Grafo de grado de entrada del relacionamiento en torno al liderazgo ............................. 67

Gráfico 12. Grado de Entrada e Intermediación Consolidadas por Grupo ........................................... 68

Gráfico 13. Grafo de grado de entrada del relacionamiento en torno al aprendizaje ......................... 69

Gráfico 14. Grado de entrada e intermediación consolidadas por grupo ............................................ 70

Gráfico 15. Grafo de grado de entrada del relacionamiento en torno al trabajo conjunto ................. 72

Gráfico 16. Grafo de grado de entrada de acciones conjuntas con otras dependencias de Parques .. 73

Gráfico 17. Grafo de grado de entrada del relacionamiento en torno a las conexiones potenciales .. 74

Gráfico 18. Grafo de grado de entrada del relacionamiento con actores externos ............................. 76

Gráfico 19. Distribución de las respuestas en categorías de acción ..................................................... 78

Gráfico 20. Distribución de grado de entrada de la red de apoyo en la resolución de problemas y tareas laborales ................................................................................................................................. 103

Gráfico 21. Distribución de grado de entrada por grupo de la red de apoyo en la resolución de Problemas y tareas laborales ............................................................................................................. 103

Gráfico 22. Distribución del índice de intermediación del Apoyo en la Solución de Problemas y Tareas Laborales. Valores mayores al tercer cuartil Q3 = 432,48 .................................................................. 104

Gráfico 23. Distribución de grado de entrada de la red de liderazgo................................................. 104

Gráfico 24. Distribución de grado de entrada por grupo de la red de liderazgo ................................ 105

Gráfico 25. Distribución del índice de intermediación. Valores mayores al tercer cuartil Q3 = 55,5 . 105

Gráfico 26. Distribución de grado de entrada de la red de aprendizaje ............................................ 106

Gráfico 27. Distribución de grado de entrada por grupo de la red de aprendizaje ............................ 106

Gráfico 28. Distribución del índice de intermediación. Valores mayores al tercer cuartil Q3 = 41 .... 107

Gráfico 29. Distribución de grado de entrada de la red de Interacción ............................................. 107

Gráfico 30. Distribución de grado de entrada por grupo de la red de Interacción ............................ 108

Gráfico 31. Distribución del Grado de entrada por Nivel ................................................................... 108

Gráfico 32. Distribución de grado de entrada de la red de conexiones potenciales .......................... 109

Gráfico 33. Distribución de Grado de Entrada por Grupo de la Red de Conexiones Potenciales ....... 109

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ACRÓNIMOS

CDB Convenio de Diversidad Biológica

CNUMAD Conferencia de las Naciones Unidas sobre el Medio Ambiente y el

Desarrollo

CONPES Consejo Nacional de Política Económica y Social

CVM Corporación Autónoma Regional del Valle del Magdalena

DNP Departamento Nacional de Planeación

IAvH Instituto de Investigación de Recursos Biológicos Alexander von Humboldt

IDEAM Instituto de Hidrología, Meteorología y Estudios Ambientales de Colombia

IGAC Instituto Geográfico Agustín Codazzi

INDERENA Instituto Nacional de Recursos Naturales

ISO International Organization for Standardization

MADS Ministerio de Ambiente y Desarrollo Sostenible

MIT Massachusetts Institute of Technology

ONU Organización de Naciones Unidas

PNUMA Programa de Naciones Unidas para el Medio Ambiente

RUT Registro Único Tributario

SINA Sistema Nacional Ambiental

SINAP Sistema Nacional de Áreas Protegidas

SPNN Sistema de Parques Nacionales Naturales de Colombia

UAESPNN Unidad Administrativa Especial del Sistema de Parques Nacionales

Naturales de Colombia

UICN Unión Internacional para la Conservación de la Naturaleza

WWF World Wide Fund for Nature

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INTRODUCCIÓN

La evolución de las temáticas de conservación ha generado la necesidad de transformar el Estado a partir de políticas, normas, y organizaciones. A su vez, se ha identificado que la pérdida de biodiversidad se debe en parte, a la “incipiente o débil capacidad organizacional para reducir el impacto de las actividades que conllevan a su pérdida” (Ministerio de Ambiente, 1995). La deficiencia de la gestión organizacional se documentó en la Política Nacional de Biodiversidad y específicamente para el caso de Parques Nacionales Naturales (Parques), en el CONPES 3680, con lo cual queda clara la necesidad de evaluar, reestructurar y estudiar las organizaciones encargadas de la gestión ambiental. Esta investigación es un aporte para entender cómo se configura el Nivel Central de Parques, cuáles son sus características, potencial y falencias, y así generar estrategias dirigidas a aumentar la efectividad de la organización.

Los datos provienen de fuentes primarias como entrevistas semiestructuradas, encuestas y grupo focal adelantados en este ejercicio, y por la experiencia de haber trabajado en el nivel central durante 3 años. Se realizaron 120 encuestas y 12 entrevistas semiestructuradas en cada una de las dependencias del Nivel Central; se convocó a un grupo focal de 6 personas con amplia experiencia en el Nivel Central así como en otras organizaciones del sector ambiental y se contó con la asesoría de Pablo Leyva en el tema de la conformación de la política pública en materia ambiental. Se consultó una amplia bibliografía nacional e internacional sobre el tema objeto de estudio. Los datos se analizaron en torno a la teoría del capital social descrita por Lin (2001) y los ejes que plantea: recursos, estructura y acción.

El producto final de esta investigación es una descripción del capital social del Nivel Central de Parques en cuanto al flujo de recursos, la estructura que posibilita estos flujos y las acciones adelantadas. En la sección de recursos se plantean unas categorías que amplían la noción de recursos físicos, financieros y humanos; la sección de estructura presenta los grafos del análisis de redes sociales que serán de utilidad para el planteamiento de estrategias de articulación interna y externa; en la última sección, las acciones son descritas según categorías derivadas de la teoría: expresivas e instrumentales.

El documento está organizado en 6 capítulos. El primero es un recuento histórico de la política pública ambiental en Colombia y de la evolución de la conservación in situ a nivel nacional e internacional, describiendo el Sistema Nacional de Áreas Protegidas, el Sistema de Parques Nacionales Naturales y la relación entre administración y conservación. En el segundo capítulo se explican los conceptos teóricos que fundamentan la investigación en torno a las organizaciones, tales como la política pública, la conservación y el capital social. El tercer, cuarto y quinto capítulo explican el problema de investigación, los objetivos, la metodología implementada, los resultados y el análisis de los datos. El sexto capítulo presenta las conclusiones y aportes para mejorar la gestión del Nivel Central de Parques.

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¿POR QUÉ PARQUES?

En los años en los que tuve la oportunidad de trabajar en Parques, específicamente en el Nivel Central, entendí que la gente que trabaja allí lo hace por amor más que por oportunidad; entendí que hace 50 o más años, algunos valientes plantearon una idea cultivada en medio del conflicto y del cambio de un país; formularon una política de inclusión cuando aumentaban las cifras de desplazamiento y se desboronaba la sociedad a causa de la violencia. Se plantearon trabajar por el bien común y por el territorio cuando se afianzaba el neoliberalismo, y colonizaron espacios con una propuesta osada que va en contravía de los intereses económicos de sectores poderosos.

Parques se diseñó para administrar la conservación de extensas áreas distribuidas por todo el territorio nacional. Durante los últimos 50 años, la realidad de estas áreas ha modelado cambios en la estructura organizacional y por eso hoy en día, Parques tiene un funcionamiento tan particular, distinto al de otras organizaciones públicas. La tarea de Parques es ardua, principalmente porque no hay manera de saber con certeza, cuál ha sido el efecto de la gestión de los últimos años sobre el estado de conservación actual ni sus repercusiones en el futuro, se debe planear sobre lo incierto. Hasta el momento, los indicadores muestran que la gestión no ha sido eficaz pero la realidad sugiere lo contrario.

Adicionalmente, la mayoría de los estudios académicos se centra en las estrategias de conservación y no en el diseño de las organizaciones encargadas de esta labor. Es escasa la literatura que trata sobre el funcionamiento de las organizaciones ambientales en Colombia y sus efectos en el estado de conservación de los recursos. En conclusión, se tiene el conocimiento sobre las acciones que se llevan a cabo pero este conocimiento fluye en una estructura desconocida y heterogénea.

Parques como organización es un objeto de estudio en sí. Entender su funcionamiento y su conformación es necesario para poder optimizar su labor y reducir la incertidumbre en torno a la brecha entre administración, manejo y conservación.

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CAPÍTULO 1. ESTADO DEL ARTE

En este capítulo describo los principales componentes de la biodiversidad del país, las problemáticas ambientales y los hitos nacionales e internacionales del desarrollo de la política pública ambiental. Posteriormente, hago una descripción de la evolución del componente de conservación in situ de la política a partir de las áreas protegidas y las principales organizaciones a cargo de su gestión, así como la relación entre administración y conservación.

1.1. LA BIODIVERSIDAD Y SUS AMENAZAS

La posición geográfica, la topografía y la historia hacen de Colombia uno de los 17 países megadiversos puesto que con una extensión terrestre del 0,7% de la superficie del planeta, alberga alrededor del 10% de la fauna y flora del mundo (Ministerio de Medio Ambiente, DNP, & IAvH, 1995). Posee el mayor número de ecosistemas representados en un mismo país (99), así como 1.600 lagos, lagunas y humedales (IAvH, 2011a). De acuerdo con la metodología CORINE Land Cover, en la que se basó la caracterización de las coberturas de la tierra en Colombia adaptada a las condiciones nacionales, las principales categorías de cobertura para el país, corresponden a bosques y áreas seminaturales, tierras bajo uso agrícola, áreas húmedas, territorios artificializados y superficie de agua. De estas coberturas, predomina la boscosa con un 31%, equivalente a 69´555.974 ha, concentradas principalmente en la región Amazónica y la Pacífica. Una quinta parte del territorio está destinada al uso agrícola concentrado en los Andes y el Caribe. Así mismo, un 0,4% del país está cubierto por áreas ciudades, centros poblados y zonas periféricas, el 1,2% por zonas húmedas y el 1,7% por superficies de agua (IDEAM, 2011).

Sobre esta riqueza se ha materializado el desarrollo de la Nación buscando un mayor crecimiento económico, proceso que se ha dado en detrimento del estado de los recursos naturales. El deterioro continuo se refleja en la pérdida de biodiversidad y la alteración de la función de los ecosistemas que prestan los servicios de los que depende el bienestar humano, la competitividad del sector agrícola, la disponibilidad de alimentos y la calidad y cantidad de los recursos (DNP, 2011). El 23,7% del territorio colombiano es susceptible a la desertificación y actualmente el 14,3% presenta un proceso de desertificación que se concentra principalmente en la región Caribe y la Orinoquia (IDEAM, 2011). El 85% de los sistemas productivos de Colombia está en áreas vulnerables a la desertificación y el 48% es susceptible de erosión, a lo cual se atribuye la degradación anual de 2.000 hectáreas en los Andes, una de las regiones de mayor diversidad (IAvH, 2011b).

La deforestación es otra de las causas de pérdida de biodiversidad y se debe a la expansión de la frontera agrícola, la colonización, la explotación maderera, el consumo

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de leña, los incendios forestales y los cultivos ilícitos (Ministerio de Ambiente, 1995). Entre 1990 y 2000, el Instituto de Hidrología, Meteorología y Estudios Ambientales de Colombia (IDEAM) reportó una pérdida de 2´800.000 hectáreas de bosque natural (280.000 ha/año), que aumentó entre 2000 y 2005 a 1´575.000 (315.000 ha/año) y disminuyó entre 2005-2010 a 1’191.000 hectáreas (238.000 ha/año) (IDEAM, 2011). Adicionalmente, se estima que entre 2002 y 2007, un área de 206.686 hectáreas presentó procesos de fragmentación, y se calcula que la degradación ambiental en Colombia representa pérdidas equivalentes al 3,7% del Producto Interno Bruto (Banco Mundial, 2007:118; (DNP, 2011).

Esta preocupación se plasmó en la Política Nacional de Biodiversidad dividiendo las causas de pérdida de biodiversidad en directas e indirectas. Entre las directas están la transformación de hábitats y ecosistemas naturales, la construcción de obras de infraestructura y desarrollo vial, la introducción de especies, la sobreexplotación de especies de fauna y flora, la contaminación por actividades industriales y domésticas y el cambio climático y global. Entre las indirectas se describen fenómenos de índole demográfico, económico, tecnológico, social, político y organizacional (Ministerio de Ambiente, 1995).

Colateralmente, el sector ambiental se consolida con el desarrollo de estrategias de conservación y administración de recursos naturales y con una estructura organizacional y normativa para contrarrestar los efectos de intervención humana a través de la implementación de la política. Esta política ambiental nacional creció en la arena de unas condiciones biofísicas complejas, un conflicto violento, una historia de desarrollo, y ámbito internacional de intereses ambiguos entre conservar y explotar.

1.2. ASPECTOS HISTÓRICOS QUE INCIDIERON EN LA CONSTRUCCIÓN DE LA POLÍTICA

PÚBLICA AMBIENTAL EN COLOMBIA

A continuación se presenta un resumen de los principales antecedentes que aportaron al desarrollo de la temática de conservación in situ de la política pública ambiental en Colombia como la conocemos actualmente y que por ende han dado como resultado la estructura organizacional de Parques.

La historia ambiental de Colombia se remonta a las primeras expediciones botánicas inspiradas, en parte, por el descubrimiento de un país heterogéneo y complejo (Carrizosa, 2008a). A partir de entonces, inicia la evolución de la política ambiental, en torno a estas primeras ideas de exploración del territorio colombiano; a principios del siglo XX, el deterioro de los recursos naturales es reconocido como una problemática a nivel mundial y esto estimula la búsqueda de alternativas para asegurar el mantenimiento de los bienes y servicios relacionados con los ecosistemas naturales.

A nivel internacional, se promovió la participación en iniciativas como la Convención para la Protección de la Flora, de la Fauna y de las Bellezas Escénicas Naturales de los

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Países de América y en eventos como la Conferencia de las Naciones Unidas sobre el Medio Humano en Estocolmo en 1972, la Comisión Brundtland en 1983, la Conferencia de las Naciones Unidas sobre el Medio Ambiente y el Desarrollo celebrada en Río de Janeiro en 1992, entre otros. Estos eventos a su vez, incidieron en el diseño de políticas públicas y la definición de los ejes de orientación en materia ambiental en los países de América Latina. Según el informe GEO para América Latina y el Caribe (PNUMA, 2000), se han identificado los siguientes documentos de política ambiental para un conjunto de 36 países: un 72% produjo los informes nacionales para la Conferencia de las Naciones Unidas sobre el Medio Ambiente y el Desarrollo (CNUMAD), un 44% dispone de planes ambientales nacionales, un 11% ha producido planes de ordenamiento territorial, un 25% ha elaborado las estrategias nacionales de diversidad biológica y un 11% ha preparado una estrategia nacional de desarrollo sostenible (PNUMA, 2000; Rodríguez & Espinoza, 2002).

A partir de principios de siglo, Colombia inicia un proceso continuo en el que diseña los instrumentos y normas necesarias para la protección ambiental y participa en los desarrollos internacionales. A continuación hago un recuento de los principales hitos en materia de conservación que incluyen el diseño de normas y organizaciones y los compromisos internacionales (Anexo A).

La Ley 200 de 1936 que declara “intangibles” las zonas alrededor de las vertientes de agua, permite al gobierno declarar zonas de reserva forestal con el propósito de conservar el caudal de las aguas y delimitar extensiones de bosque de madera aprovechable para evitar su destrucción. Posteriormente, en 1938, se declaró la primer área de protección Zona Forestal Protectora del Río Cali (Vásquez & Serrano, 2009).

En 1935, durante el mandato de Alfonso López Pumarejo, nace el Instituto Geográfico Militar que posteriormente se convertiría en el Instituto Geográfico Agustín Codazzi (IGAC).

En 1940, Colombia fue uno de los países que firmó la Convención para la Protección de la Flora, de la Fauna y de las Bellezas Escénicas Naturales de los Países de América, adoptando la definición de área protegida y comprometiéndose a evaluar la posibilidad de crear áreas protegidas y asegurar que sus límites no fueran alterados y que sus riquezas no se explotaran con fines comerciales entre otras disposiciones de conservación (Organización de los Estados Americanos, 1940).

A partir de la visita de Currie de 1952 se recomendó crear una División de Recursos Naturales del Ministerio de Agricultura. Dos años más tarde se creó la Corporación Autónoma Regional del Valle del Magdalena (CVM) que en 1968 dio paso a la creación del Instituto de Desarrollo de los Recursos Naturales (INDERENA). En sus inicios, estas organizaciones fueron creadas respondiendo a posturas enfocadas en el desarrollo y la planeación del territorio, pero paulatinamente se fueron transformando hacia una visión de conservación y protección de los ecosistemas, debido al choque ideológico entre ambientalistas y desarrollistas resultante de la fusión de la CVM y la Dirección de Recursos Naturales del Ministerio de Agricultura y a la influencia del contexto internacional (Carrizosa, 2008a).

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Posteriormente, la Ley 2ª de 1959 estableció las siete Zonas de Reserva Forestal creadas con fines de conservación para proveer servicios ambientales aunque con la posibilidad de explotarlas de acuerdo con su ordenamiento. Fue con esta Ley, que el gobierno declaró Parques Nacionales Naturales como figura de conservación de la flora y fauna nacionales, y delegó al Ministerio de Agricultura para que delimitara zonas del país en distintos pisos térmicos. En estas zonas, sería prohibida la adjudicación de baldíos, venta de tierras, caza, pesca y actividad industrial, ganadera o agrícola. De igual manera, esta Ley le imprimió el carácter público a las áreas de Parques y se priorizó esta figura de conservación en los nevados y las zonas circundantes. A partir de entonces arrancó la alinderación de las primeras áreas protegidas y su administración fue adjudicada al INDERENA (Anexo B).

Por este tiempo, grupos de científicos y académicos estaban preocupados por el deterioro de los recursos naturales, y se manifestaron aprovechando el ambiente político favorable para la toma de decisiones. La preocupación de estos grupos y la coyuntura con la Conferencia de las Naciones Unidas de Estocolmo (1972) estimularon la opinión pública lo cual conllevó a que durante el gobierno de Misael Pastrana comenzara la formulación del Código Nacional de los Recursos Naturales Renovables y de Protección del Medio Ambiente (Decreto Ley 2811 de 1974). El Código fue implementado en el año 1974 durante el gobierno de Alfonso López Michelsen, en un ambiente de tensión entre los sectores que veían estas iniciativas como obstáculos para el desarrollo (Entrevista Pablo Leyva, 2013). Este decreto fue la base del diseño de la legislación y las organizaciones ambientales, así como de todo un movimiento para la protección de los recursos naturales en Colombia y en países vecinos (Rodríguez, 2004), un proceso que se ha dado de manera continua y prudente debido a la presión de los sectores (Entrevista Pablo Leyva).

En 1976, 8 años después de su creación, el Instituto Nacional para el Desarrollo de los Recursos Naturales Renovables fue reorientado hacia funciones de protección ambiental; y se cambió su denominación por la del Instituto Nacional de los Recursos Naturales Renovables y del Medio Ambiente.

En los años 90, el Estado se transforma de un modelo centralizado a uno descentralizado, y se crean las Corporaciones Regionales. Al mismo tiempo, el Departamento Nacional de Planeación (DNP) ejerce presión al INDERENA porque lo consideran poco efectivo y esto lo deteriora hasta su liquidación (Entrevista Pablo Leyva, 2013).

La Constitución Verde, denominada de esta manera por incluir una serie de artículos dedicados a dictar disposiciones en materia de protección ambiental, entró en vigencia en 1991. Esta constitución se caracteriza por haber “acogido la protección y defensa del medio ambiente desde varios puntos de vista” (Amaya, 2002). Primero, por ser un deber del Estado y del pueblo; segundo, por ser un derecho y deber colectivo y tercero por ser un factor determinante del modelo económico adoptado y un marco delimitante al ejercicio del desarrollo económico (Amaya, 2002).

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El esfuerzo de los funcionarios, los grupos ambientalistas, el ámbito internacional, el apoyo de organizaciones como WWF y la ONU-PNUMA y la incidencia de La Cumbre de la Tierra de Río de Janeiro de 1992, crearon el contexto apropiado para la formulación y puesta en marcha de la Ley 99 de 1993 (Entrevista Pablo Leyva, 2013).

La Ley 99 de 1993 dicta los Fundamentos de la política ambiental colombiana y establece que ésta debe ocuparse de proteger y aprovechar sosteniblemente la biodiversidad por ser patrimonio nacional y de interés global; incluye disposiciones específicas sobre ecosistemas estratégicos para el suministro hídrico, el establecimiento de un Sistema Nacional Ambiental SINA para el manejo ambiental y la articulación de las estructuras organizacionales ambientales con los procesos de planificación, económicos, sociales y físicos. Esta Ley robustece la estructura ambiental con la creación de los cinco institutos de investigación, poniendo al alcance del sector ambiental, el recurso del conocimiento.

Tras la formulación de la Ley 99/93, se adoptó en Colombia el Convenio de Diversidad Biológica mediante la Ley 165 de 1994. Esta Ley define los términos área protegida, conservación in situ y ex situ, biodiversidad, ecosistema, entre otros; orienta el establecimiento de un sistema de áreas protegidas, y da potestad para elaborar las directrices para la selección, establecimiento y ordenación de las mismas con el objetivo de conservar la biodiversidad. Adicionalmente, dice que se deben generar o adaptar los instrumentos de gestión necesarios para garantizar la conservación y el uso sostenible. Como respuesta a lo establecido en esta Ley, en 1995 el Ministerio de Medio Ambiente, Vivienda y Desarrollo Territorial en colaboración con el Instituto Alexander von Humboldt, presentó la Política Nacional de Biodiversidad. Esta política promueve la conservación, el conocimiento y el uso sostenible de la biodiversidad, y la distribución justa de los beneficios derivados de su uso por parte de la comunidad científica, la industria y las comunidades (Ministerio de Ambiente, 1995).

Adicionalmente a la Política Nacional de Biodiversidad, en 2004 se firmó la Decisión VII/28 con la cual se aprobó el Programa de Trabajo sobre Áreas Protegidas. Mediante este programa, el país se comprometió a establecer y mantener sistemas nacionales de áreas protegidas con tres características: completitud, representatividad ecológica y efectividad en el manejo (Parques Nacionales Naturales, 2010).

Por otra parte, en 2007 se adopta el Plan Nacional de Desarrollo 2006-2010 que estableció que la gestión de la conservación debe ser una tarea descentralizada y articulada con las dimensiones económica y social en el marco del proceso de desarrollo de Colombia. Entre otras disposiciones, indica que para el desarrollo de la estrategia de conservación, el estado debe garantizar la adopción del Convenio de Diversidad Biológica. Es por esto que en el año 2010, Parques Nacionales Naturales (Parques) elabora el documento CONPES 3680 con el que presenta los lineamientos de política para la consolidación de un Sistema Nacional de Áreas Protegidas como herramienta de ordenamiento territorial y cuyo objetivo es cumplir los objetivos de conservación in situ.

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1.3. CONSERVACIÓN IN SITU

Alrededor del año 300AC, gobernantes de China y Europa medieval concibieron las primeras áreas de protección de recursos y lugares de importancia para la caza recreativa o para las comunidades tradicionales (Vásquez & Serrano, 2009). El concepto se desarrolló a medida que los europeos migraban a Estados Unidos y descubrían extensiones de tierra sin intervención; marcando un hito en 1872 con la declaración del primer Parque Nacional en Estados Unidos, Yellowstone, cuyo objeto era preservar un área natural e impedir su ocupación y explotación (Vásquez & Serrano, 2009).

La declaración de áreas de importancia ecosistémica se complementa con el diseño de normas, organizaciones y eventos dedicados a la gestión y administración de las mismas. Tal es el caso de la Comisión Internacional de Parques Nacionales constituida en 1958 en el marco de la Unión para la Conservación de la Naturaleza y posteriormente la paulatina creación de sistemas de áreas protegidas en el ámbito nacional y regional y el desarrollo de políticas o la inclusión del tema de áreas protegidas en las agendas (Vásquez & Serrano, 2009).

Gracias a este desarrollo, establecer áreas protegidas trasciende el objeto recreacional para convertirse en instrumento de política para la conservación de lugares representativos y de importancia escénica, funcional y de reserva (United Nations Environment Programme, 2012). Según datos de la World Database on Protected Areas del año 2011, se estima que existen alrededor de 161.226 áreas protegidas reportadas, cubriendo aproximadamente 25.000.000 km2 del planeta (WDPA, 2011).

1.3.1. EN COLOMBIA

La conservación in situ plantea delimitar áreas y consolidarlas en el Sistema Nacional de Áreas Protegidas como estrategias para garantizar la representatividad de los ecosistemas. Un área protegida, descrita en la Ley 165 de 1994 como zona “definida geográficamente, que haya sido designada, regulada y administrada a fin de alcanzar objetivos específicos de conservación”, se establece para preservar la integridad (composición, estructura y función) de los ecosistemas y lograr objetivos como:

“conservar in situ la diversidad biológica y ecosistémica representativa del país, proveer y mantener bienes y servicios ambientales, proteger el patrimonio cultural y el hábitat natural donde se desarrollan las culturas tradicionales como parte del Patrimonio Nacional y aportar al Desarrollo Humano Sostenible” (PNN, 2012).

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A partir de 1960 cuando se declaró el Parque Nacional Natural Cueva de los Guácharos, inició un proceso continuo de delimitación de áreas con características estratégicas para la conservación, con momentos contundentes como la declaratoria de 21 áreas protegidas durante el periodo presidencial de López Michelsen (1974 – 1978), que representan el 37% del sistema (2012); y durante el periodo de Virgilio Barco en 1989, cuando se declararon 5 áreas protegidas que abarcan 3.587.500 hectáreas, 28% del territorio protegido en Colombia y 3% del territorio nacional (Gráfico 1).

GRÁFICO 1. NÚMERO Y HECTÁREAS DE ÁREAS PROTEGIDAS DECLARADAS ENTRE EL PERIODO 1960

– 2013. (FUENTE: RESOLUCIONES DE CREACIÓN DE ÁREAS PROTEGIDAS. ANEXO A.)

A 2013, Colombia cuenta con 57 áreas protegidas de carácter nacional (Anexo B), que representan el 12% (12.602.320 hectáreas) del territorio continental y el 1,3% de la superficie marina (UAESPNN, 2011). Entre sus múltiples funciones está proteger y suministrar servicios ecosistémicos, de los que se destacan: abastecer de agua a 31% de la población del país de manera directa y al 50% de manera indirecta (Ibánez et al., 2003, en: Parques Nacionales Naturales, 2010); conservar 4 de las 6 estrellas hidrográficas, coberturas naturales de importancia para la regulación hídrica y 28 de los 41 distritos biogeográficos necesarios para mantener la biodiversidad, así como proteger el Chocó Biogeográfico y la Amazonía (Parques Nacionales Naturales, 2010).

Adicionalmente, se estiman beneficios económicos de $7200 millones/año asociados a la conservación. En 2003, se estimó un beneficio económico de $708.515 millones/año para zonas de influencia de los parques por incremento de caudales y $2242 millones/año por disminución de sedimentos (Parques Nacionales Naturales, 2010).

19

5

2360495

3587500

0

500000

1000000

1500000

2000000

2500000

3000000

3500000

4000000

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

20

1960

1964

1968

1969

1971

1973

1974

1975

1977

1980

1984

1985

1987

1988

1989

1993

1995

1996

2002

2005

2007

2009

2010

2013

Hec

táre

as

Nú

mer

o d

e ár

eas

pro

tegi

das

Año

Fq Hectáreas

20

Para la gestión de la conservación de las áreas, se ha desarrollado un marco organizacional y conceptual. Las áreas se gestionan como parte de un sistema abierto en el que confluyen actores, estrategias de gestión, objetivos nacionales e internacionales y coyunturas políticas, económicas, sociales y biofísicas (Parques Nacionales Naturales, 2010). Este es el Sistema de Parques Nacionales Naturales de Colombia (SPNN; en adelante Sistema de Parques), que se divide en seis regiones en las que se distribuyen los 42 parques nacionales naturales, 10 santuarios de fauna y flora, 2 reservas nacionales naturales, 1 santuario de flora, 1 vía parque y 1 área natural única (Figura 1).

Parques se encarga de la gestión de las áreas protegidas nacionales del Sistema de Parques que es a su vez parte de otro sistema llamado el Sistema Nacional de Áreas Protegidas (SINAP).

FIGURA 1. PORCENTAJE DEL ÁREA TOTAL PROTEGIDA EN COLOMBIA POR REGIÓN

1.3.1.1. El Sistema Nacional de Áreas Protegidas (SINAP)

Este sistema está conformado por varios tipos de áreas según “el nivel de biodiversidad que protejan, su estado de conservación, el tipo de gobernanza, la escala de gestión (nacional, regional o local) y las actividades que en ellas se permitan” (Parques Nacionales Naturales, 2010). El SINAP está dividido en áreas públicas y privadas, de carácter nacional, regional y local, clasificadas en 11 categorías (Figura 2).

54%

5%

5%

9%

15%

12%

Amazonia

Andes Nororientales

Andes Occidentales

Caribe

Orinoquia

Pacífico

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FIGURA 2. CATEGORÍAS DE ÁREAS PROTEGIDAS DEL SINAP (MINISTERIO DE AMBIENTE, 2010)

Para lograr los objetivos de conservación del país, el Parques formuló en 2008 un Programa de Trabajo que dice que el Sistema Nacional de Áreas Protegidas debe caracterizarse por ser completo, representativo y eficazmente gestionado (Figura 3) (Parques Nacionales Naturales, 2010). Posteriormente, formularon el documento CONPES 3680 con los lineamientos de política que orientan la gestión de un sistema con estas características (Parques Nacionales Naturales, 2010).

Sistema Nacional de Áreas Protegidas

Públicas

Nacionales

Área natural única

Vía parque

Parque nacional natural

Reserva nacional natural

Santuario de fauna y flora

Regionales

Parque natural regional

Áreas de recreación

Distritos de conservación

Reservas forestales protectoras regionales

Distritos regionales de manejo integrado

Privadas

Locales

Reserva Natural de la Sociedad Civil

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El CONPES incluye un diagnóstico en el que se toman en consideración la evolución de Parques en cuanto a creación de áreas, su extensión, la planta de personal, la representatividad ecológica, la efectividad del manejo y la asignación de presupuesto nacional e internacional, así como también, aspectos de conocimiento científico y técnico junto con el saber tradicional y la administración de la información para la toma de decisiones (Parques Nacionales Naturales, 2010). Parte de ese diagnóstico resume tres situaciones problemáticas: el sistema no es completo, no es ecológicamente representativo y no está siendo eficazmente gestionado.

Para demostrar que la gestión de las áreas no es eficaz, Parques calculó la relación entre funcionarios y hectáreas protegidas (Figura 4). Esta relación para el intervalo de 1978 y 2010, muestra una tendencia negativa; ilustra el déficit de personal entre los años 1994, con 404 funcionarios para 43 áreas, y 2010 con 401 funcionarios para 55 áreas (Parques Nacionales Naturales, 2010).

FIGURA 3. ATRIBUTOS DE UN SISTEMA SEGÚN EL PLAN DE TRABAJO DEL CDB. ADAPTADO DEL

DOCUMENTO CONPES 3680 DE 2010

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FIGURA 4. RELACIÓN ENTRE FUNCIONARIOS, ÁREAS PROTEGIDAS Y EXTENSIÓN. FUENTE: (PARQUES NACIONALES NATURALES, 2010)

En contraposición, el presupuesto anual que recibe la organización ha ascendido de $12.648 millones en 2007 a $25.382 millones a 2009 (precio constante a 2010) (Figura 5) (Parques Nacionales Naturales, 2010).

Entre otras falencias incluye la desarticulación entre el conocimiento científico, técnico y tradicional, la falta de un mecanismo de administración de la información que soporte la toma de decisiones y de un mecanismo de seguimiento constante que arroje resultados que permitan la retroalimentación y mejoramiento de la gestión (Parques Nacionales Naturales, 2010).

Para tratar de solucionar estas problemáticas, Parques plantea una serie de acciones estratégicas entre las que se encuentra la estructuración e implementación de una

FIGURA 5. RECURSOS DE LA UAESPNN (2002-2009). MILLONES DE PESOS CONSTANTES

2010. FUENTE: (PARQUES NACIONALES NATURALES, 2010)

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estrategia de sostenibilidad financiera, la evaluación de efectividad del manejo del sistema, y la consolidación de un sistema de información y monitoreo (Parques Nacionales Naturales, 2010).

1.3.1.2. La Organización: Parques Nacionales Naturales de Colombia

La gestión organizacional hace parte del logro de los objetivos de conservación en las áreas protegidas. Esta responsabilidad estuvo a cargo del INDERENA hasta su liquidación y en 1998 fue atribuida a la Unidad Administrativa Especial del Sistema de Parques Nacionales Naturales de Colombia (UAESPNN; en este documento Parques), una entidad pública que forma parte del Ministerio de Ambiente y Desarrollo Sostenible (MADS), con jurisdicción nacional, autonomía financiera, responsable de la administración y manejo del Sistema de Parques y de la coordinación del Sistema Nacional de Áreas Protegidas (Departamento Administrativo de la Función Pública, 2011).

Adicionalmente, la Ley 216 de 2003 asignó a Parques, la función de diseñar políticas, planes, programas, normas y procedimientos para el funcionamiento y coordinación del SINAP en conjunto con otras organizaciones y entes territoriales (Parques Nacionales Naturales, 2010).

La estructura de Parques está conformada por tres niveles de gestión, el Nivel Central, seis Direcciones Territoriales y sus correspondientes áreas protegidas. El Nivel Central está conformado por la Dirección General, asesorada por la oficinas de Jurídica, Planeación, Gestión del Riesgo, Control Interno y Asuntos Internacionales y Cooperación. Sus dependencias consisten en la Subdirección Administrativa y Financiera, la Subdirección de Gestión y Manejo de Áreas Protegidas y la Subdirección de Sostenibilidad y Negocios Ambientales (Figura 6) (Parques Nacionales Naturales de Colombia, 2012a). En el organigrama original elaborado por Parques no se incluyen otras dependencias como el Área de Comunicaciones o el Área de Participación Social. En este documento se reprodujo ese organigrama.

La financiación de las actividades de Parques se compone de recursos de inversión pública, ingresos de actividades relacionadas con el servicio ecoturístico y cooperación externa (Parques Nacionales Naturales, 2010).

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FIGURA 6. ORGANIGRAMA DEL NIVEL CENTRAL DE PARQUES (PARQUES NACIONALES NATURALES

DE COLOMBIA, 2012A)

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1.4. LAS ORGANIZACIONES

La dinámica económica durante la colonia se basaba en la acumulación de tierras y de poder. Con el tiempo, esta dinámica fue cambiando a medida que se liberaba el mercado y se distribuía el poder a nivel interestatal (Galindo & Chaparro, 2009). Este cambio generó la necesidad de una nueva estructura del Estado que pudiera abarcar la ampliación del mercado.

A mediados de la década del 70 y principios del 80, inició el proceso de desestructuración de las formas autoritarias del Estado dando paso a formas emergentes de relacionamiento socio-político. Ese proceso se vio reforzado por la deslegitimación de los regímenes políticos, la corrupción y la violencia dando paso a la crisis que generaría una reforma contundente del Estado (Galindo & Chaparro, 2009).

A nivel mundial, el abordaje teórico de las ciencias sociales también desarrollaba el concepto de organización alejándose del enfoque racional y aproximándose hacia modelos de proceso. La descentralización dio paso a nuevos actores que interactuaban, ya no bajo figuras autoritarias, sino valiéndose de las relaciones, la persuasión, la inclusión, incentivando la participación en torno a intereses comunes sobre los recursos (Lin, 2001).

Consecuentemente con este cambio, las organizaciones ambientales se descentralizan con la creación de las corporaciones, el INDERENA se debilita hasta el punto de su liquidación y se crea el SINA con los avances normativos sustentados en la Constitución del 91 y la Ley 99/93. Luego, se crea la Unidad Administrativa Especial del Sistema de Parques Nacionales Naturales (UAESPNN; en adelante Parques) que asume el papel de administración de las áreas protegidas que recaía sobre el INDERENA.

En un principio, la administración de las áreas se restringía a funciones operativas y policivas. A medida que aumentaba la capacidad organizacional y el conocimiento de las áreas, surgieron las estrategias de manejo y un estilo participativo para la administración. Este cambio, ha dado flexibilidad a los procesos y ha intentado la integración de los roles de administración y manejo a través de un diseño más sistémico.

Esta aproximación de sistema está descrita en la teoría y se basa en el reconocimiento de los subsistemas, la sinergia, la apertura, los límites, los flujos y la retroalimentación. Esta aproximación se adapta mejor a organizaciones de procesos complejos y permite diseños de mayor eficiencia.

La administración es el proceso de “planeación, organización y control de los esfuerzos de un grupo de personas y del uso de los recursos para lograr las acciones u objetivos” (Hannagan, 1998). En otras palabras que sirvan a este contexto, la administración es el mecanismo de coordinación de los componentes de la triada del capital social, recursos, estructura y acción. Responde a la pregunta: ¿cómo se llega a la acción a partir de los recursos que fluyen en la estructura? La administración procura el control sobre los

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procesos de una organización para tomar múltiples decisiones que afectan el funcionamiento interno y externo de las organizaciones.

Este concepto se desarrolló primordialmente a partir de la revolución industrial ante la necesidad de integración de nuevas tecnologías y procedimientos que optimizaran la producción de materia prima. Se había cambiado la producción para consumo por la producción para el mercado y con este cambio fue necesaria la división de labores, la optimización de los procesos. El objetivo de la administración era lograr una mayor producción a menores costos, y por último, una mayor ganancia.

En el contexto del mercado es fácil entender la función de la administración, pero cómo se explica cuando se habla de la administración pública, de organizaciones gubernamentales y sobretodo, cuando los objetivos no son comerciales sino de conservación: la administración de recursos naturales para su conservación. ¿Cuáles son entonces los recursos y cómo se miden las ganancias y la “productividad”?

1.5. ADMINISTRAR Y MANEJAR PARA CONSERVAR

La diferencia entre administración y manejo no siempre es clara y en ocasiones, estos términos se usan para referirse a lo mismo. Por un lado, administrar se refiere a las funciones de toma de decisiones y a la definición de los objetivos y las políticas que orientarán la acción de la organización. La administración se encarga de decidir lo que se debe hacer y cuándo se debe hacer y según la teoría, esto se hace a nivel directivo (MSG, 2012).

El manejo, por otro lado, se refiere al diseño, planeación, organización, ejecución y control de las estrategias, planes o programas, que permitan cumplir con los objetivos e implementación de las políticas que definen la administración. Este nivel debe planear y ejecutar la distribución de los recursos disponibles para cumplir con las metas administrativas (MSG, 2012).

Los conflictos en las organizaciones se presentan cuando no es clara la relación entre la administración y el manejo. Por ejemplo, si la administración es influenciada por el contexto político e internacional puede tomar decisiones con base en esta presión y no con base en su misión; en ocasiones, la administración está tomando decisiones adecuadas a su misión pero éstas desbordan la capacidad de la organización; en otros casos, la administración y el manejo son adecuados pero no hay manera de calcular el efecto que tienen estas acciones a largo plazo (Entrevista Pablo Leyva).

Administración y manejo de Parques Nacionales Naturales

En atención a las necesidades de conservación de los recursos naturales, Colombia se propuso asegurar el buen estado de conservación de la biodiversidad, los ecosistemas representativos y el patrimonio cultural, así como la provisión de bienes y servicios ambientales (Parques Nacionales Naturales de Colombia, 2012b). Para lograr estos

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objetivos, se creó la figura de área protegida y se asignó a Parques, las labores de administración y de manejo en tres niveles de gestión: local, regional y nacional.

La administración de las áreas consiste en tomar decisiones acertadas y oportunas en el marco de la Política Nacional de Biodiversidad y la Política de Participación Social.

Para el manejo de las áreas, Parques identifica objetos estratégicos para la conservación y/o cuyo estado se encuentre bajo amenaza. Estos propósitos de conservación orientan la formulación de los planes de manejo a partir del modelo Estado-Presión-Respuesta (Figura 7). El equipo del área, analiza el estado del objeto de conservación y evalúa el nivel de amenaza en el que se encuentra. Paralelamente se hace un análisis de coberturas y junto con la presencia de estos objetos de conservación se plantea una zonificación de manejo. Posteriormente, para lograr llevar este objeto hasta un estado óptimo y de manera concordante con lo establecido en la zonificación, se plantean e implementan estrategias como la restauración ecológica, la reglamentación del uso, el manejo de vida silvestre, sistemas sostenibles, monitoreo, control y vigilancia y paralelamente la gestión se apoya con la educación ambiental, la investigación y el ecoturismo. El efecto de las estrategias y el estado de conservación de los objetos se monitorea y evalúa para retroalimentar el manejo (Flórez, Pardo, & Lopera, 2008).

FIGURA 7. MODELO DE PLANEACIÓN ESTADO-PRESIÓN-RESPUESTA (PARQUES NACIONALES

NATURALES DE COLOMBIA, 2005)

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CAPÍTULO 2. MARCO TEÓRICO

En este capítulo presento la definición de política pública, conservación y capital social, basándome en la revisión de literatura nacional e internacional.

2.1. POLÍTICA PÚBLICA

Una política pública es el “conjunto de iniciativas, decisiones y acciones” que se plantean con el fin de resolver situaciones que son percibidas por la mayoría como relevantes o problemáticas (Vargas, 1999). Las políticas públicas son procesos dinámicos que involucran la acción de varias organizaciones y se transforman con la interacción con los actores y el momento político en el que se desarrollan (Vargas, 1999). Roth describe las políticas como objetivos colectivos que se logran mediante cambios en el comportamiento de los actores orientados por organizaciones competentes (Roth, 2009).

En el proceso de la política, el Estado prevé la trasformación de una situación problemática, planteando diferentes soluciones y llevando a cabo las acciones necesarias en una arena influenciada por contexto internacional, el régimen político y la dimensión espacio temporal (Vargas, 1999). Este proceso consiste en cuatro momentos (Figura No. 8): el inicio es el momento en el que se percibe una situación como socialmente problemática; luego, las organizaciones formulan alternativas y estrategias para su solución; ejecutan las acciones formuladas; y por último, evalúan el impacto de la política pública (Vargas, 1999).

FIGURA 8. PROCESO DE POLÍTICA. FUENTE: (VARGAS, 1999)

Inicio

Formulación Ejecución

Evaluación

Proceso de

política

30

“Detrás de cada sistema complejo hay una red intrincada que codifica las interacciones entre sus componentes” (Barbási, 2012, p. 8).

La ciencia política está fundamentada en la “teoría de la decisión” y enfocada en el comportamiento de los actores en el proceso de la toma de decisión (Klijn, 1998). Los enfoques de esta disciplina, se tipifican en tres momentos:

- Actor racional: en sus inicios se sostenía que un actor tomaba las decisiones con toda la información a su disposición, analizando todas las alternativas y sus consecuencias para formular las metas de la política (Klijn, 1998).

- Racionalidad limitada: se propone entre los años 40 y 50, porque se reconoce que es imposible contar con información completa para la toma de una decisión y que es necesario enfrentar la incertidumbre (Klijn, 1998).

- Modelo de proceso: a partir de los 70, se formula este enfoque de mayor complejidad y dinamismo, persiste la teoría de la información incompleta, pero se reconoce que la toma de decisiones está influenciada por la interacción entre varios actores cuyos intereses y percepciones varían (Klijn, 1998).

El enfoque de modelo de proceso coincide con la descentralización de los Estados, que dio paso a escenarios más complejos con distintas arenas de negociación, actores de múltiples intereses, información asimétrica, interacción organizacional y gubernamental, diversificación de la agenda política, movilización e influencia de los intereses privados en la definición de las políticas y fragmentación del Estado como consecuencia de la transferencia de competencias y recursos hacia nuevas entidades políticas en diferentes niveles (Porras, 2001). Esta nueva situación introdujo la noción de redes de política pública (Klijn, 1998) (Porras, 2001), definidas como un:

(…) conjunto de relaciones relativamente estables, cuya naturaleza es no jerárquica e interdependiente, vinculando una variedad de actores que comparten intereses comunes con respecto a una política y que intercambian recursos para lograr estos objetivos compartidos reconociendo que la cooperación es la mejor manera de lograr metas (Börzel, 1997, p. 1).

Las redes de política ofrecen una solución a problemas de la acción colectiva habilitando la comunicación y la confianza mutua, dos características que diferencian las redes de política de otras formas de coordinación no jerárquica y demuestran que las redes son más eficientes al momento de lograr los objetivos planteados (Börzel, 1997). En las redes, los recursos de los diferentes actores se mueven a través de la interacción

31

buscando acciones conjuntas para resolver situaciones problemáticas (Kenis & Schneider 1991, en: Börzel, 1997).

Las redes se basan en reglas acordadas para la producción de un resultado común y presentan varias ventajas: i) reducen los costos de información y de transacción en situaciones complejas de toma de decisiones porque proveen una base de conocimiento, experiencia y orientación normativa por canales que no se restringen a los formales (Benz 1992, en: Börzel, 1997), ii) creando confianza entre los actores al promover la simetría en el flujo de los recursos (Benz 1992, en: Börzel, 1997) iii) lo que a su vez disminuye la incertidumbre y por lo tanto, iii) el riesgo de la toma de decisiones (Scharpf 1992, en: Börzel, 1997).

Es por estas características que las redes sirven como instrumento para coordinar acciones entre actores privados y públicos y así elaborar políticas para contextos complejos y dinámicos en el que la coordinación jerárquica se ha identificado como disfuncional (Börzel, 1997). No obstante, se deben reconocer aspectos negativos de las redes de política: pueden tornarse conflictivas, pueden ser resistentes al cambio y no estar bajo el control democrático careciendo de legitimidad (Börzel, 1997).

2.2. CONSERVACIÓN IN SITU

La conservación es una de las estrategias necesarias para asegurar el bienestar de la humanidad; engloba todas las acciones de gestión del uso de la biodiversidad procurando un beneficio sostenible para las generaciones actuales y futuras (UICN, UNEP, & WWF, 1980). Los objetivos de la conservación son mantener procesos ecológicos y sistemas de soporte de la vida, preservar la diversidad genética, asegurar el uso sostenible de las especies y los ecosistemas (UICN et al., 1980).

El Convenio sobre la Diversidad Biológica hace distinción entre conservación ex situ e in situ. La conservación ex situ se refiere a “la conservación de componentes de la diversidad biológica fuera de sus hábitats naturales” (Naciones Unidas, 1992) como los zoológicos, jardines botánicos, bancos de germoplasma, zoocriaderos y acciones de recuperación, rehabilitación y reintroducción de especies.

La conservación in situ se refiere a:

“conservación de los ecosistemas y los hábitats naturales y el mantenimiento y recuperación de poblaciones viables de especies y sus entornos naturales y, en el caso de las especies domesticadas y cultivadas en los entornos en que hayan desarrollado sus propiedades específicas” (Congreso Nacional de la República de Colombia, 1994, p. 3),

32

Entre las estrategias de conservación in situ están las cotas, vedas, actividades de administración y control y la delimitación y administración de áreas protegidas.

Las áreas protegidas son diseñadas para asegurar los procesos ecológicos y los sistemas de soporte de la vida. A pesar de que su concepto ha cambiado en el transcurso del tiempo, en esencia, las áreas protegidas son extensiones de tierra delimitadas por razones inherentes a condiciones naturales de importancia para el logro de objetivos de conservación de valores ecosistémicos y de equilibrio de procesos que trascienden los límites establecidos (Tabla 1).

Las áreas protegidas, actúan como refugio para grupos humanos que dependen directamente de los servicios ecosistémicos prestados por el área así como a poblaciones alejadas que también se benefician de éstos; sirven también como resguardo natural para especies de fauna y flora que mantienen el equilibrio de los ecosistemas, así como repositorio de su material genético (Dudley, Hockings, & Stolton, 2003).

TABLA 1. DEFINICIONES DE ÁREA PROTEGIDA

“Las regiones establecidas para la protección y conservación de las bellezas escénicas naturales y de la flora y fauna de importancia nacional, de las que el público pueda disfrutar mejor al ser puestas bajo la vigilancia oficial” (Organización de los Estados Americanos, 1940)

“Ambiente natural o seminatural con límites definidos, que cuenta con protección legal y manejo especial por parte de organismos oficiales para la consecución de uno o varios objetivos de conservación” (Ornazabal, 1988).

“Área definida geográficamente que haya sido designada o regulada y administrada a fin de alcanzar objetivos específicos de conservación” (Vásquez & Serrano, 2009)

“Una superficie de tierra y/o mar especialmente consagrada a la protección y el mantenimiento de la diversidad biológica, así como de los recursos naturales y los recursos culturales asociados, y manejada a través de medios jurídicos u otros medios eficaces” (UICN, 1994).

“Un espacio geográfico claramente definido, reconocido, dedicado y gestionado, mediante medios legales u otros medios eficaces para conseguir la conservación a largo plazo de la naturaleza y de sus servicios ecosistémicos y sus valores culturales asociados” (UICN, 2008).

2.3. CAPITAL SOCIAL

Entre las formas de capital descritas se encuentra el capital social. Esta forma de capital reconoce la importancia de las interacciones sociales para el intercambio de los recursos con el fin de generar acciones colectivas. Por lo tanto, invertir esfuerzos en las relaciones sociales genera retorno al mantener y aumentar estos recursos y al reducir los costos de transacción (Lin, 2001).

La definición de capital social ha sido abordada por diferentes autores principalmente a partir de 1990. Entre los pioneros de este término se encuentran Tocqueville que a mediados del siglo XIX desarrolla las ideas del potencial social y la participación en

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torno a su estudio de la democracia en Estados Unidos (Ministere de la culture et de la communication, 2005); a finales del siglo XX, las nociones de capital social fueron conceptualizadas por diversos autores entre los que están Bourdieu (1986), Coleman (1988 y 1990) y Putnam (1993 y 1995).

Bourdieu, Coleman y Putnam desarrollan en gran medida la noción macro de las estructuras sociales; es decir, los rasgos estructurales necesarios para la interacción como la confianza, la posición, las normas, etc. Bourdieu define el capital social como la suma de los recursos actuales o potenciales asociados a la vinculación de un individuo con un grupo a través de relaciones relativamente formales de mutuo reconocimiento. Sostiene que el volumen de capital social de un individuo depende de la red a la que pertenece y de las relaciones a las que efectivamente puede acceder (Bourdieu, 1986). El trabajo de Bourdieu tiende a restringirse a la condición socioeconómica de los miembros de la red y a que las relaciones deben ser de mutuo reconocimiento.

Coleman por su parte, define el capital social a partir de su funcionalidad. Sus múltiples entidades tienen en común que consisten en algún aspecto de estructura social y que facilitan las acciones en la estructura. Sostiene que el capital social es productivo (Coleman, 1988). Putnam se centra en aspectos como la moral y las obligaciones, la confianza, la interacción y las normas como mecanismos que facilitan la coordinación y la cooperación. A diferencia de Bourdieu, Putnam no considera el estatus social como condición del capital social, se centra en las precondiciones para una economía y unas instituciones prósperas (Siisiainen, 2003).

En el año 2001, el sociólogo Nan Lin presenta su desarrollo de la teoría del capital social a partir del análisis de los niveles de la estructura: macro y micro. El nivel macro asume que los nodos ocupan una posición diferencial en la estructura y que por lo tanto hay un acceso asimétrico a los recursos y un beneficio diferencial a partir de las acciones. El nivel micro supone que existen dos tipos de interacciones sociales: homofílicas y heterofílicas; que el motivo para la interacción es mantener y aumentar los recursos a través de acciones catalogadas como expresivas o instrumentales.

Esta visión permite analizar el capital social en las estructuras organizacionales a partir de sus componentes: recursos, estructura y acción (Figura 9).

Los recursos son bienes materiales o simbólicos que pertenecen a individuos o a colectivos y que fluyen a través de las estructuras sociales mediante la interacción. El valor de estos recursos depende del contexto en el que se encuentren y es asignado por quienes están interesados (Lin, 2001).

La asignación de este valor se puede dar por persuasión, es decir, cuando la gente está convencida del mérito de los recursos; por petición, cuando hay una indicación sobre el valor de los recursos a través de la presión de las normas; y por coerción, cuando el proceso de valoración se da de manera forzada y por medio de amenazas; y puede cambiar debido a una influencia interna o externa. Su valor será la motivación de los actores para interactuar (Lin, 2001) y su posesión dará al individuo o colectivo, la capacidad para desarrollar sus objetivos (Mance, 2008).

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La estructura social es el conjunto de unidades que poseen cantidades diferenciales de recurso, que se relacionan en una jerarquía que comparte ciertas reglas y procedimientos para el uso de esos recursos (Lin, 2001). La estructura representa los límites para la comunicación, la creación y la solución de problemas (Jablokow, 2013). Estos límites varían en flexibilidad de manera que las estructuras pueden ser muy rígidas en ambientes altamente predecibles y con pocas opciones de variación; y también pueden ser muy laxas, propiciando la indecisión y perjudicando la resolución de problemas. Otra de las características de la estructura es su estabilidad, variando de aquellas que nunca cambian, y por lo tanto no se actualizan los conceptos perjudicando el aprendizaje, hasta estructuras altamente cambiantes que generan inestabilidad y los conceptos pierden significado (Jablokow, 2013).

La acción se da motivada principalmente con el objeto de mantener los recursos existentes y adquirir recursos adicionales ya sea de un individuo, un grupo o una organización (Lin, 2001). La acción se da como resultado de la sinergia entre la estructura y los recursos.

Las acciones que se llevan a cabo para mantener los recursos se denominan expresivas y para aumentarlos se denominan instrumentales. Las acciones expresivas son aquellas en las que un actor (individual o colectivo) busca, a través del relacionamiento y la comunicación, que otros lo reconozcan y logren empatía, es decir, gran parte de las actividades de índole política y de divulgación que se llevan a cabo para establecer buenas relaciones. Las acciones instrumentales son aquellas que buscan lograr un objetivo, una ganancia de recursos. Los dos tipos de acciones trabajan en conjunto, es decir, para que haya acciones instrumentales, debe haber algún tipo de acción expresiva y viceversa, si hay acciones expresivas, éstas llevarán a instrumentales o de lo contrario se irán debilitando (Lin, 2001).

FIGURA 9. COMPONENTES DEL CAPITAL SOCIAL (LIN, 2001)

Capital Social

Recursos

Estructura Acción

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CAPÍTULO 3. PROBLEMA, PREGUNTAS Y OBJETIVOS DE

INVESTIGACIÓN

En este capítulo se explica el problema de investigación basado en los vacíos identificados en el Estado del Arte y el Marco Teórico. Incluye las preguntas y los objetivos planteados para abordarlo.

Se han invertido esfuerzos significativos para la generación de una política pública ambiental colombiana, dicha política deriva en elementos legislativos, ha incidido transversalmente en el desarrollo de planes y programas intersectoriales y particularmente ha propiciado las condiciones para la estructuración de una red de actores cuyo interés radica en la protección y uso razonable de los recursos y una estructura organizacional que ha soportado la gestión en los ámbitos internacional, nacional, regional y local.

En gran medida, la política pública ambiental de Colombia se ha estructurado en torno a la administración de áreas protegidas del orden nacional, regional y local para lograr los objetivos de conservación planteados, en parte como respuesta a los compromisos adquiridos por el país en el ámbito internacional y en parte como reconocimiento de la importancia de los recursos naturales. La ejecución de esa política pública depende en gran medida de la acción de organizaciones como Parques en sus distintos niveles de gestión.

El problema es que no es clara la relación entre la administración y la conservación de las áreas ni en la literatura ni en el campo de acción de la organización. Son pocos los mecanismos para analizar el efecto de la estructura organizacional en el estado de conservación del país. Por esta razón, el documento CONPES 3680 de 2011 identificó como situación problemática el hecho de que el sistema no está siendo efectivamente gestionado y la carencia de mecanismos de evaluación de la efectividad de la gestión. Plantea algunas soluciones pero estas no incluyen un estudio a profundidad de la organización y su capital social con la que se puedan generar estrategias para articular la administración y la conservación de las áreas.

En este sentido, el análisis que permita identificar cómo se relaciona el capital social del Nivel Central de Parques con la efectividad en la gestión y su incidencia en el ámbito de la conservación in situ es un aporte a la implementación de la política pública colombiana así como a la generación de mecanismos de retroalimentación a la labor de administración de la conservación.

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3.1. PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN

PREGUNTA CENTRAL:

¿Cómo se caracteriza actualmente el Nivel Central de Parques en términos de su capital social y cómo esto incide en el proceso de conservación de recursos naturales in situ?

PREGUNTAS ESPECÍFICAS:

1. ¿Cuáles son los recursos actuales del Nivel Central de Parques que se requieren para el proceso de conservación in situ?

2. ¿Cómo es la estructura organizacional actualmente del Nivel Central de Parques? 3. ¿Cuáles son las principales acciones que se realizan actualmente en el Nivel

Central de Parques en torno al proceso de la conservación in situ?

3.2. OBJETIVOS

El enfoque de este trabajo es sobre el papel que cumple el Nivel Central de Parques actualmente, una de las organizaciones de gestión de la política pública ambiental, dedicada a la conservación in situ mediante la administración y manejo de áreas protegidas.

OBJETIVO GENERAL Describir el Nivel Central de Parques en términos del capital social y la incidencia de este en el proceso de conservación in situ actualmente.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS 1. Describir los recursos del Nivel Central de Parques que fluyen para el proceso de

conservación in situ. 2. Describir la estructura organizacional del Nivel Central de Parques y la manera

en que incide en el proceso de conservación in situ. 3. Describir las principales acciones desarrolladas en el Nivel Central de Parques en

torno al proceso de la conservación in situ.

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CAPÍTULO 4. METODOLOGÍA

Este capítulo presenta la aproximación metodológica, las técnicas de colección y análisis de los datos. Incluye el cálculo de la muestra y las categorías de análisis.

4.1. APROXIMACIÓN METODOLÓGICA

Este trabajo consiste en una investigación cuyo análisis requiere de una aproximación metodológica que permita comprender la situación en el plano de la realidad. La Teoría Fundamentada se utiliza para entender un fenómeno previamente estudiado para profundizar en él (Cuñat, 2004). Esta aproximación metodológica “favorece el desarrollo de respuestas a fenómenos sociales respecto a lo que está ocurriendo y por qué” (Cuñat, 2004, P. 2); ofrece mayor detalle respecto a los actores y mediante su aplicación emergen las relaciones sociales y patrones de comportamiento y su objetivo es describir patrones relevantes en una situación estudiada (Cuñat, 2004). Glaser sostiene que esta aproximación facilita el análisis de casos en los que se pretende estudiar la “conducta humana dentro de diferentes organizaciones, grupos y otras configuraciones sociales” (Cuñat, 2004, P. 1).

4.2. TÉCNICAS DE COLECCIÓN DE LOS DATOS

Los datos provienen de fuentes directas como las entrevistas semiestructuradas, las encuestas y el grupo focal, e indirectas por la experiencia propia de haber trabajado en el nivel central durante 3 años y haber interactuado y sido parte de la estructura objeto de estudio, lo anterior fundamentado en lo sostenido por Glaser (1978) que dice que los datos pueden provenir de fuentes directas como las encuestas e indirectas como la experiencia personal (Cuñat, 2004). La colección de los datos se condicionó a un consentimiento informado en el que se expresa que no se usarán nombres propios en la información que se publique, estos fueron reemplazados por códigos tanto para las encuestas, entrevistas y el grupo focal. Lo anterior a excepción de la entrevista realizada a Pablo Leyva puesto que esta información aportó al contexto y a que el Doctor Leyva no se encuentra vinculado actualmente con Parques.

Como se observa a continuación (Tabla 2), los instrumentos metodológicos empleados permitieron obtener la información necesaria para desarrollar cada uno de los objetivos propuestos.

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TABLA 2. INSTRUMENTOS METODOLÓGICOS POR OBJETIVO

Preguntas Objetivos Instrumentos

metodológicos Resultados esperados

¿Cómo se caracteriza el Nivel Central de Parques en términos de su capital social y cómo esto incide en el proceso de conservación?

Describir el Nivel Central de Parques en términos del capital social y la incidencia de estas características en el proceso de conservación in situ.

Encuestas, entrevistas, grupo focal, experiencia

Una mirada general al funcionamiento del Nivel Central de Parques, una entidad pública encargada de la gestión de la conservación in situ.

¿Cuáles son los recursos del Nivel Central de Parques que se requieren para el proceso de conservación?

Caracterizar los recursos del Nivel Central de Parques requeridos para el proceso de conservación.

Encuestas y entrevistas

Categorías de recursos, una visión general de los recursos que fluyen en el Nivel Central y que son necesarios para el funcionamiento de la organización en general, enfocados en los procesos de conservación.

¿Cómo es la estructura organizacional del Nivel Central de Parques?

Describir la estructura organizacional del Nivel Central de Parques y la manera en que incide en el proceso de conservación.

Encuestas, entrevistas y análisis de redes

Grafos de visualización de red en el que se identifiquen los nodos y las relaciones de acuerdo con características descritas en el capital social.

¿Cuáles son las principales acciones que se realizan en el Nivel Central de Parques en torno al proceso de la conservación?

Describir las principales acciones desarrolladas en el Nivel Central de Parques en torno al proceso de la conservación.

Encuestas y entrevistas Grupo Focal

Categorías de acción, una visión general de las acciones del Nivel Central en torno a la administración de la conservación.

4.2.1. GRUPO FOCAL

El grupo focal, es un método cualitativo de investigación que consiste en una discusión dirigida entre un grupo de 6 a 12 personas seleccionadas por su experiencia en el tema (Balcázar, González, Gurrola, & Moysen, 2005). Este método se realizó con el fin de obtener información a partir de la experiencia de estos individuos que resulta de la discusión y el debate planteado. Esta metodología permite acceder a múltiples formas de comunicación como las anécdotas, los dichos, las analogías entre otros, a los que no se puede acceder por medio de las respuestas a preguntas directas como en el caso de las encuestas (Kitzinger, 1995).

Mediante el grupo focal se exploró la estructura del Nivel Central de Parques y cómo esta estructura incide en la acción colectiva de la organización en la gestión de las áreas protegidas del nivel nacional.

39

4.2.2. ENCUESTA Y ENTREVISTA SEMIESTRUCTURADA

Según Borgatti et al., una de las maneras más comunes de recolectar información en escenarios organizacionales es a través de encuestas realizadas a los miembros de la red (Borgatti, Cross, & Parker, 2002). En esta investigación se diseñó una encuesta descriptiva de 18 preguntas y una entrevista semiestructurada de 22 preguntas, en ambos casos se mezclaron preguntas cerradas y abiertas. Estas preguntas fueron distribuidas en cuatro categorías: información general, recursos simbólicos y materiales, estructura social y acción.

Se conoce que la población total del nivel central es de 168 contratistas y 117 funcionarios, y debido a que esta población es heterogénea en cuanto a su aproximación al objeto de estudio, se optó por un muestreo por cuotas con la orientación de la aproximación nominalista, que en la rama del análisis de redes sociales implica que el listado de nodos se construye con base en los intereses teóricos del investigador (Wasserman & Faust, 1994).

Se realizaron encuestas en cada una de las dependencias del nivel central. La distribución de estas encuestas se realizó de acuerdo con la cantidad de personas reportadas por dependencia y tomando en consideración la relación estrecha de algunas de estas con los temas centrales de la conservación en áreas protegidas como el caso del Grupo de Planeación del Manejo.

Se realizaron 124 encuestas y 12 entrevistas semiestructuradas para un total de 136, de las cuales se obtuvo datos de 120 teniendo en cuenta que 16 personas no accedieron a contestar; de manera que según la muestra calculada mediante la fórmula a continuación (Morales, 2012), los datos se obtuvieron con un error aproximado de 7%.

n = tamaño de muestra

N = tamaño conocido de la población

e = error muestral

z = nivel de confianza

σ = varianza

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4.3. ANÁLISIS DE LOS DATOS

Las tres herramientas de levantamiento de información arrojaron diferentes tipos de datos. Las encuestas y entrevistas semiestructuradas arrojaron datos cualitativos, cuantitativos y datos de tipo relacional, referidos a los vínculos que caracterizan la estructura de una red (Scott, 2000); el grupo focal arrojó datos de tipo cualitativo.

Para el análisis se utilizaron los 3 componentes que describen el Capital Social en los cuales se clasificaron los resultados obtenidos: recursos, estructura y acción (Tabla 3).

TABLA 3. CATEGORÍAS DE ANÁLISIS DEL CAPITAL SOCIAL

Categoría Descripción Métricas, categorías y enfoques de análisis

Recursos bienes materiales o simbólicos que se intercambian a través de la interacción según los intereses de los actores (Lin, 2001).

Categorías: recursos materiales, simbólicos, comportamentales y de conocimiento Enfoques: misión, mística, motivación, confianza y reciprocidad

Estructura social

conjunto de unidades que poseen cantidades diferenciales de recurso, que se relacionan en una jerarquía que comparte ciertas reglas y procedimientos para el uso de esos recursos y cuyos actores están encargados de seguir (Lin, 2001).

Métricas: grado nodal y de intermediación Enfoques: tendencias de organización (jerarquía, centralización y heterogeneidad) y características de la red como colaboración, liderazgo, aprendizaje, trabajo conjunto, conexiones potenciales, relacionamiento con externos

Acción motivada principalmente con el objeto de mantener los recursos existentes y adquirir recursos adicionales (Lin, 2001). Expresivas: mantener los recursos a través del relacionamiento y la comunicación (Política, comunicación, divulgación). Instrumentales: aumentar los recursos a través de las funciones propias de los individuos (intercambio, tareas, desarrollo de las metas).

Categorías: expresivas e instrumentales Subcategorías: inmaterial, político, administrativo, técnico

4.3.1. ANÁLISIS DE REDES SOCIALES

El Análisis de Redes Sociales es una metodología para visualizar las estructuras informales de una organización y revelar patrones de interacción y posición; por ejemplo, individuos periféricos y centrales, el nivel de articulación o fragmentación del actor y flujo de recursos a través de las interacciones identificadas, con el fin de brindar una lectura que permita a los tomadores de decisiones de una entidad, optimizar el uso de sus recursos y así obtener mejores resultados en su gestión (Borgatti et al., 2002).

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El análisis permite comprender de qué manera, el trabajo de gestión de una organización como Parques, está determinado por las relaciones informales que existen entre los miembros de la organización (García, 2012). El análisis de redes es útil para identificar los detalles de las redes, la posición de los individuos, su influencia, comportamiento y competitividad (García, 2012). La identificación de la fortaleza de los vínculos entre nodos, la direccionalidad de los mismos, la centralidad de los individuos y densidad de la red, son herramientas para entender la distribución del capital social y de esta manera, orientar las decisiones que se tomen en la organización optimizando la utilización de los recursos (García, 2012).

En la encuesta y entrevista semiestructurada, los datos relacionales corresponden con la categoría de la Estructura Social. La mayoría de las redes construidas a partir de los datos colectados son de tipo unimodal, definido por Wasserman y Faust como aquellas en las que los nodos pertenecen a un mismo conjunto (Wasserman & Faust, 1994), en este caso, funcionarios y contratistas del Nivel Central de Parques. Algunas redes fueron diseñadas como multimodales, es decir, redes construidas con nodos de diferentes conjuntos de entidades (Wasserman & Faust, 1994); esto con el objeto de explorar la red externa de Parques a partir de las relaciones que establecen los servidores públicos del Nivel Central con otros niveles de gestión de la entidad y con organizaciones externas.

Las redes identificadas y analizadas se encuentran en el rango de pequeñas redes (Perianes-Rodríguez, Olmeda-Gómez, & de Moya-Anegón, 2008) y el resultado obtenido es una representación gráfica denominada Sociograma, complementada por una técnica denominada Escalado Multidimensional que imprime al análisis, propiedades matemáticas con base en conceptos como la posición de un actor (o unidad) en la red con respecto a los otros (Porras, 2001).

Este análisis se complementó con el enfoque del Análisis de redes cuantitativo y cualitativo (Sciarini 1996, en: Börzel, 1997). El análisis cuantitativo se centra en el estudio de la estructura social. Las relaciones entre actores se analizan en términos de la cohesión, la equivalencia estructural, la representación espacial utilizando métodos cuantitativos. El análisis cualitativo está enfocado en el contenido de estas interacciones utilizando métodos como las entrevistas a profundidad y análisis de discursos y contenidos (Borzel, 1977).

4.3.1.1. Métricas en el Análisis de Redes Sociales

Con el objeto de visualizar la estructura organizacional del Nivel Central de Parques y entender cómo es la interacción entre sus nodos, se calcularon el grado nodal y de intermediación.

4.3.1.1.1. Centralidad El concepto de centralidad fue introducido y probado por Bavelas en 1948 con un grupo de investigadores de MIT. Sus estudios llevaron a concluir que la centralidad se

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relaciona con la eficiencia grupal en la resolución de problemas, percepción de liderazgo y satisfacción de los nodos y se concluyó que estas medidas indican la manera en la que los grupos se organizan para llevar a cabo ciertas acciones (Freeman, 1978). La eficiencia de las organizaciones es optimizada en la medida en que sus subcomponentes estén unidos mediante los nodos más centrales (Freeman, 1978). Es importante poder reconocer nodos centrales para generar estrategias de colaboración y de flujo de información.

Entre las medidas más comunes de centralidad se encuentran el grado nodal para todos los grafos y la intermediación para algunos.

En este estudio se pidió a los encuestados que seleccionaran 5 nodos (grado de salida) con relación a diferentes cuestiones como resolución de problemas, percepción de liderazgo, flujo de trabajo, conexiones potenciales, colaboración inter e intraorganizacional. A partir de la información resultante, se construyeron los grafos y se calcularon grado nodal e intermediación (Tabla 4).

i. Grado nodal Se refiere al número de vínculos directos de un actor (Quiroga, Martí, Maya Jariego, & Molina, 2005). Los nodos con mayor grado de entrada tienen una posición privilegiada en la estructura social puesto que tienen más acceso al recurso que fluye en la red (Quiroga et al., 2005) y es de gran importancia su identificación puesto que pueden ser estratégicos como canales de comunicación y acceso a más recursos, uno de los objetivos del capital social. Por otro lado, los nodos con grado de entrada bajo, son conocidos como periféricos, una posición aislada y que puede carecer de participación en los procesos (Freeman, 1978).

ii. Grado de intermediación Indica la frecuencia con la que un actor es intermediario entre otros dos actores que no se conocen, también conocidos como “puentes” (Quiroga et al., 2005). Un mayor grado de intermediación recae sobre los actores que conectan a otros actores o grupos. De no haber puentes, los grupos quedarían aislados.

TABLA 4. RELACIÓN ENTRE LAS VARIABLES Y LAS MÉTRICAS CALCULADAS

Variable Métrica Interpretación

Colaboración Grado nodal

Identificar nodos importantes para formar redes de transacción de bajo costo

Intermediación Identificación de grupos importantes como mediadores de la colaboración entre dependencias

Liderazgo

Grado nodal Identificar nodos importantes para establecer estructuras orgánicas para el funcionamiento de la organización

Intermediación Identificar los grupos en los que se concentra la percepción del liderazgo en temas de conservación

Aprendizaje

Grado nodal Identificar nodos importantes para crear redes de aprendizaje y flujo de la información a nivel interno

Intermediación Identificar grupos con potencial para articular las

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Variable Métrica Interpretación dependencias en torno al conocimiento

Interacción Grado nodal Identificar nodos que generan mayor sinergia a través de la interacción por afiliación en torno a la acción

Acciones conjuntas

Grado nodal Identificar las interacciones con otros niveles y poder contrastar los resultados con las conexiones potenciales identificadas

Conexiones potenciales

Grado nodal Intermediación

Identificar nodos aislados y vacíos en la interacción

Relacionamiento con actores externos

Grado nodal Intermediación

Identificar actores externos claves en el relacionamiento Ubicar a Parques en un contexto y una arena política en torno a la gestión de las áreas

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CAPÍTULO 5. RESULTADOS Y ANÁLISIS

Este capítulo fue dividido en dos secciones: información general sobre las encuestas y Capital Social. La sección de Capital Social está conformada por 3 subsecciones que corresponden a los tres ejes de análisis propuestos, basados en los componentes de la teoría del Capital Social (Lin, 2001): recursos, estructura y acción. Las subsecciones de Estructura Social que tratan sobre la Colaboración, Liderazgo, Aprendizaje, Interacción, Conexiones Potenciales y Relacionamiento con otros actores (numerales 5.2.2.2. – 5.2.2.8.) se complementan con los anexos E y F. En el anexo E se pueden consultar las siglas de los grupos para identificar su ubicación en las redes y en el anexo F hay gráficos complementarios al análisis.

5.1. RESULTADO GENERAL DE LAS ENCUESTAS De los 120 encuestados, el 56% está conformado por contratistas y el 44% por funcionarios; la mayoría de ellos lleva entre 1 y 8 años trabajando en Parques, otros han estado vinculados con la organización desde hace 21 años (Gráfico 2). La mayoría desempeña funciones en el área técnica y el resto se distribuyen en las áreas financiera, jurídica, operativa y de comunicaciones (Gráfico 3).

GRÁFICO 2. DISTRIBUCIÓN DE ENCUESTADOS SEGÚN TIEMPO Y TIPO DE VINCULACIÓN

0123456789101112131415161718192021222324

0123456789101112131415161718192021

Contratistas Funcionarios

56%

44%

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GRÁFICO 3. DISTRIBUCIÓN DE LOS ENCUESTADOS SEGÚN LA FUNCIÓN

5.2. CAPITAL SOCIAL

5.2.1. Recursos

Se pidió a los encuestados que mencionaran los recursos clave para el funcionamiento de su equipo de trabajo en función de la conservación de las áreas protegidas, explicándoles que estos podían ser materiales e inmateriales y permitiendo que usaran sus propias palabras. Se obtuvieron 357 resultados que fueron procesados en cuatro categorías y posteriormente en 10 subcategorías.

Lin (2001) divide los recursos en materiales e inmateriales. En este trabajo se propone hacer distinción entre los recursos materiales, simbólicos, comportamentales y de conocimiento para ampliar el conocimiento que se tiene sobre éstos en Parques (Tabla 5). Las fronteras entre estas categorías no son rígidas y puede haber casos en los que un recurso se pueda clasificar en una u otra categoría dependiendo de las características que se tomen en consideración.

TABLA 5. CLASIFICACIÓN DE LOS RECURSOS

Tipo de Recurso Descripción Material se refiere a objetos tangibles: recursos físicos, tecnología y acceso a

recursos tecnológicos, recursos financieros, recurso humano; así como lo estructural de la organización, los procedimientos y la composición.

Simbólico abarca principalmente los valores por los que se distingue una agrupación de personas: misión, confianza, respeto, o sus opuestos.

Comportamental se refiere a las actitudes de los seres humanos que conforman una sociedad y a lo que orienta el accionar colectivo: relacionamiento, diplomacia, comunicación, direccionamiento, liderazgo, apoyo y articulación.

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39

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0

10

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Comunicaciones Operativa Jurídica Administrativa Técnica

No

. de

encu

esta

do

s

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Tipo de Recurso Descripción Conocimiento se refiere a los elementos que son parte del proceso de la producción y

adquisición del conocimiento, ya sea en la generación de los datos, la información o la formación.

En algunos casos, las fronteras entre estas categorías no son claras y un recurso comportamental puede entenderse como un recurso simbólico o viceversa, sin embargo, es importante ampliar las categorías de Lin (2001) para no simplificar y redundar en la problemática a la que se enfrenta el Nivel Central respecto a la homogenización de los conceptos y procesos.

Para lograr una mejor descripción de los recursos, se usaron 10 subcategorías. En el gráfico a continuación, se presenta la proporción de la frecuencia de las respuestas clasificadas en las subcategorías identificadas por cada categoría (Gráfico 4).

La categoría Material se destaca, con el 60% del total de las respuestas, del cual el 61% se refiere a la subcategoría Tecnología que incluye equipos de cómputo, audiovisuales, acceso a internet, sistemas de información, software e infraestructura de redes.

A esta categoría le sigue la de Conocimiento con el 20% de las respuestas, en la que se destaca el Recurso Humano. En esta categoría, el recurso humano se refiere a todas las respuestas que resaltan la necesidad de contar con personal idóneo, preparado académica o técnicamente para el tema y capacitado para cumplir con sus funciones.

Entre los recursos bajo la categoría Comportamental con el 14% de las respuestas, se destacan los de la subcategoría inmaterial con 24 respuestas. En esta categoría se incluyeron recursos referidos a los valores que caracterizan al equipo humano que se requiere para el desempeño de las labores en el Nivel Central.

En la categoría de los recursos Simbólicos con 5% de las respuestas, nuevamente se destaca la subcategoría inmaterial y se encuentra la confianza, el compromiso, el bienestar, y la apropiación.

La administración de las áreas protegidas implica la toma de decisiones oportunas y acertadas para el logro de los objetivos de conservación. Este proceso depende, en gran medida, del acceso y flujo de información para disminuir la incertidumbre sobre los efectos de las acciones implementadas. La información es uno de los ejes de la organización y como tal, gran parte de las acciones y recursos están dirigidos a la toma y análisis de datos, la producción de conocimiento y el flujo de la información a través de la estructura.

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GRÁFICO 4. RECURSOS CLAVE PARA EL FUNCIONAMIENTO DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO PARA LA

CONSERVACIÓN DE LAS ÁREAS PROTEGIDAS

En Parques hay varias maneras en las que se adquiere, produce y transmite la información, así como un gran conflicto en cómo administrarla y obtenerla. El Nivel Central debe generar y centralizar información así como producir conocimiento para apoyar el proceso de toma de decisiones y de responder a los requerimientos nacionales e internacionales. La administración de la información es uno de los objetivos que se plantea la organización para orientar el manejo efectivo de las áreas. Caracterizar el recurso del conocimiento es un aporte a la construcción del sistema de información para la toma de decisiones y mejorar y aumentar su flujo en la red, optimizando su uso.

La información en Parques se produce y transmite de manera formal e informal y se adquiere mediante fuentes científicas y tradicionales. Para su administración, Parques debe saber cuál es la información que necesita en cada nivel de gestión es decir, cuál es la información que se requiere para manejar un área, cuál para responder a requerimientos y cuál para tomar decisiones a nivel nacional; de igual manera, debe saber qué tipo de información se produce en estos niveles y generar mecanismos para sistematizarla y hacerla fluir. Esto está permeado por la brecha entre lo rural y lo urbano en Colombia en términos de desarrollo tecnológico y locación de recursos financieros (Grupo Focal, 2012).

Las fuentes de información en parques se pueden clasificar como científicas y tradicionales. Parte de la información de tipo científico es generada por los funcionarios en el marco de sus funciones, parte por la academia y otras organizaciones ya sea en el

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Simbólicos Comportamental Conocimiento Material

Tecnología

Recurso humano

Organizacional

Inmaterial

Información

Físicos

Financiero

Conocimiento

Comunicación

Colaboración

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marco de una alianza o a título personal de los investigadores, parte a partir del conocimiento tradicional de las comunidades que viven alrededor o dentro de las áreas.

A través de las estrategias de manejo se genera información acerca del estado de conservación y amenaza de los objetos de conservación. Para la generación de esta información se han diseñado e implementado indicadores y se han construido herramientas para su sistematización. Los principales retos de estas herramientas son poder superar las barreras tecnológicas y poder construir indicadores para medir en ambientes tan disímiles.

Por otra parte, en la organización hay una marcada transmisión de información a través de mecanismos informales como los espacios que se dan fuera de las reuniones de trabajo, en la intimidad remota de las áreas, en el día a día de los funcionarios y la experiencia que éstos adquieren trabajando en el ámbito local y a través del relacionamiento con otras personas y otros actores; coloquialmente se utilizan expresiones como el “Sistema de Información de Pasillo” o el “correo de brujas” para describir estos mecanismos (Grupo Focal, 2012). Este tipo de información es difícil de sistematizar, pero es un gran aporte a la memoria organizacional y en algunos casos, para su funcionamiento. Es difícil saber con certeza si este tipo de información fluye de manera eficiente a través de la estructura.

Con respecto a la administración de la información, Parques se enfrenta a los dilemas de sistematización y centralización, fuga y autorías. Estas situaciones están dificultando el proceso de aprendizaje organizacional porque impiden la acumulación de conocimiento y experiencia.

- Sistematización y Centralización:

Tener información pertinente y oportuna para la toma de decisiones implica generar sistemas que permitan almacenar y analizar volúmenes considerables de datos. Esto requiere la formulación de indicadores que arrojen resultados a nivel local, regional y nacional.

Un sistema de información con estas características implica varios retos para la organización: i) contar con personal idóneo y capacitado para la toma de datos en campo y para la lectura de los indicadores; ii) equipos y plataforma tecnológica, un factor que en algunas áreas es imposible de asegurar por las condiciones en las que se trabaja; iii) indicadores que puedan ser leídos a nivel regional y nacional, lo cual es problemático porque las áreas son muy disímiles entre sí.

- Fuga:

“Es una organización con alta rotación de personal, y esto ocasiona una pérdida de aprendizaje. En este momento están otra vez definiendo cosas que ya estaban definidas. Los mecanismos organizacionales promueven que se olvide lo anterior, porque si uno llega y está al

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servicio de las urgencias inmediatas, no hay tiempo de retomar y releer lo que se hizo previamente. Se hace otra nueva versión.” (Grupo Focal, 2013)

Por una parte, la contratación por servicios ha generado discontinuidad en los procesos y fuga de conocimiento. Los contratistas ingresan a la organización, adquieren conocimiento, producen información que no siempre es almacenada y se van a trabajar a otras organizaciones. En este proceso, las organizaciones invierten tiempo y dinero en el entrenamiento de personal flotante, lo que a su vez afecta no solo la continuidad de los procesos sino la construcción de memoria organizacional.

Por otra parte, en términos de construcción de redes, hay ventajas en el hecho de que las personas pasen de una organización a otra, proceso conocido coloquialmente como “la puerta giratoria”. Quienes trabajan en Parques suelen decir que “una vez entran, nunca se van” refiriéndose a que establecen un vínculo muy estrecho con la labor de la conservación realizada en Parques (ver Mística). En muchos casos, hay personas que se van a trabajar a otras organizaciones pero siguen desarrollando proyectos conjuntos con Parques. Un claro ejemplo de esto es el desarrollo del Registro Único Nacional de Áreas Protegidas y el Sistema de Información de Monitoreo desarrollado bajo la coordinación de una persona que trabajó en Parques durante muchos años y realizó estos proyectos estando en otra organización (Convenio 11-089 de 2010). Estas personas se convierten en nodos puente y permiten que la organización acceda a nuevos recursos.

Esta dualidad también se vio expresada en las respuestas de algunos entrevistados cuando se les preguntó si tenían recomendaciones para mejorar la gestión del Nivel Central: “Cambiar el método de contratación por servicios a funcionarios para dar continuidad con las labores” (GCI) en contraste con la respuesta “Se debe oxigenar el recurso humano” (GSIR).

- Autorías:

La autoría de los trabajos de investigación representa la posibilidad de acceder a los datos de manera libre (Congreso de Colombia, 1982)y a la acumulación de recursos que permiten tener estatus en una estructura. Este problema se ha presentado de dos maneras: externamente con la academia y otras organizaciones e internamente con los servidores públicos (funcionarios y contratistas) de Parques.

La academia y otras organizaciones, se acercan a Parques con el fin de realizar investigaciones que en muchos casos no son acordes con las necesidades de la organización o del área protegida. Sucede en ocasiones que las investigaciones se realizan, con la colaboración de Parques pero el resultado final y los datos son propiedad de la otra organización. Entonces, la información generada implica un esfuerzo sin resultados para Parques.

Internamente, la autoría es el reconocimiento de las labores de los servidores, quienes como se verá más adelante, tienen motivaciones principalmente profesionales para

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trabajar en Parques. Esto significa que la expectativa de los individuos es poder desarrollar una historia profesional con sus acciones y en ese sentido, se debe reconocer su participación a través de, por ejemplo, las publicaciones que estos realicen. Sucede también que parte de los servidores de Parques se han desarrollado en el área de las ciencias y realizan monitoreo e investigaciones ya sea con recursos propios o de la organización, pero como carecen de mecanismos de protección de los datos, retienen sus resultados esperando lograr una publicación que sí reconozca su esfuerzo, truncando el flujo de la información.

5.2.1.1. La Misión

Como parte de la entrevista semiestructurada se pidió a algunas personas que respondieran preguntas relacionadas con la misión de Parques Nacionales Naturales y la misión del Nivel Central.

Entre los resultados sobre la misión de Parques es posible abstraer más de un objetivo (Tabla 6). Se identifican la administración de las áreas protegidas, la coordinación del SINAP, la conservación de muestras representativas del país y de los servicios ecosistémicos, de la diversidad biológica y cultural, y la gestión en las áreas.

TABLA 6. MISIÓN DE PARQUES SEGÚN LOS ENCUESTADOS

Administrar áreas del Sistema de Parques y coordinar el SINAP bajo los principios de transparencia, equidad, participación y respeto de la diversidad cultural. Conservar muestras representativas de la biodiversidad del país con fines no solo de inventarios, sino de áreas que prestan servicios a las comunidades de la zona de influencia, como mantener cuencos de mayor impacto regional. Conservar muestras representativas del capital natural de la nación, protección de sitios productores de servicios ecosistémicos esenciales para el bienestar humano, conservar diversidad biológica pero también cultural. Propender por la conservación in situ de los parques nacionales naturales y mantener muestras de representatividad ecosistémica en ellas. Gestionar y conservar las áreas protegidas del país con el fin de garantizar la permanencia de oferta de servicios ambientales y el inventario de biodiversidad del país. Conservación del país. Conservar las áreas protegidas del sistema, en las que se encuentran representadas muestras de ecosistemas, la generación de bienes y servicios ambientales y el entorno que favorece el desarrollo de las culturas tradicionales que se encuentran en las áreas. Coordinar el Sistema de áreas protegidas del país, velar por la conservación de muestras representativas de ecosistemas materiales y brindar servicios ambientales a la comunidad.

Sobre la misión del Nivel Central, se identificaron múltiples objetivos entre los que se destacan: generar lineamientos conceptuales y metodológicos para la implementación de las estrategias de manejo en las áreas protegidas, gestión de recursos, acompañamiento y facilitación de procesos y gestión financiera para el funcionamiento de la organización (Tabla 7).

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TABLA 7. MISIÓN DEL NIVEL CENTRAL SEGÚN LOS ENCUESTADOS

Generar directrices y brindar apoyo para el cumplimiento de la misión. Generar lineamientos conceptuales y metodológicos para el cumplimiento de la misión. Definir políticas y lineamientos de manejo en las áreas protegidas con base en los insumos que se generan desde los diferentes niveles de gestión. Gestionar recursos para la implementación de diferentes líneas temáticas que responden al análisis de amenazas. Orientar técnicamente la gestión de la entidad con enfoque multiescalar, visión integral de manera participativa y posicionar a nivel político y técnico en instancias políticas, técnicas y normativas, las áreas protegidas como estrategia medular de la conservación in situ, el ordenamiento territorial y resolución de conflictos. Facilitar procesos de articulación con la sociedad civil, organizaciones públicas, privadas y grupos étnicos para la conservación de biodiversidad. Velar por el cumplimiento y establecimiento de políticas y lineamientos para la gestión administrativa, técnica y operativa de la unidad de parques y la administración y conservación de las APS. Dar lineamientos, guiar, coordinar, apoyar y acompañar, las diferentes estrategias administrativas, técnicas, de planeación en todas las áreas protegidas del país con miras a apoyar y garantizar la conservación in situ. Lidera la proposición e implementación de políticas, planes y programas para el manejo de las áreas de Parques. Nodo de apoyo a las áreas protegidas. Organizar administrativamente el funcionamiento de la entidad, generar políticas de gestión de todas sus territoriales, brindar lineamientos ambientales para su gestión y para las demás entidades relacionadas con el sector ambiental. Brindar lineamientos, hacer seguimiento, coordinar las dependencias regionales y las áreas, generar normas, retroalimentar información.

La misión es el pilar conceptual por el que se orientan las acciones de quienes conforman la estructura y que expone el objeto y la filosofía de una organización. (Pearce & David, 1987). En este trabajo, la misión se considera un recurso por ser el principal derrotero que fluye en la estructura orientando las acciones, está presente en el proceso de administración y manejo, determina la estructura organizacional y es el objetivo de todas las personas trabajan con la organización.

La misión de Parques está conformada por dos grandes funciones, la administración y el manejo. Estas dos funciones implican procesos que deberían estar estrechamente ligados, no obstante, el diseño organizacional ha propiciado la división y la confusión entre estas acciones de manera que se ve reflejada en la estructura: la administración está relegada principalmente a las funciones financieras y el manejo al diseño de las estrategias para las áreas. Otra confusión común es que la misión de Parques se plantea como diferentes objetivos de la organización, como se identificó en el Grupo Focal a partir del siguiente comentario:

Hay dos versiones de lo que es la misión de Parques. A veces se considera que la misión es financiera, que en los parques se hace el manejo y en el resto del nivel central es la gestión. Es como si la misión se estuviera confundiendo con las funciones generales de la organización (Grupo Focal, 2013).

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Esta división de las funciones por dependencia entorpece el flujo de la información y el funcionamiento sistémico de la organización. Esto afecta los procesos porque hay vacíos conceptuales en las partes de la estructura, entonces, los temas “administrativos” (financieros) y la información asociada se maneja en unas dependencias y los de “manejo”, en otras.

La respuesta de las personas de dependencias encargadas de funciones financieras, jurídicas y operativas da a entender que la precepción general sobre los temas de conservación corresponden al área técnica: “aquí no manejamos el tema de conservación, eso es de técnica” refiriéndose a la Subdirección de Gestión y Manejo de Áreas Protegidas en la que se concentra el diseño de lineamientos estratégicos técnicos para el manejo de las áreas.

Esta situación implica que algunas dependencias del Nivel Central se encuentran más alejadas del nivel local que otras; convirtiéndose en un obstáculo para las acciones locales. Por lo tanto, el diseño de las normas y procedimientos e incluso algunos criterios de evaluación están a cargo de personas ajenas a la realidad de las áreas, la realidad cotidiana.

“Cuando se leen las normas ISO, es notable que tampoco están ajustadas a las realidades. No tiene sentido preguntar cuántas horas se dedica un funcionario a una tarea, eso no contempla por ejemplo, las horas de desplazamiento. Y esto se tiene que cumplir. Esto hace que la gente haga las cosas por el deber ser y no por la lógica y por lo que en realidad es (Grupo Focal, 2012).

Parte del quehacer de los funcionarios en las áreas se vuelve muy difícil porque no hay un mecanismo de disponibilidad de recursos que se ajuste a esta realidad. De esta forma se van deteriorando las instalaciones y las condiciones laborales; en muchos casos, las condiciones de vida de los funcionarios se ven afectadas hasta el grado emocional. Parques es tratado como cualquier otra organización pública, no cuenta con regímenes especiales de pensiones, de salud, como las fuerzas armadas y por esto, según lo establecido en las normas, no se puede generar buenas condiciones en las áreas, estas se consideran suntuosas (Grupo Focal, 2012). La evidencia de esta dificultad es que “el mayor porcentaje de No Conformidades se origina por el incumplimiento de los procedimientos adoptados por la Entidad” (Rendición de cuentas, 2012).

“Cómo le parece pedirle el RUT y número de cédula al campesino que le alquila la mula para poder transportarse 8 horas hasta el parque” (Grupo Focal, 2012).

Como estos, hay muchos otros ejemplos que ilustran el alcance de la división de las funciones de la organización. Esta división puede llegar a poner en riesgo la vida de los funcionarios o simplemente imposibilitar las acciones de conservación en las áreas. En

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la medida en que se cierre la brecha creada entre lo “administrativo” y lo “técnico” se pueden diseñar y/o ajustar las normas y procedimientos a las realidades de las áreas y lograr una mayor eficiencia.

Un aspecto interesante de la razón de ser de Parques es precisamente que existen unos objetivos tangibles. En palabras de Julio Carrizosa, Parques reúne “lo ontológico, lo ético y lo estético” (Carrizosa, 2008b). Al trabajar por algo que está vivo y lleno de belleza y complejidad, en algo de tanta magnitud, se encuentra una conexión con lo fundamental y esto está directamente ligado a lo humano, a lo permanente. La capacidad de establecer una conexión incluso desde el Nivel Central con las áreas protegidas, es el reflejo de una sinergia entre la misión, la mística y la motivación.

Hay una misión clara, que es la conservación así haya diferentes interpretaciones, hay una misión tangible, muy concreta que hace que en medio de todo sirva como polo a tierra por el cual todo el mundo trabaja (Grupo Focal, 2013).

5.2.1.2. La Mística

“Es un aprendizaje invaluable, es una escuela.” (Grupo Focal, 2012)

Parques se conoce coloquialmente como una buena escuela y todos quienes trabajan allí sienten un compromiso que trasciende lo laboral, esto también se conoce como la mística de la organización. Se preguntó a los encuestados si se sentían identificados con la mística de Parques, a lo cual el 93% respondió que sí, el 6% que no y el 2% no respondió (Gráfico 5).

“La mística de Parques” es una expresión muy común entre el personal de la organización. Expresa un sentir generalizado, el compromiso de la gente con la misión de la organización y define en gran medida la cultura organizacional, puesto que identificarse con los valores de la organización, genera cohesión entre sus miembros y parámetros del comportamiento (Meyerson & Martin, 1987).

“Aquí pasan cosas que hacen que la gente llegue a los extremos y que no se limiten al tedio del horario. Algo está pasando que trasciende lo meramente laboral y eso atrae a las personas, las personas quieren ser parte de esto (Grupo Focal, 2012).

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GRÁFICO 5. GRADO DE IDENTIDAD CON LA MÍSTICA DE LA ORGANIZACIÓN

El hecho de que el 93% de los encuestados se identifique con la “mística” de la organización es un indicador de que la asignación del valor que se da a los recursos se hace de manera persuasiva. En términos de la gestión este es un factor favorable puesto que de manera natural, quienes componen la estructura, internalizan su valor y trabajan por mantener o aumentar los recursos asociados a la continuidad de la mística.

“Parques puede ser lo que sea pero la camiseta se le queda puesta” (Grupo Focal, 2012)

“En Parques, se es feliz” (Grupo focal, 2012)

Quienes trabajan en Parques no solo reconocen que es una buena escuela, también se sienten atraídos y “atrapados” o “casados” en palabras de los funcionarios, con esta “familia”. En gran medida, este vínculo inmaterial, está ligado a la cultura organizacional y a una misión tangible, como se explicó en la sección anterior. Este patrón en el comportamiento favorece los intereses colectivos de la organización. La valoración colectiva o el hecho de que la gran mayoría de las personas se identifique con la “mística”, implica que hay una estructura estable para los procesos de la gestión de la conservación. Otra de las características de esta afiliación es que, en la medida en que los actores se vinculen a través no solo de aspectos laborales sino éticos y morales, será mayor el grado de compromiso en la acción colectiva y menor la necesidad de control.

111

7 2

Sí

No

NR

55

La valoración por persuasión de la misión de una organización, sentirse identificado con la mística de la organización y comprometido con su misión, es la fuente principal de las motivaciones para mantener una estructura.

5.2.1.3. Motivación

Se le preguntó a los encuestados por las razones que los motivan a trabajar en el Nivel Central y se categorizaron las respuestas según si estas eran de índole profesional, emocional o circunstancial. En lo profesional se catalogaron las razones que permiten el desarrollo intelectual y laboral, el aprendizaje, la posibilidad de incidir en los procesos, el reconocimiento de la importancia de la misión de conservación de la organización; lo emocional abarca la interacción con otras personas, el ambiente laboral, la posibilidad de conexión emocional con los objetivos de conservación y las expresiones de afiliación como el “amor por la patria” y por el ambiente; lo circunstancial se refiere a cosas como el salario, el hecho de estar en Bogotá, la cercanía con la familia, el tipo de contratación laboral y la flexibilidad en el horario.

Se obtuvo que el 52% de las razones para trabajar en el Nivel Central es de índole profesional, el 36% emocional y el 12% circunstancial (Gráfico 6).

La motivación es importante en el contexto del Capital Social porque es lo que lleva a los individuos a conectarse de manera colectiva con la materialización de las acciones y es un mecanismo para defender los recursos. La motivación facilita la interacción para mantener los recursos, uno de los objetivos principales del capital social. En términos de la gestión, mayores índices de motivación profesional y emocional implican una estructura de personas más comprometidas con la participación y la construcción de los procesos y con mejores posibilidades para coordinar acciones encaminadas a logros colectivos.

En parques hay una cosa que es extraordinaria y es el interés por lo técnico que trasciende los espacios de la oficina, que inunda todos los espacios. Es gente que está muy metida en el tema, es parte de la vida.” (Grupo Focal, 2012)

El hecho de que el 52% de las motivaciones haya sido catalogado como Profesional, es un indicador de una cultura organizacional que fundamenta sus acciones en el conocimiento y el aprendizaje. La programación colectiva no se da únicamente en torno a intereses individuales como obtener un salario o aprovechar la flexibilidad de condiciones como el horario o la ubicación; tampoco se da únicamente por la afiliación; se da principalmente debido al potencial de desarrollar los ejes temáticos y conceptuales de interés de la organización y las oportunidades profesionales de los individuos.

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GRÁFICO 6. ORIGEN DE LAS MOTIVACIONES PARA TRABAJAR EN EL NIVEL CENTRAL

Por su parte, las motivaciones emocionales fortalecen el compromiso con la estructura de la organización, aportan a la valoración persuasiva de los recursos y afianzan la reciprocidad, lo cual dinamiza las redes, facilita la interacción y reduce los costos de transacción y control.

“La ilusión de poder ayudar a orientar, ser parte de la resistencia técnica, ser memoria organizacional, el tema me apasiona y creo en la misión de parques (…)” (GGIS, 2013)

5.2.1.4. Confianza y Reciprocidad “Trust lubricates cooperation”

Putnam (1993)

Se preguntó a los encuestados si creían que serían tomadas en cuenta sus ideas para el mejoramiento de la gestión en el Nivel Central, con el fin de tener una idea sobre la percepción de la confianza. A esta pregunta, el 58% de las personas respondieron “Tal vez”, 26% “Sí” y el 11% “No”. De igual manera, se les preguntó si creían que sus compañeros se mostrarían solidarios en momentos de dificultad laboral, con el fin de tener una idea sobre la percepción de la reciprocidad. En este caso, el 92% de los encuestados respondió “Sí”, el 4% “No” y el 1% “Tal vez” (Gráfico 7).

12%

36%

52%

Circunstancial

Emocional

Profesional

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GRÁFICO 7. PERCEPCIÓN DE LA CONFIANZA ANTE LA GENERACIÓN DE NUEVAS PROPUESTAS Y LA

RECIPROCIDAD ENTRE LAS PERSONAS

Aspectos como la confianza y la reciprocidad son parte de los recursos simbólicos y están estrechamente ligados con la conformación y mantenimiento de la estructura. Estos aspectos se dan a partir del comportamiento de los individuos y determinan el tipo de vinculación entre las personas.

La confianza y la reciprocidad son formas de capital social (Ostrom & Ahn, 2003). Facilitan la colaboración voluntaria. Las relaciones de confianza y reciprocidad, consideradas como lazos fuertes, son el fundamento para la colaboración voluntaria incidiendo directamente en la acción colectiva (Ostrom & Ahn, 2003). A su vez, generan un ambiente apropiado para la innovación, y reducen los costos de transacción, de control y monitoreo. Esto implica que las dinámicas laborales se facilitan y se controlan internamente sin tener que recurrir a mecanismos burocráticos y de vigilancia por parte de externos.

La reciprocidad hace las transacciones más ágiles y las acciones pueden fluir sin depender de procesos formales que demoren o imposibiliten una respuesta efectiva y oportuna. De igual forma, en un ambiente de confianza y reciprocidad, hay espacio para el intercambio de conocimiento, el flujo de información sin recelo, la construcción de iniciativas dirigidas a cumplir objetivos comunes y la participación interactiva para el análisis conjunto.

En el caso del Nivel Central, es posible observar que hay un nivel de confianza intermedio y un nivel de reciprocidad alto. El 58% de los encuestados percibe un ambiente de confianza moderada en el que quizá sus ideas de mejoramiento de la gestión serían tomadas en cuenta, lo cual indica que hay un ambiente desfavorable para

0

20

40

60

80

100

120

NO SI TAL VEZ NO SI TAL VEZ

Confianza Reciprocidad

NS/NR

Pocos

Muchos

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la innovación y el intercambio en las redes de aprendizaje. En el grupo focal, se pudo identificar que la falta de claridad de las funciones crea espacios de inseguridad, lo que a su vez genera bloqueos en el flujo de ideas, y que se podrá ver reflejado más adelante en la baja densidad de la red de aprendizaje.

Lo que se percibe es que la gente no tiene claro su papel y es un asunto de inseguridad y ante esa inseguridad se maneja un bloqueo, “que no se me note que no tengo ni idea de lo que estoy hablando”. No discuten, creen que discutir es una forma de ser evaluados y se creen en el derecho de ver en el otro todo lo malo, no son propositivos. (Grupo Focal, 2012)

Otro de los inconvenientes de tener un nivel intermedio de confianza se ve en el relacionamiento con las áreas. Éste relacionamiento se entorpece por la falta de claridad y de comunicación entre los niveles y gran parte del esfuerzo que deben hacer los funcionarios radica en fortalecer repetidamente los lazos con lo local.

Cuando los del NC van a las áreas, tienen que ganarse a los funcionarios porque ellos saben que se recarga de funciones y de mandatos. Volvemos al tema de la falta de claridad en las funciones, cuando llegaba la persona de monitoreo, pensaban que era la persona que iba a revisar cómo iban en los temas de planeación, que iba a hacer seguimiento y cuando llegaba la persona de investigaciones, pensaban que esa persona iba a defender a los investigadores de las universidades y de las organizaciones externas. (Grupo Focal, 2012)

No obstante, el nivel de confianza no es bajo, es intermedio y en ocasiones, se propician espacios y comportamientos de confianza en los que se profundiza en las temáticas y se pueden abordar desde nuevas dimensiones.

La ventaja de nuestra época es que uno rajaba de parques estando en parques, con frescura. Era darse palo ventiado. Lo cual es atípico en otras organizaciones. Parte del espíritu era hablar de los errores que se cometían en Parques, es como en la familia, es como una novela. Así se hacía retroalimentación y se mejoraba (Grupo Focal, 2012).

En Parques se generan diversos espacios de interacción horizontal, lo cual a su vez aumenta la densidad de las redes, generando reciprocidad, facilitando el flujo de

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información y afianzando el compromiso a partir de la voluntad de los individuos de pertenecer a un grupo u organización (Ostrom & Ahn, 2003). La alta percepción de reciprocidad que se vio en las encuestas es corroborada por las redes de colaboración e interacción que muestran que la organización se encuentra densamente conectada pues todas las dependencias tienen relación entre sí a través de los individuos que las conforman.

Ciertas dependencias se encuentran más conectadas que otras pero no hay grupos aislados. De esta forma, todos los individuos tienen el potencial de participar en el flujo integrado de los recursos a través de estas redes, lo cual aumenta la posibilidad de lograr objetivos individuales mientras participan en la acción colectiva bajo las normas establecidas ya sea de manera formal o informal.

5.2.2. ESTRUCTURA SOCIAL

En su totalidad, este componente del estudio comprende 471 nodos divididos en funcionarios y contratistas del nivel central, dependencias del nivel territorial y local y organizaciones externas; y 2.126 aristas que responden preguntas sobre la estructura social de Parques. Se indagó acerca de temas como la colaboración, liderazgo, aprendizaje, trabajo conjunto en redes internas y externas y conexiones potenciales. Los hallazgos están estrechamente relacionados con los otros componentes del capital social: recursos y acción.

En el ámbito de la gestión, cuando los actores están bien conectados en una red y cuando se aprovecha su conocimiento, incorporándolo e incluyendo en la planeación y la implementación de las actividades, hay mayores probabilidades de poder sostener la administración y la protección de las áreas a largo plazo (Pretty & Smith, 2004). En este sentido, el desarrollo del capital social puede reducir los costos de trabajar en equipo puesto que facilita la cooperación; las personas interactúan en lazos que se basan en la confianza y guiadas por un objetivo común y no por medio de mecanismos formales que impliquen demoras y desgaste administrativo. Esto es, debido a que el capital social está marcado por aspectos de confianza, reciprocidad, reglas comunes, conectividad en estructuras de red (Pretty & Smith, 2004).

5.2.2.1. Estructura organizacional

“A pesar de todo, se tiene la sensación de estar trabajando en una organización que funciona” (Grupo Focal, 2012).

i. Vertical, Horizontal o Mixta

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En las estructuras de mayor jerarquía, los nodos de alto rango tienen mayor acceso y control sobre los recursos. Por lo tanto, el flujo de los recursos tiende a ser asimétrico y los niveles de participación, confianza y reciprocidad, bajos. En estructuras de menor rigidez los recursos fluyen con menor restricción brindando a todos los nodos, la posibilidad de interactuar y una mayor simetría en el flujo de información. Las estructuras verticales o altamente jerárquicas se caracterizan porque el flujo de información entre niveles tiende a ser asimétrico y porque no propician los niveles de confianza y reciprocidad que se pueden establecer en las estructuras horizontales. La confianza, como se explica anteriormente, implica niveles altos de compromiso y voluntad lo que a su vez reduce la necesidad de monitorear y controlar a los individuos de manera constante y sistemática.

La estructura mixta implica una mayor autonomía de las dependencias para la comunicación, mayor flujo de recursos entre diferente niveles, un control moderado de los mismos por parte de los nodos que se encuentran en un nivel jerárquico más elevado.

La estructura organizacional de Parques está diseñada de manera jerárquica, entendida como aquella en la que predominan las relaciones formales, se reconoce una estructura rígida y una línea de mando. Existe un organigrama (Anexo C) y procedimientos para surtir los procesos. Sin embargo, en la práctica, Parques tiende a ser menos formal de funcionamiento: gran parte del relacionamiento se da de manera horizontal; las discusiones técnicas trascienden los mecanismos formales de comunicación (reuniones, oficios) y se crean espacios informales en los que se solucionan y desarrollan asuntos laborales relacionados principalmente con temáticas técnicas (almuerzo, las noches después de los talleres, comidas, los viernes en la tarde).

Esto se vio reflejado por el 76% de los encuestados que se identificaron como parte de una estructura mixta en la que se reconoce una estructura jerárquica pero hay relaciones de cooperación entre las dependencias y/o personas (Gráfico 8).

“Esos espacios no oficiales y no formales en los que se discutían los contenidos son muy importantes en parques. Reflexionando acerca del por qué esta organización al parecer sí funciona es no solo porque hay un polo a tierra, sino porque hay que ir a las áreas y allí se forman espacios informales para esas interacciones. Se va a un parque con otros funcionarios o contratistas de otras dependencias y en las noches se hacía la discusión. Esos espacios de encuentro que no están previstos, que no hacen parte de la planeación ni de la meta se vuelven espacios de debate técnico.” (Grupo Focal, 2012).

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GRÁFICO 8. PERCEPCIÓN SOBRE EL TIPO DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEL NIVEL CENTRAL

Esto es consistente con la premisa de que Parques es una escuela pues permite que nodos que no están en la cima jerárquica tengan la oportunidad de participar en procesos que generan crecimiento profesional, acceso a más recursos y búsqueda de estatus. En términos de la gestión de la conservación, una estructura mixta implica que todos los nodos se encuentran participando activamente en los procesos de gestión. El hecho de que las personas consideren que esta es una organización mixta aunque con tendencia a la verticalidad, implica que existen los espacios de confianza y las actitudes de reciprocidad pero también indica que la estructura no es homogénea y que en algunos casos, tiende a haber jerarquías.

ii. Centralización

Parques se ha centralizado, mientras la tendencia general del Estado ha sido a descentralizar. (Grupo Focal, 2012)

Parques está inmerso en contextos de múltiples figuras de gobernanza, fuentes de conflicto, actores de distintos intereses, factores geográficos y biofísicos. Sus líneas orientadoras plantean la necesidad de abarcar todos estos factores de manera sistémica, procuran ingresar en las múltiples agendas y territorios; de manera que se ha dado un proceso de centralización, mientras la tendencia del Estado ha sido a la descentralización. Esto ha propiciado la creación de una estructura “megacéfala” o en palabras de Ostrom (2007), una “panacea” de la cual se espera uniformidad en los procesos y en los lineamientos. Las Panaceas son los mecanismos de gobernanza que se generan como única solución a las problemáticas ambientales (Ostrom, Janssen, & Anderies, 2007), en este caso, desde el Nivel Central se generan unas orientaciones que

2% 4%

18%

76%

No responde

Horizontal

Vertical

Mixta

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deben aplicarse a todas las áreas protegidas y los mecanismos de inclusión de la retroalimentación por parte de las áreas y sus experiencias no son claros.

Una cosa que ha sido dura, en la medida en que se fue ensanchando el Nivel Central con plata de cooperación, la planta de personal local se redujo a pasos acelerados. Los cargos se van para la territorial y al nivel central. Esto ha llegado a tal punto que una misma persona administra más de un parque (se conoce el caso de una persona a quién le tocó administrar 3 parques al mismo tiempo). (Grupo Focal, 2012)

En el Nivel Central se generan orientaciones que deben aplicarse a todas las áreas protegidas y no son claros los mecanismos para incluir la retroalimentación y experiencias de las áreas. Esta estructura está obligada a responder de manera unánime a los requerimientos del país y a nivel internacional, pero a la vez, debe responder a los contextos locales altamente heterogéneos y presionados. El problema radica en que la normativa, los procedimientos, el seguimiento y la organización fueron diseñados bajo condiciones muy distintas a las que se viven a nivel local. En el país hay una brecha de desarrollo entre los niveles local, regional y central que en algunos casos imposibilita el flujo entre estos para lograr una gestión efectiva.

¿Dónde están los parques? En el territorio, mayormente rural. Entonces hay que ver la brecha entre las condiciones de los tomadores de decisión nacional y el Nivel Central y los tomadores de rural. (Grupo Focal, 2012).

iii. Creando unidad en la heterogeneidad

“Más que rico, nuestro territorio es extremadamente complejo” (Carrizosa, 2008a).

Si se reconoce que cada área es un mundo distinto, cómo se logra una organización centralizada con lineamientos que sirvan para todo el país. Si se lleva el argumento al extremo se cae en la anarquía, y todas las áreas se manejarían solas y cada una por su lado. Cómo lograr un punto medio, que no sea autoritario y que se aplique la unidad o el otro extremo, que cada área se mande sola (Grupo Focal, 2012).

Contextos heterogéneos y complejos como el de Parques presentan mayor ambigüedad en la toma de decisiones, también son los que tienen mayor cabida para los procesos creativos y de innovación (Meyerson & Martin, 1987). La planeación se debate cotidianamente entre la generación de mecanismos acordes con cada realidad de cada

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área protegida y la necesidad de acopiar información que permita tomar decisiones a nivel nacional y generar reportes consolidados.

El gran reto al que se enfrenta el Nivel Central de Parques es el de crear instrumentos que permitan lecturas comparables y poder generar unidad de criterio sin simplificar los contextos de las áreas. En esta tarea, el papel del Nivel Central es un mediador entre requerimientos internacionales y nacionales y las necesidades territoriales y locales. Su función primordial es el apoyo a las áreas pero entre sus funciones secundarias está la respuesta a requerimientos y solicitudes nacionales e internacionales. De ahí la necesidad de procurar la integración de la información y algo de unanimidad en medio de la heterogeneidad y complejidad.

Internamente, el Nivel Central también se enfrenta con procesos heterogéneos. Esto debido a que algunas temáticas como la jurídica no varían significativamente en el tiempo. Otras temáticas por estar en contextos más dinámicos, están cambiando permanentemente. Este hecho implica que la caducidad de los textos, las leyes y las estructuras, es casi inmediata ante la respuesta adaptativa de la planeación (Grupo focal, 2013).

5.2.2.2. Colaboración: Apoyo en la solución de problemas y tareas laborales

Este primer grafo está conformad por 201 nodos y 427 aristas. El cálculo de componentes conexos indica que esta red tiene 5 componentes débilmente conectados y 178 componentes fuertemente conectados. Aplicando el cálculo de Grado, es posible observar que el 95,3% de los nodos tienen 1 y 9 aristas dirigidas y solo 7 nodos (4,6%) tienen un grado entre 10 y 25 (valores mayores a la aproximación del 3 cuartil Q3 = 9,75) (Anexo F).

En este caso, tomando en cuenta los resultados por individuo, 6 de los 7 nodos con mayor grado de entrada corresponden a coordinadores de grupo; por su parte, teniendo en cuenta los resultados grupales superiores a Q3=29,75, observamos que 6 grupos ostentan el mayor grado nodal de entrada: Grupo de Planeación del Manejo, Oficina de Asesoría Jurídica, Grupo de Sistemas de Información y Radiocomunicaciones, Subdirección de Gestión del Manejo, y Grupo de Evaluación de Proyectos (ver siglas en el Anexo E).

Los 4 componentes débilmente conectados corresponden a nodos pertenecientes a la Subdirección de Sostenibilidad y Negocios Ambientales, Grupo de Procesos Corporativos, Subdirección Administrativa y Financiera, y Área de Comunicaciones (encerrados en el círculo azul en el gráfico 9).

Al hacer el cruce entre el grado de entrada y el índice de intermediación, los valores más altos coinciden en nodos pertenecientes al Grupo de Planeación del Manejo y Grupo de Sistemas de Información y Radiocomunicaciones (Gráfico 10).

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La colaboración es la transacción de bienes materiales e inmateriales a través de relaciones de voluntad; esto implica el contacto entre actores a través de la comunicación, el flujo de la información como chismes, consejos, novedades y el intercambio de capacidades entre nodos (Wasserman & Faust, 1994).

Por la manera en que se encuentra distribuido el grado de entrada, se puede concluir que los grupos a quienes más se acude para solicitar apoyo para la solución de problemas son aquellos que pertenecen al componente técnico. Esto tiene que ver con que en los grupos técnicos está el conocimiento específico sobre los procesos de conservación.

También es posible observar que la colaboración se da de manera más frecuente al interior de cada dependencia que entre dependencias, no obstante, todas las dependencias se encuentran conectadas entre sí. A partir de la homofilia, se entiende que las personas con temáticas afines estén relacionadas entre sí. Las personas de una misma dependencia están cerca espacialmente (oficina) y conceptualmente, lo que hace que sea más fácil solucionar problemas o tareas laborales entre ellas. Las relaciones homofílicas implican una solidez en la estructura interna y esto a su vez implica que los recursos de la dependencia están asegurados por un accionar colectivo y conexo.

Las relaciones heterofílicas se dan entre personas con diferentes miradas, a esta escala, entre diferentes dependencias, puesto que las temáticas que desarrolla cada una tienen un lenguaje específico. Las relaciones heterofílicas implican mayor esfuerzo de relacionamiento, pero a la vez, un mayor flujo de información y un aumento de los recursos. El hecho de que haya 178 componentes fuertemente conectados indica que la estructura de colaboración se caracteriza también por relaciones heterofílicas. Esto significa que el proceso de gestión de la conservación se da en una arena con posibilidades de intercambio de información, lo que a su vez es un apoyo para la toma de decisiones.

65

GRÁFICO 9. GRAFO DE GRADO DE ENTRADA DEL RELACIONAMIENTO EN TORNO AL APOYO EN LA

SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

66

GRÁFICO 10. GRADO DE ENTRADA E INTERMEDIACIÓN CONSOLIDADA POR GRUPO

5.2.2.3. Liderazgo

Este grafo está compuesto por 151 nodos y 381 aristas. Se pidió a los encuestados nombrar cinco personas a quienes consideran líderes naturales. La red pretende identificar la percepción que tienen los encuestados sobre líderes emergentes, donde las cualidades de liderazgo reconocidas no necesariamente están sujetas a la posición jerárquica.

Aplicando el cálculo de Grado, es posible observar que el 55,6% de los nodos tienen al menos una arista dirigida y 6 nodos tienen un grado entre 18 y 26 (teniendo en cuenta los valores mayores a la aproximación del 3 cuartil Q3 = 18,25). En este caso, 5 de los 6 nodos con mayor grado de entrada corresponden a coordinadores de grupo, el otro nodo con mayor grado de entrada es un profesional técnico con 8 años de experiencia en el Nivel Central (Gráfico 11).

Al hacer el cruce entre el grado de entrada y el índice de intermediación, los valores más altos coinciden en nodos pertenecientes al Grupo de Planeación del Manejo y a la Subdirección de Gestión y Manejo de Áreas Protegidas (Gráfico 12).

Los nodos con mayor grado de entrada corresponden a cargos altos (coordinadores y asesores), lo cual es consistente con la idea de que en la organización se reconoce un diseño jerárquico; sin embargo, es interesante que entre estos nodos de mayor grado de

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entrada, se distinguieran dos que no tienen una posición de mando, uno de ellos ostentando el mayor grado de intermediación. Estos dos nodos son personas que mantienen una comunicación abierta, amable, sencilla y objetiva, con bases técnicas y conceptuales que dan “garantía” y respaldan la certeza, la calidad de la información y por tanto el apoyo en la toma de decisiones; es interesante observar que estas dos personas también son reconocidas como nodos de aprendizaje sobre temas de conservación, como se podrá ver más adelante.

GRÁFICO 11. GRAFO DE GRADO DE ENTRADA DEL RELACIONAMIENTO EN TORNO AL LIDERAZGO

68

GRÁFICO 12. GRADO DE ENTRADA E INTERMEDIACIÓN CONSOLIDADAS POR GRUPO

Lo anterior indica que en Parques no solamente es importante el rango en la jerarquía y su reconocimiento, sino que en la medida en que los recursos relacionados con el conocimiento técnico y científico fluyen, cualquier nodo puede incidir en diferentes niveles de la red con facilidad, participando e influyendo directa o indirectamente en varios niveles de la estructura y por ende en la gestión efectiva de la conservación de las áreas protegidas.

Los nodos cuyo liderazgo es reconocido de manera informal debido al conocimiento técnico y científico que poseen, son importantes porque establecen relaciones homofílicas con sus pares y a su vez tienen la posibilidad de entablar relaciones heterofílicas con nodos en cargos altos o en otras dependencias. Esto quiere decir que establecen fácilmente relaciones con personas que están en diferentes posiciones o dependencias y a la vez pueden relacionarse de mejor manera con personas en su misma posición o dependencia. Estas relaciones le imprimen mayor riqueza a las discusiones que conllevarán a tomas de decisiones con menos incertidumbre, lo que redundará en la gestión efectiva de las áreas.

5.2.2.4. Aprendizaje

Se pidió a los encuestados que mencionaran a cinco personas del Nivel Central de las que aprenden sobre temas de conservación. Este grafo está compuesto por 144 nodos y 259 aristas. Este grafo pretende identificar, a través de la percepción general de los encuestados, la ubicación de los recursos de conocimiento en el tema de conservación;

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Grado de entrada Intermediación

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qué grupos son los que se relacionan con el conocimiento sobre la conservación de las áreas protegidas y la conservación de las mismas.

Aplicando el cálculo de Grado, es posible observar que 3 nodos tienen un grado entre 17 y 22 (teniendo en cuenta los valores mayores a la aproximación del 3 cuartil Q3 = 14,5). En este caso, 2 de los nodos son coordinadores de grupo con experiencia en el nivel local y el otro es un nodo que coincide con los de mayor grado en la red de liderazgo, un profesional técnico con 8 años de experiencia en el Nivel Central; se considera que estos nodos son personas que están capacitadas desde su formación profesional para abordar temas de conservación (Gráfico 13).

GRÁFICO 13. GRAFO DE GRADO DE ENTRADA DEL RELACIONAMIENTO EN TORNO AL APRENDIZAJE

70

Al hacer el cruce entre el grado de entrada y el índice de intermediación, los valores más altos coinciden en nodos pertenecientes al Grupo de Gestión e Integración del SINAP y el Grupo de Planeación del Manejo (Gráfico 14).

GRÁFICO 14. GRADO DE ENTRADA E INTERMEDIACIÓN CONSOLIDADAS POR GRUPO

En este caso, los datos indican que el conocimiento sobre la conservación en las áreas protegidas está concentrado en grupos cuya responsabilidad es técnica, como el Grupo de Gestión e Integración del SINAP, el Grupo de Planeación del Manejo, el Grupo de Trámites y Evaluación Ambiental y en menor medida la Subdirección de Gestión del Manejo de las Áreas, el de Sistemas de información y radiocomunicaciones y el Área de Comunicaciones. Se entiende que es en estos grupos que se encuentran los nodos con la mayor concentración de recursos de conocimiento y específicamente el Grupo de Gestión e Integración del SINAP y el Grupo de Planeación del Manejo, los de mayor capacidad para transmitir la información al resto de la red puesto que tienen mayor grado de intermediación.

En la red de aprendizaje subyace el flujo de información entre los nodos y dependencias. En este caso, no hay una red densamente conectada, hay grupos que se mantienen aislados y el conocimiento recae principalmente sobre dependencias estrechamente ligadas a las temáticas técnicas. Esto se relaciona con los problemas identificados en mantener y aumentar los recursos de conocimiento (fuga, sistematización y centralización, autorías) así como a los bajos niveles de confianza.

Lo anterior puede significar por una parte, el sacrificio de la creatividad en el planteamiento de estrategias de manejo adaptativo y por otra, la pérdida de recursos lo que va en detrimento del capital social que podría ser aprovechado por la organización.

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Grado de Entrada Intermediación

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Por otra parte, fue evidente la relación directa que existe entre el hecho de que las personas de todas las dependencias identifiquen a profesionales del área técnica como los poseedores del conocimiento de la conservación. Esto refuerza la idea de la dualidad misional identificada y descrita en la sección de recursos; el conocimiento sobre la conservación de las áreas se asocia con las dependencias técnicas.

Cabe notar que esta pregunta generaba reacciones adversas en algunas personas que decían por ejemplo: “aquí en el nivel central no aprendo de nadie sobre conservación, aprendo de las áreas”. Esto denota por una parte, algo de desconfianza que refuerza lo identificado en la sección de Confianza y Reciprocidad, y a la vez denota que la interacción con las áreas es importante porque retroalimenta el accionar del Nivel Central, lo cual en Parques es un reto debido a las dificultades de comunicación y articulación entre niveles. Es importante afianzar las redes de conocimiento puesto que estas interacciones son frágiles en el Nivel Central. Esto también se evidenció en el grupo focal y como se suele escuchar en conversaciones informales al referirse a alguien que va a las áreas y que quizá no tiene suficiente conocimiento de un tema:

“Si usted va a ese taller, se va a quemar” (Grupo Focal, 2012)

5.2.2.5. Interacción: trabajo conjunto

Este grafo responde a las preguntas ¿Con quiénes en el Nivel Central le gusta trabajar temas de conservación? y ¿Qué temas de la conservación está desarrollando con otras dependencias o con otras personas? Está conformado por 186 nodos y 376 aristas.

Principalmente explora la articulación entre las dependencias y entre los niveles territorial y local a partir de las temáticas de la agenda organizacional. El grafo se construyó de manera que se puedan identificar mediante los colores, cuatro tipos de actor: individuos del nivel central (verde), dependencias del nivel central (morado), dirección territorial (rojo), áreas protegidas (azul) y el conjunto de áreas protegidas en general (amarillo) (Gráfico 15).

Es posible observar que en este grafo hay pocos nodos aislados. Los encuestados reportaron trabajo conjunto con las dependencias del nivel central y algunos con las direcciones territoriales y unos pocos con las áreas protegidas. La dirección territorial amazonia es con la que más se reportó trabajo conjunto. Esto puede deberse a que se pidió a los encuestados a lo largo de la encuesta, que se enfocaran en el Nivel Central. Más adelante, se exploran las acciones conjuntas con actores de otros niveles y actores externos; no obstante, es posible que la ampliación del enfoque de este estudio permita un mayor detalle en las escalas territorial y local.

72

GRÁFICO 15. GRAFO DE GRADO DE ENTRADA DEL RELACIONAMIENTO EN TORNO AL TRABAJO

CONJUNTO

5.2.2.6. Acciones conjuntas con otras dependencias de Parques en los niveles territorial y local

Este grafo pretende identificar parte de las interacciones que existen con los niveles territorial y local. El resultado es una red conformada por 73 nodos y 185 aristas (Gráfico 16). Es importante tener en cuenta que el enfoque de esta investigación es el relacionamiento interno del Nivel Central y no, el relacionamiento de éste con los otros

73

niveles; sin embargo, el presente ejercicio es una oportunidad para dar una mirada a este aspecto.

Sobre este grafo es interesante notar cómo los nodos de mayor grado son las Direcciones Territoriales y es importante debido a que en el grupo focal y en la pregunta de conexiones potenciales se pudo identificar que la percepción general es que la interacción con las direcciones territoriales es incipiente y que en varias ocasiones hay interacción con las áreas saltando el canal de comunicación con las territoriales. No obstante, es claro que hay interacciones de todos los grupos con las direcciones territoriales y en algunos casos, hay relacionamiento directo con algunas áreas protegidas. Posteriormente, sería importante analizar posteriormente, por qué la interacción con las direcciones territoriales se percibe como incipiente.

GRÁFICO 16. GRAFO DE GRADO DE ENTRADA DE ACCIONES CONJUNTAS CON OTRAS DEPENDENCIAS

DE PARQUES

74

5.2.2.7. Conexiones potenciales

Se pidió a los encuestados que identificaran nodos con los que de haber interacción, mejoraría la gestión individual. Esta es una red compuesta por 110 nodos y 154 aristas (Gráfico 17). Se construyó con el fin de identificar principales vacíos de relacionamiento a partir de la percepción de los encuestados.

GRÁFICO 17. GRAFO DE GRADO DE ENTRADA DEL RELACIONAMIENTO EN TORNO A LAS CONEXIONES

POTENCIALES

Los nodos con los que se reporta la necesidad de generar más articulación pertenecen al grupo Oficina Asesora Jurídica; siguiendo el Grupo de Gestión e Integración del SINAP, Grupo de Trámites y Evaluación Ambiental, Grupo de Planeación del Manejo y la Subdirección de Gestión y Manejo de Áreas Protegidas. Los encuestados reportan la

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necesidad de articulación con las direcciones territoriales, en particular, con la Dirección Territorial Caribe.

En términos de la gestión, este grafo es de importancia porque indica las necesidades de articulación entre las diferentes dependencias y entre niveles. Los nodos que ostentan mayor tamaño corresponden a las Direcciones Territoriales con lo cual se evidencia la necesidad de generar una mayor articulación con éstas con el fin de lograr una mayor eficiencia en la gestión.

Es interesante notar que los resultados de este grafo contrastan con los del grafo de la interacción entre niveles; se identifica que existe interacción con las direcciones territoriales pero a la vez se reconoce como una necesidad. Esto puede estar indicando que la interacción con las Direcciones Territoriales no es suficiente, o no es efectiva.

Las dificultades de articulación entre grupos generan fallas en el flujo del conocimiento como se vio anteriormente en la red de aprendizaje y la sensación generalizada de que las áreas están aisladas. Una buena articulación entre las dependencias puede mejorar la efectividad de las acciones que se lleven a cabo para la conservación de las áreas.

Cuando se va a las áreas, los funcionarios de esas áreas sienten el abandono del Nivel Central. Y es muy claro, sienten que al Nivel Central no les importa que ellos estén allá y esas cosas crean un sentimiento de división entre las personas de las áreas y las del Nivel Central tanto que cuando se llega a las áreas hay que ganarse los funcionarios para poder trabajar. Las áreas son el polo a tierra, los que están en la nebulosa son los del Nivel Central (Grupo Focal, 2012).

5.2.2.8. Relacionamiento con actores externos

Este grafo está compuesto por 186 nodos y 225 aristas (Gráfico 18). Explora la posición de Parques en un contexto dado a través del relacionamiento del Nivel Central, con actores externos a la organización, esto es, con otras organizaciones de diferentes características: de naturaleza pública, mixta y privada, del sector ambiental, organizaciones sociales, academia y del sector productivo (ver códigos en el Anexo D).

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GRÁFICO 18. GRAFO DE GRADO DE ENTRADA DEL RELACIONAMIENTO CON ACTORES EXTERNOS

La siguiente tabla relaciona las cinco organizaciones con mayor interacción reportada por los encuestados (Tabla 8).

TABLA 8. ORGANIZACIONES CON MAYOR INTERACCIÓN CON EL NIVEL CENTRAL

Organización Grado Ministerio de Ambiente y Desarrollo Sostenible

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IDEAM 9 Patrimonio Natural 9 Instituto Humboldt 8 IGAC 6

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Hasta el momento se ha analizado el Nivel Central en dos escalas: internamente y en el relacionamiento con los niveles territorial y local. Pero las organizaciones deben ser reconocidas en el marco de un contexto. Este trabajo no está centrado en ese contexto pero fue posible indagar acerca de la posición de Parques a partir de las relaciones que los nodos establecen con otras organizaciones en el desarrollo de las acciones. Los resultados presentados son un resumen superficial de la gestión de Parques con otras organizaciones.

En este análisis es notable que el relacionamiento se da en mayor medida con el Ministerio de Ambiente y Desarrollo Sostenible, principalmente en torno a las acciones de gestión como planeación estratégica, agenda ambiental, proyectos y lineamientos de política. Con los Institutos de Investigación (IDEAM e IAvH), las temáticas son de índole técnica, como el desarrollo de proyectos, la generación de información temática, conceptos técnicos. Con Patrimonio Natural, el relacionamiento se da en torno a temas financieros.

A pesar de la incidencia internacional en el diseño y manejo de las áreas protegidas, cabe resaltar que el mayor relacionamiento con otros actores reportado se da principalmente con entidades nacionales y principalmente públicas.

El hecho de que Parques se relacione con entidades de varios sectores y no solo del ambiental, así como de carácter público y privado, implica que tiene el potencial de mantener y aumentar su capital social al tener acceso a los recursos de estas organizaciones a partir de interacciones homofílicas y heterofílicas (Lin, 2001). En teoría, los recursos están disponibles para una organización a través de los vínculos directos e indirectos.

Por otra parte, el hecho de que la organización se encuentre bien posicionada en relación con otros actores le permite ganar legitimidad y que su agenda organizacional sea menos vulnerable a las presiones externas y de esta manera, que sea incluida y tenida en cuenta al momento de tomar decisiones a nivel nacional (Mance, 2008).

5.2.3. ACCIÓN

En este estudio se identificaron las acciones individuales (198 respuestas) y colectivas (222 respuestas) consideradas importantes para la conservación. Éstas fueron clasificadas en acciones expresivas e instrumentales y en las categorías inmaterial, político, financiero o técnico. En ambos casos, los encuestados destacaron la importancia de las labores técnicas concentradas principalmente en el Grupo de Planeación del Manejo (Gráfico 19).

Las acciones expresivas son las incluidas en la categoría inmaterial y político y las acciones instrumentales son incluidas en financieras y técnicas. Las respuestas catalogadas como inmateriales son escasas, esto puede deberse a que no es fácil

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reconocer la repercusión de la cultura organizacional, es decir, del comportamiento colectivo en el establecimiento de relaciones internas y externas para lograr acciones y flujos. Las acciones políticas, se refieren primordialmente al trabajo de gestión y divulgación.

En cuanto a las acciones individuales cabe notar que, en las dependencias relacionadas con funciones administrativas y procedimentales, resultaba más difícil encontrar la relación entre las acciones de cada individuo y la conservación. En estos casos, los más entusiastas identificaban el reciclaje de papel y el buen uso de los recursos de oficina como un aporte lejano pero valioso para la conservación; los demás simplemente no se animaron a contestar o contestaban: “Aquí no manejamos temas de conservación, eso es en técnica”. En términos de la gestión de Parques, se debe robustecer la red de aprendizaje de manera que las personas de todas las dependencias puedan reconocer el vínculo directo de su función con la conservación.

En ambos casos, tanto en las acciones colectivas como las individuales, se ve un gran componente de acciones instrumentales centradas en lo técnico, seguidas de acciones financieras. Las acciones técnicas se refieren a la orientación para el trabajo en las áreas: monitoreo, investigación, control y vigilancia, restauración, lineamientos, planeación, apoyo a los procesos, temas jurídicos, otras estrategias de manejo, declaración de nuevas área, entre otros. Las acciones financieras se refieren a procesos de búsqueda de recursos, seguimiento y evaluación, logística, contratación, entre otros.

GRÁFICO 19. DISTRIBUCIÓN DE LAS RESPUESTAS EN CATEGORÍAS DE ACCIÓN

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En cuanto a las acciones expresivas, sobresalen las políticas y técnicas, que se refieren al relacionamiento entre organizaciones y a la divulgación y posicionamiento. Este ha sido uno de los fuertes de los últimos años en Parques, que a través de una estrategia de comunicaciones y del relacionamiento, la organización ha sido incluida en las agendas intersectoriales e internacionales, lo que en términos de capital social se ve como una estrategia para aumentar el acceso a los recursos.

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CAPÍTULO 6. CONCLUSIONES

La caracterización y construcción planificada del capital social de Parques utilizando la información provista en este trabajo puede aumentar la efectividad en la implementación de la política pública de conservación in situ. La aproximación y metodología sugeridas en este documento probaron no solamente ser útiles como interpretación de la realidad organizacional sino que además se constituyen en una estrategia alternativa a las panaceas tradicionalmente sugeridas y limitadas a la sostenibilidad financiera y al aumento de los recursos financieros otorgados a la organización o a una reestructuración (ver CONPES 3680 de 2010).

Los resultados de esta investigación sugieren el reconocimiento de un conjunto de variables “suaves” que posibilitan el mejoramiento del proceso de construcción del capital social, el establecimiento de mecanismos que ayuden a preservar la memoria organizacional; estrategias de educación enfocadas en los temas concretos de la organización basados en la experiencia previa y en la memoria; fomento de la confianza y la reciprocidad, así como de otros valores que deben ajustarse al accionar propio de la gestión de la conservación; restaurar el concepto de servidor público de una manera orgánica, aprovechando el gran compromiso y la identidad de Parques que genera empatía con los individuos; fomentar una estructura horizontal, que implique el flujo simétrico de la información en todas sus formas, asegurando el reconocimiento a los individuos de la posesión de estos recursos de información permitiendo que los individuos puedan lograr metas personales a la vez que aportan a la acción colectiva; permitir la heterogeneidad y la creatividad en la toma de decisiones y la transformación de conflictos.

6.1. RECURSOS

“No es falta de plata” (Grupo Focal, 2012)

En la estructura del Nivel Central, fluyen recursos que fueron catalogados como materiales, simbólicos, comportamentales y de conocimiento, ampliando las categorías normalmente reconocidas como recurso humano, físico y financiero. De estos, se destaca el papel de los recursos del conocimiento que son fundamentales para la toma de decisiones y el diseño de las estrategias de manejo de las áreas protegidas. La función del Nivel Central es tener mecanismos de generación y acopio del gran volumen de información que se produce en las áreas y herramientas para procesar la información de manera que pueda ser utilizada por los tomadores de decisiones, en la complejidad de las fuentes y tipos de información.

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Entre las fallas identificadas están la dificultad de generar mecanismos de documentación de la memoria organizacional y mecanismos de sistematización de la información que fluye a través de interacciones informales; también se identificó como problemática, las fugas de información debido al tipo de contratación por servicios.

Parques se considera como una escuela, porque hay mucha información fluyendo a través de la red y su estructura mixta permite una mayor simetría, lo que a su vez la hace más accesible; pero también se debe reconocer la dificultad de construir memoria organizacional, y de poder generar mecanismos de recolección y uso de este tipo de información. Para tal fin, Parques debe consolidar la red de aprendizaje y conocimiento a través de, por ejemplo, el establecimiento de convenios con universidades, asegurar el acceso a las bases de datos de revistas científicas y mediante la acción conjunta entre la estrategia de comunicaciones y educación para la divulgación de la información concerniente a la conservación al interior de Parques, especialmente del Nivel Central.

El desarrollo de lineamientos para asegurar la participación de Parques en todo el proceso de investigación es necesario para asegurar el acceso a los datos, la utilidad de la información para la gestión de las áreas y el reconocimiento del valor organizacional en la construcción del conocimiento.

6.1.1. LA BRECHA MISIONAL La misión de Parques es un conjunto ambiguo y confuso de lo que en realidad se plantea como objetivos entre los que está la administración de las áreas protegidas, la coordinación del SINAP, la conservación y la gestión de las áreas. Un parte importante de las acciones para lograr cumplir esa misión se realizan en el Nivel Central a través de la formulación de lineamientos conceptuales y metodológicos para la implementación de las estrategias de manejo, gestión de recursos y administración de los mismos.

Parques vela por la administración y manejo de las áreas protegidas del país y a través del Nivel Central, coordina las acciones necesarias para lograrlo. Pero a través del diseño organizacional, se ha creado una división conceptual entre estas funciones principales: la administración y el manejo. Esta división hace que parte de las dependencias se dediquen a funciones desarticuladas y alejadas del ámbito local. Como consecuencia, el diseño de procedimientos de seguimiento, evaluación y acopio de la información del Nivel Central no se ajusta a las realidades de las áreas, lo cual no solo es visto con desdén sino que en última instancia, va en detrimento de la efectividad de la organización.

6.1.2. EL OBJETO TANGIBLE Por encima de la misión de Parques, se encuentra su razón de ser. Parte del éxito de la organización recae en que vela por un objeto tangible que está vivo, lleno de belleza y complejidad. Es en la razón de ser de Parques que los individuos encuentran la mística que los vincula más allá de las motivaciones laborales. La mística es un sentir generalizado, el compromiso de la gente con la misión de la organización y define en

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gran medida la cultura organizacional. Esto en la teoría se explica como el valor que se asigna de manera colectiva a los recursos y que le da significado a la vinculación de los individuos lo que a largo plazo implica que esos individuos propenderán por mantener y aumentar esos recursos. Esta valoración que se da de manera colectiva afianza la estructura organizacional.

6.1.3. LA MOTIVACIÓN En Parques, la principal motivación que tienen los individuos está relacionada principalmente con el desarrollo profesional de los individuos, buscan aportar con sus recursos de conocimiento a la gestión de las áreas. Esto significa, que en el accionar de los individuos no prima la remuneración económica o las condiciones laborales flexibles sobre el desarrollo de los objetivos misionales. Esto lleva a los individuos a vincularse con las acciones de la organización, la recompensa que buscan por trabajar para mantener los recursos y procurar aumentarlos.

6.1.4. CONFIANZA Y RECIPROCIDAD Y SU PAPEL EN LA INNOVACIÓN, EL FLUJO DEL

CONOCIMIENTO Y LA INTERACCIÓN El nivel intermedio de confianza entre individuos del Nivel Central y son otros niveles, crea un ambiente desfavorable para la innovación debido a que las personas perciben que a través de esos comentarios se mide su capacidad y el miedo a la equivocación hace que muchos se abstengan de proponer ideas. Nuevamente hay que tener en cuenta que gran parte de la motivación de quienes trabajan en Parques es de índole profesional y por esta razón, los individuos cuidan sus recursos a través del cuidado del tipo de información que transmiten porque creen que a través de esta serán medidas sus capacidades.

Por otra parte, el alto índice de reciprocidad indica que existen espacios de interacción horizontal, lo cual a su vez aumenta la densidad de las redes, facilitando el flujo de información y afianzando el compromiso a partir de la voluntad de los individuos de pertenecer a un grupo u organización. Las buenas relaciones que tienden a tener un carácter informal son el fundamento de la colaboración. No obstante, en las redes de colaboración es notable que las dependencias tengan más lazos internamente que con otras dependencias.

6.2. ESTRUCTURA SOCIAL A través del análisis de redes sociales, se concluye que esta organización se desborda en complejidad vista a la luz del organigrama y sus funciones. El organigrama no refleja la estructura social real de la organización que es altamente dinámica y se da a través de interacciones de colaboración, de reconocimiento del liderazgo y trabajo conjunto dentro del Nivel Central y con actores externos que se reflejan en los grafos de redes presentados en el Capítulo 5. En la estructura también se identifican vacíos de

83

relacionamiento que afectan de manera directa la efectividad de la gestión para la conservación y que se sugiere superar para avanzar en la capacidad de gestión y de alcance de la misión organizacional.

En Parques se han diseñado unos procedimientos y un organigrama con sus respectivas funciones que describen de manera somera la organización; sin embargo, existen formas menos formales de funcionamiento y la interacción tiende a ser mixta. Esta estructura dinamiza la gestión, permite mayor flujo de los recursos y mayor participación de los nodos, lo que a su vez reduce la incertidumbre de la toma de decisiones. La estructura de Parques es medianamente flexible y cambiante correspondiente con el paradigma de las estructuras más grandes y complejas. Este tipo de estructura propicia las relaciones recíprocas y de confianza, disminuyendo los costos de realizar transacción entre dependencias y entre organizaciones, y afianzando el compromiso lo que reduce la necesidad de monitorear y controlar. A la vez, son arenas deseables para la creatividad y la solución de problemas porque permiten el cambio sin generar inestabilidad. No obstante, sería deseable ahondar en este tema de la estructura para saber si ésta se ha diseñado de manera intencional o es el resultado de las características propias de la organización. Es recomendable pensar en el futuro de esta estructura de manera estratégica: ¿conviene tener mayor rigidez o mayor flexibilidad, mayor verticalidad u horizontalidad? ¿conviene tener un grupo disciplinario para controlar el comportamiento o un grupo que modele el comportamiento?

Con el paso del tiempo, permeado por las difíciles circunstancias de conflicto y las brechas entre lo rural y lo urbano, el Nivel Central se ha ido engrosando y Parques se ha convertido en una estructura megacéfala. Se ha realizado un papel importante de diseño de herramientas y estrategias de gestión y a la vez se ha dado frente a las múltiples solicitudes del ámbito nacional e internacional aunque se ha sacrificado la implementación de estos esfuerzos en el nivel local porque éste se ha ido debilitando en cuanto a personal y recursos. El gran reto al que se enfrenta el Nivel Central es al de tener la claridad suficiente del contexto de cada área para poder diseñar herramientas que se ajusten a éstas y los mecanismos necesarios para agregar información tan diversa y así lograr responder de manera oportuna con los requerimientos de conocimiento necesarios para la toma de decisiones a nivel nacional y para la gestión internacional.

6.2.1. REDES En general, con respecto a las redes se encontró que los nodos con mayores grados nodales corresponden a individuos pertenecientes a las dependencias encargadas de las temáticas técnicas de la conservación.

Es posible observar que en la red de colaboración, hay mayor relacionamiento entre los individuos de una dependencia que entre las dependencias lo cual es favorable para mantener los recursos pero no para aumentarlos.

En la red de liderazgo se observó que según la percepción general, los nodos con características de liderazgo no están asociados necesariamente a una posición alta en la

84

jerarquía y muchos de estos se reconocen como tal por sus cualidades humanas y conocimiento idóneo. Estos nodos coinciden con los grupos que desarrollan los temas técnicos de la conservación lo cual es un indicio más de la división misional. Estos líderes que no se asocian con la jerarquía son importantes como puentes de intermediación entre las diferentes posiciones de la estructura y pueden establecer fácilmente relaciones homofílicas y heterofílicas imprimiendo dinamismo en el flujo de recursos.

La red de aprendizaje indica que el conocimiento sobre la conservación está concentrado en las dependencias con responsabilidades técnicas. Es una red que a diferencia de las anteriores muestra más componentes aislados, lo cual puede explicarse con el nivel medio de confianza.

Interacción, trabajo conjunto y conexiones potenciales

Por una parte, estos grafos demuestran que existe un amplio relacionamiento entre las dependencias y con los otros niveles de gestión pero a la vez, que el relacionamiento con estos últimos no es considerado suficiente. Demuestran también que la mayor parte de la interacción en torno a las temáticas de conservación se presenta con la Subdirección de Gestión del Manejo lo cual es consecuente con la percepción de la función de conservación que se realiza en esta dependencia.

Paradójicamente se evidenció la necesidad de generar mayor interacción con los niveles territorial y local así como con grupos de temáticas técnicas. Esta dualidad en la percepción de los encuestados puede estar fundamentada en la carencia de mecanismos de documentar la memoria organizacional y poder transmitirla. Por otra parte, la baja interacción con los niveles territorial y local, ahondan la falta de confianza y debilitan los vínculos.

6.3. ACCIÓN Los hallazgos relacionados con la acción demuestran la falta de claridad en las funciones de las dependencias y en cómo éstas aportan al proceso de conservación. Esta claridad a su vez robustecería la red de aprendizaje en la medida en que todas las personas tengan un mejor acceso a la información y al conocimiento relacionado con la conservación.

La conjugación de las acciones expresivas e instrumentales ha llevado a que la gestión de la organización sea reconocida en las agendas intersectoriales e internacionales así como a logros en términos de conservación como la creación de nuevas áreas.

De esto se deriva la necesidad de evidenciar para los equipos que configuran el Nivel Central de Parques, la relación entre las acciones y la conservación para que haya mayor coherencia entre los temas administrativos y técnicos permitiendo así que la organización se consolide en su misión.

85

Sopesar el efecto de la administración y el manejo en el logro de los objetivos de conservación requiere contemplar las dificultades que debe enfrentar la organización en el desarrollo de sus acciones (Grupo Focal, 2012).

La toma de decisiones, por ejemplo, se da en un contexto de factores poco deseables como:

i) la variabilidad del momento político, y por consiguiente de la estructura de administración pública en general; así como la presión de los compromisos internacionales. Estos dos factores desvían el rumbo de las acciones de conservación.

ii) contextos de incertidumbre. La toma de datos en contextos naturales se hace con altos niveles de incertidumbre y un número infinito de variables.

iii) contextos heterogéneos. Las decisiones deben ser lo suficientemente amplias como para abarcar los distintos ambientes de gestión de lo local y lo regional en regiones del país con tantas diferencias.

El manejo, por su parte, también se enfrenta a situaciones complejas como:

i) la variabilidad de ambientes. Implementar una estrategia en diferentes ecosistemas puede arrojar diferentes resultados.

ii) la ilegalidad y el conflicto armado. Este es un factor que puede tener efectos negativos y positivos para la conservación. Puede impedir la gestión de las estrategias de conservación pero puede también impedir la intervención en un área al restringir el acceso a la misma.

iii) la falta de información. La gestión así como la toma de decisiones requiere datos oportunos y con niveles bajos de incertidumbre, pero la toma de datos en campo mayor dedicación de tiempo y recursos a datos tomados en laboratorio. Aun así, estos datos tienen niveles altos de incertidumbre pues los ambientes naturales están expuestos a variables impredecibles.

iv) normativa. El manejo debe ser adaptativo pero se debe ceñir a elementos poco variables como las leyes.

v) entre otras restricciones están: generar mecanismos para centralizar la información y poder hacerla fluir de un nivel a otro en lugares de restricción tecnológica, recursos físicos y financieros.

De esta manera, la administración de las áreas protegidas tiene efectos sobre la conservación del ambiente a partir de las acciones de manejo; no obstante, algunos de estos efectos se expresan a largo plazo y se mezclan con otros factores que no dependen de las acciones de la organización, lo cual impide la medición exacta de la eficacia de la gestión.

86

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91

ANEXOS

A. NORMATIVA

i. LEYES Ley 200 de 1936. Artículo 9. Es prohibido, tanto a los propietarios particulares como a los cultivadores de baldíos talar los bosques que preserven o defiendan las vertientes de agua, sean estas de uso público o de propiedad particular y que se encuentren en la hoya o zona hidrográfica de donde aquellas provengan. Artículo 10. El gobierno procederá a señalar las zonas dentro de las cuales deben conservarse y repoblarse los bosques, ya sea en baldíos o en propiedad particular, con el fin de conservar o aumentar el caudal de las aguas. Artículo 13. Con el fin de evitar la destrucción de los bosques en donde predominen maderas aprovechables comercial o industrialmente, se autoriza al Gobierno para que, previo estudio técnico, a petición del interesado o de oficio, pueda señalar las extensiones de bosques de dominio privado que deban reservarse. Ley 2 de 1959. Artículo 1. Para el desarrollo de la economía forestal y protección de los suelos, las aguas y la vida silvestre, se establecen con carácter de "Zonas Forestales Protectoras" y "Bosques de Interés General", según la clasificación de que trata el Decreto legislativo número 2278 de 1953, las siguientes zonas de reserva forestal, comprendidas dentro de los límites que para cada bosque nacional se fijan a continuación: Pacífica, Central, Río Magdalena, Sierra Nevada de Santamarta, Serranía de los Motilones, Cocuy, Amazonia. Artículo 13. Con el objeto de conservar la flora y fauna nacionales, decláranse "Parques Nacionales Naturales" aquellas zonas que el Gobierno Nacional, por intermedio del Ministerio de Agricultura, previo concepto favorable de la Academia Colombiana de Ciencias Exactas, Físicas y Naturales, delimite y reserve de manera especial, por medio de decretos, en las distintas zonas del país y en sus distintos pisos térmicos, y en las cuales quedará prohibida la adjudicación de baldíos, las ventas de tierras, la caza, la pesca y toda actividad industrial, ganadera o agrícola, distinta a la del turismo o a aquellas que el Gobierno Nacional considere convenientes para la conservación o embellecimiento de la zona. Artículo 14. Decláranse de utilidad pública las zonas establecidas como "Parques Nacionales Naturales". El Gobierno podrá expropiar las tierras o mejoras de particulares que en ellas existan. Artículo 13. Parágrafo: Los nevados y las áreas que los circundan se declaran "Parques Nacionales Naturales". El Instituto Geográfico "Agustín Codazzi", a solicitud del Ministerio de Agricultura, establecerá los límites de estas áreas circundantes y elaborará los planos respectivos, así como los de los otros Parques Nacionales Naturales que decrete el Gobierno Nacional en obedecimiento de la presente Ley. Ley 165 de 1994.

92

Artículo 2. Términos utilizados. A los efectos del presente Convenio: Por "área protegida" se entiende un área definida geográficamente que haya sido designada o regulada y administrada a fin de alcanzar objetivos específicos de conservación. Artículo 8. Conservación in situ. Cada Parte Contratante, en la medida de lo posible y según proceda: a) Establecerá un sistema de áreas protegidas o áreas donde haya que tomar medidas especiales para conservar la diversidad biológica; b) Cuando sea necesario, elaborará directrices para la selección, el establecimiento y la ordenación de áreas protegidas o áreas donde haya que tomar medidas especiales para conservar la diversidad biológica; c) Reglamentará o administrará los recursos biológicos importantes para la conservación de la diversidad biológica, ya sea dentro o fuera de las áreas protegidas, para garantizar su conservación y utilización sostenible; d) Promoverá la protección de ecosistemas y hábitat naturales y el mantenimiento de poblaciones viables de especies en entornos naturales; e) Promoverá un desarrollo ambientalmente adecuado y sostenible en zonas adyacentes a áreas protegidas, con miras a aumentar la protección de esas zonas. Artículo 6. Medidas generales a los efectos de la conservación y la utilización sostenible. Cada Parte Contratante, con arreglo a sus condiciones y capacidades particulares: a) Elaborará estrategias, planes o programas nacionales para la conservación y la utilización sostenible de la diversidad biológica o adaptará para ese fin las estrategias, planes o programas existentes, que habrán de reflejar, entre otras cosas, las medidas establecidas en el presente Convenio que sean pertinentes para la Parte Contratante interesada.

ii. DECRETOS Decreto 2811 de 1974. Artículo 327: Se denomina sistema de parques nacionales el conjunto de áreas con valores excepcionales para el patrimonio nacional que, en beneficio de los habitantes de la nación y debido a sus características naturales, culturales o históricas, se reserva y declara comprendida en cualquiera de las categorías que adelante se enumeran (haciendo referencia al artículo 329).

iii. RESOLUCIONES DE CREACIÓN DE ÁREAS PROTEGIDAS

Áreas Protegidas Número de Resolución

Alto Fragua - Indiwasi Resolución No. 0198 del 25 de Febrero de 2002

Amacayacu Resolución No. 0283 del 27 de Octubre de 1975 Realinderación: No. 010 del 11 de Febrero de 1988

Cahuinarí Resolución No. 190 del 19 de Octubre de 1987

Catatumbo-Barí Resolución No. 121 del 21 de Septiembre de 1989

Chingaza Resolución No. 065 del 24 de Junio de 1968 Realinderación: No. 0550 de Junio 19 de 1998

Ciénaga Grande de Santa Marta Resolución No. 168 del 6 de Junio de 1977

93


Complejo Volcánico Doña Juana Cascabel Resolución 0485 de 21 de marzo de 2007

Corales de Profundidad Resolución No. 0339 de abril de 2013

Corales del Rosario y San Bernardo Resolución No. 165 de junio 6 de 1977

Cordillera de los Picachos Resolución 048 de marzo 16 de 1998

Cueva de los Guácharos Decreto 231 de noviembre 9 de 1960

El Cocuy Resolución No. 156 del 6 de Junio de 1977

El Corchal "El Mono Hernández" Resolución No. 0763 del 5 de Agosto de 2002

El Tuparro Resolución No. 264 del 25 de Septiembre de 1980

Farallones de Cali Resolución 092 de julio 15 de 1968

Galeras Resolución No. 052 del 22 de Marzo de 1985

Gorgona Resolución 141 del 19 de julio de 1994

Guanentá-Alto Río Fonce Resolución No. 170 del 18 de Noviembre de 1993

Iguaque Resolución No. 173 de Junio de 1977

Isla de la Corota Resolución No. 171 del 6 de Junio de 1977

Isla de Salamanca Resolución 191 de 31 de agosto de 1964

La Paya Resolución No. 160 del 24 de Agosto de 1984

Las Hermosas Resolución No. 158 del 6 de Junio de 1977

Las Orquídeas Resolución No. 071 del 22 de Abril de 1974

Los Colorados Resolución No. 167 del 6 de Junio de 1977

Los Estoraques Resolución No. 135 del 24 de Agosto de 1988

Los Flamencos Resolución 169 de 6 de junio de 1977

Los Katíos Resolución 172 de agosto 6 de 1974

Los Nevados Resolución No. 148 del 30 de Abril de 1974

Macuira Resolución No. 166 del 6 de Junio de 1977

Malpelo Resolución 1292 de octubre 31 de 1995

Munchique Resolución No. 159 del 6 de Junio de 1977

Nevado del Huila Resolución No. 149 del 6 de Junio de 1977

Nukak Resolución No. 122 del 21 de Septiembre de 1989

Old Providence McBean Lagoon Resolución 1021 de septiembre 13 de 1995

Orito-Ingi Ande Resolución 0994 de 16 de junio de 2008

Otún Quimbaya Resolución 00916 de 23 de agosto de 1996

Paramillo Resolución No. 163 del 6 de Junio de 1977

Pisba Resolución No. 155 del 6 de Junio de 1977

Puinawai Resolución No. 123 del 21 de Septiembre de 1989

Puracé Resolución 092 del 21 de abril de 1968

Río Puré Resolución No. 0764 del 5 de Agosto de 2002

Sanquianga Resolución No. 161 del 6 de Junio de 1977

Selva de Florencia Resolución No. 0329 del 10 de marzo de 2005

Serranía de Chiribiquete Resolución No. 120 del 21 de Septiembre de 1989

94


Serranía de los Churumbelos Resolución 1311 de 21 de julio de 2007

Serranía de los Yariguíes Resolución 603 de mayo 13 de 2005

Sierra de la Macarena Decreto 2963 de noviembre 9 de 1965

Sierra Nevada de Santa Marta Resolución 230 de 19 de agosto de 1971

Sumapaz Resolución No. 153 del 6 de Junio de 1977

Tamá Resolución 0162 de 6 de junio de 1977

Tatamá (Macizo de) Resolución No. 190 del 19 de Octubre de 1987

Tayrona Resolución 0191 de 31 de agosto de 1964

Tinigua Decreto 1989 del 1 de Septiembre de 1989

Uramba Bahía Málaga Resolución 1501 de agosto 4 de 2010

Utría (Ensenada de) Resolución No. 190 del 19 de Octubre de 1987

Yaigojé Apaporis Resolución 0006 de 11 de mayo de 1998

B. CREACIÓN DE ÁREAS PROTEGIDAS POR AÑO Fuente: Resoluciones de creación y planes de manejo de las áreas protegidas del Sistema de Parques

Año Creación

Área Protegida Superficie

(ha) Año

realinderación Realinderación

(ha)

1960 Parque Nacional Natural Cueva de los Guácharos

9.000

1964 Vía Parque Isla de Salamanca 56.200

1968 Parque Nacional Natural Farallones de Cali

205.267

1969 Parque Nacional Natural Tayrona 15.000

1971 Parque Nacional Natural Sierra de la Macarena

630.000

1973 Parque Nacional Natural Los Katíos 72.000

1974 Parque Nacional Natural Las Orquídeas 32.000

Parque Nacional Natural Los Nevados 58.300

1975 Parque Nacional Natural Amacayacu 170.000 1998 293.500

Parque Nacional Natural Puracé 83.000

1977

Parque Nacional Natural Chingaza 50.000 1978/1998 76.600

Santuario de Fauna y Flora Ciénaga Grande de Santa Marta

23.000 1998 26.810

Parque Nacional Natural Corales del Rosario y San Bernardo

120.000

Parque Nacional Natural Cordillera de los Picachos

440.740/294.319

Parque Nacional Natural El Cocuy 306.000

Santuario de Fauna y Flora Iguaque 6.750

95

Santuario de Fauna y Flora Isla de la Corota

8/16*

Parque Nacional Natural Las Hermosas 125.000

Santuario de Fauna y Flora Los Colorados

1.000

Santuario de Fauna y Flora Los Flamencos

7.000

Parque Nacional Natural Macuira 25.000

Parque Nacional Natural Munchique 44.000

Parque Nacional Natural Nevado del Huila

158.000

Parque Nacional Natural Paramillo 460.000

Parque Nacional Natural Pisba 45.000

Parque Nacional Natural Sanquianga 80.000

Parque Nacional Natural Sierra Nevada de Santa Marta

383.000

Parque Nacional Natural Sumapaz 154.000

Parque Nacional Natural Tamá 48.000

1980 Parque Nacional Natural El Tuparro 548.000

1984 Parque Nacional Natural Gorgona 61.688

Parque Nacional Natural La Paya 422.000

1985 Santuario de Fauna y Flora Galeras 7.615

1987

Parque Nacional Natural Cahuinarí 575.000

Parque Nacional Natural Tatamá (Macizo de)

51.900

Parque Nacional Natural Utría (Ensenada de)

54.300

1988 Área Natural Única Los Estoraques 640,6

1989

Parque Nacional Natural Catatumbo-Barí

158.125

Reserva Nacional Natural Nukak 855.000

Reserva Nacional Natural Puinawai 1.092.500

Parque Nacional Natural Serranía de Chiribiquete

1.280.000

Parque Nacional Natural Tinigua 201.875

1993 Santuario de Fauna y Flora Guanentá-Alto Río Fonce

10.429

1995 Santuario de Fauna y Flora Malpelo 65.100 2005 974.474

Parque Nacional Natural Old Providence McBeanLagoon

995

1996 Santuario de Fauna y Flora Otún Quimbaya

489

2002

Parque Nacional Natural Alto Fragua - Indiwasi

68.000

Santuario de Fauna y Flora El Corchal "El Mono Hernández"

3.850

Parque Nacional Natural Río Puré 999.880

2005 Parque Nacional Natural Selva de Florencia

10.019,8

96

Parque Nacional Natural Serranía de los Yariguíes

59.063

2007

Parque Nacional Natural Complejo Volcánico Doña Juana Cascabel

67.000/65.859,9*

Santuario de Flora Orito-Ingi Ande 10.204

Parque Nacional Natural Serranía de los Churumbelos

97000/97189,6*

2009 Parque Nacional Natural Yaigojé Apaporis

1.056.023

2010 Parque Nacional Natural Uramba Bahía Málaga

47.094

2013 Parque Nacional Natural Corales de Profundidad

142.192

*Reajuste de límites

97

C. ORGANIGRAMA DE PARQUES

98

D. ACTORES EXTERNOS A PARQUES CON LOS QUE SE REPORTÓ RELACIÓN Nombre de la Organización Código de Grafo Tipo

Agencia Nacional del Espectro ANE Pública

Alcaldías Alcaldias Pública

Agencia Nacional de Hidrocarburos ANH Pública

Autoridad Nacional de Licencias ANLA Pública

Agencia Nacional Minera ANM Pública

Armada Nacional Armada Pública

Autoridad Nacional de Acuicultura y Pesca AUNAP Pública

Banco de Comercio Exterior Bancoldex Privada

Asociación para el estudio y conservación de aves acuáticas en Colombia Calidris ONG

Corporación Autónoma Regional del Valle del Alto Magdalena CAM Pública

Cancillería Cancilleria Pública

Corporación Autónoma Regional de Risaralda Carder Pública

Corporación Autónoma Regional del Canal del Dique Cardique Pública

Corporaciones Autónomas Regionales CARS Pública

Corporación Autónoma Regional de Sucre Carsucre Pública

Centro de Capacitación y Formación de APN Argentina Capacitaciónapn Academia

Centro Internacional de Física CFI ONG

Corporación Autónoma Regional para el Desarrollo Sostenible del Chocó CodeChocó Pública

Colegios privados Col privados Privada

Colegios públicos Col públicos Pública

Comisión Colombiana del Océano CCO Pública

Comisión Legal de cuentas Legal de Cuentas Pública

Comunidades de Uramba ComUramba OrgSocial

Comunidades indígenas de SNSM ComIndigenas SNSM

OrgSocial

Concesión Gorgona-Aviatur Gorgona-Aviatur Asociación

Consejos comunitarios locales CCL OrgSocial

Contaduría Contaduria Pública

Corporación pare el Desarrollo Sostenible de la Mojana y el San Jorge Corpomojana Pública

Corporación Autónoma Regional de Nariño Corponarino Pública

Corporación Autónoma Regional del Norte de Santander CORPONOR Pública

Corporación Mano Cambiada Mano Cambiada Asociación

Corporación Autónoma Regional del Tolima Cortolima Pública

Corporación Autónoma Regional del Cauca CRC Pública

Corporación Autónoma Regional del Quindío CRQ Pública

Corporación Autónoma Regional del Valle del Cauca CVC Pública

Defensa Civil Colombiana DCC Pública

Departamento Administrativo de la Función Pública DAFP Pública

Dirección General Marítima DIMAR Pública

99

Nombre de la Organización Código de Grafo Tipo

Departamento Nacional de Planeación DNP Pública

Empresas privadas EmpPrivadas Privada

Ente territorial Leguízamo ETLeguizamo Pública

Ente territorial San Juan de Nepomuceno ETNepomuceno Pública

Ente territorial Yopal ETYopal Pública

Escuela Latinoamericana de Áreas Protegidas ELAP Academia

Fondo Acción Fondo Accion ONG

Fondo de Promoción Turística FONTUR Privada

Fundación Malpelo FunMalpelo ONG

Fundación Moore FunMoore ONG

Fundación Natura FunNatura ONG

Fundación Palmarito FunPalmarito ONG

GIZ GIZ ONG

Global Heritage Fund GHF ONG

Gobernación de Nariño GobNarino Pública

Gobernación de Risaralda GobRisaralda Pública

Gobernación del Cauca GobCauca Pública

Gobernación del Chocó GobChocó Pública

Gobernación del Magdalena GobMagdalena Pública

Grupo Asociativo el Santuario GAS Asociación

Instituto Humboldt IAVH Pública

Instituto de Hidrología, Meteorología y Estudios Ambientales IDEAM Pública

Instituto Geográfico Agustín Codazzi IGAC Pública

Instituto de Investigaciones Ambientales del Pacífico IIAP Pública

Instituto Colombiano de Desarrollo Rural INCODER Pública

Instituto Colombiano de Geología y Minería INGEOMINAS Pública

Instituto de Investigaciones Marinas y Costeras INVEMAR Pública

Instituto Nacional de Vías INVIAS Pública

Ministerio de Ambiente y Desarrollo Territorial MADS Pública

Marviva Marviva ONG

Mesa Permanente Conservación MPC Asociación

Mesa Regional Amazónica MRA Asociación

Ministerio de Agricultura MinAgricultura Pública

Ministerio de Comercio, Industria y Turismo MinComercio Pública

Ministerio de Educación MinEducacion Pública

Ministerio de Hacienda MinHacienda Pública

Ministerio del Interior MinInterior Pública

Ministerio de Turismo MinTurismo Pública

Ministerio de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones MINTIC Pública

Ministerio de Transporte MinTransporte Pública

100

Nombre de la Organización Código de Grafo Tipo

Ministerio de Vivienda, Ciudad y Territorio MVCT Pública

Naturalmente Colombia Naturalmente Colombia

Pública

Naturar Naturar Asociación

National Park Service NPS Pública

Organizaciones no Gubernamentales ONGs ONG

Organizaciones indígenas OrgIndigenas OrgSocial

Programa Presidencial para la Acción Integral contra Minas Antipersonal

PAICMA Pública

Países cooperación internacional (Finlandia) Finlandia Asociación

Patrimonio Natural PATNAT ONG

Proceso de Comunidades Negras PCN ONG

Presidencia Presidencia Pública

Programa Presidencial Pueblos Indígenas Pueblos Indigenas Pública

Red de Turismo Sostenible RTS ONG

Red Colombiana de Reservas Naturales de la Sociedad civil RESNATUR ONG

Sección de asuntos antinarcóticos - USA NAS Pública

Secretarías de turismo municipales SecTurismo Pública

Servicio Nacional de Aprendizaje SENA Pública

Servicio Forestal de USA USFS Pública

Instituto Amazónico de Investigaciones Científicas SINCHI Pública

Superintendencia de notariado y registro SNR Pública

The Nature Conservancy TNC ONG

Universidad Distrital UDistrital Academia

Universidad Pedagógica UPedagogica Academia

Unidad Administrativa Especial para la Consolidación Social y Reconstrucción

UAECT Pública

Unidad Nacional para la Gestión del Riesgo de Desastres UNGRD Pública

Unidad Nacional de Gestión del Riesgo NGRD Pública

Universidad Central UCentral Academia

Universidad de los Andes UAndes Academia

Universidad La Gran Colombia UGran Colombia Academia

Universidad Nacional UNAL Academia

Universidad para la Cooperación Internacional UCI Academia

Universidades Universidades Academia

Agencia de Estados Unidos para el Desarrollo Internacional USAID ONG

Wildlife Conservation Society WCS ONG

World Wide Fund for Nature WWF ONG

Yarumo Blanco Yarumo Blanco Asociación

Contraloría Contraloria Pública

101

E. SIGLAS DE LOS GRUPOS Y DISTRIBUCIÓN DE LAS ENCUESTAS POR GRUPO Y

DISTRIBUCIÓN EN EL ORGANIGRAMA (SIGUIENTE PÁGINA)

Sigla Dependencia Encuestas Realizadas

Encuestas no entregadas

GI Grupo de Infraestructura 3 0 PS Participación Social 3 0 DG Dirección General 3 1 GAIC Grupo de Asuntos Internacionales y Cooperación 4 3 GC Grupo de Contratos 4 0 GGH Grupo de Gestión Humana 4 0 OGR Oficina Gestión del Riesgo 4 2 SGM Subdirección de Gestión y Manejo de Áreas Protegidas 5 0 OAP Oficina Asesora de Planeación 5 1 SAF Subdirección Administrativa y Financiera 5 0 GGIS Grupo de Gestión e Integración del SINAP 6 1 OAJ Oficina de Asesoría Jurídica 5 0 GGF Grupo de Gestión Financiera 6 2 GCD Grupo de Control Disciplinario 6 0 AC Área De Comunicaciones 7 1 SSNA Subdirección de Sostenibilidad y Negocios Ambientales 7 0 GTEA Grupo de Trámites y Evaluación Ambiental 7 0 GPC Grupo de Procesos Corporativos 8 3 GSIR Grupo de Sistemas de Información y Radiocomunicaciones 8 0 GCI Grupo de Control Interno 8 0 GPM Grupo de Planeación y Manejo de Áreas Protegidas 12 2 120 16

103

F. ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA SOCIAL

i. APOYO EN LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y TAREAS LABORALES

GRÁFICO 20. DISTRIBUCIÓN DE GRADO DE ENTRADA DE LA RED DE APOYO EN LA RESOLUCIÓN DE

PROBLEMAS Y TAREAS LABORALES

GRÁFICO 21. DISTRIBUCIÓN DE GRADO DE ENTRADA POR GRUPO DE LA RED DE APOYO EN LA

RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y TAREAS LABORALES

69

28

20

11 6 4 3 2 1 2 2 1 1 1

0

10

20

30

40

50

60

70

80

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 15 16 25

No

. de

per

son

as

Grado de entrada

53

37 36 34 33 33

19 18 18 17 17 16 15 13 12 11 10 10

8 8 5 4

0 0

10

20

30

40

50

60

GPM O

AJ

GSI

R

SGM

GTE

A

GG

IS

GPC A

C

GG

F

GC

I

SAF

SSN

A

GG

H

DG

GA

IC

OA

P

GC

OG

R

GC

D Ex GI

PS CI

Gra

do

de

entr

ada

104

GRÁFICO 22. DISTRIBUCIÓN DEL ÍNDICE DE INTERMEDIACIÓN DEL APOYO EN LA SOLUCIÓN DE

PROBLEMAS Y TAREAS LABORALES. VALORES MAYORES AL TERCER CUARTIL Q3 = 432,48

ii. LIDERAZGO

GRÁFICO 23. DISTRIBUCIÓN DE GRADO DE ENTRADA DE LA RED DE LIDERAZGO

3918,06

3074,87

1201,72

475,00 457,67

0

1000

2000

3000

4000

5000

GPM GSIR GGIS SSNA GTEA

Índ

ice

de

inte

rmed

iaci

ón

40

9

5 5 3

1

5 3

1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 14 15 18 19 20 21 22 26

No

. de

per

son

as

Grado de entrada

105

GRÁFICO 24. DISTRIBUCIÓN DE GRADO DE ENTRADA POR GRUPO DE LA RED DE LIDERAZGO

GRÁFICO 25. DISTRIBUCIÓN DEL ÍNDICE DE INTERMEDIACIÓN. VALORES MAYORES AL TERCER

CUARTIL Q3 = 55,5

iii. APRENDIZAJE

36 34

32

29 28 27 25

20 20 18

15 13 13 13 13 12

9 9 8

4 2 1

0

5

10

15

20

25

30

35

40

Gra

do

de

Entr

ada

571,8

520,2

414,0 409,8 370,0 354,4

181,3

104,2 79,3 69,0

0

100

200

300

400

500

600

GPM SGM GTEA GPM GGIS GSIR GCI GTEA DG GGIS

Índ

ice

de

Inte

rmed

iaci

ón

106

GRÁFICO 26. DISTRIBUCIÓN DE GRADO DE ENTRADA DE LA RED DE APRENDIZAJE

GRÁFICO 27. DISTRIBUCIÓN DE GRADO DE ENTRADA POR GRUPO DE LA RED DE APRENDIZAJE

47

12

6 3

6 3

5

1 1 1 1 1

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

1 2 3 4 5 6 7 8 9 17 19 22

No

. de

per

son

as

Grado de entrada

48

41 37

25

18 18

11 10 8 8

6 6 6 5 4 1 1 1 1 1 1 1 1

0

10

20

30

40

50

60

GG

IS

GPM

GTE

A

SGM

GSI

R

AC

OA

J

Ex DG

GA

IC

OG

R

SSN

A

GC

I

GI

PS

YAR

SGM

GPC C

I

CO

L

GC

D

GG

H

GG

F

Gra

do

de

Entr

ada

107

GRÁFICO 28. DISTRIBUCIÓN DEL ÍNDICE DE INTERMEDIACIÓN. VALORES MAYORES AL TERCER

CUARTIL Q3 = 41

iv. INTERACCIÓN: TRABAJO CONJUNTO ENTRE DEPENDENCIAS Y CON OTROS NIVELES

GRÁFICO 29. DISTRIBUCIÓN DE GRADO DE ENTRADA DE LA RED DE INTERACCIÓN

420,2

172,8 171,5 145,9

127,3 119,3

58,2 58,0 44,0

0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

GGIS GSIR GPM GPM GPM GPM GSIR GPM GI

Índ

ice

de

inte

rmed

iaci

ón

0

10

20

30

40

50

60

70

80

1 2 3 4 5 6 7 8 9 11 15

No

. de

per

son

as

Grado de entrada

108

GRÁFICO 30. DISTRIBUCIÓN DE GRADO DE ENTRADA POR GRUPO DE LA RED DE INTERACCIÓN

GRÁFICO 31. DISTRIBUCIÓN DEL GRADO DE ENTRADA POR NIVEL

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

GPM GGIS GTEA GSIR OAJ SSNA SGM AC GAIC OAP GCI

Gra

do

de

entr

ada

Grupo

288

52

23 13

0

50

100

150

200

250

300

350

NC Dep DT AP

Gra

do

de

entr

ada

Nivel

109

v. CONEXIONES POTENCIALES

GRÁFICO 32. DISTRIBUCIÓN DE GRADO DE ENTRADA DE LA RED DE CONEXIONES POTENCIALES

GRÁFICO 33. DISTRIBUCIÓN DE GRADO DE ENTRADA POR GRUPO DE LA RED DE CONEXIONES

POTENCIALES

G. SOFTWARE GEPHI Para el análisis de los datos relacionales se utilizó la herramienta Gephi 0.8.2. Gephi es un software de código libre implementado en el análisis de grafos y redes; este software permite trabajar con datos complejos, calcular métricas de análisis y obtener salidas gráficas con diferentes algoritmos (Bastian & Heymann, 2009).

gephi.org

45

17

5 1

8

1

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

1 2 3 4 6 8

No

. de

per

son

as

Grado de entrada

14

10 10

8 8 8 7

6 6 6 6 6 6 6 5 5 5 5

4 4 4 3 3

2 2 1 1 1 1 1

0

2

4

6

8

10

12

14

16

OAJ GTEA SGM SSNA DTAO DG APS GPC OGR GAIC OAP GC GCI GI GGH

Gra

do

de

Entr

ada

http://www.gephi.org/

LAURA ROLDÁN GÓMEZ

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