FactoresOrganizacionales del

ESTRÉS LABORAL¿Por qué crece el estrés laboral en la actual sociedad del bienestar?

Muchos son los factores organizacionales que inducen al estrés

laboral, pero sin duda la mejor forma de evitarlo es promover el

bienestar en el trabajo ya que éste determina en gran medida

nuestra forma de vivir. Se puede afirmar que el estrés laboral

es una de las mayores amenazas de los trabajadores pero debe

abordarse como un problema colectivo.

Alejandro Lasa Urrestilla, Director de ADUR Coaching. Director de Investigación de Tarazaga, Consultores.

Nº 9 • Octubre de 2004

> SALUD LABORAL

AUTOR: LASA URRESTILLA, Alejandro

TÍTULO: Factores organizacionales del estrés laboral.

FUENTE:Gestión Práctica de Riesgos Laborales,nº 9, pág 13, Octubre 2004.

RESUMEN:La organización es un sistema que semueve en una realidad compleja y endonde las demandas son cada vez máscrecientes lo que tiene sus efectos enlas personas que la constituyen, lascuales tienen que dar respuesta aestas demandas en términos requeri-dos por la organización. Si en estadinámica, la organización no acompa-ña con un alto nivel de apoyo a sus tra-bajadores y funciona adoptando unasexcesivas medidas de control, restan-do autonomía a sus trabajadores en sudesempeño diario, la organización seconvierte en una fuente de alto poten-cial de inducción al estrés.

DESCRIPTORES:• Estrés Laboral.• Estilo de Dirección.• Coaching.

FICHA TÉCNICA

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Riesgos Laborales

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1. El bienestar laboral es un buennegocio.

Vivimos en una sociedad que proclama el bie-nestar como nuevo modelo mental de vida, y, sinembargo, el estrés laboral crece. ¡Qué paradoja!Más de 40 millones de trabajadores de la UE ex-presan sentir estrés laboral. Estrés y bienestar: dosmodos opuestos de vivir lo cotidiano. El trabajopuede ser una de las realidades que nos produzcamás bienestar y desarrollo de capacidades o pue-de ser que los trabajos que desempeñamos seanestresantes, inquietantes o aburridos. El trabajo de-termina en gran medida nuestra forma de vivir.

Los trabajadores y directivos “reclaman” tam-bién sentirse bien cuando trabajan y poder expre-sar sus capacidades. Que las organizaciones em-presariales se empeñen en el logro de esta metano es ningún altruismo o generosidad empresa-rial: las empresas de mayor éxito suelen gozar deun clima organizacional de salud y bienestar. Labuena salud es buen negocio. Se trata de promo-ver el bienestar en el trabajo, y es evidente que elestrés laboral es una de las mayores amenazas albienestar de los trabajadores. Interesa más la pre-vención básica que el tratamiento del estrés.

2. El estrés laboral debe abordarse como un problema colectivo.

Conversando con un directivo de una empresamultinacional me decía: “estoy en una organizaciónque no me ofrece la oportunidad de desarrollar miscapacidades profesionales, no gozo de autonomíapara decidir sobre temas de mi incumbencia”. Mequería decir que su dinamismo profesional estababloqueado por la organización, frenándole en surendimiento. Evidentemente, la organización causaesta restricción y el directivo lo sufre en su personacon desánimo y baja motivación.

A pesar de que el estrés es un problema quese da a nivel individual, cuando decimos que unaorganización induce al estrés, estamos haciendoreferencia al hecho de que un número importan-te de trabajadores está sometido a estrés ya queeste problema está causado por las condicionesespecíficas que se dan en el ámbito de la organi-zación. Conviene tener muy presente que el es-trés es un problema de vital importancia para una

organización de trabajo, pues ocasiona graves re-percusiones no solamente sobre las personas si-no sobre diferentes aspectos del funcionamientode la empresa. Los costes que genera este pro-blema son soportados tanto por los individuos(insomnio, ansiedad, cansancio, etc...) como porla empresa (absentismo, bajo rendimiento, bajaproductividad) y la sociedad en general (coste delos seguros de enfermedad).

Sin embargo, a pesar de las consecuenciasimportantes del estrés en sus diferentes niveles,no suele ser habitual enfocarlo de una maneraglobal, colectiva, es decir, desde un punto de vistaorganizativo, sino que se tiende a encauzarlo enfunción del individuo exclusivamente.

Aunque los efectos del problema los encon-tramos en la persona, resulta limitante pensarque las causas del mismo residan en ésta. La or-ganización es un sistema que se mueve en unarealidad compleja y en donde las demandas soncada vez más crecientes y, esto tiene sus efectosen las personas que la constituyen, las cuales tie-nen que dar respuesta a estas demandas en tér-minos requeridos por la organización. Si en estadinámica, la organización no acompaña con unalto nivel de apoyo a sus trabajadores y funcionaadoptando unas excesivas medidas de controlrestando autonomía a sus trabajadores en su de-sempeño diario, la organización se convierte, congran seguridad, en una fuente de alto potencialde inducción al estrés.

3. Se puede medir el potencial inductor o de resistencia al estrés de una organización.

Las organizaciones, en su dinámica opera-tiva de dar respuesta al mercado y lograr com-petitividad, tienen un potencial de inducción alestrés o por el contrario de resistencia al estrés,provocando un efecto negativo o positivo en elcomportamiento de los trabajadores.

El que las organizaciones gocen de buena sa-lud como negocio y creen condiciones organiza-tivas de bienestar para sus trabajadores dependede la dinámica relacional operativa que cree entrelos factores de Apoyo, Control y Demanda que co-existen en cualquier sistema organizacional. El per-fil genérico inductor de estrés de la organización

Cuando decimosque una

organizacióninduce al estrés,nos referimos a

que un grannúmero de

trabajadores estásometido a

estrés causadopor las

condicionesespecíficas de

la organización.

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viene determinado, según nuestra propia Escala“Coeficiente Alasa”, de la sinergia relacional entreestos tres factores: Apoyo, Control y Demanda. Aldecir Escala me refiero a una herramienta pionerade evaluación del estrés organizacional, que dispo-nemos, Coeficiente Alasa, que mide tres paráme-tros: el coeficiente de inducción al estrés, el coefi-ciente de resistencia al estrés, y el efecto delcoeficiente sobre el comportamiento de los directi-vos y trabajadores.

El factor Apoyo corresponde a la capacidadque manifiesta la organización para responder a lasnecesidades de sus trabajadores. Los elementosque lo describen están asociados al Clima Organi-zacional y al Sistema de Gestión de Recursos Hu-manos, en el que incluimos: los Sistemas de Co-municación Interna, los Sistemas de Recompensasy Reconocimiento, las Condiciones de Trabajo y lasPolíticas de Formación, Promoción y Desarrollo.

Una puntuación baja en este factor en el Co-eficiente Alasa (sobre todo, si ésta está asociadaa un alto nivel de Demanda y/o a un nivel deControl) nos llevará a detectar fuentes de insatis-facción que puedan pasar a considerarse comoposibles inductores de estrés.

El factor Control se define como la capaci-dad de la organización para condicionar la autono-mía de sus trabajadores y la participación de éstosen las decisiones que afectan directamente a sutrabajo. El nivel de Control se materializa en el tipode Cultura, Estructura y Estilo de Dirección propiosde la Organización.

Una puntuación alta en este factor en el Coe-ficiente Alasa (sobre todo, si ésta está asociada auna bajo nivel de Apoyo y/o a un alto nivel deDemanda) nos lleva a determinadas fuentes deinducción de estrés a este nivel.

El factor Demanda responde al nivel de exi-gencias que la organización experimenta de sumercado y cómo las transmite en términos organi-zacionales a sus trabajadores. El grado de Deman-da se manifiesta en función de la capacidad que laorganización tiene para llevar a cabo una adecua-da Gestión del Cambio, Gestión de Tiempos y dela propia Organización del Trabajo.

Una puntuación alta en este factor en el Co-eficiente Alasa (sobre todo, si ésta está asociadaa una bajo nivel de Apoyo y/o a un alto nivel deControl) nos llevará a determinar fuentes de in-ducción de estrés a este nivel. Cabe decir que elfactor Demanda se ha de considerar por sí solocomo un potente factor de estrés.

Recogiendo los resultados de la aplicación dela Escala, podemos encontrarnos con los siguien-tes niveles del perfil genérico que puede presentaruna organización (Gráfica 1).

Perfil Genérico

G R A F I C A 1

El estilo dedirección marcapoderosamenteel clima laboral

de una organización.

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Además del perfil genérico de inducción oresistencia al estrés de la organización, podemosprecisar en qué variables específicas de cada Fac-tor se sitúan las posibles fuentes de inducción oresistencia al estrés. Es el perfil específico.

Los perfiles específicos recogen las restriccio-nes concretas que están actuando en el sistemaorganizativo y que le están restando operatividad,convirtiéndolo en un sistema vulnerable a la in-ducción al estrés. Por el contrario, una dinámicaoperativa entre las diferentes variables que inte-gran cada Factor, crea un sistema organizativo re-sistente ante la inducción al estrés. Gráficamentelo representamos en diagramas radiales, comopor ejemplo, el siguiente perfil específico corres-pondiente al Factor Apoyo (Gráfica 2).

4. El impacto del estrés organizacional en los trabajadores y directivos.

¿Cómo sabemos el impacto que está tenien-do la dinámica organizacional (la interacción entrelos Factores y sus variables) en los directivos y enlos trabajadores, y cómo se traduce en términosde conducta? ¿Cuándo comienzan las organizacio-nes a detectar síntomas de estrés?

Las empresas son sensibles a la falta de rendi-miento y productividad. El equipo directivo no pue-de descuidarse en ningún momento de la cuentade resultados en la dinámica de mercado en elque se mueven los negocios. Si constatan falta derendimiento se preguntan “qué pasa”. Pero no es

fácil ver los intangibles operativos de la organiza-ción que intervienen en ello.

Para imprimir un movimiento organizacionaloportunamente y con rapidez, hay que detectarcon celeridad, los comportamientos anti-bienes-tar-rendimiento-productividad que se observanen la plantilla.

Muchos trabajadores no conocen los crite-rios objetivos a través de los cuales se valora sudesempeño y, por tanto, actúan condicionadospos este desconocimiento.

No conocen bien sus metas de acción y loscriterios de calidad de su trabajo. No pueden fo-calizar sus energías en su actividad.

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PERFIL ESPECÍFICO FACTOR APOYO

A. CLIMA ORGANIZACIONAL

B. SISTEMAS DE COMUNICACIÓNINTERNA

C. SISTEMAS DE RECOMPENSASY RECONOCIMIENTO

D. CONDICIONES DE TRABAJO

E. POLÍTICAS DE FORMACIÓN,PROMOCIÓN Y DESARROLLO

A

B

CD

E

048

121620242832364044

048

121620242832364044

Perfil Específico

G R A F I C A 2

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Hay organizaciones en las que la Visión y Mi-sión no son conocidas o no son compartidas porlos trabajadores y directivos o no las interpretanbien. Esto crea confusión en la organización, losempleados no sienten ni manifiestan su orgullode pertenencia. El equipo directivo se sorprendede esta conducta. No lo entienden. Puede ser quela Dirección pregone determinados valores y lue-go sus conductas entren en conflicto. De cara alexterior, se transmite la imagen cultural de la Me-jora Continua y, por el contrario, a nivel interno, nose siguen las pautas de conducta que demandaesa imagen cultural tales como: orientación al de-sarrollo de las personas, el trabajo en equipo, lacreación de escenarios que fomenten la innova-ción y la creatividad, etc...

Muchos directivos no desarrollan sus capaci-dades y su rendimiento porque actúan comomeros ejecutores de lo que los demás han dis-puesto, sin control sobre su propio trabajo pues-to que sus superiores inmediatos no permitenque éstos tomen decisiones aunque correspon-dan a su desempeño diario.

En las grandes organizaciones el debilitamien-to de la información interna a medida que se trans-mite de arriba hacia abajo de la jerarquía y horizon-talmente entre departamentos, puede dispersar losesfuerzos y perder la focalización en metas comu-nes. El Equipo Directivo no sabe comunicarlos através de toda la organización.

Hay organizaciones que evalúan el desempe-ño de sus directivos en función de los resultadoscuantitativos obtenidos y el tiempo destinado a suconsecución pero el proceso seguido y el valor di-ferencial aportado por el trabajador no se tiene encuenta. Crea mucha tensión este criterio de reco-nocimiento y recompensa. Se acentúa el 100%del valor del resultado y no se valoran los proce-sos, el rendimiento de las acciones que lleva a ca-bo el directivo o trabajador.

El estilo de dirección marca poderosamenteel clima emocional de la organización. A veces seconstata que el entusiasmo de los directivos desa-parece y dejan de poner sus mejores cualidadesen su hacer, sus cuerpos siguen yendo a trabajar

día tras día, pero su emoción o energía se hallanen otra parte. Su rendimiento baja considerable-mente. No están alineados con los objetivos estra-tégicos de su empresa.

Es muy frecuente oír decir a los lideres de laorganización que quieren que sus trabajadores sealineen con su visión estratégica, con los objetivosde la empresa. Reclaman que todos “apunten” enla misma dirección pero no logran despertar laadhesión de los trabajadores. Estos lideres noconstatan que haya alguna restricción organizativaen el Factor Apoyo o en el Factor Control que blo-quea la sintonización de los directivos con la vi-sión estratégica: están en la contradicción de exi-gir que se alineen con su visión y sostienen unaEstructura Organizacional de control excesivo, delimitación en el desempeño, con burocracia exce-siva. No perciben, que no es posible lograr unasintonización con la visión-misión de la empresacon una organización caracterizada por una cen-tralización excesiva del poder, en donde los direc-tivos y trabajadores son meros ejecutores sin con-trol sobre su trabajo y en donde la participación ydelegación está limitada.

5. Crear entornos empresarialescon bienestar laboral.

Los dirigentes empresariales tienen capaci-dad de crear organizaciones que creen beneficiosimpulsando el bienestar de sus empleados comovalor que genera rendimiento y productividad.Hay veces, sin embargo, que uno se siente algoescéptico viendo la fuerza devoradora del merca-do con las organizaciones que no alcanzan bene-ficios y que empuja a sus directivos a focalizarse,ante todo, en la cuenta de resultados, olvidándo-se de los intereses de los trabajadores. Sin em-bargo, el paradigma organizacional “bienestar-rendimiento-productividad” parece ser operativopara el éxito de los negocios. El gigante corporati-vo Enron se hundió al violar sus directivos irres-ponsables este paradigma. Uno recupera la tran-quilidad viendo otros ejemplos alentadores. Haceunos meses leía en un medio de informacióneconómico que el 96% de la plantilla de una em-presa multinacional respaldaba a su compañía yque se sentía orgullosa de ella, a pesar de habersufrido una restricción importante de plantilla. Noles faltaban dificultades obviamente, pero trata-ban de manejarlas con sensibilidad a las vidas delos trabajadores.

A veces se constata que el entusiasmo de los directivos desaparece y dejan de poner sus mejores cualidades en su hacer.

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Los dirigentes empresariales pueden dinami-zar organizaciones movilizando los puntos de res-tricción de su sistema organizacional que le restanoperatividad y bienestar a sus trabajadores ¿Cómopueden hacerlo?

a) El estrés no surge de forma repentina, sinoprogresivamente. Por ello, las organizacionesdeben conocer su nivel de estrés por mediode una auditoria que mida el perfil genéricode inducción o, por el contrario, de resisten-cia al estrés y su reflejo en variables concre-tas. La auditoria permite conocer el índice deestrés e indica los puntos de operatividadempresarial que no gozan de buena salud. Esuna herramienta de gestión útil para orientarel cambio organizacional. Para lograr una di-námica de gestión de la prevención del estrésy de la creación “bienestar-rendimiento-pro-ductividad” requiere que la organización seponga el “termómetro” de la auditoria unavez al año al menos, para contar con una in-formación actualizada y que refleja los cam-bios organizacionales que se han operado. Laaplicación de la Escala Coeficiente Alasa per-mite obtener una información inmediata me-diante la contestación a su cuestionario infor-matizado de 121 ítem.

b) Puede ser necesario, teniendo en cuenta lospuntos de restricción de la organización, quelos directivos realicen un programa de coa-ching ejecutivo para el desarrollo de sus capa-cidades directivas y de liderazgo para introdu-cir una dinámica organizacional más operativaen el paradigma “bienestar-rendimiento-pro-ductividad” de la empresa. El cambio organiza-cional depende en gran medida de sus líderes.

c) Podemos ir más allá en la propuesta de lo quepueden hacer las organizaciones para lograr elbienestar de sus trabajadores y lograr un nego-cio rentable. Hay empresas que están creandoentornos laborales en clave de “bienestar-ren-dimiento-productividad”. Están incorporando lacultura del bienestar como modelo de vida ac-tual al mundo laboral para lograr que las em-presas logren un alto grado de rendimiento yde desarrollo de las capacidades de sus traba-jadores. Parecen políticas empresariales utópi-cas. No lo son, puesto que las practican.

Me refiero a que no tienen un horario único,con entrada entre las 8:30 y las 10 de la mañana

y salida entre las 5:30 y las 7 de la tarde. Hay equi-pos comerciales que trabajan fuera con su portátily su móvil y su horario de oficina es flexible.

Las madres trabajadoras tienen jornadas redu-cidas y dos semanas más de permiso maternal, detal forma que la mujer madre pueda realmentedesarrollar su carrera profesional.

Hay organizaciones que hacen pocos fichajesfuera de su propia plantilla, realizan promoción in-terna y proponen a sus trabajadores la posibilidadde enfrentarse a nuevos retos.

En líneas generales, estas organizaciones cre-an entornos empresariales dinamizando creativa-mente la interacción entre los factores de Apoyo,Control y Demanda de la organización incorporan-do la cultura del bienestar al mundo laboral.

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Muchos trabajadores noconocen criteriosobjetivos a través

de los cuales se valora sudesempeño.

Puede ser necesario que los directivos realicen un programa de coaching ejecutivo.

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