Las Tres Revoluciones Galgano

ILAS TRES REVOLUCIONESCaza del desperdicio: Doblar la productividad

con la Produccin LEAN

ALBERTO GALGANO

LAS TRES REVOLUCIONES

Presentacin deCarlos Nieva

DIAZ DE SANTOS

Traduccin: Cristina GarcaSociloga y Tcnico en RR HH

Edicioni Angelo Guerini e Associati SpA, 2002Ttulo original en italiano: Le tre Rivoluzioni

Ediciones Diaz de Santos, 2004Doa Juana I de Castilla, 2228027 MADRID

E-mail: [email protected]://http:www.diazdesantos.es

Reservados todos los derechos

No est permitida la reproduccin total o parcial de estelibro, ni su tratamiento informtico, ni la transmisin de nin-guna, forma o por cualquier medio, ya sea electrnico,mecnico por fotocopia, por registro u otros mtodos, sin elpermiso previo y por escrito de los titulares del Copyright.

ISBN: 84-7978-604-3Depsito Legal: M. 3.540-2003

Diseo de cubierta: ngel CalveteFotocomposicin: Fer, S. A.Impresin: Edigrafos, S. A.Encuadernacin: Rstica-Hilo, S. L.

IMPRESO EN ESPAA

Cuando me ofrecieron la oportunidad de prologar un libro deAlberto Galgano, dirigido a los empresarios y directivos espao-les se convirti por un lado en un reto y por otro en una satisfac-cin. La satisfaccin creci cuando me encontr el contenido y eldesarrollo de este interesante libro.

Alberto se plantea y nos plantea la pregunta de por qu unenfoque que ha pasado la prueba del tiempo, que ha demostradoresultados cuando menos espectaculares y cuyo concepto nos esfamiliar a muchos de los profesionales de la industria y los servi-cios. Por qu no consigue una difusin y una implantacin acor-de con los beneficios y los resultados esperables?

Alberto nos enfrenta con una de las preguntas bsicas de lagestin de empresas: Somos capaces como Directivos de gene-rar el liderazgo que lleve a nuestras organizaciones a ganar elfuturo? Esta es la pregunta clave, ya que el enfoque y las herra-mientas estn disponibles.

Parece que la mayor fuente de generacin de cambio y deoportunidades son las grandes crisis. En este momento cuando lageneracin de alternativas explotan y son capaces de contemplarlo imposible como realizable. Sin embargo, en todas la crisisjunto a increbles beneficios se destruye una increble cantidad deriqueza. El verdadero lder debe ser capaz de anticiparse y detransformar la realidad antes de que el entorno nos fuerce a ello.

Alberto nos invita a la revolucin pacfica de transformar larealidad reconociendo las inmensas oprtunidades que nos rodean

VII

Prlogo

para pasar de una situacin estable a un futuro increble. Desdeuna visin positiva y constructiva nos advierte de las caracters-ticas bsicas que como lderes necesitamos para que esta revolu-cin sea victoriosa:

Preseverancia Disciplina Atencin a los detalles

En este libro encintramos las claves que han hecho a unaspocas compaas grandes entre las grandes: Ejecutan en el da ada mejor que nadie y durante ms tiempo, principios excelentesy de sobra conocidos en la cultura empresarial. Pero no se con-funda el lector, el enfoque sistmico al que Alberto se refiere esla clave para obtener los beneficios de sinergia que todos busca-mos: Que el TODO sea mayor que la suma de las PARTES. Nobasta con aplicar de forma aislada alguna de las tcnicas de modaen cada momento (JIT, SMED, TPM) sino que es imprescindi-ble implantar un modelo completo y coherente para obtener losrendimientos prometidos. Este libro nos presenta un modeloexcelente, el Sistema de Produccin de Toyota, y nos da las cla-ves de su implantacin.

Las tcnicas y procedimeintos que nos encontramos en estelibro no requieren inversiones sexy en la ltima tecnologa msvanguardista. Cuntas veces tenemos dificultades para encon-trar el retorno prometido en estas inversiones de moda? Elplanteamiento de Alberto nos lleva a otro tipo de inversionesdesde el punto de vista de los lderes y directivos:

Compromiso con la excelencia en la gestin maximizandolos resultados de la compaa.

Capacidad de generar el cambio y de embarcar en l a todala organizacin a travs de la contribucin personal de cadauno de los miembros.

Insatisfaccin con el status quo y voluntad de asumir elriesgo para alcanzar un beneficio inimaginable.

VIII LAS TRES REVOLUCIONES

Yo me uno a Alberto en su invitacin a convertirnos en revo-lucionarios, capaces de transformar el entorno empresarial en elque estamos y convertirnos en los lderes ganadores. En un entor-no altamente competitivo y global, sin duda alguna, esto suponeun desafo y un riesgo. Pero por otra parte los lderes ganadoresse caracterizan por ver las oportunidades y transformarlas en unarealidad. No gastemos mucho tiempo preguntndonos por quest ocurriendo, y centrmonos en poner en marcha la revolu-cin. La recompensa nos espera al final del camino.

CARLOS NIEVAVicepresidente de Supply Chain Networks-EMEA

Lucent TechnologiesBell Labs Innovations

PRLOGO IX

X LA OTRA REVOLUCIN

Hace veinte aos, estbamos en los inicios de los aos ochen-ta, he sido de los primeros en Italia en difundir, con mis colegasdel Grupo Galgano, los mensajes de la Calidad Total.

Ha sido una tarea emprendedora que inicialmente encontrmuchas dificultades y escepticismo. Pocos se daban cuenta en aqueltiempo de que estbamos frente a una verdadera y autntica revolu-cin en el estilo de direccin. Hoy la revolucin ha sido asimilada.

Con la distancia de dos dcadas me encuentro de nuevo com-prometido, siempre con mis colegas, en una empresa pionera pro-bablemente ms compleja y difcil: la difusin de una formadinmica de entender la fabricacin o lo que es lo mismo, elSistema de Produccin de Toyota.

La mayor complejidad y dificultad se debe al hecho de quepara aplicar este sistema es necesario realizar no una sino, msbien, tres revoluciones.

Este planteamiento o mtodo se conoce desde hace muchosaos, pero se estima que ha sido aplicado con xito en no ms del5 % de las empresas de todo el mundo, a pesar de haber obteni-do resultados extraordinarios.

En mi trabajo profesional he tenido siempre presente la ense-anza de Newton: si he llegado a ver tan lejos, es porque estoysubido sobre las espaldas de los gigantes. Mi suerte es haberencontrado en mi camino, gigantes como hace veinte aos. Eneste caso, los alumnos de Taiichi Ohno, que ha sido el artfice delcitado mtodo.

XI

Prefacio

Con este libro pretendo llamar la atencin de los empresariosy de los dirigentes espaoles sobre algunas innovaciones profun-das, contrarias al sentido comn tradicional en la fabricacin y engran parte contrarias a la intuicin.

En el ttulo del libro se ha puesto el acento sobre la producti-vidad pero este factor, asentado en la competitividad, es solo unode los elementos que se resaltan con las innovaciones que seplantean. Con la Lean Production, y la lgica que la sustenta, secrean las premisas para un gran salto cualitativo en las posicionescompetitivas de la empresa.

El libro, que someto a la atencin de los lectores espaoles, vams all de mi contribucin personal.

Aniello Pucillo e Vincenzo De falco, mis dos socios responsa-bles del rea de Industria del Grupo Galgano, han sido de granayuda para alcanzar su forma definitiva. Tambin los otros cole-gas del rea de Industria, tanto en Italia como en Espaa, hanhecho su aportacin, en particular en las partes ms tcnicas. Miayudante, Carlo Respighi, ha coordinado la recogida de docu-mentacin y ha seguido con todo detalle el trabajo para la puestaa punto del texto definitivo.

Finalmente, deseo expresar los ms sinceros agradecimientosa mi amigo John Black, director del Departamento de Implan-tacin de Lean Manufacturing de Boeing Comercial AirplainGroup, por haberme presentado a los colegas de la Shingijutsu ypor todo el soporte que ha dado al Grupo Galgano durante lapuesta en marcha de nuestro Proyecto Lean.

Alberto Galgano

XII LAS TRES REVOLUCIONES

Prlogo ................................................................................ VIIPrefacio ............................................................................... XI

INTRODUCCIN ............................................................. 11. Consideraciones generales sobre el libro .................... 31. Una historia increble ..................................................... 32. El objetivo del libro ....................................................... 53. Lean Production o Toyota .............................................. 54. La importancia de la palabra revolucin .................... 65. La analoga de la Calidad Total ..................................... 76. El papel fundamental del empresario ............................. 87. El Know-how en la base del libro .................................. 98. Los lmites del libro ....................................................... 109. La estructura del libro .................................................... 11

2. Tres significados fundamentales ................................. 131. Premisa ............................................................................ 132. Significado de revolucin .............................................. 143. Significado de valor para el cliente ................................ 194. Significado de derroche ................................................. 21

XIII

ndice

3. Algunos casos de transformacin lean ....................... 311. Premisa ........................................................................... 312. El caso Lantech .............................................................. 323. El caso Wiremold ........................................................... 364. El monumento de Pratt & Whitney ................................ 42

Parte PrimeraLA PRIMERA REVOLUCIN. LA PRIORIDAD DEL PRODUCTO

1. Premisa ........................................................................... 492. La posicin tradicional del producto en la empresa

industrial ......................................................................... 493. La prioridad del producto ............................................... 504. Dos casos concretos de la prioridad del producto ......... 515. La unin entre producto y flujo ..................................... 536. La aplicacin prctica de la prioridad del producto ...... 547. Un caso clsico de prioridad del producto ..................... 568. El mapa de los flujos del producto ................................ 59

Parte SegundaLA SEGUNDA REVOLUCIN. EL SISTEMAPRODUCTIVO PULSANTE

1. Premisa ........................................................................... 63

SECCIN A: LOS ASPECTOS FUNDAMENTALES DE LA REVOLUCIN1. Premisa ........................................................................... 692. La variabilidad de los sistemas productivos .................. 693. El sistema productivo pulsante ...................................... 70

XIV LAS TRES REVOLUCIONES

4. Focalizarse en el tiempo ................................................. 745. El papel armnico de los nueve elementos .................... 75

SECCIN B: EL PRIMER PILAR DEL SISTEMADE PRODUCCIN DE TOYOTA1. Jidoka: Construir la calidad ....................................... 791. Premisa ........................................................................... 792. Detencin de la mquina cuando la calidad no est ase-

gurada ............................................................................. 813. La intervencin humana a prueba de errores ................. 824. El desbloqueo del vnculo rgido hombre-mquina ....... 835. El mtodo de los cinco por qu ...................................... 84

2. El Just in Time .............................................................. 871. Premisa ........................................................................... 872. Las dos intuiciones de Ohno en relacin con el Just in

Time ................................................................................ 883. El sistema Pull ................................................................ 904. El sistema One-Piece-Flow ............................................ 965. Takt Time ........................................................................ 105

3. Heijunka: produccin equilibrada ............................. 1131. Premisa ........................................................................... 1132. Situacin con programacin tradicional ........................ 1143. La solucin con el Heijunka .......................................... 1154. Ventajas del sistema Heijunka ....................................... 1165. Los requisitos para aplicar el Heijunka .......................... 119

SECCIN C: EL SEGUNDO PILAR DEL SISTEMADE PRODUCCIN DE TOYOTA1. Premisa ........................................................................... 1232. La estandarizacin .......................................................... 123

NDICE XV

3. El operario y el papel del equipo ................................... 1284. Production Preparation Process (3P) ............................. 1385. Direccin por Polticas ................................................... 149

Parte TerceraLA TERCERA REVOLUCIN. LA MEJORA RPIDASECCIN A: LA MEJORA RPIDA CON LASEMANA KAIZEN

1. Premisa ........................................................................... 1632. Las dos nuevas guas para la accin .............................. 1653. Dos confirmaciones ........................................................ 1674. La Semana Kaizen ......................................................... 1685. Un ejemplo de Semana Kaizen ...................................... 1696. El programa de la Semana Kaizen ................................. 1857. Detalle de los tiempos de la semana .............................. 1898. Observaciones sobre el mtodo aplicado ....................... 191

SECCIN B: CUATRO CASOS DE SEMANA KAIZEN1. Premisa ........................................................................... 1992. Una empresa mecnica ................................................... 1993. Una oficina ..................................................................... 2124. Un hotel .......................................................................... 2285. Un hospital ..................................................................... 240

Parte CuartaCONSIDERACIONES SOBRE EL PROGRAMADE TRANSFORMACIN LEAN1. Premisa ........................................................................... 2512. Las barreras para la aplicacin de la Produccin Lean .. 252

XVI LAS TRES REVOLUCIONES

3. Los puntos esenciales para la Transformacin Lean ..... 2554. La direccin fuertemente determinada ........................... 2555. La Oficina de Promocin Kaizen ................................... 2576. Polticas de personal ....................................................... 2597. Los tiempos del programa .............................................. 260Conclusiones ...................................................................... 263

PRIMER APNDICEDOS IMPORTANTES TESTIMONIOS

Premisa ................................................................................ 2711. La aplicacin del Sistema de Produccin de Toyota a los

Estados Unidos: una perspectiva personal. John Y. Shook.. 273Yendo a Japn para aprender/Lecciones sobre elSistema de Produccin de Toyota/Poner todo junto yhacerlo funcionar/xito en NUMMI/Transmitir elSistema de Produccin de Toyota a los proveedoresestadounidenses/TSSC/Aplicar el concepto Lean a laSeccin de Produccin/Somos ya Lean?

2. Produccin Lean. El desafo del cambio multidimensio-nal. George Koenigsaecker ............................................ 313Aprender los principios de la Lean Production/La con-versin a la Lean Production. El impacto sobre los indi-viduos/La psicologa del cambio/Implementacin mul-tifbrica/De Conan a entrenador/Qu se puede esperar,ao tras ao/Piensa en el largo plazo y avanza derecho

SEGUNDO APNDICELAS PRINCIPALES TCNICAS DE LA PRODUCCIN LEANPremisa ................................................................................ 343

NDICE XVII

1. El Value Stream Map ..................................................... 3442. 5S .................................................................................... 3543. Total Productive Maintenance (TPM) ............................ 3634. Quality Function Deployment (QFD) ............................ 3705. Kanban ........................................................................... 3786. El sistema SMED ........................................................... 386Bibliografa ........................................................................ 395

XVIII LAS TRES REVOLUCIONES

Introduccin

1

2 LA OTRA REVOLUCIN

1. CONSIDERACIONES GENERALESSOBRE EL LIBRO

CONSIDERACIONES GENERALES SOBRE EL LIBRO 3

1. Una historia increble

A este libro se le podra haber dado un ttulo diferente: Unahistoria increble.

La historia increble est muy bien contada en un libro del cualson autores dos expertos de gran vala, J. P. Womack y D. T.Jones, de ttulo Lean Thinking. Cmo aumentar los beneficios ydesterrar los derroches.

Aunque en el libro se expone la forma de desterrar los derro-ches de la manera ms eficaz nunca concebida en el mundoindustrial, en la prctica se trata de una historia de la que pocosempresarios y dirigentes son conscientes, y en la que todavamenos son los empresarios que creen en ella.

Aportando numerosos ejemplos recogidos en cuatro aos deinvestigaciones en todo el mundo, los autores afirman que unaempresa industrial que pase de una produccin clsica por lotes auna produccin de flujo continuo, obtiene los resultados siguien-tes:

aumento de la productividad en un 100 %; reduccin de las existencias y de los tiempos de produccin

en un 90 %; reduccin de los errores para el cliente y de lo intil para el

proceso en un 50 %; reduccin del Time to Market en un 50 %;

3

oferta a bajo coste, de una amplia variedad de productos; inversiones muy reducidas, y hasta sin coste, si es posible

desprenderse de instalaciones y maquinaria.

Este es slo un primer paso para la eliminacin de los derroches.Los mismos autores afirman que, siguiendo con este planteamien-to, las empresas pueden normalmente volver a duplicar la produc-tividad mediante mejoras incrementales en el plazo de dos o tresaos y an rentabilizar almacenes, y disminuir errores y movi-mientos en el mismo espacio de tiempo. Avanzando en esta lnea,las mejoras pueden ir hasta el infinito buscando la perfeccin.

En el apndice he citado un extenso artculo de GeorgeKoenigsaecker, un dirigente que ha trabajado en distintas empre-sas americanas en los niveles ms altos. Los datos aportados porl confirman los de Womack y Jones.

El sistema productivo que permite alcanzar estos resultados esel conocido como Lean Production, expresin utilizada por pri-mera vez en La mquina que ha cambiado el mundo, publicado en1990 y al cual han contribuido, con un colega, los citados autores.

Como ya se ha sealado, la afirmacin de que lo descrito enLean Thinking constituye una historia increble, se debe al hechode que hasta hoy slo un nmero muy pequeo de empresas hancredo en los resultados citados y se ha arriesgado para obtener-los, respecto al gran nmero de empresas industriales existentesen los Estados Unidos, Europa y Japn.

Las empresas que han obtenido estos resultados no represen-tan ms del 5 % del total.

Si se tiene presente que el mtodo puede ser aplicado a todoslos otros tipos de empresas, este porcentaje desciende de formainmediata.

En este punto es til preguntarse: la historia es falsa o real? Sies falsa, es natural que no interese. Si la historia es cierta, y enefecto est bien documentada, cmo es posible que tan pocasempresas se hayan movido para obtener resultados tan relevantes?

Mi libro nace de esta pregunta.

4 LAS TRES REVOLUCIONES

2. El objetivo del libroEl libro pretende explicar tres cosas:

1) Por qu no se han escuchado los mensajes que, ms all dela obra de Womack y Jones antes citada, nos llegan desdehace al menos veinte aos desde numerosas fuentes.

2) La verdadera esencia del sistema productivo LeanProduction.

3) Cmo poner en marcha el proceso que puede transformarla historia increble en algo creble.

En los ltimos veinte aos han aparecido, sobre todo en losEstados Unidos, numerosos libros que presentan y explican estesistema de produccin, pero que en la prctica no han alcanzadoel objetivo. Estos libros han hecho habituales palabras como Justin Time, Kanban, Total Productive Maintenance, SMED, 5S,Jidoka, Takt Time, One Piece Flow, Sistema Pull. Desafortuna-damente estas palabras con sus significados, no transmiten elgran mensaje de la Lean Production.

Estas palabras son como muchos ingredientes que un pastele-ro podra convertir en el mejor postre, pero que yacen sobre lamesa inutilizados o que, mal utilizados, llevan a tartas de bajacalidad. Hay ingredientes, pero raramente se obtiene una tartadigna de este nombre. Conocemos casi todas las tcnicas y mto-dos, pero no sabemos construir la Lean Production.

3. Lean Production o Toyota

Cuando se quiere comprender algo muy importante es necesa-rio ir a la fuente.

El trmino Lean Production ha sido acuado por expertosamericanos en el segundo libro que hemos citado (La mquinaque ha cambiado el mundo) para presentar el sistema productivo


de Toyota, denominado en ingls Toyota Production System, delcual el principal artfice ha sido Taiichi Ohno.

La verdadera Lean Production no es otra que el Sistema deProduccin de Toyota (TPS). Este sistema ha sido puesto a puntoen Japn en los aos cincuenta y perfeccionado en el deceniosiguiente.

Por consiguiente, para comprender y por lo tanto aplicar elTPS, es indispensable hacer referencia directamente a Toyota y,por tanto, evitar deformaciones debidas a intermediarios que enmuchos casos no han captado el verdadero alcance de este siste-ma de produccin.

El modelo de referencia debe ser Toyota y, por lo tanto, en elpresente libro nos hemos centrado en l.

Est bien recordar que Toyota constituye un ejemplo de resul-tados excelentes en relacin a los beneficios y el crecimientodurante un largo periodo de tiempo en un mercado altamentecompetitivo.

Hoy, en los ambientes bien informados, existe un consensogeneral de que el sistema de produccin de Toyota junto a laCalidad Total han suministrado a Toyota una clara fuente de ven-taja competitiva.

Hoy Toyota es el tercer productor mundial de automviles y esla referencia absoluta por calidad y fiabilidad en todo el mundo.

4. La importancia de la palabra revolucin

La tesis fundamental de este libro es la siguiente: para aplicarcon xito el Sistema de Produccin de Toyota es necesario reali-zar tres revoluciones en el planteamiento de las actividades pro-ductivas.

Estas tres revoluciones son necesarias porque todo el procesode cambio que se plantea, es una lucha contra el sentido comny en muchos casos contra la intuicin que imperan en las fbri-cas.


Sin haber pasado por estas tres revoluciones es imposible lacomprensin del sistema mismo as como la obtencin de losresultados que hemos citado, incluso aunque se conozcan y seapliquen todas las tcnicas.

Por ejemplo, el profesor Volpato, en la introduccin a la edi-cin italiana de Lean Thinking, dice: En definitiva, la utilidaddel Lean Thinking no es otra que la investigacin de los derro-ches y su eliminacin con el objetivo de producir ms con unconsumo menor de recursos.

Este es un lenguaje familiar y comprensible. Quin no ha tra-tado en algn momento de reducir uno o ms derroches?

Pero en la prctica, la eliminacin de los derroches no tieneposibilidades de xito si no se activan las tres revoluciones quese tratarn en este libro.

Es necesario, por lo tanto, tener claro el significado de revo-lucin aplicado al modo de pensar. Por usar la terminologa deKuhn, es necesario un cambio de paradigma.

Podemos encontrar un ejemplo histrico, aunque a una escalamucho mayor: la revolucin copernicana que ha sealado el naci-miento del mtodo cientfico con Galileo Galilei. Salvando lasdiferencias la situacin es la misma.

Con la intencin de ser lo ms claro posible, he dedicado algu-nas pginas a la explicacin del significado de revolucin. Sinidentificarse con este significado es imposible comprender, y porlo tanto aplicar, el Sistema de Produccin de Toyota.

5. La analoga de la Calidad Total

Hablando de revoluciones es natural pensar en otra revolucinque, a partir de 1980, ha transformado profundamente en elmundo occidental, las bases sobre las que se apoya la empresamoderna: la Calidad Total.

El Grupo Galgano ha estado entre las primeras empresas deconsultora que han difundido en Italia los mensajes y las aplica-


ciones de este nuevo enfoque proveniente del Japn. Este enfo-que se presentaba como revolucionario, encontrando muchoescepticismo y fuerte resistencias, sobre todo por parte de losempresarios.

De forma muy resumida, dos puntos hacan a los empresariosposicionarse en contra:

la prioridad del cliente:Anteponer la prioridad cliente a la de beneficio pareca,para la gestin de la empresa, una tesis peligrosa extendi-da en el conjunto de la organizacin.

la mejora continua de la calidad:Usted nos quiere llevar a la quiebra era la respuestainmediata. Ya que mejorar continuamente la calidad llevaa un aumento continuo de los costes, actuando as nosdirigiremos a la quiebra a causa del aumento insosteniblede los costes.

Las reacciones negativas a las dos tesis encontraron un terre-no frtil en el hecho de que llegasen de Japn. Siendo la culturade este pas profundamente distinta de la nuestra, se considerabaque las innovaciones sugeridas se acoplaban mal a nuestra reali-dad.

Quin tendra que rer ahora en relacin con los dos puntoscitados?

Se han necesitado, sin embargo, entre diez y quince aos paraque la nueva realidad sea ampliamente aceptada.

6. El papel fundamental del empresario

Este libro est dirigido a los empresarios y a los dirigentes queocupan la mxima responsabilidad en la empresa.

La completa aplicacin del TPS requiere algunos aos, entotal confrontacin con la tradicional organizacin productiva.


Los obstculos a superar son notables y slo se pueden vencer siexiste el apoyo del empresario.

En efecto, es necesario un liderazgo fuerte que de ejemplocon gran conviccin y con un compromiso continuo.

Taiichi Ohno era de la opinin de que slo empresas en crisispodan asumir la Lean Production y el primer caso ha sido lapropia Toyota.

La confirmacin viene dada por los casos tan bien descritos enel libro Lean Thinking. Las empresas que se describen se hanpasado al nuevo sistema slo despus de una profunda crisis.

Ciertamente no es bueno generalizar, pero estos casos subra-yan la dificultad de cambio por la necesidad de ir contracorrien-te. El cambio se acepta ms fcilmente cuando est en juego lasupervivencia de la empresa.

El problema del cambio no es el nico gran problema con elque se enfrenta el empresario. Existe uno igualmente importanteque concierne a los recursos necesarios para afrontarlo: los recur-sos para realizar la mejora.

Desde este punto de vista la gran mayora de las empresas ita-lianas estn subdimensionadas y, por lo tanto, no estn en condi-ciones de utilizar el gran potencial de mejora ofrecido por latransformacin Lean.

Cambio de paradigma en la visin de la empresa (las tres revo-luciones) y potenciacin de los recursos para la mejora son losdos grandes puntos crticos que deben ser afrontados por elempresario para dar mayor impulso a la competitividad de la pro-pia empresa.

7. El know-how en la base del libro

El know-how en la base del libro hace referencia directamen-te a Toyota.

Como exactamente hace veinte aos, cuando el GrupoGalgano toma el know-how de la Calidad Total de los mejores


expertos japoneses, para la Lean Production hemos acudidodirectamente a las fuentes.

Desde hace aproximadamente dos aos, el Grupo Galganoaplica en Italia y en Espaa el know-how aprendido de la consul-tora japonesa Shingijutsu.

Como se explica en el libro Lean Thinking, Shingijutsu ha sidofundada en 1987, con la ayuda de Taiichi Ohno, por algunos alum-nos de este gran innovador. El actual presidente de Shingijutsu,Chihiro Nakao, ha sido un colaborador de Ohno durante cerca deveinte aos.

Es interesante saber que detrs de todos los principales casosdescritos en Lean Thinking estn los consultores de Shingijutsu.

Gracias a la colaboracin con Shingijutsu, los expertos deGalgano han podido desarrollar experiencias formativas en Japny en los Estados Unidos. En Italia y en Espaa estn asesorandoa empresas industriales, servicios, hoteles, hospitales y entes dela Administracin Pblica.

8. Los lmites del libro

Los objetivos del libro indudablemente son ambiciosos: expli-car las dificultades para aplicar la Lean Production y, ms amplia-mente, los conceptos Lean y la verdadera esencia de este sistema.Con estos objetivos el libro tiene grandes lmites. De hecho, notrata el tema de los proveedores y el del desarrollo de productos,ambos profundamente integrados en la Lean Production.

Para aprovechar todas las inmensas ventajas del mtodo Leanes necesario optimizar toda la cadena de suministros que, par-tiendo de la materia prima, llega al cliente final.

Un ltimo lmite consiste en la superficialidad con la que setratan las tcnicas principales. Otro tipo de tratamiento habrahecho muy pesado el contenido. Por otra parte, los textos refe-rentes a las tcnicas no faltan y con este propsito se ha inserta-do una bibliografa bastante amplia.


Considero que el verdadero objetivo del libro, ms all de losapuntados, es el de estimular la curiosidad de empresarios ydirectivos para profundizar en los temas tratados, con el objetivode hacer cada vez ms creble una historia increble.

9. La estructura del libro

El presente libro tiene tres introducciones.La primera, que contiene este apartado, ilustra el contexto en

el que se inserta el propio libro.La segunda introduccin est dedicada a explicar los signifi-

cados de tres palabras fundamentales para comprender mejor loscontenidos del libro. Estas palabras son revolucin, valor para elcliente y derroche.

La tercera introduccin tiene el objetivo de demostrar la afir-macin que se encuentra en el ttulo, es decir, el aumento de laproductividad que se obtiene con la aplicacin de la fabricacinLean. Se cuentan tres casos de empresas americanas descritoscon gran detalle en el libro ya citado Lean Thinking.

Los contenidos fundamentales del libro se exponen en las tresprimeras partes. En ellas se describen las tres revoluciones que sedeben realizar para aplicar este tipo de fabricacin Lean. Lastres revoluciones requieren un cambio radical de la actitud men-tal de directivos y cuadros. En los ltimos treinta aos se hademostrado la dificultad de este cambio.

La ltima parte est dedicada a las sugerencias de carctergeneral para realizar una transformacin Lean.

Completan el libro dos apndices y una bibliografa.El primer apndice aporta dos artculos de gran inters publi-

cados en el volumen Becoming Lean de Productivity Press. Elprimero es una descripcin de la organizacin de Toyota porparte de un directivo americano que ha trabajado ms de diezaos en la empresa. El segundo es el fruto de las experiencias deotro directivo americano, con un pasado de los ms ricos en la


direccin de procesos de transformacin Lean. Estos dos artcu-los enriquecen notablemente los contenidos del libro.

El segundo apndice contiene una breve descripcin de lasseis tcnicas que se consideran indispensables para aplicar laLean Production. En muchas empresas de todo el mundo se hacredo que el conjunto de estas tcnicas, junto con el Just in Time,constituan el mtodo Lean. Este error ha impedido que estenuevo mtodo revolucionario fuese realmente comprendido.

Finalmente, una amplia bibliografa aporta una relacin delibros en lengua espaola e inglesa sobre las temticas de la LeanProduction.


2. TRES SIGNIFICADOSFUNDAMENTALES


1. Premisa

Para comprender y aplicar en la empresa la LeanProduction, Produccin Lean a partir de ahora, es esencialhaber interiorizado los siguientes significados:

significado de revolucin; significado de valor para el cliente; significado de derroche o muda.

Ya hemos hecho alusin a la importancia del significado derevolucin para comprender la Produccin Lean y, consecuen-temente, adoptar los mensajes indicados en el libro. Sin haberprofundizado en este significado la lectura resultara muchomenos clara.

El significado de valor para el cliente es el punto de partidaideal para poner en marcha el modelo de transformacin y parti-mos de la base de que es suficientemente conocido.

En cambio, el significado de derroche est en la base de lasargumentaciones del libro mismo. Por tanto, hemos hecho unabreve descripcin de las distintas categoras en las que los derro-ches se pueden subdividir.

Podemos decir que beneficio y derroche son como dos poten-cias o dioses contrapuestos que, desde lo alto de sus posiciones,observan las fatigas de los hombres de abajo que frecuentemente

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no son plenamente conscientes de que el verdadero xito seobtiene potenciando el primero y combatiendo el segundo.

2. Significado de revolucin

2.1. Premisa

En el Diccionario de la Lengua Espaola la palabra revolu-cin tiene el significado de cambio profundo y radical. Estapalabra se utiliza en muchos campos, entre los cuales se encuentrael del orden social y el de la ciencia, por citar ejemplos de gran rele-vancia.

El cambio que nos interesa concierne a un rea ms restringida,como son algunos importantes aspectos de la organizacin empre-sarial.

Precisamente porque se est frente a un cambio profundo y radi-cal, es muy difcil comprender el concepto de revolucin. Pero, dadoque el libro desea explicar tres revoluciones, es muy importantetratar de la manera ms clara posible el significado del trmino.

Con este objetivo hemos dedicado tres apartados a las carac-tersticas de una revolucin:

Ver los rboles y no el bosque; Cambiar las prioridades; Cambiar las premisas de partida.Sobre la base de las aclaraciones realizadas, deber ser ms

fcil comprender el significado de las tres revoluciones que setratan en este libro.

2.2. Revolucin: ver los rboles y no el bosque

La expresin ver los rboles y no el bosque es muy til paraindicar el error fundamental de creer que un conjunto est cons-


tituido por la suma de sus partes. Este error est muy difun-dido.

El hecho de conocer y de tener en cuenta cada parte, no nostransmite el significado de todo el conjunto. Ms all de las par-tes individuales est, en efecto, el conjunto o, en palabras mstcnicas, el sistema.

Comprender el significado de cada parte, no quiere decir quese haya comprendido el significado del sistema con todas sus inte-racciones y todo lo que est ms all de las partes individuales.

En el sistema hay un contenido sinrgico que no es ajeno alexamen de las partes aisladas.

Pasar de la comprensin de los rboles a la comprensin delbosque requiere un salto muy difcil, un cambio radical en elenfoque con el que consideramos la realidad que nos rodea.Realizando este salto es cmo llegaremos a comprender la reali-dad.

Pasar de la visin de los rboles a la del bosque supone unarevolucin.

Es posible tambin servirse de otro ejemplo: los ingredientesde una tarta.

Si damos los mismos ingredientes, absolutamente iguales enclase y cantidad, a diez cocineros, obtendremos diez tartas dis-tintas.

Podemos decir que los ingredientes por s solos no hacen latarta.

Las tcnicas de la Lean no hacen la Lean.

2.3. Revolucin: cambiar las prioridades

El cambio de las prioridades que guan las decisiones y laaccin es ciertamente el fenmeno que mejor aclara el significa-do de revolucin.

Ninguno mejor que un emprendedor comprende la importan-cia del concepto de prioridad. Es una de las principales caracte-

TRES SIGNIFICADOS FUNDAMENTALES 15

rsticas del empresario, concentrarse sobre las prioridades con elfin de obtener resultados relevantes.

La importancia de las prioridades se debe a la existencia deuna ley universal, llamada tambin ley de Pareto: en cada situa-cin o fenmeno hay pocos factores importantes, y muchos otrosque, incluso puestos juntos, tienen un peso marginal.

Uno de los ejemplos ms significativos de cambio de priori-dad en el campo empresarial, nos viene dado por la aplicacin dela Calidad Total (CT). Esta concierne a una revolucin iniciadaen el mundo occidental hace cerca de veinte aos, pero ya casicompletamente asumida.

El descubrimiento, y por lo tanto la aplicacin de la CalidadTotal, ha llevado a la superacin de la prioridad beneficio parapasar a la prioridad cliente. Con la Calidad Total el cliente seconvierte en el foco o centro de todas las actividades empresaria-les.

Exagerando un poco, pero en todo caso dando en el blanco,antes de la introduccin de la CT el cliente era un mal menoral que, con nuestros conocimientos y nuestros know-how, deba-mos darle nosotros las respuestas, sin gran conexin con el ver-dadero inters del cliente.

Eran los planificadores los que saban lo que quera el cliente:el cliente debe estar tranquilo, nosotros sabemos qu debemosdarle.

El hecho fundamental del nuevo planteamiento de la calidadha sido la necesidad de concluir una verdadera y autntica revo-lucin en el enfoque de las actividades empresariales.

Podemos decir que para asimilar esta revolucin han sidonecesarios de diez a quince aos desde que, en los inicios de losochenta, llegara a Occidente el mensaje de la Calidad Total.

Quin pone en duda que la satisfaccin del cliente es lareferencia fundamental para la empresa y que esta satisfaccindebe ser continuamente monitorizada con el objetivo de elevarcontinuamente su nivel?


2.4. Revolucin: cambiar los planteamientos de base

Los planteamientos de base se definen como la manera pro-funda de ver el mundo que nos rodea. Son implcitos e incons-cientes.

Se forman con el tiempo y determinan gran parte del compor-tamiento que podemos observar en la empresa.

Ejemplo de un planteamiento de base ante de la introduccinde la Calidad Total:

Los proveedores son adversarios y la relacin con ellos slopuede ser de enfrentamiento.

Los planteamientos de base no son objeto de confrontacin odebate y, por consiguiente, son muy difciles de cambiar; ellosrepresentan el aspecto ms profundo de nuestra cultura.

Ponerlos en entredicho desestabiliza temporalmente nuestromodo de ver las cosas, liberando grandes cantidades de ansiedad.

Los planteamientos de base guan nuestro comportamiento.Normalmente operan como filtros silenciosos sobre lo que se per-cibe o se piensa en la empresa.

Si el ambiente externo cambia y son necesarias nuevas res-puestas, es posible que estos cambios no se perciban o, admitidoque lo sean, la empresa no es capaz de cambiar a causa de rutinasya arraigadas por los pasados xitos.

Ver el mundo que nos rodea, con nuevos planteamientos,requiere un cambio radical en la manera de ver los problemas yde resolverlos.

Concepto de revolucinSuperar las partes para ver el sistemaCambiar las prioridadesCambiar los planteamientos de base


De nuevo, consideramos til el caso de la Calidad Total.La aplicacin de este enfoque de gestin requiere un cambio

de 180 grados en los planteamientos tradiciones, en la medida enque los planteamientos anteriores a la Calidad Total eran exacta-mente lo contrario de los de la Calidad Total.

El planteamiento de base que concierne a los proveedores seconvierte en:

Los proveedores son un recurso. Hay que alcanzar una rela-cin de socios con el mayor nmero posible de proveedores.

Pongamos otros dos ejemplos de cambio en los planteamien-tos de base en el caso de la Calidad Total:

2.5. Comentario

Como ya hemos dicho en la premisa, las consideraciones quehemos examinado del significado de revolucin son necesariaspara comprender en todo su alcance qu es realmente laProduccin Lean.

El paso a dar, y quizs la palabra salto es todava ms apro-piada, es muy difcil y esto explica por qu la historia de la quehemos hablado resulta tan increble.

La calidad se controla coninspecciones adecuadas

El planteamiento ms eficazpara obtener altos niveles decalidad y costes bajos es laprevencin y no la inspeccin

Nosotros somos ms expertosque nuestros clientes yconocemos mejor que elloscules son sus necesidades.

Debemos tratar de conoceren profundidad lasnecesidades de nuestrosclientes. Es el cliente el quedice la ltima palabra.


Como veremos, debemos cuestionar nuestras creencias msarraigadas y proceder contra el sentido comn tradicional yaceptar cosas que van contra la intuicin.

3. Significado de valor para el cliente

El significado de valor para el cliente y su correcta defini-cin constituyen dos aspectos fundamentales para el xito deuna empresa. Estos dos aspectos estn fuera de los objetivosde este libro.

Aqu nos limitamos a algunas breves consideraciones.

Significado de valorPor qu tipo de razones un cliente decide adquirir un produc-

to o un servicio de un proveedor y no de otro?La respuesta es tan simple como la pregunta: porque piensa

recibir un valor mayor de un proveedor que del otro. Algunos expertos como Peter Drucker, Philip Kotler y

Michael Porter han dado definiciones muy similares, que con-vergen en el siguiente significado:

El valor est representado por las capacidades de satisfacerlas exigencias del cliente con un determinado precio y en un cier-to momento.

Bradley T. Gale1, experto en la teora del valor, ha partido deesta afirmacin y ha construido una definicin ms estructuradaintroduciendo dos conceptos fundamentales:

1. El cliente compara siempre la calidad del producto y delservicio a los competidores presentes en el mercado: de


1 Managing Customer Value, Free Press, 1994.

hecho, no tiene sentido hablar de valor sin evaluar la com-petencia.

2. El cliente combina la percepcin de la calidad del produc-to y del servicio con la percepcin del precio pagado: es lacombinacin de estos factores lo que determina el valor.

Definicin de valorLa empresa industrial aade valor a las materias primas y/o a

los semielaborados que transforma para obtener los productosque se entregan a los clientes.

El producto, al que normalmente viene unido tambin un ser-vicio, contiene un cierto valor.

En el concepto de valor est implcito el de recursos.El valor se obtiene introduciendo recursos en las diversas

fases que se desarrollan para llegar al producto/servicio que seentrega al cliente. Estos recursos son de tipo material y no material.

Los materiales son los ms conocidos (materias primas, manode obra, energa, etc.).

Entre los no materiales es particularmente importante el de lacreatividad.

La definicin del valor de los productos quer se dan a la pro-pia clientela es una de las mayores responsabilidades de unaempresa. El planteamiento ms correcto es definir este valordesde el punto de vista del cliente. Pero, en la realidad, viene dis-torsionado frecuentemente por el poder de los sectores empresa-riales, por las tecnologas e instalaciones ya existentes.

Prevalece el product out en vez del market in, con efectosnegativos para la empresa.

Como afirman Womack y Jones en el libro ya citado, la cui-dadosa definicin del valor representa el primer y esencial pasohacia la organizacin Lean. Suministrar el producto o el servicioerrneo es derroche.

Los ejemplos citados por los autores son muy tiles para com-prender tanto el significado como para saber afrontar el problemade la definicin del valor para una empresa determinada.


El instrumento clave para este objetivo es la Quality FunctionDeployment, una de las tcnicas que hacen de corolario de laCalidad Total, todava poco conocida y an menos practicada porlas empresas. En el segundo apndice se expone una breve pre-sentacin de esta tcnica.

4. El significado de derroche

4.1. Premisa

La definicin de derroche es bastante simple: cualquier activi-dad desarrollada por una empresa que consume recursos y noproduce valor para el cliente.

En el libro usaremos el trmino japons para derroche:muda, tanto porque muchas empresas utilizan el trmino,incluso fuera de Japn, como porque su sonido inusual llamamejor la atencin sobre el hecho anmalo de derroche.

La entidad de los muda existentes en una empresa es enormesi se cree en los resultados obtenibles con la caza de los mudacitados por nosotros en la primera introduccin.

La Produccin Lean no es otra cosa que el resultado de unapotente caza del muda, nunca concebida antes.

En las pginas que siguen describiremos las siete categorasde muda definidas por Ohno para las plantas industriales y lasmismas categoras referidas a las oficinas. Citaremos tambinlas nueve categoras segn la Canon y las dos de Womack yJones.

4.2. Los siete derroches o muda de Ohno

Ohno ha determinado siete derroches o muda, como se ve enel esquema siguiente.


Sobreproduccin

Tiempo

Transportes

Prdidasen los procesosInventario

Movimientos

Defectos

Para cada uno de los siete tipos de muda hemos realizadoalgunas aclaraciones.

Muda de sobreproduccinEl muda de sobreproduccin se manifiesta cada vez que la

produccin no responde a la demanda, es decir, cuando se reali-zan piezas no demandadas por el mercado, o en cantidades supe-riores, o en periodos en los cuales no hay demanda.

Esta eleccin comporta una utilizacin anticipada de recursosempresariales. Adems, como consecuencia, es necesario dispo-ner de almacenes o reas en el interior de las naves que conten-gan los productos acabados en espera de su comercializacin.

Frecuentemente se llega al muda de sobreproduccin a causadel sentido de seguridad que ofrece el hecho de tener siempre enalmacn productos acabados, buscando de esta manera no perderclientes, minimizando su espera.


MUDA

Adems puede suceder que los encargados, queriendo evitar lafalta de produccin debida a las paradas de las mquinas, a losdesechos y al absentismo, se sientan justificados para producirms de lo necesario.

A veces, de hecho, est arraigada la idea de que se debe pro-ducir cuanto ms mejor, sin tener en cuenta la velocidad a la quefunciona el proceso o la lnea siguiente.

La eleccin de sobreproducir est a menudo ligada tambin ala necesidad de amortizar los costes de las instalaciones. Dehecho, frecuentemente sucede que stas se renuevan con otrasms modernas, ms costosas y capaces de volmenes de produc-cin mayores debido a su elevada automatizacin.

Este hecho lleva a aumentar la produccin con el objetivo deemplear al mximo las maquinarias y obtener de ellas una utili-zacin completa.

Segn Ohno, la sobreproduccin es el peor de todos los muda.En cualquier caso, se deben hacer consideraciones especiales

para los productos estacionales.

Muda por prdidas de tiempoEl muda por esperas se produce cada vez que un operario no

desempea ningn trabajo, permaneciendo a la espera.Las causas pueden ser mltiples y van desde la falta de entrega

de material por parte de los proveedores, o del almacn, hasta lasaveras. Tambin la necesidad de llevar a cabo un mantenimientoextraordinario es una causa de espera inactiva para el operario.

Por otra parte, sin embargo, las causas no son slo ocasiona-les como las citadas, sino que pueden ser tambin sistemticas.Basta pensar en un operario que, despus de haber cargado lamquina, espera a que sta haya terminado el proceso para des-pus extraer la pieza.

Otro posible muda de tiempo se manifiesta en las mquinasautomticas que tienen elevados volmenes productivos. Amenudo sucede que se decide que una persona vigile estasmquinas para evitar que posibles defectos, si no se detectan rpi-


do, causen daos en la propia maquina y una cantidad no despre-ciable de piezas defectuosas.

Tambin este es un ejemplo de un muda de tiempo en la quela nica tarea del operario es observar el funcionamiento de lamaquinaria.

Muda por transporteEn un establecimiento productivo se desarrollan numerosas

actividades de transporte con diversos tipos de maquinaria.Es conveniente tener presente que estas actividades no crean

valor aadido. A veces pueden incluso causar defectos o daos.Un inteligente examen de los transportes que se realizan, lleva

a una continua reduccin de los mismos.Evidentes formas de muda son las cintas transportadoras y los

transfers.El muda de transporte es lo ms engaoso que puede minar la

productividad de una seccin productiva, ya que:1. Es frecuentemente subvalorado a pesar de que los opera-

rios malgastan una parte importante de su tiempo en la bs-queda y transporte de materiales en bruto, semielaboradosy productos acabados.

2. Es considerado un muda inevitable y en cuanto tal, no sepone en discusin.

Los transportes son muda debido principalmente a:1. diseo inadecuado de las fbricas.2. espacios ocupados por las lneas de produccin, excesivos

respecto a las necesidades reales.3. provisin de materiales en stock, embalados en contenedo-

res en cantidades excesivas y no acordes con las que final-mente se utilizan.

4. organizacin del trabajo que no prev secuencias precisasde maquinaria e instalaciones especficamente dedicadas ala optimizacin de los transportes internos.


Muda de los procesosEn el proceso de produccin a menudo se realizan operaciones

que ocultan el muda. Esto est unido a una planificacin impre-cisa de las diversas fases y a una tecnologa inadecuada de lasinstalaciones.

Evitar el muda de proceso es posible tratando de eliminaraquellas actividades que no aaden valor, tales como:

Fases que, aun modificando el producto, no se reconocencomo valor aadido por el cliente final.Se puede tomar como ejemplo la realizacin de una piezaque puede obtenerse mediante una secuencia de corteseguida de una de control y acabado.Esta ltima es necesaria para eliminar las rebabas indesea-das producidas eventualmente por una hoja desgastadadurante la operacin de corte.Este proceso puede ser modificado porque conlleva unmuda: de hecho, se tendra una reduccin de los despilfa-rros previendo un sistema peridico de mantenimiento ysustitucin de la hoja, de tal manera que no haga necesariala operacin de acabado final para eliminar las rebabas defabricacin.

Fases aadidas para poner remedio a las fases precedentesno optimizadas. Pinsese, por ejemplo, en la necesidad de prever fases de con-trol a lo largo del proceso con el objetivo de asegurar de lacalidad de las piezas en elaboracin. Esta actividad intil sedesarrolla normalmente en muchas fases del proceso de pro-duccin, sin afrontar el problema de la calidad desde la raz.

Fases que no son necesarias para obtener las prestacionestcnicas requeridas al producto: trabajos innecesarios oredundantes.Un ejemplo de fase intil puede ser prever la presenciahumana para cambiar las piezas acabadas en la mquina yapilarlas en contenedores a propsito para ello.


La solucin a este muda es la de aprovechar la fuerza degravedad, diseando un sistema de expulsin de las piezasque, gracias a l, vayan a apilarse automticamente en elrecipiente deseado.

Muda de inventarioPor el trmino de inventario se entiende todo lo que permane-

ce parado a la espera de un evento, que puede ser:

una elaboracin posterior, en lo que se refiere a las mate-rias primas as como a las semielaboradas;

la venta, en lo que se refiere a los productos acabados.

Por lo tanto, se trata de un tiempo durante el que no se aadea las piezas ningn tipo de valor.

Los inventarios, en cada fase del proceso, no crean valor y, porlo tanto, son muda (productos acabados, semielaborados, compo-nentes y cualquier tipo de material).

Por el contrario, hacen aumentar los costes ocupando espacio,requiriendo instalaciones, transportadores y almacenes. El mate-rial puede empeorar su calidad y volverse obsoleto.

El stock es como una droga. Cuando es alto no existe estmu-lo para afrontar problemas de todo tipo como una calidad defec-tuosa, maquinaria parada y absentismo.

Muda de movimientosA menudo el concepto de trabajo se confunde con el de movi-

miento.El trabajo til es aquel particular tipo de movimiento que pro-

duce valor.En cambio, los movimientos improductivos pueden ser subdi-

vididos en desplazamientos y acciones improductivas.Los desplazamientos pueden hacerse necesarios debido a un

mal diseo de las instalaciones o a estructuras sobredimensiona-das intilmente.


Sin embargo, las acciones improductivas se deben a la falta deun estudio ergonmico de los puestos de trabajo.

Es necesario no pasar por alto el hecho de que los movimien-tos intiles pueden revelarse incluso dainos y causa de acciden-tes laborales para los trabajadores.

En muchas ocasiones, el muda de movimiento se pone en evi-dencia por el indicador que podramos llamar contenido de tra-bajo. ste puede calcularse como la relacin entre el tiempoefectivamente empleado en el aumento de valor y el tiempo totalde la operacin.

Por ejemplo: un trabajo que se desempea por un operario en10 minutos y est constituido por 6 minutos de trabajo y 4 minu-tos de movimiento para coger las herramientas necesarias, tieneun contenido de trabajo igual al 60 %.Muda de productos defectuosos

La presencia de defectos en los trabajos y en los productos esuna gran fuente de despilfarro y se llama muda de los desechos /reelaboraciones.

Los costes producidos por no alcanzar los estndares de cali-dad requeridos, conllevan grandes cargas para la empresa ya seaen trminos econmicos o de imagen.

Los defectos hacen la produccin ms lenta e incrementan ellead time.

Puede suceder que una pieza defectuosa, debido a la falta deun sistema de control, no se identifique como tal y sufra todo elproceso de fabricacin. Esto hace que se empleen recursos en unapieza que, en todo caso, despus ser descartada.

En el caso de mquinas automticas de alta velocidad esteriesgo es todava ms grande, De hecho, en ausencia de un dis-positivo de bloqueo, stas pueden producir un elevado nmerode piezas defectuosas antes de que sean detenidas por el opera-rio.

Los costes del muda de los desechos son ingentes porque parapoder reparar las piezas defectuosas es necesario dotar a la


estructura no slo de recursos adecuados, sino tambin prever lossistemas de transporte que permitan el movimiento de dichas pie-zas.

Pinsese, adems, en el caso en el que los defectos no seanidentificados en la fbrica, sino por el cliente.

Los costes crecen exponencialmente, porque es necesariointroducir una estructura capaz de gestionar las reclamaciones,soportar los gastos derivados de las reparaciones, del desembala-je, del reembalaje y de la entrega.

Es necesario no olvidar de cara a los clientes, la imagen nega-tiva que resulta de ello.

4.3. Los muda en las oficinasEn la tabla que sigue mencionamos algunos ejemplos de muda

en las oficinas

Muda Ejemplos en las oficinas

1. Excesiva Hacer copias de un documento que no ser jamsproduccin utilizado; suministrar copias de un informe a perso-

nas que no lo han solicitado y que no lo leern; ela-borar cantidades ingentes de documentos que des-pus esperarn sobre la siguiente mesa o puesto detrabajo.

2. Esperas Esperar la firma de aprobacin de un documento,esperar informacin de un documento o de unmdulo que se encuentra en el archivo (debido aausencias por enfermedad u otros motivos, etc.);esperar la reparacin del ordenador, fotocopiadora,etc., para poder desempear un trabajo; esperar aotras personas antes de iniciar una reunin.

3. Inventario Material de escritura y suministros para las oficinas,facturas no elaboradas; pedidos en espera de serentregados a la produccin.

4. Movimientos Desplazarse desde de la mesa a la fotocopiadora.Buscar un documento sobre la mesa de un colega.


Conseguir documentos que deberan estar al alcancede la mano.

5. Defectos Corregir errores en los documentos; archivar docu-mentos en el sitio equivocado; gestionar reclamacio-nes respecto al servicio; errores causados por infor-maciones equivocadas o poco claras.

6. Transporte Desplazar documentos de un sitio a otro, desplazarmaterial de escritura desde o en un rea de almace-namiento.

7. Proceso Solicitar firmas de aprobacin mltiple de personascuya autorizacin es superflua; recoger datos que noson utilizados o mirados por ninguno; solicitar inti-les o duplicados registros de datos; escribir manual-mente cundo es posible utilizar un ordenador; reali-zar copias de un documento cuando un archivo enfilas es suficiente.

4.4. Los nueve muda de Canon

La sociedad japonesa Canon utiliza una clasificacin msamplia de muda, que puede ser utilizada tambin en las empresasde servicios.

Nos limitamos a relacionar estos mudas

Muda Naturaleza del muda

Inventario en curso Tener reservas de artculos no necesarios en elmomento.

Desechos Produccin de artculos defectuosos.

Instalaciones Mquinas desocupadas, paradas, excesivo tiempode puesta en marcha.

Compras Excesivas inversiones para las actividades reque-ridas.


(Continuacin)


(Continuacin)

Muda Naturaleza del muda

Personal indirecto Personal en exceso debido al sistema imperfectode gestin del personal indirecto.

Planificacin Producir con ms funciones de lo necesario.

Recursos humanos Utilizar personal para labores que pueden sermecanizadas y realizadas por personal menosespecializado.

Movimiento No trabajar segn el estndar de trabajo.

Puesta en marcha de Lentitud al consolidar el estandard de una unaactividad nueva nueva actividad.

4.5. Los muda de Womack y Jones

En su libro Lean Thinking, los autores hacen una divisin delos muda muy til para las acciones que pueden ser dirigidas enel tiempo:

a) actividades que no crean valor pero que mientras perma-nezcan las actuales tecnologas e instalaciones productivas,son inevitables (muda de Tipo Uno);

b) actividades que no crean valor y que pueden ser eliminadasde golpe (muda de Tipo Dos).

Es evidente que para intervenir sobre los muda de Tipo Unoson necesarias acciones a medio, y en ciertos casos a largo plazo,pero los resultados que se pueden obtener son increblementealtos.

3. ALGUNOS CASOS DETRANSFORMACIN LEAN


1. Premisa

El mejor modo para aclarar los grandes resultados que seobtienen con la caza del muda es el de examinar casos concretosde aplicacin del modelo Lean que, como ya hemos dicho en lapremisa, es el Sistema de Produccin de Toyota.

Algunos otros casos se describen en el libro Lean Thinking, yacitado. En los apartados que siguen hemos referido una sntesisde tres de estos casos.

Estamos particularmente agradecidos a los autores por haberautorizado la insercin de estos datos en el presente volumen.

Caso LantechEl caso se refiere a una empresa media americana con una

plantilla de cerca de 300 personas: Lantech, productora demquinas para envolver pals con un film de plstico.

En 1991 la empresa tena un balance en nmeros rojos y elempresario puso en marcha la transformacin Lean. En tres aosla empresa duplica la productividad y las ventas.

Caso WiremoldEl segundo caso es ms complejo y concierne a una empresa

americana de cerca de 1.700 personas que produce material elc-trico.

En 1991 la empresa estaba en una profunda crisis. La trans-formacin Lean realizada en cinco aos, supuso duplicar las

31

ventas por dependiente y el beneficio operativo se multiplicpor 6.

Caso Pratt & WhitneyCon el tercer caso pasamos a una gran empresa., Pratt &

Whitney, tambin americana, lder mundial en la produccin demotores para aviones: la descripcin se centra sobre un aspectoconcreto que denominaremos la caida de un monumento.

Eliminando un gran complejo de rectificacin del coste de 160millones, se duplic la productividad.

En el libro de Womack y Jones se citan igualmente con grandetalle otros dos casos. El primero concierne a una empresa ale-mana: Porsche. El segundo a una empresa japonesa: Showa. Semencionan tambin otros ejemplos de manera ms sinttica.

2. El caso Lantech

2.1. La empresa y su entorno

Lantech (abreviatura de Lancaster Technologies) naci en elao 1972 para explotar una brillante idea de Pat Lancaster.

La idea fue la de realizar un dispositivo que envolviese lospals de mercanca extendiendo sobre ellos un filme de plstico,con el fin de que pudieran enviarse fcilmente de una instalacina otra en un mismo sistema productivo o a mayoristas y detallis-tas, si se trataba de productos acabados. En aquel tiempo los pro-ductores y distribuidores utilizaban mucho la envoltura tradicio-nal de retractilado, que supona envolver en sacos de plstico lospals cargados de mercanca y su retraccin a medida medianteel paso por un horno.

Pat Lancaster patent su invento y las patentes eran tanamplias y genricas como para permitirles eludir la competenciadurante aos. De lo nico que tena necesidad era de un merca-do. ste le vino dado por la crisis energtica mundial de 1973,


que empez justo en el momento en el que l haba completadosu primera mquina retractiladora, realizada a mano.

Con el aumento vertiginoso del coste de la energa, el ahorrode energa y plstico que su tcnica permita favoreci una ven-taja aplastante, en comparacin con el tradicional.

La sociedad creci continuamente y alcanz en 1988 la factu-racin de 43 millones de dlares con 266 trabajadores.

2.2. La prdida del monopolio

En el ao 1989 Lantech pierde una causa por violacin de lapatente y as se abre el mercado a otros productores.

Los precios de los competidores hicieron disminuir las posibi-lidades de Lantech. Las ventas se volvieron estacionarias y elempresario decidi que era necesario un nuevo enfoque del nego-cio.

2.3. El nuevo proceso de produccin

Entre las diversas medidas para superar la crisis, se introdujoun nuevo proceso productivo denominado Max-Flex.

La idea era la de reducir drsticamente los tiempos de produc-cin creando con anticipacin stocks de los componentes mssolicitados (carretillas portarrodillos, mesas giratorias, mdulosde control) para despus utilizarlos en combinaciones distintaspara realizar rpidamente mquinas completas que fueran con-formes a las especificaciones de los clientes una vez confirmadoel pedido.

El objetivo era superar la desventaja del precio de Lantechprometiendo una entrega ms rpida de mquinas personalizadas.

En efecto, el lead time disminuy de 16 a 4 semanas.Las consecuencias de este nuevo sistema de produccin fue-

ron muy negativas y pueden resumirse as:

ALGUNOS CASOS DE TRANSFORMACIN LEAN 33

1. Nuevo sistema MRP y necesidad de un nuevo centro declculo.

2. Creacin de un nuevo almacn por el aumento de los stocks.3. Aumento en el almacn de las piezas defectuosas.4. Creacin de nuevos solicitadores.5. Enorme aumento de los costes.

A finales de 1991 los pedidos comenzaron a disminuir por pri-mera vez y la empresa tuvo balance negativo.

2.4. La entrada de un nuevo dirigente

En marzo de 1992 entra Ron Hicks como vicepresidente deoperaciones. Hicks provena de la Danaher Corporation dondehaba aprendido los principios Lean a travs de implementacio-nes de Shingijutsu.

Ron Hicks se puso rpidamente al trabajo con un proyectosimple: diferenciar los cuatro tipos de mquinas bsicas que uti-lizaba el sistema productivo dividido en secciones y organizadospor lotes de Lantech, eliminar todos las secciones productivas,crear una clula de produccin para cada tipo de mquina (cuatroen total) y posteriormente adecuar en el interior de una clulatodas las actividades requeridas para producir una mquina, paraejecutarlas en un flujo continuo.

En una semana, se cre un nuevo flujo, segn se representa enel esquema siguiente.

Se definieron los tiempos estndar y se hicieron visibles en elpuesto de trabajo.

Las mquinas para la produccin fueron adaptadas a las nue-vas exigencias de equipos rpidos.

En otoo de 1992 el conjunto del sistema productivo deLantech haba pasado de una produccin en lote a una produc-cin con un flujo unitario.


2.5. Los resultados

No se mencionan aqu los cambios en la gestin de los pedi-dos y en la planificacin. Nos limitamos a indicar los resultados.

Lotes/1991 Flujo/1995

Tiempo de desarrollo de una nuevafamilia de productos 3-4 aos 1 ao

Horas de mano de obra por mquina 160 80

Espacio de produccin por mquina 100 55Pies cuadrados Pies cuadrados

Defectos por mquina no advertidos 8 0,8

Valor en dlares del inventario desemielaborados y productosacabados (*) 2,6 millones 1,9 millones

Tiempo de produccin 16 semanas 14 horas-5 das

Lead time de entrega 4-20 semanas 1-4 semanas

(*) Ntese que las ventas se duplican en el periodo considerado. Si se hubiese man-tenido constante la relacin inventario/facturado de Lantech en 1995, se habra tenido uninventario por 5,2 millones de dlares.


Corte

Acoplamiento con lamesa giratoria, test y

envo

Ensamblaje delportarrodillo

Ensamblajedel mdulode control

Cinta para el embalaje final

Fabricacinmecnica Soldadura Pintura

Es necesario sealar que toda la transformacin fue realizadacon inversiones cercanas a cero.

El efecto de la transformacin sobre los clientes ha sidoexcepcional. La cuota de mercado ha pasado del 38 % en 1991 al50 % en 1994.

2.6. Los ltimos resultados

La revista Business First del 2 de noviembre de 2000, en elartculo Going Lean, cuenta que Lantech en los ltimos seisaos ha aumentado la productividad en un 1 % al mes.

3. El caso Wiremold

3.1. La empresa y su entorno

Wiremold produce y vende productos de baja tecnologa: bandejas de cableados que conducen complejas combina-

ciones de cables elctricos; instalaciones de voz y cables para la transmisin de los

datos en los edificios; dispositivos de proteccin elctrica, tales como la protec-

cin contra sobrecorrientes y estabilizadores de corriente,que protegen los delicados sistemas electrnicos de lasfluctuaciones de la corriente de alimentacin.

En 1991 la empresa estaba en una profunda crisis: ventas endisminucin y ningn beneficio.

En septiembre de aquel ao llega un nuevo presidente: ArtByrne.


3.2. La figura de Art ByrneArt Byrne provena del grupo Danaher, donde haba gestiona-

do a partir de 1986 ocho empresas y haba visto sobre el terrenoa los consultores de Shingijutsu. Los resultados obtenidos porByrne en estas empresas, con la ayuda de los consultores, sonespectaculares. En 1991 pasa a Wiremold.

3.3. La situacin encontrada en Wiremold

De forma resumida, la situacin era la siguiente:

enfoque clsico por lotes, tanto en produccin como en lasactividades de gestin de pedidos y desarrollo de productos;

tiempo de recorrido, de la materia prima al producto final:de 4 a 6 semanas;

time to Market: de 2 aos y medio a 3 aos incluso ancuando se tratase de simples reparaciones de productos yaexistentes.

La valoracin inmediata de Byrne: era posible realizar lamisma facturacin con la mitad de personal y la mitad de espa-cio.

3.4. La nueva estructura y la disminucin de personal

Byrne decidi reducir la plantilla de la empresa en un 30 %mediante baja voluntaria incentivada. Despide a los directivosconsiderados incapaces de aceptar el nuevo sistema.

Todo esto se realiz en treinta das y en el mismo periodo fuepuesta a punto la nueva estructura basada en el equipo de pro-ducto.


Una vez aligerada la plantilla, Byrne se compromete a no des-pedir a nadie ms de cara a las actividades de mejora que seraniniciadas enseguida.

3.5. Ensear a las personas a ver

Art Byrne haba aprendido en Danaher que el mximo res-ponsable de la empresa debe dirigir personalmente las activida-des de mejora iniciales.

Segn Byrne es un error delegar en otros directivos. stoscontinan gestionando segn las antiguas lgicas basadas en losindicadores tradicionales.

Los grandes cambios requieren grandes actos de fe, sobre todocuando la intervencin parece contraria al sentido comn.

Byrne dirige personalmente las sesiones de adiestramiento ini-ciales seguidas de ejercicios prcticos de Kaizen de tres das deduracin.

l llev por consiguiente a sus gerentes a travs del caminode la vergenza en la fbrica, en la planificacin y en las ventas,para poner de manifiesto los grandes muda existentes.

Byrne declara:Haba muda por todas partes y mis directivos conseguan verlo

ahora. Les dije que deban transformar todos los procesos, inclui-do el desarrollo de los productos y la gestin de pedidos, en unflujo continuo y que deban aprender a aplicar las tcnicas pull.

3.6. El inicio de las actividades de mejora

Se realizan centenares de semanas Kaizen que implicanprcticamente a todo el personal. El criterio general es que losresultados pueden ser obtenidos en tiempos rpidos segn eldicho: si no consigues obtener una mejora relevante en tres dassignifica que has cometido alguna equivocacin.


3.7. Recrear la organizacin productiva

Byrne trastoca la organizacin productiva. Elimina las barre-ras interfuncionales con la creacin del equipo de productopara cada una de las seis familias del producto. Se eliminaron:

los grupos de aprovisionamiento, produccin y programa-cin correspondientes a la actividades operativas;

la oficina de ingeniera; las islas del proceso (estampacin, etc.).

Asignando el personal a los equipos de producto citados. Astos se les suministran todos los recursos necesarios para la pro-duccin.

Por ejemplo, para los Tele-Power, fueron elegidos en su tota-lidad, los jefes de equipo, los planificadores del producto, losproveedores, los ingenieros de produccin, los supervisores deproduccin y los miembros de produccin. A todos se les situ enla fbrica, en las inmediaciones de las maquinarias recolocadasque producan los polos en las clulas, trabajando a flujos unita-rios.

La nueva organizacin inicialmente fue un shock para losingenieros y mandos intermedios, habituados a trabajar en lasoficinas y acostumbrados a verse de forma bien distinta a lagente de fbrica. La reasignacin a los equipos de productose revel tambin un shock incluso para los especialistas de pro-ceso que trabajaban en las islas de proceso.

3.8. El clculo de los costes y los objetivos

Con los nuevos equipos de producto los costes podan serasignados directamente. Por ejemplo, para el Tele-Power, ms del90 % de los costes relativos a la produccin se volvieron espec-ficos de este producto.


A cada equipo de producto se le dio un tabln con algunosindicadores simples:

productividad del equipo (expresada como ventas por tra-bajador);

servicio al cliente (expresado como porcentaje de produc-tos entregados en los tiempos previstos);

rotacin de los stocks; calidad (expresada como nmero de errores).

Los objetivos que se asignaron a cada equipo fueron: reducir los defectos, relevantes para el indicador de cali-

dad, el 50 % cada ao; aumentar la productividad, expresada como ventas por tra-

bajador cuantificadas en dlares estables, el 20 % cadaao;

entregar el 100 % de los productos exactamente en el plazoprevisto;

llevar la rotacin de los stocks a un nivel mnimo de 20veces al ao;

aumentar la cuota de beneficio redistribuido en los salariosal 20 % de los salarios netos.

3.9. Volver a crear el sistema de desarrollo del producto

Se volvieron a examinar los treinta productos en desarrollo,descubriendo que la mayor parte no soportaba ningn negocioespecfico.

Como sucede a menudo en las organizaciones funcionales, losingenieros de Wiremold haban perdido el contacto con la reali-dad, llegando a invertir recursos notables en programas de desa-rrollo que incluan innovaciones tecnolgicas ingeniosas, muy


interesantes para ellos, pero completamente ajenas a las necesi-dades reales del negocio empresarial y de los clientes.

Para cada programa considerado digno de continuacin, seadjudic un equipo de tres personas: una persona de marketing,un ingeniero proyectista, un ingeniero de produccin.

Definidos someramente los productos supervivientes, se consti-tuyeron equipos interfuncionales para llegar al proyecto de detalle.

Hacia el final del proceso de planificacin el equipo se situa-ba fsicamente en la fbrica para la estandarizacin de las opera-ciones y la definicin del proceso productivo.

A mediados de 1992 Wiremold estaba preparada con su primerproducto creado con el nuevo sistema. Haban sido necesariosslo seis meses y el coste de las instalaciones era slo el 60 % delprevisto en el presupuesto y basado en la experiencia.

3.10. El proceso de gestin de los pedidos

Como en muchas realidades que trabajan por lotes, tambin enWiremold la entrada de los pedidos y el envo estaban separadosde la produccin fsica. Se supona que una programacin princi-pal del sistema MRP, basada en las previsiones del mercado,poda asegurar la disponibilidad en enormes depsitos centraliza-dos, de un nivel de reservas de producto acabado tal como paraconsiderar que cualquier pedido pudiera ser procesado y sumi-nistrado gracias a ellas.

En teora se necesitaba casi una semana para procesar y des-pachar un pedido si exista la completa disponibilidad en el alma-cn. Debido a que la mayor parte de los pedidos tena algunaposibilidad de ser suministrado en un segundo plazo, nacan en elsistema muchas fuentes de errores.

Despus de que una serie de equipos de Kaizen examinaron laserie completa de actividades (desde la llegada del pedido deenvo), fue posible acortar el tiempo entre la llegada del pedido yla entrega, de una semana a menos de un da.


3.11. Los resultados

Wiremold con la gestin Lean

1990 1995

Ventas por trabajador (en millares de $)* 90 190

Tiempo necesario para la produccin de un producto medio 4-6 semanas 1-2das

Tiempo de desarrollo de un nuevo producto 3 aos 3-6 meses

Nmero de proveedores 320 73

Rotacin de los stocks 3,4 15,0

Espacio necesario (indicador) 100 50

Ventas (indicador) 100 250

Beneficio operativo (indicador) 100 600

Beneficios distribuidos (% de los salarios netos) 1,2 7,8

(*) Ntese que el grado de integracin vertical de Wiremold ha aumentado sensi-blemente desde el momento en el que la produccin de componentes como cables mul-tihilo o enchufes elctricos se ha llevado al interior. El valor creado por trabajador ha cre-cido, por lo tanto, todava ms si se considera la porcin del flujo de valor directamentegestionada por Wiremold.

4. El monumento Pratt & Whitney

4.1. Pratt & Whitney

Esta sociedad, lder mundial en la construccin de motorespara aviones, alcanza, en junio de 1991, el rcord histrico deproduccin mensual. La sociedad tena en aquel ao 51.000 tra-bajadores.

En aquel momento, como consecuencia del final de la GuerraFra el mercado entra en recesin.

En 1992 la sociedad tiene prdidas por valor de 283 millonesde dlares.


En 1993 se alcanza el mnimo en los pedidos de motores civi-les: 364 respecto a los 1.662 de 1989.

4.2. La entrada de un nuevo vicepresidente en las actividadesoperativas

En junio de 1991 Mark Coran es transferido desde otra empre-sa del grupo y toma posesin de un puesto en Pratt & Whitneycomo vicepresidente de operaciones.

Coran haba tenido contacto con los principios Lean a travsde Art Byrne y los consultores de Shingijutsu. Decidi aplicarestos principios para salvar la Pratt & Whitney.

4.3. El caso del monumento para la rectificacin de las palasde las turbinas

En el libro de Womack y Jones se dedican al caso cincuentapginas. Aqu nos limitamos a describir la demolicin de unmonumento.

La definicin de monumento es la siguiente:

1. Mquina demasiado grande para ser desplazada.2. Caractersticas que exigen una produccin en lotes.3. Gran velocidad productiva y muchas funciones.

El trabajo desarrollado por el monumento en cuestin est enrelacin con la rectificacin de las palas de las turbinas.

4.4. La rectificacin de las palas de un motor a reaccinEl mecanizado se realizaba con un gigantesco complejo de

doce centros de rectificacin, hecho construir en Alemania porHauni-Blohm. Valor 160 millones.


El objetivo: dar un salto adelante hacia la tecnologa respectoa los propios competidores.

La idea era simple: automatizar completamente la rectifica-cin del fondo de las palas de la turbina, utilizando la maquina-ria ms rpida y sofisticada existente en el mundo.

4.5. Las caractersticas del monumento

Las caractersticas del monumento eran las siguientes:

12 enormes centros de rectificacin de palas para turbinas,altamente automatizados;

cada centro de rectificacin realiza una pala en 3 minutos; carga y descarga robotizada; conexin con el almacn con un vehculo filoguiado; ningn trabajo manual directo o indirecto.El esquema de la fabricacin se ilustra en la figura


Encapsula-miento

AGV AGV AGV

AGVSistema de almacenamiento y toma de

muestra automticaInspeccin

Limpiezacon cidos

Medida MedidaDesencapsu-

lamientoInspeccin

Rayos XRectificacin

En este monumento se utilizaban las maquinarias ms rpidasy sofisticadas existentes en el mundo.

4.6. Los problemas existentes

El complejo, tan altamente automatizado, presentaba grandesproblemas. Los ms importantes eran:

necesidades de encapsular las palas para evitar su destruc-cin;

encapsulamiento realizado con una mquina compleja(metal lquido y moldes costosos);

almacenamiento de las palas encapsuladas antes de llevar-las a los centros de rectificacin;

separacin de la aleacin con procesos de rayos X y absor-cin automtica con procesos qumicos;

creacin de serios problemas ambientales; tiempos de set-up de 8 horas cuando en la realidad se tra-

bajaba en pequeos lotes de palas de varios tipos; presencia fija de 22 tcnicos especialistas, nmero no muy

inferior a los trabajadores presentes anteriormente con elsistema manual;

bajo rendimiento de las mquinas en relacin con su coste(80 %).

Los consultores de Shingijutsu sugirieron parar este procesoporque era altamente ineficiente.

4.7. La sustitucin del monumento

Cada uno de los doce centros de rectificacin Blohm se susti-tuy en 1994 con ocho simples mquinas rectificadoras de tresejes que utilizan soportes ingeniosos de cambio rpido.

Las ocho mquinas se manipulan por un solo operario en unaclula U (Chaku-Chaku)2.


2 En la pgina 111 se explican las caractersticas de la clula Chaku-Chaku.

4.8. Los resultados obtenidos

Los resultados obtenidos con las mquinas ms simples serelacionan en la tabla siguiente.

Rectificadoras ClulasAutomatizadas Blohm Chaku-Chaku

Espacio por unidad productiva(pies cuadrados) 6.430 2.580

Distancia recorrida por los componentes (pies) 2.500 80

Stocks (media por clula) 1.640 15

Dimensiones de los lotes(nmero de pals) 250 1

Throughput time(suma de los tiempos del ciclo) 10 das 75 minutos

Parada de mquina para 480 minutos 100 segundosreconfiguracin

Coste de rectificacin por pala 1,0* 0,49*

Coste de arranque de una nueva produccin 1,0* 0,3*

* Las cifras exactas son reservadas. Lo importante es que el coste de la rectificacinse ha dividido por la mitad y el coste de montaje para la produccin de un nuevo tipo depala se ha reducido el 70 %.

Cuando, a comienzos de 1996, la primera de las nueve clulasempez a producir, la factora de North Haven se encamin hacianiveles de coste y calidad que nadie en el mundo habra podidocontestar.


Parte primera

La primera revolucin:La prioridad del producto


48 LA OTRA REVOLUCIN

1. Premisa

La primera revolucin concierne a la puesta en prctica de unanueva prioridad dentro de la empresa.

Esta nueva prioridad es el producto.La prioridad se transfiere tambin a los tres flujos que estn

estrechamente ligados al producto.Como hemos explicado en la segunda introduccin, cuando se

cambia la prioridad se debe operar una revolucin en la visin dela realidad que nos rodea.

2. La posicin tradicional del producto en la empresaindustrial

Como punto de partida es esencial hacer una constatacin fun-damental: hoy en da el inters prioritario de la gestin en laindustria, no se centra en el producto.

Naturalmente existen excepciones, pero no son frecuentes. Elinters de la gestin se centra en la organizacin, en las funcio-nes a desarrollar, en las instalaciones y en las mquinas, en lagestin de los procesos, secciones, sectores, aun cuando la indus-tria se dedique a la fabricacin de un nico producto. La mismaafirmacin se puede hacer incluso cuando el producto es un ser-vicio (industria de servicios).

LA PRIMERA REVOLUCIN: LA PRIORIDAD... 49

49

La visin tradicional es que las actividades de planificacin, lagestin de los pedidos y de la produccin forman parte de un sis-tema que no considera el producto como eje central.

El objetivo tradicional que se plantea alcanzar es el de evitarvariaciones en las prestaciones del conjunto del sistema que ges-tiona simultneamente numerosos productos.

De esta manera, las actividades necesarias para la planifica-cin, el envo de los pedidos y la produccin de un determinadoproducto no pueden ser identificados y gestionados de formadirecta.

Esto hace imposible una mejora eficaz de estas actividadesdado que es imposible hacer resaltar los muda de forma directa einmediata.

3. La prioridad del producto

La Produccin Lean conlleva el descubrimiento de la priori-dad del producto y es as como revoluciona profundamente laorganizacin industrial y permite alcanzar resultados normal-mente impensables.

Con este descubrimiento se repite algo similar a la introduc-cin en la industria de la Calidad Total, en los inicios de los aosochenta, marcada por el descubrimiento de la prioridad del clien-te.

Es importante sealar que as como no existe una industria sinclientes, en la misma medida no existe una empresa industrial sinproductos.

El objetivo o eje central de las actividades industriales debeser, por lo tanto, el producto como, con la Calidad Total, el cen-tro es el cliente.

Con esta nueva prioridad, introducimos las premisas para lacaza del muda ms eficaz que pueda realizarse.

Cuando nos centramos en una prioridad se evidencian msfcilmente las actividades secundarias que pueden ser identifi-


cadas y tratadas como tales. Entre estas actividades secunda-rias resaltan ms fcilmente las que son intiles, es decir losmuda.

Sobre la base de lo que se contar en los prrafos siguientespodremos decir que en las organizaciones tradicionales hemosolvidado el producto como hace aproximadamente veinte aosdescubrimos el olvido del cliente.

4. Dos casos concretos de la prioridad del producto

Referimos brevemente cmo ha sido aplicada la prioridad delproducto en los dos casos Lantech y Wiremold, tratados en ellibro Lean Thinking y presentados resumidamente en las pginas(45-55) de este volumen.

Caso LantechEs til examinar este caso a la luz de la prioridad produc-

toAntes de los grandes cambios realizados, exista un sistema

productivo del cual se lanzaban lotes de mquinas diversas.La prioridad se daba al sistema productivo organizado en sec-

ciones y los diversos componentes del producto se trataban enestas secciones y eran almacenados en lotes sobre el pavimento yen el almacn.

Bsicamente, la organizacin de la fbrica estaba definida apriori. Era el sistema productivo el que tena la prioridad. El pro-ducto, en sus varias tipologas, era un elemento subordinado alsistema productivo.

En la industria hemos olvidado el producto como hace aproxi-madamente veinte aos, nos habamos olvidado del cliente.

LA PRIMERA REVOLUCIN: LA PRIORIDAD... 51

En Lantech, con el nuevo planteamiento Lean, es el produc-to el que determina la organizacin, con la creacin de cuatrolneas o cadenas de montaje, cada una de ellas para una familiade productos.

El producto es el elemento a priori y no la organizacin: es al a quien se subordina el sistema productivo.

De esta manera el sistema de produccin se modifica radical-mente y al mismo tiempo el flujo de los pedidos de los clientesse simplifica y se acelera.

El cambio de prioridad genera un cambio radical del sistemaproductivo abarcando tanto los pedidos como la planificacin.

Uno de los muchos resultados obtenidos en Lantech: el tiem-po de recorrido de un producto pasa de 16 semanas a 14 horas.

Caso WiremoldTambin en esta industria, de dimensiones mayores a Lantech,

exista un sistema de produccin indiferenciado en lo que serefiere a los productos.

El sistema productivo se estableca a priori y en l se trabaja-ban los productos pertenecientes a seis categoras distintas.

Bsicamente, tambin en este caso, el sistema productivo porsecciones estaba antes que los productos.

Con la aplicacin de la prioridad del producto la produccin seorganiza en seis equipos de producto, uno para cada una de lasseis familias de productos. Cada equipo tiene su sistema produc-tivo que es un elemento derivado del producto (con sus variantes).

Se trata en esencia de seis equipos de producto que a cada unode ellos se le da la facultad de proveerse de los abastecimientosy de la adquisicin de maquinaria de la que tengan necesidad.

Actuando as, la estructura organizativa empresarial se modi-fica radicalmente.

Los jefes de equipo, los planificadores del producto, los pro-veedores, los ingenieros de produccin, se situan en la factora,en las inmediaciones de la maquinaria adecuada para la produc-cin de flujo de los productos del equipo especfico.


Dos de los resultados obtenidos:

tiempo necesario para la produccin de un producto medio:de 4-6 semanas a 1-2 das;

tiempo de desarrollo de un nuevo producto: de 3 aos a3-6 meses.

5. La unin entre producto y flujoUna vez que se

Las Tres Revoluciones Galgano

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