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    Las tres leyes del desempeño   Reescribir el futuro de nuestra organización y de nuestra vida       por Steve Zaffron y Dave Logan

RESUMEN EJECUTIVO  Toda organización, así como la vida profesional y personal  de cualquier persona, tiene un “futuro preestablecido” que  todo el mundo espera que suceda. Pero si logramos cambiar y  de algún modo mejorar dicho futuro, ocurrirán cosas muy  interesantes y beneficiosas.  Las tres leyes del desempeño tienen que ver con nuestra  capacidad de darle forma a este futuro. Estas leyes son:  - Nuestro desempeño se correlaciona con nuestra percepción  de la situación.  - El modo en que se desarrolla una situación depende del  lenguaje utilizado.  - El lenguaje basado en el futuro transforma el modo en que  las situaciones ocurren.  Las tres leyes del desempeño permiten reescribir inmedia-  tamente nuestro propio futuro y el de nuestra organización. Si  cambiamos nuestra manera de hablar y pensar sobre el futuro,  podremos aspirar a obtener y lograr mucho más.

    Las tres leyes del desempeño

1. Nuestro desempeño se correlaciona con nuestra percepción de la situación ¿Por qué hacemos lo que hacemos? Hay muchas teorías y libros sobre el comportamiento humano, pero lo cierto es que, cuando hacemos algo, lo hacemos porque tiene sentido. Nuestra respuesta ante la realidad depende siempre de la percepción que tenemos de la misma. Nuestra percepción incluye tanto nuestros recuerdos del pasado como nuestras predicciones de lo que sucederá en el futuro. Todos hacemos las cosas a la luz de lo que nos ha sucedido. La primera ley del desempeño establece que siempre hay una relación directa entre nuestras acciones y la manera en que nos suceden las cosas. Esta es la razón por la que a veces es difícil entender las motivaciones de otra persona. Hasta que no entramos al mundo de esta otra persona y vemos el mundo desde su punto de vista, sus acciones nos parecerán irracio- nales. Una vez que entendemos cómo le suceden las cosas a la otra persona, entonces entenderemos sus razones para actuar de un cierto modo. Tomemos en cuenta que el modo en que ocurren las situa-

ciones es una combinación de dos factores:  - Nuestra visión del pasado : que explican por qué las cosas  son como son.  - Nuestras expectativas del futuro cercano : hacia donde se  enfilan todas nuestras acciones. La mayoría de las iniciativas de cambio fracasan porque tenemos la percepción de que no seremos capaces de dominar los problemas. Por tanto, las iniciativas de cambio terminan reforzando el statu quo en vez de lograr algo que valga la pena. Esto implica el siguiente ciclo:  1. La compañía ve un problema y trata de solucionarlo.

 2. Mientras más nos empeñamos, más duradero es el  problema.  3. Nos frustramos y terminamos por esforzarnos menos.

 4. El problema empeora en vez de mejorar.

El principio que está funcionando aquí es: “Aquello que se resiste, persiste”. A veces, cuando tratamos de resolver los desafíos corporativos terminamos fortaleciendo los mismos. La manera de seguir adelante es identificar aquello que no nos deja continuar, que en este caso es nuestra percepción de lo que nos está sucediendo. Si cambiamos dicha percepción, podremos resolver cualquier problema. Caso de estudio: Northrop Grumman (c. 2001)

Las operaciones aeroespaciales de Northrop Grumman tienen lugar al sur de California. La compañía se dedicaba princì- palmente a desarrollar tecnologías para los programas de defensa; en particular, aviones de caza y bombarderos. Sin embargo, para continuar su crecimiento, la compañía necesi- taba entrar en nuevos mercados y mercados emergentes (vehículos de lanzamiento reusables y sistemas de exploración espacial). Los ejecutivos de la compañía no estaban seguros de cómo implementar semejante cambio. Se dieron cuenta de que las implicaciones prácticas de la primera ley del desempeño eran para ellos las siguientes: - Si la nueva oportunidad parece demasiado remota, los empleados de Northrop se mostrarán despegados, cautelosos y cínicos ante el cambio. - Si la oportunidad es percibida como posible, importante y valioso, lo más seguro es que el personal se esforzará de más.

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Un equipo piloto se encargó de implementar el cambio. El optimismo de estas setenta personas se extendió por toda la fuerza de trabajo y Northrop Grumman logró saltar a estos nuevos mercados. Hoy en día, la NASA considera que Northrop es uno de sus principales contratistas. 2. El modo en que se desarrolla una situación depende del lenguaje utilizado El lenguaje que se usa para describir un desafío comercial puede repercutir con creces en los resultados obtenidos. Por lo general, los problemas de desempeño tienen más que ver con lo que asumimos y no decimos que con lo que decimos explícita y abiertamente en la organización. Por tanto, la manera de avanzar es empezar a utilizar un mejor lenguaje. El lenguaje es un fenómeno humano muy complejo. Es la fuerza que nos define como humanos. El lenguaje nos da un pasado y un futuro. Es el vehículo que nos permite soñar, establecernos objetivos y hacer planes para el futuro. El lenguaje nos permite escribir el futuro, de modo que, si queremos crear otro futuro, debemos usar otro lenguaje. Tomemos en cuenta que el lenguaje no es sólo lo que decimos. También tiene que ver con:  - Todas las comunicaciones orales o escritas.  - El lenguaje corporal, sobre todo las expresiones faciales.  - El tono de voz que utilizamos.  - Fotografías, dibujos y otros símbolos.  - La música que escuchamos.  - Nuestra forma de vestirnos.

Si nos esforzamos, es posible que nos encontremos con lo que podríamos llamar una “fachada”; es decir, un frente conve- niente tras el cual se esconden ciertos problemas. Las fachadas incluyen por lo general cuatros elementos distintos; dos que se expresan abiertamente: una queja que ha persistido por un buen tiempo y un patrón de comportamiento que va con la queja; y dos que casi no se verbalizan: un resultado por haber mantenido la queja y un costo que se asocia con la queja. Si utilizamos este esquema, tendremos más poder sobre la situación; de lo contrario, estaremos a la merced del lenguaje utilizado. En vez de permitir que los problemas persistan en el fondo, podemos identificar aquello que nos está sujetando. Para aprovechar la segunda ley del desempeño:  - Comenzar por examinar todas las quejas persistentes. Sin  olvidar que las quejas son interpretaciones de los hechos,  debemos ver cuál de los cuatro elementos de la fachada está  en juego. Lo más seguro es que los cuatro elementos estén  implicados de alguna manera.  - Escribir lo siguiente para explorar la situación:

   > Lo que les debemos decir a los demás.    > Lo que les debemos perdonar a los demás.

   > Lo que nos deben perdonar.    > Aquello por lo que nos tenemos que responsabilizar.    > Aquello a lo que tenemos que renunciar para que mejore     todo.  - Comunicar lo que hemos descubierto en el trabajo o en  nuestra vida personal. Caso de estudio: El Polus Group

Establecido en Japón después de la Segunda Guerra Mundial, el principal motor del Polus Group era su fundador Toshimi Nakauchi. Este empezó a vender bananas en las calles de Tokio. Nakauchi tuvo tanto éxito que se dedicó al negocio de la construcción, área esta en la que también se destacó. Hacia 1999, Nakauchi había convertido el Polus Group en un conglomerado inmenso. Pero, de pronto y sin previo aviso, Nakauchi sufrió un derrame cerebral que lo dejó incapacitado, así que tuvo que dejar la compañía en manos de sus tres hijos. Los tres hermanos mantuvieron la compañía a duras penas. Esto se debía a que los tres operaban según una serie de acuerdos sobreentendidos: - Las diferencias de opinión se resuelven en privado. - El hermano mayor dirigirá la compañía. - La compañía está dividida en tres partes, una para cada hermano. - Las decisiones importantes requieren el consentimiento de la familia. El resultado de estos acuerdos sobreentendidos fue que en la compañía reinaba la confusión. Era muy común que las diferentes iniciativas tuvieran objetivos contrarios. En otras palabras, todos en la compañía no dejaban de comportarse según una fachada. Eventualmente, lograron clarificarlo todo y llegar a un acuerdo. Al expresar lo que antes estaba sobreentendido, abrieron un espacio para que todos pudieran presentar nuevas ideas. El resultado de todo esto fue que los hijos del fundador se dieron cuenta de que debían seguir el espíritu y las intenciones de su padre en vez de tratar de proteger el legado de este último. Así que decidieron llevar la organización por la senda de un mejor desempeño. Los resultados de este esfuerzo son evidentes. Para finales de 2007, el Polus Group tenía más de dos mil empleados y producía cerca de US$ 1 mil millones. 3. El lenguaje basado en el futuro transforma el modo en que las situaciones ocurren El lenguaje se puede usar de dos maneras:

 - Puede ser descriptivo : este tipo de lenguaje es

idóneo para  ver hacia atrás, buscar tendencias y analizar lo que sucedió.  - Puede ser generativo o basado en el futuro : para crear

un  futuro nuevo y mejor, para crear una visión y para eliminar  las gríngolas mentales.

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Solemos contar con un “futuro preestablecido”. Este es un concepto fácil de visualizar, pues se trata del futuro que todo el mundo espera si nada cambia. En términos prácticos, al futuro preestablecido es una extrapolación de lo que sucedió en el pasado, pero contado con términos descriptivos. Si todo con- tinúa igual como está ahora, acaecerá este futuro en particular. Para lograr un cambio, debemos empezar a usar un lenguaje generativo o basado en el futuro en vez de un lenguaje descrip- tivo. Esto nos permitirá cambiar el futuro preestablecido por un futuro mejor. Si logramos presentar un futuro inspirador, robusto y atractivo para todos los involucrados, sucederán cosas maravillosas. ¿Cómo podemos construir un futuro inspirador?

 - Tener la disciplina y el compromiso para hablar sobre  cualquier problema que esté en el fondo.  - Presentar el futuro preestablecido de un modo claro y en  lenguaje descriptivo.  - Preguntar: “¿Es este el futuro que realmente queremos para  la organización?”  - Si todo el mundo está de acuerdo en que el futuro preesta-  blecido no es el mejor resultado posible, debemos presentar  uno mejor que:    > Inspire a todos los involucrados.    > Presente todos los problemas clave.    > Sea atractivo y divertido.  - Si alguien no está en sintonía con el futuro, debemos  preguntarle: “¿Cuál es tu contrapropuesta?”  - Seguir trabajando y discutiendo todo hasta que todo el  mundo esté de acuerdo en cuanto a cuál es el futuro que se  quiere lograr. En suma, el mejor modo de implementar un cambio organi- zacional es generar un nuevo futuro que sea atractivo. Esto es muy diferente de lo que normalmente hacen los ejecutivos. Funciona porque:  - Los nuevos futuros inspiran a la gente a actuar de un modo  diferente.  - Los futuros pueden motivar a todo el mundo indepen-  dientemente de su posición en la organización.  - Los futuros pueden ser vibrantes y atractivos desde el  momento en que se presentan. Casi adquieren vida propia. Caso de estudio: BPH New Zealand Steel

En 1997 Malcolm Burns fue nombrado director gerencial de BHP New Zealand Steel. Tenía la reputación de recortar tanto los costos como la fuerza de trabajo, así que todo el mundo en NZ Steel asumió que Burns había venido a cerrar la compañía. Pero, para sorpresa de todos, Burns hizo una reunión pública donde anunció: “Necesitamos un futuro que nos emocione, y yo no soy el tipo de persona que lo puede lograr. Me encanta lograr que las cosas sucedan, pero yo no soy un visionario. No

les puedo presentar un futuro. En cambio, implementaré todo un proceso que les permitirá a todos colaborar para crear el futuro que necesitan. Si trabajan conmigo, serán mis socios. Si no trabajan conmigo, me convertiré en su enemigo. Y si les parece que no estoy a la altura del compromiso, díganlo”. Burns cumplió su palabra. En los siguientes dos años peleó como un enemigo con cualquiera que se opusiera al futuro creado por la fuerza laboral de NZ Steel. Dicho futuro era tan atractivo que en dos años: - El desempeño de seguridad había mejorado en un 50%. - Los costos cayeron entre 15% y 20% mientras que el retorno sobre el capital se incrementó en 50%. - La cantidad de acero producida / empleado aumentó 20%.

Pero, ¿qué produjo estos resultados tan positivos? Burns no era particularmente carismático. Había hablado claramente de sus limitaciones y fortalezas. Pero logró todo esto porque hizo que los demás avistaran y luego crearan un futuro promisorio para la compañía. Esto permitió que la fuerza laboral se sintiera inspirada.

 Usar las leyes para reescribir al futuro del liderazgo

Corolario del liderazgo 1: Los líderes opinan y deben permi- tir que los demás opinen sobre cómo suceden las situaciones La primera ley establece que el desempeño está en relación directa con el modo en que sucede una situación. Los líderes se involucran activamente en la tarea de modelar dichas percepciones. El resultado de esto es que crean una visión compartida del futuro de la organización. Los buenos líderes le dan a cada involucrado el poder de desarrollar su propia visión del futuro. Tomemos en cuenta que los líderes no opinan directamente sobre cómo les ocurren las situaciones a los demás. Esto lo deben experimentar los demás por sí mismos. Pueden modelar dichas percepciones, preguntándose:  - ¿Cómo puedo interactuar con la gente de modo que las  situaciones ocurran de un modo más significativo para esta?  - ¿Qué procesos, diálogos y reuniones puedo establecer para  que todo el mundo se sienta coautor del futuro en vez de  prisionero de las decisiones ajenas?  - ¿Qué proyectos puedo echar a andar para darle forma al  futuro de la compañía? Corolario del liderazgo 2: Los líderes siempre dominan el ambiente conversacional En cierto sentido, podemos ver las compañías como redes de conversaciones. Dichas conversaciones conllevan innovacio- nes, permiten crear productos y servicios, y coordinar lo que hace la compañía. Cuando se combinan, estas conversaciones crean un futuro preestablecido para la organización. Los líderes eficaces son muy hábiles a la hora de usar un lenguaje basado en el futuro en beneficio de la organización. También

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Las tres leyes del desempeño 4

usan las conversaciones para “desenmascarar” las fachadas. Desde el punto de vista de las tres leyes de desempeño, la integridad supone hacer que las cosas funcionen. Significa cumplir nuestra palabra y asegurarnos de que suceda lo correc- to pase lo que pase. Nos podemos formular estas preguntas como líderes:  - ¿Qué decisiones del pasado están incidiendo todavía en el  futuro?  - ¿Tengo la costumbre de cumplir mi palabra?

 - ¿Qué tipo de conversaciones puedo comenzar que mejoren  mi integridad y la de quienes me rodean? Corolario del liderazgo 3: Los líderes escuchan lo que dicen los demás para tener una guía de lo que sucederá en el futuro Los buenos líderes son coautores del futuro de sus organiza- ciones. Escuchan las conversaciones de los demás, participan y después toman en cuenta cuando todo sale bien. Los grandes líderes saben cuándo se ha inventado un futuro atractivo para la organización. Cuando todo el mundo participa en la conformación del futuro, no hay problemas de implementación. Todo el mundo se siente responsable y, por tanto, comprometido. Los líderes saben cómo ver la organización desde diversas perspectivas. Se preocupan por las finanzas, la producción, el posicionamiento de mercado, la competencia, la cultura corpo- rativa, etc. Esta es la razón por la que los líderes realmente sabios procuran que todo el mundo opine. Los líderes esperan escuchar sobre un futuro que no sea lineal y que no sea una mera extrapolación de las tendencias existentes. Para mejorar nuestra capacidad de escuchar el futuro de la organización, debemos crearnos el hábito de formular las siguientes preguntas:  - ¿A quién debo incluir en las discusiones si quiero concretar  un nuevo futuro?  - ¿Cuál es la mejor manera de escuchar a las personas que  participarán en la discusión?  - ¿Cuánto control tendré que delegar para estimular este tipo  de conversación? Cuando se aplican los tres corolarios del liderazgo, suceden cosas aún más sutiles: surge una organización autónoma. Es posible transformar el desempeño de todos los involucrados con sólo cambiar el modo en que el trabajo les sucede a todos en la organización. En vez de contar con una organización vertical dirigida por líderes ansiosos por cumplir sus metas, terminamos con una organización autónoma en la que todo el mundo asume proyectos que están en sintonía con los valores del personal. Actualmente, las corporaciones de todo el mundo están bajo una gran presión, pues ya todo el mundo sabe que estas solían transferirles sus costos ambientales y comerciales a las

comunidades y al gobierno. Los consumidores están exigiendo ahora que las corporaciones sean más responsables. Por su parte, los gobiernos están tratando de recuperar el dinero de los programas de ayuda financiera. También hay una gran presión para que las compañías protejan el ambiente. Los reflectores están puestos en el desempeño de las corporaciones. La mejor manera de avanzar es crear nuevas organizaciones que lo tengan todo:  - Mayores ingresos y mayor responsabilidad social.  - Una fuerza laboral comprometida capaz de trabajar  satisfactoriamente.  - Relaciones productivas con todos los involucrados.

Las tres leyes del desempeño sugieren que la única manera de desarrollar una corporación de nueva generación es mejorar la red de conversaciones que tienen lugar en el lugar de trabajo. Las discusiones del tipo “mi producto es mejor que el de ellos” o “quiero trabajar mucho para que no me despidan” deben cederle el paso a “quiero hacer todos los días algo que me haga sentir orgulloso”. En particular, las corporaciones exitosas del futuro les abrirán sus diálogos internos y conversaciones a todos los involucrados: accionistas, empleados, sindicatos, gobierno, líderes corporativos, proveedores y clientes.

    Dominar el juego del desempeño

Si queremos aprovechar realmente al máximo las tres leyes del desempeño desde un punto de vista personal, debemos: 1. Asumir las tres leyes para expandir nuestro liderazgo

Si estamos aspirando a usar las tres leyes del desempeño para desempeñarnos mejor en la organización para la que trabaja- mos, primero debemos replantearnos nuestra vida por medio de las tres leyes. Debemos dejar de pensar lo que quisiéramos ser y empezar a desarrollar nuestro verdadero ser. En pocas palabras, debemos cambiar la manera en que nos ocurrimos a nosotros mismos. Para tal fin, debemos comenzar por formularnos las siguientes preguntas:  - ¿Cómo terminé siendo lo que soy hoy en día?  - ¿Cuándo decidí convertirme en esto? ¿Hubo un evento  especial o todo sucedió por azar?  - ¿Qué decisiones tomé en mi juventud relacionadas con mi  futuro? ¿Qué motivos tenía para tomar dicha decisión en  aquel momento? Si somos realmente honestos, nos daremos cuenta de que el estilo de vida que hemos escogido surgió a partir de ideas e información muy poco claras. Es posible que todavía estemos pendientes de ciertos eventos pasados a pesar de que nuestra vida ha cambiado mucho. Si este es el caso, es hora de volvernos mucho más auténticos. Debemos crear nuestra propia crisis de modo que podamos ver cuál es la situación y hacer algo al respecto. El único modo de

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Las tres leyes del desempeño 5   - Hito 4: lo alcanzamos cuando empezamos a enseñarles las  Tres Leyes a los demás. Empezamos a conocer mejor las   leyes cuando las aplicamos a la comunidad o a una compañía.

3. Presentar nuevas ideas al mundo en el que vivimos y trabajamos

A fin de cuentas, lo único que importa es el desempeño. Este se deriva siempre de la combinación de acciones de quienes integran la organización. Hay siete compromisos que, cuando los asumimos con integridad, pueden ayudar a la organización a superar la barrera del desempeño. Estos compromisos son:  1. Comprometernos a entrar al juego : la gente que está en las  gradas suele comentar lo que está sucediendo. Tiene poco que  arriesgar, así que puede decir cualquier cosa. Esto está bien,  pero nosotros debemos entrar al juego. Debemos arriesgar  algo y responsabilizarnos a ganar el juego para la organiza-  ción. Esto es lo que debemos hacer.  2. Tratar de crear un juego completamente nuevo : esto se  hace declarando abiertamente qué es lo que nos parece impor-  tante. Debemos usar un lenguaje basado en el futuro para  explicar por qué lo que hemos designado es más importante  que cualquier otra cosa. Debemos convencer a los demás.

 3. Procurar que los obstáculos formen parte del juego :

nos guste o no, debemos enfrentar todos los obstáculos que se nos  presenten. Debemos hacer de dichos obstáculos parte integral  de lo que estamos haciendo.  4. Compartir nuestra visión : debemos incluir la pasión

de todos los integrantes de la organización. El desempeño extra-  ordinario resulta siempre de un esfuerzo en equipo. Debemos  permitir que los demás colaboren de un modo significativo.  Además, debemos ofrecer toda la información necesaria para  que los demás puedan ofrecer ideas y sugerencias.  5. Involucrar buenos entrenadores : estos deben ser

capaces de modificar el modo en que le acaecerá el juego a cada uno

de los jugadores. Los entrenadores deben ser capaces de inspirar  a los participantes.  6. Archivar el pasado y crear el futuro : la mayoría de

las personas mantiene un archivo mental repleto de cosas que  supuestamente utilizarán en el futuro. Debemos crear otro  archivo y marcarlo como “el pasado”. Coloquemos todo en  dicho archivo. Así dejaremos el otro archivo completamente  libre para el futuro. Ahora contamos con un lienzo completa-  mente en blanco en el que podemos pintar una obra maestra.  Nunca debemos volver a confundir el pasado con el futuro.  7. Debemos jugar como si nuestra vida dependiera de ello : y,  de hecho, este es el caso. Debemos crear un futuro que no  veamos el momento de poder disfrutar. Además, debemos  alterar la red de conversaciones de la organización para  mejorar radicalmente el modo en que se hacen las cosas. La  idea es crear un futuro común que inspire. Recordemos que  nuestra tarea no es quejarnos de las condiciones que debemos  soportar sino ganar.

 lograr esto es formulándonos las siguientes preguntas:  - ¿En qué áreas de mi vida no están andando las cosas?  - ¿De qué modo se ha visto afectado mi desempeño en dichas áreas por el hecho de ser poco auténtico?  - ¿Cuáles han sido las repercusiones de mi falta de autenticidad en dichas áreas?  - ¿Qué haré diferente con el fin de crearme un mejor futuro y producir los resultados que quiero?

Debemos superar la idea de que nuestro futuro está escrito de una

vez por todas. Dejemos de lado lo que nos tiene atados y avancemos

con entusiasmo. Si logramos un mejor nivel de desempeño en la

esfera personal, luego será más sencillo hacer lo mismo con la

organización.

2. No sólo debemos conocer las Tres Leyes, también

debemos dominarlas

 A pesar de que hoy en día la sociedad está obsesionada con todo lo que sea instantáneo, la verdad es que el dominio de las Tres Leyes nos tomará tiempo. Debemos estar preparados para llegar a niveles poco familiares. Sólo tendremos un verdadero poder de autoexpresión cuando lleguemos a un nivel en el que dominemos las Tres Leyes. Las personas que mejor se desempeñan cuentan con un “factor x”

que no tienen el resto de las personas, a pesar de que estas tengan

los mismos recursos en bruto. Dicho factor x se reduce al hecho de

entender que el desempeño está relacionado con el modo en que

las situaciones les acaecen a los participantes involucrados.

Dominar las tres leyes del desempeño es como aprender un

nuevo idioma. Al principio, traduciremos todo a nuestro

idioma natal. Pero, más tarde, con práctica, empezaremos a

pensar en el nuevo idioma sin tener que recurrir al otro. No hay

pasos a seguir para dominar las Tres Leyes, pero hay cuatro

hitos que nos indicarán si estamos progresando:

 - Hito 1: nos empezamos a sentir cómodos cuando vemos nuevas ideas a través

de un conjunto completamente nuevo de supuestos. Superamos este hito cuando

empezamos a ver estas nuevas ideas como oportunidades en vez de rechazarlas

porque no encajan en nuestro horizonte.

 - Hito 2: empezamos a ver un mundo de nuevas posibilidades a través del lente de

una nueva idea. Sabremos que hemos superado este hito cuando vemos que

las Tres Leyes funcionan efectivamente y sin solaparse. Permitimos que

nuestras ideas cojan vida propia.

 - Hito 3: lo superamos cuando empezamos a notar por primera vez que hay

oportunidades para quien se desempeñe mejor. Ahora estamos viendo las viejas

situaciones desde una nueva perspectiva. Además, notamos que el lenguaje ancla las

personas a ciertas situaciones. Empezamos a pensar profundamente en nuestras

conversaciones y en cómo mejorarlas para poder evitar un futuro preestablecido.