Las nuevas redes de innovación en los destinos 2.0

Oriol Miralbell Izard Profesor de la Universitat Oberta de Catalunya

jmiralbell@uoc.edu

Silvia Sivera Bello Profesora de la Universitat Oberta de Catalunya

ssivera@uoc.edu

Abstract La oportunidad que supone para los destinos turísticos el aprovechamiento de las redes de conocimiento para la innovación exige redimensionar el escenario en el que los actores del destino (empresas, administración y turistas) interactúan. Hasta hace poco, la mayor inversión en aprovechamiento del conocimiento en los destinos se ha hecho mediante la integración de plataformas tecnológicas que permitían el intercambio de información entre empresas y también con los órganos gestores del destino, buscando facilitar la toma de decisiones con herramientas capaces de interpretar dicha información. Todas las partes han comprendido que dichos recursos servían, no sólo para competir, si no también para coordinar las estrategias con el mercado y ganar competitividad para el destino. La aparición de la web 2.0 ha supuesto un fuerte cambio de paradigma en el escenario del marketing turístico, tanto para las empresas como para los destinos. A través de los blogs, las comunidades de usuarios y las redes sociales, el turista puede recomendar o criticar los destinos y sus servicios turísticos, permitiendo, a la vez, que éstos puedan aprender a conocer mejor los gustos y los intereses de sus clientes. Pero la web 2.0 no sólo supone una ventaja en la interacción con el cliente, sino que también permite la creación, distribución e intercambio de información y conocimiento entre las empresas y los órganos públicos gestores del turismo. En este sentido, en España han surgido ejemplos de empresas y profesionales que han abierto sus bitácoras o blogs para reflexionar sobre la situación y las tendencias del sector. Uno de los servicios de mayor éxito ha sido Turismo 2.0, una red social que ha conseguido integrar profesionales de todo el abanico de subsectores turísticos, y en la cual se originan debates e iniciativas de mejora e innovación tanto para la gestión privada de los servicios turísticos como en la gestión pública y privada de los destinos. Este “paper” pretende analizar los elementos principales que definen el cambio de paradigma en las redes de conocimiento de los destinos turísticos, identificando aquellos que han de contribuir de manera más destacada a la innovación, a la vez que se expondrán ejemplos en la práctica de esta nueva estrategia de los destinos.

Para ello se utilizará bibliografía existente tanto de la web 2.0, como de las redes sociales en el marketing, en la gestión del conocimiento y en la innovación, así como también de la teoría del capital social. Además se expondrá un estudio empírico llevado a cabo entre profesionales del turismo en la administración local de Cataluña donde se podrá comprobar la importancia de dicho capital social en la generación de conocimiento. Finalmente, se analizarán algunos elementos clave para el Destino 2.0.

1. INTRODUCCIÓN: La importancia de las redes sociales de comunicación y conocimiento. Todos somos conscientes de que las redes sirven para representar estructuras relacionales y que están presentes en la sociedad y en la naturaleza en muchas formas. A las redes presentes en nuestra sociedad, se las conoce como redes sociales y han sido estudiadas desde diferentes ámbitos de la ciencia.

Las redes de comunicación son los modelos de contacto que han sido creados por el flujo de mensajes mediante las comunicaciones a lo largo del tiempo y el espacio, entendiéndose el mensaje en su sentido más amplio, es decir, como la expresión de una información o del conocimiento.

Algunas de las representaciones que podemos encontrar en las organizaciones contemporáneas muestran las siguientes diferentes formas:

redes personales de contacto

intercambio de información entre y dentro de grupos

alianzas estratégicas entre empresas

organizaciones globales en red

etc.

Existe una perspectiva multiteórica de varios niveles que refleja los mecanismos teóricos que los expertos han propuesto para explicar como se crean, como se mantienen, cómo se disuelven y como vuelven a crearse las redes internas y externas en las diferentes organizaciones independientemente de su complejidad.

1.1. Las redes y el cambio organizacional

Lo que la situación actual parece evidenciar es que las redes de comunicación y las formas organizacionales del siglo XXI están experimentando cambios muy rápidos y trascendentales (Fulk & DeSanctis, 1999). La clave de esta situación de cambio en las organizaciones es la fusión de formas de redes en la organización como una parte integral de la evolución de la nueva “sociedad red” (Castells, 1996).

Estas formas sociales y organizacionales son distintas a los mercados clásicos y no tienen en cuenta la jerarquías tradicionales (Powell, 1990). Surgen alrededor de flujos materiales y simbólicos, impulsados por personas y organizaciones, tanto local como globalmente, sin importar los lazos tradicionales, nacionales, institucionales u organizacionales.

La globalización plantea un escenario en el que la comunicación se da en 5 ámbitos (Appuradai, 1990): el de las personas, el de las tecnologías, el del capital, el del contenido de ocio y la cultura, y el de las ideas. Sin duda, las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) han sido el motor que ha forjado las condiciones para el nuevo paradigma de la sociedad red.

Según Monge y Contractor (2003), las organizaciones globales son procesos y no estados o situaciones. Si trasladamos esta visión a los destinos turísticos, encontramos que, los destinos globales, como las ciudades turísticas o los destinos más conocidos se pueden ver también como procesos o experiencias globales y no como escenarios locales. Esta visión integra a todos aquellos nodos de la red que intervienen en la configuración del destino como un proceso dinámico. Lo que lo convierte en mas vulnerable y frágil, ya que dicho proceso depende de la dinámica de la red. Sin duda, existe un extenso campo de investigación en este ámbito. Ello supone también un cambio fundamental en la geografía social como consecuencia de la nueva dimensión que tiene para las personas el lugar donde viven o, para los turistas, el destino que visitan, entendido como un espacio supra-territorial que trasciende la especificidad local. o el localismo y se integra en una comprensión del mundo mucho más global. En el producto turístico global, el localismo

de los monumentos o de la cultura local, se mezcla con los comercios con marcas globalizadas y la arquitectura modernas y los servicios según estándares globales. El peligro, sin embargo es que dicha estandarización acabe haciendo de las ciudades grandes museos o destinos tematizados, faltos de una identidad independiente del turismo, donde la vida para los propios ciudadanos sea incómoda. Precisamente por esto, como veremos más adelante, las redes internas de los destinos deben conseguir integrar a todos los actores que directa o indirectamente están vinculados con el turismo. En este mundo globalizado donde Internet nos permite mantener los lazos a pesar de la distancia, ésta ya no tiene importancia y el tiempo estrecha el espacio. La comunicación y las TIC se han fusionado para generar "organizaciones virtuales", de modo que las personas situadas en la distancia pueden trabajar como si estuviesen en el mismo espacio al mismo tiempo (DeSanctis & Monge, 1999). Además, mientras proliferan las formas de organización virtual, lo virtual se convierte en "real", apareciendo cada vez más como lo normal y una forma de organización aceptada. (DeSanctis & Monge, 1999). La nueva forma de usar Internet, la conocida web 2.0, permite a los individuos relacionarse y trabajar de modo parecido a una organización virtual a través de soluciones informáticas como la wiki (para editar conjuntamente y de manera organizada una enciclopedia), las redes sociales (para debatir y recoger información útil para uso personal o para generar nuevas propuestas), los blogs (para editar información e invitar a otras personas a completar y añadir ideas y opiniones), etc. 1.2. La incrustación y la desincrustación Otra característica de las redes en nuestros días, nos la indica Granovetter (1982, 1992) cuando dice que las organizaciones están "incrustadas" (embedded) en una red de procesos sociales más amplios, a los que influencian y viceversa. Dicha característica a nivel externo convive sin embargo, con otra en sentido contrario: la desincrustación (disembedding), el proceso por el cual los lazos tradicionales de las redes se rompen. (Giddens, 1984) Este cambio de paradigma supone una necesidad de adaptación y de puesta al día de las organizaciones que, a su vez, exigen un cambio de orientación para aprovechar el nuevo paradigma con el fin de establecer nuevos lazos más allá de su entorno tradicional. En este sentido, la web e Internet han sido herramientas muy valiosas y útiles, mientras que la web 2.0 es el nuevo paso hacia la liberación de la dependencia tecnológica al facilitar soluciones muy flexibles y potentes para poder concentrarse en lo que interesa esencialmente a las organizaciones: sus relaciones y la comunicación de ideas y conocimiento de manera coordinada. Para cerrar el círculo, resulta igualmente importante cómo la globalización empuja a las personas a establecer nuevos lazos en la distancia a través de un proceso de re-incrustación y, en consecuencia, se reestructura su mundo, cambiando su orientación de local a global (Monge & Contractor, 2003) El modo como funcionan todos estos procesos será esencial para comprender las organizaciones del siglo XXI. A medida que las TIC permiten comunicar noticias, información, ocio y cultura de procesos organizacionales y sociales de todo el mundo, las personas están más informadas del mundo, de sí mismas y de su lugar dentro de una visión global de las cosas. Hay que entender las ventajas que suponen estos cambios tanto para las personas como para las organizaciones, las ciudades y las naciones. Pero además, y este es el objeto de este documento, significa una oportunidad en el turismo, de mejorar la competitividad de organizaciones y destinos, generando y compartiendo conocimiento mediante la colaboración, prescindiendo de la distancia y del tiempo, para poder generar también innovación. Por todo ello, tendremos que abandonar las antiguas nociones de lo que fueron las organizaciones y explorar las posibilidades, como las redes sociales de comunicación y conocimiento, prescindiendo de la terminología y los modelos tradicionales.

2. ESTRUCTURA Y NUEVO PARADIGMA DEL CONOCIMIENTO Y LA INNOVACIÓN EN LOS DESTINOS Precisamente la globalización y el nuevo paradigma de la comunicación han significado también un cambio en las relaciones entre sujetos turísticos en el destino. La estructura tradicional donde administración y empresas turísticas del destino trabajaban codo a codo para confeccionar una oferta, competitiva respecto a los destinos más próximos, integrando, al mismo tiempo dicho destino en una marca que la posicionase en el mercado, ha evolucionado. Ahora, requiere estructuras más flexibles y con mayor participación del sector, mediante relaciones puntuales en función de las estrategias de marketing para diferentes segmentos, de modo que las alianzas han ido cambiando de local a global, en función de la oferta. Así, la oferta de ocio de un destino puede estar asociada a la oferta de alojamiento de otro destino, a la vez que una oferta de turismo urbano puede estar interesada en asociarse con una empresa de transporte aéreo de otro país. Además, al igual que ha sucedido en otros sectores económicos, en el turismo también han ido apareciendo clústers creados alrededor de destinos y de características productivas en busca de sinergias y ventajas competitivas propias de la cooperación entre empresas. Entendemos los clústers según la definición de Porter (1998), que los define como una concentración geográfica de empresas interconectadas que a la vez que compiten mantienen una relación de cooperación entre sí. Como resultado, las empresas pertenecientes a un clúster realizan operaciones independientes pero vinculadas formalmente o informalmente al resto de agentes. Por otra parte, la globalización y la nueva sociedad red, han reforzado la creación de lazos entre empresas locales y globales, rompiendo, en parte la rígida localización que imperaba tradicionalmente en el destino; y al mismo tiempo, han ayudado a reforzar los lazos de interés dentro del destino en aquellos términos en que cada socio o miembro de la red puede aportar mayor valor. Ello ha contribuido a una mayor concienciación en los destinos de la necesidad de diversificar la oferta, incluso en destinos pequeños, de modo que se puedan abarcar nichos nuevos del mercado en la búsqueda de una sostenibilidad y de poder alargar la temporada. En el caso de los clúster, éstos están también condicionados por aquellos agentes externos que afectan al destino, por lo que su colaboración resulta esencial. El nuevo paradigma de la sociedad red ha significado una oportunidad para aprovechar las redes empresariales y sociales como redes de conocimiento. Dentro del destino, las redes internas encuentran en la interacción entre empresas y con la administración turística o la oficina de turismo, una posibilidad de colaboración y generación de conocimiento que beneficia a todos, a la vez que permite llevar a cabo estrategias más adecuadas a la demanda y de manera más flexible. Según J. Swan & H. Scarborough (2005), diversos estudios sugieren que puesto que el conocimiento se encuentra cada vez mas conectado, la innovación se da mejor entre las relaciones de grupos y organizaciones basadas en la colaboración. Los mismos autores certifican que los procesos de innovación en red destacan por encima de formas más jerarquizadas o basadas en el mercado ya que tienen ventajas distintivas para crear y compartir conocimiento. En este sentido, existen experiencias en destinos donde la innovación ha surgido a partir del liderazgo de uno de los agentes - en la mayoría de los casos, el ente local de promoción turística - pero que mediante una colaboración en red ha permitido alcanzar la implantación de proyectos de innovación como los planes de excelencia en destino o la calificación de destino de turismo familiar, o turismo deportivo, por dar un par de ejemplos. Según Hjalager, (2005) el liderazgo en los proyectos de innovación en el turismo aún depende mucho

de las administraciones, sin embargo no hay que olvidar que el modelo de la triple hélice, es decir, la colaboración entre administración, universidad y empresa está ganando terreno, aunque sea tímidamente. Las redes sociales son, sin embargo una plataforma perfecta para este tipo de colaboración a tres bandas.

Figura 1. El modelo de la Triple hélice (Etzkowitz/Leyesdorff, 2000)

2.1. El capital social. Volviendo a la aparición de enlaces entre las redes internas de los destinos y otras externas, Burt (2001), ha estudiado la importancia que tienen ambas tendencias, la de cohesión interna y la de apertura a lazos externos ("bonding" y "bridging" respectivamente, según la denominación que les da Burt) en la generación de capital social, fundamental para la creación de conocimiento. En las dos figuras siguientes podemos ver los efectos que tienen sobre las redes las características de la cohesión interna y de los lazos externos. En la figura 2, podemos ver cómo la cohesión interna alta puede suponer una ventaja combinada con unos lazos externos no redundantes (los miembros que hacen de puente externo mantiene lazos con redes o nodos externos diferentes). Dicha ventaja se traduce en máximo rendimiento de la red.

Figura 2. Características de las redes según sus relaciones externas e internas

Burt (2001)

Academic

Industry Government

Trilateral network and hybrid organization

Figura 3. Rendimiento de las redes según sus relaciones externas e internas

Burt (2001)

A continuación estudiaremos dos casos propios del sector turístico, donde las relaciones entre sus miembros han sido capaces de generar este capital social.

2.2. Redes internas y externas

2.2.1. Las redes internas

Es corriente que dentro de un destino, las empresas se asocien y mantengan una colaboración con la administración, ya sea para poder negociar mejor con sus proveedores o para diversificar la oferta. Sin embargo, durante mucho tiempo, ha habido la creencia de que la política de precios bajos era una estrategia vencedora y muchas empresas, sobre todo del mismo subsector se han dedicado a competir dándose la espalda las unas a las otras. Para superar dicha situación, según Hjalager (2000), un clúster necesita un proceso de socialización y de busqueda de la colaboración, que necesariamente deberá sostenerse en el tiempo a través de la confianza entre los agentes, lo que significa un cambio de mentalidad radical. Hoy día, como se ha dicho, cada vez es más frecuente que las empresas compitan en un mercado y coordinen, al mismo tiempo, sus esfuerzos en estrategias de común interés, sin que por ello pierdan su potencial competitivo, sino, más bien al contrario. Compartir conocimiento supone un ejercicio de intercambio que potencia el propio conocimiento de las empresas y lo complementa con el de las otras, de manera que la capacidad de innovación se convierte en una ventaja competitiva de todos los agentes relacionados. Respecto a la innovación, un estudio reciente de la Universitat Oberta de Catalunya, que ha realizado un equipo dirigido por el Dr. Manuel Castells y la Dra. Imma Tubella, por encargo de la Generalitat de Catalunya en el marco del Proyecto Internet Cataluña, daba como resultado que para el 84 de las empresas turísticas catalanas, las TIC han sido un estímulo para innovar. Además, el 80 % de aquellas empresas que habían integrado las TIC a nivel avanzado, afirmaban haber incorporado innovaciones

gracias a las TIC. Pero además, los mismos autores de este apartado del estudio (Torrent et al., 2008) confirman que "el resultado del proceso innovador no sólo depende de la intensidad en el uso de las nuevas tecnologías, sino también en cómo se organiza dicho uso y de la calidad del entorno en el cual opera dicha empresa. Es decir, que tanto el capital social interno de la organización y su red interna, como las relaciones externas de sus profesionales y de la misma organización con el entorno empresarial, contribuyen a crear aquel escenario ideal para la innovación”. Otro factor importante es la tendencia a la diversificación de la oferta turística y su orientación a los nichos de mercado, que encontrarían en la empresa red una oportunidad importante, tal como manifiestan Lladós, Jiménez y Garay en su libro (Torrent et al., 2008): "las empresas que compiten desarrollando nichos de mercado basados en la alta especialización o en la calidad elevada del producto o servicio que ofrecen, preferentemente, desarrollan innovaciones que combinan la introducción de nuevos productos, junto con la redefinición de sus procesos, y, en muchas ocasiones, con cambios organizacionales”. Cara a la mejora competitiva de la industria turística, resulta especialmente atractiva la oportunidad que supone la organización en red y la potenciación del capital social, en un nuevo marco de la industria turística más especializada, donde la calidad es cada vez más un factor competitivo de primer orden. 2.2.2. La redes externas Teniendo en cuenta que el capital social es un factor esencial en la generación de conocimiento en una red, y que, por tanto también tiene un rol principal en la capacidad innovadora de la misma. También se han explicado las modalidades de capital social que Burt (2001) identificó como fundamentales para la eficiencia de una red: la cohesión interna y la los lazos externos con otras redes. Establecer lazos de relación con redes externas es, a menudo, una estrategia compleja y no siempre bien vista por los otros miembros de la red, sobre todo si se entiende erróneamente que la competencia supone la negación de la colaboración con los competidores. Sin embargo, a tenor de la importancia que tienen las redes en la generación de conocimiento, resulta que dichas relaciones en forma de "bridging" son muy importante también para los organismos encargados de gestionar los destinos (patronatos de turismo, consorcios locales de turismo, etc.). Bien a través de las asociaciones de municipios o a través de las diputaciones provinciales, y también los consejos comarcales, los municipios mantienen relaciones y muchas veces colaboran en la gestión o financiación de servicios comunes. Sin embargo, a la hora de gestionar la oferta turística, resulta muy frecuente ver como la descoordinación en la planificación de dicha oferta crea situaciones absurdas que no benefician a ninguno de los destinos afectados. Los profesionales de las oficinas de turismo han podido detectar esta necesidad de coordinarse y precisamente por este motivo, en los últimos años se han creado en España asociaciones profesionales para intercambiar información y el conocimiento. En 2007 llevamos a cabo un estudio de las redes externas de las oficinas de turismo de Cataluña para conocer cuales eran las relaciones que existían entre estos profesionales en una comunidad con un potencial turístico tan grande y diversificado. En concreto se estudió la dinámica interna de la Associació de Professionals de Turisme de l'Administració Local de Catalunya (APTALC), creada el año 2005 y que cuenta con más de 170 miembros de buena parte de las oficinas de turismo de Cataluña. El objetivo del estudio era: Conocer la relación entre el capital social en una red externa y la incentivación de la innovación en

los destinos. APTALC) está formada por expertos y técnicos turísticos que trabajan en la administración local de

los destinos turísticos de Cataluña, la mayoría de los cuales lideran proyectos de mejora de la oferta turística pública en su destino. En aquellos momentos, en APTALC estaban representados los técnicos y técnicas del 70% de las oficinas de turismo de Cataluña En los trabajos previos al estudio empírico se estableció una hipótesis:

Las redes de conocimiento con una alta dosis de capital social son buenos instrumentos para la difusión de la innovación entre sus miembros.

En el estudio se utilizaron dos métodos diferentes. Para poder representar la red, se usaron métodos de SNA (Social Network Analysis) a través de un cuestionario a los miembros de la junta directiva de APTALC, creada por votación de entre todos los miembros de la red y compuesta por 18 miembros. Dicho cuestionario fue testado antes con algunas personas del sector para poder comprobar su efectividad. Los resultados se analizaron con el programa UCINET (Borgatti, S.P., Everett, M.G. and Freeman, L.C. 2002) en la representación de las relaciones. Para poder evaluar las características del capital social de APTALC se hicieron entrevistas guiadas con tres representantes de la junta directiva de APTALC. El modelo utilizado en esta entrevista fue el ASCAT model de Krishna y Shrader “Social Capital Assessment Tool” cuyas preguntas se estructuran según los siguientes ámbitos:

orígenes y evolución de APTALC tipología de los miembros capacidades de la asociación relaciones institucionales y redes externas

Resultados En lo que respecta a las relaciones dentro de la red, se obtuvieron los siguientes resultados:

Existe una relación frecuente y una comunicación intensa entre sus miembros, y los lazos de unión entre los miembros forman una red muy densa. Los miembros conocen bien las habilidades profesionales de los demás miembros y comparten sus conocimientos entre ellos con frecuencia.(más del 60% de los contactos son para debatir cuestiones profesionales). Los encuestados manifestaron su convencimiento de que los flujos de comunicación dentro de APTALC les ayudaban en su actividad profesional, y que el conocimiento de experiencias innovadoras de sus compañeros les servía para innovar en su propio destino.. En lo que respecta al capital social, se comprobó que los miembros tienen una valoración muy alta de la misión de APTALC. También se observó que el grado de compromiso en el funcionamiento de la asociación es muy alto entre los miembros de la junta directiva, que se renueva con frecuencia, lo que demuestra también una disponibilidad de liderazgo en la organización. Dentro de la junta, existe una voluntad de cohesión interna grande, aunque los miembros buscan y valoran mucho los lazos externos con otras asociaciones similares o de otros ámbitos profesionales del turismo. Tanto ellos como el sector del turismo de Cataluña valoran mucho la capacidad de APTALC como expertos del turismo en la administración local. Como conclusión final, podemos definir APTALC como una asociación

con una alta cohesión interna con un perfil bastante homogéneo de sus miembros con un elevado nivel de confianza entre sus miembros con un liderazgo bien estructurado en la que sus miembros persiguen la creación, la expansión y el intercambio de conocimiento y

el desarrollo individual de sus capacidades en el que la red ayuda a la información de los miembros sobre sus intereses profesionales

en la que existen lazos externos fuertes y variados que ayudan a enriquecer el conocimiento interno de la red.

La conclusión principal de dicho estudio, además de confirmar la hipótesis inicial, aportó resultados empíricos sobre cómo las redes sociales suponen ventajas muy grandes para sus miembros a la hora de ganar conocimiento, mejorar su competitividad como sujetos y reforzar la de sus enlaces en la red al mismo tiempo. La dinámica de una red cómo APTALC y su capital social permiten aprovechar el conocimiento que entra y se procesa dentro de la red para, luego, ser utilizado, según convenga, en los destinos de donde proviene sus miembros. APTALC, funcionaría como red externa a las redes de los destinos, cuyos lazos externos conectan con la red local a través de los profesionales de las oficinas de turismo. Éstos, hacen de puente y de nexo transmisor del conocimiento y la información entre las dos redes. Un dato interesante del estudio fue que más del 70% de la comunicación entre sus miembros se hacía a través del correo electrónico y Messenger, con contactos diarios. Hubo una valoración muy positiva de los miembros de APTALC sobre las ventajas que suponen las TIC en sus relaciones internas. Dada la limitación del estudio, no se llegó a profundizar más sobre el impacto de las TIC en el funcionamiento de APTALC, sin embargo, creemos que en un posterior estudio sería interesante poder valorar el uso que hacen de herramientas socializadoras como las que ofrece la web 2.0.

3. LA WEB 2.0, COMO NUEVO INSTRUMENTO DE LA SOCIEDAD RED PARA LOS DESTINOS 2.0 3.1. Definición de la web 2.0

A pesar de la corta vida de la World Wide Web como servicio abierto al público, los cambios experimentados en la web son evidentes para todos sus usuarios. La web 2.0 presupone que desde sus inicios con la web 1.0 ha existido una evolución de la web que afecta a sus prestaciones y su uso. El nombre de la web 2.0 aparece por primea vez en 2001 en la conferencia que Tim O'Reilly, un experto irlandés defensor de "creative commons" y del código libre, también conocido como Open source. El uso del concepto web 2.0 es controvertido porque, a pesar de que el nombre ha conseguido identificar un cambio en Internet, existe un grupo de expertos que discuten que la web 2.0 se corresponda con un cambio tecnológico verdadero, defendiendo que la World Wide Web aún se encuentra tecnológicamente en la web 1.0. Polémicas a parte, existe una coincidencia clara en aceptar la web 2.0 como la referencia al cambio de tendencia en el uso de la tecnología World Wide Web y en el diseño de las webs con el fin de facilitar la creatividad de los usuarios, que compartan información entre ellos y que colaboren. De algún modo se estaría hablando de una web social donde la información se genera desde el propio usuario y no sólo desde los gestores de los sitios web. Se puede obtener más información sobre lo que O'reilly entiende por la web 2.0 en su artículos de 30 de setiembre de 2005, disponible en su web. Para entender lo que supone el cambio de filosofía entre los servicios de la web 1.0 y los de la web 2.0 encontramos que servicios como la web de la Enciclopedia Británica, en el entorno web 1.0, se convierten en servicios de creación conjunta de conocimiento con la wikipedia; o que páginas web puramente informativas, en la web 1.0, como las páginas institucionales, se convierten en blogs en el entorno 2.0, donde el principio de difundir información y abrir un debate a la vez, es su principal atractivo.

Una buena metáfora de lo que ha significado la web 2.0, la encontramos en la figura 4, donde podemos observar la diferencia entre las portadas de la revista TIME del 1 de enero de 1983 y la de la misma revista 23 años más tarde. Mientras en la primera aparece una persona sentada frente a un PC y el título "Machine of the Year", en la de 2006, la portada muestra una pantalla de ordenador en la que en su interior se lee "You" frente a la imagen de la cabeza de la misma persona de la portada de 1983, y el título de la revista es "person of the year" y un subtítuloa “yes, you, You control the Information Age. Welcome to your World” (Sí, tu! Tu controlas la era de la información. Bienvenido a tu mundo.). Con ello la prestigiosa revista americana pretendía indicar el cambio significativo que la tecnología experimentaba como herramienta: evolucionando desde la máquina, a la extensión de nuestro “yo”.

Figura 4.. Portadas de la revista TIME de 1983 y de 2006

La evolución que ha experimentado el usuario de la web a lo largo del tiempo, es decir, la transformación que ha supuesto en la relación de los usuarios con la tecnología se explica en la figura 5. Partiendo del usuario que se relaciona aisladamente a través del PC con cada interlocutor, y que se correspondería con la web 1.0; evolucionando hacia la etapa en que el usuario, a través de la web decide participar y dejar su información, mediante los cuestionarios, el correo electrónico, o la edición de webs, que sería la fase de la web 1.5; y en la fase más actual, conocida como la web 2.0, donde el usuario encuentra en Internet y en la web una extensión de sí mismo, al interactuar y colaborar con otros miembros y generar conocimiento añadido y cooperativo, independientemente de la distancia o del momento.

Figura 5. Relación entre la evolución de la web y los los roles de sus usuarios.

Fuente AIIM - 2008

La web 2.0 ha supuesto, sobre todo, la disponibilidad de herramientas fáciles de gestionar por usuarios con poca experiencia que les permite relacionarse con otros usuarios de manera rápida y flexible y donde los contenidos en cualquier formato, ya sea texto, imagen, vídeo o sonido, se puedan compartir e intercambiar. El impacto de la web 2.0 se ha notado en el incremento de usuarios en la Red y, en un nuevo paradigma de las relaciones dentro de Internet, que abre un abanico extraordinario a la creatividad en el marketing y en la generación de conocimiento e innovación para las empresas. 3.2. Los usuarios de la web 2.0

3.2.1. Cómo perciben y comprenden las empresas la importancia de la web 2.0

La actualidad de la web 2.0 ha despertado interés en las empresas, sobre todo por la gran difusión que se ha hecho respecto a la capacidad de interrelación con el cliente. Sin embargo, este interés aún no se ha traducido en una incorporación masiva de los instrumentos de web 2.0 en los procesos de información y de generación de conocimiento de las empresas. La innovación se da don más facilidad en aquellas organizaciones que incorporan tecnologías de la información y de la comunicación avanzadas. Por esto, resulta importante que se difunda la información necesaria entre las empresas sobre las posibilidades que brinda en la mejora competitiva y las ventajas que supone para la gestión del conocimiento, que la integración de herramientas de web 2.0 en la empresa.

Un estudio reciente realizado por la prestigiosa asociación AIIM - The Enterprise Content Management Association (www.aiim.org) entre 411 empresas usuarios finales sobre la importancia de la organización 2.0, los resultados resultan reveladores de la situación actual en Estados Unidos y del camino que queda por recorrer. Aclaremos antes, que segun la AIIM, la Organización 2.0 (Enterprise 2.0) parte de la definición de O'Reilly de la web 2.0, aunque con una orientación más clara a la empresa, y fue definida por el profesor de la Universidad de Harvard Andrew McAfee como "el nacimiento de la colaboración emergente", queriendo concentrar las funcionalidades y el foco de la atención en aquellas capacidades que permite desarrollar la Organización 2.0 (E2.0) en el sí de las empresas. AIIM define la E2-0 como "un sistema de tecnologías basadas en la web que facilitan de manera rápida y ágil la colaboración, compartir información, a través de la emergencia y la integración de herramientas para la empresa a nivel global”- La mayoría de las empresas encuestadas reconocían la importancia de la E2.0 como muy significativa (34%) o adecuada (27%) y sólo un 28% la consideraban como mínimamente importante o nada importante. Algo que sorprende a raíz de las respuestas anteriores es la poca comprensión que tienen los profesionales de las empresas encuestadas de la E2.0. El 41% no tiene una idea clara de qué se trata, mientras que un 33% está vagamente familiarizado con el término. Un 14% no están seguros de que la E2.0 sea diferente de la web 2.0 y sólo un 13% saben bien de que se trata y la están implementando convencidos. Aquellas empresas, que están convencidas sobre el uso de la E2.0 y la han implementado, declaran en un 69% que su objetivo principal es incrementar la colaboración. Un 55% de estas empresas declaran que pretenden hacer notorio "aquello que saben"; y en igual % de ellas declaran querer incrementar la agilidad y la capacidad de respuesta; mientras que un 55% persiguen una comunicación más rápida. En cuanto a la valoración que hacen dichas empresas del impacto que tiene la E2.0 en los objetivos de la empresa, un 72% consideran muy significativo o significativo su impacto en el incremento de la colaboración dentro de la organización. Resulta destacable que un 68% creen muy significativo o bastante significativo el impacto de la E2.0 en el incremento de obtención de conocimiento corporativo; y un 60% cree que el incremento de la colaboración con socios y clientes es muy significativo o significativo. Del estudio de la AIIM, se desprende que entre las empresas más experimentadas en el uso de las TIC la E2.0 se está convirtiendo en una herramienta fundamental para incrementar el conocimiento y la colaboración dentro de su organización, con lo que la innovación puede suponer un objetivo más fácilmente asequible. No hay que olvidar que la E2.0 refuerza las dos categorías del capital social, la cohesión interna, a través de la colaboración, y los lazos con redes externas, tal como queda reflejado en las cifras mencionadas en el párrafo anterior. 3.2.2. Los usuarios particulares y la web 2.0

Todos conocemos You Tube, y sabemos de la cantidad de vídeos divertidos o curiosos que diariamente se cuelgan en dicho portal. Es uno de los portales de la web 2.0 de mayor éxito. Otro portal 2.0 conocido es la Wikipedia, que hoy resulta más consultada que la Enciclopedia Británica y cada vez son más los amigos o conocidos que han abierto un "blog" o "bitácora" particular, donde cuelgan sus reflexiones diarias o donde explican sus avances en sus aficiones o en su trabajo. Sin embargo, y a pesar de esta gran difusión que todos conocemos de la web 2.0, el nivel de usuarios resulta mucho menor del que pensamos. Un estudio reciente de Forrester Research permite obtener datos de las diferentes regiones del planeta sobre el uso que sus ciudadanos internautas hacen de la

web 2.0.

Figura 6. Tipología de usuarios de la web 2.0 en Europa. Fuerte Forrester research (2008)

De acuerdo con el gráfico resultante del estudio de Forrester Research, la mayoría de los usuarios de Internet en Europa pueden considerarse como "inactivos" en las plataformas o en las webs del entorno 2.0 (53%) ya que no consume ni crean contenido social de ningún tipo. En segundo lugar, con el 40% encontramos el grupo de los “espectadores”. Se trata de consumidores de contenido social en webs como los blogs, sitios con videos particulares, o podcasts, foros etc. Con un 13% encontramos a los “joiners” o “adheridos”, como denominan en este estudio a los que se apuntan a redes sociales web 2.0 como MySpace o Facebook, donde comparten su información personal y profesional con otros miembros. Tan sólo un 9% de los usuarios son los llamados “recolectores”, que se encargan de organizar para sí mismos el contenido que les interesa en la web 2.0, utilizando, RSS, feeds y tags, y votan webs como Digg.com. Con un 19%, se encuentra el grupo de los “críticos”, cuyos usuarios se encargan de responder al contenido que han editado otros. Hacen críticas y revisiones, comentan los “posts” en los blogs de otros, participan en foros y editan artículos en la Wiki. Finalmente, con sólo el 10% están los usuarios “creadores” que son lo que hacen funcionar el contenido social, editan blogs, suben música, vídeos o fotos a la web.

Si tenemos en cuenta que la web 2.0, como se ha dicho antes, consiste principalmente en la generación y distribución de conocimiento a partir de la colaboración de los usuarios, resulta lógico pensar que la principal fuerza para conseguir el éxito de la web 2.0. la tienen los creadores de redes sociales, de contenidos wiki o de vídeos, blogs, etc. La capacidad creadora y de atracción de estos "líderes" de redes es la que atraerá en mayor o menor número a los "espectadores" o los "adheridos". Aún no existen suficientes estudios que expliquen los modelos de cómo los usuarios deciden crear sus webs 2.0, ni cómo se adhieren los usuarios a dichas webs; sin embargo, parece que la correspondencia entre las dinámicas de las redes sociales no virtuales y las virtuales es notable (Monge et al, 2005). En el turismo es, probablemente, donde han surgido mayor número de comunidades web 2.0, sobretodo como redes de consumidores y turistas dispuestos a compartir sus experiencias y su visión particular de los destinos y los servicios turísticos. No debe ser atrevido pensar que la tradición que existe en el marketing turístico del "boca - oreja" , mediante el cual los turistas acostumbran a influír en las decisiones de sus amistades y familiares a la hora de planificar sus vacaciones, convierte a los

usuarios de internet más proclives a trasladar esta práctica en la web 2.0. Esto podría explicar el éxito de las webs turísticas 2.0. El miedo de algunas organizaciones turísticas y, más concretamente, de algunos destinos es perder la oportunidad de ser los "first movers", los pioneros, en este terreno, ha hecho que aparezcan webs turísticas 2.0 de destinos y de empresas, con éxito desigual. Sin embargo aún siguen siendo mayoría los blogs de particulares (profesionales del turismo o no). Un hecho relevante en la aparición de blogs particulares es la creciente tendencia a incluir publicidad en aquellos blogs mejor posicionados en los principales buscadores como Google, Yahoo u otros, puesto que según qué región del planeta hablemos, los buscadores más utilizados cambian. Google ha sido pionero en brindar la posibilidad de incluir publicidad en los blogs de modo fácil a través de Google adsense y, de este modo, los "bloggers", como se conoce a los editores de blogs, con mayor número de visitantes han conseguido ganar dinero a través de la inserción de publicidad en sus blogs. De este modo ha aparecido una figura nueva, el "blogger" profesional, que consigue ganar notoriedad a través de la publicación de sus "posts" o mensajes en su único o sus múltiples blogs, lo que le sirve para conseguir más publicidad y ganar más dinero. Recientemente, el diario The New York Times (5.4.2008), se hizo eco de la afección que han sufrido algunos bloggers de enfermedades propias del estrés originado por un esfuerzo creativo de "posts" en sus blogs. El éxito de los blogs depende de los contenidos y de la actualidad de los posts. Las habilidades de cada autor y el interés del tema resultan esenciales para alcanzar su éxito. Curiosamente, entre los 10 primeros blogs de viaje y turismo del mundo, hay uno de español: diariodelviajero.com. Dejando aparte los blogs, es necesario hacer una referencia al sitio web 2.0 de mayor impacto en el sector turístico europeo que ha habido en el último año. Se trata de Turismo 2.0 (www.turismo20.com), impulsado por Albert Barra y creado conjuntamente con un grupo de profesionales del turismo procedentes de diferentes comunidades y diferentes subsectores (hostelería, agencias de viajes, consultoría turística o gestión de destinos). Turismo 2.0 ha supuesto un cambio de paradigma en los foros de debate de los agentes del sector turístico español o del mundo de habla hispana, puesto que la incorporación de miembros procedentes de Hispanoamérica a Turismo 2.0 ha sido significativa. Hoy, Turismo 2.0 cuenta con cerca de 1.500 miembros aproximadamente con una intensa actividad de debate en todos los ámbitos del negocio y de la actividad turística, tanto privada como pública. Sólo basta con visitar la web y navegar por ella para comprobar la aportación continua de ideas y experiencias de sus miembros, lo que ha permitido que surgiesen iniciativas innovadoras como la recopilación de conocimiento sobre el turismo 2.0 en un libro que se encuentra aún en proceso de redacción, o la convocatoria de un encuentro / workshop sobre las oportunidades del turismo 2.0 en Madrid, coincidiendo con FITUR 2008. Habrá que seguir de cerca los resultados y la actividad de Turismo 2.0, pero parece que, como se ha dicho antes, la idoneidad del tema (una nueva manera de entender la promoción y la gestión turística) y la adecuación del medio (gracias a la flexibilidad, la asincronía y la facilidad de compartir la ideas y la información de manera colaborativa, que ha supuesto la web 2.0) han ayudado de manera muy significativa al éxito de una red, que ha crecido a través de la captación que sus miembros han hecho invitando a conocidos y amigos a participar. Como conclusión podemos decir que las redes sociales (dentro y fuera de Internet) son una característica de la sociedad red. Las redes sociales fomentan el compartir conocimiento y estimulan la innovación que surge más en organizaciones que usan TIC y se comunican con ellas a través de redes Los recursos que ofrece la web 2.0 pueden contribuir a la innovación y la competitividad 3.3. Vías de comunicación 2.0 para el sector turístico

Teniendo en cuenta que el nuevo paradigma de la sociedad red ha significado una oportunidad para aprovechar las redes empresariales y sociales como redes de conocimiento que benefician a todos y permiten llevar a cabo estrategias más adecuadas a la demanda y de manera más flexible. En el terreno de la comunicación comercial esta oportunidad se traduce en poder tener en cuenta al consumidor de forma más personalizada pero, sobre todo, poder valorarlo como consumidor-red1. Las tecnologías de la información y de la comunicación están facilitando la transformación de algunas formas tradicionales de comunicación entre las empresas – incluidas, por supuesto, las turísticas- y sus clientes. Entre éstas, la publicidad boca a oreja (word of mouth) pasa a ser publicidad viral en el mundo digital porque, de clic en clic (word o mouse), los mensajes comerciales se difunden exponencialmente por las redes sociales con una rapidez y una eficacia impensables hace sólo una década. Así, hablamos de marketing viral cuando se trata de campañas que aprovechan las conexiones del boca a oreja online, a través de mensajes persuasivos diseñados para ser difundidos de persona a persona, habitualmente vía correo electrónico. Y cuando se aprovechan al mismo tiempo las conexiones online y offline, estamos ante campañas de buzz marketing que pretenden que la gente, y los medios, hablen positivamente sobre una compañía, producto o servicio. En este nuevo ámbito de la llamada publicidad 2.0, los medios masivos siguen siendo importantes y continúan suministrando oxígeno a la publicidad (interruptiva e interactiva), pero son complementados por otros medios (micro-medios como blogs, plataformas de vídeo, tipo YouTube, o sitios web de redes sociales, como Facebook), que pueden ofrecer información más dirigida y relevante para el destinatario. El concepto de hipertextualidad se aplica a todos los efectos y, así, se diseñan campañas hipermedia versus las tradicionales multimedia. Dos ejemplos recientes nos sirven para ilustrar el potencial comunicativo del panorama actual en el sector turístico. El primero de ellos es Atrápalo.com, un proveedor de servicios de ocio y turismo que opera únicamente online. Para potenciar el segmento de viajes el pasado mes de enero puso en marcha la segunda edición del concurso “La gran atrapada”2, de manera conjunta con la cadena de televisión Cuatro. Participando en el concurso los usuarios pueden ganar cada viernes un viaje en condiciones extremadamente ventajosas (un “hallazgo” de escasos euros), y para fomentar su implicación durante toda la semana se ha implementado un blog3 donde los participantes intercambian opiniones e informaciones. De esta forma crean una comunidad virtual con un interés focalizado en los viajes de placer, en la que cada uno de los miembros difunde, además, de forma gratuita, el mensaje promocional por sus otras redes sociales online y offline (contando en este caso con el apoyo mediático de microespacios sobre el concurso en Cuatro).

1 El valor red del cliente se mide por el incremento de ventas a terceros que resultan del marketing dirigido a ese

cliente.

2 http://elconcurso.atrapalo.com/game.html?rn=91191 3 blogdelconcurso.atrapalo.com

Figura 7. Página web del concurso “La gran atrapada”.

El segundo ejemplo es el lanzamiento del mayor complejo turístico-cultural de la Catalunya central, Món Sant Benet4, por parte de la Fundació Caixa Manresa, que incluye un monasterio del año 967 rehabilitado, un centro de convenciones, un hotel de nueva planta y un instituto gastronómico. La campaña publicitaria se vehiculó a través de un website, vídeos virales (mockumentaries o falsos documentales), banners e inserciones en prensa (con aspecto de noticias o notas de prensa falsas) y cuñas de radio. El mensaje publicitario “Elipsis en el tiempo” fomentó la viralidad, puesto que se daba a entender que en el monasterio ocurrían fenómenos paranormales5.

Figura 8. Página web de Món Sant Benet.

En ambos ejemplos se evidencia la tendencia actual hacia la comunicación holística para integrar tanto

4 http://www.monstbenet.com 5 Puede consultarse información sobre la campaña en el website de la agencia de publicidad que la ideó,

Tiempo BBDO: http://www.tiempobbdo.com/03_clientes.php

disciplinas comunicativas como medios. Sin embargo, también hay que tener en cuenta un factor que puede inmiscuirse en los planes de marketing de las empresas: el tránsito a la web 2.0 ha supuesto que los usuarios sean receptores y emisores, es decir, productores de contenidos además de consumidores de éstos. Los nuevos prosumidores generan contenidos de todo tipo, también comercial, por lo que pueden ser muy útiles a las empresas turísticas en la difusión de recomendaciones espontáneas, pero también pueden representar una amenaza cuando se sienten víctimas –en el caso que nos ocupa- de un mal servicio. Hoy más que nunca las empresas turísticas están obligadas a “escuchar” a sus clientes en el mundo offline y a monitorizar la blogosfera y las redes sociales online para detectar oportunidades y riesgos de sus destinos 2.0.

4. EL DESTINO 2.0 Respecto al destino 2.0 conviene entender, al igual que ocurría con la E2.0, la importancia de generar y compartir conocimiento de manera colaborativa dentro de la organización, en el caso de la E2.0, y dentro del ámbito de actuación del destino, en el del Destino 2.0. Por ello resulta imprescindible identificar los diferentes actores que interactúan dentro y fuera del destino, para conseguir su participación en la red del destino 2.0. Tradicionalmente ha sido la administración local del destino la encargada de liderar aquellas acciones de innovación turística, sin embargo las tendencias más actuales llevan a considerar básica la cooperación público-privada en órganos gestores de la planificación y promoción de los destinos. Un modelo de referencia en los últimos años, ha sido el del Consorcio de Turismo de Barcelona, gestionado conjuntamente por la Cámara de Comercio de Barcelona, el Ayuntamiento de la ciudad y la Fundación Barcelona Promorció. Teniendo en cuenta que en dichos organismos gestores de los destinos (OGD) coinciden empresas y administración, podemos agrupar los actores de un destino según los siguientes criterios: En un primer núcleo, encontraríamos aquellos actores más directamente implicados en el negocio turístico: productores y/o proveedores de servicios; intermediarios receptivos; intermediario emisores; administraciones locales y/o OGD; y turistas. En un segundo núcleo, formado por actores indirectamente implicados en el negocio turístico del destino, en el que encontraríamos: empresas proveedoras de servicios o bienes al sector turístico; organismos y asociaciones cívicas, religiosas o culturales locales; ciudadanos o habitantes del destino no implicados directamente en el negocio turístico; medios de comunicación especializados y no especializados; editoriales turísticas. La incorporación de estos actores en la red de socios del destino puede ser una garantía para que las decisiones que se tomen en lo que respecta a la planificación estratégica, por ejemplo, puedan recoger aquellas visiones que mejor representen los intereses locales. Además, la mejor manera de transmitir la visión y la cultura organizacional del destino, que a ojos del turista acostumbra a parecer como una organización, es hacerlo mediante una red de relaciones que fomente el intercambio de conocimiento y se fundamente en la confianza. No es menos cierto que el equilibrio perfecto para que la red de conocimiento del destino sea suficientemente eficiente se consigue con una serie de lazos a las redes externas que mejor se corresponden con la misión de la red. Así, si se desea reforzar el conocimiento del “benchmarking”, convendrán los lazos con organismos en los que la competencia también se encuentre presente. Si, en cambio, lo que se busca es conocer mejor el mercado, la mejor manera es establecer relaciones con las organizaciones y las redes de intermediarios más cercanas a los mercados que interesan. Sin embargo, a menudo se descubren nuevas ideas en ámbitos o sectores extraños al propio, por lo que resulta conveniente abrir la red a todas aquellas entidades y/o personas cuya creatividad, conocimiento y

relaciones puedan aportar nueva savia a nuestra red. Así pues, la web 2.0 ofrece a los destinos la oportunidad de desarrollar esta visión de las redes de conocimiento y comunicación y hacerlas realidad a un coste relativamente bajo. Basta que existan el liderazgo y la voluntad suficiente como para que se implemente una mínima estructura capaz de organizar, atraer y dinamizar la red del destino 2.0. 6. CONCLUSIÓN En este documento hemos analizado los elementos que han contribuido al cambio de paradigma en el entorno organizacional a raíz de la sociedad red. También hemos visto cómo el capital social interviene de manera decisiva en la eficiencia de las redes de conocimiento, sobre todo en el fomento de la innovación. En este sentido hemos conocido los resultados de un estudio llevado a cabo con una red de expertos de turismo de la administración local. También hemos visto la importancia que los lazos externos tienen para las redes de conocimiento y hemos explicado la utilidad de la web 2.0 como herramienta para la generación y distribución del conocimiento en la nueva organización 2.0 y el destino 2.0. De todo ello, podemos entender que el nuevo paradigma de las redes de conocimiento e innovación plantea nuevos retos y ofrece nuevas oportunidades a los destinos para poder competir en el nuevo milenio. Bibliografía: AIIM. Enterprise 2.0: Agile, Emergent, and Integrated <http://www.aiim.org/article-industrywatch.asp?ID=34464> [Consulta: 11/04/08] Beelen, P. “Publicidad 2.0”, 2006 < http://www.paulbeelen.com > [Consulta: 20/01/07] Borgatti, S.P.; Everett, M. G. & Freeman, L. C. (2002) Ucinet for Windows: Software for Social Network Analysis. Harvard Analytic Technologies Burt, R. S. (2001). Structural holes versus network closure as social capital. In N. Lin, K. Cook, & R. S. Burt (Eds). Social capital; Theory and research (pp. 31-56). New York: de Gruyter. Castells, M. (1996) La era de la información. Economía, sociedad y cultura. (Vol. 1 La sociedad red). Madrid. Alianza Editorial. DeSanctis, G. & Monge, P. R. (1999). Introduction to the special issue: Communication processes for virtual organizations. Organization Science. 10, 693-703. Etzkowitz, H. (2003) “Innovation in Innovation: The Triple Helix of University-Industry-Government Relations”. Social Science Information.2003; 42: 293-337 Forrester Research. What's The Social Technographics Profile Of Your Customers? http://www.forrester.com/Groundswell/profile_tool.html> [Consulta: 11/04/08] Fulk, J. & DeSanctis, G. (1999). Articulation of communication technology and organizational form. In G. DeSanctis and J. Fulk (Eds.), Shaping organizational form: Communication, connection and community (pp, 5-32). Thousand Oaks, CA: Sage. Giddens, A. (1984), The constitution of society: Outline of the theory of structuration. Cambridge: Polity.

Granovetter, M. (1982). The strength of weal ties: A network theory revisited. In R. Collins (Ed.), Sociological theory 1083 (pp. 105-130). San Francisco, CA: Jossey-Bass. Granovetter, M. Problems of explanations in economic sociology. In N. Nohria & R. G. Eccles (Eds.), Networks as organizations: Structure, form and action (pp. 25-56). Boston, MA: Harvard Business School Press. Hjalager, A-M. (2002). "epairing Innovation defectiveness in tourism". Tourism Management 23, (pp.465–474) Hughes. M. (2005). Buzz Marketing. Get people to talk about your stuff. Nueva York: Portfolio, Penguin Group. Kirby, J.; Marsden, P. (eds.) (2006). Connected Marketing: the viral, buzz and word of mouth revolution. Oxford: Butterworth-Heinemann. Miralbell, O. (2007). Gestión de Oficinas de Turismo. Barcelona. Editorial UOC Rosen, E. (2002). The anatomy of buzz. Nueva York. Currency Doubleday. Miralbell, O. (1999). Visión estratégica de las organizaciones virtuales en el turismo: Aprovechamiento de las tecnologías de la comunicación y la información en la competitividad de las empresas turísticas. Revista IET (Nº142 - 1999) Monge, O. & Contractos, N. S. (2003). Theories of Communication Networks. New York. NY: Oxford University Press. O'Reilly, T. What is Web 2.0 (2005) <http://www.oreillynet.com/lpt/a/6228> [Consulta: 11/04/08] Porter, M. (1998) On Competition, Boston: Harvard Business School. Powell, W. W. (1990). Neithe market nor hierarchy: Network forms of organization. In L. L. Cummings and B, Staw (Eds.), Research in organizational behaviour (pp. 295-336). Greenwixh, CT: JAI. Rushkoff, D. (1996). Media Virus. Hidden agendas in popular culture. Nueva York: Ballantine Books,. Sivera, S. (2008). Marketing viral. Barcelona: Editorial UOC. Solanas, I.; Rom, J.; Sabaté, J. (2007). “Un nuevo enfoque para la publicidad y el marketing. La búsqueda de la viralidad”. Comunicación del IV Congreso Internacional Comunicación y Realidad. Trípodos Extra 2007, U Torrent, J., et al. (2008) La Empresa Red. Barcelona. Editorial UOC