Las grandes ideas necesitan tren de aterrizaje y alas. C.D.Jackson.
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“ Las grandes ideas necesitan tren de aterrizaje y alas”. C.D.Jackson
Plan de Negocios
“ Nunca abandones un sueño sólo porque tomará tiempo hacerlo realidad.El tiempo trascurrirá de todas formas”
El misterio del elefante
“...Cuando era chico me encantaban los circos, y lo que más me gustaba de ellos eran los animales, y dentro de ellos, mi preferido era el elefante” …durante la función, la enorme bestia impresionaba a todos por su peso, tamaño y, sobre todo, por su descomunal fuerza
…pero, después de su actuación y hasta un rato antes de volver al escenario, uno podía encontrar al elefante detrás de la carpa principal, atado, mediante una cadena que aprisionaba una de sus patas a una pequeña estaca clavada en el suelo
....la estaca era solo un minúsculo pedazo de madera, apenas enterrado unos centímetros en la tierra
…y aunque la cadena era gruesa y poderosa, me parecía obvio que ese animal capaz de arrancar un árbol de cuajo, podría con facilidad, arrancar la estaca y huir
.....El misterio del elefante
El misterio es evidente:
¿Por qué el elefante no huye, arrancando la pequeña estaca, con el mismo esfuerzo que yo necesitaría para romper un palito de fósforos? ¿Qué fuerza misteriosa lo mantiene atado, impidiéndole huir?
....el elefante del circo no escapa porque ha estado atado a una estaca toda su vida desde que era muy pequeño
…cerré los ojos y me imaginé al pequeño elefantito, con solo unos días de nacido, sujeto a la estaca. Estoy seguro que en aquel momento el animalito empujó, jaló, sacudió y sudó tratando de soltarse …la estaca era ciertamente muy fuerte para élPodría jurar que el primer día se durmió agotado por el esfuerzo infructuoso, y que al día siguiente volvió a probar, y también al otro y al que seguía...
…hasta que un día, un terrible día, el animal aceptó su impotencia, y se resignó a su destino.
…tiene grabado en su mente el recuerdo de sus, entonces, inútiles esfuerzos, y ahora ha dejado de luchar, no es libre, porque ha dejado de intentar serlo
…nunca más intentó poner a prueba su fuerza
…el elefante dejó de luchar para liberarse …este elefante enorme y poderoso no escapa porque Cree que no puede hacerlo…
.....El misterio del elefante
Jorge Bucay www.emprendedor.com
Test para determinar el éxito de su
pequeño negociowww.emprendedor.com
¿Considera usted que es un emprendedor de acuerdo a los resultados de su test?
Interpretación de los resultados del Test
Puntajetotal
Resultado
75 -100
Usted es un emprendedor exitoso cuyas operaciones reflejan prácticas de negocios
probadas y eficaces.
50 - 74
Su negocio probablemente tendrá éxito a largo plazo.Pero el éxito puede estar
más cercano si revisa su conocimiento de las habilidades gerenciales y de mercadeo más eficaces.
25 - 49
Aunque su negocio puede estar disfrutando de la lealtad de sus clientes y la repetición de compra, no olvide que la competencia está siempre buscando formas
de tomar la delantera. No se conforme con una seguridad falsa y lleve la iniciativa con creatividad y acción.
0- 24
Usted puede tener el producto adecuado, pero para venderlo con éxito es necesario incrementar su conciencia del mercado y mejorar sus métodos de
operación. Busque consejo y entrenamiento con personas que poseen buenas prácticas de negocio y experiencia. Siga perseverando.
www.emprendedor.com
“ No es crítico quien cuenta; tampoco el hombre que señala cómo dio traspiés, el fuerte o en que el hacedor de obras pudo haber hecho éstas mejor.El crédito es de quien permanece en la brega; aquel cuyo rostro muestra las huellas del polvo y el sudor y la sangre; aquel que lucha con valor; aquel que yerra y queda a medio camino una y otra vez; aquel que conoce los grandes entusiasmos y las grandes devociones, y se aventura por una causa justa; aquel que, en el mejor de los casos, conoce al final el triunfo de los grandes logros y que, en el peor de los casos, si fracasa, cuando menos lo hace intentando arduamente, de modo que su lugar nunca estará entre las almas frías y tímidas que no conocen ni la victoria ni el fracaso.” Theodore Roosevelt (1858-1919)
“ Eres el más poderoso de todo tu universo”
Integrador
...¿Qué es ser emprendedor?
… el principio
Todo negocio parte de la union de tres personas:
• El que tiene la idea (Innovador)• El que tiene el dinero (inversionista)• El que … tiene que trabajar (Integrador)
Innovador
…si algo se debe tener claro es:
“...un buen empresario no se la sabe todas”
• La mayoría de los fundadores de empresas se ven envueltos en la rutina diaria de la organización( sobregiros,
planilla, despachos, cobranzas, flujo de caja, presupuesto, etc.) que opaca el entusiasmo de la novedad
• Lo anterior no son precisamente los mejores alicientes para alguien cuyo espíritu siempre está listo para volar otra vez
• La creatividad se ve restringida y aprisionada por la rutina de un negocio y se sienten frustrados de no tener el tiempo ni los ánimos para continuar con la innovación
¿el innovador también debería ser el que organice la operación de su negocio?
…las mejores ideas son aquellas que después vuelan
solas sin que su inventor tenga que conducirlas toda la vida
¿El emprendedor debe terminar lo que comenzó?
…el verdadero emprendedor es aquel que germina ideas y las pone a crecer para después salir a sembrar de nuevo con su creatividad y su ingenio
Por eso, antes de pensar en un negocio hay que establecer cuáles son las principales características de un buen negocio
El tema de los números debe ser
la preocupación del inversionista
¿Un buen negocio es una operación rentable ?
Debe ser entretenido
“ Si el ruido de las máquinas le molesta no instale una fabrica”
Debe ser saludable
Los negocios no se hicieron para sacrificar a los dueños, ni a sus familias, ni a sus empleados Deber ser enriquecedor
En todos los sentidos. económicamente, espiritualmente, socialmente
…el emprendedor, ante todo, tiene que buscar un negocio que cumpla como mínimo tres características para que sea buen negocio
¿cuál es mi negocio?
"Una empresa que no sabe definirse a sí mismaes muy probable que termine en el lado equivocado de la cadena alimenticia de los negocios". M. Michalko - Thinkertoys
…entonces,
La pregunta más difícil…
pero …
¿cómo debe definirse a sí misma una empresa?
¿..entonces cuál es mi negocio?
…una aerolínea mueve aviones
…una editorial produce… libros
..una fábrica de autos produce... carros
Consideremos cinco aspectos:
• Productos • Servicios• Mercados • Funciones • Tecnologías
Ahora, preguntémonos:
¿Qué es nuestro negocio?
¿Qué debería ser nuestro negocio?
¿Cuál es mi negocio? La pregunta más difícil….
Ejemplo
La forma de describir el negocio de un editor podría ser :
Productos : LibrosMercados : Libros para hombres de negociosFunciones : Libros que proporcionan
información empresarial
Tecnologías : Libros basados en las últimas técnicas de impresión
Definamos y organicemos el negocio de acuerdo con los cinco aspectos mencionados
Productos
libros pasta duralibros de bolsilloCD´sbancos de datose-books
Funciones
informaciónentretenimientoeducaciónentrenamientorecursos
Mercados
libreríasbibliotecasuniversidadesempresascorreo directo
Tecnologías
impresiónelectrónicaaudiovideoInternet
Servicios
descuentosclubes de librosboletinesseminarioscentros de información
Bajo cada variable, escribamos una lista de las palabras claves de nuestro negocio
Palabras que describan los productos, servicios, mercados, funciones y tecnologías en nuestra industria
En el ejemplo del editor podríamos tener:
¿Cuál es mi negocio? La pregunta más difícil….
Supongamos que el editor conecta las siguientes palabras para crear una nueva idea:
CD´s, entrenamiento, empresas, audio, seminarios
La idea resultante podría ser: Producir CD´s de entrenamiento en ventas
Los CD´s podrían estar basados en el inventario de libros sobre ventas que ya tiene el editor y podría ser vendido a corporaciones
Como parte del paquete, el editor podría incluir seminarios por los autores de los libros
¿Cuál es mi negocio? La pregunta más difícil….
Otra conexión posible sería:
Bancos de datos, información, Internet, impresión, centros de información
La idea resultante:
Un banco electrónico de datos que contiene toda la información de los libros de negocios del editor
Se crearía un fuente de información en Internet a la que las organizaciones podrían afiliarse
También estarían disponibles reportes impresos que pueden ser adquiridos por los empresarios
¿Cuál es mi negocio? La pregunta más difícil….
…en resumen:
Un paso esencial en decidir la naturaleza de un negocio es realizar un análisis sistemático de las posibles combinaciones de productos, servicios, mercados, funciones y tecnologías disponibles
¿Cuál es mi negocio? La pregunta más difícil….
…¿ todavía son viables?
…¿permanecerán viables en el futuro cercano?
Piense en su negocio como en una olla con dos manijas, una manija representa la naturaleza de su negocio hoy, la otra representa lo que será su negocio en el futuroPara que no se riegue la sopa, hay que sostener la olla con ambas manos preguntándose:
¿Qué es mi negocio? y
¿Qué debería ser mi negocio?
¿Cuál es mi negocio? La pregunta más difícil….
Seleccionar algún tipo de negocio
Mezcle y reúna sus productos, servicios, mercados, funciones y tecnologías de varias maneras para explorar nuevas ideas
Trabajo en equipo
Las preguntas que todo emprendedor debe responder
Caso 1:Caso 1: Una compañía de condimentos culinarios ha captado una
clientela fiel pero ha conseguido menos de 500.000 dólares de ventas
Los márgenes brutos de la compañía no pueden cubrir sus gastos generales o generar unos ingresos adecuados para el fundador y los miembros de su familia que participan en la empresa
El crecimiento adicional exigirá una aportación enorme de capital, pero los inversionistas y los potenciales compradores no se muestran entusiasmados por las pequeñas empresas de riesgo marginalmente rentables y la familia ha agotado sus recursos
...Las preguntas que todo emprendedor debe responder
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Caso 2:Caso 2:
Una compañía joven, rentable y en rápido crecimiento, importa de extremo oriente artículos de novedad y los vende a grandes cadenas de establecimientos de EE.UU.
El fundador, que tiene un patrimonio neto contable de varios millones de dólares, ha sido nombrado para los premios al emprendedor del año
El espectacular crecimiento de la compañía le ha obligado a reinvertir la mayoría de sus beneficios para financiar el incremento de sus inventarios y las cuentas por cobrar de la empresa
La rentabilidad de la empresa ha atraído, además, a los competidores y ha tentado a los clientes a tratar directamente con los proveedores asiáticos Si el fundador no hace algo pronto, la empresa ira desapareciendo
...Las preguntas que todo emprendedor debe responder
www.emprendedor.com
Tanto el fabricante de condimentos y el importador de novedades recibieron una serie de consejos que los confundieron
• “Diversifiquen su línea de producto…”• “Sigan con las cosas como están…”• “Capten capital vendiendo acciones de la compañía…”• “No se arriesguen a perder el control sólo porque las cosas vayan mal…”• “Deleguen…”• “Actúen con decisión…”• “Contraten un director profesional…”• “Vigilen sus costos fijos…”
Las preguntas que todo emprendedor debe responder
¿Por qué todos estos consejos conflictivos?
El director de una empresa madura podría preguntar:
¿En qué negocio estamos metidos?
¿Cómo podemos explotar nuestras competencias fundamentales?
Las preguntas que todo emprendedor debe responder
…los emprendedores se deben preguntar continuamente en qué negocio desean entrar y qué capacidades les gustaría desarrollar
…muchas empresas jóvenes carecen simultáneamente de estrategias coherentes, fortalezas competitivas, empleados de talento, controles adecuados y relaciones de dependencia claras
...Las preguntas que todo emprendedor debe responder
• Starbucks Coffee Un gerente decide hacer todo "al revés" de lo que se
acostumbra en su industria. ¿Es éste el secreto de su éxito?
Los comienzos de la más grande cadena de cafeterías "gourmet" en el mundo
• Barnes & Noble vs. Amazon.com
La batalla por el liderazgo en la red: Barnes &Noble versus Amazon.com
Barnes & Noble el tradicional vendedor líder detallista de libros, se comprometió a usar todos sus recursos para atacar el liderazgo de Amazon en las ventas en línea
Discusión de Casos
“Con planes cuidadosos y detallados, se puede ganar;
Con planes descuidados y menos detallados, no se puede ganar,
!Cuánto más cierta es la derrota si no se elabora ningún plan!
Por la forma en que se hagan los planes por anticipado,
podemos predecir la victoria o la derrota” SunTze, El arte de la guerra, c.400 a.C.
Plan de Negocios
La inteligencia consiste en reconocer la oportunidad
Proverbio Chino
Plan de Negocios
Documento que reúne toda la información necesaria para evaluar un negocio y los lineamientos generales para ponerlo en marcha
Es el plan administrativo y financiero para una empresa nueva ( o existente) y sirve para la operación exitosa de una alianza empresarial
Explica en forma específica cómo va a funcionar un negocio y los detallesobre cómo capitalizar, dirigir y
hacer publicidad a un negocio
Los objetivos
Ninguna empresa que pretenda competir en los complejos mercados actuales puede pasar por alto la tarea de imaginar escenarios futuros
El plan de negocios muestra los escenarios más
probables con todas sus variables, para facilitar un análisis integral y una presentación a otras partes involucradas en el proyecto (inversionistas, socios, bancos, proveedores, clientes)
...Plan de Negocios
1. Es indispensable, independientemente del tipo de empresa, tamaño, actividad, situación o complejidad
2. No es un presupuesto
3. Debe llegar a definiciones concretas
4. Debe ser fácil de implementar y medir
5. Debe ser revisado anualmente
Cinco premisas básicas de un plan de negocios
Razones para desarrollar un Plan de Negocios
Evaluar la viabilidad de un negocio
• Durante su funcionamiento
• Antes de su inicio
Documentar un proyecto para presentarlo a posibles inversionistas
Valorizar una empresa para su fusión o venta
....razones para desarrollar un plan de Negocios
Buscar la forma más eficiente de llevar a cabo un proyecto (evitar potenciales problemas, prever requerimientos de recursos)
• Crear un marco que permita identificar y evitar potenciales problemas antes de que ocurran, con el consiguiente ahorro de tiempo y recursos
• Evaluar el desempeño de un negocio en marcha
¿ Qué es un Plan?
¿ Qué es Planeamiento?
“ Los problemas más serios que confrontamos no se solucionan con el mismo razonamiento que los creó” Albert Einsten
...es el conjunto coordinado de metas, directrices, acciones y disposiciones que, relacionadas con las estrategias y tácticas requeridas para el desarrollo de un determinado modelo económico-social, instrumenta un proceso para alcanzar objetivos predeterminados
….conjunto de programas y proyectos relacionados entre si y conducentes a un objetivo común
…conjunto armónico de actividades para lograr un resultado concreto
…conjunto de actividades organizadas y proyectadas para lograr los resultados esperados
¿ Qué es un Plan?
…es la respuesta a tres preguntas:
1. ¿Dónde estamos? 2. ¿A dónde vamos ? 3. ¿Cómo vamos ?
¿Cómo vamos?
¿Dónde estamos? ¿ Adónde vamos?
¿ Qué es Planeamiento ?
Situación actual Situación meta
Iniciativas estratégicas
Flujos de entrada y salida
Flujos de Entrada
• Personas• Capital• Materiales
Flujos de Salida
• Productos• Servicios• Contribuciones sociales
Planeamiento y Control
Direccióninterviene en
costos ingresos
utilidad
Inversión
Rendimiento sobre la Inversión(ROI)
:
1. Resumen ejecutivo2. Análisis interno3. Análisis externo4. Objetivos y planes5. Estrategias
a. Comercializaciónb. Producciónc. RRHH
6. Factibilidad financiera7. Factibilidad técnica y económica8. Conclusiones 9. Anexos
Índice de un plan de negocios
Definición del Negocio
Objetivos / razones para elaborar el plan Nombre del negocio Giro del negocio Reseña histórica Historial financiero
• Ingresos por ventas• Venta bruta (Ventas - Costo ventas)• Venta neta (antes de impuestos)• Costos de Operación (áreas
principales) Organización actual Infraestructura/Activos
Resumen Ejecutivo
Es una sinopsis del plan
Se debe establecer claramente el concepto del negocio,los puntos financieros básicos (proyecciones de venta y requerimientos de capital) así como el estatus actual de la compañía
Normalmente es un documento de marketing Es lo primero que se lee Debe describir en pocas palabras el producto/ servicio, el mercado, la empresa y los factores de éxito
No debe tener muchas páginas (mejor una)
Contenido del resumen ejecutivo
Resumen de la idea del negocioResumen
Descripción del producto o servicio que se ofrece
Razón por la cual los clientes preferirán los servicios/productos ofrecidos
Propuesta de Valor
Descripción del segmento de mercado al que van dirigido los productos/servicios
Mercado Objetivo
Descripción del potencial de los clientes esperados
Descripción de competencia esperada
Mercado Potencial
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Descripción
Descripción de factores clave de éxito
Factores diferenciadores de la competenciaVentajas Competitivas
Detalle parcial de cómo se implementará la idea
Descripción de los principales procesos del negocio
Sistema de Negocios
Descripción del equipo de trabajo
Definición de estructura organizacionalEquipo de Trabajo
Recursos Humanos y capacidades requeridas
Recursos financieros necesarios para implementación de la idea
Recursos requeridos
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...Contenido del resumen ejecutivo
...Descripción
Será un sitio al que las personas acudirán para saber que espectáculos se están realizando y para adquirir entradas a los mismos
Se podrá obtener información de todos los espectáculos de teatros, cines, musicales, deportes, arte, recreación, tiempo libre y otros eventos que se estén llevando acabo en las principales ciudades del país”X”
El portal posibilitará la búsqueda
y selección de información por tipo de evento,
zona, fecha, precio, valor de la entrada y ubicación
Ejemplo Resumen Ejecutivo
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Tendrá acceso a críticas de reconocidos especialistas
y opiniones de espectadores de dichos eventos
También posibilitará servicios destinados
a las empresas de espectáculos
...Ejemplo Resumen Ejecutivo
www.ideas.com
Resumen
Describe producto/servicio y razón de compra por los clientes
Proponemos el desarrollo de un sitio en Internet que combine una guía de entretenimientos y actividades con ventas de entradas a espectáculos artísticos y deportivos. El mismo permitirá la compra de entradas para eventos deportivos, musicales, teatrales, cinematográficos y familiares
El foco inicial de espectáculos comprendidos en esta idea serán aquellos de las ciudades de “X” “W” y “Z”
Propuesta de valor (¿Qué producto o servicio se ofrece?)
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...Ejemplo Resumen Ejecutivo
Describe los segmentos de clientes
Consumidores finales: nuestro sistema está dirigido fundamentalmente a la clase de mayores ingresos en las seis principales ciudades del país
Proveedores de espectáculos: tales como cines, teatros, organizadores de conciertos y recitales y equipos de baseball y basketball
Mercado Objetivo
Mercado Potencial(¿A quién está dirigido? )
100%9,372Total Sector
22%2,116Conciertos y otros culturales
26%2,419Entradas a espectáculos. deportivos
4,837
Facturación anual estimada (millones de US$)
Cine y Teatro
Categoría
52%
% participación
Cuantifica mercado potencial
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Nuestras estimaciones de la penetración de canales de distribución indican
que para el año 2007 en Estados Unidos se podrían vender un 25% de las
entradas a espectáculos por medios electrónicos
Considerando la diferencia en penetración de nuevas tecnologías en el país,
estimamos que para el nuestro podría llegar a vender un 10% del total de
entradas en el mismo plazo, lo cual constituiría un mercado potencial de
US$ 930 millones anuales
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...Ejemplo Resumen Ejecutivo
...Mercado Potencial (¿A quién está dirigido? )
Menciona competencia e ingresos esperados
Los servicios de ventas de información se comenzarían a instrumentar a partir del segundo año, cuando tengamos desarrollada una base de datos importante que permita estudios de mercado. Cálculos preliminares de dichos ingresos hacia el año 2005 sumarían US$ 13,953 millones adicionales
La venta de merchandising se realizaría
a costo y sólo como un medio de generar
tráfico e interés en nuestro sitio
...Ejemplo Resumen Ejecutivo
Asumiendo la existencia futura de dos competidores, estimamos que podemos llegar a obtener un 50% del mercado on-line, que representa una participación de mercado del 5%, con lo cual estaríamos involucrados en un negocio de US$ 465 millones anuales
Se facturara un 5% de comisión y gastos de distribución, nuestros ingresos serían de US$ 23,256 millones anuales. Considerando 4000 visitas diarias (en el año 2006), nuestros ingresos anuales serían de US$ 13,953 millones anuales (considerando un ingreso unitario de US$ 698 20,000 por cada mil clicks)
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...Ejemplo Resumen Ejecutivo
Destaca ventajas competitivas
Consideramos que los factores clave de éxito de nuestra propuesta son los siguientes:
• Todo en un sitio (“one stop shopping”)
• Primera empresa en el mercado
• Uso de modelos matemáticos
Ventajas competitivas(¿Cuáles son los factores clave de éxito?)
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...Ejemplo Resumen Ejecutivo
Presenta plan de implementación
El organizador del evento o espectáculo proporcionará a nuestra empresa un número determinado de entradas a ser vendidas a través de nuestro sitio
Las entradas físicas permanecerán en las respectivas empresas de espectáculos hasta días antes del espectáculo, cuando se realice la distribución
La entrega de las entradas será a domicilio, servicio que estará a cargo de un servicio de correo privado, con quien cerraremos un acuerdo comercial
Las entradas nunca estarán en nuestra empresa
Resumen del sistema de negocio
(¿Cómo se implementaría?)
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Presenta plan de implementación
Las entradas serán recibidas en calidad de concesión, sin responsabilizarse de la venta de las mismas
Se habilitará una cuenta por cada organizador, con subcuentas por cada evento o espectáculo
En forma diaria se depositarán en tal cuenta los montos cobrados de tarjetas de crédito por venta de entradas
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...Resumen del sistema de negocio
(¿Cómo se implementaría?)
La compra de entradas se realizará utilizando tarjetas de crédito
(se proveerán de los sistemas de seguridad adecuados y con las
garantías correspondientes)
Los usuarios finales deberán registrarse en nuestro sistema en su
primera compra y luego proporcionar su identificación de usuario
cada vez que accedan para realizar una compra
El sistema registrará los eventos y alimentará automáticamente
la base de datos histórica
Presenta plan de
implementación
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...Ejemplo Resumen Ejecutivo
Describe equipo de trabajo
• Director: Responsable de liderar y coordinar todos los temas del negocio/ proyecto. Debería ser una persona con una fuerte capacidad de ejecución y con un amplio manejo y visión global de los diversos temas del negocio
• Gerente de Finanzas: Un responsable que manejará todos los temas financieros. Será responsable de planificar, desarrollar y controlar las variables financieras del emprendimiento. También deberá mantener una fluida comunicación con los actuales inversores del proyecto o con los futuros Inversionistas
• Gerente de Análisis Estadístico: De él dependerá el desarrollo e implementación de los sistemas analíticos de estudio de bases de datos
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...Ejemplo Resumen Ejecutivo
Equipo de trabajo
• Gerente de Marketing: Un responsable de liderar el desarrollo de alianzas estratégicas con proveedores de contenido, con medios de comunicación, con organizadores de eventos y con críticos de espectáculos También será responsable del desarrollo de estrategias para capturar, desarrollar y retener usuarios finales
• Gerente de Operaciones: Un responsable de toda la operación off-line del emprendimiento. Comprende las tareas de abastecimiento y logística del negocio: gestión de entrega y devoluciones de tickets, compra de insumos, gestión de contratos de servicios de distribución
Describe equipo de trabajo www.ideas.com
...Ejemplo Resumen Ejecutivo
...Equipo de trabajo
Nuestro presupuesto anual para el primer año de operación, incluyendo los gastos necesarios para el inicio de la operación, será de US$ 31,163 millones y su apertura es la siguiente:
Millones US$. • Equipamiento tecnológico: 6,977• Publicidad y marketing 7,907• Recursos humanos 9,302• Espacios físicos 2,326• Servicios generales 930• Distribución 2,791
• Contenido 930
Cuantifica recursos requeridos
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...Ejemplo Resumen Ejecutivo
Capacidades y recursos requeridos (¿Qué se requiere?)
Misión
Visión
Filosofía / valores
Factores Críticos de Éxito
Fortalezas, Debilidades
Análisis Interno
¿A dónde vamos ?
Visión Valores Misión Objetivos estratégicos
Análisis Interno
¿ Dónde estamos ?
Problemas Factores críticos de
éxito FODA Fuerzas Competitivas
Iniciativas Estratégicas
Misión
¿Qué somos (o queremos ser) ahora?
¿Cuál es nuestro sueño, como ambición de empresa?
¿Nuestro Proyecto de futuro?
Ejemplo
“Ser una empresa generadora de soluciones tecnológicas de alcance global basadas en la Internet”
Visión
Son los principios básicos, que deben regir el comportamiento de la empresa
No deben ser meros enunciados sino un compromiso real de acción
Ejemplo
Cumplimiento puntual de las obligaciones Trabajo en equipo Honrar a los proveedores Stakeholders
Valores
Valores
Ejemplo
Personal tecnológicamente competente Calidad y constancia de las ventas Entrega oportuna
Son todas aquellas funciones, actividades o aspectos en los que no se puede fallar, porque, de hacerlo, se compromete seriamente la viabilidad del negocio
Factores críticos de éxito
...factores críticos de éxito
La técnica de los Factores críticos de éxito, resultado de los trabajos del profesor John F.Rockart, del MIT tiene como objetivo ayudar a la planificación, delimitar las áreas clave de la misma facilitando la asignación de prioridades dentro de ella
Rockart definió los factores críticos de éxito como el “ numero limitado de áreas en las cuales
los resultados, si son satisfactorios, aseguran un funcionamiento competitivo y exitoso de la empresa”
...factores Críticos de éxito
Es algo que debe ocurrir ( o no debe ocurrir) para conseguir un objetivo
Se define como crítico si su cumplimiento es absolutamente necesario para cumplir con los objetivos de la organización por lo cual se requiere una especial atención por parte de los gerente con el fin de asegurar que se dedican los mejores recursos a la ejecución o realización de dicho factor de éxito
Objetivos son los “fines” hacia los cuales se dirige el esfuerzo y el trabajo de la empresa
Factores críticos de éxito son los “medios” o requisitos que se deben cumplir para alcanzar los objetivos
Para cada objetivo se debe contar al menos un factor crítico de éxito
Factores críticos de éxito versus objetivos
Objetivos
Lograr un nivel de ventasde US$ 2 millones
Obtener utilidades netas de US$ 400mil
Factores críticos de éxito
Incrementar el margen bruto en las ventas en un 10%
Mantener los gastos operativos en un 20% de las ventas
Objetivo
Ventas de US$ 2 millones
Obtener utilidades operativas de US$ 700mil
Factor críticos de éxito
Crecimiento del mercado
Incrementar la cuota del mercado
Incrementar las ventas
Incrementar margen bruto en 10%
Mantener los gastos operativos en un 20% de las ventas
Identificar factores críticos de éxito
Análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas existentes
El término FODA sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en inglés SWOT: Strenghts, Weaknesses, Oportunities, Threats)
Fortalezas y debilidades, son aspectos internas de la organización, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas
En cambio las oportunidades y las amenazas, son externas, por lo que en general resulta muy difícil poder modificarlas
Análisis FODA
Análisis FODA
Internas
Externas
+ _
Debilidades
Amenazas
Fortalezas
Oportunidades
Internas de la empresa y se puede actuar sobre ellas
Externas a la empresa dificil poder modificarlo
Análisis de recursosCapital, recursos humanos, sistemas de información, activos fijos, activos no
tangibles
Análisis de actividadesRecursos gerenciales, recursos estratégicos, creatividad
Análisis de riesgosCon relación a los recursos y a las
actividades de la empresa Análisis de portafolio
La contribución consolidada de las diferentes actividades de la organización
Fortalezas y Debilidades
Hágase preguntas como éstas:
¿Cuáles son aquellos cinco o seis aspectos donde usted cree que supera a sus principales competidores?
¿Cuáles son aquellos cinco o seis aspectos donde usted cree que sus competidores lo superan?
..fortalezas y Debilidades
Son aspectos internos que estamos manejando bien, en los que estamos bien
Ejemplo
Equipo Humano Tecnológico Relaciones
Fortalezas
Son aspectos internos en los que no estamos bien, en los que debemos mejorar
Ejemplo
Cobranzas Procesos Internos
Debilidades
Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas áreas que podrían generar muy altos desempeños
Las amenazas organizacionales están en aquellas áreas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeño
Oportunidades y Amenazas
Considere:
Análisis del EntornoEstructura de su industria (Proveedores, canales de distribución, clientes, mercados, competidores)
Grupos de interés
Gobierno, instituciones públicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad
El entorno visto en forma más ampliaAspectos demográficos, políticos, legislativos, etc.
...oportunidades y Amenazas
Pregúntese:
¿Cuáles son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno?
¿Cuáles son las mejores oportunidades que tiene?
...oportunidades y Amenazas
....oportunidades
Son aspectos del entorno que, si se toma acción, pueden ser aprovechados ventajosamente
Ejemplo
Mercado Centroamericano Alianza con TLC
Oportunidades Amenazas Mercado
• Competencia• Clientes / Canales• Proveedores• Organismos reguladores
Análisis Externo
Son aspectos del entorno que pueden afectar
al negocio si no se toma las medidas correspondientes
Ejemplo:
Recesión internacional Cambios en la tributación
Amenazas
EntradasPotenciales
Sector
Rivalidad entre empresas existentes
CompradoresProveedores
Sustitutos
Poder de negociación con proveedores
Amenaza de los nuevos competidores
Amenazas de productos/servicios y sustitutos
Poder de negociación
de clientes
M.Porter
Factores críticos en la competencia del sector
Las fuerzas competitivas del mercado son:
Proveedores Competencia Clientes (canales)
Organismos Reguladores
El Mercado ( Porter)
Competencia
Preguntas claves
¿Quiénes son hoy?
¿Quiénes podrían ser mañana?
¿Por qué les compran los clientes a la competencia?
¿Por qué no les compran?
¿ Fortalezas de la competencia?
¿ Debilidades de la competencia?
¿ Sus políticas de precios y descuentos?
¿ Posible competencia Global?
¿Quiénes son?• Los Cibernéticos S.A.• Red Tecnológica S.A.
¿Nuevos ingresantes?• Consorcio Linux
¿Por qué les compran los clientes?• Oportunidad de atención• Precio• Prestigio
...competencia ( Ejemplo)
• Lentitud en la entrega• Es una empresa
multinacionalConsorcio
• Oportunidad de atención• Precios
RED
• Alto endeudamiento• Oportunidad atención• PersonalCibernéticos
DebilidadesFortalezas
...competencia (ejemplo) Matriz de Fortaleza / Debilidades
Preguntas Claves
¿ Quiénes son?¿ Por qué nos prefieren ( o preferirían)?¿ Por qué no nos prefieren ( o preferirían)?¿Cómo deciden? (políticas que siguen para comprar)¿Otras preguntas que permiten definir mejor a losclientes?
Clientes
¿Quiénes son?
• Empresas del sector telefónico• Estudios de abogados
¿Por qué nos prefieren?
• Oportunidad en la entrega• Calidad de la defensa
¿Por qué no nos prefieren?
• Somos poco conocidos
¿Cómo deciden?
• Telefónicas: muy formalmente• Estudios: por contactos
...clientes (ejemplo)
Preguntas Claves
¿Quiénes son?
¿En qué medida afectan nuestra operatividad?
¿Cuál es su capacidad de negociación?
¿Existen alternativas viables?
¿Qué hacer?
Proveedores
¿Quiénes son?• Instituto tecnológico CIBERTEC• ISP Y
¿Cuánto afecta la operatividad?• El ISP Y, mucho, pero se ha portado
confiablemente ¿Alternativas?
• ISP Y ¿Qué hacer?
• Averiguar costos y ventajas de la competencia del ISP Y
...proveedores (ejemplo)
Preguntas Claves
¿Quiénes son? ¿En qué formas específicas pueden
afectar al negocio? ¿Qué hacer?
Organismos Reguladores
¿Quiénes son? Agencia de Tributos (SUNAT) Agencia de defensa al consumidor
¿Cómo afectan?
SUNAT: Ente regulador de los impuestos
¿Qué hacer? Mantener información permanente sobre normas dictadas al respecto
...organismos Reguladores (ejemplo)
Son logros a alcanzar
Son acciones concretas a desarrollar para lograr los Objetivos planteados
Deben ser retos
Deben contar con alguna forma de medición (METAS)
No corresponden a la funcionalidad normal del negocio
Se definen directamente de nuestra intuición de mercado pero tomando en cuenta todo lo anterior
Objetivos
Usar los siguientes conceptos como guía para encontrar sus Objetivos
• Compras• Ventas• Finanzas• Inventarios• Personal• Producción• Utilidades• Crecimiento
...objetivos
Obtener al menos tres cuentas importantes permanentes, durante el primer año
Mejorar (o cambiar) el local de las oficinas
Conseguir alianzas con MS
...objetivos (ejemplo)
“ ...es un mapa de caminos, que indica a dónde se quiere llegar, por qué medios se pretende conseguirlo, pero que no señala cómo se deba conducir o cómo franquear los pequeños obstáculos que salgan al paso”
Richard Stutely, Plan de Negocios, la estrategia inteligente
La Estrategia
Es una guía para abrirse paso a corto plazo y dirigirse a los objetivos con tanta precisión como sea posible
Su documentación debe ser tal que muestre ante quienes lean su plan cómo reaccionar cuando se conozcan las consecuencias de ciertos
sucesos futuros
...la estrategia
Una empresa de software formuló una estrategia con los siguientes pasos:
…la estrategia en acción
Adecuar cierta aplicación a las necesidad de algunas empresas
Registrar el éxito de las ventas en cada uno de varios sectores del mercado
Agregar ajustes a la aplicación para adaptarse a los mercados de más éxito
Establecer una unidad de negocios que se ocupe de dichos mercados, por ejemplo, los hospitales
Vender dicha unidad a una empresa más especializada en sistemas médicos
Aplicar los dos pasos anteriores en otras ramas de esa industria
...Una empresa de software formuló una estrategia con los siguientes pasos
...la estrategia en acción
La estrategia no indicaba al gerente de ventas ni al de marketing qué hacer o a quien vender
En cambio, exponía directrices que, apoyadas en la retroalimentación y la vigilancia adecuadas, le facilitaban operar con éxito en colaboración con los diseñadores de software de la empresa
¿Qué tan atractivo es un negocio?
Útil para evaluar que tan atractivo es un negocio
Estrella
VacaPerro
Liquidar o reforzar
Débil Fuerte
Su posición competitiva
Fuerte
Débil
Atractivo(crecimiento)
del mercado
Niño Problema
Proteger o apoyar
Abandonar el negocio Ordeñar por completo
Ejemplo
Si la industria no es atractiva pero sus posibilidades de competir son fuertes, su negocio se ubica en el cuadrante “ vaca”
Es decir el negocio tiene una vaca de efectivo, y no necesita hacer grandes inversiones sino ordeñar el negocio existente por todo cuanto ofrece
…¿Qué tan atractivo es un negocio?
…¿Qué tan atractivo es un negocio?
Del diagrama anterior, marque con un aspa (X), para negocios grandes y con una (+) para los negocios que le resulten menos importantes
Atractivo de la Industria• El mercado es grande• El mercado crece muy rápido• Hay barreras de entrada , que mantienen a los
competidores fuera• El mercado no es susceptible de sufrir severas crisis cíclicas
Su posición competitiva• Su participación en el mercado es buena• Su producto es un éxito• Posee buena marca, patentes, etc.• Sus costos son bajos/sus utilidades altas• Tiene capacidad de reserva• Puede hacerse de gente con aptitudes y recursos
Criterios para evaluar una estrategia
Rendimiento sobre la inversión ROI Riesgo de perder la inversión Propiedad o control Posibilidades de crecer Estabilidad del empleo y las ganancias Prestigio Responsabilidad social
Estrategias orientadas al mercado
EstrategiaPenetraciónde Mercado
MedidaAumentar su participación en los mercados existentes
Considere tomar la medida si• Sus productos no saturan los mercados existentes• Puede vender mas a los usuarios existentes• Los mercados crecen o la participación de los competidores disminuye• ROI de marketing es alto• Mayores volúmenes redundarían en economías de escala
...estrategias orientadas al mercado
EstrategiaDesarrollo de mercado
MedidaDesplazarse a nuevos mercados
Considere tomar la medida si• Hay canales alentadores hacia ese mercado• Tiene mucho éxito en los mercados existentes• Despuntan nuevos mercados• Cuenta con los recursos humanos y financieros necesarios• Tiene un excedente en su capacidad de producción• Su industria se globaliza
...estrategias orientadas al mercado
EstrategiaDesarrollo del producto
MedidaMejorar los productos existentes o presentar nuevos
Considere tomar la medida si• Tiene grandes aptitudes en investigación y desarrollo• Puede basarse en una marca o imagen ya existente• Los productos en su industria cambian rápidamente • Sus competidores tienen mejores productos• Su mercado crece rápido
Estrategias de diversificación
EstrategiaConcéntrica
MedidaPresente productos nuevos, relacionados
Considere tomar la medida si• El mercado existente crece poco o se saturó• Los productos existentes son maduros• Hacerlo podría aumentar las ventas de los productos existentes• Las competencias fundamentales harían a estos productos muy competitivos• Los nuevos productos compensarían temporalmente o cíclicamente a los
existentes
...estrategias de diversificación
EstrategiaHorizontal
MedidaIntroduzca nuevos productos, que no se relacionen con los consumidores existentes
Considere tomar la medida si• Hacerlo podría disparar las ventas de los productos existentes• Hay mucha competencia en la industria o crece poco• Hacerlo explotará los canales existentes de mercado• Los nuevos productos compensarían temporalmente o cíclicamente
a los existentes productos compensarían temporalmente o cíclicamente a los existentes
...estrategias de diversificación
EstrategiaConglomerado
MedidaIntroduzca productos nuevos desconocidos
Considere tomar la medida si• El mercado existente decrece o se saturó• Hay una oportunidad única• Las competencias fundamentales harían a estos productos muy competitivos• Los nuevos productos compensarían temporal o cíclicamente a los existentes• Las nuevas actividades evitarían leyes sobre monopolios• Podrían crear una nueva unidad de negocios con la idea de diferir ésta con una
utilidad
Estrategia de marketing
Estrategia de ofrecer productos¿Qué podemos producir que se venda?
Menor inversión, menor riesgo, menor tiempo de recuperación
Estrategia de seguir al mercado
¿Qué necesita el mercado que podemos ofrecerle?
Mayor inversión, mayor riesgo, mayor tiempo de recuperación
Su
Negocio
Su
Mercado
Estrategia de marketing y ventasinspirado en la milicia
Ataque frontal Vender en los mismos segmentos de mercado que el competidor
Ataque lateralAtacar los productos y mercados mas débiles del competidor con los más fuertes de uno
EnvolvimientoRodear y neutralizar al enemigo ofreciendo una gama completa de productos
Ataque de guerrilla Efectuar ataques sorpresivos en mercados favorables
Aprovechar las fortalezas Concentrarse en uno o un número reducido de productos
Ponerse fuera del alcance Concentrase en mercados especializados que no le interesen al competidor
Concentrarse en un territorio Dominar en un territorio reducido
Diplomacia Formar una empresa en participación o cualquier otra relación benéfica
Estrategia de comercializaciónSegmentación
Hay que definir nuestra posición en la matriz siguiente
Todo elmercado
Segmento
Costos Diferenciación
…estrategia de comercializaciónSegmentación
Trabajaremos por segmentos
¿Cuál es o son los segmentos elegidos? (detállelos) ¿Cómo llegar a ellos? (pasos específicos) ¿Cuáles son los factores críticos de éxito (FCE) para
tener un buen desempeño en ese segmento? (cosas que demandarán los clientes de ese segmento)
¿Qué riesgos o ventajas tiene la ubicación geográfica de nuestro negocio frente a ese segmento?
Estrategia de comercializaciónProducto/Servicio
Pregunta clave:
• ¿Cuáles son los beneficios que el producto/servicio generará para los potenciales clientes?
...estrategia de comercializaciónProducto/Servicio
Acciones
Realizar una descripción objetiva del producto/servicio (características técnicas, si es producto, o detalles del proceso, si es servicio)
Describir los beneficios (valor agregado) que el producto/servicio brinda o brindará a los clientes/consumidores
¿Cuáles serían, o son, las diferencias con la competencia?
Si es el caso, incluir planos, dibujos, fotos
Estrategia de comercializaciónPrecio
Pregunta clave
¿A qué precio se va a ofrecer el producto/servicio y cuánto influye dicho precio en la decisión de compra de los potenciales clientes?
...estrategia de comercializaciónPrecio
Acciones
Definir un rango de precios
Justificar dicho rango de precios
¿Cuál ha sido la evolución de los precios en los últimos años?
Realizar un análisis preliminar de costos y obtener un valor preliminar del punto de equilibrio (*)
(*) Precio para el cual ni se gana ni se pierde
Estrategia de comercializaciónDistribución
Pregunta clave
¿Cómo y en qué lugar (es) se va a vender el producto/servicio?
...estrategia de comercializaciónDistribución
Acciones
¿Distribución directa o con intermediarios? Alcance (barrio, metropolitano, regional, nacional,
internacional) Si cabe: justificar elección de lugares de oficinas,
talleres, almacenes, etc. Si es un esquema complejo: esquematizar las
etapas Estime costos
Estrategia de comercializaciónPublicidad y Promoción
Pregunta clave
¿De qué manera se va a publicitar/promocionar el producto/servicio, de modo que los clientes potenciales se enteren de su existencia y deseen comprarlo?
...estrategia de comercializaciónPublicidad y Promoción
Acciones
Objeto y mensaje de la comunicación del producto/servicio
Medios de promoción (masivos, marketing directo, puntos de venta, auspicios, boca a boca)
Plan de publicidad y promoción para el primer año Si es empresa existente, incluir campañas realizadas y sus resultados Estime costos
Estrategia de comercializaciónBenchmarking
Es el conjunto de acciones donde se establecen los factores clave y buenas prácticas de trabajo de la competencia para transplantarlas (en la medida adecuada) a nuestro negocio
Puede evaluarse algunos de los siguientes aspectos:
Marca, descripción, precios, organización, procesos, recursos humanos, costos, TI, imagen, proveedores, etc.
…estrategia de comercializaciónBenchmarking
Como resultado se obtiene:
• Un mejor conocimiento de los estándares de la industria
• Ventajas competitivas
• Barreras de entrada
Estrategia de producción
Hay que considerar:
• Calidad (control de calidad, certificación de calidad, etc.)• Procesos (instalaciones, equipos, etc.)• Capacidad (niveles, proyecciones, etc.)• Inventarios• Mano de obra (especializada, masiva, etc.)
…estrategia de producción
…además
• Servicio post-venta (características)
• ¿Proveedores? (revisar el grado de dependencia de ellos y los riesgos que conlleva)
• Estime costos e inversiones, aunque sea de manera aproximada
Estrategia de RRHHOrganización
¿Cuáles son las funciones centrales del negocio? (asociadas a la cadena de valor)
¿Cuál podría ser un organigrama ideal? (sólo es un modelo funcional en este momento, no implica que deba ser cubierto por algún número determinado de personas)
Definir con cuántas personas podría manejarse ese esquema organizacional
...estrategia de RRHHPersonal
¿Puestos a cubrir?
Proyecciones del personal requerido (a dos o tres años)
¿Costos estimados? (proyectar)
¿Puede definir el equipo? (nombres y apellidos)
Recursos e inversiones
Inmuebles Instalaciones Equipos Inscripciones, registros, licencias
Capacitación Insumos Investigación de mercado Publicidad y promoción Capital de trabajo Selección y contratación
de personal
Tomando en cuenta los anteriores resultados hay que precisar los siguientes aspectos:
Factibilidad técnica
El propósito es hacer una evaluación que demuestre que el negocio puede llevarse a la práctica y sostenerse ( o que, tal como está, puede seguir siendo viable)
Hay que tomar en cuenta los problemas y riesgos en los que se incurre
...factibilidad técnica
Algunas preguntas
¿Se probó el producto/servicio?, ¿cuándo?, ¿cómo?, ¿funcionó correctamente?
La ubicación: ¿cómo se decidió? Tecnología: ¿cuenta con la necesaria? Personal: ¿cuenta con el personal requerido?, ¿hay que
capacitarlo? Insumos: ¿es constante el abastecimiento?, ¿es
estacional?, ¿tiene proveedores alternativos?
Factibilidad económica
El objetivo es probar que la empresa, o el proyecto, es viable y que sobrevivirá
Que la inversión se justifica por la ganancia que generará
Este análisis se apoya en las variables: Ventas y costos
Factibilidad económicaVentas
Dependen fuertemente el precio del producto y/o servicio
Precio: Explicar brevemente como se ha definido
Estimación de ventas: En unidades y en dinero (para un año, al menos)
Justificar cálculos: Investigaciones de mercado, negocios similares, etc.
Prever evolución: Estacional, regular u ocasional
Factibilidad económicaCostos
Nos ocuparemos de dos tipos de costos
• Fijos: Los que permanecen sin cambio a lo largo del proceso (alquileres, seguros, mantenimiento, etc.)
• Variables: Varían proporcionalmente al nivel de producción (materia prima, mano de obra directa, energía, comisiones, etc.)
Hay que estimarlos y proyectarlos en el tiempo
Factibilidad económicaCostos
Costos directos: Los que se aplican directamente al proceso productivo (materias primas, componentes, salarios directos en producción, etc.)
Costos indirectos: No pueden asignarse directamente al costo del producto (investigación y desarrollo, marketing y ventas, administración, etc.)
Factibilidad económicacostos
Costos directos e indirectos
Ventas
Costosde
Ventas
UtilidadBruta
Costos deOperación
UtilidadNeta
Costos directos en la producción
Costos indirectosen la producción
…factibilidad económicaCostos
Ejercicio
• Preparar una proyección de egresos e ingresos y encontrar el punto de equilibrio (cantidad de productos/servicios que deben venderse para que la empresa ni pierda ni gane dinero)
Presupuesto Razones para formalizarlo
Eliminar el azar
Comunicación y consistencia entre los participantes
Cuantificar objetivos y metas
Tener fechas límite par el control
PresupuestoAspectos a Considerar al Elaborarlo / Gestionarlo
Manejo de las expectativas (realistas o irreales) (elaboración)
Manejo de las interpretaciones personales (gestión)
Manejo del valor asignado al cumplimiento (gestión)
Holguras (elaboración/Gestión)
Objetivos del presupuesto
Procedimientos
Formatos e instrucciones
Decisiones sobre el presupuesto:
• Directivos• Ejecutivos• Comité del presupuesto
Manual de Políticas de Presupuestos
...manual de Políticas de Presupuestos
Calendario (etapas, fechas de informes)
Instrucciones y procedimientos para la actualización del presupuesto por las áreas
• Resultados• Variaciones• Acciones correctivas
Procedimientos para cambios
Ejemplo de PresupuestoSuperior Computer Service
Ingresos por servicios: Reales Plan
Servicio de computadoras $280,000 $260,000
Máquinas de escribir y copiadoras $75,000 $80,000
Ingresos totales $355,000 $340,000
Gastos (*) $265,000 $260,000
Utilidad neta $90,000 $80,000
(*) Incluyen el sueldo del dueño y los intereses del préstamo El capital se pagó íntegramente.
20 XX
20 XX 20XG 20XH
Ingresos por servicios $383,000 $417,000 $446,000
Ventas de computadoras: Unidades 10 30 100
Importes $20,000 $60,000 $200,000
Ingresos totales $403,000 $477,000 $646,000
Gastos: Servicios ($287,000) ($317,000) $345,000
Computadoras ($70,000) ($90,000) $140,000
Utilidad Neta:
Servicios $96,000 $100,000 $101,000
Computadoras ($50,000) ($30,000) $60,000
Total $46,000 $70,000 $161,000
Conceptos
Ejemplo de PresupuestoSuperior Computer Service
Ejemplo de PresupuestoSuperior Computer Service
Año
1 2 3 4 20XG
Ingresos por serviciosServicio de computadoras $86,000 $72,000 $57,000 $72,000 $287,000Máquinas de escribir y fotocopiadoras $26,000 $25,000 $18,000 $27,000 $96,000
Ingresos totales por servicios $112,000 $97,000 $75,000 $99,000 $383,000Ingresos por ventas de computadoras $0 $0 $4,000 $16,000 $20,000
Total de ingreso $112,000 $97,000 $79,000 $115,000 $403,000Gastos
Servicio de computadoras $64,000 $58,000 $52,000 $58,000 $232,000Servicio de máquinas de escribir y fotocopiadoras $14,400 $14,100 $11,800 $14,700 $55,000
Gastos totales de servicio $78,400 $72,100 $63,800 $72,200 $287,000Venta de computadoras (incl .costo y gastos de venta) $12,600 $20,900 $19,200 $17,300 $70,000
Total de gastos $91,000 $93,000 $83,000 $90,000 $357,000
Utilidad NetaServicio de computadoras $22,000 $14,000 $5,000 $14,000 $55,000Servicios de máquinas de escribir y fotocopiadoras $11,600 $10,900 $6,200 $12,300 $41,000
Total utilidad neta en servicio $33,600 $24,900 $11,200 $26,300 $96,000Ventas computadoras (pérdida) ($12,600) ($20,900) ($15,200) ($1,300) $50,000Utilidad neta total $21,000 $4,000 $4,000 $25,000 $46,000
Trimestres
Conceptos
Relaciones Financieras
Desembolsos de Capital Balance general Activo Flujo de efectivoActivo fijo al costo Activo fijo al costo Utilidad neta- Depreciación - Depreciación - Activo fijo= activo fijo neto = Activo fijo neto + Depreciación
Inventarios + Pagos no incurridosPagos por adelantado + Ventas a créditoCuentas por cobrar - Gastos no incurridos
Ventas Efectivo en bancos = Flujo de efectivo netoVentas
PasivoCambio en los inventarios Cuentas por pagarMateriales consumidos Gastos acumulados+ Depreciación Deudas+ Costos de producción= Costo de ventas Capital
CapitalUtilidad retenida
Costos de operacionesCostos de personal+ Depreciación Pérdidas y ganancias+ Otros gastos Ventas
= Costos de operación totales Menos costo de ventas= utilidad bruta- Costos de operación= Utilidad neta
mayo junio julio agosto septiembreBalance GeneralFin de mes
Activo
Efectivo en en banco 10,000 7,000 7,000 7,000 7,000
Pagos por adelantado 0 3,000 2,000 1,000 0
Total 10,000 10,000 9,000 8,000 7,000
Pasivo y capitalAcciones liquidadas 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000Utilidad (pérdida) del año 0 0 (1,000) (2,000) (3,000)
Total 10,000 10,000 9,000 8,000 7,000
Estado de pérdidas y gananciasTodo el mes
Alquiler pagado de las oficinas 0 0 1,000 1,000 1,000
Utilidad (Pérdida) neta 0 0 (1,000) (1,000) (1,000)
Flujo de efectivoTodo el mes
Emisión de acciones 10,000 0 0 0 0
Alquiler pagado de las oficinas 0 -3,000 0 0 0
Total del mes 10,000 -3,000 0 0 0
Saldo neto del efectivo 10,000 7,000 7,000 7,000 7,000
Relaciones básicas
Estas cifrasDan pie a estos
estados
Proyecciones de ventas
Pérdidas y
ganancias
Costos de operación Balance general
Gastos de capital Flujo de efectivo
His
tóric
o
Act
ual (
podr
ía te
ner
que
estim
arse
)
Pro
nóst
ico
Para estos periodos
Tarea
Preparar el presupuesto anual de gasto / inversión de cada área
Plantear un presupuesto anual de ingresos esperados
Consolidar los presupuestos de gastos y de inversión en un presupuesto general a nivel empresa
Plantear comentarios y recomendaciones
Flujo de Caja
El flujo de caja es una herramienta para la gestión operativa del negocio
Nos permite incorporar ingresos y egresos por diversos conceptos, lo que establece los puntos de posible conflicto en cobros y pagos
Criterios de evaluación
de nuevos proyectos
- I0 = Inversión Inicial0 1 2 n
Activos
Tangibles - Maquinarias - Equipos - Edificios - Terrenos - Etc.
Intangibles - Patentes - Marcas - Franquicias - Etc.
Flujos de Caja
Flujos de Caja
Flujos de Caja
Flujode cajaliquidación
Flujos de Caja
El flujo de inversión o presupuesto de capital
1 2 3 4 5 0
Valor Actual Flujos
(1 + i)-1
(1 + i)-2
(1 + i)-3
(1 + i)-4
(1 + )-5
FLUJO DE CAJA FLUJO DE CAJA 2 FLUJO DE CAJA 3 FLUJO DE CAJA 4 FLUJO DE CAJA FLUJO DE CAJA DE LIQUIDACIÓN
- INVERSIÓN
Valor Actual NetoValor Actual Neto
0321...
)1()1()1(321 Ii
fi
fi
fVAN nnn
Teóricamente :
VAN positivo : Aceptar la inversiónVAN negativo : Rechazar la inversión
...Valor Actual Neto ( VAN)
COMPETIDORES DEL VALOR ACTUAL NETO
El Proyecto A
Inversión inicial de US $ 2,000
Costo de oportunidad 10%
Flujo de Caja año 1 US $ 2,000
El Proyecto B
Inversión inicial de US$ 2,000
Flujo de caja año 1 US $ 1,000
Flujo de caja año 2 US$ 1,000
Flujo de caja año 3 US$ 5,000
Costo de oportunidad 10%
Método : Plazo de Recuperación (Payback)
- I0 f1 f2 f3 Período de VAN
Recuperación al 10%
Proyecto A - 2000 + 2000 0 0 1 - 182
Proyecto B - 2000 + 1000 + 1000 + 5000 2 + 3 492
Del punto de vista del método del plazo de recuperación
se acepta el proyecto “ A” y rechaza el proyecto “ B ”
Del punto de vista del VAN se acepta el proyecto “ B”
VAN A = - 2000 + 2000 = - 182
1.10
VAN B = - 2000 + 1000 + 1000 + 5000 = + 3,492
(1.10)1 (1.10)2 (1.10)3
...Método : Plazo de Recuperación (Payback)
Da la misma ponderación a todos los flujos generados antes de la fecha correspondiente al período de recuperación y una ponderación nula a todos los flujos posteriores
La empresa tiene que decidir una fecha tope adecuada, independiente de la vida del proyecto
Método Plazo de Recuperación : Limitaciones
Proyecto -I0 f1 f2 f3 Período VAN
Recuperación al 10%
A - 2 000 + 1 000 + 1 000 + 5 000 2 3 492
B - 2 000 + 0 + 2 000 + 5 000 2 3 409
C - 2 000 + 1 000 + 1 000 + 100 000 2 74 897
Caso : Período de recuperación mínimo
...Método : Plazo de Recuperación (Payback)
Tasa Interna de Retorno (TIR)
“ Aceptar oportunidades de inversión que ofrezcan
tasas de rentabilidad superiores a sus costos de
oportunidad del capital “
Afirmación absolutamente correcta
Para el caso de los proyectos de inversión duraderos no
es necesariamente sencillo
VAN = - I0 + f1 + f 2 + ...... + f n = 0
(1 +TIR)1 (1 +TIR )2 (1 +TIR )t
TIR : Es una medida de rentabilidad que depende únicamente de la
cuantía y duración de los flujos de tesorería del proyecto
Tasa Interna de Retorno (TIR)
0
- 1000
+ 1000
+ 2000
10 20 30 40 50 60
TIR = 28 %
VAN
Tasa deDescuento
...¡¡¡ No confundir TIR con costo de oportunidad de capital !!
TIR : Es una medida de rentabilidad que depende únicamente de la cuantía y duración de los flujos de caja del proyecto
Costo de oportunidad del capital
• Es un estándar de rentabilidad para el proyecto, que se utiliza para calcular cuanto vale el proyecto
• Se establece en los mercados de capitales
• Es la tasa esperada de rentabilidad ofrecida por otros activos equivalentes en riesgo al proyecto que está siendo evaluado
DeficienciasDeficienciasTasa Tasa IInterna de nterna de RRetornoetorno (TIR (TIR))
Proyecto - C0 F1 TIR VAN al 10%
A - 1000 + 1500 + 50% + 364
B + 1000 - 1500 + 50% - 364
Proyecto A : Se está prestando dinero al 50%
Proyecto B : Se está recibiendo prestado $ 1 000 al 50%
Cuando presto dinero deseo una tasa de rentabilidad alta
Cuando pido prestado deseo una tasa de rentabilidad baja
Prestar o endeudarse
DeficienciasTasa Interna de Retorno (TIR)
Proyecto C0 f1 f2 f3 TIR VAN al 10% C + 1 000 - 3 600 - 4 320 - 1 728 + 20% - 0.75
Si el costo del capital fuera 10%,
¿ Significa que el proyecto es bueno ... ?
....pero que pasa cuando el VAN es negativo ...¡¡¡
Deficiencias
Tasa Interna de Retorno (TIR)
TIR positivo VAN negativo
Proyecto I0 f1 f2 TIR VAN
al 10%
Z - 4 000 + 25 000 - 25 000 25% y 400% - 1 934
VAN = - 4 000 + 25 000 (1+25)-1 - 25 000 (1+25) -2 =0
VAN = - 4 000 + 25 000 ( 1+ 4) –1 - 25 000 ( 1 + 4) -2 =0
Tasas de rentabilidad múltiple
Tasa de descuento 25%AÑO GASTOS INGRESOS RESULTADO VA Resumen de la inversión 10 12,000 -12,000 -12,000 Rto. contable 0.862068971 75,000 75,000 60,000 Rto. contable medio 0.172413792 75,000 -75,000 -48,000 Plazo de recuperación 63 0 0 VAN 04 0 0 TIR 25.00%5 0 0
87,000 75,000 -12,000 VAN = 0
Datos para análisis del VANTasa de dto. 1 10%Incremento 65.0%Coste del Capital VAN
10.0% -5,80275.0% 6,367
140.0% 6,229205.0% 4,528270.0% 2,792
Tasa_inicial=$L$18 335.0% 1,278400.0% 0465.0% -1,075530.0% -1,985595.0% -2,761660.0% -3,430725.0% -4,011790.0% -4,520
Valor Capital (VAN)
-8,000-6,000
-4,000-2,000
0
2,0004,000
6,0008,000
10.0% 140.0% 270.0% 400.0% 530.0% 660.0% 790.0%
Coste de Capital
25.00%
400.00%
- 4000
100 200 300 400 500
Tasa deDescuento
+ 2000
+ 4000
- 2000
0
VAN
TIR = 400%
TIR = 25 %
Proyecto I0 f1 f2 TIR % VAN al 10%
Y + 1 000 - 3 000 + 2 500 NO + 339
Deficiencias
Tasa Interna de Retorno (TIR)
No hay TIR
Caso : Alimentos Nakamura
Flujos de Caja
Módulo de InversionesDepreciación y valor residual
Nº Inversión Inversion IGVValor de
Venta
1 Maquinarias y equipos 3,500,000 558,824 2,941,176
2 Maquinaria de línea de empaque 1,200,000 1,200,000
3 Terreno 600,000 - 600,000
4 Construcción 1,400,000 223,529 1,176,471
5 Capital de trabajo 300,000 - 300,000
Sub Total 7,000,000 782,353 6,217,647
Inversiones Adicionales 120,000 19,160 100,840
Modulo de depreciación y valor residual
Items InversiónValor de
VentaAños de
depreciaciónAño 1 y 2
Depreciación anual Año 3
Depreciación anual Año 4-5
Depreciación acumulada
Valor residual
1 Maquinarias y equipos 2,941,176 5 588,235 588,235 588,235 2,941,176 -
2 Maquinaria de línea de empaque 1,200,000 3 400,000 400,000 1,200,000 -
3 Terreno 600,000 - - - - 600,000
4 Construcción 1,176,471 33 35,651 35,651 35,651 178,253 998,217
5 Capital de trabajo 300,000 - - - 300,000
6,217,647 4,319,430 1,898,217
Inversiones Adicionales 100,840 5 20,168 20,168 60,504 40,336
Valor de recompra leasing 24,000
Total 1,023,886 1,044,054 644,054 1,938,554
ESTADO DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS 1 2 3 4 5
Ventas 6,000,000 6,180,000 6,365,400 6,556,362 6,753,053
Costo de ventas 45% 2,700,000 2,781,000 2,864,430 2,950,363 3,038,874
Utilidad Bruta 3,300,000 3,399,000 3,500,970 3,605,999 3,714,179
Gastos administrativos y Ventas 15% 900,000 927,000 954,810 983,454 1,012,958
- - - - -
Depreciación 1,023,886 1,023,886 1,044,054 644,054 644,054
Utilidad antes de interés e impuestos (UAII) (EBIT) 1,376,114 1,448,114 1,502,106 1,978,491 2,057,167
Gastos Financieros 171,285 319,260 136,837 0 0
Utilidad imponible 1,204,829 1,128,854 1,365,269 1,978,491 2,057,167
Impuesto a la renta 30% 361,449 338,656 409,581 593,547 617,150
Utilidad neta 843,380 790,198 955,689 1,384,944 1,440,017
EBITDA 2,400,000 2,472,000 2,546,160 2,622,545 2,701,221
FLUJO DE CAJA LIBRE 0 1 2 3 4 5
Utilidad antes de interés e impuestos (UAII) EBIT 1,376,114 1,448,114 1,502,106 1,978,491 2,057,167
Impuestos 412,834 434,434 450,632 593,547 617,150
UAII (1-t ) EBIT ( 1- t ) = NOPAT 963,280 1,013,680 1,051,474 1,384,944 1,440,017
(+) Depreciación 1,023,886 1,023,886 1,044,054 644,054 644,054
(-) Cambio en capital de trabajo 65,000 45,000 35,000 145,000
(+) Valor residual 1,938,554
Inversiones (7,000,000) (120,000)
FLUJO DE CAJA LIBRE (7,000,000) 1,987,166 1,972,566 1,930,528 1,993,998 4,167,625
(7,000,000 - 1,987,166 1,972,566 1,930,528 1,993,998 4,167,625
0 1 2 3 4 5
( 1+WACCs)-1
(1+0.1325)-1
( 1+WACC)-2
(1+0.1325)-2
( 1+WACC)-3
(1+0.1325)-3 ( 1+WACC)-4
(1+0.1325)-4( 1+WACC)-5
(1+0.1325)-5VANFCD = 1,071,290
8,071,290 =
(1+0.1325)-1 (1+0.1325)-2 (1+0.1325)-3 (1+0.1325)-4 (1+0.1325)-5
VANFCD =
VANFCD = 1,071,290
Valor Actual Neto Flujo de Caja Libre
-7,000,0001,987,166 + 1,972,566 + 1,930,528 + 1,993,998 + 4,167,625 +
FLUJO DE CAJA PARA EL PATRIMONIO 0 1 2 3 4 5
Utilidad neta 843,380 790,198 955,689 1,384,944 1,440,017
(+) Depreciación 1,023,886 1,023,886 1,044,054 644,054 644,054
(-) Cambio en capital de trabajo 65,000 45,000 35,000 145,000
(-) Amortización del principal (Prestamo) 0 334,528 723,773
(-) Amortización del principal (Leasing) 0 629,929 696,071
(-) Devolución Bonos 2,184,050
(+) Valor residual 1,938,554
Inversión inicial (7,000,000) (120,000)
Financiamiento 4,200,000
FLUJO DE CAJA PARA EL PATRIMONIO (2,800,000) 1,867,266 -1,399,423 414,899 1,993,998 4,167,625
(2,800,000 - 1,867,266 -1,399,423 414,899 1,993,998 4,167,625
0 1 2 3 4 5
( 1+Ks)-1
(1+0.2272)-1
( 1+Ks)-2
(1+0.2272)-2
( 1+Ks)-3
(1+0.2272)-3 ( 1+Ks)-4
(1+0.2272)-4( 1+Ks)-5
(1+0.2272)-5
VANFCD = 393,591
3,193 591 =
2,800,000 1,867,266 + (-1,399,423) + 414,899 +1,993,998 + 4,167,625 -
(1+0.2272)-1 (1+0.2272)-2 (1+0.2272)-3 (1+0.2272)-4 (1+0.2272)-5
VANFCD =
VANFCD = 393,591
Valor Actual Neto Flujo de Caja Patrimonial
“ El desempeño de una empresa se refleja en el éxito con el cual la gerencia elige y ejecuta nuevas inversiones y la habilidades con las cuales maneja sus inversiones existentes”
Aswath Damodaran
Evaluando la creación de valor
Calculando la rentabilidad y el desempeño de los negocios utilizando
el ROI
ROI, es una “ vara de medida” del desempeño
gerencial
Retorno sobre el capital invertido (ROI)
ROI es una medida del desempeño total de un negocio
ROI determina la rentabilidad del capital invertido
…indica el retorno ganado en los recursos
de largo plazo y no únicamente del patrimonio
Cálculo del ROI
ROI = NOPAT Capital Invertido
Retorno sobre el capital invertido (ROI)
ROI= EBIT – Impuestos1 (Activo Corriente – Pasivo Corriente2) +Inversiones maquinarias y equipos + Inversiones permanentes+ Intangibles+ Valor neto de otros activos
(1) Sin escudo tributario(2) No sujetos a intereses
Cuenta Notas 2005 2004ACTIVOActivo Corriente
Caja y Bancos 4 395,171 278,834
Valores Negociables (neto de provisión acumulada ) 1,942 10,993Cuentas por Cobrar Comerciales (neto de provisión acumulada) 5 214,340 163,180Cuentas por Cobrar a Vinculadas 0 0
Otras Cuentas por Cobrar (neto de provisión acumulada ) 7 30,907 68,545
Existencias (neto de provisión acumulada ) 8 192,819 228,168
Activos por Instrumentos Financieros Derivados 0 0Gastos Pagados por Anticipado 22,078 22,076
Total Activo Corriente 857,257 771,796
Activo No Corriente
Cuentas por cobrar comerciales a largo plazo 0 0
Cuentas por Cobrar a Vinculadas a Largo Plazo 0 0Otras Cuentas por Cobrar a Largo Plazo 0 0Existencias 0 0
Inversiones Permanentes (neto de provisión acumulada ) 9 25,645 215,873
Activos por Instrumentos Financieros Derivados 0 0Inversiones en Inmuebles 0 0
Inmuebles , Maquinaria y Equipo (neto de depreciación y desvalorización acumulada ) 10 1,295,696 1,359,219
Activos Intangibles (neto de amortización y desvalorización acumulada) 11 378,984 406,714
Impuesto a la Renta y Participaciones Diferidos Activo 0 0
Otros Activos 5,051 8,764
Total Activo No Corriente 1,705,376 1,990,570
TOTAL ACTIVO 2,562,633 2,762,366
UNION DE CERVECERIAS PERUANAS BACKUS Y JOHNSTON S.A.A.
Estados Financieros Anuales - Consolidado
Balance General - Al 31 de Diciembre
Cuenta Notas 2005 2004
Pasivo CorrienteSobregiros Bancarios 0 0Préstamos Bancarios 12 39,059 40,275Cuentas por Pagar Comerciales 13 74,115 96,187Cuentas por Pagar a Vinculadas 0 0Otras Cuentas por Pagar 14 338,454 166,671
Parte Corriente de las Deudas a Largo Plazo 1516 94,166 269,905
Pasivos por Instrumentos Financieros Derivados 0 0Total Pasivo Corriente 545,794 573,038Pasivo No Corriente
Deudas a largo plazo 1516 44,281 233,779Cuentas por pagar a vinculadas 0 0
Pasivos por Instrumentos Financieros Derivados 0 0Ingresos Diferidos (netos) 0 0
Impuesto a la Renta y Particip.Diferidos Pasivo 17 38,321 27,545Total Pasivo No Corriente 82,602 261,324Total Pasivo 628,396 834,362
Contingencias (Solo debe mostrarse cuando exista) 0 0Interés minoritario 18 85,999 91,130
Patrimonio NetoCapital 19 758,807 798,225Capital adicional -369,712 -212,701Acciones de Inversión 541,199 541,199Resultados no realizados 0 0Excedente de Revaluación 89,875 45,364Reservas Legales 223,988 223,773Otras Reservas 356,225 153,569Resultados Acumulados 247,856 287,445
Efecto acumulado por reexpresión a moneda extranjera 0 0Total Patrimonio Neto 1,848,238 1,836,874TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO NETO 2,562,633 2,762,366
UNI ON DE CERVECERI AS PERUANAS BACKUS Y J OHNSTON S.A.A.
Estados Financieros Anuales - Consolidado
Balance General - Al 31 de Diciembre
Cuenta Notas 2005 2004I ngresos Operacionales
Ventas Netas (ingresos operacionales) 23 1914304 1698909Otros Ingresos Operacionales 30962 33686
Total de I ngresos Brutos 1945266 1732595
Costo de Ventas (Operacionales) 23 -801921 -719678Otros costos operacionalesTotal Costos Operacionales -801921 -719678
Utilidad Bruta 1143345 1012917Gastos Operacionales
Gastos de Ventas 24 -296432 -254829Gastos de Administración 25 -179061 -225403Provisión por pérdidas por desvalorización de activos
Utilidad Operativa 667852 532685Otros I ngresos (gastos)
Ingresos Financieros 3,26 27139 11701Gastos Financieros 3,26 -43432 -51257Participación en los resultados de subsidiarias y afiliadas bajo el método de participación Ganancia o pérdida por instrumentos financieros derivadosOtros Ingresos 27/28 16008
Otros Gastos 27/28 -110701 -111673Efecto acumulado por cambios en las políticas contablesResultado por Exposición a la Inflación 41754
Resultado antes de Gastos Extraordinarios, Participaciones y del I mpuesto a la Renta 540858 439218
Participación de los trabajadores corrientes y diferidos 20/21 -67714 -36764Impuesto a la Renta corriente y diferido 21 -186625 -103730
Resultado antes de Gastos Extraordinarios 286519 298724Gastos Extraordinarios (neto de participaciones e impuesto a la renta)
Resultado antes de I nteres Minoritario 286519 298724Interés Minoritario -13152 -9495
Utilidad (Perdida) Neta del Ejercicio 273367 289229
Estados Financieros Anuales - ConsolidadoEstado de Ganancias y Pérdidas - (en miles de Soles)
UNI ON DE CERVECERI AS PERUANAS BACKUS Y J OHNSTON S.A.A.
Depreciación y Amortización2005: 185, 587.002004: 169, 213.00
Retorno sobre el capital invertido (ROI)
ROI= 667,852 – 186,625+(30% 43,432) (857,257 – 412,569) + 1,295,696+ 25,645+378.984+(-33,270)
ROI= 22.17%
ROI= 667,852 – 199,655 2,111,743
EBIT NOPAT como % de las ventas Costos de
Ventas (+) Gastos Operativos
ROI
Ventas
Gastos deVentas
GastosAdministrativos
Ventas
Índice de rotación
Capital de Trabajo
Inversión Total Inversiones en
Maquinarias, equipos y edificios + Inversiones Intangibles+Inversiones permanentes+ Otros activos netos
Ventas
( X )
( - )
( + )
( + )
( : )
( : )
Costo de ProductosVendidos
Activos Corrientes
Pasivos1
Corrientes
( - )
( + )
Impuestos
( - )
NOPAT
ARBOL ROI DE BACKUS 2005 VentasCostos Productos
Vendidos
Utilidad Operativa 1,945,266 -801,921
667,852 ( - ) ( + )
NOPAT ( - )
Costos de Ventas y Gastos
OperativosGastos de
Ventas
Margen NOPAT de
Ventas 481,227 Impuestos -1,277,414 -296,432
24.7% ( : ) 186,625 ( + )
VentasGastos
Administrativos
1,945,266 -179,061
ROI ( X )22.17%
VentasActivos
Corrientes
1,945,266 857,257
Indice de Rotación ( : )
Capital de Trabajo ( - )
92.1% 444,688Inversion
Total ( + )Pasivos
Corrientes
2,111,743 412,569
Elaborado para fines académicos
Inversiones en Maquinarias, equipos y edificios+Inversiones
Intangibles+ Inversiones Permanentes+ Otros
activos netos
1,295,696378,98425,645-33,270
¿Por qué es importante conocer el costo de capital ?
Inversión : $ 10,000,000
Deuda Patrimonio Aporte Accionistas
Inversión : $ 10,000,000
Deuda (Kd) 7%
Patrimonio (Ks) Aporte Accionistas
18%
Inversión : $ 10,000,000
Deuda (Kd) 7%
Patrimonio (Ks) Aporte Accionistas
18%
US$ 5,000,000 US$ 5,000,000
WACC =Ws Ks + Wd [ Kd ( 1- t)
]Peso del aporte de los accionistas
Rentabilidad exigida por los accionistas
Peso del aporte de los acreedores
Rentabilidad exigida por los que aportan el financiamiento(acreedores)
Impuesto a las utilidades
Cálculo del costo promedio ponderado del capital (WACC)
WACC = 50% ( 18%) + 50% [ 7% (1-
0.30)]
Cálculo del costo promedio ponderado del capital (WACC)
WACC =Ws Ks + Wd [ Kd ( 1- t) ]
WACC = 11.45 %
WACC =10% (18%) + 90% [ 7% (1-
0.30)]
Cálculo del costo promedio ponderado del capital (WACC)
WACC =Ws Ks + Wd [ Kd ( 1- t) ]
WACC = 6.21 %
ECONOMIC VALUE ADDED ( EVA)
¿ Qué es EVA ?
EVA mide la utilidad “económica” de una empresa
Utilidad Económica: resultado de las operaciones, libre de distorsiones contables
EVA sirve a la vez como herramienta de valorización (orientada a la creación de valor) y de control de gestión (orientada a la rentabilidad)
EVA, es la utilidad que queda después de deducir el
costo del capital invertido para generar esa utilidad
Fue lanzado por Stern Stewart & Co en 1989
EVA, debidamente implementado en una empresa,
alinea los intereses de los gerentes con los de los
accionistas
EVA busca medir el valor de los accionistas
…¿Que es EVA ?
EVA = ( ROI – WACC ) x Capital Invertido
Economic Value Added (EVA)
