8/11/2019 Las Cinco Disfunciones de Un Equipo - Resumido

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Las cinco disfunciones de un equipoUna fbula de liderazgo

por Patrick Lencioni

RESUMEN EJECUTIVO

Los equipos suelen padecer cinco disfunciones muy comunesen el mundo de los negocios: falta de confianza, temor alconflicto, falta de compromiso, falta de responsabilidad ydesatencin a los resultados.

Aunque pueden ser estudiadas por separado, estas cincodisfunciones afectan estructuralmente al todo, de modo quedeben ser tratadas, corregidas y evitadas en conjunto.

En este texto, el autor presenta en clave de fbula los estragos

que causan estas cinco disfunciones en los equipos y cmo esposible superarlas.

Introduccin

Kathryn Petersen pareca una extraa eleccin para reemplazarcomo directora general a Jeff Shanley, fundador de DecisionTech. A sus 57 aos de edad, era considerada mayor segnlos estndares de Silicon Valley. Realmente no tena masexperiencia en tecnologas de punta que formar parte de la

junta de Trinity Systems, una compaa de tecnologa de SanFrancisco. Petersen era una ejecutiva de la vieja escuela, queretornaba de su retiro para ocupar un puesto que no pareca

sentarle bien.Pero el presidente de la compaa sinti que ella era perfecta

para Decision Tech, pues tena el maravilloso don de crearequipos.

Uno de los primeros desafos apareci cuando Martin Gilmore,el experto en tecnologa, le dijo a Petersen que no podra asistirel primer da al retiro ejecutivo que esta haba organizado,

porque tena una reunin de ventas con una compaa queestaba interesada en hacer negocio el prximo trimestre.

Petersen le dijo que retrasara la reunin de ventas. Creo queno me entiendes, le dijo l. Esta es una gran oportunidad. No

puedo simplemente reprogramar la reunin

Ella lo interrumpi y le respondi: No, no entiendo. Estacompaa estar ah an la semana que viene.

La maana siguiente, Jeff se le acerc para que almorzaran.Ella le dio las gracias por haber aceptado encabezar el retiro.Luego, l le dijo que pensaba que Martin tena razn y que sele debera permitir no asistir al da inaugural del retiro.

Ella le agradeci por su franqueza, pero luego expres su

desacuerdo. Desde el punto de vista de un equipo, estamoarruinados. Una reunin de ventas no tendr mayor impacto enuestro futuro, al menos no hasta que resolvamos este problema de liderazgo.

Pero la cosa no termin ah. Esa noche, el presidente llam casa de Petersen, preocupado por la situacin, y le sugiri questrechara los lazos con su equipo. Pero Petersen us otranaloga: un equipo dividido es como un brazo fracturadoArreglarlo es siempre doloroso, y a veces tienes que fracturarlo otra vez para que sane correctamente. La segunda fractura duele ms que la primera porque lo tienes que hacer

propsito.

Las cinco disfunciones

El retiro era parte de este severo tratamiento. Antes de que sacabara, Petersen tuvo que despedir al director de marketin(el genio que haba construido la marca), pues estaba amargady se estaba desahogando con sus colegas. Pero los otros sunieron ms, despus de que entendieron cmo personificabaa las cinco disfunciones de un equipo, y aprendieron a superadichos problemas.

Las cinco disfunciones pueden ser interpretadas errneamentcomo cinco problemas distintos que pueden ser solucionadouno a la vez. Pero en realidad estn relacionadas entre s, y

padecer slo una puede ser muy letal para el xito del equipo.

Disfuncin 1: Falta de confianza

La confianza constituye el ncleo de un equipo funcional ybien cohesionado. Sin esta es imposible el trabajo en equipo.

En el contexto de un equipo, la confianza significa que cadmiembro del equipo cree en las buenas intenciones de sus colegas, y en que no hay razones para estar a la defensiva dentrdel grupo. En esencia, los miembros del equipo deben sentirscmodos entre s.

Esta descripcin contrasta con una definicin ms estndar dconfianza, que se centra en la habilidad de predecir el comportamiento de una persona sobre la base de la experienciaPor ejemplo, es posible predecir que alguien obtendr resultados de alta calidad porque as ha sido en el pasado.

Aunque suene muy bien, esto no es suficiente para representael tipo de confianza tpico de un buen equipo. Esta supone quelos miembros del equipo se vuelvan vulnerables entre s, y qu

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estn seguros de que sus respectivas vulnerabilidades (debili-dades, deficiencias, errores, etc.) no sern utilizadas en sucontra.

Aunque suene sencillo, slo cuando los miembros de un equi-po se sienten realmente cmodos al exponerse unos a otros esque comienzan a actuar sin la preocupacin de protegerse. Elresultado es que terminan concentrndose solamente en lo que

tienen que hacer.

Lamentablemente, este tipo de confianza no se logra de lanoche a la maana. Requiere de experiencias compartidas,seguimiento y credibilidad, y de un conocimiento profundo delas caractersticas de cada miembro del equipo. Pero puede ser

propiciada mediante:

1. Ejercicio de historias personales: sentarse alrededor deuna mesa y hacer que los miembros del equipo respondanciertas preguntas, como: nmero de hermanos, lugar de naci-miento, desafos en la niez, pasatiempos, primer empleo y

peor empleo. Al describir estas situaciones, los miembros delequipo se comienzan a identificar entre s desde un punto de

vista ms personal.2. Ejercicio de efectividad del equipo: los miembros delequipo deben identificar el aporte ms importante que cadamiembro le hace al equipo, as como cualquier rea en la quedeban mejorar por el bien del equipo. Aunque pueda parecerun poco invasivo y peligroso, este ejercicio es muy sencilloy resulta ser muy positivo y constructivo.

3. Perfiles de personalidad y preferencias de comporta-miento: los miembros deben compartir sus perfiles de

personalidad a travs de pruebas como el Indicador de TiposMyers-Briggs. Esto ayuda a derribar barreras porque le per-mite a los miembros del equipo entenderse y simpatizar

entre s.Disfuncin 2: Temor al conflicto

Toda buena relacin necesita de conflictos productivos parapoder crecer. Lamentablemente, el conflicto es consideradotab en muchas situaciones, sobretodo en el trabajo. Adems,mientras ms arriba lleguemos en la escalera gerencial, msgente encontraremos invirtiendo tiempo y energa en evitar eltipo de debates que tanto le hacen falta a un equipo.

Es importante distinguir un conflicto ideolgico constructivode una pelea destructiva o de la poltica interpersonal. Losconflictos ideolgicos se limitan a conceptos e ideas, y evitan

los ataques personales. Sin embargo, pueden presentar muchasde las caractersticas de los conflictos personales (pasin,emocin y frustracin); as que pueden ser confundidos.

Irnicamente, al evitar el conflicto ideolgico, los equiposevitan, a su vez, herir los sentimientos de sus miembros, peroterminan fomentando tensiones muy peligrosas. Cuando losmiembros del equipo no debaten abiertamente o disientensobre ideas importantes, pueden empezar a hacer ataques

personales, que son mucho ms dainos que las discusioneacaloradas sobre ideas.

El primer paso para superar esta disfuncin es reconocer que econflicto es productivo y que muchos equipos tienen ltendencia de evadirlo. El equipo podra nombrar una especide minero de conflictos, dedicado a desenterrar e iluminadesacuerdos entre miembros del equipo. Cuando surge un con

flicto y aumenta la tensin, tambin es importante recordarle todo el mundo que lo que est haciendo es necesario.

Tambin es muy til el Instrumento de Modo de Conflicto dThomas-Kilman, mejor conocido como TKI. Esta es una evaluacin psicolgica que les permite a los miembros del equipoentender las inclinaciones naturales alrededor de un conflictode modo que puedan elegir el enfoque ms apropiado en cadsituacin.

Disfuncin 3: Falta de compromiso

En el contexto de un equipo, el compromiso es una funcin ddos cosas: claridad y respaldo. Los grandes equipos toma

decisiones claras y oportunas; y estas son respaldadas por cadmiembro, incluso aquellos que votaron en contra. Dichos equi

pos finalizan las reuniones confiados de que ningn miembrabriga dudas acerca de si apoyar o no las decisiones tomadas.

Las dos grandes causas de falta de compromiso son el deseo dconsenso total y la necesidad de certeza. Los buenos equipoentienden el peligro de buscar un consenso total y tratan de qutodos los miembros respalden las decisiones a pesar de que eacuerdo total sea imposible. Entienden que los seres humano

pueden apoyar una decisin que no comparten. Lo importantes que las diversas opiniones sean consideradas.

Los equipos disfuncionales suelen retrasar ciertas decisione

importantes hasta que cuentan con suficiente informacincomo para sentirse seguros de que estn tomando la decisinms adecuada. En cambio, los grandes equipos se precian dser capaces de respaldar unnimemente una decisin aunquno estn completamente seguros de haber tomado la decisincorrecta. Esto es as porque acreditan el viejo axioma militasegn el cual una decisin es mejor que ninguna decisinEntienden que es mejor tomar una decisin audaz equivocarse (y luego cambiar de direccin con la mismaudacia) que vacilar. Al final de una reunin, es muy tirevisar de nuevo las decisiones ms importantes y determinaqu se le debe decir al resto de los empleados. Esto permiterevelar si hay algn tipo de discrepancia entre la opinin d

cada uno de los miembros.Otra herramienta muy til para crear compromiso es acordalmites de tiempo dentro de los cuales se deben tomar ciertadecisiones. Finalmente, el equipo puede acordar medidas dcontingencia aplicables cuando una decisin resulte ser mala.

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Disfuncin 4: Evadir la responsabilidad

En el contexto de un equipo, la responsabilidad supone amo-nestar a los colegas por cualquier comportamiento que puedadaar al equipo. Sin embargo, pocos equipos estn dispuestos ahacer esto para evitar conversaciones difciles que pudieran

poner en juego las relaciones personales. Pero, irnicamente,

es precisamente esto lo que deteriora las relaciones, pues losmiembros comienzan a acusarse entre s de haber permitido eldeterioro de los estndares del equipo.

Los miembros de los grandes equipos mejoran sus relacioneshacindose responsables unos frente a los otros y demostrandoas que se respetan y que tienen grandes expectativas.

La clave para superar esta disfuncin es clarificar los objetivosy estndares que el equipo quiere alcanzar, establecer respon-sables y determinar qu debe hacer cada miembro para que elequipo tenga xito. Los miembros del equipo tienen queretroalimentarse entre s con frecuencia para saber cmo seestn desempeando individualmente.

Disfuncin 5: Desatender los resultados

La peor disfuncin de un equipo es la tendencia de los miem-bros a preocuparse por todo menos por los resultados colec-tivos del equipo. Es posible que se preocupen ms por sustareas individuales que por el equipo gerencial, o que se

preocupen ms por sus misiones que por los objetivosespecficos del equipo.

Para superar esta disfuncin, el equipo debe obtener resultados

claros y premiar slo aquellos comportamientos y acciones qupropicien dichos resultados. Los equipos que dicen haremolo que podamos, se estn preparando sutilmente para efracaso.

Con esta, ms que con cualquier otra de las disfunciones, elder debe propiciar el inters por los resultados. Si lomiembros del equipo sienten que al lder le preocupa todo

menos los resultados, tomarn esto como un permiso parhacer lo mismo. Los miembros del equipo deben ser desinteresados y objetivos, y deben reservarse los premios yreconocimientos para quienes impulsen realmente los objetivodel grupo.

Conclusin

Durante todo el siguiente ao, Decision Tech logr que crecieran sus ventas y alcanz sus metas durante tres de los cuatrotrimestres. La compaa lleg casi al primer lugar de lindustria.

Esta es una fbula, por supuesto. Pero estas ideas pueden

funcionar en su organizacin. ltimamente, el trabajo eequipo se ha reducido a poner en prctica una serie de princi

pios durante un largo perodo de tiempo. El xito se obtiengracias a una mezcla de sentido comn, disciplina y

persistencia.

Irnicamente, los equipos triunfan porque son demasiadhumanos. Al reconocer sus imperfecciones, los miembros dun equipo funcional logran enfocarse en la confianza, econflicto, el compromiso, la responsabilidad y los resultados